XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

LA SEXTA GENERACIN DE LOS MODELOS DE INNOVACIN EN

LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, UNA PROPUESTA TRIZ

Mesa 10: INNOVACIN Y TECNOLOGA

Anglica Arellano Palacios angelly_ap@yahoo.com.mx
Benemrita Universidad Autnoma de Puebla
Av. San Claudio y 18 Sur, Tel 222 2295500
Edgardo Crdova Lpez ecordoval@yahoo.com
Instituto Tecnolgico de Puebla
Av. Tecnolgico No. 214 Col. Maravillas Tel. 222 2298824
Jos Gregorio Hernndez Delgado josegregorio600_5@hotmail.com
Instituto Tecnolgico de Puebla
Av. Tecnolgico No. 214 Col. Maravillas Tel. 222 2298824

Responsable: Edgardo Crdova Lpez ecordoval@yahoo.com

Tijuana, BC 13-16 de mayo de 2008

LA SEXTA GENERACIN DE LOS MODELOS DE INNOVACIN EN

LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, UNA PROPUESTA TRIZ

RESUMEN

Este artculo es el resultado de una investigacin basada en la literatura de

innovacin y creatividad tanto en libros como en revistas cientficas y
publicaciones electrnicas, que han coincidido en la conceptualizacin de la
innovacin como un proceso que puede practicarse de manera programada,
metdica y no como resultado de la casualidad.

A partir de esta idea central se han desarrollado varios modelos de innovacin, y

esta investigacin presenta su progreso y evolucin a travs de los ltimos 50
aos.

Los modelos de innovacin citados, se han clasificado por generaciones segn su

complejidad y fecha de publicacin. Cada modelo presenta su descripcin y
esquema de funcionamiento, informacin con la cual se ha elaborado un anlisis
comparativo destacando la propuesta de una sexta generacin con el Modelo de
Innovacin TRIZ.

INTRODUCCIN

La innovacin debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organizacin y

no producto de actividades aisladas. Si bien es cierto que se pueden presentar
innovaciones importantes de manera aisladas, la verdadera innovacin debe ser
un proceso sistemtico.
La innovacin como todo proceso, presenta entradas, trasformaciones y salidas.
Para describir o estudiar el proceso que tiene lugar cuando se lleva una invencin
al mercado, se han aportado varios modelos por diversos autores que permiten
entender el mtodo y las fases que intervienen en el mismo.
El acelerado desarrollo cientfico-tcnico y social hace que se torne complejo para
el mundo empresarial lograr ventajas competitivas en los mercados y es la
innovacin un medio por el cual las empresas tratan de adaptarse a las
incertidumbres en la evolucin del entorno y es la innovacin la que permite
obtener una ventaja competitiva real. [3]
La innovacin es una actividad compleja, diversificada con muchos componentes
en interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas, y es muy difcil
descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer y ms
difcil an evaluar sus riesgos. Tomemos en cuenta que un gran porcentaje de las
invenciones con miras a explotar un producto o un proceso, no han tenido el xito
comercial que se esperaba.
Esto mismo, hace que la conceptualizacin de los modelos de innovacin haya
transitado por diferentes cambios y enfoques. Para estudiar el proceso que tiene
lugar desde el surgimiento de una idea inventiva hasta que sta se coloca en el
mercado, distintos autores han aportado una serie de modelos que permiten
entender el camino a seguir y las fases que intervienen en el mismo. A
continuacin se expone una recopilacin de los mejores modelos de innovacin
clasificados segn su amplitud y criterio en las cinco generaciones claramente
identificadas hasta el momento.

Al final presentaremos la que consideramos la sexta generacin que surgi

gracias al conocimiento de TRIZ que ha revolucionado la tecnologa actual. No
tomaremos en cuenta los modelos antiguos de innovacin basados en el
empirismo o en la praxis de talentos extraordinarios cuyo legado no pudo
trascender a la tecnologa moderna.
PRIMERA GENERACIN:

Modelo Technology-Push

Representa el primer modelo desarrollado por Roy Rothwell, y que fue

predominante entre los aos 1950-1960, periodo en el cual se suscit un rpido
crecimiento econmico llevando a un "agujero negro a la demanda del mercado lo
que permiti un fuerte empuje tecnolgico y la expansin industrial en el mundo
occidental y en Japn. Las empresas se centraron principalmente en avances
cientficos desarrollando nuevos productos en I+D. A partir de este momento, la
Investigacin y Desarrollo se considera como gastos generales corporativos. [15]
La caracterstica principal de este modelo es la linealidad que asume con un
escalonamiento progresivo desde el descubrimiento cientfico, principal impulsor
de la innovacin, hasta la investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico y acaba
con el marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad.
No es un modelo que refleje con validez la realidad, por lo que ha sido objeto de
mltiples crticas. Su planteamiento presupone que el proceso debe empezar por
la investigacin aplicada y el mercado es slo el lugar donde se van a incorporar
los resultados obtenidos. Sin embargo no necesariamente ste es el camino que
conduce a la innovacin.
No obstante en su momento signific una primera aproximacin al fenmeno
descrito y proporcion un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que
llevan a una innovacin. (Fig.1)

Fig.1 Modelo Technology-Push. Fuente; Rosseger, 1980

Este modelo no es demasiado realista, pero tiene la ventaja de introducir una serie
de conceptos tiles.
Otro mrito importante de este modelo es que considera que la investigacin es
fundamental para lograr la innovacin y que sta no puede ser de manera fortuita
o circunstancial, sino que de manera intencionada. Las empresas que se
fundamentaron en este modelo alcanzaron la aptitud de entender cmo debe
efectuarse el proceso de innovacin industrial y que ste permita un valor
incalculable para la empresa y por tanto una ventaja competitiva real. Aunque en
los tiempos en que se desarroll el modelo la innovacin no era an tan urgente
en las organizaciones, lo prioritario era entender la calidad y los procedimientos
para alcanzarla. En esos tiempos los principales precursores de la ingeniera
estaban ocupados desarrollando modelos de calidad (Como Juran, Crosby,
Deming o Taguchi) y sus aportaciones permitieron las bases para ms tarde
alcanzar la excelencia, primer paradigma importante que trajo el siglo XX.
Este modelo por etapas que sirve para compartimentar una realidad compleja y
para dar un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos llevan a la
innovacin, aunque sea poco realista. Puede dar la idea falsa de que el proceso
deba empezar necesariamente por la investigacin bsica cuando, de hecho, no
ha de seguir forzosamente la secuencia anterior.

Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando

resultados de investigaciones aplicadas ya existentes o sencillamente, haciendo
slo la fase del diseo y lanzamiento del producto a partir de un replanteamiento
de la forma. Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las
empresas, que a menudo carecen de recursos, no siempre pueden permitirse
realizar investigacin bsica o aplicada.
Modelo Market-Pull
A mediados de la dcada de los 60 hasta comienzos de los 70 fue un periodo que
se caracteriz por la reconsideracin sobre el papel del mercado en el proceso
innovador, se indujo a las empresas a cambiar su enfoque para el desarrollo de la
"necesidad de atraccin". El objetivo central de la industria se convirti en la
velocidad de respuesta a las necesidades del mercado, lo que gener la
necesidad de un nuevo modelo, tambin lineal (Fig.2), cuya principal
caracterstica, segn Castro [3] es el reconocimiento de que las innovaciones se
derivan bsicamente de las necesidades de los consumidores.
Los mercados eran vistos como la principal fuente de ideas para desencadenar el
proceso de innovacin y el empresario acuda despus a la base de
conocimientos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores. As
tambin, se inici el fortalecimiento de las conexiones entre I+D y unidades
operativas de investigacin cientfica, a fin de reducir el tiempo de introduccin al
mercado del producto. [15]
Este fue el segundo modelo desarrollado por Rothwell, y aunque entonces explic
la innovacin de una manera ms real en su poca y valor el poder que tiene el
mercado para impulsarla, continu siendo insuficiente y sus principales
limitaciones estaban enmarcadas en dos elementos fundamentales; la naturaleza
del proceso innovador segua siendo explicada a travs de un anlisis que no
refleja su complejidad; as como, una posicin absoluta en cuanto a la fuerza que
lo impulsan.

Fig. 2. Modelo Market-Pull.

La principal ventaja de este modelo es que toma en cuenta las necesidades del
cliente, lo que permite una mejor aproximacin a la realidad y compensa algo su
linealidad, en esta poca surgieron disciplinas tcnicas como el QFD o el mtodo
Taguchi que buscando mejorar la calidad, tambin dieron fuerza a este modelo,
aunque an no era la poca de la innovacin como paradigma industruial, las
empresas monoplicas y la poca apertura comercial que exista no haca urgente
la actividad de la innovacin como estrategia competitiva, como lo es ahora. [4] [6]
El modelo lineal resulta sumamente til para entender de forma simplificada y
racional el proceso de innovacin. Sin embargo este modelo presenta serias
deficiencias:
La primera de ellas est relacionada con el carcter secuencial y ordenado que
establece para el proceso de innovacin. En ciertas ocasiones no son necesarias
determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta.
Aunque hay ciertas prioridades y secuencias lgicas, tienen lugar numerosas
variaciones en la secuencia prevista.
Por otro lado, en el proceso de innovacin surgen tantos procesos de
retroalimentacin, ciclos de intercambio de informacin hacia delante y hacia atrs
y surgen tanto imprevistos y sorpresas, que casi podra rechazarse la nocin de
fases o etapas. Tiene ms sentido pensar en un proceso sumamente interactivo.
Por lo tanto, se concluye que el proceso de innovacin se caracteriza, por un lado,
por el solapamiento de las distintas actividades (lo que complica la identificacin
de cada una de ellas con precisin y, ms an, su delimitacin en partes
independientes) y, por el otro, por las frecuentes retroalimentaciones entre las
diferentes etapas [9].

Finalmente, la visin de que la innovacin surge bien por impulso de la tecnologa

o bien por el tirn de la demanda, no deja de ser extrema. Modelos posteriores
incorporan ambos aspectos, reconociendo la importancia de ambas fuentes de
innovacin. La inclusin de elementos tanto del empuje de la tecnologa como del
tirn de la demanda, hace que los modelos sean ms representativos del proceso
de innovacin [10]

El Modelo de Marquis

Un modelo ms cercano a la realidad empresarial consta que las innovaciones

suelen partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de
produccin. Esta idea no procede necesariamente del departamento de
investigacin sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa:
produccin, ventas, etc. De hecho, la mayora de las ideas innovadoras son
aportadas por el departamento de ventas que recoge las sugerencias o
necesidades de los clientes.
Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad tcnica y la
demanda potencial. A partir de la idea se pondr en marcha el proceso que
examinar las posibilidades de la tecnologa actual y, si stas se muestran
insuficientes retroceder hasta la investigacin aplicada o, incluso, a la
investigacin bsica. Muchas innovaciones no requieren ningn tipo de
investigacin, ya que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las
tecnologas existentes. [1]
Gee descompone este modelo en las etapas siguientes:
1. En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad tcnica y
una posible demanda del mercado. Esta idea requerir el examen de los
conocimientos tcnicos disponibles y, si stos no son suficientes, habr que
poner en marcha un proceso de investigacin.
2. Si se han resuelto los problemas tcnicos anteriores, habr que llegar a la
construccin de prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las
propiedades fsicas y los costos de los nuevos productos o procesos.
7

3. Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizar

ms en los aspectos de diseo, fabricacin y marketing hasta llegar a la
introduccin en el mercado. Normalmente, los costos de esta tercera etapa
son, como mnimo, diez veces superiores a los de la primera. La creacin de
un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que conducen a una
innovacin nacen en medio de un vaivn entre los hombres de marketing y los
tcnicos.[7]
El xito de la innovacin atrae a los imitadores, empresarios que copian o
perfeccionan el producto o proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y
de los imitadores empieza el proceso de difusin de la innovacin, es decir, la
etapa de penetracin masiva del nuevo producto en el mercado o de la nueva
tecnologa en la prctica industrial. [1]
Entre las condiciones que propician la transicin hacia una segunda generacin,
se pueden sealar los cambios originados en el mercado mundial donde la oferta
comienza a exceder la demanda y, como consecuencia, nuevas estructuras de
poder en cuanto a la relacin que establecen organizaciones y consumidores,
paralelamente a importantes avances en la revolucin cientfico tcnica. [1]
SEGUNDA GENERACIN:
Modelo por Etapas
Este modelo, al igual que los modelos de la generacin anterior, considera la
innovacin como una actividad secuencial de carcter lineal. Se contempla el
proceso de innovacin como una serie de etapas consecutivas, detallando y
haciendo nfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada
una de las etapas, bien en los departamentos involucrados. Una de sus principales
aportaciones es que incluyen elementos tanto del empuje de la tecnologa
(Technology Push) como del tirn de la demanda (Market Pull).

En su forma ms simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la

concepcin de una idea o una invencin, seguido de una segunda etapa que
conllevaba la subsiguiente comercializacin de esta idea.
8

Utterback [10] describe asimismo el proceso de innovacin en trminos simples,

pero aade una etapa de actividades ms. Las tres fases son: generacin de una
idea, haciendo uso de diferentes fuentes; solucin de problemas o desarrollo de la
idea (la invencin) y su implementacin y difusin (llevar la solucin o invento al
mercado, que implica a la ingeniera, manufactura, prueba de marketing y
promocin).

Por su parte, Mansfield [10] va ms all y desarrolla un modelo de cinco etapas,

que abarcaba desde las actividades de investigacin hasta el proceso de
produccin. Otros autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una etapa
anterior a la innovacin (pre-innovacin), donde se produce la concepcin de la
innovacin, y una etapa posterior (post-innovacin), que supona la adopcin
generalizada y proliferacin de la innovacin.

Finalmente, autores como Saren [11] describen el proceso de innovacin en

trminos de los departamentos de la empresa involucrados: una idea que se
convierte en un input para el departamento de I+D, de ah pasa al diseo,
ingeniera, produccin, marketing y finalmente, se obtiene como output del
proceso, el producto.

Fig. 3 Modelo por Etapas

Fuente: Saren [11]

Una de las principales debilidades de este modelo es que considera cada

actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando
indefectiblemente tienen lugares numerosas interrelaciones [10].

Es un modelo que no contempla las superposiciones o solapamientos que se

producen entre los departamentos y los procesos de retroalimentacin o
retroinformacin que tienen lugares entre los mismos [11] (cuando por ejemplo el
prototipo se enva de nuevo al departamento de diseo para modificaciones
adicionales). Adems, al igual que en los modelos lineales, la naturaleza
secuencial de este modelo por etapas, en los que un paso sigue a otro, tampoco
es vlida en la prctica, dado que una de las caractersticas del proceso de
innovacin es su no-linealidad.
Finalmente, tampoco indican qu sucede exactamente dentro de cada uno de los
departamentos y la etapa en la que se encuentra la innovacin cuando abandona
un departamento concreto [10] [11].
TERCERA GENERACIN:
Modelo de Kline o Mixto
Diversos estudios realizados por Myers y Marquis (1969), Rothwell (1977) y
Cooper (1979), muestran que los modelos lineales para gestionar la innovacin
son en exceso simplificados constituyendo a su vez ejemplo atpicos de lo que en
realidad constituye un proceso ms complejo donde interviene la tecnologa, el
mercado y la capacidad innovadora interna de las organizaciones. Este proceso es
modelado por Kline y Rosenberg (1985) representando una secuencia lgica, no
necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente
distintas pero con etapas interdependientes e interactivas. [3]
Segn el anlisis realizado en la literatura, el modelo ms complejo es adjudicado
a Kline, como su principal exponente:

10

Fig. 4. Modelo Mixto del proceso innovador. Fuente: Kline (1985)

Este modelo cobra vigencia entre la segunda mitad de los aos setenta y los
primeros de la dcada del ochenta, representa una compleja red de canales de
comunicacin, intra y extra organizativos, que unen las diferentes fases del
proceso entre s y con el mercado, y el conjunto de la comunidad cientfica.
Es quiz uno de los modelos ms completos ya que refleja mejor la complejidad
del proceso innovador; segn el modelo, existen cinco caminos o trayectorias que
conduce a la innovacin:
1. El camino central de la innovacin empieza con una idea que se materializa en
un invento y/o diseo analtico, el cual, evidentemente, ha de responder a una
necesidad de mercado. El diseo analtico se denomina tambin diseo de
ingeniera porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales
seleccionan procesos, utilizan componentes disponibles o disean elementos
nuevos que, combinados, permiten llegar, como una sntesis, a un artefacto o
sistema que da forma a la idea inicial. Este invento o diseo analtico pasa a
continuacin por un proceso de diseo detallado que acaba en un prototipo,
que es probado en la fase de desarrollo tecnolgico.

11

2. En esta conexin se plantea la existencia de diversas retroalimentaciones, que

van desde cada etapa del camino central hasta el producto final, que quizs
presenta algunas deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones a lo
largo del proceso, y finalmente, desde el producto final hasta el mercado
potencial; cada nuevo producto crea nuevas condiciones de mercado.
3. La conexin con la investigacin a travs del uso de los conocimientos
existentes. Desde todas las fases del camino central se utilizan los
conocimientos existentes. Pero cuando no se ha conseguido la informacin
que se busca, debe investigarse para encontrar la solucin. Por tanto, la
investigacin no suele ser la fuente directa de las innovaciones
4. Existe una conexin entre la investigacin y la innovacin: los descubrimientos
de la investigacin pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirn en
innovaciones technology push.
5. Finalmente existen conexiones directas entre los productos y la investigacin.
La ciencia depende de la tecnologa: el telescopio facilit los trabajos de
Galileo y el microscopio los de Ramn y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen
posible investigaciones ms profundas y complejas. [8]
Los principales aportes de esta nueva generacin se resumen a partir de la
consideracin de que el camino central de la innovacin responde a las
necesidades

del

mercado,

la

existencia

de

diversos

momentos

de

retroalimentacin durante el proceso, que permite la creacin de nuevos valores a

lo largo del ciclo de innovacin y como contribucin de gran relevancia es la
inclusin de la relacin entre la ciencia y la tecnologa en todas las partes del
modelo. Con este modelo, la innovacin a partir del anlisis realizado por Kline, es
una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo,
como se expresa en los modelos de naturaleza lineal. [2] [3]
Una de las diferencias ms importantes con el modelo lineal es que el modelo de
Kline relaciona la ciencia y la tecnologa en todas las partes del modelo y no slo
al principio, como hace el modelo lineal. [1]

12

Este modelo tiene el mrito de vislumbrar la naturaleza cclica de la innovacin y lo

importante que es la retroalimentacin. Adems el enfoque sistmico de
interrelacionar un conjunto de actividades entre s lo hace muy robusto. Otro factor
importante es considerar que la base de conocimientos de la empresa es el eje
central de toda actividad y como un recurso valioso al que se puede recurrir en
cualquier momento aunque no especifique cmo cultivar este recurso y finalmente
este modelo promueve la innovacin a todos los sectores de la empresa y no slo
a los departamentos tcnicos.
CUARTA GENERACIN:
Integracin de I+D y Marketing
Desde mediados de la dcada de los 70 y hasta la segunda mitad de la dcada
de los 80, los esfuerzos de racionalizacin surgieron bajo la presin de la inflacin
y el estancamiento. El objetivo estratgico fue la consolidacin de las empresas y
lo que dio lugar a las carteras de productos. Las empresas se alejaron de realizar
proyectos individuales de I+D, y se prefiri integrar I+D con el Marketing lo que se
convirti en una fuerte unin que se conform a travs de los procesos de
innovacin estructurados. Reduccin de los costos operacionales es un conductor
central detrs de este "modelo de acoplamiento". [15]
Modelo Schmidt-Tiedemann
Este modelo llamado tambin en concomitancia (concomitance model), podra
incluirse entre los Modelos Integrados. ste es para ciertos autores, uno de los
modelos ms prcticos elaborados hasta la fecha [10]. El modelo rene
conjuntamente las tres reas funcionales del proceso de innovacin industrial: la
funcin de investigacin (bsica y aplicada), la funcin tcnica (evaluacin tcnica,
identificacin de necesidades de know-how y desarrollo), y la funcin comercial
(investigacin de mercado, ventas y distribucin).
El modelo en concomitancia recibe su nombre debido a que las funciones de
investigacin, comercial y tcnica se acompaan la una a la otra a lo largo del
proceso de innovacin con interacciones casi continuas [12]

13

Aunque a travs de los bucles de feed-back el modelo incorpora interacciones con

el entorno, por ejemplo, a travs de las investigaciones de mercado y las
interacciones con la comunidad cientfica, ignora otros factores del ambiente
organizativo, como puede ser las nuevas regulaciones gubernamentales. Esta
debilidad que presenta el modelo de Schmidt-Tiedemann, empuja a algunos
autores como Hobday [13] a incluirlo como modelo de tercera generacin, es
decir, como modelo interactivo o mixto. Sin embargo, debido a la concomitancia
que presentan las funciones organizativas parece ms correcto estudiarlo como un
modelo de cuarta generacin. [10]
Modelo integrado de procesos
Cuando la economa occidental logr recuperarse a comienzos de la dcada de
los 80 hasta mediados de los 90's, el tema central pas a ser una competencia
basada en el tiempo. La atencin se centr en la integracin de procesosproductos y a desarrollar conceptos totales. [15]
Aunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicacin,
esencialmente es un modelo secuencial. A partir de la segunda mitad de la dcada
de los 80 se comienza a considerar que las fases de la innovacin, sobre todo
desde el punto de vista operativo o de gestin, deben ser consideradas mediante
procesos no secuenciales, es decir de procesos solapados o incluso simultneos o
concurrentes como consecuencia de la necesidad de acortar el tiempo de
desarrollo del producto para introducirlo al mercado.

14

Fig. 5 Modelo integrado del proceso innovador.

Este modelo persigue una mayor integracin de las fases del proceso de
innovacin, lo que implica un elevado nivel de coordinacin y control. Se sustenta
sobre los criterios planteados por la ingeniera simultnea o concurrente;
integracin interna con el desarrollo de una estructura participativa en todos los
departamentos y la integracin externa, con la colaboracin de proveedores para
conseguir la reduccin del costo. [4]
Un modelo completo sin duda, la reingeniera y los primeros avances de SixSigma ayudaron a hacer til este modelo integrador que buscaba ya la idea de
romper paradigmas y perder el miedo a los cambios radicales. Sin embargo,
estaba lejos de proponer un proceso cclico y autoevaluable as como inductor de
la innovacin misma. No propone una base de conocimientos de la empresa, lo
que podra considerarse un retroceso en este rubro.
Una caracterstica tpica de esta cuarta generacin fue su naturaleza paralela e
integradora, del desarrollo de los procesos. Externamente, se establecen fuertes
vnculos con los proveedores, as como un estrecho acoplamiento con los
principales clientes. [15]

15

QUINTA GENERACIN:
Modelo en sistemas y red
A partir de la dcada de los 90, las limitaciones de los recursos se volvieron
centrales. Como resultado de ello, la atencin se centr en los sistemas de
integracin y la creacin de redes con el fin de garantizar la flexibilidad y la
velocidad de desarrollo. [15]

Rothwell seala que el modelo de fin de siglo para la innovacin sera el de la

integracin de sistemas en el que el proceso innovador se convierte en un proceso
de redes y mallas de cooperacin. Su modelo subraya el aprendizaje que tiene
lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovacin es, general y
fundamentalmente, un proceso distribuido en red [13]. La innovacin se convierte
en mayor medida en un proceso en red. Pero sobre todo se caracteriza por la
utilizacin de sofisticadas herramientas electrnicas que permiten a las empresas
incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto
internamente (distintas actividades funcionales), como externamente entre la red
de proveedores, clientes y colaboradores externos [14].

En base a este modelo y durante el proceso de transicin hacia la quinta

generacin de la innovacin, las empresas comienzan a establecer redes
estratgicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de
competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor integracin entre
las estrategias de producto y las de produccin (diseo para la manufactura); las
empresas

muestran

cada

vez

una

mayor

flexibilidad

adaptabilidad

(organizacional, productiva y en productos); las estrategias de producto enfatizan

la calidad y el rendimiento; y las compaas lderes siguen comprometidas con la
acumulacin tecnolgica (estrategia tecnolgica) [14] [10]

16

Muchos autores (Haklisch, Fusfeld (1987), Hagedoorn (1990), Dogson (1994)

destacaron que en la segunda mitad de la dcada de los 80 increment de forma
importante el nmero de alianzas estratgicas de carcter horizontal, basadas en
la colaboracin interempresarial para el desarrollo de la innovacin.

Fig. 6 Modelo de integracin de sistemas

Con la utilizacin de este modelo, los procesos de negocios fueron automatizados

a travs de una iniciativa de planificacin de recursos y sistemas de informacin
de manufactura. [15]
Como resultado de una configuracin ms avanzada, fueron las asociaciones
estratgicas,

como

la

comercializacin

en

colaboracin

acuerdos

de

investigacin como "innovacin abierta" que propici que las relaciones de

carcter vertical con los proveedores hayan llegado a alcanzar un carcter
estratgico al lograr que las pequeas y medianas empresas establecieran una
amplia variedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de
innovacin. As han surgido nuevas frmulas como el llamado "truco asitico" del
Keiretsu (palabra japonesa que significa una red de empresas relacionadas entre
si). Las grandes marcas asiticas evocan la calidad, precio e innovacin, pero no
en un producto especfico sino en un conjunto de valores. [5]

17

Un aspecto importante que a juicio del autor contribuy a la necesidad de un

cambio en la concepcin de la innovacin est dado por una tendencia, sealada
por Klein (1999), que cobr auge a mediados de los aos 80, defendida por varios
tericos de la gestin de empresas: las empresa de xito deben producir ante todo
marcas y no productos. Con este modelo se propici la concepcin de el valor
aadido de los productos se encuentra en la calidad y otros factores no-precio.
Diversos estudios realizados demuestran que el modelo en red exige total apoyo
por parte de la alta direccin, adoptar estilos de direccin horizontal delegando
mayor nivel de decisin y de control de los trabajadores, una alta preparacin del
capital humano, creacin de grupos multidisciplinarios, sistemas que permitan
compartir una eficiente informacin interna y externa, as como involucramiento de
clientes especializados en el proceso.
Este modelo tiene mrito por su visin empresarial y por un enfoque totalmente
sistmico, es el primer intento real de hacer de la innovacin un proceso cclico y
global, es decir, que todos los miembros de la empresa estn comprometidos con
la innovacin, llegaba la poca de la globalizacin econmica y comercial y las
empresas ya haban alcanzado el nivel de excelencia deseado, los trabajos de los
llamados gures de la calidad haba redituado y ya exista la clasificacin
conocida como Clase mundial y los primeros brotes de TRIZ en occidente
permitan vislumbrar un nuevo paradigma para el siglo XXI: la Innovacin. La
calidad ya no era una estrategia para la competitividad industrial, era una actividad
dominada y las empresas que no haban alcanzado este nivel, estaban
desapareciendo. El consumidor se empez a acostumbrar a la buena calidad y
empezaba a exigir algo nuevo. La innovacin se empez a ser necesaria para
sobrevivir e indispensable para sobresalir. En este contexto se hizo obligado el
advenimiento de una nueva manera de pensar y una nueva filosofa empresarial
surgi como una alternativa de los tiempos modernos.

18

SEXTA GENERACIN:
Modelo TRIZ
Las tcnicas de gestin del conocimiento que aporta la metodologa rusa TRIZ,
facilita el desarrollo de la innovacin sistemtica en cualquier nivel de una
organizacin. Invenciones que van desde una simple adaptacin de algo que ya
existe, hasta un verdadero descubrimiento que revolucione la tecnologa y la
ciencia (nivel 1 o nivel 5 de inventividad segn la clasificacin de Altshuller). [1]

La inmensa base de conocimientos basada en millones de patentes analizadas y

catalogadas son un precioso legado que nos dej Altshuller y en donde descubri
las leyes de la evolucin de la tecnologa, las 39 caractersticas o parmetros de
los sistemas tecnolgicos y los 40 principios de inventiva, de esta manera, el
proceso de innovacin se logra sistematizar, para que cualquier individuo sea
capaz de realizar verdaderas invenciones; en otras palabras, a partir de esta
metodologa, es posible conceptualizar mejor el proceso de innovacin mediante
un nuevo modelo denominado de innovacin sistemtica, que a diferencia de
los modelos anteriores, ste resulta dinmico, cclico y con un enfoque filosfico
que responde a las necesidades modernas del mundo empresarial.

En esta poca tena que surgir este modelo que a partir del nuevo milenio (ao
1999) revoluciona las conciencias industriales y permite una manera sencilla de
entender y practicar la innovacin tecnolgica.
Este modelo ha sido elaborado a partir de dos conceptos esenciales: uno de
abstraccin y otro de concretizacin.

En la primera etapa del concepto de abstraccin, los esfuerzos se destinan

bsicamente a la investigacin y desarrollo de una idea extraordinaria que ha de
surgir para resolver cualquier problema, sea cual fuere su tipo u origen; para ello,
la base de conocimientos que aporta la metodologa TRIZ ms la que se genera
en la empresa con cada caso, acelera esta etapa al mximo.

19

La segunda etapa de abstraccin es la ms compleja, ya que la idea que ha sido

generada debe convencer a las personas que son las responsables de aprobar tal
idea, y es aqu donde el proceso de innovacin encuentra su mayor obstculo ya
que se enfrenta a los paradigmas de las personas, y muchas veces la idea que
surge en la etapa de investigacin y desarrollo llega a ser tan extraordinaria y a la
vez tan simple que las personas no lo creen o no la aceptan y la rechazan,
Altshuller le llama a este fenmeno inercia psicolgica que consiste en la manera
perniciosa de pensar y actuar como siempre se ha hecho, cualquier cambio induce
temor, por lo que la mayora de la gente tiende a actuar de manera conservadora y
presenta cierta resistencia al cambio, lo que dificulta la innovacin en general.
Por ello, el equipo de trabajo que se encuentre implcito en el proceso de la
innovacin deber manejar cuidadosamente este aspecto, ya que de ello depende
el xito de la idea desarrollada anteriormente que en definitiva TRIZ sugiere y es la
que ms se acerca a lo ideal para resolver un problema.
Si la idea es aceptada, entonces se puede pasar al siguiente nivel denominado
concretizacin o sea la ejecucin de la idea. La etapa de produccin y calidad es
muy importante porque una buena idea podra ser mal ejecutada. Para eso,
aunque ya se ha desarrollado la idea con la Metodologa TRIZ, aun en el proceso
de produccin (idea concretizada) se utiliza perfectamente para la solucin de
problemas que se presentan invariablemente. (Fig. 7)
Finalmente, la etapa de comercializacin es fundamental, un buen producto podra
no venderse por una equivocada planeacin. Aqu se trata de alcanzar no slo la
satisfaccin, sino la fascinacin del cliente permanentemente, porque un cliente
seducido ser un cliente leal y todo cliente leal se convierte en promotor del
producto y no hay mejor publicidad que la que hace un cliente fascinado. Por eso
afirmamos que esta ltima etapa se denomina idea certificada que es la
culminacin de aquella idea abstracta inicial, pues el consumidor final del producto
certifica la idea con su lealtad, que es la mejor manera de ser certificado y la nica
certificacin que a la empresa debe importarle. A partir de este modelo, el proceso
de innovacin se convierte en sistemtico y por lo tanto es posible preverlo,

20

planearlo, organizarlo, transmitirlo, delegarlo, acelerarlo e inducirlo como ya se

est viendo.

Fig.7 Modelo de innovacin sistemtica basado en TRIZ [6]

Las empresas que utilicen este modelo no solo sobrevivirn a las exigencias de
las nuevas condiciones del mercado sino que lograrn avances espectaculares en
sus ventas e impactarn de manera sensible sus economas, el bienestar de la
empresa y de la misma sociedad y podrn aspirar a ser de clase mundial. [6]
As, este modelo se concibe como cclico, espiral y evolutivo, basado en el talento
humano acumulado y en la creatividad de los grandes inventores, puesto que la
inmensa base de conocimientos se funda en millones de patentes analizadas y
catalogadas para sintetizarlas en un problema tcnico basado en contradicciones
y que stas ya han sido resueltas en algn lugar y en algn momento. El esfuerzo
radica slo en aplicar las herramientas previstas en la metodologa TRIZ para
eliminar tales contradicciones y resolver de manera creativa cualquier problema
priorizando siempre los intereses y las condiciones humanas. Las empresas que
ven a la innovacin an como una actividad espordica o circunstancial, pueden
sobrevivir pero no tendrn impacto en los tiempos modernos. En cambio aquellas
que slo mejoran sus productos o procesos pero no llegan a una innovacin, estn
en un franco proceso de desaparicin, no podrn sobrevivir a una competencia
que se funda en la novedad y en la fascinacin de los consumidores

21

BIBLIOGAFA

[1] ALTSHULLER, Genrich / Innovacin Sistemtica: TRIZ. De repente apareci el inventor.

TechnicalInnovationCenter,1996

[2] ESCORSA Castells Pere, VALLS Pasola Jaime / Tecnologa e Innovacin en la empresa.
Direccinygestin.EditorialAlfaomega2001

[3]CASTRODazBalart,F./Ciencia,innovacinyfuturoInstitutoCubanodelLibro,Ediciones
Especiales,LaHabana.2002.p.179325.

[4]PAVNJ.YA.HIDALGO/GestineInnovacin.Unenfoqueestratgico.EditorialPirmide
1997

[5]BusinessMagazineWorld(1997)

[6] CRDOVA Lpez, Edgardo / TRIZ Un nuevo enfoque para la Innovacin Sistemtica
(Memorias).AMETRIZ,Puebla,Pue.2006
[7] GEE, Sherman. / Technology transfer, Innovation & International Competitiveness. New
York;Wiley&Sons.1981.

[8] KLINE, Stephen J. ROSENBERG, Nathan. / An Overview of innovation. The Positive Sum
StrategyNationalAcademyPress,Washington,1986.
[9]FERNNDEZSnchez,E./Innovacin,TecnologayAlianzasEstratgicas./EditorialCivitas,
Madrid,1996.

[10] FORREST, J. E. / Models of the Process of Technological Innovation.

TechnologyAnalysis&StrategicManagement,1991.
[11]SAREN,M.A./Aclassificationandreviewofmodelsoftheintrafirminnovationprocess.
R&DManagement,1984.
[12] SCHMIDTHTIEDEMANN, K.J. / A new model of the innovation process. Reserch
Management,1982.
[13]HOBDAY, M. / Firmlevel Innovation Models: Perspectives on Research in Developed and
DevelopingCountries.TechonologyAnalysis&SatrategicManagement,2005.
[14]ROTHWELL,R./Towardsthefifthgenerationinnovationprocess./InternationalMarketing
Review,1994.
[15] ROTHWELL , R. DODGSON, Mark. / The Hand of Industrial Innovation. Edward Elgar, U.K.
1994

22