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UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROYECTO DE TESIS.
TITULO:
DISEO DE UN PLAN DE MEJORA DE LA GESTION OPERATIVA DE LA EMPRESA
CQM CORREDOR DE SEGUROS

Presentado por:

CARLA ANDREA QUIONES PAIVA

BRYAN PASTOR RIVAS

CUSCO-PER
2016

INDICE.

2
INTRODUCCIN.................................................................................................... 3
CAPITULO I......................................................................................................... 4
1.

EL PROBLEMA........................................................................................... 5
1.1.

DESCRIPCION DEL PROBLEMA............................................................5

1.2.

FORMLUCACION DEL PROBLEMA.......................................................9

1.3.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.............................................10

1.4.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION.............................................10

1.5.

OBJETIVOS........................................................................................ 11

1.6.

VARIABLES........................................................................................ 11

CAPITULO II...................................................................................................... 11
2.

MARCO TEORICO..................................................................................... 11
2.1.

CONCEPTOS GENERALES..................................................................11

2.2.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.........................................................16

2.3.

ANALISIS PEST.................................................................................. 23

2.4.

ANLIS FODA.................................................................................... 29

2.5.

MATRIZ EFE...................................................................................... 33

2.6.

MATRIZ EFI....................................................................................... 34

2.7.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO....................................................36

2.8.

CINCO FUERZAS DE PORTER.............................................................39

2.9.

INDICADORES DE DESEMPEO..........................................................42

2.10.

INDICADORES FINANCIEROS..........................................................46

CAPITULO III..................................................................................................... 52
3.

METODOLOGA....................................................................................... 52
3.1.

TIPO DE INVESTIGACIN..................................................................52

3.2.

NIVEL DE INVESTIGACIN................................................................52

3.3.

DISEO DE LA INVESTIGACIN.........................................................52

3.4.

ENFOQUE........................................................................................... 52

3.5.

POBLACIN....................................................................................... 53

3.6.

MUESTRA.......................................................................................... 53

3.7.

TECNICAS E INSTRUMENTOS.............................................................53

CAPITULO IV..................................................................................................... 54
4.

CONTENIDO TENTATIVO DE LA TESIS......................................................54

CAPITULO V....................................................................................................... 57

3
5.

CRONOGRAMA........................................................................................ 57

CAPITULO VI..................................................................................................... 58
6.

PRESUPUESTO......................................................................................... 58
6.1.

COSTOS DIRECTOS............................................................................ 58

6.2.

COSTOS INDIRECTOS.........................................................................58

6.3.

ASIGNACION DE RECURSOS..............................................................58

Bibliografa.......................................................................................................... 60

INTRODUCCIN

La propuesta del plan de mejora, pretende servir como un instrumento integral que
permita dirigir la empresa de una manera proactiva tanto en el corto como a largo plazo.
Considerando como principales unidades de trabajo; finanzas, operaciones, clientes y el
anlisis interno y externo. De esta manera

se podrn alcanzar las metas y objetivos

propuestos, utilizando herramientas de gestin para la toma de decisiones.

En la actualidad el tema de seguros en la ciudad del Cusco, es un rubro poco
conocido, las oportunidades del negocio del corretaje cada vez son mayores, es por esta
razn que, CQM CORREDOR DE SEGUROS empresa dedicada al corretaje de seguros
diseara un plan de mejora en la gestin operativa que consiste bsicamente en un anlisis
y evaluacin interna y externa para poder diagnosticar los problemas ms relevantes en
cada unidad de trabajo de la empresa y poder plantear ideas de mejora que nos permitirn
ser una de las empresas lderes en el rubro del corretaje.

CAPITULO I.
1. EL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA.

El seguro es actualmente una pieza bsica de nuestra estructura social. En el

mundo antiguo la institucin familiar, los sistemas de produccin agrcola y la
organizacin gremial proporcionaban al individuo la proteccin que necesitaba. En
cambio la moderna sociedad, basada en el individualismo y reduccin del entorno
familiar, obliga a buscar proteccin mediante frmulas legales o contractuales contra
crecientes riesgos personales y patrimoniales consecuencia del progreso tecnolgico.
A menudo se considera que el seguro es una realidad de carcter bsicamente
endogmico que, por lo tanto, genera poco conocimiento estadstico. Sin embargo, lejos
de ser as, se trata de un sector con un importante papel en las fuentes estadsticas, tanto
pblicas como privadas, internas como internacionales.
Es bien cierto que la exploracin y anlisis estadstico del seguro rara vez se
puede hacer sin el concurso de cifras no aseguradoras, pertenecientes a las realidades en
las que este sector incide, sean stas el sistema de pensiones, la seguridad vial, la
produccin industrial y otros.
En las ltimas dcadas, la economa ha experimentado grandes cambios a nivel
global. Estos cambios no slo han afectado la psiquis, hbitos y expectativas de la
sociedad, sino que tambin han afectado a la industria del seguro. Las perspectivas a
largo plazo indican que este proceso continuar y se prev su aceleramiento en la
prxima dcada.
El crecimiento econmico, al menos a mediano plazo, ser potencialmente
mayor en economas en vas de desarrollo. Sin embargo, las aseguradoras de pases
desarrollados podrn crecer en el mercado local aprovechando las tendencias sociodemogrficas y tecnolgicas y apuntando su negocio hacia los mercados emergentes.
De forma similar, la actividad aseguradora en las economas emergentes tendr la
oportunidad de reestructurar sus productos y fortalecer su expertise tcnico.
En la ltima dcada, las ventas de la industria de seguros en el Per crecieron
ms de 200%, las aseguradoras locales pasaron de facturar S/.2.700 millones a S/.9.069

millones. Si bien durante ese tiempo las compaas lanzaron nuevas plizas, como los
seguros agrarios y contra el fenmeno de El Nio por citar algunas, la masificacin
del seguro es nfima.
En dicho perodo, el indicador de cobertura de seguros del Per, medido como
el cociente de las ventas de las aseguradoras privadas por el PBI, aument de 1,3% a
1,5%, por debajo del 2,9% de Latinoamrica.
Aproximadamente solo el 16% de la poblacin urbana cuenta con un seguro
privado y esta cifra se ha estancado en los ltimos cinco aos. Entre las coberturas que
las personas tienen, destacan en los primeros lugares los seguros mdicos, de vida y
SOAT.
La baja profundidad de los seguros privados responde al hecho que el pas ha
vivido en crisis econmica por mucho tiempo, lo que ha llevado a las personas a darle
una mayor importancia al presente que a preparar su futuro.
Las motivaciones de las personas para asegurarse son muy contadas.
Desafortunadamente las aseguradoras no han logrado cambiar la percepcin de las
personas. Debido a que el crecimiento de la oferta de seguros registrado en la ltima
dcada obedece principalmente al mayor nmero de vehculos nuevos, al aumento de
la valoracin de los activos declarados por las empresas, al crecimiento de las
inversiones y la expansin de los seguros vinculados al sistema privado de pensiones.
Llama la atencin sobre el hecho que las compaas no hayan tenido un
portafolio amplio para llegar hasta la base de la poblacin. El desafo de la industria
es una mayor penetracin.
Estos ltimos aos el mercado de inversin en el cusco ha cambiado., con los
proyectos mineros, el proyecto del gaseoducto, la carretera interocenica, entre otros,
ha generado una nueva forma de trabajo con exigencias que para esta regin es nueva.,
entre estas exigencias y requisitos que plantean los nuevos proyectos es justamente los
seguros.

Cusco es una regin en la que falta cultura de seguros, la ciudadana no est

acostumbrada a contratar seguros, empezando de las organizaciones gubernamentales
que ltimamente recin se ha implementado requisitos de contratacin de seguros
obligatorios como es el caso del seguro complementario de trabajo de riesgo (sctr) para
los trabajos de riesgo , situaciones que estn generando la necesidad de contratarlos ,
pero es importante anotar que un gran porcentaje de contratantes de seguros lo hacen
nica y exclusivamente por cumplimiento frente a los contratistas exigentes de esta
norma, sin tomar en cuenta los beneficios, y responsabilidades tanto por el contratante
como de las compaas aseguradoras.
Uno de los grandes problemas que se vienen afrontando en esta regin es la
falta de conocimiento de los seguros, a la poblacin le cuesta aceptar que la
contratacin de seguros no viene a ser un gasto insulso, sino que es tomar en cuenta
una prevencin frente a los riesgos que da a da se tiene frente a las personas o a las
herramientas de trabajo. Este problema tambin se acrecienta frente al grado de
instruccin de parte de los contratistas , si tenemos en cuenta que un gran porcentaje de
nuevos clientes de seguros son gente que vive en provincias , como es el caso del
proyecto las bambas, el proyecto minero de CHILLOROYA, el nuevo proyecto minero
CHUMBIVIlCAS, entre otros , donde es muy necesario la capacitacin paciente y
constante para los clientes, y mucho mejor si se les habla en su lengua materna, esta
forma de capacitacin les genera una mayor confianza en los productos y les interesa
mucho aprender.

Sin discriminar a los clientes de provincias tambin es importante indicar que la

poblacin de la ciudad tambin se resiste a aceptar que los trabajos que se vienen
convocando tienen la exigencia de los seguros y lamentablemente no se toma
conciencia de esta nueva forma de trabajo que solo se trata de iniciar un nuevo proceso
de prevencin , por mucho que los contratistas exigen los seguros muchas veces los

clientes solo toman el seguro con

posterioridad y para poder presentar sus

valorizaciones.
En el caso de seguros vehiculares la situacin es un poco diferente porque ahora
la ciudadana tiene mayor capacidad de endeudamiento existiendo una serie de
posibilidades de compra de vehculo nuevo, y una de las exigencias para el desembolso
del prstamo es adquirir la pliza vehicular. Es necesario explicar a los posibles
clientes lo importante que viene a ser la contratacin de seguros porque se salvaguarda
la inversin que se realiza al adquirir la unidad vehicular.
Es importante indicar que la falta de conocimiento y capacitacin en seguros
no solo es de parte de quienes necesitan contratarlos , sino de personal profesional que
labora en las diferentes organizaciones gubernamentales y las entidades financieras ,
quienes no conocen estos temas y muchas veces no pueden asesorar como corresponde
a quienes deben contratarlos.
En el caso de los Seguros personales es un nuevo rubro que est entrando con
mucho auge en la regin, las personas dadas las nuevas forma de trabajo que se vienen
presentando donde tienen que ausentarse varios das o semanas de su hogar , les viene
generando una preocupacin por el riesgo de vida por el viaje constante y el riesgo del
trabajo fuera de la ciudad ,aunque es un trabajo importante porque ofrecer intangibles
es bastante delicado y el cliente tiene que tomar conocimiento real de lo que est
pretendiendo adquirir , pensando en la seguridad de su familia si ocurriera el siniestro.
Elaborar un plan de mejora para CQM CORREDOR DE SEGUROS, surge de la
necesidad de mejorar la gestin operativa y sus tres unidades de trabajo; finanzas,
operaciones, ventas y clientes. De esta manera se podr alcanzar la competitividad
deseada y consolidacin en el mercado de los seguros en la ciudad del Cusco.
El problema ms relevante en este proyecto es la evolucin y crecimiento
futuro de la empresa, as como el manejo interno de las operaciones de CQM
CORREDOR DE SEGUROS

el cual estar definido por las instrucciones y

directrices estratgicas planteadas en el desarrollo del informe. La problemtica nace a

partir de las distintas interrogantes surgidas por la gerencia en cuanto a los resultados

(tanto financieros como operacionales) obtenidos en los ltimos aos, que pese a ser
positivos, generan dudas acerca de cules sern los prximos negocios y cmo
evolucionar el mercado frente a los mismos. Algunas de estas interrogantes son: De
qu forma se est agregando valor a los servicios prestados a los clientes?, De qu
manera se pueden mejorar? y Qu acciones tomar para asegurar el crecimiento futuro
de la empresa?

1.2.
FORMLUCACION DEL PROBLEMA.
1.2.1. PREGUNTA GENERAL.
De qu manera, un plan de mejora ayudar en la gestin operativa de CQM
CORREDOR DE SEGUROS.
1.2.2. PREGUNTAS ESPECFICAS.

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a) Cmo elaborar un diagnstico de la empresa, anlisis y evaluacin del

mercado-cliente para determinar los factores crticos de xito?
b) De qu manera se podr definir los indicadores de desempeo, para el
control de gestin de cada rea funcional, determinando tareas especficas y
recursos necesarios?
c) Cmo los indicadores financieros nos permitir tener una perspectiva actual
y futura de la empresa.
1.3.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.
CQM corredor de seguros necesita de un plan de mejora para tener ms claro
las directrices y la hoja de ruta que permita el xito de la empresa. De esta manera
ser posible fijar la direccin y establecer un curso de accin para alcanzarlos.

Servir como gua para la organizacin permitiendo alinear las diferentes

unidades de trabajo con los objetivos de la empresa.

Es necesario un plan de mejora debido al crecimiento que ha venido

experimentando el mercado de corretaje de seguros en el cusco. Mejorar en cada
unidad de trabajo y posicionamiento en el mercado nos permitir alcanzar la
competitividad en el rubro asegurador.
Este trabajo de investigacin permitir tener un conocimiento amplio y certero
del rubro de los seguros en la poblacin cusquea, con el objetivo de informar y dar
a conocer la importancia de obtener un seguro en sus diferentes ramas.
1.4. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
1.4.1. LIMITACION SOCIAL:
El presente trabajo est dirigido a la poblacin relacionada con temas de
seguros en la ciudad del cusco y empresas que tienen un vnculo con el mismo
1.4.2. LIMITACION ESPACIAL:
La investigacin se realizara en el mercado asegurador de la ciudad del
cusco.

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1.4.3. LIMITACION TEMPORAL:

La propuesta y ejecucin del plan estratgico tendr como duracin 6 meses
calendario.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Disear un plan de mejora de gestin operativa de CQM CORREDOR DE
SEGUROS.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Elaborar un diagnstico de la empresa, anlisis y evaluacin y anlisis del
mercado-cliente para determinar los factores crticos de xito.
b) Definir los indicadores de desempeo, para el control de gestin de cada
rea funcional, determinando tareas especficas y recursos necesarios
c) Identificar
indicadores financieros que permitan
tener una mejor
perspectiva actual y futura de la empresa.
1.6. VARIABLES
1.6.1. VARIABLE DEPENDIENTE
Gestin operacional
1.6.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
Plan de mejora
CAPITULO II.
2. MARCO TEORICO.
2.1. CONCEPTOS GENERALES
2.1.1. EL SEGURO
Se entiende el seguro como actividad econmico-financiera que presta el
servicio de trasformacin de los riesgos de diversa naturaleza que estn sometidos
los patrimonios, en un gasto peridico presupuestable, que puede ser soportado
fcilmente por cada unidad patrimonial. (DE LARRAMENDI).
2.1.1.1.

ASPECTOS ESENCIALES
a) El seguro es una actividad de servicios y no una actividad industrial.
Es decir, no transforma bienes en artculos de uso consumo sino que
constituye una prestacin eminentemente personal que elimina en quien
recibe, la necesidad de prestar una atencin especial o desarrollar una
actividad particular para conseguir determinados fines.

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b) La actividad aseguradora tiene un marcado acento financiero y econmico

No solo porque se percibe un precio (prima), cuya contraprestacin
consiste generalmente en una masa econmica (indemnizacin), sino
tambin y principalmente porque desempea la importante tarea financiera
de lograr una redistribucin de capitales al motivas que un elevado nmero
de unidades patrimoniales puedan ser afectadas por las prdidas (siniestros).
Que se produzca en cualquiera de ellas.
c) Transformacin de riesgos en pagos peridicos presupuestables.
Debe interpretarse en un carcter amplio de cambio que experimenta
las prestaciones satisfechas por los asegurados (primas), al poder convertirse
en una considerable masa de capitales con motivo de los riesgos de diversa
naturaleza que estn afectos los patrimonios, personal y financiero de los
individuos.
2.1.2. LOS SEGUROS SOCIALES Y LOS SEGUROS PRIVADOS.
2.1.2.1.
LA PREVISION SOCIAL.
En Alemania nace el 15 de junio de 1883 el primer seguro social, con el
establecimiento del seguro de enfermedad con carcter obligatorio que trabajasen en
un amplio sector de actividades del campo industrial.
El 6 de junio de 1884 se da la ley de seguros contra accidentes a casi todos
los obreros y empleados de la industria, el comercio y la navegacin. En 1899 se
dicta en este mismo pas una ley de seguros contra la invalidez y la vejez.
2.1.2.2.

SEGUROS SOCIALES.
Se entiende por seguros sociales a aquellos regmenes de previsin,

establecidos obligatoriamente por el estado para otorgar una proteccin general y

mnima a las clases econmicamente menos dotadas de la sociedad, contra los
riesgos fundamentales que les afectan.
CARACTERISTICAS.
La obligatoriedad. Es decir la ausencia de la voluntad individual en el
nacimiento del seguro para cada persona.

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Los riesgos que cubren contemplan solo contingencias solo de carcter

fisiolgico o econmico que amenazan la continuidad del trabajo de asegurado.
Son creados y administrados por el estado directa o indirectamente.
La prima a satisfacer, normalmente llamada cuota o cotizacin no est fijada con
criterios tcnicos, sino que se establece en base a razones polticas y sociales.
Estn exentos de cualquier idea de lucro, bajo los postulados de la justicia
social.
Se entiende por seguridad social como un amplio y complejo sistema de
organismos y medidas tendentes no solo a luchar contra los infortunios
protegidos por los seguros sociales y aun contra otros no previstos por ellos,
sino tambin a elevar el nivel de vida de las gentes.

2.1.2.3.

SEGUROS PRIVADOS
Se define a los seguros privados como aquellos gestionados por entidades privadas ,
con las cuales los asegurados contratan libremente (salvo en ocasiones muy
aisladas) las coberturas que les conviene, dentro de una amplia gama de
posibilidades que estos seguros ofrece, todas ellas dirigidas a proteger los intereses
individuales.
CARACTERISTICAS
a) Surge de un acuerdo celebrado por las partes; hay voluntariedad en el acto de
concretar el seguro, en decidir sus lmites econmicos, contenido y el organismo
asegurador que va asumir la garanta
b) Las primas que se aplican deben tener una fundamentacin tcnica adecuada
que justifique su suficiencia y el hecho de que se cumplen los requisitos legales
fijados al respecto.
c) Las empresas que desarrollan la actividad aseguradora tienen, a como regla
sujeta a contadas excepciones, el carcter de empresas privadas o de derecho
privado. Es por ello que lo normal y correcto es que su trabajo se vea
recompensado por la lcita obtencin de beneficios que estn sometidos a la ley
de competencia.
d) Se proyectan en el campo de la economa, sea pblica o privada; buscan
conservar la riqueza garantizar un porvenir de estabilidad econmica a quienes
lo contratan.

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2.1.3. TIPOS DE SEGUROS EN EL PERU.

2.1.3.1.
SEGUROS PARA PERSONAS.
Vehculos
Seguro para automviles y camionetas de uso particular, familiar y/o de
recreacin. Este seguro lo recomendamos para proteger al conductor, pasajeros y al
vehculo con las mejores coberturas ante prdidas inesperadas.
SOAT
Seguro Obligatorio de Accidentes de Trnsito. Cubre gastos mdicos de
atencin de ocupantes o terceros no ocupantes de un vehculo a consecuencia de un
accidente.
DOMICILIARIO
Seguro que cubre el inmueble y las pertenencias del asegurado ante eventos
inesperados tales como incendio, terremoto, robo, etc. Adicionalmente cuenta con
coberturas adicionales como servicio de asistencia domiciliara, accidentes de trabajo
en el hogar, entre otros

SEGURO MDICO
Seguro que brinda atenciones ambulatorias, hospitalarias y de emergencia en
los mejores centros mdicos del Per y, segn las coberturas elegidas, puede ofrecer
coberturas a nivel internacional.
SEGURO ONCOLGICO

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Seguro que cubre la proteccin del asegurado y la de su familia frente al

cncer con tratamientos a nivel nacional que siguen normas y protocolos con
estndares internacionales.

SEGURO DE VIDA
Seguros que ofrece cobertura sobre la vida del asegurado, donde la compaa
de seguros se compromete a pagar una suma de dinero a los beneficiarios de dicho
seguro. Existen opciones de Vida, Vida con Inversin y Fondo para Educacin.
2.1.3.2.

SEGUROS PARA EMPRESAS.

El principal enfoque est en conocer y diagnosticar el riesgo, identificando,
analizando y evaluando los posibles daos y prdidas tanto humanas como
econmicas, al presentarse un siniestro.
Identificados los riesgos se pueden proponer los sistemas de control que
minimizarn la probabilidad de ocurrencia de siniestros, por lo tanto un impacto
negativo en el negocio.
Este enfoque de administracin de riesgos es de mucho valor para las

empresas debido a que:

a) Las aseguradoras cuantifican el riesgo de las empresas en base a una tasa de
riesgo. Si se empieza por conocer y tratar adecuadamente los riesgos de nuestros
clientes, estos, en el mediano plazo, van a proyectar una imagen positiva frente a
las aseguradoras con los beneficios que esto acarrea.
b) Cuando las empresas se preocupan por administrar sus riesgos, la probabilidad
que tengan que detener sus actividades disminuye considerablemente. Esto
origina una mayor productividad y como consecuencia el valor de la empresa se
incrementa.
c) Al trabajar, prevenir y asumir los riesgos podemos saber qu esperar en caso
ocurra un siniestro. Lo cual es muy diferente a recibir un impacto inadvertido.
d) La administracin de riesgos brinda apoyo a la toma de decisiones de
reingeniera y mejora de los procesos.
e) Una adecuada administracin de riesgos genera un impacto positivo en
calificacin de crditos bancarios de la organizacin por las agencias de
clasificacin de crditos.

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2.2.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de
una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo
como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta
el largo plazo, a travs de indicadores de actuacin.
Dicho de otra manera gestiona las estrategias de la empresa para alcanzar los
objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominacin Objetivos
Estratgicos de largo plazo, entendindose a este ltimo a los dos conceptos de
objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona
el objetivo estratgico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por

eso es que denominado al CMI como un sistema de gestin estratgica

2.2.1. COMO DISEAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para

disear

el

CMI,

sus objetivos y estrategias de

largo

primero la
plazo,

empresa debe
esto

haber

normalmente

elaborado
travs

de

la Planificacin Estratgica.
Si los cuenta entonces se puede disear el CMI, lo que se har es
descomponer la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones se las
organiza (o sistematiza) en cuatro reas genricas, que son la Financiera,
del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formacin interna
de la empresa, llamaremos a estas reas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI.
2.2.2. INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Adems cada uno de los elementos que estn en el ejemplo del mapa
estratgico debe ser medidos por indicadores (que pueden ser financieros y no
financieros), la filosofa del CMI nos dice el siguiente pensamiento.
SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR
Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrs administrarlo, porque
no contaras con parmetros para saber si est bien o mal, por ejemplo cualquier
docente de la universidad necesita medir el avance acadmico de cada universitario,

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esto a travs de la calificacin y/o los crditos, sin estos parmetros como podra
administrar, controlar y evaluar a los alumnos.
Por eso cada objetivo estratgico (es decir las acciones concretas), debe
contar con un indicador, en algunos objetivos estratgicos, se tiene la dificultad de
saber cmo medirlos.
Por ultimo cada componente llamado en el CMI, objetivos estratgicos esta
acomodado en perspectivas segn le correspondan, en el modelo genrico del CMI
existen cuatro perspectivas:

Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Formacin

Y cada objetivo estratgico por su finalidad debe estar en una de estas

perspectivas manteniendo la relacin causa y efecto, bajo esta premisa
describiremos las perspectivas.
2.2.2.1.

PERSPECTIVA FIANCIERA.
La construccin del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos

financieros con la estrategia de la empresa.

Los objetivos financieros (las acciones que tiene relacin con el campo
financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems
perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase
de ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el
crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de

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nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para

el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los
empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas
y distribucin.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores
financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotacin y el margen
bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por medio de anlisis estndar de
las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas
utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor econmico agregado.
Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener buenos
rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de
cosecha estarn presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversin que se haga
ha de tener unas restituciones de dinero, seguros e inmediatas. Los indicadores
financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado
y los beneficios de explotacin son menos relevantes ya que se han realizado las
grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos
sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la
empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado. En el ejemplo
esta perspectiva est compuesta solo de dos objetivos estratgicos.

Figura 1. Objetivos de la perspectiva financiera

Fuente: (ROBERT KAPLAN, 2000)

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2.2.2.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han
elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el
componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente
permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes
(satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado
y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma explcita
las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de
mercados seleccionados.

Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus

poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos
en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que
se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar
objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los
cuales son genricos a todas las organizaciones son los siguientes:

Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin o adquisicin de clientes
Satisfaccin del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo)
Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como
Fidelidad)

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Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:

El tiempo
Calidad
Precios
En el ejemplo se tiene dos objetivos estratgicos.

Figura 2. Objetivos de la perspectiva del cliente

Fuente: (ROBERT KAPLAN, 2000)
2.2.2.3. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de

conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de
valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin a travs de
la identificacin de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando
nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos
mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y
culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios despus de la venta, que se
aaden al valor que reciben los clientes.

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Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de
valor del proceso interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa
2.2.2.4.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los

puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva

del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores
necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las
reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y
desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura , es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere
alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres
categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Las capacidades de los empleados

La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de

tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las
estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las
organizaciones.

22

Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante
del CMI de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados,
satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del resultado de las
inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
2.3.

ANALISIS PEST
Al analizar el macro-entorno en el que opera o piensa operar una empresa, es

importante identificar los factores que podran afectar a un nmero importante de variables
vitales que pueden influir en los niveles de oferta y demanda y en los costos de la empresa.
Desde ya largo tiempo se han venido desarrollado varias herramientas de planificacin
estratgica, que permiten clasificar el vasto nmero de posibles situaciones que podran
impactar a una empresa. El Anlisis PEST es una de ellas y se usa para clasificar varios
factores del macro-entorno. Este anlisis permite examinar el impacto en la empresa de
cada uno de esos factores y establecer la interrelacin que existe entre ellos. Los resultados
que produce se pueden emplear para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y
para hacer planes de contingencia para enfrentar las amenazas cuando estamos preparando
los planes estratgicos y el plan de negocios. (RUIZ, 2015)
Las fuerzas del macro-entorno estn conformadas por factores polticos,
econmicos, sociales y tecnolgicos sobre los que la empresa no tiene control directo. Estos
factores

constituyen

el

marco

de

referencia

para

desarrollar

el

denominado

Anlisis PEST.

PEST es un acrnimo y las letras que lo componen representan los siguientes

factores del macro-entorno de la empresa:
A.
B.
C.
D.

Polticos.
Econmicos.
Sociales.
Tecnolgicos.
El Anlisis PEST se enfoca en las fuerzas externas que afectan la empresa y

generalmente es ms til cuando se usa conjuntamente con otras herramientas de

23

planificacin como son el Anlisis FODA, el modelo de "Las Cinco Fuerzas e Porter o el
modelo de las "Siete Eses (7S) de Mckinsey. (RUIZ, 2015)
El Anlisis PEST se usa principalmente para evaluar un mercado, mientras que el
Anlisis FODA se emplea para evaluar una unidad de negocios, una propuesta o una idea
desde el punto de vista del entorno externo e interno.
El Anlisis PEST nos ayuda a evaluar el potencial y la situacin de un mercado,
indicndonos especficamente si est creciendo o declinando, su atractivo y la conveniencia
o no de acceder a l.
Cuando se va a hacer un anlisis PEST, es esencial determinar con claridad que
aspectos del mercado se van a evaluar y con qu propsito, de tal manera que facilite
seleccionar y examinar las variables dentro de cada uno de los factores externos.
Por ejemplo, un anlisis PEST se puede efectuar para evaluar:

El mercado en el que opera la empresa

El mercado de un producto existente
Una marca con relacin a su mercado
Una unidad de negocios en un mercado local
Una opcin estratgica (Ej. entrar a un nuevo mercado)
La posible adquisicin de otra empresa
Una propuesta de alianza o joint venturA
Una oportunidad de inversin.

El Anlisis PEST se hace primero que el FODA, ya que nos ayuda a identificar los
factores externos (Amenazas y Oportunidades) que usa este ltimo, aunque cada una de
estas

dos

herramientas

los

evala

desde

una

perspectiva

distinta

24

Figura 3. Anlisis PEST y mezcla de mercadeo

Fuente: (RUIZ, 2015)

2.3.1. LOS FACTORES POLTICOS

El primer elemento del Anlisis PEST que debemos estudiar es el
constituido por los factores polticos. Cuando estamos considerando los factores
polticos, tenemos que evaluar el impacto de todo cambio poltico o legislativo que

25

pueda afectar nuestros negocios. Si uno est operando en varios pases, es necesario
aplicar el anlisis a cada uno de ellos y al bloque poltico o comercial de naciones al
que pertenecen. Los factores polticos incluyen la evaluacin de aspectos tales
como:

La aplicacin del derecho internacional humanitario

El respeto de los derechos civiles
La normas de proteccin al medio ambiente
El respeto de los derechos constitucionales
La proteccin a la inversin
La proteccin a la propiedad industrial e intelectual (Ej. Marcas,
patentes)
La legislacin tributaria
La legislacin laboral (RUIZ, 2015)

2.3.2. LOS FACTORES ECONOMICOS

El segundo elemento del anlisis PEST implica el estudio de los factores
econmicos. Los factores polticos no operan en el vaco, y las decisiones de
poltica pblica tienen implicaciones econmicas. Todas las empresas se ven
afectadas por factores econmicos del orden nacional, internacional o global. El
comportamiento, la confianza del consumidor y su poder adquisitivo estarn
relacionados con la etapa de auge, recesin, estancamiento o recuperacin por la
que atraviese una economa. Los factores econmicos afectan el poder de compra de
los clientes potenciales y el costo del capital para las empresas. Estos son ejemplos
de los aspectos econmicos que podramos considerar para el anlisis:

La etapa del ciclo econmico.

Las tasas impositivas.

26

Las tasas de inters.

Los niveles de inflacin.
Las tasas de crecimientos econmicos actuales y potenciales.
Los niveles de deuda y ahorro.
El nivel de confianza del consumidor.
La disponibilidad de mano de obra calificada.
Los costos de las materias primas.
La calificacin riesgo-pas. (RUIZ, 2015)

2.3.3. FACTORES SOCIALES.

El tercer aspecto del anlisis PEST se enfoca en las fuerzas que actan
dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e
influyen en sus decisiones de compra. Los factores sociales varan de un pas a otro
e incluyen aspectos tan diversos tales como, las religiones dominantes, las actitudes
hacia los productos y servicios extranjeros, el impacto del idioma en la difusin de
los productos en los mercados, el tiempo que la poblacin dedica a la recreacin y
los papeles que los hombres y las mujeres tienen en la sociedad. Los cambios
demogrficos, por ejemplo, tienen un impacto directo sobre las empresas. Los
cambios en la estructura de la poblacin afectan la oferta y la demanda de bienes y
servicios en una economa. Entre los factores a considerar para el anlisis
encontramos:
Los demogrficos (Ej. Crecimiento de la poblacin, estructura de
edades)
La salud, la educacin y la movilidad social
Las tendencias en el empleo
Los medios de comunicacin, la opinin pblica, actitudes y
prejuicios
Los estilos de vida
Los cambios socio-culturales en marcha

27

La distribucin del ingreso

Las condiciones de vida de la poblacin
Patrones de consumo
Factores tnicos y religiosos (RUIZ, 2015)

2.3.4. FACTORES TECNOLOGICOS

El factor tecnolgico es importante para casi la totalidad de las empresas de
todos los sectores industriales. La tecnologa es una fuerza impulsora de los
negocios, mejora la calidad y reduce los tiempos para mercadear productos y
servicios. Los factores tecnolgicos pueden reducir las barreras de entrada, los
niveles mnimos para producir eficientemente e influir en la decisin de si
producimos directamente o contratamos con terceros. Pero tambin en las industrias
donde los cambios tecnolgicos se dan con mucha velocidad, es difcil para las
empresas adoptar estos cambios al mismo ritmo debido al costo y a la disponibilidad
de recursos humanos calificados. En el caso del aumento en la automatizacin de los
procesos de produccin, el efecto es una reduccin en el empleo de mano de obra no
calificada. Estos son ejemplos de aspectos a considerar en el anlisis de los factores
tecnolgicos:
El impacto de las nuevas tecnologas (Ej. Robtica, nanotecnologa)
El impacto y velocidad de las transferencias de tecnologa
El tamao de las inversiones en investigacin y desarrollo

2.4.

tecnolgico
El impacto de las tecnologas de la informacin
Las tasas de obsolescencia tecnolgica
La automatizacin de los procesos de produccin
Los incentivos a la modernizacin tecnolgica (RUIZ, 2015)

ANLIS FODA
La matriz de anlisis FODA, es una conocida herramienta estratgica de
anlisis de la situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA
en una organizacin, es ofrecer un claro diagnstico para poder tomar las decisiones
estratgicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrnimo formado
por las iniciales de los trminos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La
matriz de anlisis FODA permite identificar tanto las oportunidades como las

28

amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra
nuestra empresa. (ESPINOSA, 2015)
2.4.1. ANLISIS EXTERNO
En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos
claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas
conductas de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnologa, economa,
etctera. Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la
empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz FODA divide por tanto
el anlisis externo en oportunidades y en amenazas.
Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las
oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte
de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas
como: existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?,
qu cambios tecnolgicos, sociales, legales o polticos se presentan en nuestro
mercado?
Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en
menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza
con suficiente antelacin podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para
identificar las amenazas de nuestra organizacin, podemos responder a preguntas
como:

qu

obstculos

podemos

encontrarnos?,

existen

problemas

de

financiacin?, cules son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?
(ESPINOSA, 2015)
2.4.2. ANLISIS INTERNO
En el anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves
para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiacin,
marketing, produccin, organizacin, etc. En definitiva se trata de realizar una
autoevaluacin, dnde la matriz de anlisis FODA trata de identificar los puntos
fuertes y los puntos dbiles de la empresa.
Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.

29

Para identificarlas podemos responder a preguntas como: qu ventajas tenemos

respecto de la competencia?, qu recursos de bajo coste tenemos disponibles?,
cules son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribucin o marca?
Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que
se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede
mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a
preguntas como: qu perciben nuestros clientes como debilidades?, en qu
podemos mejorar?, qu evita que nos compren? (ESPINOSA, 2015).
2.4.3. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA.
El FODA ayuda a plantearnos las acciones que deberamos poner en marcha
para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa
contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
Fijados los objetivos que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y
consistentes, elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de
marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos:
Defensiva. La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Si tu
producto ya no se considera lder, resalta lo que te diferencia de la competencia.
Cuando baje la cuota de mercado, busca clientes que te sean ms rentables y
protgelos.
Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando tus
fortalezas son reconocidas por los clientes, puedes atacar a la competencia para
exaltar tus ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x). Cuando el mercado est
maduro, puedes tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos.
Supervivencia. Te enfrentas a amenazas externas sin las fuerzas internas
necesarias para luchar contra la competencia. Deja las cosas como estn hasta que se
asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la internetizacin del
entorno antes de lanzarte a la red.

30

Reorientacin. Se te abren oportunidades que puedes aprovechar, pero

FORTALEZAS:
DEBILIDADES:
FACTORES
1. .
1. .
2. .
2. .
3.
.
3. .
FACTORES
EXTERNOS

OPORTUNIDADES:
1. .
2. .
3. .

ESTRATEGIAS FO:

ESTRATEGIAS DO:

Estrategias
ofensivas

Estrategias adaptativas

AMENAZAS:

ESTRATEGIAS FA:

ESTRATEGIAS DA:

1. .
2. .
3. .

Estrategias
defensivas

Estrategias de
supervivencia

careces de la preparacin adecuada. Cambia de poltica o de productos porque los

actuales no estn dando los resultados deseados. (VESGA, 2012)

Figura 4. Matriz FODA generacin de estrategias

Fuente. Elaboracin propia.

31

2.5.

MATRIZ EFE
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a las estrategias
resumir y evaluar informacin acadmica, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
Esta matriz trata de presentar en un cuadro de doble entrada, por una parte los
factores crticos de xito relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas), y por
otra los valores asignados a cada uno de estos factores en funcin de su contribucin al
xito de la empresa o negocio en cuestin. (GARRIDO, 2012)
Esta matriz se desarrolla cumpliendo los siguientes pasos:

2.5.1. Paso 1:
La primera columna refleja los factores del entorno, tanto positivos como
negativos, que se considera ms importantes o sustantivos para el negocio. La lista
no tiene que ser exhaustiva y si abarcar los factores ms relevantes (entre cinco y
diez aproximadamente).
2.5.2. Paso 2:
La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada
factor en funcin de la consideracin que su importancia merece de cara a la
consecucin del xito o fracaso, su suma debe totalizar uno o si se prefiere 100 (en
trminos porcentuales).
2.5.3. Paso 3:

32

La tercera columna recoge los valores de cada factor en relacin con el

negocio en cuestin. Los valores a signar deben oscilar entre uno y cuatro en
funcin de la efectividad de la estrategia actual de la firma para responder a dicho
factor, siendo 4 la mxima calificacin a otorgar y 1 la mnima.
2.5.4. Paso 4:
Por ltimo la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicacin de los
pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las calificaciones
asignadas en la tercera. Su suma en la ltima casilla tomara un valor entre uno y
cuatro considerndose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativo
las inferiores. (GARRIDO, 2012)
Factores claves
Descripcin de los

Peso

Calificacin

Valor ponderado

factores del entorno

considerados
relevantes

ms
para

el

negocio
(oportunidades
amenazas
Total

y
1

Valor total

Figura 5. Matriz de evaluacin de factores externos.

Fuente. Elaboracin propia

2.6.

MATRIZ EFI
La matriz de evaluacin de factor interno (EFI) es un instrumento o herramienta
para formular estrategias que resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. A continuacin les
presentaremos diferentes puntos de vista de autores, con respecto a la realizacin o
desarrollo de la matriz de evaluacin del factor interno (EFI).

33

Esta matriz trata de presentar , en un cuadro de doble entrada, por una parte los
factores crticos del xito relacionados en los recursos y capacidades de la empresa o
negocio ( fortalezas y debilidades) y por otra los valores asignados a cada uno de estos
factores en funcin de su contribucin al xito de la empresa o negocio en cuestin.
(GARRIDO, 2012)

2.6.1. Paso 1:
La primera columna refleja los factores internos crticos, tanto positivas
como negativos, que se consideran ms importantes o sustantivos para el negocio.
Al igual que hemos sealado para la matriz EFE la lista no tiene que ser exhaustiva
y si abarcar los factores ms relevantes (entre cinco y diez aproximadamente).
2.6.2. Paso 2:
La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada
factor en funcin de la consideracin que su importancia merece de cara a la
consecucin del xito o fracaso (y sin entrar en consideraciones acerca de si se trata
de una fortaleza o debilidad) su suma debe totalizar uno o si se prefiere 100 (en
trminos porcentuales).
2.6.3. Paso 3:
La tercera columna recoge los valores de cada factor en relacin con el
negocio en cuestin. Los valores a signar deben oscilar entre uno y cuatro, de forma
que una calificacin de 4 indica que el factor es una fortaleza significativa y 1 que
es una debilidad importante en funcin de la efectividad de la estrategia actual de la
firma para responder a dicho factor, siendo 4 la mxima calificacin a otorgar y 1 la
mnima.

34

2.6.4. Paso 4:
Por ltimo la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicacin de los
pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las calificaciones
asignadas en la tercera. Su suma en la ltima casilla tomara un valor entre uno y
cuatro considerndose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativo
las inferiores. (GARRIDO, 2012)
Factores claves
Descripcin de los

Peso

Calificacin

Valor ponderado

factores del entorno

considerados
relevantes

ms
para

el

negocio (fortalezas y
debilidades)
Total

Figura 6. Matriz de evaluacin de factores internos

Fuente. Elaboracin propia

Valor total

35

2.7.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes
de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados
de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la
asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe
usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

2.7.1. Procedimiento para su desarrollo

A. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los
competidores ms representativos del mercado.
B. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de
indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
C. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa
que se est estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor
clave de xito.
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor

5 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante

D. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.
E. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto
indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.

36

2.7.2. Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo.

A. Variables
Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnologa
Experiencia
Competitividad

B. MPC de la empresa CEDRIS S.A.

Figura 7. Ejemplo de matriz de perfil competitivo

Fuente. Elaboracin propia

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor ms amenazador para CEDRIS

La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy
valiosa en varios sentidos, por ejemplo:

37

En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino

Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35
esto quiere decir que con Video Jet estn as las cosas:

Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris

tiene que fortalecer estos renglones y adems en Gama de productos y
tecnologa, Video Jet nos supera as que es necesario fortalecer nuestra
posicin en el mercado y concretamente en los factores que marca la
M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja.

2.8.

CINCO FUERZAS DE PORTER.

La mejor estructura no garantizar los resultados ni el rendimiento. Pero la
estructura equivocada es una garanta de fracaso. (DRUCKER, 2010)

Como dice Peter Drucker tenemos que tener una buena estructura para conseguir
los resultados deseados y para eso debemos estar conscientes o como dice Elizabeth
Alliaume directora de Mens Venilia Debemos estar despiertos ante la vida y todos sus
cambios.
Uno de los modelos para poder tener conciencia de nuestro entorno empresarial
son LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

38

PODER DE
LA
COMPETEN
CIA

PODER
DE LOS
SUSTITUT
OS

PODER
DEL
CLIENTE

PODER DE
OTROS
COMPETIDO
RES

PODER DE
LOS
PROVEEDO
RES

Figura 8. Cinco fuerzas de Porter

Fuente. (DRUCKER, 2010)

2.8.1. COMPETENCIA EN EL SECTOR

No solo debemos tener en cuenta la competencia a travs de los precios,
tambin debemos prestar atencin a la competencia en el servicio al cliente, en la
posventa, en la calidad, en los recursos etc.
Esta competencia se vuelve ms agresiva en tiempos de crisis ya que el
mercado no crece y los productos se encarecen.
Visto esto debemos hacernos las siguientes preguntas:
A. Quines son tus competidores directos?
Estn en tu mismo sector.
Tienen productos parecidos.
B. Dnde se encuentran tus competidores?

39

En tu misma zona
En zonas comerciales ms atractivas.
C. Cules son las estrategias de tus competidores?
Agresivas.
Precios
Servicios
2.8.2. CLIENTES
Los clientes tienen mayor fuerza cuando representan mayor volumen que tu
propia empresa o cuando sus compras representan un mayor coste. Obtienen poder
para poder negociar con mayores ventajas.
Qu importancia tienen los clientes para tu empresa?
Tienen poder para negociar
Cuanto poder tienen
Son proveedores de tus productos
Algn cliente puede montar una empresa o adquirir una empresa como la
tuya.
2.8.3. PROVEEDORES
Cuanto ms indispensables sean los proveedores ms poder tienen.
Si hay pocos proveedores y hay pocas empresas que los puedan sustituir, estos
adquieren un poder a tener en cuenta.
A. Cuantos proveedores hay en tu sector?
Estn alineados entre ellos
Pueden subir los precios
B. Puedes adquirir tus productos en otras empresas?
Pueden reducir la calidad
Pueden cambiar las condiciones de crdito
2.8.4. OTROS PARTICIPANTES POTENCIALES EN EL MERCADO

40

Pueden aparecer ms competidores debido a cambios en la legislacin, al

aumento del mercado, a la entrada de nuevas empresas, etc.
Cuando entran en el mercado nuevos participantes la competencia suele ser
muy agresiva y desestabiliza el orden creado anteriormente.
A. Quines pueden ser los nuevos competidores?
Son conocidos
Extranjeros
Con fuerte capital
B. Cmo pueden cambiar el mercado?
Tienen capacidad para maniobrar
Poltica de precios

2.8.5. PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS

Estos productos generan beneficios mientras dure la novedad que suele ser
muy corta. No podemos depender nicamente de estos productos ya que en el
momento que otro competidor innove nuestro mercado caer. No hay ningn
producto o servicio que sea inmune a la innovacin.
A. Qu productos o servicios pueden afectarte?
Productos novedosos en el mercado
Productos ya vistos pero con una nueva cara.
B. Cul puede ser el impacto de estos productos o servicios novedosos?
Te obligan a bajar precios
Pueden llevarte a cerrar tu empresa
2.9.

INDICADORES DE DESEMPEO
Los indicadores de desempeo son instrumentos que proporcionan
informacin cuantitativa sobre el desenvolvimiento y logros de una institucin,
programa, actividad o proyecto a favor de la poblacin u objeto de su intervencin, en
el marco de sus objetivos estratgicos y su Misin. Los indicadores de desempeo

41

establecen una relacin entre dos o ms variables, que al ser comparados con periodos
anteriores, productos similares o metas establecidas, permiten realizar inferencias sobre
los avances y logros de las instituciones y/o programas.
2.9.1. IMPORTANCIA
La importancia del uso de indicadores est asociada con la utilidad de estos para:
A. Mejorar la gestin interna de una organizacin para el cumplimiento de sus
objetivos.
B. Mejorar la eficiencia en la asignacin de los recursos.
C. Mejorar la transparencia frente a los agentes internos y externos
D. Realizar el seguimiento al logro de los objetivos y productos estratgicos de
una institucin a favor de la poblacin a la que sirve o del objeto de su
competencia.
2.9.2. TIPOLOGA
Los indicadores de desempeo pueden ser clasificados en funcin a dos
perspectivas, que se presentan de manera simultnea; la primera, referida al control
de variables en relacin a los insumos utilizados, productos generados y resultados
obtenidos, la cual se define como el mbito de control.
La segunda se define en relacin a las dimensiones del desempeo, y se
asocia al cumplimiento de los objetivos establecidos y la manera cmo stos son
logrados (cumplimiento del objetivo, uso de recursos, satisfaccin de los usuarios,
oportunidad del producto). (PUBLICO, 2010)
2.9.2.1.

DE ACUERDO AL MBITO DE CONTROL:

A. Insumo:
Miden la cantidad de recursos fsicos, financieros y/o humanos utilizados
para la produccin de bienes o servicios. Su utilidad radica en identificar los
recursos necesarios para el logro de un objetivo, pero por si mismos, no dan
cuenta del logro del objetivo. Ejemplos:
Cantidad de profesionales contratados.
Gasto total en materiales
Horas de trabajo utilizadas
B. Producto:
Cuantifican los bienes y servicios producidos o entregados por la
institucin, programa, proyecto o actividad. Cabe indicar que por s mismo, un
indicador de producto no determina el grado de cumplimiento de un objetivo o

42

resultado, por lo que debe ser complementado con otro tipo de indicadores como
los de resultado intermedio o resultado final. Ejemplos:
Casos de IRA (Infeccin Respiratoria Aguda) / EDA (Enfermedad
Diarreica Aguda) complicada hospitalizada en menores de tres
aos.
Km. de caminos vecinales rehabilitados.
Km. de caminos departamentales con mantenimiento (rutinario /
peridico).
No. de partos institucionales atendidos.
No. de inspecciones realizadas.
C. Resultado intermedio:
Miden los cambios en el comportamiento, estado o actitud sobre la
poblacin objetivo, una vez que se ha llevado a cabo la provisin de bienes o
servicios generados por la intervencin pblica. Contribuyen a lograr otros
cambios que son considerados los propsitos ltimos de las intervenciones y que
se conocen como resultados finales. Ejemplos:
Morbilidad en IRA, EDA y otras enfermedades prevalentes.
Red de caminos vecinal en buen estado.
Alumnos con suficiente nivel de comprensin lectora.
D. Resultado final:
Estos indicadores miden el grado de mejora en las condiciones de la
poblacin, atribuibles a la intervencin directa de los bienes o servicios
provistos por la entidad pblica.

Niveles de desnutricin infantil.

Tiempo de acceso promedio a un centro de salud / educacin.
Nivel de ingresos de poblacin objetivo.
Resultados educativos nacionales en evaluaciones internacionales
(PUBLICO, 2010)

2.9.2.2.

DE ACUERDO A LAS DIMENSIONES DE DESEMPEO

A. Eficiencia.
Describe la relacin entre dos magnitudes, la produccin de un bien o
servicio y los insumos (financieros, humanos o bienes) utilizados para su

43

generacin. Este tipo de indicador est referido a la produccin de bienes o

servicios, utilizando el mnimo de recursos disponibles.
Costo por kilmetro de carretera construido.
Costo de un servicio provisto por usuario.
Cantidad de inspecciones realizadas en relacin al total de
inspectores
B. Eficacia.
Cuantifican el grado de cumplimiento de los objetivos o resultados de la
institucin, programa o proyecto sin considerar los recursos utilizados. Las
medidas de eficacia sern tiles en la medida que los objetivos y/o resultados de
la institucin o programa se encuentren claramente determinados.
Porcentaje de alumnos capacitados que consiguen un empleo al
finalizar el programa.
Nmero de beneficiarios en relacin a la poblacin potencial de
beneficiarios.
Nmero de fiscalizaciones en relacin al total de instituciones por
ser fiscalizadas.
C. Calidad.
Este indicador se encuentra orientado exclusivamente a medir la
capacidad de la institucin o programa, para responder ante las necesidades de
sus clientes, usuarios o poblacin objetivo. Esta referido a las caractersticas y/o
atributos de los bienes y servicios entregados, como la oportunidad, la
accesibilidad, la continuidad, la cortesa en la atencin, entre otros.
Tiempo de espera promedio en oficinas de atencin al pblico.
Nmero de reclamos por parte de los usuarios.
Usuarios satisfechos en relacin al total de usuarios.
Tiempo de respuesta promedio a cartas de reclamos.
D. Economa.
Este indicador se relaciona a la capacidad de una institucin, programa o
intervencin, para administrar sus recursos financieros, generar ingresos propios
para financiar sus actividades, recuperar prstamos.
Presupuesto ejecutado respecto al presupuesto programado.
Porcentaje de recuperacin de prstamos.
Porcentaje de recursos generados en relacin al gasto total para la
produccin del bien o servicio. (PUBLICO, 2010)
2.10.

INDICADORES FINANCIEROS

44

Un indicador financiero es un relacin de las cifras extractadas de los estados

financieros y dems informes de la empresa con el propsito de formase una idea como
acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresin cuantitativa
del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya
magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.
La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores econmicos y
financieros est en funcin directa a las actividades, organizacin y controles internos
de las Empresas como tambin a los perodos cambiantes causados por los diversos
agentes internos y externos que las afectan.
2.10.1. INDICADORES DE LIQUIDEZ
Es la capacidad del negocio para pagar sus obligaciones en el corto
plazo.Con el fin de verificar si dicho objetivo se est cumpliendo se pueden
utilizar las cifras del Balance General para calcular las siguientes razones financieras:
Razn Corriente,
Prueba acida,
Capital de Trabajo.
Adems, si se comparan cifras del Balance General con cifras del estado
de resultados se pueden calcular las siguientes razones financieras: Rotacin de
cuentas por cobrar y Rotacin de inventarios
A.

Razn Corriente.
Es un

indicador

de la liquidez

que se calcula muy

fcilmente. Como su nombre lo indica, basta con establecer el cociente entre el

total del Activo Corriente y el total del Pasivo Corriente:
RAZON CORRIENTE=

B. Prueba Acida.

ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE

45

Es una razn muy similar a la razn corriente. Para calcularla, se

excluye de los activos corrientes la cifra del inventario y se divide esta
diferencia por el total del Pasivo Corriente.
PRUEBA ACIDA=

ACTIVO CORRIENTEINVENTARIO
PASIVO CORRIENTE

C. Capital de trabajo.
Tambin relaciona las cifras de activo corriente con las del pasivo
corriente pero en este caso estableciendo la diferencia entre ambas. Muestra
cuales seran los recursos corrientes que podran dedicarse a trabajar con ellos
despus de pagar las deudas de corto plazo, este indicador debera reevaluarse
ya que, los recursos as se deban se tienen disponible para operar en los
negocios, tal es el caso de los inventarios, el hecho de deberle a los proveedores
no significa que no pueda disponerse de ellos. (DISTANCIA, 2013)
CAPITAL DE TRABAJO= ACTIVO CORRIENTEPASIVOCORRIENTE

2.10.2. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO.

Este indicador financiero ayuda al analista financiero a ejercer un control
sobre el endeudamiento que maneja la empresa, cabe recordar que las partidas de
Pasivo y patrimonio son rubros de financiamiento, donde existe un financiamiento
externo (Pasivo) y un financiamiento interno (Patrimonio) y del manejo eficiente de
estas depende la salud financiera del ente econmico. Un mal manejo en este
sentido puede hacer que los esfuerzos operacionales se rebajen fcilmente. Dentro
de estas razones tenemos:
A. Razn de endeudamiento.
RAZON DE ENDEUDAMIENTO=

PASIVOS
TOTAL DE PASIVOS+ PATRIMONIO

46

Este indicador debe ser multiplicado por 100 para hallar cuanto de los
recursos han sido financiados de forma externa, es decir que nos indica el nivel de
pasivos que han financiado la inversin en activos.

B. Razn Pasivo A Patrimonio.

RAZON PASIVO A PATRIMONIO=

PASIVOS
PATRIMONIO

Este resultado permite establecer que por cada peso aportado por los
accionistas, cuanto ha tenido que salir a captar la empresa ante terceros, por lo
cual se leera que por cada peso que han aportado los socios capitalistas, generan
un endeudamiento del Factor obtenido (Resultado de la divisin). (DISTANCIA,
2013)

C. Razn de cobertura de intereses.

COBERTURA DE INTERESES=

UTILIDAD OPERACIONAL
INTERESES

2.10.3. INDICADORES DE RENTABILIDAD

Al utilizar slo cifras del estado de resultados se toma algunas de las
versiones de las utilidades: Utilidad bruta, Utilidad Operacional, Utilidad Neta,
y se compara siempre contra la cifra de las Ventas Netas.
La rentabilidad as obtenida recibe el calificativo correspondiente a la cifra
de las utilidades que se haya tomado como referencia para el calculo

47

Cuando se combinan cifras del Estado de Resultados con cifras del

balance general, la comparacin se hace dividiendo la utilidad neta o la
utilidad antes de impuestos por el total del activo o por el total del
patrimonio y multiplicando por 100, para expresar porcentualmente. En este caso la
rentabilidad

se

califica

con

el

nombre

del

parmetro

el

activo

que haya usado como referencia para el clculo. Lo anterior se puede

concretar en las siguientes frmulas:
A. Rentabilidad bruta.
RENTABILIDAD BRUTA =

UTILIDAD BRUTA
VENTAS NETAS

Este indicador muestra el porcentaje de las ventas netas que permiten a

las empresas cubrir sus gastos operativos y financieros, es importante tener
en cuenta que el costo de la mercanca vendida en las empresas comerciales
se calcula segn el sistema de inventarios que utilice, en cambio en las
industriales o de manufactura est dado por el estado de costo de producto
vendido; razn por la cual es posible que un valor que es bueno en una empresa
comercial puede no serlo en una empresa industrial, considerando en estas la
alta inversin en activos fijos lo cual afecta las utilidades del periodo va
operaciones , as no afecte su flujo de efectivo
B. Rentabilidad operacional.
RENTABILIDAD OPERACIONAL=

UTILIDADOPERACIONAL
VENTAS NETAS

El margen de rentabilidad operacional muestra al realidad econmica

de un negocio es decir sirve para determinar realmente si el negocio es
lucrativo o no independiente de cmo ha sido financiado, es decir sin

48

considerar el costo, si lo tiene, de sus pasivos, lo anterior se sustenta en

el hecho de que se compara la utilidad neta, depurada con gastos
operativos, en relacin las ventas netas; podra decirse que es la parte de las
ventas netas que queda a disposicin de los dueos para cubrir el costo
financiero de la deuda, si existe, y obtener sus ganancias.
C. Rentabilidad neta.
RENTABILIDAD NETA=

UTILIDAD NETA
VENTAS NETAS

Este margen muestra la parte de las ventas netas que estara a

disposicin de los propietarios, comparada con la anterior es importante
observar que aqu ya la utilidad ha sido afectado por gastos financieros y por los
impuestos.

D. Rentabilidad del activo y patrimonio.

RENTABILIDAD DEL ACTIVO=

UTILIDAD NETA
ACTIVO TOTAL

RENTABILIDAD P ATRIMONIO=

UTILIDAD NETA
PATRIMONIO TOTAL

Los indicadores de rentabilidad del activo y del patrimonio sirven

para observar cual es el real margen de rentabilidad de los propietarios con
relacin a su inversin, este valor debe compararse con el costo de
oportunidad, es decir con otras alternativas posibles del mercado.

49

Es importante tener en cuenta que, al calcular la rentabilidad del activo,

stos se encuentran a datos histricos, el analista debe, si le es posible, valorar
los activos a precios de mercado y tener en cuenta solo activos operativos.
(DISTANCIA, 2013)

3.1.

CAPITULO III.
3. METODOLOGA
TIPO DE INVESTIGACIN
Por el tipo de investigacin el presente estudio rene las condiciones
metodolgicas de una investigacin aplicada, en razn que se utilizaron conocimientos
de las ciencias administrativas, a fin de aplicarlas en el proceso de la gestin de
evaluacin de desempeo operacional y financiero

3.2.

NIVEL DE INVESTIGACIN
De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigacin, rene por su nivel las
caractersticas de un estudio descriptivo y propositivo.

50

SAMPIERI seala al nivel descriptivo, aquel que utiliza la recoleccin y el

anlisis de datos para contestar preguntas de investigacin y probar hiptesis
establecidas previamente, y confa en la medicin numrica, el conteo y frecuentemente
en el uso de la estadstica para establecer con exactitud patrones de comportamiento en
una poblacin.
HENANDES seala al nivel Propositivo porque es una actuacin crtica,
caracterizado por planear opciones o alternativas de solucin a los problemas suscitados
por una situacin.
3.3.

DISEO DE LA INVESTIGACIN.
SAMPIERI seala que por el diseo de la investigacin emplearemos el de tipo
no experimental ya que no habr variacin intencional en la variable independiente, se
observaran fenmenos tal y como se dan en el contexto natural para despus
analizarlos.

3.4.

ENFOQUE.
El estudio tiene un enfoque de tipo cuantitativo y cualitativo. Cuantitativo
debido a que, usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la
medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teoras. (SAMPIERI ,1991)
Cualitativo porque utiliza recoleccin de datos sin medicin numrica para
descubrir o afinar preguntas de investigacin y puede o no probar hiptesis en su
proceso de interpretacin. (HERNANDEZ, 2003)

3.5.

POBLACIN.
La poblacin motivo de esta investigacin estar conformada por 10
trabajadores de la empresa y la cartera de clientes.

3.6.

MUESTRA.
Consideraremos en nuestra muestra:
A. Todos los trabajadores de la empresa
B. Clientes por conveniencia, ya que tienen mayor conocimiento de los servicios
que se brindan en la empresa.

3.7.
TECNICAS E INSTRUMENTOS.
3.7.1. TECNICAS
Las principales tcnicas que se utilizara en la investigacin son:

51

A. Encuestas
B. Entrevistas
C. Anlisis documental
3.7.2. INSTRUMENTOS
Los principales instrumentos que se utilizara en la investigacin son:
A. Gua de entrevistas
B. Cuestionario de encuestas
C. Fichas
3.7.3. HERRAMIENTAS
A. Anlisis financieros (balances)
B. Computadores y unidades de almacenaje.
CAPITULO IV.
4. CONTENIDO TENTATIVO DE LA TESIS
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
INTRODUCCIN
1. CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
Identificacin del problema
1.1.1. Descripcin del problema
1.1.2. Formulacin del problema
1.1.2.1.
Problema Principal
1.1.2.2.
Problemas Secundarios
1.2.
Justificacin e importancia del problema
1.2.1. Justificacin
1.2.2. Importancia
1.3.
Limitaciones de la investigacin
1.4.
Objetivos de la investigacin
1.4.1. Objetivo general
1.4.2. Objetivos especficos
1.5.
1.5.1.
1.5.2.

Variables
Variable dependiente
Variable independiente

2. CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1.
Aspectos tericos pertinentes
3. CAPTULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1.
Tipo de Investigacin
3.1.1. Nivel de Investigacin
3.1.2. Mtodo de Investigacin

52

3.2.
Diseo de la investigacin
3.3.
Poblacin
3.4.
Tcnicas e instrumentos
4. CAPTULO IV: DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
4.1.
Informacin de la empresa
4.2.
Descripcin de la situacin actual de la empresa
4.2.1. Informacin financiera
4.2.2. Informacin operacional
4.2.3. Estructura organizacional
4.3.
Diagnstico situacional de la empresa
5. CAPTULO V: PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO PARA LA MEJORA
DE LA GESTION.
5.1.
ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
5.1.1. ANALISIS INTERNO
5.1.2. ANALISIS EXTERNO
5.1.2.1.
ANALISIS DE MERCADO ASEGURADOR
5.2.

ANALISIS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO.

5.2.1. DETERMINACION DE AREAS FUNCIONALES
5.2.2. ASIGNACION DE TAREAS
5.2.3. ASIGNACION DE RECURSOS

5.3.

ANALISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

5.3.1.
5.3.2.
5.3.3.
5.3.4.
5.3.5.
5.3.6.
5.3.7.

ACTUALIZACION DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES DE GESTION
INDICADORES DE RENTABILIDAD
INDICADORES DE LIQUIDEZ
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
INDICADORES DE GASTOS
REPORTE FINANCIERO DE LA EMPRESA

6. CAPITULO VI: PRESENTACIN, ANLISIS RESULTADOS

GLOSARIO
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS

53

ANEXOS

CAPITULO V.
5. CRONOGRAMA
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Marzo
Abril
mayo
Junio
1.Recopilacin de
datos

Julio

agosto

54

2.diagnostico
situacional
3.evaluacion de
los indicadores
3.Analisis critico
4.desarrollo del
plan estratgico
5.Analisis de
resultados

CAPITULO VI.
6. PRESUPUESTO
El presente trabajo de investigacin tiene como presupuesto total necesario para
el cumplimiento de las metas para los cinco aos proyectados S./9,525 ( Nueve mil
quinientos veinticinco nuevos soles)
6.1. COSTOS DIRECTOS

Viene a ser, la suma de los costos de materiales, insumos, mano de obra y

equipo necesario para desarrollar en forma ms efectiva el proyecto S/. 7,230
6.2. COSTOS INDIRECTOS

S/. 2,295
6.3.

ASIGNACION DE RECURSOS
A. Equipos electrnicos
EQUIPOS

COSTO UNITARIO EN

COSTO TOTAL EN

55

ELECTRONICOS
2 Laptops
1 Impresora
2 Grabadoras
1 Cmara fotogrfica
2 Equipos de

SOLES.
1800
600
150
550
450

SOLES.
3600
600
300
550
900

TOTAL

5950

MATERIALES DE

COSTO UNITARIO EN

COSTO TOTAL EN

ESCRITORIO
5 Papelera x millar

4 Folders
4 archivadores
tiles de escritorio

SOLES.
24

SOLES.
120

7
8
50
TOTAL

28
32
50
230

COSTO UNITARIO EN

COSTO TOTAL EN

SOLES.
70

SOLES.
140

350
TOTAL

700
840

telefona mvil

B. Materiales de escritorio

C. Muebles de escritorio
MUEBLES DE
ESCRITORIO
2 sillas

2 escritorios

56

Bibliografa
DISTANCIA, U. N. (2013). FINANZAS 102038. MEXICO: UNIVERSIDAD
NACIONAL ABIERTA A DISTANCIA.
DRUCKER, P. (2010). LA GERENCIA EN LOS 95 AOS DE PETER DRUCKER.
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GARRIDO, S. (2012). ANALISIS DE DESICIONES.
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VENEZUELA:

MERCADO, S. (2000). ADMINISTRACION DE PEQUELAS Y MEDIANAS

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MC GRAW HILL.

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