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Plan de Negocios
Manual Terico
Contenido
INTRODUCCION
I. Antes de Empezar: Haz un FODA
Anlisis externo
Oportunidades y amenazas
Anlisis interno
Fortalezas y debilidades
Matriz FODA
II. Aspectos Legales y Fiscales

Personas naturales y personas jurdicas
Clasificacin de las personas jurdicas
Los comerciantes
La Firma personal
Formas societarias para la constitucin de una empresa
Los Cooperativas
Procedimientos para constituir una empresa
10
Aspectos importantes en materia fiscal
12
III. La Empresa
Definicin de empresa
16
La misin
17
La visin
18
IV. Recursos Humanos

Estructura organizativa
19
Seleccin del recurso humano
19
Los organigramas
20
Capacitacin
21
V. El Mercado
Investigacin de mercado
22
Productos y servicios
Diferenciacin del producto
23
Seleccin y diseo
24
Anlisis de los productos y servicios sustitutos
25
Los clientes
25
El posicionamiento
26
Los proveedores
27
Los competidores
28
Anlisis de nuevos entrantes
29
Poltica de distribucin
30
Promocin
30
VI. Plan de Inversin

Proceso Productivo
31
Plan Tecnolgico
32
Costos pre-operativos
34
Capital de trabajo
34
Inversin fija
35
Requerimientos de capital
36
Los activos fijos
37
Depreciacin
39
VII. Plan Financiero

Los costos
40
El precio de venta
44
Ventas
45
Punto de equilibrio
46
Flujo de caja
47
Estados financieros
48
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o Estado de ganancias y prdidas
48
o Balance general
49
VIII. Responsabilidad Social Empresarial

Qu es la responsabilidad social de la empresa (RSE)
51
IX. Plan de trabajo

Definicin de plan de trabajo
55
Conceptos de inters
Inflacin
57
Rentabilidad econmica y financiera

57
2. La rentabilidad en el anlisis contable
57
3. Niveles de anlisis
58
4. La rentabilidad econmica
58
5. Rentabilidad financiera
59
6. El apalancamiento
59
7. E- Business
59
8. Consideraciones en perodos de crisis
60
9. Consideraciones en perodos de bonanza
61
Referencias
62
Juan Francisco Meja B.
1. Rentabilidad
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INTRODUCCIN
La Oficina del Casco Antiguo mediante el Convenio de Cooperacin Tcnica N ATN/ME-11299-PN
establecido entre el Gobierno de Panam y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha venido
ejecutando el Proyecto Desarrollo de las Industrias Culturales en la Ciudad de Panam Potenciando
la Zona del Casco Antiguo, cuyo objetivo es contribuir a posicionar al Casco Antiguo como polo de
atraccin y articular para la captacin y desarrollo de industrias culturales en Panam.
Como componente del Programa se desarrolla el proyecto Creacin y Aceleramiento de Empresas
de Base Cultural, el cual tiene como objetivo promover el surgimiento de nuevas empresas e
impulsar el crecimiento de las ya existentes dentro de las industrias culturales. De este proyecto
surge el programa de Capacitacin en Desarrollo de Planes de Negocio que permite a los
participantes mejorar o iniciar un emprendimiento, siempre bajo la perspectiva del desarrollo de sus
negocios, de capacitarlos en las materias claves del mismo y sobre todo en el acompaamiento
necesario para que ste sea exitoso.
Tanto los emprendedores como los ya empresarios necesitan, dependiendo de su experiencia,
conocer las etapas especficas de un negocio, mejorar habilidades y destrezas para asumir la
responsabilidad de la operacin del mismo.
Este Manual Terico, elaborado por Juan Francisco Meja CIC Consultores, est diseado para
ofrecer conocimientos tericos al emprendedor y cubre la mayor parte de los temas importantes, no
slo para la elaboracin del Plan de Negocio sino para la direccin exitosa un negocio nuevo o un
negocio en marcha.
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I. Antes de Empezar:
Haz un FODA
Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?
Cmo se puede explotar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Antes de comenzar a desarrollar la idea de un negocio se debe analizar la factibilidad de la misma

a travs de un anlisis del entorno y de la situacin interna. El anlisis FODA o anlisis DAFO es
una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado y de las
caractersticas internas de la misma en cualquiera de sus etapas, es decir, al inicio o estando en
marcha.
En principio se debe realizar un anlisis de la situacin externa que se compone de 2 factores no
controlables: oportunidades y amenazas, mientras que la situacin interna se compone de 2
factores controlables: fortalezas y debilidades.
En resumen se deben realizar los siguientes pasos:

1. Anlisis Externo
2. Anlisis Interno
3. Confeccin de la matriz FODA
4. Determinacin de la estrategia a emplear
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1. ANLISIS EXTERNO:
Est compuesto por los aspectos polticos, econmicos, legales, sociales y tecnolgicos en los
cuales se desenvuelve la empresa y la afectan en su desarrollo, en el de sus proveedores y
clientes y en el de sus competidores, de forma que su conocimiento y anlisis se convierten en
elementos esenciales para el emprendedor o empresario si desea anticiparse a los cambios y
aprovecharse de ellos, dado que, en general, no puede controlarlos.
De carcter social:
De carcter poltico:
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Sistema de gobierno
Crecimiento y distribucin demogrfica
Relaciones internacionales
Tasa de desempleo
Estabilidad y riesgo poltico
Sistema de salubridad e higiene
Dficit y supervit presupuestario
Niveles de formacin
Restricciones a la exportacin
Niveles de ingreso
Aranceles de importacin
De carcter legal:
De carcter econmico:
Deuda pblica
Forma de pago de impuestos
Tasa de cambio de la moneda
Impuestos sobre utilidades
Nivel de precios
Decreto al salario mnimo
Confianza del consumidor
Leyes en materia de seguridad
Confianza del inversor
Estabilidad macroeconmica
Leyes de propiedad industrial
Tasa de inflacin
Leyes sobre derechos de autor
Aspectos fiscales
Ley de libre competencia
Permisologa estadal y municipal
Previsiones en materia ambiente
social
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De carcter tecnolgico:
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Eficiencia de infraestructuras: carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, educacin,

sistema de salud, comunicaciones, etc.
Productividad industrial
Nuevos procesos de fabricacin
Nuevos productos y servicios de la competencia
Rapidez de los avances tecnolgicos
Cambios en los sistemas
Tendencias
A partir de este anlisis se deben determinar las oportunidades y las amenazas:
Oportunidades
Amenazas
Las Oportunidades son aquellas situaciones
Las Amenazas son situaciones negativas,
externas, positivas, que se generan en el
externas al programa o proyecto, que pueden
entorno y que una vez identificadas pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al
ser aprovechadas.
caso, puede ser necesario disear una

estrategia adecuada para poder solventarla.
Algunas de las preguntas que se pueden

realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:

son:
A qu buenas oportunidades se
enfrenta la empresa?
A qu obstculos se enfrenta la
empresa?
De qu tendencias del mercado se

tiene informacin?
en
la
Puede algunas de las amenazas

impedir totalmente la actividad de la
empresa?
Qu cambios en la normatividad
legal
y/o
poltica
se
estn
presentando?
los
Se tienen problemas de recursos de

capital?
Qu cambios de tecnologa se estn

presentando en el mercado?
haciendo
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Existe una coyuntura

economa del pas?
Qu
estn
competidores?
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2. ANLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, entre otros. El anlisis interno,
permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite
conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que
permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Debilidades
Las Fortalezas son todos aquellos elementos
Las Debilidades se refieren, por el contrario,
internos
a todos aquellos elementos, recursos y
positivos
que
diferencian
al
programa o proyecto de otros de igual clase.
actitudes que la empresa tiene y que

constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organizacin. Tambin se
pueden clasificar en: aspectos del servicio
son:
que se brinda, financieros, aspectos de

mercadeo,
Qu ventajas tiene la empresa?
aspectos
organizacionales
aspectos de control.
Qu hace la empresa mejor que

cualquier otra?
Las Debilidades son problemas internos, que
A qu recursos de bajo costo o de

manera nica se tiene acceso?
una vez identificados y desarrollando una
Qu percibe la gente del mercado

como una fortaleza?
eliminarse.
adecuada
estrategia,
pueden
deben
Qu elementos facilitan obtener una

venta?
Qu se puede mejorar?
Qu se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado

como una debilidad?
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realizar son:
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3. MATRIZ FODA
La matriz FODA resulta de la combinacin de los cuatro elementos identificados anteriormente y
cuyo anlisis nos debe permitir identificar:
1. Las potencialidades: De la combinacin de las fortalezas con las

oportunidades. Sealan las lneas de accin ms prometedoras para la
organizacin.
2. Las limitaciones: Determinadas por una combinacin de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia
3. Los riesgos: Son la combinacin de fortalezas y amenazas.
4. Los desafos: Resultan de la combinacin de debilidades y oportunidades.
Es posible que al terminar su matriz se encuentre ante variados y numerosos factores que analizar,
por ello, debe darse un paseo por cada uno de ellos a manera de evaluar su impacto potencial en
la compaa y, posteriormente, la posibilidad de que dicho impacto ocurra.
Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar
permanentemente buscando los cambios que se producen en su entorno. De la misma forma, sus
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estrategias deben ser flexibles de forma que puedan adaptarse con facilidad a estos cambios.
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II. Aspectos Legales y fiscales

El presente captulo presenta aspectos legales y fiscales a ttulo informativo y descriptivo de
acuerdo a la legislacin vigente de Panam, sin embargo, los mismos pueden estar sujeto a los
cambios que las autoridades panameas consideren pertinentes para el desarrollo socioeconmico de Panam.
1. Personas Naturales y Personas Jurdicas

El Cdigo Civil de Panam, en su artculo 38, clasifica a las personas en naturales y jurdicas. Las
personas naturales son todos los individuos de la especie humana, cualquiera que sea su edad,
sexo, estirpe o condicin. Las personas jurdicas son aquellas entidades morales o personas
ficticias, de carcter poltico, pblico, religioso, industrial o comercial, representada por persona o
personas naturales, capaz de ejercer derechos y de contraer obligaciones.
2. Clasificacin de las Personas Jurdicas

Segn el artculo 64 del Cdigo Civil de Panam, las personas jurdicas se clasifican en:
Entidades polticas creadas

por la Constitucin o por la
Ley.
Iglesias,
congregaciones,
comunidades o asociaciones
religiosas.
Corporaciones y fundaciones
de inters pblico creadas o
reconocidas por ley especial.
Asociaciones
de
inters
pblico reconocidas por el
Poder Ejecutivo.
Asociaciones
de
inters
privado sin fines lucrativos que
sean reconocidas por el Poder
Ejecutivo.
Asociaciones
civiles
o
comerciales a las que la ley
concede personalidad propia
independiente de la de cada
uno de sus asociados.
El artculo 28 del Cdigo de Comercio de Panam define al comerciante como aquel que, teniendo
capacidad legal, realiza por profesin y en nombre propio actos de comercio.
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3. Los Comerciantes
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4. La Firma Personal
Una firma personal es un documento legal en el cual una persona se declara comerciante ante el
Registrador Comercial y ste le otorga el derecho a usar un nombre comercial y a asumir las
funciones que cumplira cualquier empresa o sociedad mercantil; adems es susceptible de
derechos y obligaciones; y por consiguiente debe responder con su patrimonio, en el evento de
que sea objeto de un litigio. Adems, se le otorga todo el derecho a utilizar facturaciones con todas
las facultades que le permita la ley. En nuestra legislacin, existe lo que se conoce como Aviso
Comercial (antes Registro Comercial o Licencia Comercial) lo cual guarda estrecha relacin con las
firmas personales; sin embargo stos pueden ser en beneficio de una persona natural o jurdica. Al
respecto, el artculo 36 del Cdigo Comercial de Panam, seala que todo comerciante ejercer el
comercio y firmar con un nombre, el cual constituir su firma o razn social.
Las principales caractersticas de la firma personal son:
a. Pertenecen a un solo propietario.
b. Debe llevar el nombre y apellido del dueo.
c. Patrimonialmente y en caso de litigios, el propietario responde con sus bienes personales.
d. El dueo de la firma personal tiene ciertas limitaciones, que no las tiene las sociedades
comerciales.
5. Formas societarias para la constitucin de una empresa

La mayora de los Cdigos de Comercio definen la sociedad comercial como el acuerdo de
voluntades existente entre dos o ms personas que unen sus esfuerzos y capitales, obligndose a
hacer un aporte para el desarrollo de una empresa comercial, con el fin de obtener una utilidad
destinada a ser distribuida entre todos los que en estas condiciones adquieren la calidad de socios.
Nuestro Cdigo de Comercio no las define o conceptualiza, simplemente las regula.
Nuestro Cdigo de Comercio regula las diversas figuras societarias y en este sentido, tenemos:
9 Las Sociedades Colectivas,

9 Las Sociedades en Comandita Simple,
9 Las Sociedades en Comandita por acciones y
9 Las Sociedades Annimas
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9 Las Sociedades de Responsabilidad Limitada
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Las Sociedades Colectivas: Son aquellas que existen bajo una razn social y en ella todos
los socios responden de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.
El artculo 297 del Cdigo de Comercio establece que estas sociedades deben ejecutar todos los
actos y contratos de su giro, bajo una razn comercial constituida.
Las Sociedades de Responsabilidad Limitada: Segn la Ley 4 de 9 de enero de

2009, este tipo de sociedades son como un hbrido entre las sociedades de personas y las de
acciones. Como su nombre lo indica, sus obligaciones estn garantizadas por un capital
determinado y vienen a complementar la oferta de instrumentos como lo son las Sociedades
Annimas, la Fundaciones de Inters Privado, el Fideicomiso y las Operaciones Bancarias
Las Sociedades en Comandita Simple: Segn el artculo 331 del Cdigo de Comercio,
en estas sociedades las obligaciones estn garantizadas por la responsabilidad ilimitada, solidaria
y subsidiaria de uno o varios socios (comanditantes) y por la responsabilidad limitada de otro u
otros (comanditarios); es decir que los comanditados responden de manera subsidiaria, limitada y
solidaria de las deudas de la sociedad y de uno o de varios socios comanditarios que nicamente
responden hasta por el valor de sus capitales aportados.
Las Sociedades en Comandita por acciones: Estas sociedades existen bajo una
denominacin o razn social, y se componen de uno o varios socios comanditados y de uno o
varios socios comanditarios, en la cual el capital de los socios comanditarios est representado en
acciones. En este sentido el artculo 349 del Cdigo de Comercio establece que por lo menos uno
de los socios responder como socio colectivo, de las obligaciones de la sociedad, en cambio los
socios comanditarios solamente respondern por el valor de sus acciones.
Las Sociedades Annimas: Son aquellas que existen bajo una denominacin o pacto social
y su capital est dividido en acciones, se compone de socios que nicamente estn obligados al
pago de sus acciones. La razn social de la empresa se formara libremente, pero deber ser
diferente al de cualquiera otra sociedad en por lo menos un 60%, adems, ir siempre seguida de
las palabras sociedad annima o de las abreviaturas S.A. Al respecto, la Ley 32 de 26 de febrero
de 1927,
regula todo lo concerniente a esta materia en nuestro pas y establece que su
nacionalidad, an estando domiciliados fuera del territorio nacional.
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constitucin debe ser para un fin lcito y por dos o ms personas mayores de edad, de cualquier
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Las sociedades panameas estn sujetas a un sistema territorial de impuestos, un rgimen que
solo requiere el pago de impuestos por actividades realizadas o consideradas como realizadas
dentro del territorio de la Repblica de Panam.
De acuerdo a la Ley Fiscal Panamea, las operaciones comerciales que se celebren, se ejecuten o
surtan efectos fuera de Panam son consideradas offshore y no estn sujetas a impuesto, an
cuando estas operaciones se dirijan o administren desde una oficina en Panam. Excepto por el
impuesto anual de sociedades o tasa nica anual por la cantidad de USD 300.00 que toda
sociedad y toda fundacin de inters privado debe pagar, no habra otra obligacin fiscal que pagar
por parte de las sociedades offshore panameas.
Adems del Pacto Social de las Sociedades Annimas o Corporaciones, es necesario llevar los
Libros de Registro de Acciones y el de Registro de Actas, cuyas aperturas, preferiblemente
debern estar debidamente autenticadas por Notario.
6. Las Cooperativas
Las cooperativas son asociaciones privadas constituidas por personas naturales y jurdicas, las
cuales constituyen empresas que, sin perseguir fines de lucro, tienen por objetivo planificar y
realizar actividades de trabajo o de servicios de beneficios socioeconmico, encaminadas a la
produccin, distribucin y consumo cooperativo de bienes y servicios, con la aportacin
econmica, intelectual y moral de sus asociados.
Esta clase de sociedades limita la responsabilidad de los socios al monto de las cuotas sociales
suscriptas, establece la no reparticin de las reservas sociales y el destino desinteresado del
sobrante patrimonial que hubiere en caso de liquidacin, tiene capital variable y duracin ilimitada,
no tiene lmite de socio ni capital, da un solo voto a sus socios sin ventaja ni privilegio referente a
cuota social o antigedad, tiene un nmero mnimo de diez miembros fomenta la educacin
cooperativa.
Las entidades cooperativas estn sujetas a reglamentaciones especiales en donde el derecho
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comercial aplica supletoriamente.
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La decisin sobre cul ser la persona jurdica a adoptar

depender del emprendedor en relacin a:
9 El capital dispuesto a aportar
9 La responsabilidad patrimonial
9 Los aspectos fiscales
9 Costos y tiempo disponibles para el proceso de constitucin
7. Procedimientos para constituir una empresa
7.1.- Pasos para constituir una Sociedad Annima:
Para inscribir una Sociedad Annima se requiere:
A. El nombre de la sociedad.
B. Los objetos especficos de la sociedad.
C. La cantidad del capital social autorizado. Las sociedades annimas panameas no requieren
de un capital pagado para tener validez luego de su incorporacin y estas sociedades
pueden emitir acciones tanto nominativas como acciones al potador. Cuando las acciones de
la sociedad son emitidas al portador, el aporte al capital social correspondiente a esas
acciones al potador se presumir pagado. Cualquiera persona, natural o jurdica, es decir,
otra sociedad de cualquier tipo puede ser tenedor o dueo de acciones de la sociedad; no
existe requisito alguno sobre su nacionalidad, residencia legal, ni tampoco se requiere su
presencia en Panam. Un solo certificado de acciones emitido en forma nominativa puede
ser emitido a favor de varias personas.
D. El tipo de acciones
E. La ley requiere un mnimo de tres (3) directores, Los nombres completos de los primeros
dignatarios
F. Nombre y direccin del Agente Residente
Domicilio de la Sociedad
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G.
7.2.- Pasos para constituir una firma personal:

Para inscribir una firma personal se requiere:
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A. Realizar la inscripcin en el Registro Pblico.

B. Gastos de inscripcin y timbres fiscales, dependiendo del capital con que vaya a tener la
firma personal.
C. Balance econmico elaborado por un Contador Pblico Autorizado o depsito bancario, el
cual depende del monto declarado.
D. En el caso de las inscripciones del nmero de Registro nico de Contribuyentes (RUC), de
una persona natural, se requiere cdula de identidad personal; solicitud para obtener un
aviso de operacin o licencia comercial, formulario de inscripcin de RUC, el original y
fotocopia de los recibos de servicios pbicos del ltimo mes; correspondiente al sitio en el
cual el contribuyente tiene establecido su domicilio para efectos fiscales, o copia de la
solicitud de instalacin de alguno de los servicios pblicos.
7.3.- Pasos para constituir una Cooperativa:

La creacin de una cooperativa en Panam se realiza a travs del Instituto Panameo Autnomo
Cooperativo (IPACOOP).
El IPACOOP, mediante su equipo tcnico y de cooperacin internacional brinda al sector
cooperativo panameo una serie de servicios de apoyo que contribuyen al mejoramiento,
funcionamiento y fortalecimiento de las acciones y tareas que desarrolla el movimiento cooperativo
en su autogestin empresarial.
Procedimiento para organizar una cooperativa en Panam:
A. Solicitud del grupo. El grupo interesado debe enviar una nota al IPACOOP adjuntando una
lista con el nombre completo, nmero de cdula y firma de los integrantes que no pueden
ser menos de 20 personas.
B. Identificacin del grupo. Se realiza una reunin con el grupo interesado. Un tcnico
designado por el IPACOOP, evala al grupo y elabora un informe.
C. Reunin preliminar con el grupo. En una jornada de trabajo con el grupo interesado, se
presentan formalmente los resultados de la reunin anterior. De ser viable, se contina con
de trabajo para elaborar el estatuto y el estudio de viabilidad socio-econmica.

D. Seminario bsico. Se requiere de 20 horas mnimo y la actividad es organizada por el grupo.
El IPACOOP, asigna los tcnicos que dictan las charlas. En las distintas fases deben
participar un mnimo de 20 interesados.
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el proceso de organizacin, se elige el comit pre - cooperativo y se nombran las comisiones
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E. Evaluacin del grupo. Concluida la fase de capacitacin, el IPACOOP evala el avance del
grupo.
F. Asamblea constitutiva. Se da la asesora y posteriormente se realiza la asamblea constitutiva
con la participacin de los que asistieron al seminario bsico.
G. Revisin de la documentacin. El tcnico responsable del grupo revisa la documentacin
que debe ser presentada al IPACOOP. No se reciben documentos separados.
H. Registro de cooperativa. Inscripcin del Acta de la Asamblea de Constitucin de las
Cooperativas en la Direccin de Registro de Cooperativas, estampando en cada pgina
(original y copias) el sello de la Direccin con la firma del funcionario responsable y la fecha
de inscripcin. En cuanto al capital social mnimo, el mismo deber ser establecido en los
Estatutos de la cooperativa.
8. Aspectos importantes en materia fiscal

8.1.- Deberes formales establecidos en el cdigo tributario. Inscripcin de
empresa:
Panam Emprende es la Ley 5, 11 de enero de 2007 y el nuevo sistema que busca fomentar la
creacin rpida de empresas, tanto de capital nacional como extranjero, creando as un clima de
negocios adecuado mediante la utilizacin de la tecnologa.
La Direccin General de Ingresos (DGI) del Ministerio de Economa y Finanzas habilit la
inscripcin del Registro nico del Contribuyente (RUC) mediante el sistema Panam Emprende por
Internet. Este nuevo mecanismo permitir tanto a inversionistas nacionales como extranjeros (no
residentes en Panam) interesados en abrir nuevas empresas en el pas, puedan hacerlo de
manera gil y sencilla a travs de la obtencin del Aviso de Operacin y la inscripcin del Registro
nico del Contribuyente (RUC) mediante el sistema Panam Emprende por Internet.
Una vez el sistema Panam Emprende expida el Aviso de Operacin, el contribuyente recibir
confirmacin de su RUC, con lo cual concluir el trmite para registrarse ante la Direccin General
de Ingresos. Este nmero ser utilizado en todas sus futuras relaciones con la DGI, eliminando
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cualquier trmite adicional que involucre la obtencin del mismo.
8.2.- Obligaciones parafiscales:
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Las obligaciones parafiscales son esos aportes econmicos que hacen las empresas a entidades
sociales, en funcin de los trabajadores que sta tenga bajo contratos de trabajos. En algunas
legislaciones, los aportes parafiscales son descontados del salario de los trabajadores y en otras,
salen del patrimonio de la empresa. En Panam, un ejemplo de obligaciones parafiscales, lo es los
llamados seguros educativos, los cuales salen del salario de los trabajadores y estn regulados por
la Ley No. 49 del 18 de septiembre de 2002.
Segn el artculo 2 de esta ley, el fondo constituido por las contribuciones se destinar
exclusivamente, en la proporcin que se seala, para los siguientes fines educativos: El 27% de los
ingresos, al Ministerio de Educacin para sufragar los gastos de los colegios y las escuelas
oficiales del primer nivel de enseanza o educacin bsica general y del segundo nivel de
enseanza o educacin media; el 73% restante se distribuir de la siguiente manera (formacin
profesional = 14%; educacin sindical = 5%; educacin cooperativa = 5%; educacin agropecuaria
= 6.5%; radio y televisin educativa = 6%; programa de becas y prstamos educativos = 58%;
capacitacin y educacin continua al recurso humano del sector privado = 3%; capacitacin
gremial docente = 1%; educacin dual del sector privado = 1.5%.
8.3.- Impuestos que deben pagar las empresas:

Impuestos Nacionales: Segn el artculo 683 de la Ley 64 de febrero de 2005, los impuestos
nacionales que deben pagar las empresas dependen de su actividad y son:
A. El de Importacin
B. El de la Renta
C. El de Inmuebles
D. El de Naves
E. El de Timbre
F. El de Licencias Comerciales e Industriales
G. El de Bancos, Financieras y Casas de Cambio
H. El de Seguros
El de Consumo al Combustible y Derivados del Petrleo
J.
El de Transferencia de Bienes Corporales Muebles y la Prestacin de Servicios (ITBMS o
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I.
IVA en otras legislaciones)

K. El Selectivo al Consumo de ciertos Bienes y Servicios
L. El de Transferencia de Bienes Inmuebles.
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Impuestos Municipales: Son el pago obligatorio de contribucin, carga, gravamen o tributo,

que exige el Municipio, segn sea el caso, a las personas naturales o jurdicas que no estn
sujetos a contraprestacin directa. Son gravables por los municipios, con impuestos, tasas,
derechos y contribuciones, todas las actividades industriales, comerciales o lucrativas.
El impuesto a pagar es establecido dependiendo de la actividad econmica que se realice y del
ingreso anual bruto que genere la actividad, ubicando su monto en una tabla pre-establecida.
8.4.- Requisitos que requieren las empresas para operar (licencias de

actividad econmica)
La Ley 5, 11 de enero de 2007, crea el Sistema Informtico Panam Emprende, administrado por
el Ministerio de Comercio e Industrias, mediante el cual las personas que desean iniciar nuevos
negocios en Panam pueden hacerlo de manera sencilla, con la nica obligacin de avisar al
Estado de que inician una nueva operacin.
Dicho objetivo se lograr mediante la figura del Aviso de Operacin. Este ser el nico paso
requerido para el inicio de una actividad comercial, industrial o de servicios en el territorio de la
Repblica
de
Panam.
Este
aviso
se
puede
hacer,
slo
con
ingresar
al
portal
www.panamaemprende.gob.pa. El aviso reemplaza todos los otros trmites para la mayora de las
empresas; ya no hay que obtener licencia comercial, ni visto bueno ante la Junta Comunal, ni
hacer el registro de nuevos negocios ante el municipio respectivo, ni obtener el permiso de
operacin sanitario, ni ningn otro trmite para la apertura de una empresa o establecimiento.
El Aviso de Operacin har automtico varios registros y trmites, como la obtencin del Registro
nico de Contribuyente (RUC) ante la Direccin General de Ingresos del Ministerio de Economa y
Finanzas y el Registro de Nuevos Negocios ante los municipios respectivos. Adems, permitir el
pago por medios electrnicos en un solo lugar, sin necesidad de ir a varias instituciones.
8.5.- Derechos de autor para creativos
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El Derecho de Autor nace por la necesidad de proteger las obras productos de la creatividad y el
ingenio humano.
En Panam, el derecho de autor est regulado por la Constitucin Poltica de Panam en su
artculo 53; la Ley 15 de 8 de agosto de 1994 sobre derecho de autor y derechos conexos; el
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Decreto Ejecutivo No. 261 de 3 de octubre de 1995 y el Decreto Ejecutivo No.273 de 27 de

diciembre de 2000.
La Ley No. 15 de 8 de agosto de 1994, por la cual se aprueba la Ley sobre el derecho de autor
dispone que se inspira en el bienestar social y en el inters pblico, y protegen los derechos de los
autores sobre sus obras literarias, didcticas, cientficas o artsticas, cualquiera sea su gnero,
forma de expresin, mrito o destino.
Segn nuestra legislacin, el derecho patrimonial dura la vida del autor y cincuenta (50) aos
despus del fallecimiento del autor, y se transmite por causa de muerte de acuerdo a las
disposiciones del Cdigo Civil. En la obra en colaboracin, el plazo de duracin se contar desde
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la muerte del ltimo coautor.
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III. La Empresa
La empresa es la unidad econmica de produccin encargada de combinar los factores o recursos
productivos, trabajo, capital y recursos naturales, para producir bienes o prestar servicios que
satisfagan las necesidades del mercado.
La empresa est integrada por elementos humanos, materiales y financieros lo cual le permite
funcionar como un sistema y lograr los objetivos para lo que fue creada.
Todo negocio al iniciar debe tener un motivo de existir, un camino que seguir y las pautas o
directrices que le permitirn definir y conservar su identidad. Existen dos principios fundamentales
conocidos como la Misin y la Visin los cuales, aunque podran cambiarse sobre la marcha, se
recomienda definir muy bien, ya que cambios constantes podran derivar en confusin desde los
empleados del negocio, como en los clientes.
Al tratar de definir estos conceptos es importante tener en cuenta que no debemos referirnos a
caractersticas de productos, produccin, comercializacin, entre otros, sino en el giro del negocio y
su finalidad en el mercado, por supuesto, tratando de abarcar la gama de productos o servicios
actuales y planeados.
Sin importar cmo sea su empresa: micro, pequea o mediana empresa,

siempre deber tener definida la Misin y la Visin. Por lo tanto dedicamos
PlandeNegocios
este espacio para definir cada uno y sus caractersticas.
1
6
ManualTerico
PLANDENEGOCIOS
LA MISIN:
Piense en las metas bsicas y fundamentales
redacta utilizando verbos que tienen que ver
del negocio tales como los beneficios que va
con la accin:
a proveer a sus clientes, empleados y a

Vender,
usted mismo como propietario del negocio.
operar y los beneficios que aportar a los
objetivos. De la misin se derivan
usted vender. Es necesaria una buena
los
construccin de la misin para definir su
objetivos
comunicar
sus
sus
clientes,
construir,
No confunda la misin con los
clientes con los productos o servicios que
hacer,
asesorar, proveer, transportar, etc.
Piense en el tipo de negocio en el cual
negocio
suministrar,
diferentes
objetivos
de
la
organizacin.
verdaderos
vendedores,
La declaracin de misin es una buena
empleados y propietarios y la sociedad. Por
oportunidad para especificar y definir el
ejemplo, si usted considera importante el
negocio en el cual opera. Esto es importante
servicio y la satisfaccin al cliente, debe
para comprender los factores clave de xito.
entonces expresarlo en su misin; si cree

importante el crecimiento de la empresa y
sus ganancias, dgalo tambin. La misin se
Coro Polifnico de Panam:

Difundir nuestra msica coral y la universal en el mbito nacional e
internacional, sirviendo, de este modo, al crecimiento y fortalecimiento cultural de
nuestro pas.
Atraer, satisfacer y retener clientes, distribuidores y socios comerciales

ofrecindoles productos y servicios con los ms altos estndares de calidad, y de
forma oportuna, apoyndolos a generar ganancias sobre la compra o inversin realizada.
PlandeNegocios
La Cevichera Don Ceviche:
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LA VISIN:
A diferencia de la misin, la visin es un concepto que debe concebirse en el futuro (hacia dnde va
nuestra empresa, a quin debe dirigirse). La visin debe redactarse con verbos futuros tales como:
llegar a ser, convertirse, sobresalir, ubicarse, entre otros.
Coro Polifnico de Panam:

Ser la agrupacin coral lder en nuestro pas a travs del establecimiento de una
escuela coral para la formacin de los coros, directores corales y coristas
La Cevichera Don Ceviche:

Ser reconocidos por la calidad de productos y servicios que ofrecemos a nuestra
PlandeNegocios
clientela y la oportunidad que les brindamos de generar ganancias a travs de ellos.
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PLANDENEGOCIOS
IV. Recursos Humanos

Es el elemento fundamental de la empresa ya que son las personas las que van a negociar con
clientes, proveedores y bancos, las que van a producir o prestar los bienes y servicios, los que van a
detectar las necesidades del mercado y van a indagar sobre la mejor forma de satisfacerlas. En este
sentido es importante definir los siguientes aspectos:
1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

Slo una organizacin adecuada y flexible ser capaz de extraer lo mejor de cada uno, podr
obtener sinergias del conjunto y ayudar a superar las debilidades competitivas de la empresa
respecto a sus competidores. Algunas formas de organizacin son: la organizacin simple, con un
nico responsable para toda la empresa (0-9 trabajadores); organizacin funcional, caracterizada por
la existencia de varios responsables de acuerdo con las funciones en las que se divide
habitualmente la actividad, es de forma piramidal y supone un jefe directo; la organizacin matricial ,
generalmente son grandes corporaciones, es la que supone que los empleados de una compaa
tienen dos tipos de dependencia: una organizativa y otra funcional.
Para la organizacin efectiva de su empresa o negocio, debe considerar:
El reparto de las funciones basndose en

el perfil de los trabajadores.
La elaboracin del organigrama general de
la empresa y de cada rea.
Las perspectivas de evolucin de la
empresa segn los objetivos planteados.
2. SELECCIN DEL RECURSO HUMANO

PlandeNegocios
Plandetrabajo:
Herramientaapartirdela
cualseasignantiempos,
responsables,metasy
recursosacadaactividadde
laempresaparacumplircon
losobjetivosestablecidos.
Permitetambindeterminar
siexistennecesidadesno
cubiertasquerequieranla
bsquedadealgn
encargado.
La definicin de las funciones.
Tomando en cuenta no slo las caractersticas

individuales sino tambin la complementariedad entre
el personal de forma que sea sinrgico.
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ManualTerico
PLANDENEGOCIOS
LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas son la representacin grafica de la estructura organizativa de la empresa,
organizacin o negocio y refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus
PlandeNegocios
niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.
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ManualTerico
PLANDENEGOCIOS
3. CAPACITACIN:
La importancia de la capacitacin
motivacin, de seguridad en s mismo, el nivel
radica en la incidencia en aspectos
de autoestima, entre otros.
como:
Desarrollo personal
Productividad
No todos los beneficios de capacitacin se re-
Las actividades de capacitacin no slo deben
flejan en la misma empresa. En el mbito
ser aplicadas a los empleados nuevos sino
personal los empleados tambin se benefician
tambin a los trabajadores con experiencia, ya
de los programas de desarrollo administrativo,
que formar a los empleados consiste en darles
les dan a los participantes una gama ms
los conocimientos, actitudes y habilidades que
amplia de conocimientos, mayor sensacin de
requieren para lograr un desempeo ptimo.
competencia y un sentido de conciencia, un

repertorio ms grande de habilidades, entre
otros.
Calidad
Los programas de capacitacin y desarrollo
apropiadamente diseados e implantados,
Prevencin de la obsolescencia
tambin contribuyen a elevar la calidad de la
La
produccin de la fuerza de trabajo.
actualizados a los trabajadores de los avances
capacitacin
continua
mantiene
en sus campos laborales, en este sentido la
Planeacin
de
los
obsolescencia se controla mediante una aten-
Recursos
cin constante a las necesidades de recursos
Humanos
Las
humanos, el control de cambios tecnolgicos y
necesidades
dependern
en
futuras
gran
de
personal
medida
de
la
la
adaptacin
de
los
individuos
las
oportunidades.
capacitacin y desarrollo del empleado.
Supervivencia
Salud y seguridad
La capacitacin bien administrada, influye en
Una adecuada capacitacin ayuda a prevenir
la eficiencia de las organizaciones, porque se
accidentes en las operaciones diarias.
representa
de
manera
directa
en
los
social-humano). La preocupacin fundamental
La capacitacin genera un cambio de actitud,
de cualquier empresario es el crecimiento y la
tanto para sus relaciones personales como
consolidacin de su negocio o, por lo menos
laborales, adems, mejora su grado de
su supervivencia.
PlandeNegocios
subsistemas, (tecnologa, administrativo, y el
Dimensin psicolgica
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ManualTerico
PLANDENEGOCIOS
V. El Mercado
Estudiar el mercado implica realizar una serie de labores
con el objeto de tomar decisiones
sobre la posibilidad real de participacin
de un producto o servicio
y la mejor manera de comercializarlo.
Para ello es conveniente hacer un
Lo primero es determinar:
anlisis exhaustivo de la demanda, la

oferta, el precio y los aspectos de
1. El tamao del mercado total
comercializacin; con el objetivo de

poder estimar los posibles ingresos
2. El tamao del mercado objetivo
derivados de la actividad comercial.

3. Y el porcentaje de mercado que se espera
conseguir
De esta forma se podr realizar una

estrategia orientada a un mercado
especfico.
Para poder determinar el tamao del mercado es necesario proceder a realizar algn tipo de
segmentacin del mismo, pues no tiene sentido cuantificar mercados en los que no pensamos
intervenir.
Para ello hay que decidir:

La situacin del mercado: describiendo el
zonas donde se va a ofrecer el producto o
estado actual y la posible evolucin futura de
servicio
nuestro mercado y del mercado en general
El
mercado
objetivo:
definiendo
los
El perfil de nuestro cliente potencial:
segmentos de mercado especficos a los que
identificando como son los consumidores
nos vamos a dirigir, por edad, sexo, profesin,
potenciales de nuestro producto o servicio.
PlandeNegocios
El mercado geogrfico: delimitando las
entre otros.
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ManualTerico
PLANDENEGOCIOS
INVESTIGACIN DE MERCADO
Es un mtodo de recopilacin objetiva y sistemtica de informacin til para servir de base en la
toma de decisiones de cul puede ser nuestro mercado objetivo. La investigacin se hace con el
objeto de recopilar la data para analizar la demanda, la oferta, el precio y la comercializacin lo que
permite disear estrategias de mercadeo y proyectar los ingresos derivados del negocio. Entre las
principales herramientas de investigacin se citan:
OBSERVACIN
DIRECTA:
Consiste
en
de consulta, utilizando los distintos canales
estudiar el comportamiento de un producto o
comunicacionales disponibles, ya sean orales
servicio y su interrelacin con sus usuarios,
o escritos.
captando sus claves de xito. Hacer la

EXPERIMENTACIN: Es el diseo de una
observacin no es tarea fcil ya que para
situacin
obtener un cierto nivel de OBJETIVIDAD en

los
resultados
es
fundamental
hipottica
de
laboratorio
para
analizar las conductas de usuarios y luego
planificar
trasladar al comportamiento en la vida real.
previamente cundo, cmo y dnde se

tornarn las mediciones y qu mtodo se
ANLISIS HISTRICO: Consiste en tratar
emplear en su anlisis.
datos
estadsticos
antecedentes
ENCUESTA: Implica buscar la opinin de los
existentes
informacin
buscar
pasada
que
permita conocer al usuario.
usuarios directamente mediante un proceso
1. PRODUCTOS Y SERVICIOS
1.1. Diferenciacin de producto
La diferenciacin de producto es una estrategia de marketing
basada en crear una percepcin de producto por parte del consumidor
PlandeNegocios
que lo diferencie claramente de los de la competencia.
Existen tres razones bsicas para diferenciar productos.
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1. Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.

2. Distinguir el producto de los comercializados por la competencia.
3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptndose a las necesidades de los diferentes
segmentos.
Principales factores de diferenciacin de productos:
Caractersticas fsicas, presentacin
Garanta
Accesorios que se suministran con el
Gama disponible
mismo
Disponibilidad de suministros
Rendimiento tcnico
Seguridad en la utilizacin
Esttica, diseo del producto
Facilidad de manejo
Diseo,
Respeto
esttica
del
envase
embalaje
al
medio
ambiente,
reciclabilidad
Otras caractersticas del embalaje:

reciclabilidad, ergonoma facilidad de
Conexin/compatibilidad
con
otros
productos o sistemas
apertura o cierre
Mtodo de venta
Marca
Canal de distribucin
Publicidad
Prontitud en la disponibilidad
Estructura de precios. Poltica de
Inclusin de todos los servicios que se
descuentos, ofertas
suministran en el producto
Disponibilidad de cambios y servicios

post-venta
1.2. Seleccin y Diseo

Despus de evaluar el posible mercado y los distintos mecanismos de diferenciacin del producto o
servicio que planea vender, una buena forma de seguir adelante en el desarrollo de su idea de
negocio puede ser la seleccin efectiva de ese producto o servicio.
PlandeNegocios
Por qu es importante el diseo?

9 Ligado a factores de costo, calidad y tiempo de servicio
9 Una deficiencia del diseo implica prdidas del mercado
9 El proceso productivo est en funcin del producto
9 Problemas tcnicos tienen, generalmente, su origen en el diseo
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9 Mayores probabilidades de superar a los competidores
1.3. Anlisis de los Productos o Servicios Sustitutivos

La identificacin de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
funcin que el que usted ofrece. Es necesario analizar especialmente aquellos productos sustitutivos
en los que estn sujetos a mejoras en la relacin precio, rentabilidad, los que son ofrecidos por
sectores que consiguen altos beneficios ya que se pueden presentar ms rpidamente, la
adecuacin que tienen a las necesidades de los clientes y la fidelidad de stos a esos productos.
Asimismo debemos realizar un anlisis de nuevos desarrollos tecnolgicos, cambios surgidos o
esperados en las necesidades de los clientes y las modificaciones de los motivos de compra.
2. LOS CLIENTES
Son los compradores o consumidores de los productos

o servicios de la empresa y en consecuencia,
hay que realizar un anlisis de los agentes que la componen,
diferenciando entre consumidores intermedios y consumidores finales.
Es importante diferenciar los distintos tipos de clientes, destacando quienes sern los que tengan un
mayor protagonismo, su poder de negociacin, su participacin en el mercado, necesidades, entre
otros.
Qu debemos conocer del cliente?

Sus necesidades
PlandeNegocios
Sus percepciones
Sus motivaciones
Sus actitudes
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La caracterizacin de los agentes de demanda (los clientes)
El Poder del Nombre
se justifica por existir unas razones de comportamiento de

solicitud de los productos o servicios considerados distintos
El nombre es el gancho del
para cada uno de ellos: el consumidor final satisface una
que cuelga la marca en la
necesidad particular y el consumidor intermedio busca un
escala de productos que el
mximo de valor aadido econmico y comercial. En este
cliente tiene en mente. Jack
sentido es importante realizar una clasificacin por orden de
Trout, el gur de
importancia en cuanto a lo que va a significar para los
posicionamiento, dice:
clientes, el precio, la calidad, el servicio o producto.
"Shakespeare se equivoc.
Si a la rosa se le diera otro
nombre, no olera tan
EL POSICIONAMIENTO
agradablemente. No slo
vemos lo que deseamos ver,
El Posicionamiento es la toma de una posicin concreta y
sino que tambin olemos lo
definitiva en la mente de los sujetos en perspectiva a los que
que deseamos oler; por esta
se dirige un determinado producto o servicio (tambin
razn, la decisin ms
llamado oferta u opcin)
importante al lanzar un
perfume es el nombre que se
Indudablemente, la clave del xito de los negocios est en
le dar".
ofrecer los productos cada vez ms diferenciados, para

satisfacer
mltiples
deseos
exigencias
de
los
consumidores en caso de productos y usuarios en caso de

servicios. Cada consumidor es un mundo diferente, busca
cada vez ms un producto a su medida y a sus exigencias;
en la medida que la competencia se incrementa y los
mercados crecen, la necesidad de posicionarse en la mente
del consumidor potencial va siendo mucho ms importante
El nombre es clave en todo

orden de cosas. Antes,
cuando haba menos
productos, cuando el
volumen de comunicacin
era ms escaso, el nombre
era algo que no tena
importancia.
Al igual que el diseo, las estrategias exitosas
Un nombre trivial, que no
de posicionamiento se traducen en la
dice nada, no tiene fuerza
adquisicin por parte de un producto o
para calar en la mente. Lo
PlandeNegocios
que se debe buscar es un
servicio de una ventaja competitiva
nombre que inicie el proceso
Las bases ms comunes para construir una estrategia de
del posicionamiento; un
nombre que le diga al cliente
posicionamiento de producto son:
cul es la ventaja principal

del producto.
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Posicionamiento sobre las caractersticas especficas de un producto o servicio
Posicionamiento sobre soluciones, beneficios o necesidades especficas
Posicionamiento sobre el uso determinado de categoras
Posicionamiento sobre ocasiones de uso especficas
Posicionamiento contra otro producto
Posicionamiento a travs de disociacin por tipo de producto
3. LOS PROVEEDORES
El anlisis de proveedores o suministradores,

tiene un comportamiento alineado con el anlisis de clientes.
Para conocer el "mercado de proveedores o suministradores"
es necesario analizar, entre otros, los siguientes aspectos:
9 Proveedores
Mercado
actuales
de
oferta
y
y
potenciales.
ya que stos venden a un nmero de
caractersticas,
sectores diferentes.
9 Relaciones entre nuestros proveedores
analizando las condiciones que hacen

poderosos
nuestros
proveedores
reales
suministradores.
potenciales
competencia:
9 Si el sector en el que operan est
Grado
participaciones,
dominado por pocas empresas y est ms
y
de
dependencia,
nuestra
relacin,
precios,
condiciones, entre otras.

9 Estructura de los proveedores: Tecnologa,
concentrado al sector al que vende.

9 Si no estn obligados a competir contra
estabilidad
financiera,
organizacin
otros productos sustitutivos para vender en
empresarial, capacidad de adaptacin a
el sector.
nuestras necesidades y disposicin para
9 Si el sector de la empresa no es un cliente
hacerlo, etc.
En la negociacin con proveedores se tratan aspectos tales como precios, plazos, calidades,
cantidades, entre otros, que tienen gran incidencia sobre la rentabilidad del negocio y de manera
fundamental sobre la estructura financiera de la empresa.
PlandeNegocios
importante para un grupo de proveedores
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ManualTerico
PLANDENEGOCIOS
4. LOS COMPETIDORES
La clara definicin del negocio ayudar a saber
cmo y con quin realmente estamos compitiendo,
y quines (por proximidad) son susceptibles de invadir
nuestros segmentos, permitindonos delinear estrategias
de actuacin inteligentemente fundadas.
Qu debemos saber de la competencia?
Quines
son
realmente
fabricacin o gestin, productos o servicios,
nuestros
marketing, finanzas, personal, entre otros.
competidores
Para
conocer
quines
son
nuestros
principales competidores debemos realizar
Cules
una
primarios
primera
aproximacin
aquellas
son
sus
principales
objetivos
empresas que operen en nuestro sector,
Rentabilidad,
definiendo a los competidores actuales, como
participacin en el mercado, poltica de
todas aquellas empresas que se orientan a
dividendos, objetivos y mecanismos de control
satisfacer unas necesidades concretas, a
de la empresa matriz si pertenece a un grupo
travs de unos clientes, por medio de un
de empresas, entre otros.
crecimiento
de
ventas,
conjunto de tecnologas, dentro de un mbito

geogrfico
determinado.
El
esfuerzo
de
Cmo equilibra la competencia dichos
anlisis deber centrarse sobre todo en las
objetivos
empresas ms cercanas competitivamente.
Entre
el
corto,
medio
largo
plazo,
identificando los sistemas de informacin,
Indagar
qu
utilizan
los
competidor, para su empresa y el modo de
centra la evaluacin del logro, en funcin de
alcanzarlo, qu esquema tienen definido para
qu se evalan los negocios, si existen
dar
las
incentivos para la fuerza de ventas y con qu
Adems
parmetros estn relacionados, poltica de
analizaremos dnde compiten, en qu estn
compensacin a directivos, beneficio anual,
basando sus formas de competir, que polticas
beneficio medio de los cinco ltimos aos,
aplican
beneficio
antes
crecimiento
en
decisiones
en
de
unificar
la
elegido,
que
competidores, es decir en qu puntos se
coherencia,
ha
evaluacin
cada
futuro
integrar
empresa.
innovacin
diseo
(I+D),
de
ventas,
amortizaciones,
participacin
de
PlandeNegocios
control
Cul es su estrategia
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mercado,
ROS
(beneficio
sobre
ventas),
Cul es el papel que han asumido dichos
ROA(ventas sobre activos) y ROE (beneficio
competidores en el sector
sobre recursos propios) anuales de los cinco
(Liderazgo en costos, volumen, tecnologa,
ltimos aos. Se debe identificar el nivel de
innovacin
logro
la
Asimismo deberamos establecer un perfil de
satisfaccin del competidor con sus resultados
respuestas de dichos competidores, es decir
actuales.
capacidades
actuales
(financieras,
tecnolgicas,
de
dichos
objetivos,
es
decir
de
productos,
entre
otros).
disponibles
productivas,
directivas, organizativas, entre otras)
Analice sus competidores:

Realice un FODA de los competidores cercanos.
Enumerare los productos de los competidores. Incluya la localizacin, calidad, publicidad,
mtodos de
distribucin, Estrategia de promocin y servicio al cliente.
Consiga informacin de los competidores: En Internet, vistelos, escuche lo que los clientes
actuales y potenciales dicen sobre la competencia y sobre usted y su empresa tambin!, detalle
sus anuncios, asista a sus presentaciones y exposiciones.
ANLISIS DE NUEVOS ENTRANTES

Son aquellos competidores que pueden surgir, pero que an no existen. La incorporacin de una
nueva empresa al mercado depende de las barreras de entrada y a la reaccin de los competidores
existentes. Si las barreras son altas la amenaza de entrada es pequea. Las principales barreras de
Las economas de escala
Diferenciacin de producto
Requisitos de capital
Acceso a los canales de distribucin
Desventajas de costo (tecnologa de producto propia, acceso favorable a materias primas,

localizaciones favorables, ayudas gubernamentales, curvas de aprendizaje o experiencia).
Poltica de gobierno
PlandeNegocios
entrada son:
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Asimismo es importante considerar, al momento de querer entrar en un mercado que tambin

existen barreras de salida. As como no es recomendable entrar en un mercado con barreras de
entrada altas, tampoco lo es entrar en un mercado con barreras de salida altas.
POLTICA DE DISTRIBUCIN
Es muy importante saber cmo llegar a los clientes. El canal de distribucin ptimo es el que ofrece
al mismo tiempo:
Que el producto est disponible cuando el cliente desea comprar.

Que el producto est disponible donde el consumidor desea comprar.
Una vez definido el mercado objetivo, hay que determinar cmo se vender a cada segmento del
mismo; el nmero de puntos de venta que pretendemos abastecer; su localizacin geogrfica; el tipo
de canal de distribucin, que puede ser externo o interno (agentes, distribuidores, equipo de ventas
propio, venta directa, distribucin mltiple, franquicia, entre otros).
PROMOCIN
Contempla el esfuerzo del productor para que el usuario compre los productos. Esto implica tareas
como:
9 Dar a conocer el producto
9 Hacer que se comprendan sus beneficios, para qu sirve y cmo se usa
9 Convencer de su necesidad
Las preguntas claves a las cuales se debe dar respuesta para lograr un buen plan de promocin son:
Cules canales de comercializacin sern usados y por qu?, Cules son las condiciones
de venta?, Cules son los mecanismos de promocin?, Qu canales de comercializacin
PlandeNegocios
utiliza la competencia?, Qu canales de distribucin sern utilizados?
VI. Plan de Inversin
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El plan de inversin est integrado por los recursos necesarios para el inicio y desarrollo de la
actividad productiva o de servicios del negocio.
Para elaborarlo, se debe definir la inversin necesaria para la creacin o ampliacin del servicio o
actividad productiva a financiar, bien sea con capital propio o de terceros.
El proceso de clculo del plan de inversin generalmente contempla tres fases diferentes, la primera
que corresponde a los gastos previos al arranque de la produccin o prestacin del servicio, la
segunda al PERODO DE INVERSIN o DE INSTALACION, donde para cubrir los costos se
requiere ubicar las fuentes de posible financiamiento del proyecto y una tercera que corresponde a la
etapa de OPERACIN, donde los costos se suelen cubrir mediante los fondos provistos por la
misma comercializacin del producto o servicio. El punto de interconexin entre los dos ltimos
perodos genera lo que se conoce como CAPITAL DE TRABAJO, que son fondos de transicin
necesarios para cubrir los gastos operativos antes de que comiencen a estar disponibles los ingresos
por ventas o ahorros.
El plan de inversin se divide en Gastos pre-operativos, capital de trabajo e inversin fija. Para
determinar el Plan de Inversin de la mejor manera, ser necesario darse una vuelta por el proceso
de produccin de los productos y servicios de la empresa o negocio, as como la capacidad instalada
y el Plan Tecnolgico de la empresa.
PROCESO PRODUCTIVO
Qu actividad supone la elaboracin del producto o prestacin del servicio?
A fin de tener una idea precisa de cules son los recursos necesarios para la puesta en marcha de la
actividad productiva (mano de obra, materia prima, insumos, mquinas, equipos y edificaciones) es
necesario determinar como ser elaborado o diseado el producto o servicio, as, se debe hacer un
recorrido por el proceso, explicando como se recibe la materia prima o insumo y como se transforma,
paso a paso, a travs de varios procesos hasta convertirlo en un bien o servicio terminado. No es
necesario una explicacin extensa, pero si deben cubrirse los procesos principales. Esto permitir
as tambin, que otros recursos (fsicos y tecnolgicos) y en qu cantidad sern necesarios.

Usted puede lograr una mejor descripcin del proceso de produccin si previamente sistematiza la
informacin relevante para cada actividad tomando en cuenta los siguientes aspectos: actividad,
lugar y espacio, equipo, insumos, materia prima, personal, tiempo.
PlandeNegocios
aclarar cuntos trabajadores requieren en cada etapa y cules deberan ser sus calificaciones, como
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CAPACIDAD INSTALADA
Otro aspecto importante que el futuro empresario debe tener en cuenta al momento de realizar su
Plan de Inversin, es el conocimiento de su Capacidad Instalada que consiste en el volumen de
produccin de bienes y/o servicios que le es posible generar a una unidad productiva de acuerdo con
la infraestructura disponible.
PLAN TECNOLGICO
La competitividad de las empresas depende en gran medida de la capacidad de gestionar sus
recursos materiales, humanos, tecnolgicos y financieros, as como tambin la eficiencia de sus
procesos y la adaptabilidad a los cambios del entorno.
Es por ello, que la mayora de las empresas hoy en da, necesita un plan tecnolgico para su
organizacin a corto, mediano y largo plazo. El plan tecnolgico responde a la necesidad de dar a
conocer el papel de la tecnologa en la estrategia global del negocio.
Es cierto que un plan tecnolgico puede resultar costoso. Sin embargo, un plan va ms all de una
simple recopilacin de hardware, software y servicios de Internet que le gustara tener. Es un
documento de estrategia que le ayudar a saber qu es lo que exactamente necesita su
organizacin y cmo se puede lograr con los recursos con los que cuenta.
Un buen plan tecnolgico puede ayudarle a ganar eficacia en el quehacer diario; administrar el
presupuesto y utilizar el dinero de manera ms eficiente.
A continuacin, se describen algunos aspectos importantes que se deben considerar al momento de
disear un plan tecnolgico del negocio:
Defina sus necesidades. Definir con precisin cules son sus necesidades puede ayudarle a
desarrollar de manera eficaz su plan tecnolgico. Qu soluciones tecnolgicas le hacen falta,
y qu pueden ofrecerle? Cmo puede contribuir Internet a mejorar su funcionamiento?.
PlandeNegocios
Evale sus recursos tecnolgicos. En caso que su negocio est en marcha, analice su sistema
tecnolgico actual para determinar su validez, saber qu puede seguir utilizndose y sobre
qu bases comenzar a construir el nuevo plan.
Evale las soluciones. Una vez definidas las necesidades, cules son las opciones
tecnolgicas? Qu servicios de Internet sern rentables, y adems facilitarn su trabajo?
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ManualTerico
PLANDENEGOCIOS
Ponga su plan por escrito. La redaccin del plan deber documentar los recursos actuales, las
necesidades, las soluciones y los usos previstos, as como el presupuesto disponible. Deber
ser un plan de accin, redactado con precisin y especfico para su negocio.
Fije un plazo de implementacin para el plan. Una vez definido un plazo de implementacin,
asignadas las correspondientes responsabilidades y actividades de seguimiento, su plan
tecnolgico se ver hecho realidad.
Cmo definir un Plan Tecnolgico?

Para definir un Plan Tecnolgico se deben considerar tres etapas:
Etapa I: Planteamiento estratgico
Partiendo de la definicin del negocio, de los objetivos plateados y de las consideraciones de
mercado en cuanto a qu posicin de mercado tiene la empresa actualmente y se quiere lograr en el
mediano y largo plazo, se define en el plan tecnolgico las acciones necesarias para incorporar o
mejorar la tecnologa relacionada con los productos.
Etapa II: Evaluacin Tecnolgica
En esta fase se identifican las tecnologas utilizadas y las existentes en el mercado aplicable a la
empresa, teniendo en cuenta el anlisis estratgico sobre el mercado, realizado anteriormente.
Inclusive se puede hacer un anlisis comparativo con la competencia.
Etapa III: Definicin del Plan Tecnolgico
Del anlisis desarrollado en la etapa anterior debe surgir la estrategia de la empresa para la gestin
de la tecnologa en relacin a los productos, procesos y servicios tanto actuales como los nuevos,
para la cual se definirn las acciones, los responsables y el tiempo requerido para la ejecucin y
consecucin del Plan.
PlandeNegocios
1. COSTOS PRE-OPERATIVOS
Qu gastos previos a la produccin deben considerarse?
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Ciertas
veces
usted
puede
encontrar
que el empresario realice en busca de fuentes
trabajadores que no requieran entrenamiento
de materias primas o posibles salidas de
alguno y estn plenamente capacitados para
mercado, por la realizacin de estudios de
manejar el proceso productivo, pero en
mercado, o por la adopcin de algunas
general este no es el caso y es posible que
medidas iniciales de promocin.
este entrenamiento si sea necesario en su

empresa. Incluso usted como propietario
Pero tambin es posible que usted tenga que
debera tener una buena idea del proceso de
considerar gastos pre-operativos en el rea de
elaboracin,
produccin,
por
lo
tanto,
puede
ser
tales
como:
anlisis
de
aconsejable que pase tambin algn tiempo
rendimiento de materiales, pruebas generales
en otra empresa de rubro y tamao similar.
para la puesta a punto del servicio, produccin

de prototipos, entre otros. Normalmente, los
En la mayor parte de los casos, tiene sentido
gastos pre-operativos no son previstos en
contratar al menos un buen tcnico que est
todo su alcance por ser menos "visibles" que
familiarizado con el proceso y que pueda
el resto de los gastos iniciales. Sin embargo,
adiestrar en produccin o prestacin del
esto puede traer como consecuencia que
servicio a otros trabajadores con menor
finalmente, en la realidad, sean cargados a
capacitacin.
gastos operativos, produciendo problemas de

liquidez en los primeros tiempos de la
Adems de estos gastos pre-operativos de
empresa.
capacitacin, pueden surgir costos por viajes
2. CAPITAL DE TRABAJO
Son los recursos monetarios requeridos para comprar la materia prima e insumos, la contratacin
servicios y mano de obra indispensable para realizar las actividades productivas de bienes o
servicios. El monto de cada uno de los rubros que lo componen debe calcularse por el tiempo
durante el cual la actividad econmica est en proceso de instalacin y no se perciban ingresos.
Materia
materiales
prima
insumos:
necesarios
para
el
son
los
hilo,
proceso
productos
qumicos,
PlandeNegocios
Los rubros que conforman el capital de trabajo son:
mercanca,
envases, entre otros.
productivo, como por ejemplo: papelera, tela,

Mano de obra: La conforman todos los
trabajadores
que
participan
de
manera
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ManualTerico
PLANDENEGOCIOS
directa e indirecta en la produccin del bien o
la instalacin o terreno o el pago del
en la prestacin del servicio. Se debe incluir
condominio, si el local es propio. Se calcula
tanto los trabajadores necesarios para la
como gasto mensual incluyendo el perodo
instalacin
necesario para cubrir el tiempo de instalacin
del
negocio
como
los
que
participarn en el inicio de la actividad
o ampliacin de la unidad productiva.
productiva.
Otros rubros: pueden incluirse otros factores
Servicios: Incluye los servicios como la
en el capital de trabajo, dependiendo de las
electricidad, gasto telefnico, consumo de
particularidades del negocio.
agua, gas, entre otros. Tambin el alquiler de
3. INVERSIN FIJA
Son los recursos que se adquieren durante la etapa de instalacin o ampliacin del negocio y que se
utilizarn a lo largo de la vida til del mismo. Se dividen en dos tipos: depreciables, que son los que
pierden su valor por su uso a travs del tiempo, (instalaciones, equipos, maquinarias, entre otros) y
los no depreciables, que son aquellos bienes que mantienen o aumentan su valor (terrenos).
Los rubros que conforman la inversin fija son:
9 Acondicionamiento del terreno, que
9 Maquinarias, equipos y herramientas
pueden incluir: Instalacin, ampliacin o

reparacin
de
redes
de
9 Muebles y equipos de oficina
servicios
bsicos, nivelacin para construccin

de
infraestructura,
instalacin
Instalacin y montaje, estos incluyen
de
los gastos materiales y de mano de
cercas, otros que son previos a la
obra de tcnicos y operarios, requeridos
construccin de infraestructura o la
para
preparacin del terreno para su cultivo
maquinarias y equipos.
efectuar
la
instalacin
de
9 Compra, construccin, reparacin o
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
Una vez estimados los requerimientos totales de capital, el paso siguiente es ver si pueden ser
financiados totalmente por aportes propios, o si es necesario solicitar un crdito o prstamo. Por lo
PlandeNegocios
ampliacin de infraestructura
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PLANDENEGOCIOS
tanto, para definir el monto de crdito requerido, hay que restar el aporte de capital propio de los
requerimientos totales de capital.
Los Recursos Propios:

Son aquellos fondos que la empresa no tiene que devolver, por lo que tambin se les denomina
Pasivo No Exigible. Pueden tener dos procedencias:
Aportados: Proceden del exterior de la empresa, es decir, son aportados por los propietarios, como
el capital o la prima de emisin, o por terceros, como las subvenciones de capital, que son
asimilables a los fondos propios precisamente por su falta de exigibilidad.
Generados o autofinanciados: Recursos que genera la propia empresa fruto de su actividad.
Estos ltimos pueden a su vez ser de dos tipos: de enriquecimiento y de mantenimiento. De aqul
decimos que son los que incrementan el patrimonio de la empresa, como las reservas (beneficio de
otros ejercicios no distribuido) y de estos, son aquellos que mantienen el valor patrimonial de los
activos de la empresa mediante la compensacin de la depreciacin efectiva sufrida por
PlandeNegocios
determinados bienes del activo: amortizaciones y provisiones.
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PLANDENEGOCIOS
Los Recursos Ajenos:

Est constituido por recursos financieros aportados por
Inversin
terceras personas ajenas a la propiedad de la empresa.

Son recursos negociados a cambio del pago de un
determinado inters y con fecha de devolucin.
Los principales:
Crditos y Prstamos: Recursos solicitados por la
empresa a una entidad financiera. Hay que considerar:
"La inversin es el acto mediante el

cual se adquieren ciertos bienes con el
nimo de obtener unos ingresos o
rentas a lo largo del tiempo. La
inversin se refiere al empleo de un
capital en algn tipo de actividad o
negocio
con
el
objetivo
de
incrementarlo.
9 El Plazo de Amortizacin, superior a un ao

9 Las comisiones, funcin del importe del prstamo o crdito
9 Los intereses, funcin del tipo de inters y del importe y plazo de la operacin
9 Las cuotas de amortizacin, que representan la devolucin del principal
La diferencia fundamental entre prstamos y crditos radica en que, en el caso del crdito, slo se
pagan intereses por la parte del capital efectivamente dispuesta, mientras que, en el caso de los
prstamos, se pagan intereses por la totalidad de los mismos, se utilice o no el dinero.
LOS ACTIVOS FIJOS

Los activos fijos son las propiedades, bienes materiales o derechos que pertenecen al negocio y no
estn destinados a la venta, representan la inversin de capital o patrimonio de una dependencia o
entidad en las cosas usadas o aprovechadas por ella, de modo peridico o permanente, en la
produccin o en la fabricacin de artculos para venta o la prestacin de servicios a la propia entidad,
a su clientela o al pblico en general.
El "activo fijo" se clasifica en tres grupos:
PlandeNegocios
9 Tangible, que comprende las propiedades o bienes susceptibles de ser tocados, tales como los
terrenos, los edificios, la maquinaria, equipos, entre otros.
9 Intangible, que incluye elementos que no pueden ser tocados materialmente, tales como los
derechos de patente, los de va, el crdito mercantil, el valor de ciertas concesiones, entre otros.
9 Las inversiones en compaas afiliadas
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Activos Fijos Tangibles

Para que un bien sea considerado activo fijo tangible debe cumplir las siguientes caractersticas:
Ser fsicamente tangible.
Tener una vida til relativamente larga (por lo menos mayor a un ao o a un ciclo normal de
operaciones, el que sea mayor).
Sus beneficios deben extenderse, por lo menos, ms de un ao o un ciclo normal de operaciones,
el que sea mayor. En este sentido, el activo fijo se distingue de otros activos (tiles de escritorio,
por ejemplo) que son consumidos dentro del ao o ciclo operativo de la empresa.
Ser utilizado en la produccin o comercializacin de bienes y servicios, para ser alquilado a
terceros, o para fines administrativos. En otras palabras, el bien existe con la intencin de ser
usado en las operaciones de la empresa de manera continua y no para ser destinado a la venta
en el curso normal del negocio.
Vida til del Activo Fijo Tangible

La vida til del activo fijo tangible depender del estado de los bienes y de la intensidad con que
sern utilizados. La estimacin de la vida til de los bienes de capital fijo, ser necesaria para
calcular a cunto es la depreciacin anual. En general, el monto de la depreciacin anual, resultar
de dividir el valor actual del activo en cuestin, entre el nmero de aos de vida til.
La maquinaria normalmente cuenta con indicaciones sobre su vida til en horas. Este dato es de
importancia y puede ser de utilidad en el anlisis de costos, puesto que en ciertas producciones es
aconsejable calcular la depreciacin de equipos como costo variable del producto, y por tanto,
variable con el nivel de produccin. La vida til en aos, se calcula en este caso, a partir de un
funcionamiento de la mquina considerado como normal; por ejemplo: 8 horas diarias durante 25
das al mes. Esto hace anualmente unas 2.400 horas.
Las disposiciones fiscales sobre depreciaciones anuales y vida til de bienes de capital fijo, deben
ser tomadas en cuenta (esta informacin se puede obtener en las oficinas reguladoras de
PlandeNegocios
impuestos).
Edificaciones
Las edificaciones urbanas y suburbanas, normalmente se deprecian a una tasa del 2% anual (50
aos de vida til), pero ello depender del estado del bien.
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Bienes Muebles
Los bienes muebles (mquinas, vehculos, muebles y tiles, instalaciones, etc.), tendrn un
porcentaje fijo de depreciacin anual, que se determinar atendiendo al nmero de aos de vida til
probable de dichos bienes. Por lo general, se considera una depreciacin a una tasa de un 20%
anual (5 aos de vida til).
Depreciacin
Dep = Depreciacin , C = Costo del activo , Vs = Valor residual (igual a 0) Vu = Vida til del
activo
Dep = C - Vs
PlandeNegocios
Vu
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VII. Plan Financiero

Los Costos
Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la gestin empresarial, para que el
esfuerzo y la energa que se invierta en la empresa den los frutos esperados.
Esencialmente se utiliza para realizar las siguientes tareas:
Calcular el precio adecuado de los

productos y servicios.
Conocer
qu
bienes
de racionalizacin realizadas.
o
servicios
Disear nuevos productos y servicios
producen utilidades o prdidas, y en
que satisfagan las expectativas de los
qu magnitud.
clientes y, al mismo tiempo, puedan
Controlar
los
comparacin
costos
con
reales
los
en
ser producidos y entregados con un
costos
beneficio.
predeterminados (comparacin entre
Guiar las decisiones de inversin.
el costo presupuestado con el costo
Elegir entre proveedores alternativos.
realmente generado, post-clculo).
Negociar con los clientes el precio, las
Permite comparar los costos entre:
Diferentes
departamentos
de
caractersticas
la
del
producto,
la
calidad, las condiciones de entrega y
empresa
el servicio a satisfacer.
Diferentes empresas
Diferentes perodos
Localizar
puntos
Estructurar unos procesos eficientes y

eficaces de distribucin y servicios
dbiles
de
una
para los segmentos objetivos de
empresa.
Controlar el impacto de las medidas
mercado y de clientes.
Determinar la parte de la empresa en

la que ms urgentemente se debe
Utilizar
como
instrumento
de
PlandeNegocios
planificacin y control.
realizar medidas de racionalizacin.
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1. Tipos de costos
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal que posean
ciertas caractersticas comunes para poder realizar los clculos, el anlisis y presentar la
informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones.
1. Clasificacin segn su grado de variabilidad

Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y control de
operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos, segn los niveles de
actividad.
a. Costos Fijos
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de
actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la
empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la
mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa.
Por ejemplo:
1. Alquileres
2. Amortizaciones o depreciaciones
3. Seguros
4. Impuestos fijos
5. Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas, etc.)
6. Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
b. Costos Variables
Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por
ejemplo:
Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto).
Materias Primas directas.
Materiales e Insumos directos.
Impuestos especficos.
Envases, Embalajes y etiquetas.
Comisiones sobre ventas.
PlandeNegocios
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2. Clasificacin segn su comportamiento

a. Costo Variable Unitario
Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto o servicio.
Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para producir
una unidad de producto o servicio terminado, as como la unidad de mano de obra
directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisin por ventas, entre
otros.
b. Costo Variable Total
Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de
productos fabricados o servicios vendidos en un perodo determinado; sea ste
mensual, anual o cualquier otra periodicidad.
La frmula del costo variable total es la siguiente:

Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad
c. Costo Fijo Unitario
Es el costo fijo total dividido entre la cantidad de productos fabricados o servicios
brindados.
La frmula del costo fijo unitario es la siguiente:
Costo Fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
d. Costo Fijo Total
Es la suma de todos los costos fijos de la empresa
e. Costo Total
Es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo.
Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales
Costo Total Unitario = Costo Variable Unitario + Costo Fijo Unitario
PlandeNegocios
Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total

Para efectos de nuestro modelo de Plan de Negocios, slo se har uso de los costos segn su
comportamiento, sin embargo, existen otros criterios de clasificacin:
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3. Clasificacin segn la funcin que cumplen

a. Costo de Produccin
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el
empleo de un proceso de transformacin.
b. Costo de Comercializacin
Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes.
c. Costo de Administracin
Son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio.
d. Costo de Financiacin
Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio.
4. Clasificacin segn su asignacin

a. Costos Directos
Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo
general se asimilan a los costos variables.
b. Costos Indirectos
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino
que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn criterio de
PlandeNegocios
reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos fijos.
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El Precio de Venta
El precio de venta es el valor en trminos monetarios que tiene un producto o servicio. No se trata
de cobrar por cobrar, sino de fijar un precio que permita recuperar los costos de produccin del bien
o servicio y obtener una ganancia razonable.
Precio = Costos de produccin Unitarios + % Ganancia

Factores para determinar el precio:
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Costo de produccin del bien o servicio
Mercado y competencia: identificar las polticas de precios de nuestros competidores y las

caractersticas de nuestro mercado
Objetivos de la empresa
Elasticidades cruzadas: identificar el perfil del cliente y su propensin al consumo, estimar la

elasticidad de la demanda al precio(como vara la demanda ante variaciones porcentuales
del precio)
Interaccin instrumentos comerciales: una mejora en la calidad del producto puede hacer
que el mismo sea percibido por el cliente como superior, y hacer que estn dispuestos a
pagar ms por el.
Respuesta de la demanda: establecer a partir de la demanda esperada un nivel de precios

que nos parezca razonable para obtener alguna previsin del volumen de ingresos. En este
sentido, sera deseable ser prudente con las estimaciones de la demanda esperada.
Marco legal
PlandeNegocios
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Ventas
En este punto se deben estimar las
ventas esperadas en unidades, mes
a mes en el primer ao del proyecto.
7 consejos para incrementar las ventas

Siete principios bsicos de la mercadotecnia que pueden
contribuir al xito de cualquier negocio segn expertos en
este campo.
Por: Ing. Jorge A. Mendoza
Para esto, se debe considerar el

nmero de personas, familias, etc.,
que se van a beneficiar con la
produccin de bienes o servicios, as
como los perodos de estacionalidad
1. Enfquese a un nicho de mercado especfico

Todo mundo puede ser un prospecto para su producto o
servicio, pero las estrategias de mercadotecnia producirn los
mejores resultados al costo ms bajo cuando Usted est
enfocado a prospectos que en verdad demandan lo que su
negocio ofrece.
de la demanda a lo largo de todo el

ao. Igualmente, es necesario tomar
2. Promocione su propia PDV
en cuenta a la competencia.
Una PDV (Propuesta Distintiva de Venta) es la razn

fundamental por la que un prospecto har negocios con Usted
en vez de hacerlo con su competencia. Su negocio atraer el
mximo nmero de clientes cuando Usted ofrece un beneficio
que ellos no pueden obtener con sus competidores.
La estimacin debe ser realizada en

cantidades, y para ello se debe
definir con el mayor realismo posible:
3. Nunca publicite sin una oferta
1) La cantidad de venta inicial.
Incluya siempre una oferta atractiva en su publicidad. Ofrezca

informacin gratuita relacionada a su producto o servicio para
generar ms llamadas telefnicas o visitas a su Sitio Web.
2)
Los
meses
que
tardar
en
alcanzar las ventas programadas

3) Las estacionalidades que pueden
incidir.
4. Obtenga informacin de contacto y sela para dar

seguimiento
La mayora de los prospectos no comprarn en la primera
ocasin que ellos escuchen o vean su mensaje publicitario.
Usted requiere de un sistema para registrar informacin de
contactos que le permita llegar a ellos peridicamente con
recordatorios y ofertas.
a. Ingresos en Bs:
5. Elimine el obstculo del riesgo
Cantidad vendida x Precio de venta
Usted puede eliminar el riesgo al garantizar la satisfaccin de
su producto o servicio.
Ingresos en Bs. de cada producto x 100

Total ingresos en Bs.
6. Diversifique su negocio
Es ms fcil y menos costoso generar nuevos negocios con
clientes satisfechos que hallar nuevos clientes.
PlandeNegocios
b. Ingresos en %:
7. Evale en todo momento

Cuantifique constantemente la efectividad de todo lo que
Usted hace o emplea para promover su negocio.
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PLANDENEGOCIOS
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es cuando los ingresos obtenidos son iguales a los costos asociados a la venta
del producto. El punto de equilibrio corresponde al volumen de produccin que se debe lograr como
mnimo de manera que los costos totales se correspondan con los Ingresos por ventas; es decir, el
beneficio de la empresa ser nulo, en dicho punto no hay ganancias ni prdidas.
El punto de equilibrio puede calcularse en valor, en porcentaje y en unidades.
9
Al obtener el punto de equilibrio en valor:

El resultado obtenido se interpreta como las ventas
necesarias para que la empresa opere sin prdidas
ni ganancias, si las ventas del negocio estn por
debajo de esta cantidad la empresa pierde y si
estn por arriba de la cifra mencionada son
utilidades para la empresa.
Al obtener el punto de equilibrio en porcentaje:

Lo resultante de los datos manejados indica
el porcentaje que de las ventas totales, es
empleado para el pago de los costos fijos y
variables. El restante con respecto al 100%,
es la utilidad neta que obtiene la empresa.
Al obtener el punto de equilibrio en unidades:
El
resultado
indicar
el
monto
mnimo
PlandeNegocios
necesario de unidades a vender en el negocio.
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Flujo de Caja
Un aspecto importante que se debe determinar es el saldo
de dinero (a favor o en contra) al final de cada perodo.
Para ello, se realiza el Flujo Neto de Efectivo o Flujo de
Caja, el cual consiste en el registro de los ingresos (dinero
que entra) y de los egresos (dinero que sale). Una manera
sencilla de calcular el flujo de caja es restar las
Ingresos
Los ingresos son todas las entradas de
dinero
que
recibe
la
empresa
organizacin, producto de las ventas del

producto o servicio, donaciones u otros,
durante un perodo establecido.
proyecciones de ingresos menos las proyecciones de

egresos que se hace mes a mes, a lo largo del ao. Para
ello, es recomendable construir un balance donde se
muestre ambas proyecciones.
Los egresos son todas las salidas de
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa,

puede ser utilizado para determinar:
Egresos
dinero que desembolsa la empresa u
organizacin por concepto de pago de
algn bien o servicio recibido o por algn
otro concepto, como por ejemplo alquiler,
Problemas de liquidez. El ser rentable no

significa necesariamente poseer liquidez. Una
compaa puede tener problemas de efectivo, aun
electricidad, agua, telfono, sueldos y

salarios, viticos, transporte, entre otros.
siendo rentable. Por lo tanto permite anticipar los

saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de

inversin. Los flujos de fondos son la base de clculo del Valor Actual Neto y de la Tasa
Interna de Retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio. Cuando se entienda que las

normas contables no representan adecuadamente la realidad econmica.
Cuando hablamos de mejorar el flujo de caja nos referimos a mejorar el resultado final del clculo. La
forma principal de hacerlo es reduciendo los costos, aunque un aspecto muy importante entre los
muchos que hay es la mejora del rendimiento de las inversiones.
PlandeNegocios
Mejora del flujo de caja
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Estados Financieros
El objetivo de los estados financieros es proveer informacin sobre el patrimonio del ente emisor a
una fecha y su evolucin econmica y financiera en el perodo que abarcan, para facilitar la toma de
decisiones econmicas. Se considera que la informacin a ser brindada en los estados financieros
debe referirse a los siguientes aspectos del ente emisor:
Situacin patrimonial a la fecha de dichos estados
Resumen de las causas del resultado asignable a ese lapso;
Evolucin de su patrimonio durante el perodo;
Evolucin de su situacin financiera por el mismo perodo,
Otros hechos que ayuden a evaluar los montos, momentos e incertidumbres

de los futuros flujos de fondos que los inversores y acreedores recibirn del
ente por distintos conceptos.
1. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Para evaluar econmicamente una empresa hace falta construir los llamados estados financieros
proyectados en el horizonte de tiempo definido (generalmente de dos a cinco aos a partir del ao
en curso de la empresa). Los formatos bsicos para realizar esta labor son el Estado de Ganancias y
Prdidas y el Balance General.
1.1. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

Tiene la funcin de mostrar la FOTO financiera que se genera a partir de la actividad comercial de la
empresa. Tambin es conocido como ESTADO DE RESULTADOS, tiene obligatoriamente un punto
de inicio y un punto de finalizacin y se puede hacer con el objeto de evaluar el pasado o de predecir
PlandeNegocios
el futuro. En el caso de la evaluacin de empresas, esta herramienta se utiliza para proyectar las
entradas y salidas de fondos como consecuencia del proyecto.
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ManualTerico
PLANDENEGOCIOS
Contablemente las cuentas que suelen emplearse son:
Ventas contabiliza las entradas de dinero
Seguros representan los gastos incurridos
derivadas de la comercializacin de los
para garantizar la recuperacin parcial o total
principales productos de la organizacin.
de los equipos en caso de accidentes.
Otros Ingresos se usan para indicar las
Administracin son los asociados al
ventas
funcionamiento de la organizacin.
provenientes
de
actividades
secundarias.
Costo de Ventas son los gastos que se

Costos de Produccin engloban los
deben incurrir para cumplir con las estrategias
costos de materias primas, energa y costos
mercadotcnicas.
asociados al proceso.
Depreciacin es una cuenta contable que

Mantenimiento comnmente se puede
se utiliza para reflejar el desgaste que sufren
separar este costo para tener mejor control del
los equipos en el tiempo.
proceso.
De la interaccin de estas cuentas se calculan las siguientes variables:
Utilidad Bruta es el resultado de sustraerle a los ingresos los gastos operativos y representa el
margen de ganancias que obtiene la empresa como consecuencia de sus operaciones.
Utilidad Neta es la ganancia final de la empresa en funcin de la poltica impositiva.

Flujo Neto de Efectivo es el saldo en efectivo que se obtiene al final del perodo, y es obtenido
cuando se le suman a la utilidad neta los fondos que no se hacen efectivos, corno puede ser la
depreciacin.
Es la FOTOGRAFA financiera que tiene una organizacin en un instante dado. Al igual que el
Estado de Resultados, se puede calcular a pasado o proyectar al futuro. Este formato permite
visualizar la salud econmica de la empresa.
El principio contable que regula el balance establece que todo lo que tiene la empresa se le
PlandeNegocios
1.2. BALANCE GENERAL
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denomina ACTIVOS, los cuales pueden ser circulantes o fijos en funcin de la facilidad con que se
transforman en efectivo. Sin embargo, todo lo que la empresa tiene se lo debe a alguien, por medio
de un PASIVO, cuando es a organizaciones externas, o mediante la cuenta de PATRIMONIO,
cuando es a los dueos de la empresa.
Contablemente las cuentas que suelen emplearse son:

En el caso de los ACTIVOS es comn observar:
productivo y que sern vendidos.
Caja y Bancos representado por todo el

dinero
que
se
tiene
en
instituciones
Activos Fijos son todos los equipos e
especializadas en su resguardo.
instalaciones que posee la empresa.
Cuentas por Cobrar son todas las ventas
Depreciacin es la prdida acumulada de
que ya se han ejecutado pero que todava no
valor de los equipos en el tiempo.
se ha materializado su cobro.
Intangibles representan el valor comercial
Inventarios es el valor de los productos
reconocido de los conocimientos tecnolgicos,
terminados, productos en proceso o materias
marcas, derechos, etc.
primas que utiliza la empresa en su proceso
En el caso de los PASIVOS es comn observar:
Cuentas
por
Pagar
que
son
Prstamos
las
son
las
acreencias
con
obligaciones contradas por la empresa ante
instituciones financieras sobre la base de
proveedores y otros acreedores.
acuerdos a corto, mediano o largo plazo.
Aporte de Capital que engloba los fondos
Utilidades Retenidas es la cuenta donde
que asignaron los dueos de la empresa para
se acumulan todas las ganancias obtenidas
su funcionamiento, usualmente mediante un
en perodos anteriores que no han sido
instrumento de acciones, ya sean comunes,
repartidas a sus accionistas mediante la
preferentes, etc.
entrega de dividendos.
PlandeNegocios
El PATRIMONIO suele contemplar las siguientes cuentas bsicas:
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VIII. Responsabilidad Social

Empresarial
El sustento de la responsabilidad social de la empresa
est en la concepcin de la empresa como una
organizacin que responde a criterios ticos de
comportamiento
QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (RSE)?

La sociedad, en general, est demandando a las empresas un comportamiento socialmente
responsable en todos los mbitos, al ser cada vez ms consciente de las implicaciones de sus
actuaciones. Este mayor compromiso con la sociedad impregna paulatinamente la gestin de las
organizaciones empresariales y sociales, tanto pblicas como privadas.
Una empresa no puede ser socialmente responsable en su mbito externo, si no lo es en su mbito
interno. La gestin de la Responsabilidad Social de una empresa debe atender diferentes aspectos
claves en su relacin con los principales grupos de inters identificados, generalmente: personal,
clientela, proveedores y comunidad local; tratando siempre de atender principios de igualdad,
respeto del medio ambiente, solidaridad y desarrollo de capacidades y sensibilizacin social, entre
otros.
Hoy en da es muy importante la incorporacin y asuncin de este concepto en el desarrollo de su
actividad, sin importar el tamao de la empresa. Se trata de la habilidad que tiene una empresa para
responder a las necesidades de la sociedad en la que interviene: respeto al medio ambiente,
cooperacin y participacin en el desarrollo social de la comunidad.
La RSE supone desarrollar una visin de la empresa que se concreta en una serie de prcticas que
pluralidad de interlocutores que mantienen sus expectativas en la actuacin de la entidad. Estas

consideraciones implican tomar decisiones relativas a:
Objetivos / propsitos de la inversin social: El empresario debe analizar cul es el impacto
que quiere lograr, identificar las necesidades, las oportunidades y riesgos (impacto,
viabilidad, sostenibilidad).
PlandeNegocios
formen parte de la estrategia y tengan cierta continuidad. stas han de estar dirigidas a una
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PLANDENEGOCIOS
rea de intervencin: Definir cul es el rea temtica a la cual se va a invertir recursos

(educacin, salud, justico, medio ambiente); quines son los beneficiarios: nios, jvenes,
ancianos, mujeres, productores, consumidores; cul es el alcance geogrfico: nacional,
regional, local, comunidad.
Modalidad de ejecucin: La ejecucin se puede hacer de forma unilateral: la realiza
directamente la empresa; en alianza: cuando se delega o comparte con terceros la ejecucin
de la iniciativa; mixta: cuando se combinan las dos modalidades.
Modalidad organizacional: Generalmente las empresas tienen funciones definidas dentro de
alguna unidad o crean una unidad dedicada a la responsabilidad social, sin embargo hay
empresas que crean fundaciones empresariales para ese fin.
Instrumentos de inversin social: Existen diferentes tipos de instrumentos como son: los
subsidios, donaciones, patrocinios, apoyo institucional, voluntariado corporativo, mercadeo
de causas, financiamiento de proyectos, entre otros.
Evaluar resultados: Es muy importante evaluar el impacto de las iniciativas sociales, esto
implica desarrollar mecanismos que permitan calcular el impacto
En definitiva, la Responsabilidad Social puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al
mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo
de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido.
La Empresa y los destinatarios de la accin de RSE

Hay mltiples formas para la actuacin de la empresa en RSE, desde una forma emprica hasta de
una manera formal y ordenada. Esta dinmica va desarrollndose en gran medida de acuerdo al
tamao de la misma; cuando se es ms pequea sus acciones estn sujetas, como lo hemos dicho
anteriormente, al olfato y a la intuicin, cuando se es de mayor tamao, demandan un esfuerzo
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mucho ms metodolgico y formal.
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A continuacin se muestra ejemplo de algunas acciones para los distintos destinatarios de la RSE:
DESTINARIOS
Trabajadores y familias
ALGUNAS ACCIONES
Mejorar sus condiciones en el trabajo y sus oportunidades de
desarrollo personal y profesional.
Mejorar la calidad de vida en su trabajo y en lo posible de su
familia, con soporte en necesidades bsicas.
Ofrecer oportunidades para expresarse y participar en los
acontecimientos de la empresa.
Ofrecer posibilidad de capacitacin y entrenamiento.
Facilitar el mejor uso del esparcimiento y la recreacin.
Ofrecer una remuneracin justa.
Accionistas
Ofrecer la mejor remuneracin por el capital invertido.

Suministrar la ms oportuna y adecuada informacin sobre la
empresa y su desarrollo.
Tener prcticas de transparencia en el gobierno de la
empresa.
Localidad o comunidad
inmediata
Cooperar con programas destinados al beneficio social de la

comunidad donde se acta.
Ofrecer la experiencia y las capacidades de la empresa, en su
mbito de actividad para beneficio de la comunidad.
Generar sinergias y alianzas con los gobiernos locales y
organizaciones comunitarias para programas y proyectos
sociales.
Promover un ambiente de excelencia, innovacin y
capacitacin para las comunidades, gobiernos, organizaciones
empresariales.
Ofrecer el potencial del voluntariado.
Proveedores
Apoyar el desarrollo de mejores competencias en los

proveedores
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Mejorar su capacidad de gestin.

Apoyar el desarrollo de una actitud y prcticas asociativas.
Promover negocios inclusivos.
Mejorar la comunicacin e informacin entre los eslabones de
la cadena productiva.
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Estimular sus propias prcticas de RSE.

Clientes/Consumidores
Ofrecer el mejor producto o servicio posible en las mejores

condiciones econmicas.
Evitar prcticas abusivas.
Brindar la informacin adecuada para el conocimiento de los
clientes y consumidores.
Apoyar el desarrollo de mejores competencias en los
proveedores
Mejorar su capacidad de gestin.
Apoyar el desarrollo de una actitud y prcticas asociativas.
Promover negocios inclusivos.
Mejorar la comunicacin e informacin entre los eslabones de
la cadena productiva.
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Estimular sus propias prcticas de RSE.
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IX. Plan de Trabajo

Cuntas veces ha odo o participado en negocios que
no han tenido xito?
Ha
dedicado
tiempo
definir
planificar
las
actividades necesarias para el desarrollo de su

negocio?
Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar las actividades relevantes para llevar a
cabo un proyecto. Como instrumento de planificacin, el plan de trabajo establece un cronograma y
designa responsables partiendo de unas acciones definidas para cumplir con los objetivos
planteados. Un plan de trabajo debe ser definido con lgica y coherencia.
Las acciones definidas dentro del plan de trabajo pueden ser controladas y evaluadas con la idea de
dictaminar posibles cambios. El plan de trabajo suele definirse para un determinado perodo de
tiempo. De esta manera, las acciones que el empresario propone desarrollar deben ser cumplidas
dentro de una fecha lmite. Sin embargo, al concluir un plan de trabajo, ste es reemplazado por uno
nuevo, con nuevas acciones, cronograma y responsables.
Una vez elaborado el plan de negocio es imprescindible definir el plan de trabajo a fin de programar
todas las actividades, de forma ordenada, que permitan acometer la implantacin o mejoras de un
negocio.
Los principales componentes de un plan de trabajo son:
Objetivos: Son los resultados esperados que pueden ser medidos o evaluados. Un objetivo es
claro y preciso, especifica la que se quiere alcanzar y el tiempo para lograrlo.
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Actividades: Son tareas especficas a llevar a cabo para alcanzar los objetivos definidos.
Cronograma: Es el esquema donde se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal las
actividades y responsables de llevar a cabo el proyecto
Responsables: Son las personas a cargo de realizar la actividad.
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En resumen para hacer un plan de trabajo se deben realizar los siguientes pasos:
Partiendo de la visin, misin, anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, as
como de las consideraciones de mercado y financieras definidas durante la elaboracin del plan de
negocio, al momento de definir un plan de trabajo es importante:
1. Definir los objetivos que se quieren lograr

2. Establecer un tiempo lmite para lograr el plan
3. Definir las actividades a las que hay que hacer seguimiento
4. Determinar quines son los responsables de llevar a cabo las actividades
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5. Utilizar instrumentos que faciliten el control y seguimiento de las actividades
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ALGUNOS CONCEPTOS DE INTERES

INFLACIN
Un problema contable al que hay que adaptarse cuando se trabaja en economas latinas, es el
manejo de la inflacin, mediante el procedimiento de la REEXPRESIN, que consiste en revalorizar
los activos no monetarios para ajustarlos a la realidad del pas.
La inflacin es la manera como una moneda pierde valor en el tiempo, ya sea por la excesiva
emisin de dinero inorgnico, falta de confianza para aumentar la oferta generando una reduccin
de la produccin, incrementos de precios futuros por especulacin, desbalance en la ley de la oferta
y la demanda, micro devaluaciones recurrentes, entre otros.
La inflacin es un fenmeno que est cobrando mucha fuerza en las economas latinas, generando
caos y falta de credibilidad en los sistemas monetarios. La estimacin a futuro de la inflacin es una
labor de gran incertidumbre, al depender de factores econmicos, polticos, sociales, culturales, etc.
que atentan contra la confiabilidad del estimado.
RENTABILIDAD ECONMICA Y FINANCIERA DE LA EMPRESA

1. Rentabilidad
En sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado
perodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparacin entre
la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre
alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas.
2. La Rentabilidad en el Anlisis Contable

La importancia del anlisis de la rentabilidad viene determinada porque, an partiendo de la
beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en el servicio a la colectividad, en todo

anlisis empresarial el centro de la discusin tiende a situarse en la polaridad entre rentabilidad y
seguridad o solvencia como variables fundamentales de toda actividad econmica. As, la base del
anlisis econmico-financiero se encuentra en la cuantificacin de los factores rentabilidad-riesgo,
que se presenta desde una triple funcionalidad:
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multiplicidad de objetivos a que se enfrenta una empresa, basados unos en la rentabilidad o
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Anlisis de la rentabilidad
Anlisis de la solvencia, entendida como la capacidad de la empresa para satisfacer sus

obligaciones financieras (devolucin de principal y gastos financieros), consecuencia del
endeudamiento, a su vencimiento.
Anlisis de la estructura financiera de la empresa con la finalidad de comprobar su

adecuacin para mantener un desarrollo estable de la misma.
3. Niveles de Anlisis de la Rentabilidad Empresarial

El estudio de la rentabilidad en la empresa lo podemos realizar en dos niveles, en funcin del tipo de
resultado y de inversin relacionada con el mismo que se considere, as tenemos:
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Rentabilidad Econmica o del Activo
Rentabilidad Financiera
4. La Rentabilidad Econmica
La rentabilidad econmica o de la inversin es una medida, referida a un determinado periodo de
tiempo, del rendimiento de los activos de una empresa con independencia de la financiacin de los
mismos. De aqu que, segn la opinin ms extendida, la rentabilidad econmica sea considerada
como una medida de la capacidad de los activos de una empresa para generar valor con
independencia de cmo han sido financiados, lo que permite la comparacin de la rentabilidad entre
empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de manifiesto en el
pago de intereses, afecte al valor de la rentabilidad.
La rentabilidad econmica se establece como un indicador bsico para juzgar la eficiencia en la

gestin empresarial, pues es precisamente el comportamiento de los activos, con independencia de
su financiacin, el que determina con carcter general que una empresa sea o no rentable en
trminos econmicos. Adems, el no tener en cuenta la forma en que han sido financiados los
activos permitir determinar si una empresa no rentable lo es por problemas en el desarrollo de su
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actividad econmica o por una deficiente poltica de financiacin.
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5. Rentabilidad Financiera
La rentabilidad financiera o ROE, es una medida que relaciona el beneficio econmico con los
recursos necesarios para obtener ese lucro. A nivel empresa, muestra el retorno para los accionistas
de la misma, que son los nicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.
La rentabilidad financiera puede verse como una medida de cmo una compaa invierte fondos para
generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje.
Por ejemplo, si se coloca en una cuenta un milln y los intereses generados son 100 mil, la
rentabilidad es del 10%. La rentabilidad de la cuenta se calcula dividiendo la cantidad generada y la
cantidad que se ha necesitado para generarla.
6. El Apalancamiento
Es la relacin entre capital propio y crdito invertido en una operacin financiera. Al reducir el
capital inicial que es necesario aportar, se produce un aumento de la rentabilidad obtenida. El
incremento del apalancamiento tambin aumenta los riesgos de la operacin, dado que provoca
menor flexibilidad o mayor exposicin a la insolvencia o incapacidad de atender los pagos.
Se deriva de utilizar endeudamiento para financiar una inversin. Esta deuda genera un costo
financiero (intereses), pero si la inversin genera un ingreso mayor a los intereses a pagar, el
excedente pasa a aumentar el beneficio de la empresa.
El negocio electrnico, comnmente denominado "comercio electrnico" o "e-business", puede

definirse como la aplicacin de tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) en apoyo de
todas las actividades de negocio. Comercio constituye el intercambio de productos y servicios entre
empresas, grupos e individuos y puede ser visto como una de las actividades esenciales de
cualquier negocio. En la prctica, el comercio electrnico es algo ms que el comercio electrnico. El
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E-BUSINESS
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comercio electrnico pretende aadir los flujos de ingresos mediante Web, Internet, Intranets,
Extranet o alguna combinacin de estos para construir y mejorar las relaciones con los clientes y
socios. A menudo, el comercio electrnico consiste en la aplicacin de gestin de los conocimientos
de sistemas.
E-business implica procesos de negocio que abarcan toda la cadena de valor: compra electrnica y
gestin de la cadena de suministro, procesamiento de pedidos por va electrnica, manejo de
servicio al cliente, y la cooperacin con socios de negocios. Bsicamente, el comercio electrnico
(CE) es el proceso de compra, transferencia o intercambio de productos, servicios y / o informacin a
travs de redes informticas.
CONSIDERACIONES EN PERIODOS DE CRISIS

En tiempos de crisis no hay que paralizarse, por el contrario hay que identificar oportunidades,
mantener una buena actitud, conocer a sus consumidores y buscar innovaciones, son slo algunas
de las tareas que un empresario Pyme puede llevar a cabo en pocas de adversidad econmica.
Cmo superar la crisis? El principal enemigo de una empresa es la incertidumbre. Cuanta menos
informacin se maneje, peores sern las condiciones para tomar decisiones.
Ms all de la diversidad de estilos que coexisten en entre los pequeos y medianos empresarios, es
posible definir un conjunto de lineamientos generales que permiten enfrentar el contexto de crisis
actual. Diferentes autores de planificacin, finanzas coinciden en que todo empresario debe tomar en
cuenta lo siguiente:
1. Actitud positiva. Tener una buena actitud ante la adversidad, es el primer paso para lograr
resultados que beneficien a nuestro negocio. Un buen lder es aquel que sabe identificar los
retos que tiene ante s y las oportunidades que stos le brindan para mejorar su empresa.
2. Estar informado. Sin duda, informacin es poder. Para tomar decisiones hay que estar
actualizados en el acontecer econmico.
de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de su negocio. Prepare escenarios

de diferentes situaciones que pudieran presentarse. Con algunos conocimientos bsicos de
planillas de clculo se pueden hacer grandes cosas. Debe conocer con precisin sus costos
(fijos y variables), determinar su estrategia de precios y estimar datos del mercado. En
definitiva, los nmeros reducen la incertidumbre y son uno de los factores ms importantes
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3. Analizar la situacin de la empresa, para tomar decisiones acertadas. Realice un anlisis
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para tomar buenas decisiones

4. Conozca a sus consumidores. Entienda qu quiere el cliente, analice cmo puedes innovar
su negocio, preprese, analice y defina su estrategia de mercado.
5. Fortalezca su equipo de trabajo. Capacite y prepare al capital humano a fin que tenga
herramientas para identificar las oportunidades dentro del negocio y as superar las
coyunturas.
CONSIDERACIONES EN PERIODOS DE BONANZA

De igual forma, as como hay perodos de crisis y el emprendedor debe hacerle frente, los perodos
de bonanza se deben gestionar con mucha prudencia y estrategia.
Los responsables y directivos de empresas suelen estn mejor preparados y capacitados para dirigir
en tiempos de bonanza econmica. Es mucho ms sencillo, e incluso gratificante, tomar decisiones
en perodos de bonanza ya que de alguna forma se cuenta con los recursos y mercados abiertos al
consumo. Esto hace que muchas empresas crezcan de una forma desordenada, no planificada, que
no conoce bien las necesidades de sus clientes, ni las del mercado en general.
Es por ello que, sin importar la situacin en que se encuentre la economa, todo empresa, no importa
su tamao debe contar con herramientas que le permitan planificar y analizar todas las reas de la
empresa: comercial, produccin, finanzas y personal.
Tener un negocio organizado es la clave para ganar en tiempos buenos y aprovechar oportunidades
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en tiempos de crisis.
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Referencias
I.
Barclays. Make your business dream a reality.
II. Cdigo Civil de Panam

III. Cdigo de Comercio de Panam
IV. Instituto Gallego de Promocin Econmica. Seminario de Planificacin Empresarial.
Fernando Martnez Valdueza
V. Panam Emprende
VI. Pymes: Una visin estratgica para el desarrollo econmico y social. Lecciones de
10 aos del Programa SELA-IBERPYME
VII. Wikipedia, La enciplopedia libre
PlandeNegocios
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confidencial;estprotegidaporlosderechosygarantasdelsecretoprofesionalydelascomunicaciones
privadas,contenidosenlalegislacininternacional.Porlotanto,sucontenidonopuedesercopiado,
reproducido,distribuidoodeningunamanerausadosinelconsentimientodadoporescritodesuautory
delaOficinadelCascoAntiguodePanam
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"ElcontenidodeestePlandeNegociosesparaelusoexclusivodesudestinatarioytienecarcterprivadoy
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Plan de Negocios

II. Aspectos Legales y Fiscales

Clasificacin de las personas jurdicas

Formas societarias para la constitucin de una empresa

Procedimientos para constituir una empresa

Aspectos importantes en materia fiscal

IV. Recursos Humanos

Seleccin del recurso humano

Diferenciacin del producto

Anlisis de los productos y servicios sustitutos

Anlisis de nuevos entrantes

VI. Plan de Inversin

Los activos fijos

VII. Plan Financiero

o Estado de ganancias y prdidas

VIII. Responsabilidad Social Empresarial

IX. Plan de trabajo

Rentabilidad econmica y financiera

2. La rentabilidad en el anlisis contable

8. Consideraciones en perodos de crisis

9. Consideraciones en perodos de bonanza

Juan Francisco Meja B.

Juan Francisco Meja B.

Antes de comenzar a desarrollar la idea de un negocio se debe analizar la factibilidad de la misma

En resumen se deben realizar los siguientes pasos:

Juan Francisco Meja B.

Crecimiento y distribucin demogrfica

Estabilidad y riesgo poltico

Sistema de salubridad e higiene

Dficit y supervit presupuestario

Forma de pago de impuestos

Tasa de cambio de la moneda

Impuestos sobre utilidades

Decreto al salario mnimo

Confianza del consumidor

Leyes en materia de seguridad

Confianza del inversor

Leyes de propiedad industrial

Leyes sobre derechos de autor

Ley de libre competencia

Permisologa estadal y municipal

Previsiones en materia ambiente

Juan Francisco Meja B.

Eficiencia de infraestructuras: carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, educacin,

Nuevos procesos de fabricacin

Nuevos productos y servicios de la competencia

Rapidez de los avances tecnolgicos

Cambios en los sistemas

A partir de este anlisis se deben determinar las oportunidades y las amenazas:

Las Oportunidades son aquellas situaciones

Las Amenazas son situaciones negativas,

externas, positivas, que se generan en el

externas al programa o proyecto, que pueden

entorno y que una vez identificadas pueden

atentar contra ste, por lo que llegado al

caso, puede ser necesario disear una

Algunas de las preguntas que se pueden

Algunas de las preguntas que se pueden

realizar y que contribuyen en el desarrollo

De qu tendencias del mercado se

Puede algunas de las amenazas

Se tienen problemas de recursos de

Qu cambios de tecnologa se estn