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Gesto de Operaes

Evoluo da produo?
Antes dos anos 80 a produo de bens seguia sobretudo produo em
massa (mass production). Caracterizada por:
Linha de produo
Tecnologia
Procura maior que a oferta levando garantia de que tudo o que era
produzido seria vendido.
Pouca concorrncia
Nos anos 80 e 90 submergiu uma nova tendncia produo racional (lean
production) que consistia em procurar aumentar a eficincia da produo
atravs da racionalizao dos recursos e reduo dos desperdcios.
Caracteriza-se por:
Sistema just-in-time
Para alm da tecnologia, o desempenho tambm se torna muito
importante.
Aumento da concorrncia
A partir de 1995 entra-se numa era de mass customization onde, para ter
sucesso, indispensvel no s um produto, mas sim um produto que se
adapte s necessidades dos clientes. Caractersticas:
Importncia da tecnologia, performance e cliente
Tem de se estar atento ao cliente, tentar compreende-lo e satisfazer as
suas necessidades antes da concorrncia.
Forte concorrncia
O que gesto de operaes?
Gesto de operaes est envolvida ao longo de todo o processo de uma
empresa, e a actividade de gerir recursos indispensveis para a produo e
distribuio de bens e servios. Para alm de gerir recursos ajuda a planear
e a controlar o sistema.
Por estas razes a gesto de operaes est includa em todas as empresas.
um processo de transformao pois pega em recursos e vai:
Desenhar
Melhorar
Planear e controlar
Os produtos ou servios que vo ser vendidos ao cliente.
As operaes podem ser analisadas a 3 nveis?
Ao nvel de supply network
1

Ao nvel das operaes


Ao nvel do processo

Anlise de Processo
Anlise do processo - Documentao e compreenso detalhada de como o
trabalho desempenhado e como pode ser redesenhado.
Processo Grupo de tarefas interligadas por fluxos de informao e bens
que transformam inputs e outputs com criao de valor. Note-se que os
processos devem ser divididos em sub-processos para identificar mais
facilmente quais so os bottleneck.
Diagrama de processo Representa os elementos principais do processo.
Isto inclui:
Actividades
Pontos de armazenamento
Pontos de deciso
Comeo ou fim do processo
Direco do input
Exemplo:

Os processos podem ser classificados:


Produo de bens
Produo de servios
Obtm-se produtos tangveis
Obtm-se produtos intangveis
Podem ser armazenados
No podem ser armazenados
Baixo contacto com consumidor
Alto contacto com o consumidor
Capital intensivo
Trabalho intensivo
A qualidade facilmente medida
A qualidade difcil de medir
Note-se que a maior parte das empresas oferece igualmente bens e servios.
Como se classificam os servios:
Caractersticas do processo
produoComplexidade da

Elevada
Elevada
Mdia

Reduzida

Customizao
Mdia

Reduzida

Front Office
Hybrid Office

Back office

Front Office
Caracteriza-se por apresentar um alto grau de customizao, onde existe
uma grande interaco com os clientes.
Consequentemente a produo complexa com muitas excepes.
Exemplo: Venda de servios financeiros
Hybrid Office
Caracteriza-se por apresentar algumas interaces com os clientes, no
entanto mantm um processo de produo estandardizado, abrindo a
possibilidade de se fazer alguns ajustes requeridos pelos clientes.
Quanto complexidade tem uma complexidade moderada, admitindo
algumas excepes na produo.
Back Office
Pouca interaco com os clientes, servio estandardizado
Trabalho simples, rotineiro, sem alteraes nos processos de produo.
Estratgias de Produo:

Make to order Comea a produo apenas aps receber a


encomenda do cliente. Esta estratgia geralmente usada quando se
produz poucas quantidades de produto e especializados. Caractersticas:
1. Tempo de resposta: Lento
2. Stocks de: Matria-prima
3. Experincia/qualificao dos trabalhadores: Alta
4. Equipamento: standard
Assemble to order J Faz-se alguma preparao antes da
requisio. Aps receber a encomenda basta montar o produto,
tornando a resposta encomenda mais rpida. Estratgia usada para
produzir uma vasta variedade de produtos que permitam responder
rapidamente encomenda.
Make to stock Produz todo o produto antes da encomenda. Aps a
encomenda basta vender o produto minimizando o tempo de espera do
cliente. Caractersticas:
1. Tempo de resposta: Muito rpido
2. Stocks de: Produtos acabados
3. Experincia/qualificao dos trabalhadores: Baixo ( menos
grave cometer erros, pois se isso acontecer compensa-se no
dia a seguir)
4. Equipamento: especializado
Mass production Tipo de processo que usa a estratgia make to
stock.
Estrutura do processo:
Baixo volume de
produo
Produtos feitos medida
do cliente
Complexidade
Produto customizado
Sequncia nica de
tarefas
Trabalho
moderadamente
complexo
Trabalho repetitivo

Vrios produtos
Volume
moderado

Maior volume
de produo

Grandes quantidades
Alta estandardizao

Projectos
Produo de
lotes (batch):
pequenos lotes
ou gd lotes
Processo em
linha

Processo continuo
(24 horas por dia)

Produo continua

Projectos:
Alto grau de flexibilidade
Os recursos so dedicados a tarfeas que demoram longos perodos de
tempo.
Exemplo: construo civil
Pequenos lotes:
O equipamento agrupado de acordo com as funes do processo
Pode-se produzir uma grande variedade de produtos customizados
Exemplo: Metalurgia
Grandes lotes:
O equipamento agrupado de acordo com as funes do processo
Os produtos so geralmente estandardizados
Exemplo: Roupa
Processo em linha:
Grande volume de produo
Exemplo: Industria automvel
Processo continuo:
Produto vem em doses e no em unidades individuais
Exemplo: pasta de papel
Que processo se deve escolher:
Prioridade competitiva:
- Alta qualidade
- flexibilidade

Processo escolhido:
Processo de projectos
ou Pequenos lotes

- baixos custos
- entrega rpida

Grandes lotes, processo


em linha ou continuo

Que estratgia se deve escolher:


Prioridade competitiva:
- Alta qualidade
- flexibilidade
- Entrega rpida

Estratgia escolhida:
Make to order
Assemble to order
5

- Variedade
- baixos custos
- entrega rpida

Make to stock

Anlise da Capacidade
Capacidade Mximo nmero de outputs de um processo. Geralmente
medido pela quantidade produzida por unidade de tempo.
A capacidade importante:
S conhecendo a nossa capacidade possvel saber se com ela somos
capazes de satisfazer toda a nossa procura de curto-prazo.
Para satisfazermos os nossos clientes temos de saber o que eles querem.
No entanto a procura dinmica. S sendo capaz de saber o que querem
hoje e prever o que querem amanh, ser possvel oferecer um melhor
servio ao equilibrar a nossa oferta com a procura (dado os recursos
serem limitados).
A procura depende:
Clima
Ocasies especiais
Comportamentais
Polticos
Financeiros
Sociais
A capacidade depende:
Tamanho (escala)
Experincia (curva de experincia)
Flexibilidade (equipamento, pessoal..)
Equipamento eficiente (OEE uma ferramenta que permite avaliar a
eficincia).
Como se mede a capacidade:

H 3 estratgias para lidar com as flutuaes:


1. Absorver a procura Aumentar a capacidade:
i. Produzir para ter em stock
ii. Ter capacidade excedentria
iii. Fazer com que os clientes esperem

2. Ajustar o output procura Perseguir a procura:


i. Contratar ou despedir pessoas
ii. Trabalho temporrio
iii. Horas extra

3. Mudar a procura Gerir a procura:


i. Mudar padres de procura atravs de estratgias
de marketing
ii. Desenvolver produtos ou servios alternativos

Theory of Constraints:
Estuda como se pode gerir as restries que esto a bloquear o processo.
Gesto a curto prazo
Gesto a longo prazo
- Theory of constrains
- Economias e deseconomias de
- Identificar e gerir o bottleneck
escala
- Product mix decisions usando o - Capacity Timing e Sizing
bottleneck
strategies
-Systematic approcah to capacity
decisions
A Theory of constrains tem 5 passos:
1. Identificar as restries, nomeadamente o bottleneck
2. Explorar as restries, aumentando a sua utilizao e efeicincia

3. Optimizar os outros processos, reduzindo recursos de forma a ter menos


desperdcios e consequentemente mais lucros.
4. Elevar a capacidade do bottleneck, criando mais desses processos.
5. Observar se o bottleneck continua a ser o mesmo, ou se agora h outro
bottleneck que precisa de ser tido em conta.
H 3 processos crticos na anlise de processos:
1. Bottleneck Recurso que limita a capacidade da empresa para produzir
mais, e consequentemente vender mais.
2. Littles Law A capacidade de um processo depende do nvel de
inventrios e do lead time (throughput time), onde a capacidade
medida por output por unidade de tempo, e o lead time o tempo mdio
que o output leva para fazer todo o processo.

Note-se que:

Starvation Quando uma actividade fica momentaneamente


sem nada para fazer, pois a actividade anterior mais lenta
que ela.

Blocking - Quando a prxima actividade mais lenta que a


anterior pelo que ainda est a processar o produto anterior:??

Buffers Pode reduzir starvation e blocking ????


3. Capacidade e variabilidade Qualquer sistema com variabilidade,
procura e tempo de processamento precisa de ter uma capacidade acima
do nvel mdio da procura. Uma forma de conseguir isto atravs de
economias ou deseconomias de escala.

Se a capacidade sobe os custos unitrios descem, no entanto isto s vale a


pena caso haja procura para essa produo.

Medio da qualidade
No basta produzir muito, tem de se produzir com qualidade. Da que seja
importante a qualquer empresa controlar a qualidade a vrios nveis:
Qualidade
Qualidade

Fiabilidade

Satisfaz a necessidade para a


qual foi desenvolvido

capaz de produzira um nvel


de qualidade satisfatrio

Qualidade do projecto

Qualidade of conformance

Nvel para o qual o projecto


inicial atingiu o objectivo
pretendido.

Ser que o produto final est de


acordo com aquilo que foi pensado
para esse produto

Variveis

Atributos

Aquilo que se pode medir.


Exemplo: tamanho, peso

Aquilo que se pode avaliar.


Exemplo: bom ou mau

Os processo que fornecem bens e servios normalmente sofrem de


variaes nos seus resultados, alguns dos quais podemos controlar e outros
que so inerentes ao processo. H vrias razes para essa variabilidade:
Variaes comuns:

Variao tambm denominada de variao aleatria e que


inerente ao processo produtivo,

Frequente, Curto-prazo, aleatrio

Exemplo: Pode ser o resultado do tipo de equipamento usado para


executar o processo.
Variaes assinalveis (assemble):

Causada por factores que podem ser claramente identificados e


possivelmente geridos.

Menos frequente, identificvel, evitvel

Exemplo: Variao causada por trabalhadores que no foram


igualmente treinados, ou por ajustes inadequados nas mquinas.

Como distinguir entre exactido (accuracy) e preciso (precision)?:

Como saber se a variao num determinado processo natural, ou


ocasional?
geralmente aceite que conforme se reduz a variao melhora-se a
qualidade. Por exemplo: se um comboio seguir sempre o seu horrio, os
horrios podem ser planeados com mais preciso.
No entanto impossvel ter variabilidade zero, por esse motivo estabelecese especificaes que definem no apenas o valor-alvo de algo, mas
tambm os limites aceitveis sobre o alvo. Por exemplo se o valor-alvo for
de 10 polegadas +/- 0,02 polegadas, isso informaria o departamento de
manufactura que embora ele tivesse como objectivo exactamente as 10
polegadas, qualquer coisa entre 9,98 e 10,02 polegadas seria tolervel. A
estas limitaes d se o nome de limites inferior e superior de especificao
ou tolerncia.
Process control charting

Se olharmos para o desempenho deste processo, verificamos que no final,


onde est a bola, o desempenho foi abaixo do limite inferior, o que
significa que foi originado por uma assignable cause.
Traditional view of variation (para o cliente)

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Neste mtodo assume-se que para o cliente, qualquer pea que ficar dentro
do intervalo permitido igualmente boa, e qualquer pea que ficar fora do
intervalo igualmente m.

Exemplo: imagine-se uma empresa produtora de tabletes de 150g de


chocolate. Sabe-se que se tiver dentro do intervalo de 145g-155g o erro
aceitvel. Se no entanto estiver esquerda do lower, ou seja se a tabletes
pesar menos de 145g, o cliente ficar insatisfeito, pelo que isso trs custos
para a empresa. Se por outro lado pesar mais de 155g os custos tambm
aumentam. Ou seja este mtodo pretende evidenciar que sempre que
produz para fora dos limites a empresa est a incorrer em custos adicionais.
Taguchis view of variation
De acordo com Taguchi, o mtodo anterior no faz sentido por 2 motivos:
1. Do ponto de vista do cliente, praticamente no h diferena entre um
produto que esteja um pouco dentro das especificaes e outro que
esteja um pouco fora delas. No mtodo tradicional h uma diferena
muito grande entre qualidade de um produto que est dentro do
objectivo e a qualidade daquele que est perto de um limite.
2. medida que os clientes se tornam mais exigentes, h uma presso
para reduzir a variabilidade, contudo o mtodo tradicional no tem
isto em conta.

Este mtodo pretende melhorar o anterior ao afirmar que o cliente ficar


mais insatisfeito quanto menor for a tablete, ou seja quanto maior for a
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variao, maior sero os custos decorrentes. Ou seja o cliente no est


preocupado com a linha em si, mas sim vai-se apercebendo de uma
alterao gradual da aceitabilidade que se afasta da especificao alvo,
devido sua funo utilidade.

Controlo do processos
O controlo do processo preocupa-se com o controle de qualidade enquanto
o produto ou servio est a ser produzido. Os seus objectivos so de
proporcionar em tempo til informao sobre os itens que esto a ser
produzidos, e detectar mudanas no processo que sinalizem que os
produtos futuros talvez no atendam s especificaes.
O Controlo estatstico do processo consiste na aplicao de tcnicas
estatsticas para determinar se um processo est a satisfazer as necessidades
do cliente.
Mas porque usamos amostragem?
Porque seria muito custoso testar toda a populao
Por vezes a nica forma de o fazer. Exemplo: se se fosse testar os
rebuados todos, no sobravam rebuados para vender ao cliente,
porque a nica forma de o testar comendo-os.
H testes que com base em amostras conseguem prever comportamentos
de uma populao, de uma forma precisa. Exemplo: Central limit
theorem.
Acceptance Sampling: a aplicao de tcnicas estatsticas para determinar
se uma determinada quantidade de materiais deve ser aceite ou no, com
base no estudo de uma amostra.
H dois tipos de amostragem estatstica?
Para os atributos que so servios ou caractersticas de produtos que
so rapidamente visveis e que permitem saber se o produto est
defeituoso ou no. Neste caso usa-se:

P-chart
Para as variveis Servios ou caractersticas de produtos que podem
ser medidos. Como o peso, tamanho etc. Neste caso usa-se:

Mdia e desvio-padro

X-Chart e R-chart
Control Chart: Diagrama que pretende prever se a variao anormal.

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H alguns pontos que indicam que o processo est fora de controlo:


Qualquer observao acima do UCL ou abaixo do LCL.
7 pontos seguidos todos acima ou abaixo da linha central
7 pontos seguidos sempre a subir, ou sempre a descer.
Outras tendncias como cclicos etc.

H alguns dois tipos de erros que podem surgir:


Type 1: Ocorre quando se conclui que o processo est fora de controlo
quando na verdade no est.
Type 2: Ocorre quando se aceita a hiptese, quando na verdade o
processo est fora de controlo.
P-Chart
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Usado para controlar a proporo de produtos ou servios defeituosos


gerados pelo processo.

Passos que se deve seguir para calcular o p-chart:


1. Calcular o p (proporo de itens defeituosos em toda a amostra) para
toda a amostra.
2. Calcular a mdia de erros registados
3. Calcular o desvio padro
4. Calcular os limites
5. Fazer o grfico registando a distribuio p, a mdia e os limites.
Exerccio:
O gestor de um banco est preocupado com os erros com o nmero de conta dos seus
clientes. Cada semana tirada uma amostra de 2500 depsitos e o nmero de erros com
o nmero de conta registado. O resultado das ltimas 12 semanas evidenciado na
seguinte tabela.

Ser que este processo est sobre controlo?


N= 2500

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Exerccio 2:

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X-Chart e R-chart
Control Chart para as variveis usado para monitorizar a mdia e a
variabilidade do processo.
H dois tipos de control chart:
X-Chart (para a mdia da amostra) para controlar a mdia de uma
varivel.
R-Chart (for sample range) Para controlar a variabilidade de uma
varivel. Onde o r a diferena entre o nmero mais alto e mais baixo
da amostra.

Onde,

Passos que se deve seguir para calcular o x-bar e r control chart:


1. Calcular a mdia e a range das amostras (com o mesmo tamanho)

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2. Usar a informao para calcular a mdia do processo, e estimar o desvio


padro (3) da mdia e range da amostra.
3. Usar os resultados obtidos para construir o grfico que especifica os
limites para a mdia e range para cada mostra. O que vai determinar se o
processo est ou no sobre controlo.
4. Continuar a tirar amostras e regista-la no grfico
5. Se aparecer algum ponto que indique que o processo est fora de
controlo, investigar as causas e tomar as aces necessrias para
resolver o problema.
Exerccio:
A empresa X produz pregos. importante que o permetro dos pregos esteja sempre
sobre controlo. Da que sejam feitos testes regulares ao permetro de uma amostra de
forma a se certificar que a produo est a correr bem. Das ltimas amostras realizadas
retirou-se os seguintes resultados.

Ser que a produo est sobre controlo?

Depois s ver na tabela qual o A2, D3 e D4 que corresponde.


Sei que tenho 4 observaes em cada grupo logo:

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O R-Chart ser portanto:

O X-Chart ser portanto:

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Process capability
Capabilidade do processo: a capacidade do processo ser capaz de servir
as especificaes desenhadas para um produto ou servio. Para tal
importante conhecer o nominal value (mdia) e tolerance (limites).

Rcio da capabilidade do processo Cp:

Na linha azul o processo


capable, pois est centrado
na mdia e est dentro dos
limites.
Na linha vermelha isso j
no acontece.

ndice de capabilidade (C pk): ndice que mostra se os processos esto


dentro do normal. Ou seja um ndice que mostra se as peas produzidas se
encaixam bem ou no no intervalo especificado pelos limites do projecto.
Se esses limites forem maiores do que os trs sigma permitidos no
processo, ento a mdia do processo poder deslocar-se para fora do centro
antes do reajuste e uma alta percentagem de peas boas ser produzida.
Nas figuras abaixo o ndice de capabilidade a posio da mdia e das
extremidades do processo em relao s especificaes do projecto. Quanto
mais fora do centro, maiores as hipteses de produzir peas defeituosas.

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Como a mdia do processo se pode deslocar em qualquer direco, a


direco do deslocamento e a sua distncia face s especificaes do
projecto definem a capabilidade do processo.

Em termos matemticos este ndice calculado da seguinte forma:

Note-se que se deve escolher o mnimo dos dois rcios, pois o que nos d
a pior situao possvel.
Exemplo:
Trabalhando com o exerccio anterior assuma-se que o processo est
centralizado em 1,251 e o desvio-padro 0,00083.

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Isso quer dizer que a mdia do processo se deslocou para a direita, mas as
peas ainda esto bem dentro dos limites do projecto.
Para calcular a probabilidade de cometer um erro utiliza-se a seguinte
formula.

Depois vou tabela da normal e concluo que:

Quero saber qual a percentagem do meu erro. Como a dist.normp d a


probabilidade acumulada esquerda de dado valor Z, vou somar os
2,4361E-13 a 1-0,99999928 (pois neste 2 caso quero saber o que est
direita), obtendo 0,00000082.
Podemos interpretar este resultado concluindo que somente h cerca de
0,82 peas defeituosas por milho.
Exerccio:

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Como melhorar a capabilidade do processo:


Recolher informao sobre o processo, calcular mdias e desvio-padro
Usar a informao recolhida do processo para fazer process control
charts.
Tirar amostras aleatrias
Calcular o ndice da capabilidade do processo, e o rcio da capabilidade
do processo se necessrio. Se os resultados forem inaceitveis procurar
razes para o problema.

Previso
A previso consiste em tentar antecipar comportamentos futuros, com base
em informao passada.
Para que serve?
Finanas e Contabilidade - Fazer oramentos e controlo de custos
Marketing Planear novos projectos
Produo Planear a capacidade
Princpios:
No h previso perfeita, todas as previses esto erradas
Quanto mais longe for a previso, menos exacta ser.
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Padres de procura:
Horizontal A procura est estvel, flutua sempre sobre uma dada
mdia.
Tendencial A procura tem tendncia a subir ou descer
consecutivamente.
Sazonal A procura segue um padro repetitivo de subida ou descida
consoante a hora, ms, estao do ano, etc.
Cclico Subidas ou descidas gradual, mas durante um perodo mais
longo do que um ano.
Aleatria

Que mtodos previsionais escolher?:


Qualitativos Traduz a opinio de gestores, consultores etc.
Quantitativos:

Time-series Mtodos estatsticos que se baseiam na procura


histrica, para prever a procura futura com base em tendncias e
padres sazonais.

Causal methods Mtodos estatsticos que usa informao


histrica com base em variveis independentes como: campanhas
publicitrias, condies econmicas, aces dos concorrentes,
para prever a procura.

Simulao
Mtodos qualitativos
mais usada quando a situao
vaga e existe pouca informao
disponvel.
Exemplo:
novos
produtos, novas tecnologias.
Envolve intuio e experincia

Mtodos quantitativos
mais usado quando a situao
estvel
e
existe
informao
histrica.
Exemplo:
produtos
existentes, tecnologia corrente.
Envolve tcnicas matemticas.

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Time series:
Tal como j foi referido o time series uma previso baseada em vaolres
passados, que assume que os factores que influenciaram o passado e o
presente vo continuar a influenciar o futuro.
Exemplo:

H vrios mtodos de time series:


Naive approach
Simple Moving Average
Weight moving average
Exponential smoothing
Naive approach:
Assume-se que a procura para o prximo perodo ser igual deste
perodo.

Exemplo:
As vendas de Maio foram de 48, logo as vendas de Junho sero 48.

Moving average method (MA):


A procura ser a mdia das procuras anteriores. Usada quando no h
tendncias de crescimento ou decrescimento da procura.

Exemplo:

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Qual ser o moving average forecast para a procura a 3 semanas e a 6


semanas?

Repare-se que a curva da previso para 6 semanas mais lisa, do que a


previso para 3 semanas. E que esta mais lisa que a procura real.
Weighted moving average (WMA):
Usado quando h tendncias, pelo que se quer que a informao passada
seja menos relevante para a previso.

Exemplo:
Dada a procura das semanas anteriores e o seu peso, qual ser a previso para a 4
semana.

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Exponential smoothing (ES):


Considera que os pesos sobem exponencialmente, pelo que a informao
mais recente vale mais do que a passada.

Exemplo:
Tenho informao sobre os ltimos 8 trimestres (=0,10). A previso para o primeiro
trimestre foi de 175. Quero saber qual a previso para o 9 trimestre.

Comparao entre os mtodos:

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Causal methods:
Neste caso pode identificar-se relaes entre aquilo que estamos a prever e
outros factores internos ou externos.
H vrios tipos de causal methods:
Regresso linear
Sazonal
Regresso linear:
um causal method onde uma varivel est relacionada com outras
variveis independentes atravs de uma equao linear.

Exerccio:
Qual a formula da regresso linear, que pode ser usado para prever as vendas nas
prximas semanas?

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Y= 143,5+ 6,3X

Padres de sazonalidade:
H certos produtos e servios que sofrem flutuaes na procura de acordo
com determinadas pocas do ano. Uma das forma de conseguir prever a
procura durante o ano atravs do weight moving average, onde o peso
maior colocado nos perodos anteriores da mesma poca do ano.
Exerccio:

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Erro
Para qualquer mtodo previsional importante medir o erro.

Medidas de erro:
Cumulative Sum of Forecast Errors (CFE) Medida do erro total
cometido pela previso.

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Mean squared error (MSE) Medida da disperso do erro da previso.

Mean absolute deviation (MAD) Medida da disperso do erro da


previso.

Desvio padro

Planeamento agregado da produo


Refere-se ideia de se focar na capacidade geral, e no tanto em produtos e
servios individuais, com o principal objectivo de minimizar os custos dos
recursos necessrios para responder procura.
Porque necessrio:
A procura no constante e portanto difcil de prever
Produzir em pleno, optimizando os recursos
Ter a certeza que existe capacidade suficiente para satisfazer a procura
Planear alteraes na capacidade de produo para responder aos picos
e descidas da procura.
Obter o mximo de outputs para o montante de recursos disponveis.
Quais os objectivos:
Minimizar custos/ maximizar lucros
Maximizar a satisfao do cliente
Maximizar investimentos em inventrio
Minimizar alteraes nas taxas de produo
Minimizar alteraes a nvel de contratao e despedimentos
Maximizar a utilizao dos recursos disponveis.
Tipo de aces que se podem tomar:
Aces reactivas: aces que tenta ajustar a capacidade procura:

Antecipation inventory: Gerir inventrio para minimizar


diferenas entre a procura e a oferta.

Workforce adjustment: Contratar ou despedir pessoal para se


adaptar procura (full-time, part-time, contractos).
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Workforce utilization: adaptar os horrios de trabalho

Marcaes de frias
Aces agressivas: aco que procuram modificar a procura e
consequentemente a necessidade de recursos.

Produtos complementares: Produtos ou servios que tm


necessidades de recursos similares mas diferentes ciclos de
procura.

Creative Pricing: Campanhas promocionais desenhadas para


aumentar as vendas, com base em estratgias de preos.
Estratgias de planeamento:
Chase strategy: Adapta a capacidade da empresa sua procura.
Caractersticas:

A produo em cada perodo varia para igualar a procura

A capacidade varia atravs de alteraes no nmero de


trabalhadores.

O custo de inventrios muito reduzido.

Custos de despedimento, contratao e formao so


muito elevados.

No beneficia de descontos de quantidade

Level strategy: Produz sempre o mesmo, criando stocks de produtos.


Caractersticas:

A produo constante em cada perodo

O gap entre aquilo que se planeou produzir e a previso


da procura preenchido com inventrios ou backorders.

O custo de inventrio bastante significativo.

No tem custos de despedimento, contratao e


formao.

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H diferentes level strategies:

Level utilization strategy: Estratgia que mantm o


nmero de trabalhadores constantes, mas varia a sua
utilizao para se adequar procura.

Level inventory strategy: Estratgia que procura


antecipar a necessidade de inventrios de forma a
manter o nvel de produo e de trabalhadores constante.
Hibrid strategy: Quer o inventrio, quer o nmero de trabalhadores, pode
mudar.
Exemplo:
Imagine-se uma fbrica que produz chapus-de-chuva.

E cujos custos so:

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Calcular:
i. Hours/worker/month
ii. Unit/workers
iii. /worker

b) Determinar os custos da empresa, caso esta seguisse uma chage strategy

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c) Determinar os custos da empresa, caso esta seguisse uma level strategy

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d) Compare os dois mtodos. Qual o melhor?

Neste caso o melhor o Level Strategy. Deve-se ter cuidado, quando em termos
contabilsticos o melhor o Chase, pois por esta anlise no se tem em conta factores
intangveis como lealdade dos colaboradores e motivao.

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