GESTIN CONTABLE

La contabilidad como herramienta de gestin la contabilidad presenta estructuradamente la

informacin financiera de las empresas existiendo usuarios diferentes:

El gerente
El accionista
El director
Los organismos o entidades del gobierno

CUATRO ESTADOS FINANCIEROS PRINCIPALES O BSICOS

estado de situacin financiera

estado del resultado integral
estado de cambios en el patrimonio
estado de flujos de efectivo

Tambin permite predecir o proyectar los flujos de efectivo de la empresa, En consecuencia, los
gerentes, accionistas. Los directores, los organismos gubernamentales, proveedores o las
entidades financieras van a responder en su lectura los estados financieros a una serie de
preguntas:

Se podr cancelar los pasivos a corto plazo.

Se requiere un prstamo a corto o largo plazo.
Se necesita aportes de capital.
Se deben distribuir dividendos.
Est alineado los plazos de cobro con los plazos de pago.
En que moneda se debe dar la entidad.
Genera la empresa utilidad suficiente.
Que elementos incide en la utilidad o perdida de a entidad.
Se puede, se debe aumentar precios.

Para que estos estados financieros puedan cumplir con esa finalidad deben contar con
caractersticas cualitativas:
RELEVANCIA. - Los estados financieros tienen que proporcionar informacin que permitan la
toma de decisiones.

LA MATERIALIDAD O IMPORTANCIA RELATIVA.

LA REPRESENTACION FIEL.
COMPARABILIDAD. Los gerentes cuando revisan los estados financieros de un
determinado mes o un determinado ao deben comparar esta informacin con meses
anteriores con aos anteriores, Los estados financieros de su empresa con estados
financieros de otras empresas.
VERIFICABILIDAD.
OPORTUNIDAD. Si la informacin financiera no llega en fecha oportuna pierde valor para
la toma de decisiones.
CAPITULO I
CONTABILIDAD GENERAL.

1. QUE ES LA CONTABILIDAD?
La contabilidad es la tcnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en trminos monetarios
la informacin de la actividad econmica. Ya sea que se est preparando un presupuesto para
el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaracin de renta, o manejando una
empresa, se est trabajando con conceptos contables y con informacin contable.

HECHO CONTABLE. La primera funcin de un sistema de Contabilidad consiste en crear un

registro sistemtico de la actividad comercial diaria de las transacciones en trminos
econmicos. Estas transacciones son caractersticas de los eventos comerciales que se pueden
expresar en trminos monetarios y se deben registrar en los libros o registros de Contabilidad,
estos registros representan un hecho contable.
1.1. FUNCIN.
Es registrar cronolgicamente los hechos econmicos producidos en la empresa y proporcionar
informacin financiera sobre la entidad econmica.
1.2. OBJETIVO.
Quienes toman decisiones administrativas necesitan informacin financiera, cuyo objetivo
principal es de proveer informacin a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes
ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y pblico
en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente aceptados.
1.2.1. PRINCIPIOS CONTABLES.
Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o aceptados
internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les llama: " Principios Contables
Generalmente Aceptados " (PCGA).
Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes:
a) Equidad. Es un principio bsico o fundamental al que estn subordinados el resto de los
principios, y fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de trato entre
intereses opuestos en la Contabilidad.
b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus dueos.
c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un lmite tiempo en la continuidad
operacional de la empresa.
d) Bienes Econmicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos, recursos y
obligaciones econmicas susceptibles de ser valorizados en trminos monetarios.
e) Moneda. La Contabilidad se mide en trminos monetarios todos sus componentes.
f) Perodo de tiempo. Los Estados Financieros resumen la informacin en perodos de
tiempo conformados por ciclos normales de operacin de la entidad o requerimientos
legales.
g) Devengado. La determinacin de los resultados de operacin debe tomar en cuenta
todos los recursos y obligaciones del perodo, aunque estos hayan sido o no percibidos
o pagados para que queden debidamente relacionados con los ingresos que generen.
h) Realizacin. Este principio participa del concepto de devengado, donde la operacin
devengada o comprometida queda perfeccionada desde el punto de vista legal y
prctica comercial aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operacin.
i) Costo Histrico. Las operaciones se registran a costo histrico de ellas (produccin,
adquisicin, etc.), y las depreciaciones o correcciones son meros ajustes a estos valores.
j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser contabilizados tan
pronto puedan ser medidos objetivamente.
k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificacin deben ser aplicados de forma
uniforme de un perodo a otro, y cuando no se proceda de esta manera deber dejarse
constancia de ello y su efecto.
l) Exposicin. Los estados financieros deben contener toda la informacin y
discriminacin bsica y adicional que sea necesaria para una adecuada interpretacin
de la situacin financiera y de los resultados econmicos del ente a que se refieren.

1.3. LA ECUACIN CONTABLE.

Una caracterstica fundamental de cualquier balance general es que la cifra total de los activos
siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos ms el capital o patrimonio. Esta armona o
equilibrio de los activos totales con los pasivos totales ms el capital o patrimonio es una de las
razones por las cuales este estado de situacin financiera se denomina balance general.
Esto se demuestra mediante la siguiente ecuacin, llamada
ECUACIN DEL INVENTARIO:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO
Otra forma de mostrar la "ECUACIN DEL INVENTARIO", es incorporndole los efectos del
estado de resultado quedando de la siguiente forma:
ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS
1.4. PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD.
1.4.1. EL BALANCE GENERAL.
Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento
determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o
Patrimonio.
EL BALANCE GENERAL. adems, nos indica:

Qu tiene la empresa.

Que debe la empresa.

Que le deben a la empresa.

Quin financia la empresa.

En que emplea la empresa sus recursos.

Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la empresa.

1.4.1.1. ACTIVO.
Indica lo que est a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. Tambin refleja
en qu ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. Tambin comprende los bienes
y derechos de la empresa.
1.4.1.2. PASIVO.
Indica lo que est en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean
estas a corto y largo plazo. Tambin refleja de quin obtiene la empresa su financiamiento.
1.4.1.3. CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueos. Es decir, el activo menos el pasivo.
1.4.2. EL ESTADO DE RESULTADOS.
Refleja los resultados de la empresa en un perodo determinado. es decir, nos muestra:

Si ha obtenido utilidades o perdidas.

A cunto ascienden.
De donde provienen.

Todas estas informaciones nos permiten analizar cmo mejorar la rentabilidad de la empresa.
El Estado de Resultado muestra la situacin econmica de la empresa en un momento dado.
1.5. USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE.
Los usuarios de la informacin contable los dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y
externos.

1.5.1. USUARIOS INTERNOS.

Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellas podemos
distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan
directamente en la gestin de la empresa
1.5.2. USUARIOS EXTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculacin comercial, econmica o
de control sobre la empresa. Por ejemplo, clientes y proveedores, bancos, entidades financieras,
y el Fisco a travs de diversos organismos de fiscalizacin o control.
1.6. CAMPOS DE APLICACIN DE LA CONTABILIDAD.
Resulta pertinente, tambin referirse en este punto a las diversas acepciones que recibe la
expresin contabilidad debido a la diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad mltiple
que cumple, por otra parte.
As encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera, donde
en la primera el nfasis est puesto en el uso interno de la contabilidad y su producto la
informacin, y la segunda es empleada para indicar que el nfasis esta dado en usuarios externos
y terceros interesados en la empresa.
1.7. CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
Cmo saben los ejecutivos si una empresa est obteniendo utilidades o est sufriendo
prdidas? Cmo saben si la empresa es solvente o insolvente? La respuesta a ambas preguntas
es una sola palabra, "Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede
medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad tambin proporciona
informacin necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia
guiar a la empresa a una situacin, rentable y solvente.
En este contexto los requisitos bsicos de la informacin contable que nosotros consideraremos,
obligan a que esta sea:

Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos
econmicos; exacta, para evitar ambigedades; Clara, para favorecer su comprensin; y
este referida a un nivel determinado.
Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las
situaciones informadas.
Econmica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio
esperado por su utilizacin.
Oportuna, para que est disponible en el momento que se necesite; Cuando la
informacin cumple

los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y econmica, se tiene
informacin razonable. Cuando, adems, es oportuna se trata de informacin ptima.
CAPITULO II
1. CONTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la informacin
contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas
las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las
necesidades de una empresa determinada.

1.1. CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.

El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las operaciones
diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El desarrollo de la informacin ms
relevante para las decisiones empresariales especficas y la interpretacin de esa
informacin se denomina Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los pronsticos
(presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y
largo plazo, medir el xito en la ejecucin de estos planes, identificar aquellos problemas
que requieren una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos para lograr los
objetivos de la empresa.
1.2. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos
de la empresa la informacin como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma
de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como
tambin controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la
empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.
La filosofa de la Contabilidad Gerencial, est constituida por cinco elementos bsicos que a
nuestro juicio seran:
a)
b)

LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa.

LA EFICACIA, que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos de la
empresa.
c)
LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio
de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.
d)
EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son
obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de
la organizacin.
e)
PLANIFICACIN ESTRATGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas
de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo.
Corresponde a los gerentes de negocios la formulacin e implementacin de los
planes y acciones estratgicas que sean congruentes con las directrices generales
corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la
organizacin.
2. CONTROL GERENCIAL.
Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una
organizacin se asegura que la ejecucin concuerda con la planificacin. En todo caso, este tipo
de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con
el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y
objetivos planificados.
2.1. DEFINICIN.
No obstante, lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los
gerentes se aseguran que la obtencin y uso de los recursos se efecten en forma efectiva y
eficiente, en el logro de los objetivos de la organizacin.
2.2. A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.
Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas, etc) conforman los puntos focales
del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes
aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeo es medido por la alta direccin.

El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el proceso, y realiza clculos
para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos sealar que en algunas
empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo,
las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de lnea y no el personal asesor.
2.3. PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN.
Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes
dimensiones son crticas para evaluar la calidad global de la gestin de estos recursos, dentro
de la organizacin:
Principios de la motivacin:

Satisfaccin en el trabajo.
Desempeo en el trabajo.
Rotacin.
Ausentismo.
Seguridad en el trabajo.
Perspectivas de carrera.
Ingresos.

De las variables antes sealadas, el control gerencial deber estructurar niveles de recompensas
o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como as mismo aplicar alternativas de
capacitacin y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las
polticas, objetivos y metas de la organizacin.
2.4. PATROCINIO DE LA GERENCIA.
Una seal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeo de las funciones, es la
accin; bsicamente esta accin involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen
desempeo, criticar o remover a ste por causa de su mal desempeo.
2.5. PARTICIPACIN Y COMPRENSIN.
El control se ejerce, en parte, imponiendo estndares de rendimiento esperado y comparando
la realidad con estos estndares. Cualquiera sea el estndar que se adopte, slo puede servir
para control, si la persona que va a ser juzgada est de acuerdo en que es un estndar justo.
2.6. INCENTIVOS.
Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivacin en la actitud y las
medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeo informado. Muchos sistemas unen
la remuneracin del supervisor a su desempeo.
2.7. DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
Una funcin importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las
caractersticas de las personas cuya supervisin ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca
puede ser substituto para la intervencin personal de la gerencia. Ms bien, el sistema es un
esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares.
2.8. CONGRUENCIA DE METAS.
El sistema de control debe ser diseado de manera tal que las acciones que realizan las personas
estn de acuerdo con sus propios intereses y que stos sean tambin los intereses de la
empresa.

2.9. EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales,
reuniones, conversaciones y an por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen
tambin un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen
brevemente a continuacin.
2.9.1. CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN.
La informacin contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en:

Entrada y salida planificadas.

Informacin sobre las entradas y salidas reales.

2.9.2. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.
Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programacin, Presupuestos
y Contabilidad.
2.9.2.1. PROGRAMACIN.
En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los
cuales se ha de participar durante el prximo perodo.
2.9.2.2. PRESUPUESTOS.
Un presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, comnmente en dinero. Cubre
un determinado perodo de tiempo que es, por lo general, de un ao.
2.9.2.3. CONTABILIDAD.
Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de
los productos logrados.
2.10.

EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

En el tpico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterognea de recursos:
mano de obra, materiales y servicios.
2.10.1. ENTRADAS DEL SISTEMA.
Medidas en trminos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Adems, como
ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.
2.10.2. SALIDAS DEL SISTEMA.
El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en
trminos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de
responsabilidad.
2.10.3. GANANCIA DEL SISTEMA.
En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos
se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.
3. EJERCICIO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES
Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboracin y
venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta direccin
son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como hemos sealado, durante el
desarrollo del presente seminario.

Algunos de los siguientes informes deberan ser entregados de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones:

Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real).

Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros.
Informe Produccin (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real.
Informe de existencia (Harina y aceite de pescado).
Informe de ventas (Harina y aceite de pescado).
Informe de gastos de personal e infraestructura.
CAPITULO III
CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

1. CONCEPTO.
Esta seccin hace resaltar que la administracin es fundamentalmente una actividad humana y
que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones, en su afn
de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del rea de su responsabilidad.
2. DEFINICION.
La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones
de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega informacin a la alta gerencia que le
permite medir el grado de obtencin de los objetivos por centros de responsabilidad y
proporciona un mecanismo de regulacin a la mayor libertad de accin entregada, a los distintos
gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al interior de la
organizacin.
3. CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
Es una parte, un segmento, una subunidad o un rea, de una organizacin cuyo gerente o jefe
tiene la responsabilidad de un grupo especfico de actividades, como por ejemplo: rea de
Ventas, unidad de computacin, produccin, adquisiciones.
3.1. ESTRUCTURA.
Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una organizacin
podra estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de
inversin; todo esto pensando en entregar a los gerentes una informacin ptima para la toma
de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y econmica en la obtencin
y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa.

Centro de costos. Slo es responsable de los costos.

Centro de ingresos. Slo es responsable de los ingresos.

Centro de utilidades. Es responsable de los costos e ingresos.

Centro de inversin. Es responsable de los costos, ingresos y las inversiones.

4. LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.
La contabilidad por reas de responsabilidad entrega a los jefes de rea, solo la informacin
relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las dems partidas se eliminan de estos
informes de desempeo y no se hace referencia a informacin que pueda obstruir y confundir
su toma de decisiones.
4.1. FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIN.
Los informes de desempeo, muestran partida por partida, regln por regln, una comparacin
de los presupuestos esperados mensuales y del ao hasta la fecha de presentacin versus estos
mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones favorables o
desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales.

5. LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD.

Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de responsabilidad proporcionan una
ayuda sistemtica a los gerentes, en especial si la informacin se interpreta con cuidado.
Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la
tendencia a "asignar la culpa", como si la variacin que presenta un sistema de contabilidad por
rea de responsabilidad deba sealar un comportamiento errneo y proporcionar respuestas,
pero ningn sistema las entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir
la atencin hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las
desviaciones con respecto a lo presupuestado.
Anlisis de las variaciones de los informes de desempeo.
Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeo, nos muestran el
grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes,
Supervisores, jefe de reas o reas de produccin) y el grado de mayor o menor eficacia en el
logro del objetivo asignado a l, cmo tambin el grado de eficiencia que ha mostrado en la
obtencin y uso de recursos.
Una variacin negativa (menor que cero), nos estara mostrando, el no cumplimiento de
un objetivo propuesto y una indicacin de donde debemos auditar para determinar los
posibles falencias o variables incontrolables, que se presentaron durante el perodo en
anlisis y efectuar las correcciones pertinentes.
Una variacin igual a cero, nos estara indicando el cumplimiento del objetivo planteado,
al inicio del perodo y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el
ejecutivo, personal o rea de la empresa sujeta al control.
Una variacin positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo ms all
de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una
situacin puntual de una variable incontrolable que benefici la obtencin del objetivo
planteado, cmo por ejemplo el fenmeno climtico de la corriente del nio en el rea de
fabricacin de harina de pescado, ya que este fenmeno por las aguas clidas que trae a
las costas tambin atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima
para su fabricacin.
6. LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los
gerentes, variar de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables
que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables
que influyen mayoritariamente sobre su desempeo y las tareas bajo su control, el logro de
alcanzar su objetivo es ms tangible y al alcance de sus posibilidades.
6.1. LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
Es el grado de influencia que tiene un gerente especfico sobre los costos o ingresos u otras
partidas de que se trate.
Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto a influencia de un determinado gerente,
de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de
contabilidad por reas de responsabilidad excluirn de forma ideal todos los costos
incontrolables del informe de desempeo de un gerente o separarn estos costos de los
controlables.
La pregunta clave es, quin es el mejor informado?
Dicho de otra manera quin es la persona que nos puede decir ms sobre la partida especfica,
con independencia de la capacidad de ejercer control personal?

Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las
compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir
precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos.
Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin pueden incluir partidas
incontrolables, debido a que su inclusin pudiera cambiar el comportamiento en la direccin
que desea la alta administracin.
6.2. RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.
Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de
la organizacin afectan las medidas del desempeo de los gerentes.
7. IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.
Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida
como pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello se insiste en que obtengan una
utilidad de operacin presupuestada.
8. RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero
consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener
disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su trmino. Claro est
que utilidades y solvencia no son los nicos objetivos de los gerentes.
8.1. PUNTO DE EQUILIBRIO.
En todas las empresas un dato de mucha importancia es saber cunto es preciso vender para
cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este anlisis se dividen los costos totales en costos
fijos y costos variables.
8.1.1. COSTOS FIJOS.
Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es decir,
se consideran independientemente del volumen de produccin o de actividad en general. Como
ejemplos tenemos: Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc.
8.1.2. COSTOS VARIABLES.
Slo se tienen si la empresa est funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la
empresa detuviera su actividad, los costos variables seran cero. Ejemplos de estos: Suministros,
comisiones, etc.
8.1.3. COSTOS TOTALES.
Estn comprendidos por la suma de los costos fijos ms los variables.
8.1.4. COSTO DE OPORTUNIDAD.
Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta, para
producir, vender, comprar, invertir, etc.
8.1.5. PUNTO DE EQUILIBRIO.
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que
los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay prdidas ni utilidad. A partir
de ese punto cada nueva unidad vendida dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr una
prdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qu nivel de ventas est el
punto de equilibrio de su empresa.