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LD 2/15
PROFESSOR: EVANDRO PEREIRA GUIMARES F. GOMES
DISCIPLINA: NEGOCIAO E ADMINISTRAO DE
CONFLITOS
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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4
1.1 Ementa ......................................................................................................... 4
1.2 Carga horria total .......................................................................................... 4
1.3 Contedo Programtico ................................................................................... 4
1.4 Metodologia ................................................................................................... 4
1.5 Critrios De Avaliao...................................................................................... 5
1.6 Bibliografia Recomendada ................................................................................ 5
Curriculum vitae do Professor ................................................................................ 5
2. FASE PRELIMINAR: CONCEITOS DE NEGOCIAO. ......................................... 7
2.1 TEXTO: NEGOCIANDO ALM-MAR: REGRAS BSICAS POR CARLOS ALBERTO ALVIM7
2.2 TEXTO: NEGOCIANDO BENEFCIOS POR ERALDO MEIRELES............................... 8
2.3 TEXTO: OS CONCEITOS DE ROGER FISHER POR SNIA LOPES ........................... 9
2.4 TEXTO: META MODELO POR NELLY BEATRIZ M. P. PENTEADO .......................... 11
2.5 O PODER DA COMUNICAO .......................................................................... 12
2.6 TEXTO: NEGOCIAR NA ERA DA INFORMAO POR WILLIAM URY ...................... 13
3. FASE 1: OS PILARES DA NEGOCIAO. ......................................................... 18
3.1 A FRAGILIDADE AO DESCONHECER A TCNICA ................................................. 18
3.2 PERFIS DOS NEGOCIADORES; ........................................................................ 18
3.3 ESPCIES DE NEGOCIAO ........................................................................... 19
3.4 OS MOTIVADORES NEGOCIAIS; ...................................................................... 20
3.5 OS TRUNFOS UTILIZADOS ............................................................................. 21
3.6 A BATNA...................................................................................................... 21
3.7 O PODER DE HBITO..................................................................................... 21
4. FASE 2: A PREPARAO DE UMA NEGOCIAO............................................. 22
4.1 AUTOANLISE .............................................................................................. 22
4.2 ANLISE DO OPONENTE ................................................................................ 22
4.3 PREPARAO DAS METAS .............................................................................. 22
4.4 AS ESTRATGIAS DE CONCESSES................................................................. 22
4.5 GESTO DE CONFLITOS ................................................................................ 23
5. FASE 3: ETAPAS SOBRE O PROCESSO DE NEGOCIAO ................................ 24
5.1 APROXIMAO ............................................................................................. 24
5.2 CONTATO .................................................................................................... 24
5.3 APRESENTAO DE PROPOSTA ....................................................................... 24
5.4 ADEQUAO ................................................................................................ 24
5.5 TCNICAS DE FECHAMENTO ........................................................................... 24
6. FASE 4: CONFECO DE UM PLANO DE NEGOCIAO ................................... 25
6.1 ELABORAO DE UM PLANO DE NEGOCIAO .................................................. 25
7. LISTA DE EXERCCIOS .................................................................................. 28
Anexos ............................................................................................................. 35
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Negociao e Administrao de Conflitos
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Fase preliminar: conceitos de negociao; Fase 1: Os pilares da negociao. Fase 2: A
preparao de uma negociao Fase 3: Etapas e orientaes sobre o processo de
negociao. Fase 4: Confeco de um plano de negociao.
1.4 Metodologia
As sesses de estudo iro adotar os seguintes mtodos didticos:
Exposio do Tema: incentivando-se o questionamento durante a exposio,
imprimindo-se sesso maior dinmica. A exposio sempre acompanhada do uso de
transparncia ou outro meio de multimdia.
Estudos de Casos: anlise, primeiro pelos participantes, divididos por grupos de casos
concretos referentes a problemas mencionados durante a exposio. Cada grupo elabora
um relatrio (diagnstico) do caso estudo e o apresenta, partindo-se para o debate
acerca das concluses dos grupos.
Seminrios: Sero apresentados textos para leitura e debate.
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Confeco do Material
O presente material terico foi elaborado em coproduo entres os professores Evandro
Pereira Guimares Ferreira Gomes e Jacqueline Christine Rezende Guedes.
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reas de direito contratual, empresarial, do consumidor, e negociao de conflitos, nos
cursos de MBAs e ps-graduao da FGV DIREITO RIO - FGV Law Program e FGV
Management (FGV), nos cursos de Especializao da Pontifcia Universidade Catlica
(PUC), e no curso de Formao e Aperfeioamento de Tribunais de Justia pela Fundao
Getlio Vargas (FGV) e pelo Instituto Brasiliense de Direito Pblico (IDP). Atua ainda
como, Consultor na Sias Educao e Consultoria, LCM Treinamentos, e ainda Ministra
treinamentos in company por todo o pas. Na rea acadmica Pesquisador da
Universidade Estcio de S (UNESA) nos Projetos Pesquisa Produtividade e de Iniciao
Cientfica. Por fim Autor de artigos e palestrante nas reas voltadas ao direito
contratual,
direito
empresarial
e
negociao
de
conflitos.
Contato:
egomes@eferreiragomes.com.br e +55 (21) 98854-9014.
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para serem valorizados, pontos negativos para no serem trazidos baila, contribuies
universais. No fale de seu prprio pas e suas caractersticas a no ser quando
convidado e evite valorizar aspectos de sua cultura, mesmo implicitamente, em relao
de seus parceiros.
Conhea o mais profundamente que puder seus costumes, regras sociais e hbitos
de convivncia. Principalmente em viagem, considere-se um "hspede" que deve agradar
seu anfitrio e adaptar-se a seus costumes e tradies de cortesia. preciso lembrar
sempre que o "outro" nunca uma repetio de ns mesmos e que a alteridade tem de
ser respeitada justamente em suas caractersticas diferenciais. Respeite sempre os
horrios, mesmo que o outro no o faa e programe bem sua agenda, adaptando-se
convenincia de seus parceiros. E no se esquea, no s voc que deve adaptar-se,
sua maneira de negociar e os produtos e servios oferecidos provavelmente tero,
tambm, que ser revistos luz dos costumes e preferncias locais.
Evite, mesmo nos momentos mais informais, temas polmicos como poltica local
(nunca!), internacional, religio, costumes locais que lhe paream "exticos", feminismo,
moral sexual e diferenas nos hbitos de cortesia. Respeite os costumes e o ritmo prprio
na negociao com seu parceiro ou parceiros, mesmo que lhe parea ineficaz ou pouco
produtivo de acordo com os seus parmetros. Provavelmente ela estar pensando o
mesmo de seus mtodos e suficientemente educado para no comentar. Evite as piadas
e esquea que o sarcasmo e a ironia existem. Diferenas de senso de humor podem
causar estragos irreparveis.
O "global" pode se superpor ao "local", mas raramente o sufoca. Quem pensaria,
30 anos atrs, que a culinria japonesa, to contrria aos hbitos alimentares brasileiros
se difundiria em nosso pas a ponto de ser sucesso de norte a sul e tornar-se popular na
classe mdia? No entanto, a esmagadora maioria dos brasileiros no se sente ainda
disposta a trocar um vatap ou um lombo mineira com tutu por um combinado de
sushi e sashimi.
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disseste: "o que que a mquina faz por mim?. Quando souberes, volta aqui, talvez
faamos negcio!". E passou a dar ateno aos fregueses que chegavam, ao po fresco
que estava saindo, ao vai-vem de sua padaria.
Tristonho, cabisbaixo e visivelmente embaraado, o vendedor embalava sua
"pequena maravilha" certamente ainda desconcertado, mas, quem sabe, meditando
sobre as palavras de Seu Manoel ou pensando como abordar o prximo padeiro.
Esta cena veio reforar um dos mais graves erros cometidos por ns vendedores,
compradores e negociadores em geral: uma alta preocupao com caractersticas e
atributos de nossos produtos, idias e servios e uma baixssima nfase nas solues,
benefcios e vantagens para o outro.
Ora, as caractersticas e atributos so importantes, mas o que as pessoas querem,
o que elas buscam, o que aceitam, o que "compram" so solues, vantagens e
benefcios. O que, de fato, elas desejam que nossas idias, produtos e servios faam
alguma coisa por elas. No contexto profissional comum os subordinados fazerem
sugestes de melhoria e mudanas que lhes parecem muito justas e adequadas e
receberem um sonoro no como resposta. O que ocorre que estas sugestes podem
ser muito boas para eles, mas no resolvem problemas, no trazem vantagem, no se
constituem em benefcios para a chefia ou para a Empresa. Aquele no soa como
antagonismo, m vontade, desinteresse, etc. Na verdade, o dono da idia talvez no
tenha sabido demonstrar outra parte o que sua idia era capaz de fazer por ela.
De nada servem idias brilhantes, produtos com tecnologia de ponta ou servios
do mais alto padro, se eles no se constituem em algo de valor para a outra parte.
Nas negociaes, ainda na etapa de Planejamento ou Preparao, fundamental
que o negociador prepare uma argumentao capaz de demonstrar como sua proposta
acrescenta valor, resolve problemas, traz benefcios, proporciona vantagens para o outro.
Seu Manoel no queria beleza, agilidade ou tecnologia. Ele buscava soluo de
algum problema, uma vantagem, um benefcio.
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OS SETE ELEMENTOS
Alguns se arriscam a dizer que existe uma frmula de negociao, composta pelos
sete elementos-chave propostos por Fisher, so eles: comunicao eficaz,
relacionamento entre as partes, descobrir o interesse da outra parte, elaborar diversas
opes de acordos possveis, legitimao, definir quais as alternativas para um acordo e
chegar ao compromisso final.
Comunicao s possvel negociar com uma comunicao eficaz. Aqui
devemos considerar todas as formas de comunicao escrita, verbal e no verbal.
Relacionamento deve-se cuidar para que haja um bom relacionamento entre as
partes. A negociao ser melhor se as apartes acreditarem que buscam resolver uma
preocupao comum e devem descobrir como gerenciar suas diferenas.
Interesse preciso descobrir o interesse da outra parte, o que realmente a
beneficia. Os interesses variam em funo das circunstncias e importante o
negociador descobrir o que desperta tanto o interesse da outra parte, quanto o meu
interesse.
Alternativas saber quais so os caminhos possveis para se chegar ao objetivo.
Opo Para se realizar um bom acordo preciso conhecer todas as
possibilidades e variaes dentro da alternativa escolhida.
Legitimao deve-se buscar a concordncia da outra parte que o acordo
proposto justo, o negociador tem de se perguntar o que pode ou est disposto a
oferecer, se tem uma moeda de troca corrente e aceitvel.
Compromisso o acordo final deve ser composto de promessas prticas e
realistas para cada uma das partes, e o mais importante que seja integralmente
cumprido.
EQUIPE DE NEGOCIAO
Qual a formao ideal de uma equipe de negociao? Segundo Fisher a equipe
ideal composta por pessoas com habilidades complementares, e sugere; um
profissional criativo, um relaes pblicas, um facilitador da comunicao, um
profissional competente para lidar com dados e informaes, um juiz e algum que
defenda a outra parte.
Nesta definio de papis podemos perceber que esta equipe s ser possvel em
grandes negociaes, e que a situao diria da maioria dos mortais muito distante
disso. Porm fundamental pensarmos nas atividades realizadas por cada um e
buscarmos as mesmas habilidades em uma equipe menor.
CONCLUSO
Para Fisher, preciso definir, logo no incio de uma negociao, qual o objetivo a
ser atingido e persegui-lo, porm sem descuidar das relaes pessoais. Do outro lado da
mesa existe uma pessoa com emoes como voc e isso precisa ser considerado.
Perceber os interesses de cada parte fundamental para propor solues criativas
que levem a ganhos mtuos. Entender o ponto de vista do outro no significa concordar
mas ajuda a mapear corretamente a situao e as possibilidades de acordo.
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O Meta Modelo compreende um conjunto de instrumentos com os quais se pode
construir uma comunicao melhor. Ele pergunta o que, como e quem, em resposta
comunicao do emissor.
Ao utilizar o Meta Modelo necessrio estar atento s prprias representaes
internas. Assim, se algum nos diz: Meus filhos me aborrecem, no possvel formar
um quadro completo da situao. necessrio perguntar como: Como especificamente
seus filhos o aborrecem? Por outro lado, se assumirmos que conhecemos o significado
preciso de aborrecem, com base apenas em nossa experincia, ento na verdade
estaremos encaixando tal pessoa em nosso modelo de mundo, em nosso mapa,
esquecendo-nos do mapa dela.
Lembramos que o objetivo do Meta Modelo reconectar a representao
experincia, o que equivale a dar nome s coisas e fatos.
Ao questionarmos, por exemplo, a palavra medo, procuraremos reconectar a
palavra (representao) experincia real de sentir medo. Imaginando que as palavras
so como pastas de um imenso arquivo, h pessoas que arquivam na pasta medo
experincias que seriam melhor arquivadas em outras pastas.
No se trata de abordar teoricamente e dissociadamente as situaes e
sensaes, como em algumas abordagens teraputicas, mas sim de um instrumento que
nos permite modificar as representaes internas de uma pessoa, nos permite clarear
pontos, completar mapas.
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a sinais vocais e visuais que so enviados quando existe uma incongruncia. Quando a
sua linguagem corporal e sua entonao de voz mantm os mesmos princpios da sua
mensagem - isto , quando as suas palavras se identificam com a maneira com que voc
transmite a mensagem tanto vocalmente como visualmente - ela congruente - e o
estudo do Professor Mehrabian no se aplica. A mensagem e a pessoa que a transmite se
tornam um s.
Me acorde quando acabar:
Se voc se distrai durante uma apresentao desinteressante de negcios, voc
no o nico, diz o Sistema de Motivao, um grupo de treinamento em vendas e
desenvolvimento gerencial. Em uma pesquisa com 200 vice - presidentes de 200 grandes
empresas, 40% disse que palestras formais os fizeram dormir. 44% avaliaram a maioria
das apresentaes como chatas ou tediosas, enquanto somente 3% consideraram-nas
estimulantes. (Jornal Wall Street)
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tambm se aplica at no meio militar, uma organizao piramidal por excelncia, em que
as pessoas esto acostumadas a dar ordens e receber obedincia imediata.
Numa srie de palestras na Colmbia, fiquei surpreso ao receber uma solicitao
do general Zuniga, chefe das Foras Armadas colombianas, para dar uma palestra a seus
generais e almirantes. Eles necessitavam de treinamento em negociao, explicou o
general, para obter dos polticos o oramento que buscavam, dos lderes da guerrilha o
cessar fogo que queriam e de seus colegas de farda a cooperao de que precisavam.
Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles no conseguiam obter o
desempenho que desejavam com meras ordens; precisavam negociar para conseguir as
coisas.
Quais so os grandes desafios dos negociadores de hoje e amanh?
Esto relacionados com o novo mundo empresarial, onde cada vez mais se
realizam trabalhos em equipe e com foras-tarefas, empreendem-se negcios por meio
de joint ventures e alianas estratgicas e faz-se empresas crescer com fuses e
aquisies. Cada uma dessas formas organizacionais exige negociao contnua e
renegociao, medida que o ambiente dos negcios muda. Temos pouca escolha seno
aprender a tomar nossas decises em conjunto. No uma tarefa fcil; trata-se de um
grande desafio. Mal sabemos fazer isso em grupos de seis pessoas, imagine em grupos
de 600, 6 mil ou 6 milhes. Alm disso, com o fenmeno da globalizao, os
negociadores das empresas enfrentam o desafio de fazer com que pessoas de diferentes
culturas cheguem a um mesmo "sim". Os antroplogos nos dizem que h mais de 6 mil
culturas na face da Terra atualmente. Em resumo, talvez o desafio central dos
negociadores do sculo XXI se traduza na seguinte questo: Como nos comunicarmos
eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos?
Qual o efeito da globalizao nas negociaes polticas e econmicas?
Em primeiro lugar, preciso lembrar que maior interdependncia significa mais
conflito, e no menos. Como sabe qualquer pessoa que faz parte de uma famlia, as
brigas entre os que tm dependncia mtua so as mais problemticas. Quanto mais
interligadas se tornam as tribos do planeta, mais elas insistem na autodeterminao. Um
exemplo claro a integrao europia, que apenas intensificou a atividade dos
movimentos separatistas -os bascos e os catales na Espanha, os escoceses e os galeses
na Gr-Bretanha, os bretes e os corsos na Frana e os lombardos na Itlia. J que
podem compartilhar a prosperidade e a segurana da Grande Europa, pensam eles, por
que precisam obedecer s ordens de Madri, Londres, Paris ou Roma?
medida que a teia cresce, torna-se mais vulnervel ao conflito destrutivo. As
brigas comeam a afetar no s as partes imediatamente envolvidas, mas tambm
pessoas muito distantes. A guerra do Oriente Mdio de outubro de 1973 desencadeou
uma crise mundial de petrleo. Em 1998, uma greve dos trabalhadores de uma nica
unidade da General Motors, em Flint, Michigan, forou as fbricas de todos os Estados
Unidos a demitir aproximadamente 146 mil funcionrios e fez com que o crescimento
econmico de todo o pas casse quase 1% em um perodo de seis meses. Tudo isso
significa que nosso futuro poltico e econmico depende, mais do que nunca, de nossa
capacidade de negociar.
Diante disso, muda a tcnica de negociar?
Esto ocorrendo mudanas no s no que eu chamo de "quantidade de
negociao", mas tambm no estilo de negociar. Por tradio, a negociao tinha uma
caracterstica intrnseca de "ganha-perde": era considerada como apenas outra forma de
guerra. No entanto, as pessoas esto cada vez mais buscando mtodos para chegar a
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solues de benefcio mtuo, o "ganha ganha". Mesmo as maiores companhias do mundo
esto descobrindo que precisam negociar de modo cooperativo. A General Motors formou
uma aliana estratgica com sua concorrente Toyota; a IBM, com a Fujitsu. Os
funcionrios e a alta gerncia esto aprendendo que, se no trabalharem juntos, nenhum
dos dois consegue trabalhar. Para competir no mercado de hoje, voc precisa cooperar,
ou melhor, negociar de maneira cooperativa.
Em meu trabalho, tive muitas oportunidades de presenciar lderes sindicais
inflexveis e executivos cticos, por exemplo, gradualmente chegarem compreenso de
que a negociao de benefcio mtuo pode levar a resultados sensivelmente melhores do
que gritar uns com os outros e procurar derrotar o outro. Em vez de tentarem dividir um
bolo econmico que est diminuindo com a intensificao da competio mundial, a alta
gerncia e os funcionrios buscam aumentar o bolo com maneiras inovadoras de
incrementar a produtividade e compartilhar os lucros. "O bom relacionamento -essa a
nossa vantagem competitiva", disse um lder sindical anteriormente ctico.
Mudou algo em seu modo de pensar desde que o sr. Escreveu os livros Como
Chegar ao Sim e Getting Past No?
Sim, a primeira coisa que me ocorre a noo da importncia do background
cultural das pessoas em uma negociao. As premissas culturais que trazemos a uma
negociao afetam tudo, desde a oportunidade certa e a natureza do relacionamento que
criamos at o tipo de acordo a que chegamos. Para os norte-americanos, por exemplo,
tempo dinheiro. Talvez sejamos a cultura mais impaciente da Terra. Para grande parte
do resto do mundo, contudo, tempo relacionamento. a oportunidade de formar os
relacionamentos duradouros normalmente necessrios para uma negociao produtiva.
O desafio para o negociador no s entender a cultura do outro, mas tambm a
sua. comum no termos conscincia de nossas caractersticas. Somos como peixes no
oceano: no conseguimos enxergar a gua, que a cultura em que vivemos.
Quero citar o caso de uma empresa japonesa que, estando prestes a entrar numa
joint venture com uma empresa norte-americana, passou uma semana inteira treinando
sua equipe para que desenvolvesse uma sensibilidade cultural antes de envi-la aos
Estados Unidos. O interessante que o foco principal do treinamento no foi a cultura
norte-americana, e sim a japonesa. Os japoneses precisavam entender suas
caractersticas para que, ento, pudessem entender melhor como os norte-americanos os
veriam, o que, por sua vez, lhes permitiria ser mais sensveis, no bom sentido, a seus
novos parceiros.
A velocidade parece ser a premissa bsica da Era da Informao. Como isso afeta
a negociao, j que as pessoas e as empresas esto menos dispostas a esperar?
O tempo afeta enormemente a negociao. A necessidade de velocidade significa,
paradoxalmente, que precisamos ir mais devagar. A negociao leva tempo. A formao
de relacionamentos de confiana leva tempo. possvel negociar rpido e com eficincia,
mas somente se voc j tiver investido antes numa relao de confiana. Tomemos como
exemplo uma negociao que ocorreu entre o famoso investidor norte americano Warren
Buffet e Thomas Murphy, presidente da Capital Cities. Buffet e Murphy estavam
planejando, com o dinheiro de Buffet e a administrao de Murphy, adquirir a rede de
televiso ABC. Eles precisavam chegar a um acordo quanto ao volume e preo das aes
que Buffet ia receber. Era uma negociao de US$ 500 milhes feita por telefone. Buffet
perguntou a Murphy se ele j havia pensado no assunto. Murphy passou a bola para
Buffet, dizendo que provavelmente ele (Buffet) tinha uma idia melhor. Buffet fez uma
proposta e Murphy a aceitou. Tudo em 15 segundos. Foi extremamente rpido e o
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negcio mostrou-se muito lucrativo para ambas as partes. Funcionou porque os dois
homens j haviam estabelecido anteriormente um relacionamento de confiana; assim,
no importava quem fizesse a proposta -ambos sabiam que podiam confiar no outro.
Da mesma forma que investimos continuamente em novos processos e
reestruturaes de negcios a fim de obter mais eficincia, tambm precisamos investir
em relacionamentos. O lema do negociador bem-sucedido : "V devagar para conseguir
andar rpido". A propsito, a necessidade de velocidade tambm d uma vantagem aos
parceiros potenciais que cultivaram uma reputao de sinceridade e jogo limpo. As
pessoas que tm pressa recorrem a eles em vez de a pessoas ou empresas de
confiabilidade desconhecida. O patrimnio mais valioso do negociador sua reputao.
Como a revoluo digital est mudando os diferentes estgios do processo de
negociao?
Se a negociao tradicional era 80% barganha, o novo tipo de negociao 80%
aprendizado. As melhores solues surgem de um processo de aprendizado conjunto
entre os parceiros que compartilham informaes sobre o problema, sobre seus
respectivos interesses e sobre solues potencialmente criativas . O resultado final
normalmente algo que nenhuma das partes imaginara antes de entrar no processo de
negociao. Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociao
simplesmente construindo o relacionamento e explorando o problema, aprendendo um
com o outro. Em vez de comear com um preo ou uma posio, deixe para discutir isso
na segunda parte do processo de negociao.
A revoluo digital est despersonalizando o processo de negociao?
uma faca de dois gumes. Com os processos eletrnicos de comunicao, talvez
haja menos contato cara a cara. Porm, o e-mail, por exemplo, permite que as pessoas
se comuniquem em profundidade vencendo barreiras hierrquicas - na verdade, atravs
de todos os tipos de fronteiras. Nesse sentido, a comunicao eletrnica nos possibilita
personalizar novamente os relacionamentos que antes eram efetuados somente por
intermedirios.
Aqui existe um paradoxo, perceptvel na frase de John Naisbitt (autor dos livros
Megatendncias e Paradoxo Global): "high tech, high touch" (alta tecnologia, alto
contato). Quanto mais usamos meios eletrnicos de comunicao, mais precisamos
investir em relacionamentos pessoais e prestar ateno s pessoas com quem estamos
lidando. Afinal, no estamos negociando com computadores, e sim com seres humanos
de carne e osso, que possuem emoes, percepes diferentes de uma mesma situao,
crenas e atitudes distintas, estilos de comunicao diferentes.
A despersonalizao, por outro lado, tem uma vantagem. Ela pode nos permitir
separar melhor a pessoa do problema, para que possamos ento nos concentrar melhor
no problema que precisa ser resolvido.
Como possvel descobrir as verdadeiras intenes das pessoas quando se usam
canais que limitam o contato pessoal?
Torna-se cada vez mais importante consultar outros que tenham feito negcio
com essas pessoas. Quase todos possuem um histrico e uma reputao. Voc pode, por
exemplo, consultar pessoas de sua empresa que j lidaram anteriormente com o mesmo
cliente. Ou pode sair e falar com fornecedores, banqueiros, advogados e outros
profissionais que possam conhecer a pessoa. As empresas precisam acumular
sistematicamente informaes sobre os interesses de seus clientes e parceiros
potenciais.
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Torna-se importante tambm fazer o mximo de perguntas possvel. No se
baseie apenas nos cargos deles. V alm. Diga-lhes que gostaria de satisfazer suas
necessidades, mas que, para tanto, precisa entender melhor essas necessidades. Ou
tente fazer um resumo do que voc realmente sabe serem tais necessidades e
prioridades e envie-o a eles para que faam as correes.
De que forma a utilizao da mdia eletrnica pode afetar a criatividade durante o
processo de negociao?
O uso da mdia eletrnica, como o e-mail, permite que muito mais pessoas com
pontos de vista diferentes sejam consultadas sobre as decises. Isso aumenta a
possibilidade de solues criativas. No futuro, espero que haja bancos de dados de
solues criativas de negociaes para uma ampla gama de problemas, desde fuses e
aquisies a negcios imobilirios. As pessoas podero digitar certas palavras-chave e
receber uma gama de possibilidades para considerar a estruturao da melhor soluo.
H programas de computador ainda no desenvolvidos que poderiam ajudar as partes a
"aumentar o bolo" e atingir solues timas, que maximizem o ganho disponvel para ser
dividido.
O processo de negociao est sendo automatizado? H algum exemplo disso?
Agora e no futuro previsvel, os seres humanos continuaro um componente vital
das negociaes. Eu no ouvi falar que a negociao j esteja sendo automatizada, mas
as novas tecnologias criam todos os tipos de possibilidades, desde bancos de dados
"negociando" informaes at inteligncia artificial para auxiliar negociadores em uma
negociao difcil. Eu, pessoalmente, me interesso muito por essas possibilidades. O
prximo passo alm do treinamento dar assistncia oportuna s pessoas envolvidas
nessas negociaes.
Qual sua opinio sobre a negociao por videoconferncia e teleconferncia?
A videoconferncia e a teleconferncia podem ser extremamente teis para
aumentar a comunicao entre pessoas de locais diferentes, mas ainda no substituem a
interao cara a cara. Existe algo que as pessoas apreendem na interao cara a cara,
quando podem ver a linguagem corporal do outro e at sentir seu cheiro. muito difcil
estabelecer confiana a distncia. A teleconferncia, pela minha experincia, tende a
funcionar melhor entre parceiros que j tenham construdo um relacionamento antiga,
cara a cara. A comunicao por meio eletrnico pode funcionar bem para as fases
intermedirias da negociao, quando as pessoas esto explorando os diferentes tpicos,
trocando informaes e buscando solues criativas. Para as fases iniciais, do
estabelecimento da confiana, e para as fases posteriores, da tomada de decises, devese preferir o contato cara a cara.
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O Impaciente tem como caractersticas bsicas irritar-se quando tem que esperar,
ser ansioso, ter senso de urgncia, valorizar a pontualidade, fazer muitas tarefas ao
mesmo tempo, ser agitado, incomodar-se com pessoas de ritmo lento, pular etapas, no
ter pacincia para negociar e procurar simplificar as coisas. Seus pontos fortes so ser
rpido, pratico, no perder tempo e energizar o ambiente. Ao passo que seus pontos
fracos so ser mau ouvinte, decidir sem pensar, iniciar sem saber como terminar, e ser
precipitado.
O Perfeccionista tem como caracterstica ser detalhista, gostar de seguir regras,
ser crtico, reservado, pouco flexvel, preferir ouvir, demorar pra decidir, estudar antes
de negociar, ser formal e desconfiado. Seus pontos fortes so ser concentrado, produzir
com qualidade, cuidadoso e preciso. Ao passo que seus pontos fracos so parecer frio,
lento, inflexvel, travar o sistema e a dinmica das operaes.
O Sedutor tem como caractersticas ser sedutor, manter bons relacionamentos,
negociar com base na emoo, ter timo network, fazer e pedir favores, ter jogo de
cintura, ser extrovertido, pouco detalhista, criativo e afetivo. Seus pontos fortes so ser
bom relaes-pblicas, convencer com facilidade, ser otimista e emptico. Ao passo que
seus pontos fracos so ser superficial, poltico, falar da boca pra fora e ser manipulador.
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relevante ou banal. O relacionamento tambm importa pouco, uma vez que, nesses
casos, voc provavelmente no se encontrar mais com a pessoa.
Negociao Utilitria (baixa no relacionamento alta no resultado). aquela
negociao em que no importante manter um bom relacionamento de longo prazo,
mas uma boa oportunidade de obter um timo resultado, sem ter de forar a barra ou
enganar algum. Ou seja, acontece quando o contexto muito favorvel e os riscos de
conflitos, mnimos.
Negociao Cooperativa (alta no relacionamento baixa no resultado). aquela
negociao em que estreitar o relacionamento mais importante do que obter um bom
resultado. A vantagem de ceder num curto prazo, pensando em manter uma boa relao,
poder ser muito til e trazer crditos para uma futura negociao, cujos resultados
sejam importantes para voc.
Negociao Equilibrada (alta no relacionamento alta no resultado). aquela
negociao em que manter um bom relacionamento to importante quanto obter um
bom resultado.
Na prtica, so as negociaes mais importantes e delicadas, para as quais voc
precisar se preparar mais e ter bastante jogo de cintura, tendo em vista que costuma
ser difcil alcanar o que deseja e ainda satisfazer a outra parte.
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3.6 A BATNA
A BATINA - Best Alternative to a Negotiated Agreement (Melhor Alternativa
Negociao de um Acordo), nas palavras de William Ury, fundador do Programa de
negociao da Universidade de Harvard, uma ferramenta utilizada para aumentar a
influencia do Eu sobre o TU numa negociao.
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Negociao e Administrao de Conflitos
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4.1 AUTOANLISE
O economista Daniel Kahneman, ganhador do Prmio Nobel em economia em
2002, costuma afirmar que as pessoas costumam ver o mundo da forma que melhor lhe
convm, geralmente de forma distorcida a seu prprio favor.
Desta forma, para uma boa negociao primeiramente o negociador deve analisar
a si prprio atravs das resposta as seguintes perguntas: Qual o seu perfil? Qual a
espcie de negociao? Qual o motivador? Qual(is) seu(s) trunfo(s)? O que pode te
atrapalhar? Como costuma agir (habito)?
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5.1 APROXIMAO
A melhor forma de se aproximar de seu oponente criando vnculos. Uma boa
estratgia para criar vnculos jogar iscas, sendo gentil, seja muito objetivo, demonstre
organizao e aproxime-se. E no se esquea de sorrir, pois o sorriso abre caminhos,
desarma os mal-humorados, contamina. Mas sorria com a alma, no apenas com os
lbios. (Lee Waiden)
5.2 CONTATO
Fazer contato com seu oponente deve comear pelas perguntas sobre ele, seu
trabalho, frivolidades inerentes ao momento e sobre suas necessidades. Neste momento,
ouvir mais importante que falar. Sendo assim, priorize as respostas ofertadas e se
possvel aprofunde os temas em voga.
5.4 ADEQUAO
Este o momento adequado para se fazer ajustes a proposta apresentada, desde
concesses at presentes para conquistar o seu objetivo.
Fechamento
Fechamento
Fechamento
Fechamento
direto;
com ao;
com incentivo;
ou/ou.
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2.8 Qual a meta mxima?
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2.9 O que possvel conceder?
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2.10 Como costuma agir (habito) nesse tipo de negociao?
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3 Analise seu oponente
3.1 Qual o seu perfil?
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3.2 Qual o motivador?
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3.3 Qual(is) seu(s) trunfo(s)?
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3.4 Quais so suas principais fraquezas
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3.5 O que voc tem para oferecer que possa interessa-lo?
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3.6 O que indispensvel para ele?
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3.7 Qual sua BATNA?
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3.8 Ele tem poder para decidir?
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4 Elabore sua proposta.
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5 Quais adequaes so possveis serem feitas.
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7. LISTA DE EXERCCIOS
1-Alguns autores definem negociao como a tentativa de um acordo mediante
concesses mtuas. Voc concorda com esta definio? Justifique sua resposta.
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2-Para um questionamento adequado em uma negociao, alguns pontos so
importantes. Listamos abaixo estes pontos:
-
Voc concorda com todos estes pontos acima? Justifique sua resposta.
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3-A comunicao um ponto fundamental de uma boa negociao. Cite 4 elementos de
comunicao verbal ou no verbal que sejam importantes em um processo de
negociao.
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4-Suponha que voc tenha que negociar no Japo e pense em preparar um planejamento
desta negociao. Os nicos dados que voc possui so:
- Os japoneses so muito observadores
- Trabalham em equipe
- Usam a dissimulao como ttica
Baseado nos dados acima, cite duas estratgias que voc utilizaria nesta negociao,
justificando sua resposta.
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5-Em uma determinada negociao com clientes agressivos, a estratgia do negociador
fundamental. No processo de planejamento desta negociao, cite pelo menos 03 pontos
que voc considera importantes ter em mente visando o sucesso desta negociao.
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6-Avalie se a seguinte frase utiliza corretamente a ferramenta do amortecedor:
Entendo seu ponto de vista, contudo, no creio ser possvel atender voc.
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7- Suponha que voc tenha que negociar com uma pessoa de nvel hierrquico superior
ao seu. Baseado na frmula de sucesso em negociao, explique que estratgia voc
utilizaria para buscar o sucesso da negociao.
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8- Avalie o seguinte trecho de uma negociao:
Vendedor: Estou vendendo este carro por R$ 45.000,00 a vista com todos os acessrios
inclusos
Comprador: Bem, estou disposto a pagar entre R$ 40.000 e R$ 43.000,00
Vendedor: Nestas condies, no posso te vender
Comprador: ok, eu pago R$ 45.000,00. Pode me dar um prazo de 30 dias para o
pagamento?
Avalie pelo menos dois erros cometidos pelo comprador nesta negociao.
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9-Um Gerente foi apresentar a um Diretor de sua empresa as metas de um determinado
projeto. Este Diretor tem um estilo analtico de negociao. Cite 02 estratgias que este
Gerente deveria utilizar na sua opinio?
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10-Voc est negociando com um cliente que bom ouvinte, espontneo e valoriza as
relaes humanas. Cite pelo menos duas estratgias de negociao que voc utilizaria
com este cliente?
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11- Avalie qual ttica de negociao est sendo utilizada no trecho abaixo:
Voc j parou para pensar no desgaste que eu sofreria, se voltasse para minha
empresa com um acordo como esse?
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12- Um dos integrantes de sua equipe vai negociar com um cliente muito prtico e que
valoriza os resultados em primeiro lugar. Seu funcionrio preparou uma apresentao
mostrando os benefcios do projeto e todos os conceitos e detalhes envolvidos durante o
projeto. Voc pediria a este funcionrio para alterar alguma estratgia por ele pensada?
Justifique sua resposta.
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13- Cite pelo menos 02 aes que voc tomaria para evitar as barreiras de comunicao
durante uma negociao.
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14- Suponha que um determinado cliente queira reduzir a entrega de um projeto de 06
meses para 04 meses. Cite pelo menos 02 estratgias que voc utilizaria para negociar
com este cliente.
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15- Em 1985, na cpula de Genebra, foi realizado um encontro entre EUA e URSS para a
discusso sobre o controle de armas nucleares. Mikhail Gorbachev e Ronald Reagan
negociavam, quando, em determinado momento Gorbachev exclamou :
Parece que ns chegamos a um impasse
Um silncio tomou conta da reunio. Reagan ignorou o comentrio e mencionou como
era bonito o lago de Genebra que circundava o local da reunio, tendo tambm
convidado Gorbachev para uma caminhada, s os dois, pelos jardins para tomarem ar
fresco.
Considerando a teoria de negociao, comente sobre a atitude de Reagan como
negociador.
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16- Explique pelo menos 04 tticas que podem ser usadas em um processo de
negociao
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17- A elaborao de opes criativas fundamental para o sucesso de uma negociao.
Considere a situao em que um pequeno clube de futebol A deseja vender os direitos
federativos( passe) de um dos seus melhores jogadores e solicita quatro milhes de
reais. O grande clube de futebol B, no entanto, s tenciona pagar um milho de reais. O
clube A precisa de dinheiro em caixa para saldar seus compromissos e este valor hoje
chega perto de R$ 800.000,00. Aps muita discusso, o clube B fica sabendo que as
razes do pedido to alto resultam da certeza de que o clube A tem que o seu jogador,
um dia, chegar seleo Brasileira, desde que tenha a devida exposio em um clube
de ponta, o que representar grande valorizao para a equipe que o adquirir.
Explique, uma possvel opo criativa para um ganha- ganha neste caso.
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18- Suponha que como comprador voc seja chamado para negociar com uma empresa
a compra de um software. O vendedor da empresa tem um estilo prtico, objetivo e
direto. Cite pelo menos duas estratgias de negociao que voc utilizaria com este
vendedor visando desestabiliz-lo?
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19- Cite pelo menos 02 exemplos de como as questes culturais influenciam uma
negociao?
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20- Comente o trecho abaixo, considerando os principais conceitos de negociao:
Certa vez um ministro da fazenda brasileiro foi negociar a dvida externa com James
Baker III, ento Secretrio do Tesouro americano. Foi mal preparado e, o que pior de
tudo, o pouco que foi preparado vazou. Quando comeou a falar o secretrio americano
que, em virtude do vazamento, j conhecia a proposta, interrompeu; Com esta
proposio no d nem para comear. O ministro brasileiro que no tinha nem um plano
contingencial ficou sem ao e no pode fazer nada alm de se retirar, submetendo o
Brasil a um tremendo vexame
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21- Explique o que voc entende por rea de barganha ou zona de acordo possvel em
uma negociao?
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22- Comente com base nos princpios de negociao, o seguinte caso:
Dois homens discutem numa biblioteca. Um deles quer a janela aberta e o outro a quer
fechada. Ambos discutem acerca de abri-la ou fech-la. Entra a bibliotecria. Ela
pergunta a um dos homens por que ele quer a janela aberta: Para que entre ar fresco,
responde o homem.
Ela pergunta ao outro homem por que ele quer a janela fechada. Para evitar a corrente
de ar, diz o homem.
Depois de pensar por um minuto, a moa abre inteiramente a janela de um aposento ao
lado, deixando entrar ar fresco sem correntes de ar.
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23- A Empresa XYZ S.A. pertence a um grupo multinacional com longa tradio no ramo
de produtos qumicos. A unidade da XYZ no Brasil, localizada em Rio Bonito, emprega
cerca de 70% da fora de trabalho da cidade.
A XYZ lanava seus efluentes, sem nenhum tratamento, no rio que passava prximo da
fbrica. Os peixes foram morrendo, os moradores ribeirinhos adoecendo, e a atividade
turstica nas lindas praias do lugar foi, com o passar dos anos, diminuindo at seu
completo fechamento. As multas do rgo de controle ambiental eram sempre
contestadas na justia, e a XYZ continuava lanando seus efluentes no rio. Em um certo
dia, o novo promotor de Rio Bonito resolveu tomar uma atitude para inibir a poluio
causada pela empresa. Requisitou ento que ela instalasse uma estao de tratamento.
O diretor da empresa alegou que precisava de mais tempo, pois instalar uma estao de
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Negociao e Administrao de Conflitos
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tratamento exigia tempo e recursos que precisavam ser liberados pela matriz, localizada
no exterior.
O impasse estava estabelecido. Fechar a XYZ e deixar 3.800 trabalhadores de Rio Bonito
sem emprego? Dar mais prazo para a empresa se adequar? Adotar outras medidas que
forassem a XYZ a no mais jogar seus produtos txicos no rio?
A populao estava dividida uns temiam fazer qualquer movimento contra a XYZ, pois
vrios membros de suas famlias trabalhavam na empresa; outros buscavam
conscientizar a populao de que a poluio do rio iria acabar com as outras fontes de
renda da cidade e que, quando tudo estivesse poludo, quando a matria-prima se
esgotasse, a XYZ iria embora e deixaria Rio Bonito na misria.
Depois do impasse criado, a cidade se dividiu. De um lado, o promotor e os que
apoiavam uma ao mais dura contra a XYZ, mesmo que se corresse o risco de fechar a
empresa. Faziam parte desse grupo os pescadores, ONGs, empresrios ligados ao
turismo, familiares dos pacientes que foram contaminados, vereadores da oposio, etc.
Do outro lado, estava a direo da XYZ, a maioria dos trabalhadores da empresa e seus
familiares, o padre, o diretor do hospital, etc. Entre os dois grupos, encontrava-se o
prefeito da cidade, preocupado com as condies ambientais do rio e suas
conseqncias, bem como com os impactos de um possvel fechamento da empresa.
Fonte
A EMPRESA XYZ S.A. FGV Online, Rio de Janeiro, jan. 2006
A)
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____________Voc precisa atacar a empresa XYZ. Estabelea a ZOPA, o plano B e
busque evidncias do grupo de pescadores, ONGS, empresrios ligados ao turismo,
familiares de pacientes que foram contaminados e vereadores da oposio.
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24- Comente a seguinte fbula:
A r e o escorpio se encontram no cruzamento de um rio. O escorpio, que no sabe
nadar, pede a r que leve ele em suas costas. A r se recusa a fazer isso alegando que o
escorpio pode mat-la. Seria um absurdo, disse o escorpio, porque, nesse caso, ns
dois morreramos afogados. A r aceita a condio do escorpio e ambos cruzam o rio.
Contudo, no meio da travessia, a r sente a dor da picada do escorpio, Imbecil, diz a r,
porque fez isso? Agora, morreremos ns dois. Est certo, lamenta o escorpio, contudo,
no pude deixar de faz-lo. Est na minha natureza.
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25- Em uma determinada negociao, entre Joo e seu gestor Paulo, a conduta de Paulo
durante a negociao a seguinte: Evita tratar do assunto inicialmente, depois exige que
sejam feitas determinadas concesses e aps a conversa com o Diretor cede em alguns
pontos. Quais foram as abordagens usadas pelo gestor durante a negociao?
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26- Analise a seguinte frase:
Se voc tem mais de uma vaga de emprego em vista, negocie primeiro na que menos te
atrai. Isso far com que esteja em posio de fazer certas colocaes de maneira mais
segura, uma vez que j saber qual a sua real alternativa caso aquela negociao
alvo.
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Anexos
Auto Avaliao
Qualidades e Virtudes
Conquistas
Planos e Perspectivas
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Teste suas habilidades
Um dos segredos do gerenciamento de sucesso ser hbil na administrao eficiente do
tempo. Descubra como anda sua atuao nessa rea assinalando as opes que mais se
aproximam do seu caso. Responda com sinceridade: se a opo for nunca, marque um;
se for sempre, marque quatro; e assim por diante. Some sua pontuao e consulte o
quadro de anlise de resultados para conferir seu desempenho. Use a auto-avaliao
para identificar os pontos que voc tem de aprimorar.
1
2
3
4
1- Eu chego s reunies no horrio combinado e sempre estou bem
preparado.
2- Eu verifico se h um relgio vista nas salas de reunio.
3- A reunies que organizo costumam atingir seus objetivos.
4- As reunies organizadas por mim tendem a acabar no horrio
previsto.
5- Eu abro e examino a correspondncia assim que ela chega.
6- Leio, mesmo rapidamente, todos os artigos importantes de jornais e
revistas.
7- Eu tiro meu nome da lista de circulao das publicaes que no leio.
8- Eu leio as mensagens de e-mail no mesmo dia em que as recebo.
9- Eu consigo terminar as tarefas sem ser interrompido pelos colegas.
10- Eu decido quantas vezes posso ser interrompido ao longo do dia.
11- Eu reservo horrio especfico para receber visitas de colegas.
12- Eu fecho a porta do escritrio quando quero pensar em estratgias.
13- Eu digo s pessoas que retornarei suas chamadas em seguida e
cumpro isso.
14- Eu costumo estar atento a durao das chamadas telefnicas.
15- Eu permito que um auxiliar ou secretaria filtre os telefonemas.
16- Eu defino quantas ligaes posso atender pessoalmente num dia.
17- Eu passo os olhos pelos memorandos internos assim que os recebo.
18- Eu deixo para ler mais tarde os memorandos internos.
19- Eu mantenho minha caixa de entradas com um volume tolervel de
papis.
20- Eu sempre estou limpando minha mesa do excesso de papis.
21- Eu delego aos colegas tarefas que poderia fazer pessoalmente.
22- Eu sempre fao o acompanhamento dos trabalhos que deleguei.
23- Eu estimulo os colegas a limitar relatrios a uma folha de papel.
24- Eu avalio quem deve tomar conhecimento da informao que
transmito.
25- Eu mantenho equilbrio entre o tempo para planejar e o tempo para
executar.
26- Eu elaboro uma lista de atividades a ser realizadas em cada dia.
27- Eu tento trabalhar um numero determinado de horas, sem
ultrapass-lo.
28- Eu fao esforo para manter contato pessoal com minha equipe.
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29303132-
Eu
Eu
Eu
Eu
Contagem
1 = nunca
2 = s vezes
3 = vrias vezes
4 = sempre
Anlise de resultados
Agora que voc completou o teste, faa a contagem dos pontos e verifique seu
desempenho de acordo com a avaliao correspondente. Seja qual for o ndice obtido,
importante lembrar que sempre h o que desenvolver e aprimorar quando o assunto a
administrao do tempo. Identifique seus pontos negativos e consulte as sees em que
pode encontrar conselhos prticos e dicas que o ajudaro a aperfeioar suas habilidades.
Pontuao:
32 64 pontos: Aprenda a usar seu tempo com eficincia e reduza as horas gastas em
atividades improdutivas.
65 95 pontos: Voc tem habilidades para administrar o tempo, mas pode melhorlas.
96 128 pontos: Voc usa seu tempo de modo eficiente. Busque modos de aperfeioar
ainda mais suas prticas.
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TESTE DE CANAL PREFERENCIAL
Nome:_____________________________________________
PROPOSIES
A
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9 O que mais valoriza, ao conhecer uma pessoa?
A O tom da voz, a objetividade e firmeza de sua fala?
V Olhos nos olhos?
K Firmeza no aperto de mo?
10 Na televiso seus programas prediletos so:
A Noticirios, entrevistas e musicais?
V- Variedades, filmes?
K Programas esportivos, humorsticos?
11 Diante de uma mquina nova, para faz-la funcionar,
voc:
A Prefere que lhe expliquem oralmente o funcionamento?
V L, pacientemente, o manual?
K Gosta de ir apertando os botes, at acertar?
12 Quando vai resolver um negcio, pensa, antes de mais
nada:
A No lucro?
V Em planejar ou em estudar os detalhes?
K Em sair fazendo, arregaando as mangas?
13 Como prova de amor, basta lhe:
A Ouvir a expresso te amo?
V Receber flores e um carto, com palavras eu te amo?
K Um abrao apertado e duradouro?
14 Seu desempenho melhor quando voc sente
necessidade de:
A Falar sobre assuntos?
V Escrever sobre o assunto?
K Fazer algo que dependa de dotes manuais ou de construir
coisas?
15 Se uma roupa ficou velha, ou saiu de moda, voc:
A Joga fora sem titubear?
V- Guardar como recordao ou para esperar a moda voltar?
K Usa em casa, at acabar, ou passa a us-la como pano de cho?
16 Ao assistir a um espetculo, voc observa, acima de
tudo:
A A qualidade do som, a acstica?
V A iluminao e o cenrio?
K A temperatura ambiente?
17 Voc fica incomodado quando:
A Diante de uma situao, algum no chega mesma concluso
que voc?
V Algum no percebe um quadro torto na parede?
K Algum no chora, ou se arrepia diante de algo emocionante?
18 Voc admira em uma pessoa antes de mais nada:
A A inteligncia?
V A beleza?
K A afetuosidade?
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19 Voc no consegue entender:
A Algum sentir-se magoado por algo que voc disse?
V Algum conseguir viver em ambiente desorganizado?
K Algum no pode gostar de uma boa massagem?
20 Acha que o bom empresrio deve, antes de mais nada:
A Ter noo de lucratividade e praticidade
V Manter a organizao acima de tudo?
K Agir incansavelmente, ser sempre o primeiro a chegar e o
ltimo a sair?
TOTAL
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Em cada uma das 25 questes a seguir, escolha uma das alternativas (I,C,O ou A) e marque com um X a questo correspondente.
1. Eu sou...
14. Eu sempre gostei de...
I - Idealista, criativo e visionrio
I - Explorar
C - Divertido, espiritual e benfico
O - Evitar surpresas
O - Confivel, meticuloso e previsvel
A - Focalizar a meta
A - Focado, determinado e persistente
C - Realizar uma abordagem natural
2. Eu gosto de...
15. Eu gosto de mudanas se...
A - Ser piloto
A - Me der uma vantagem competitiva
C - Conversar com os passageiros
C - For divertido e puder ser compartilhado
O - Planejar a viagem
I - Me der mais liberdade e variedade
I - Explorar novas rotas
O - Melhorar ou me der mais controle
3. Se voc quiser se dar bem comigo...
16. No existe nada de errado em...
I - Me d liberdade
A - Se colocar na frente
O - Me deixe saber sua expectativa
C - Colocar os outros na frente
A - Lidere, siga ou saia do caminho
I - Mudar de idia
C - Seja amigvel, carinhoso e compreensivo
O - Ser consistente
4. Para conseguir obter bons resultados preciso...
17. Eu gosto de buscar conselhos de...
I - Ter incertezas
A - Pessoas bem sucedidas
O - Controlar o essencial
C - Ancies e conselheiros
C - Diverso e cerebrao
O - Autoridades no assunto
A - Planejar e obter recursos
I - Lugares, os mais estranhos
5. Eu me divirto quando...
18. Meu lema ...
A - Estou me exercitando
I - Fazer o que precisa ser feito
I - Tenho novidades
O - Fazer bem feito
C - Estou com outros
C - Fazer junto com o grupo
O - Determino as regras
A - Simplesmente fazer
6. Eu penso que...
19. Eu gosto de...
C - Unidos venceremos, dividos perderemos
I - Complexidade, mesmo se confuso
A - O ataque melhor que a defesa
O - Ordem e sistematizao
I - bom ser manso, mas andar com um porrete
C - Calor humano e animao
O - Um homem prevenido vale por dois
A - Coisas claras e simples
7. Minha preocupao ...
20. Tempo para mim ...
I - Gerar a idia global
A - Algo que detesto disperdiar
C - Fazer com quem as pessoas gostem
C - Um grande ciclo
O - Fazer com que funcione
O - Uma flecha que leva ao inevitvel
A - Fazer com que acontea
I - Irrelevante
8. Eu prefiro...
21. Se eu fosse biblionrio...
I - Perguntas a respostas
C - Faria doaes para muitas entidades
O - Ter todos os detalhes
O - Criaria uma poupana avantajada
A - Vantagens a meu favor
I - Faria o que desse na cabea
C - Que todos tenham a chance de ser ouvido
A - Exibiria bastante com algumas pessoas
9. Eu gosto de...
22. Eu acredito que...
A - Fazer progresso
A - O destino mais importante que a jornada
C - Construir memrias
C - A jornada mais importante que o destino
O - Fazer sentido
O - Um centavo economizado um centavo ganho
I - Tornar as pessoas confortveis
I - Bastam um navio e uma estrela para navegar
10. Eu gosto de chegar...
23. Eu acredito tambm que...
A - Na frente
A - Aquele que hesita est perdido
C - Junto
O - De gro em gro a galinha enche o papo
O - Na hora
C - O que vai, volta
I - Em outro lugar
I - Um sorriso ou uma careta o mesmo para quem e cego
11. Um timo dia para mim quando...
24. Eu acredito ainda que...
A - Consigo fazer muitas coisas
O - melhor prudncia do que arrependimento
C - Me divirto com meus amigos
I - A autoridade deve ser desafiada
O - Tudo segue conforme planejado
A - Ganhar fundamental
I - Desfruto de coisas novas e estimulantes
C - O coletivo mais importante do que o individual
12. Eu vejo a morte como...
25. Eu penso que...
I - Uma grande aventura misteriosa
I - No fcil ficar encurralado
C - Oportunidade para rever os falecidos
O - prefervel olhar, antes de pular
O - Um modo de receber recompensas
C - Duas cabeas pensam melhor do que uma
A - Algo que sempe chega muito cedo
A - Se voc no tem condies de competir, no compita
13. Minha filosofia de vida ...
A - H ganhadores e perdedores, e eu acredito ser um ganhador
C - Para eu ganhar, nigum precisa perder
O - Para ganhar preciso seguir as regras
I - Para ganhar, necessrio inventar novas regras
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Negociao e Administrao de Conflitos
42
Roteiro de planejamento
Roteiro de planejamento
A Organizao das informaes
1 Que informaes devo reunir sobre meu oponente (cliente) e sua empresa? Como
obt-las?
2 Quais so as necessidades de meu cliente que poderei satisfazer? E as minhas
necessidades?
3
Que
produtos
ou
servios
espero
oferecer
como
solues?
4 Quais so minha primeira proposta, preos e condies (minimax)?
5 Que perguntas farei para identificar as necessidades do oponente e apresentar a
melhor
soluo
para
elas?
6 De que maneira pretendo conduzir a apresentao (que ambiente e atmosfera vou
preparar)?
7 Quais os benefcios de minha soluo ao oponente enquanto pessoa e empresa?
8 Que materiais apresentar para reforar meus argumentos (prospectos, catlogos,
audiovisuais,
vdeos,
tabelas
de
preo)?
9 Que testemunhos fornecerei para atestar a validade de minha soluo?
10 Que tipo de resistncia devo esperar do oponente? Que fazer para super-la?
11 Que concesses, relacionadas ou no a preo, posso fazer e quais pedirei em troca?
12
Que
tpicos
sero
discutidos
(agenda)?
13
Que
tticas
pretendo
utilizar
e
em
que
fase
da
negociao?
14 Que tticas devo esperar do oponente e como neutraliz-las?
Observaes
Testemunhos So pessoas ou empresas que j negociaram temas semelhantes com
voc anteriormente e podero ser apontadas como referncias positivas ao oponente
para aumentar seu cacife. Exemplos: se voc um vendedor, apresente como
referncias clientes que possam dar bons testemunhos de seu produto ou servio.
Agenda, concesses e tticas sero objeto de ateno em captulos posteriores.
B- Metas e objetivos
1 Quais so meus objetivos tangveis e intangveis e quais so os mais importantes
(dos
dois
tipos)?
2 Quais so, de acordo com as informaes de que disponho, as preocupaes
tangveis
do
oponente
e
em
que
ordem
de
importncia?
3 Qual seria a melhor transao que eu poderia esperar da negociao? E a pior?
4
O
que
seria
uma
transao
justa
e
razovel
(ganha-ganha)?
5 Quais aspectos so relacionados entre si e, portanto, mais fceis de agrupar?
___________________________________________________________________________
Negociao e Administrao de Conflitos
43
C- Anlise do oponente
1 Quais as principais caractersticas de meu oponente e sua empresa?
2 Qual seu estilo de comportamento socivel, afvel, diretivo ou metdico- e qual sua
reputao
no
mercado?
3 O que devo conhecer ou aprender sobre ele (pessoa e empresa) para tornar a
negociao bem-sucedida?
D- Mercado e vantagens competitivas
1 Quais so os pontos fortes de minha argumentao e minha soluo (produto ou
servio)?
Quais
as
vantagens
a
meu
favor?
2 Quais os pontos fortes de meu oponente? Quais as vantagens a seu favor?
3 Qual o ponto mais fraco de minha posio? E o ponto mais fraco do oponente?
4 Que especificaes do produto ou servio negociado devo conhecer quanto a
produo e operao, manuteno e assistncia tcnica, embalagem e armazenamento
etc.?
5 Que especificaes do produto ou servio negociado devo conhecer quanto ao
mercado
em
geral?
6 Como a negociao se encaixa em seus planos de marketing e produo?
7 Quais so os objetivos e metas primordiais do oponente? E seus objetivos
secundrios?
8
De
que
outras
alternativas
ele
dispe
que
concorram
comigo?
9 Como posso me comparar com a concorrncia, em termos de solues, riscos e
alternativas?
E- A negociao interna
Como j dissemos antes, negociar internamente isto , dentro de sua empresa (ou sua
famlia, se for uma negociao pessoal) e de sua equipe de negociao pode ser to
difcil quanto negociar com o cliente e s vezes at mais.
1 Que pessoas ou reas devem contatar internamente antes de me pr a campo para a
negociao externa?
2 Que assuntos devem ser previamente negociados?
3 Quais so meus objetivos e preocupaes internos?
4 Quais so os objetivos e preocupaes das pessoas ou reas da empresa ou dos
membros de minha equipe?
5 Que concesses de minha parte poderiam criar problemas internos em minha
empresa? Em que reas e em que grau?
Observao final
Faa deste roteiro um acompanhante permanente de suas negociaes. Tire cpias
xerox, afixe uma delas na parede de seu escritrio, em verso reduzida. Leve outra em
sua pasta de trabalho, para consultas exaustivas ou apenas eventuais. medida que for
se tornando um grande planejador e estrategista, voc passar a incorpor-lo como uma
segunda natureza.
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Negociao e Administrao de Conflitos
44
Negociao
Negociao
Argumentao
Mediao
Conciliao
45
Porque negociamos?
SOBREVIVNCIA
MAXIMIZAO
DO PRAZER
MINIMIZAO
DA DOR
46
Fase Preliminar:
Informaes gerais sobre negociao
47
Sinais de receptividade
48
Sinais de no receptividade
49
Tcnicas de espelhamento
50
Espelhar os movimentos;
Comunicao na negociao
51
Relao de confiana
52
No perca oportunidade
Blefe x Desonestidade
53
Blefe:
Desonestidade:
Camuflar a
fragilidade na
negociao.
Fraude;
Fere a essncia da
relao.
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Outro passo...
54
Os 5 minutos
iniciais de
conversa
Objetivo:
Criar
empatia
Memorize o
nome da pessoa:
(tcnica IRA
impresso,
repetio e
associao)
Pense na outra
pessoa e no em
voc
Categoria de
assuntos:
Criar conexo
Seja um bom
ouvinte :
Use breve
expresses de
encorajamento
Mantenha
contato visual
Incline-se em
direo pessoa
com quem estiver
conversando
No interrompa,
atenha-se ao
assunto
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55
Metamodelo
56
O modelo de Milton
1- Deleo
ou omisso
simples
Ex: Isso
importante
O que,
exatamente,
importante?
Recupere
informaes
com perguntas
abertas
2Referncia
no
especificada
3- Situao
no
especificada
Ex: Eu falhei
Exatamente que
erros foram
cometidos e por
quem?
Como voc
falhou?
57
4- Comparao
6Generalizao
5- Julgamento
Ex: Isso no
bom o
suficiente
Ex: Sempre
tenho razo
Comparado
com o qu,
voc fez mal?
Com base em
que padro
voc diz que
no bom o
suficiente?
J houve algum
momento em
que voc tenha
cometido um
erro?
7Impossibilidade
presumida
8- Leitura
mental
Ex: No posso
dizer a ele.
O que o impede
de dizer?
9- Causa- efeito
Ento, voc
sempre se sente
mal quando ele
est por perto?
Gostaria de ter
uma escolha
quanto a como
se sentir?
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58
10Pressuposio
Ex: Por
que voc
no
consegue
fazer nada
certo?
O que lhe
faz pensar
que no
posso
fazer nada
certo?
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59
Conduzir a outra
parte a um
estado alterado
no qual ter
acesso a mais
recursos
Distrair a
mente
consciente
Acessar
recursos
inconscientes
Objetivos
Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes
60
Fatores culturais
61
62
1- Sua fragilidade ao
desconhecer a tcnica!
63
Consequncias:
--- baixa produtividade
--- baixa autoestima
---pouca afetividade
--- irrelevncia profissional
--- perda de controle
--- cansao
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64
Competitivo
Cooperante
Impaciente
Perfeccionista
Sedutor
65
66
Perfeccionista
Caractersticas: detalhista, gosta de seguir regras, crtico,
reservado, pouco flexvel, prefere ouvir, demora pra decidir,
estuda antes de negociar, formal e desconfiado.
Pontos forte: concentrado, produz qualidade, cuidadoso e
preciso.
Pontos fracos: Parece frio, lento, inflexvel, trava o sistema e
a dinmica.
67
Sedutor
Caractersticas: sedutor, mantm bons relacionamentos,
negocia com base na emoo, tem timo network, faz e
pede favores, tem jogo de cintura, extrovertido, pouco
detalhista, criativo e afetivo.
Pontos forte: Com relaes-pblicas, convence com
facilidade, otimista e emptico.
Pontos fracos: Superficial, poltico, fala da boca pra fora e
manipulador.
68
3 - Espcies de Negociaes
Espcies de negociaes
TIPOS DE INTERESSES
Resultado
Utilitria
Equilibrada
Acidental
Cooperativa
Relacionamento
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Espcies de negociaes
NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS
concentra-se nos interesses bsicos, nas opes mutuamente satisfatrias e em
padres imparciais
Separar as
pessoas dos
problemas;
Concentrarse nos
interesses e no
nas posies;
Inventar
opes de
ganhos
mltiplos;
Insistir em
critrios
objetivos.
Espcies de negociaes
Razo
Perde-ganha
Subjetivo
Ganha-ganha
Perde-perde
Objetivo
Ganha-perde
Emoo
*Teorias em negociao- Roger Fisher
70
4 - Seis Motivadores
Os seis motivadores
- Ganhar
dinheiro
- Evitar perdas
- Evitar
incmodos
- Sentir prazer
- Obter
reconhecimentos
- Ser altrusta
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71
Os seis motivadores
Ganhar dinheiro
Perfil mais arrojado, maior propenso
ao risco, alta tolerncia a volatilidade
dos negcios, prefere remunerao em
detrimento ao prazer, prefere trabalhos
comissionados a valores fixos.
Os seis motivadores
Evitar perdas
72
Os seis motivadores
Evitar incmodos
Os seis motivadores
Sentir prazer
73
Os seis motivadores
Obter reconhecimento
Os seis motivadores
Ser altrusta
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5 - s na manga
s na manga
Os 5 principais trunfos que podem ser usados numa
negociao:
75
- Expertise (experincia)
- Credibilidade
(reputao)
- Poder (influncia)
- Talento natural
(habilidade)
- Padres (referncia)
s na manga
O que pode prejudicar suas negociaes?
- Incoerncia
- Prometer e no cumprir
- Despreparo
- Arrogncia
- Falta de empatia
- Desequilbrio emocional
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76
s na manga
Improviso
6 - A Batna
77
A Batna (alternativas)
7 - O Poder do Hbito
78
79
Autonlise
Qual o seu perfil?
Qual a espcie de
negociao?
Qual o motivador?
Qual(is) seu(s) trunfo(s)?
O que pode te atrapalhar?
Como costuma agir (habito)?
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6.Saiba dar e
receber
5.Respeite os
outros
1.Coloque-se no
seu lugar
Sim interior
2.Desenvolva
sua Batna
interior
4.Reenquadre
seu panorama
3.Mantenha-se
no presente
80
O oponente
As metas
Mnimo
aceitvel
Mximo
desejvel
81
As estratgias de concesses
Batna Forte =
poucas concesses
82
83
Fase 3: Negocie!
84
- Aproxime-se
- Converse com a outra parte priorizando
ouvir a falar
- Apresente sua proposta enfatizando seus
pontos fortes
- Adque a proposta
- Feche o acordo
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Negocie!
Tcnicas de fechamento de proposta.
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- Fechamento direto
- Fechamento com ao
- Fechamento com
incentivo
- Fechamento ou/ou
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Organizao da negociao
1 Descreva a negociao;
Organizao da negociao
2- Analise-se
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Organizao da negociao
2- Analise-se
2.1Qual o seu perfil?
2.2 Qual a espcie de negociao?
2.3 Qual o motivador?
2.4 Qual(is) seu(s) trunfo(s)?
2.5 O que pode te atrapalhar?
2.6 Qual sua MACNA?
2.7 Qual a meta mnima?
2.8 Qual a meta mxima?
2.9 O que possvel conceder?
2.10 Como costuma agir (hbito) nesse tipo de negociao?
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Organizao da negociao
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Organizao da negociao
Organizao da negociao
89
Organizao da negociao
FIM
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especialmente para disciplina
NEGOCIAO
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Contatos: (21) 98854-9014
egomes@eferreiragomes.com.br