Universidad

Autnoma de
Yucatn
Facultad de Contadura Y
Administracin

UIIADA5. Ensayo
Alumno: Edgar Eduardo Pozo Prez
Materia: Empresas Familiares
Grupo: A
Profesor: Rosa de los ngeles Pereyra
Cuevas

Contenido
Introduccin.......................................................................................................... 1
Captulo 1. Qu es la empresa familiar?..................................................................1
Captulo 2. Perspectivas de la empresa familiar..........................................................2
Captulo 3. Dinmicas familiares...............................................................................
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EMPRESAS FAMILIARES
Captulo 4. Miembros de la siguiente generacin (MSG)..............................................4

Captulo 5. Cultura, valores y tradiciones en Latinoamrica..........................................4

Captulo 6. Emociones y transmisin de conocimiento intergeneracional........................5
Captulo 7. El relevo (cambio) generacional...............................................................6
Captulo 8. Organizacin y crecimiento familiar-empresarial.........................................6
Captulo 9. El patrimonio familiar.............................................................................. 7
Captulo 11. Lo mejor de la gestin familiar................................................................8
Conclusiones......................................................................................................... 8
Referencias........................................................................................................... 9

Introduccin
La empresa familiar ha sido un gran pilar de la economa mexicana por
generaciones. Es casi imposible describir a la gran mayora de las empresas
nacionales como no familiares cuando casi todas (hasta las ms grandes)
empezaron, por lo general, como un negocio familiar que fue creciendo debido a la
buena administracin de las personas al mando. Como consecuencia, hoy en da,
muchas de las empresas que cotizan en bolsa o que tienen un bien merecido
posicionamiento regional (Grupo Carso, Televisa, Grupo Boxito, Dond, por citar
algunos ejemplos) son o comenzaron como empresas familiares. Si bien, el fin
ltimo de abrir un negocio es ganar algo de dinero, lo que el empresario mexicano
busca es darle una seguridad econmica y, por qu no, social a su familia. Esto
provoca una evolucin del concepto de familia y empresa como un todo, como lo
estaremos viendo a lo largo de este ensayo.

Captulo 1. Qu es la empresa familiar?

Una persona puede abrir una empresa, pero esta no necesariamente tiene por qu
ser familiar, incluso cuando algunos miembros de la familia trabajen ah no me
atrevera a considerarla como una empresa familiar con todas sus letras.
Pero entonces, Qu es una empresa familiar? Pues bien, una empresa familiar
tiene un ciclo de vida como si de un beb se tratase, al principio es posible que el
nico involucrado sea el empresario fundador, posiblemente soltero o cuya
esposa/o est trabajando en otro lugar. Tambin es muy comn que las empresas
empiecen con capital prestado por otros miembros de la familia que no estn
interesados en formar parte del negocio. Entonces podemos decir que se trata de
una empresa con capital econmico-familiar.
A lo largo de los aos, la pequea empresa va creciendo, tiene posicionamiento en
el mercado local y es cada vez ms estable y es probable que el cnyuge decida
invertir su tiempo de trabajo en la empresa de su pareja, despus de todo, se
considera como uno de los dueos de la entidad.

Debo acercar a mis hijos al negocio familiar? es la pregunta que en algn

momento se har el padre, y si es as, Cundo?
Si se decide que haya una continuidad y el padre les logra transmitir su visin,
objetivos, y estos se involucran en la toma de decisiones, es probable que
empecemos a hablar entonces de una familia empresaria. En esta, los miembros
de la familia estn decididos a seguir con el negocio o formar unos nuevos y
ampliar el patrimonio familiar a lo largo de los aos y de las generaciones futuras.
Como en toda familia, siempre se tienen altibajos y conflictos, siendo este un
factor importante a tomar en cuenta si se quiere que la familia se involucre, sin
embargo, es el mismo factor familiar el que hace de las empresas familiares, las
empresas ms slidas y duraderas. Es importante tener un equilibrio entre la
familia, la empresa y su propiedad.

Captulo 2. Perspectivas de la empresa familiar

Cuando la familia finalmente se ha integrado a la empresa y se convierte en una
empresa familiar surgen muchas dificultades con las que el dueo debe lidiar,
antes que nada, preguntarse si es factible que su pareja se una al equipo de
trabajo sin que esto afecte su relacin personal. Son muchos los factores que
tendra que tomar en cuenta pues no siempre es la mejor idea debido a que
pueden diferir en el rumbo que le quieren dar al negocio, trabajar de forma distinta
o a diferente ritmo. Es muy importante considerar lo que l o ella realmente
quieren hacer, porque no querremos tener a una persona tan cercana a nosotros
enojada o frustrada por hacer algo que no le satisface. Por lo cual es
indispensable compartir el mismo sueo.
De la misma forma ocurre con los hijos. No los podemos obligar a que formen
parte de la empresa si no est dentro de sus cualidades o gustos, pues en cierto
punto terminarn odiando la empresa. Es importante darles un rango de decisin
sin que ello signifique alejarlos completamente de la empresa. Tarde o temprano
alguno o todos los sucesores terminarn trabajando para la empresa y aqu viene
un conflicto quiz ms grande, el de padre-hijo. Mientras el hijo puede sentirse lo

suficientemente capaz para manejar la situacin y lidiar con ms responsabilidad,

es muy frecuente que el fundador no le ceda el puesto tan fcil.
Hay que trabajar mucho en la etapa de transicin para que ambas partes se
sientan satisfechas y no haya un debilitamiento de su relacin.
Al pasar de los aos la familia va creciendo, pero no siempre la empresa lo hace al
mismo ritmo, por lo que se hace cada vez ms difcil repartirse una rebanada de
pastel. Los nietos del fundador son ms en cantidad y todos luchan por tener un
buen puesto dentro de la empresa, pero est claro que esta no siempre contar
con la capacidad de mantener a tanta gente y ellos tendrn que aprender a
trabajar en equipo pues todas sus opiniones cuentan.

Captulo 3. Dinmicas familiares

La cultura mexicana es de tradicin machista, por lo que ser un primognito varn
representa una gran ventaja con respecto a sus dems hermanos en cuanto a
quin podra ser el prximo sucesor del jefe.
Claro que esto ha ido cambiando a travs de los aos y ahora las mujeres juegan
un papel importante en la vida laboral del pas demostrando que son tan buenas
como ellas quieran ser.
Ahora que, cuando son todos varones o todas mujeres, entonces toma mayor
relevancia la edad o el orden de nacimiento, ya que se le considera al ms grande
como ms experimentado y, por lo tanto, quin podra desempear un mejor papel
en la direccin del negocio familiar, despus de todo, siempre ha sido el
responsable de sus hermanos menores.
Por lo general es el primognito el que se considera con mayor jerarqua, los hijos
de en medio generalmente quedan relegados y los menores casi siempre son los
ms mimados. Esto cambia cuando con gemelos o cuates, porque son de la
misma edad e inclusive del mismo gnero. Todas estas configuraciones modifican
el papel que tendr cada hijo en la empresa familiar, por lo que es prioritario
analizar quin tiene las capacidades para actuar en determinados puestos y elegir
siempre a aquel que est ms capacitado y no simplemente al mayor. Hacer esto
1

puede generar conflicto, pero ser la destreza del padre la que lleve estos
problemas a buen puerto.
Todos los hermanos tienen peleas, pero no siempre se arreglan tan fcilmente,
puede existir una rivalidad de aos y esto debilita seriamente la cohesin familiar y
por extensin, a la empresa.

Captulo 4. Miembros de la siguiente generacin (MSG)

Cuando la empresa ha madurado y el fundador ha entrado en aos, se esperara
que los hijos del empresario tomen su lugar, pero no siempre es as. Los
miembros de la siguiente generacin son los descendientes del dueo que estn
dispuestos a seguir con el negocio familiar, aportar nuevas ideas e incrementar el
patrimonio familiar. Como lo hemos mencionado anteriormente, es sumamente
importante darle su lugar para que ellos sean los que elijan su futuro, sin embargo,
esta decisin tiene que tomarse de manera razonable y despus de mucha
reflexin.
Los problemas que existen entre la generacin al mando y los miembros de la
siguiente generacin son variados y en muchas ocasiones terminan debilitando los
lazos por no llevar un buen control sobre la entrada, permanencia y salida de los
miembros de la familia.
La formacin desde pequeos es determinante para las decisiones futuras de los
MSG y se tiene que analizar bien si se quiere entrar o no y por qu.

Captulo 5. Cultura, valores y tradiciones en

Latinoamrica
La cultura y tradiciones afectan de manera directa en la forma en que se
desarrollan las familias en sus distintos mbitos y, por consiguiente, tambin lo
hace con las empresas familiares. Una familia puede compartir una serie de
valores y tradiciones que van pasando de generacin en generacin y que sern
el sello caracterstico de esa familia y, por lo tanto, de su empresa.

Es importante adaptar estas tradiciones y valores al pasar de los aos ya que, lo

que hace 80 aos se consideraba como un valor, es posible que ahora se
considere como algo negativo, tal es el caso del machismo. De esta manera
acrecentamos la competitividad de la empresa y logramos mantenerla vigente al
pasar de los aos.
Otros factores que influencian a las familias mexicanas son caractersticas muy
arraigadas al latinoamericano, como el compadrazgo, la religin, el machismo y la
familia extendida. Esta ltima ayuda a crear conexiones sociales que nos ayudan
a sobrellevar percances polticos, econmicos o sociales. Y se consideran como
un activo del patrimonio familiar que se conserva durante muchos aos.

Captulo 6. Emociones y transmisin de conocimiento

intergeneracional
Uno de los procesos fundamentales a los que se enfrenta cada una de las
empresas familiares en algn momento de su vida es el proceso de sucesin.
Pasar el control y la responsabilidad a la siguiente generacin no es cosa fcil,
pero sin lugar a dudas, es muy necesaria.
El padre debe entender que no solo se debe transferir la propiedad y la
responsabilidad, sino tambin el conocimiento y las experiencias que se han ido
acumulando en una especie de base de datos familiar empresarial. No podemos
esperar que los MSG que tomen el control de la empresa sin antes haberla
conocido o haberse preparado para ello hagan un buen trabajo por pura intuicin.
El conocimiento es un bien intangible muy valioso y como tal, debe ser mantenido
y mejorado en los hijos mientras completan su preparacin profesional.
Se recomienda que la siguiente generacin empiece a conocer el negocio familiar
desde pequeo, pero que no se le involucre demasiado ni tan abruptamente. Que
tenga una idea general de lo que hace la empresa y en los ejes donde l quisiera
desarrollarse. Entre mejor conozca el negocio, mejor trabajo har cuando l est
al mando.

Se desarrollaron distintos modelos de enseanza como el Modelo CAFE donde se

consideran los valores, tradiciones, lazos familiares y emociones, adems del
conocimiento de la empresa, sus clientes, proveedores y empleados. El concepto
EDUCATE, por otro lado, nos ensea los elementos que ms impactan en el
proceso de enseanza-aprendizaje para un MSG.
En este proceso de enseanza, la generacin al mando se convierte en el maestro
del MSG y como tal, puede adoptar diferentes posturas que pueden ayudar o a
perjudicar a su aprendiz.

Captulo 7. El relevo (cambio) generacional

El proceso de sucesin debe ser un acontecimiento previamente planeado, que no
se d por inercia, sino por la necesidad de que alguien nuevo venga a continuar el
trabajo de generaciones pasadas donde el objetivo principal es la supervivencia de
la empresa y el bienestar de la familia.
Esta sucesin se dar despus de que el MSG est lo suficientemente preparado,
tenga el conocimiento, la experiencia, la credibilidad y la jerarqua necesaria para
ocupar el puesto de la generacin al mando, no antes.
Existen tambin varios mitos sobre el relevo generacional, que deben ser abolidos,
puesto que esto retrasar la correcta transicin de los MSG. Es indispensable que
todos los miembros de la familia tengan una preparacin continua en la empresa y
la familia. No nos podemos quedar relegados en los temas que son de vital
importancia para este tipo de familia en especfico.
Sin embargo, podemos usar las 5 Cs del proceso de sucesin para ayudar a
facilitarlo, que consisten en: conocimiento, comunicacin, confianza, comprensin
y cadencia.

Captulo 8. Organizacin y crecimiento familiarempresarial

Es claro que al ser una familia donde ya de por s existen reglas morales para
cierto tipo de acciones tendamos a no tomarle mucha importancia a los contratos,
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reglamentos internos, o dems documentos legales que se haran en una

situacin normal porque confiamos en que nuestra familia no nos fallar, pero no
siempre es as. Por este motivo es indispensable empezar con la descripcin de
puestos, establecer reglas, contratos, circulares, guas de accin, etc. que ayuden
a la familia a actuar cuando nace un conflicto.
Los conflictos son ya de por s un gran problema en empresas no familiares, pero
en empresas familiares puede significar incluso su fin. Para prevenir que
pequeos problemas alcancen magnitudes tan grandes es necesario que se
prevean ciertas situaciones y se establezca un plan de accin antes de que
suceda. Esto sin duda protege los lazos familiares en eventos futuros.
Por el lado de la empresa, tenemos que formar un gobierno corporativo que ayude
a tomar decisiones importantes y que regule y vele por la supervivencia del
negocio familiar. Crear un consejo de administracin profesional activo (CAPA)
que administre, aconseje, profesionalice procedimientos y est activo ante los
cambios del contexto actual e incluir a la familia en la toma de decisiones
mediante asamblea familiar, que haya un consejo familiar y comits de apoyo que
en conjunto formen un protocolo o una constitucin familiar.

Captulo 9. El patrimonio familiar

El patrimonio familiar consiste en bienes econmicos y financieros, capital
humano-emocional y en el acervo cultural e intelectual que posea cada miembro
de la familia. Se puede llegar a disolver si no le damos el mantenimiento necesario
mediante la preparacin de los MSG, por falta de cuidado e innovacin de la
empresa y de la malversacin de su capital.
Se debe educar a los MSG para que administren e incrementen el patrimonio
familiar que heredarn, ensearles a no malgastar el dinero, a tomar decisiones
racionales y proveer a las siguientes generaciones de medios que los impulsen a
seguir aumentando el patrimonio familiar.
Es crucial tener en cuenta que el legado familiar representa un privilegio y, a su
vez, una obligacin con las futuras generaciones.
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Captulo 11. Lo mejor de la gestin familiar

Hay que dejar de lado el pensamiento de que, sin el fundador, el negocio se ir a
la quiebra porque, si bien, no habr alguien con sus mismas cualidades y
aptitudes, es precisamente esa condicin la que har que la empresa evolucione
con la entrada de un nuevo dirigente que puede incluso mejorar el desempeo de
la misma.
El proceso de direccin estratgica est orientado a que la familia evolucione de
forma ordenada y permita la adecuacin de la estructura del negocio a las
necesidades el mercado.
Algunas consideraciones para tomar en cuenta son el deseo de trascendencia, el
formar parte del mbito familiar-empresarial, la igualdad de oportunidades a los
MSG, promocin del espritu empresarial, fomento de valores familiares, la
planificacin del crecimiento empresa-familiar, la reparticin equitativa, la
adaptacin y transicin correcta y el hecho de transmitir la pasin, orgullo y
filosofa a travs del tiempo.

Conclusiones
Hemos visto que, sin duda, llegar a formar una empresa familiar tiene sus ventajas
y desventajas, sin embargo, si el proceso de adaptacin familiar-empresarial lleva
bien su curso podra traer grandes privilegios para la familia actual y sus
descendientes. Hay que tomar decisiones difciles y bien pensadas, tomar en
cuenta la individualidad de los dems y fomentar la cultura del emprendimiento
para que Mxico se pueda seguir beneficiando de los rendimientos que generan
este tipo de empresas.

Referencias
Trevinyo, R. (2010). Caps. 1, 2 ,3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 11. En Empresas Familiares.
Visin Latinoamericana (pp. 5-353, 384-405). Mxico: Pearson.
Peterson-Whithorn, C. (2015). Las 25 empresas familiares ms grandes del
mundo.

noviembre

25,

2016,

de

Forbes

Sitio

web:

http://www.forbes.com.mx/las-25-empresas-familiares-mas-grandes-delmundo/#gs.ExsXt9o