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dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
L413t
Larentis, Fabiano
Tcnicas de negociao / Fabiano Larentis. Curitiba, PR: IESDE, 2009.
200 p.
Inclui bibliogra a
ISBN 978-85-387-0270-2
1. Vendas. 2. Negociao (Administrao de empresas). I. Ttulo.
09-2027
CDD: 685.85
CDU: 658,85
IESDEBrasil S.A.
FabianoLarentis
Doutorando em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Administrao com nfase em Marketing pela UFRGS. Especialista
em Gesto Estratgica em Marketing pela Universidade
de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administrao, com
habilitao em Comrcio Exterior pela UCS. Tem experincia na rea de Administrao com nfase em Marketing,
atuando principalmente nos seguintes temas: marketing de relacionamento, internacionalizao, pesquisa de
marketing, satisfao de clientes e marketing internacional. professor de graduao e ps-graduao.
Sumrio
Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios ..................11
Introduo ..................................................................................................................................................11
A negociao e as organizaes.........................................................................................................11
Estilos de negociao .............................................................................................................................13
Negociao e conito .............................................................................................................................14
Agregando valor negociao ...........................................................................................................16
A negociao e a rea comercial ........................................................................................................20
Comunicao e vendas.......................................................................................81
Introduo ..................................................................................................................................................81
Interface entre comunicao e vendas ............................................................................................81
Comunicao de marketing e vendas ..............................................................................................84
O prossional de vendas e a comunicao .....................................................................................86
Comunicao e negociao .................................................................................................................89
Gabarito .................................................................................................................189
Referncias ...........................................................................................................197
Apresentao
Negociao e vendas esto presentes no dia a dia de
todos. Desde uma ida a um supermercado at a compra
de uma mquina para ampliar a produo, h venda e
poder haver negociao, no apenas em preos, mas
em caractersticas do produto, condies de pagamento,
condies de entrega e outros servios agregados. A rea
comercial , dentro da organizao, a rea de negociao
por excelncia, uma vez que h uma evidente relao presente entre fornecedor e cliente.
conceitosintrodutrios
Introduo
Negociar faz parte do dia a dia de diversos indivduos, desde tentativas para
ampliar um prazo de pagamento em uma concessionria de veculos, at denir um
acordo de livre comrcio entre dois pases. A negociao no passa apenas por questes comerciais entre uma empresa e seus clientes, passa tambm por uma perspectiva diplomtica, em que h o interesse envolvido de pases por questes polticas.
Negociar no est relacionado apenas compra e venda, mas, fundamentalmente
defesa de interesses de uma parte em comparao outra, e a forma como essa defesa
ocorrer que diferir entre pessoas, organizaes e entre circunstncias.
O objetivo neste captulo , ento, permitir ao aluno uma viso inicial a respeito
das tcnicas de negociao e sua relao com a rea de vendas. Assim, primeiramente apresentam-se as relaes entre negociao e organizaes. Em seguida, os estilos
de negociao e conito, formas de agregar valor negociao e, por m, a interface
entre negociao e a rea comercial.
Anegociaoeasorganizaes
De acordo com o dicionrio Houaiss negociar signica lidar com negcios, transacionar, pactuar e diligenciar. Para o dicionrio Aurlio signica promover o andamento
de algo, trocar, comprar ou vender, ajustar, celebrar, combinar e manter relaes para
concluir tratados ou convnios. Constata-se que h acepes comerciais quanto negociao, mas tambm questes diplomticas. A diplomacia, todavia, fortemente
relacionada manuteno de relaes entre pases, quanto defesa de interesses que
muitas vezes so antagnicos e, tambm, pode se relacionar s organizaes.
Por ser uma atividade social, a negociao est relacionada a interesses de duas
partes, envolve persuaso em maior ou menor grau, comunicao e, por m, um
acordo. Novamente, no necessrio que se feche um acordo que benecie ambas
as partes para se consumar uma negociao, pois se pode chegar a um acordo tendo
uma das partes insatisfeita com o produto da negociao.
Em funo das mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, incluindo a cincia da
administrao, no possvel mais existir organizaes sem que se escute alguma das
partes envolvidas, pois deve existir pelo menos algum nvel de democracia dentro das
organizaes. Simplesmente mandar de um lado e obedecer de outro no ocorre com
tanta frequncia quanto ocorria no passado, mesmo os presidentes e diretores de empresas em alguns momentos necessitam apresentar esforos de persuaso, ou seja,
para alcanar seus objetivos devem, portanto, negociar.
Tcnicas de Negociao
Estilosdenegociao
Em uma negociao no existe apenas uma pessoa de estilo rgido e a outra com
estilo mais exvel ou mais cooperativo, o que pode haver so diversos estilos entre
eles. Para Albrecht e Albrecht (1995), com um negociador extremamente duro no se
consegue obter muito dele, e difcil para fazer concesses, pois ele v o processo
de negociao como uma competio e no como um processo de ganho mtuo. Os
autores, em relao a isso, indagam o que ocorre quando dois duros negociadores
tentam negociar. A resposta, segundo eles, nada. Questionam-se mais uma vez se
importante ser um negociador duro ou um negociador ecaz?
Considerando o que vem a ser um comportamento efetivo de negociao, Martinelli e Almeida (1998) apresentam diversas classicaes de estilos de negociao.
Aqui sero apresentadas duas delas.
A primeira chamada de Modelo de Jung, onde h o estilo restritivo os negociadores s chegam a um acordo se forem forados, presume-se que as pessoas ajam
de acordo com seus prprios interesses; no estilo ardiloso as pessoas no podem ser
inuenciadas pelas aes dos outros, para esse estilo no se deve negociar em termos
pessoais, melhor concentrar-se nos procedimentos e regras; o estilo amigvel os ne-
Pode-se dizer, portanto, que a forma mais ecaz de estilo de negociao o totalmente cooperativo?A formano o extremamente duro ou extremamente cooperativo,
pois so extremos. Essa unio de estilos pode ser encarada como uma das formas mais
adequadas que temos no dia a dia para lidar com diversos fatores ao mesmo tempo.
importante, diante das circunstncias e do que se espera para o futuro, apresentar um
estilo que tenha tantos elementos de dureza quanto de exibilidade. Sem dvida isso
tambm depende das personalidades e das culturas das pessoas envolvidas.
gociadores so cooperativos e at simpticos, pois o objetivo principal manter o relacionamento; e o estilo confrontador em que os negociadores procuram a equidade,
e aprecia-se a necessidade de contestar, enquanto se trabalha mutuamente para se
chegar a um acordo slido.
Tcnicas de Negociao
Negociaoeconito
Por tratar de acordos e de interesses muitas vezes divergentes, a negociao envolve conito. O conito, segundo Coughlan et al. (2002), surge quando o comportamento de um indivduo se ope ao de sua contraparte, ou seja, o conito implica
em alguma incompatibilidade em determinado nvel. Isso est bastante relacionado
ao que Albrecht e Albrecht (1995) chamam de dilema psicolgico da negociao, ou
seja, negociar ou duelar?
At que ponto, ento, um conito pode permitir uma negociao? Isso depende
de quanto conito h, mas tambm que tipos de conitos esto envolvidos, qual foi
a forma e estilo de se lidar com os conitos presentes. Como arma Graham (1997), j
que no h como evitar o conito, visto que ele se refere ao aparecimento das diferenas, deveria-se utiliz-lo trabalhando a favor de todos os envolvidos, j que a resposta
a tudo isso sempre a uma relao e no apenas a um objeto. Graham (1997) resgata
em sua obra as apresentaes e manuscritos de Mary Parker Follet dos anos 1920 do
sculo XX, uma mulher frente do seu tempo. Para a autora h trs mtodos para
lidar com o conito: a dominao (vitria de um lado sobre outro), a conciliao (cada
lado cede um pouco) e a integrao (ambas as partes encontram um espao desejos
integrados).
A integrao, de acordo com Graham (1997), envolve inveno e a inovao, ou
seja, no se permite que o pensamento de algum que nos limites de duas alternativas que so mutuamente exclusivas. Com a integrao, o conito ser construtivo, ou
seja, trar benefcio para ambas as partes. A integrao, segundo ela, oferece panoramas muito melhores para uma soluo a longo prazo, que goza da compreenso e
apoio de todos os grupos envolvidos e promove o tipo de experincia de aprendizagem que pode continuar a se reproduzir e a se manter (GRAHAM, 1997, p. 100).
H tambm o estilo da aceitao, com alto nvel de cooperao, mas com baixo nvel
de confronto. Busca-se encontrar um caminho, mas ca clara uma situao de ganha-perde, ou ento h uma concesso para se conseguir um crdito em aes futuras ou a
questo muito importante para a outra parte envolvida. No estilo da retirada h baixa
cooperao e baixo confronto, ou seja, busca-se afastamento e no envolvimento. O
benefcio de no enfrentar um conito pode prevalecer sobre o benefcio de resolv-lo.
Ainda em relao ao conito e negociao, Hodgson (1996) apud Martinelli e Almeida (1998) apresenta os estilos para lidar com conitos. Esses estilos so classicados considerando o nvel de confronto e o nvel de cooperao.
Nesse nterim, importante que se saiba que tipo de conito est envolvido em
uma negociao, quanto de recursos esto disponveis para lidar com o conito (no
apenas nanceiros, mas tambm de tempo e humano) e que efeitos ele pode gerar,
a curto, a mdio e a longo prazo. Considerando resultados, principalmente a longo
prazo, interessante construir relacionamentos duradouros. O conito construtivo, relacionado s questes de negociao ganha-ganha, o que se apresenta como sendo
mais efetivo, uma vez que as partes podem buscar a integrao de interesses (no
haver nem a dominao nem a conciliao), visto que o todo se torna maior que a
simples soma das partes.
Por exemplo, um conito gerado por problemas de entrega da parte de um fornecedor levou ele a denir, em conjunto com o cliente, uma soluo inovadora nessa
rea, dentro da negociao de um novo contrato de fornecimento. Isso gerou tantos
ganhos para o fornecedor quanto para o cliente, assim como fortaleceu o relacionamento entre ambos.
Tcnicas de Negociao
Nesse exemplo, claramente se percebe um enfoque de soluo de problemas, apresentado por Martinelli e Almeida (1998) como um dos fatoresnecessriospara a negociao em situao de conito. No entanto, ressalta-se que a soluo de problemas, ligada
diretamente com o estilo colaborativo de soluo de conitos, pode demandar tempo e
recursos, apesar dos resultados positivos que pode trazer. Pode demandar, alm disso,
atitudes diferentes, formas diferenciadas de ver o mundo, de ambas as partes. No
adianta apenas escolher um estilo, tratar isso apenas de forma contingencial (circunstancial), uma vez que h dependncia dos valores, das crenas e da forma como as pessoas resolvem seus problemas e encaram o mundo onde vivem. No h apenas, ento,
um aspecto circunstancial, mas um aspecto cultural presente. Escolhas so feitas com
base no que as pessoas acreditam, valorizam e na forma como enxergam e interpretam
o mundo.
Agregandovalor negociao
Agregar signica somar, em relao a isso, Albrecht e Albrecht (1995) questionam-se se a negociao uma forma de combate entre duas partes, onde cada qual luta
para obter o melhor sobre a outra, ou se a negociao uma forma de cooperao que
busca equilibrar os interesses de ambas as partes. Em uma negociao, apenas uma
das partes ganha e a outra tende a perder, o que chamamos de jogo de soma zero ou
ganha-perde, ou seja, enquanto uma parte soma, agrega para si, a outra tem perdas.
Por outro lado, h tambm o jogo de soma positiva, ou ganha-ganha. Nesse caso, duas
partes saem ganhando, quando as duas partes se sentem beneciadas com o resultado da negociao. J no jogo de soma negativa, ambas as partes perdem.
A negociao ganha-ganha seria, portanto, a forma de agregar valor por excelncia, uma vez que ambas as partes esto somando, e o resultado nal pode ser maior
se comparado a uma negociao ganha-perde. Por exemplo, digamos que o resultado
de uma negociao gere uma reduo geral de custos para um fornecedor e para um
cliente na ordem de R$1 milho, ao passo que a reduo em uma relao ganha-perde
seria de R$800 mil para o cliente, mas ocorreria um aumento de R$100 mil em custos
para o fornecedor, no nal teria um saldo positivo de R$700 mil, mas com resultado
negativo para uma das partes.
Conforme Albrecht e Albrecht (1995), em uma negociao ganha-ganha h a satisfao dos interesses de ambas as partes. Segundo eles, pode ser possvel, desejvel
e recompensador negociar acordos capazes de adicionar valor para todas as partes,
sem o sofrimento psicolgico. H, ento, uma combinao de empatia (colocar-se no
lugar do outro), honestidade e assertividade (alcanar os objetivos propostos), a qual
depende do aprendizado de mtodos de anlise de valor e de fazer acordos que sejam
atraentes.
Na negociao ganha-ganha, de acordo com Martinelli e Almeida (1998), consegue-se um relacionamento duradouro, que leve a novas negociaes no futuro e que
permita melhores contatos entre as partes envolvidas. No apenas uma diviso de
ganhos, pois pode-se atender s necessidades de ambos, gerando mais resultado em
comparao a trabalhos que tivessem sido executados de forma isolada, o que podemos chamar de sinergia. Isto porque essas necessidades e interesses podem no ser
conitantes, mas complementares.
Tcnicas de Negociao
ter conana no seu poder de veto (pode-se sempre poder dizer no);
reunir-se com esprito de cooperao;
esclarecer interesses;
importante destacar que diversas dessas dicas apresentadas esto relacionadas aos passos indicados por Martinelli e Almeida (1998) para planejar uma negociao. Primeiramente eles indicam a necessidade de separar as pessoas do problema,
concentrando-se efetivamente no objetivo da negociao. Depois, deve-se concentrar
nos interesses de ambos, buscar alternativas de ganhos mtuos e encontrar critrios
objetivos para a soluo de problemas, ou seja, padres justos e razoveis. Esses critrios podem ser valor de mercado como referncia, opinio especializada, um costume
ou uma lei vigente.
Portanto, com base em Albrecht e Albrecht (1995) e Martinelli e Almeida (1998),
essas dicas e passos permitem ampliar a agregao de valor de uma negociao. Em
relao a essa questo, Albrecht e Albrecht destacam que os fatores de valor de cada
negociao interferem nos resultados nais, e no apenas o dinheiro envolvido, mas
outros tipos de recursos, como propriedade, aes (quem faz o que), direitos (quem tem
o direito de fazer o que) e riscos (quem assume riscos). Considerando esses fatores, h
uma grande chance de conhecer melhor o que est por trs de uma negociao e de
conseguir, consequentemente, melhores resultados futuros, para ambas as partes.
Anegociaoeareacomercial
Tcnicas de Negociao
Textocomplementar
Aartedenegociar
Existe uma receita universal de negociao, com sete ingredientes que podem
servir tanto fuso de duas empresas no Brasil como a um tratado de paz entre pases
do Oriente Mdio: comunicao ecaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da
outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que
est sendo tratada com justia, denir quais so as opes para o acordo e chegar ao
compromisso nal. Quem arma isso uma das duas maiores autoridades mundiais
no assunto, o norte-americano Roger Fisher, negociador que j trabalhou para a Organizao das Naes Unidas (ONU) e fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, organizao dedicada ao estudo e ao ensino da resoluo de conitos. Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, de HSM Management, Fisher d lies de negociao
que podem ser extremamente teis para empresrios e executivos brasileiros. [...]
ambasas partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem
descobrir como lidar com suas diferenas. O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor, religio, as pessoas tm seus prprios interesses - sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana. Eles variam em funo das circunstncias, e eu, como negociador, preciso descobrir qual o real interesse da outra parte.
Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro
sem prejudicar meu prprio interesse. A seguir deverei inventar opes, possveis
acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Se voc me disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer. Para
trabalhar nele?Fazer investimento?Para ter proteo?As opes possveis seriam, respectivamente, um leasing a longo prazo, um leasing com opo de compra, ou uma
compra a prazo. Em ltima anlise, procura-se encontrar uma opo que esteja de
acordo com nosso interesse. Depois procurarei encontrar formas de convencer a outra
parte de que est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual
o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar
convencida de que tratada com justia. Quero saber em seguida quais so minhas
opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que eu poderia fazer um acordo com
outra pessoa? Ser que poderia entrar com um processo na justia? Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte.
Qual o perl ideal do negociador?
A ideia bsica ser rme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem usar
coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e
tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir ideias nunca antes ventiladas.
Tcnicas de Negociao
O sr. diz que preciso criar opes durante a negociao, mas como fazer isso?
Muitas vezes til ter um perodo de brainstorm informal, durante o qual nada
represente um compromisso. Eu diria nesse perodo: voc me vende a propriedade,
eu posso pagar US$1 milho, mas vamos antes pensar em outras possibilidades.
Se eu no oferecer US$1 milho, voc pode pensar que estou querendo car com
a casa de graa. Mas estou s procurando injetar alguma criatividade sem que isso
signique um compromisso. A outra possibilidade imaginar o que seria recomendado por uma terceira parte. O que zeram outras pessoas nas mesmas circunstncias? Nesse ponto muito importante ser criativo. [...]
O que possvel fazer quando a outra parte continua dizendo no?
[...]
Como deve funcionar uma equipe de negociao ideal?
Em primeiro lugar, preciso denir claramente como sero tomadas as decises
diante da outra parte. Cabero ao chefe ou ao grupo pedir um intervalo para poder
chegar a um consenso? A ideia jamais confundir a outra parte. importante saber
que, quando algum diz alguma coisa, assume um compromisso que envolve toda a
equipe. A outra parte tambm quer saber exatamente qual o papel desempenhado
por cada membro do grupo.
Se a outra parte disser no, voc deve descobrir por que ela disse isso. Uma sada
perguntar-lhe diretamente: h algum problema? Ela tender a dizer qual o problema:tem de ser este ano ou h gente demais envolvida ou, ento,no pode ser
tudo em dinheiro. A outra parte pode at no revelar suas razes imediatamente,
mas conseguimos descobri-las sugerindo vrias possibilidades. Provavelmente, ao
recusar cada proposta, ela explicar por qu. [...] Voc tambm deve estar preparado
para dizer no, mesmo que sutilmente: vamos fazer um intervalo agora; se voc
estiver interessado examinarei a ideia novamente e voltaremos a conversar dentro
de uma semana. Enunca admita: estou desesperado para fechar o acordo. Por isso
to importante conhecer as opes. Se a outra parte insistir, voc deve saber o que
pretende realmente fazer. Se eles no me venderem a casa, o que pretendo fazer?
Renovar o contrato de aluguel da casa em que estou morando? Procurar outra casa
para comprar? Em seguida, examine essa possibilidade para poder deixar a mesa de
negociao em posio cmoda, sabendo como pretende agir.
Tcnicas de Negociao
Tcnicas de Negociao
3. Considerando o exemplo apresentado no tpico: A negociao e a rea comercial, o que voc teria feito de diferente? Justique.
prossional devendas
Introduo
Asvendaseagesto
Uma organizao empresarial pode ser dividida em quatro grandes reas: produo/operaes, gesto de pessoas, administrativo/nanceiro e marketing. Em cada
uma dessas reas sero efetuados os processos de planejar, organizar, dirigir/executar
e controlar. Convm ressaltar que essas reas, em tese, deveriam considerar primeiramente os objetivos, a losoa e as polticas da organizao como um todo.
motivao, treinamento e aprendizagem de funcionrios. A rea administrativa nanceira, por sua vez, responsvel pelas denies de regras e procedimentos, pelos
trmites legais e pelos recursos nanceiros a pagar e a receber. Por m, a rea de
marketing responsvel pelo relacionamento com o mercado (clientes) e pela ateno
concorrncia.
A funo de marketing, como indica Richers (2000), aquela na qual se entende e
atende o mercado. No envolve apenas atividades de comunicao, como geralmente
se acredita, envolve tambm atividades de estudo do comportamento do cliente, anlise ambiental, segmentao e posicionamento de mercado, denio das caractersticas de produtos, preos, distribuio e relacionamento com clientes. Sem dvida que
a rea de marketing depende das outras grandes reas para colocar em ao suas atribuies. Pode-se citar como exemplo o desenvolvimento de novos produtos, contratao de pessoal, denio de preos e custos e a distribuio fsica das mercadorias.
Tcnicas de Negociao
Dentro da grande rea de marketing, que no pode ser confundida apenas como
um departamento h os processos de administrao ligados ao planejamento, organizao, direo e controle. No planejamento so denidos objetivos e estratgias,
baseados primeiramente nas diretrizes da cpula organizacional. Na organizao, se
dene a diviso do trabalho, departamentalizao, denies de papis e de funes.
Na direo, ou execuo, incentivam-se as pessoas a trabalhar, conforme o que foi planejado e baseado no que est organizado. No controle, procura-se assegurar se o que
foi planejado est sendo alcanado.
Estando a rea de vendas dentro da grande rea de marketing, tambm so efetuadas nela os processos de planejamento, organizao, direo e controle, considerando uma estrutura organizacional e os recursos disponveis para implementar o que
foi planejado. Levando em considerao as atividades de marketing, as vendas lidam
principalmente com o conhecimento do ambiente e dos clientes, com a distribuio
(acesso dos clientes ao produto), com a comunicao (informao e persuaso quanto
s utilidades de determinado produto ou servio) e com o marketing de relacionamento (delizao de clientes). Se considerarmos, por outro lado, o modelo dos 4 As
denido por Richers (2000) anlise (estudo das necessidades e desejos), adaptao
(denio do produto e preo), ativao (distribuio, logstica e comunicao) e avaliao (controle dos resultados em relao aos objetivos denidos), a rea de vendas
ocorre principalmente dentro do A de ativao.
Oprossionalismodevendas
funeseatividades
Dentro das organizaes o marketing pode ser considerado como uma rea de
fronteira ou de interface das organizaes, uma vez que procura coordenar demandas externas e recursos internos (RUEKERT; WALKER JR., 1987). Estando a atividade
de vendas inserida na rea de marketing, pode-se dizer tambm que uma rea de
fronteira.
Como colocado, h nessa rea de fronteira uma coordenao de demandas externas e de recursos internos. A voz do cliente chega tambm atravs do prossional
de vendas. Sem dvida que os desejos, reclamaes e anseios dos clientes chegam de
outras formas, como o servio de atendimento ao consumidor e atravs de pesquisas.
No entanto, o prossional de vendas, tanto funcionrio da empresa como terceirizado,
funciona como um representante no mercado. No por nada que o prprio termo
representante comercial algum que presta servio de vendas s empresas, sendo
remunerado geralmente por comisses. Pode-se dizer, portanto, que o prossional de
vendas um prossional de fronteira.
Como indicado por Cobra (1994), o prossional de vendas estimula as transaes de natureza econmica, difunde inovaes em produtos e servios, e considerado gerador de receita e pesquisador de mercado. E, alm disso, o gerente
do seu territrio de vendas. Que funes e atividades desempenha, portanto, um
prossional de vendas? Um prossional de vendas pode ser desde um vendedor, at
desempenhar atividades de gesto, como supervisores, coordenadores, gerentes ou
diretores de venda.
Alm disso, Kotler e Keller (2006) indicam que, qualquer que seja o contexto da
venda, os prossionais de vendas tero de realizar uma ou mais das seguintes tarefas:
alocao deciso sobre quais clientes podero car sem produtos ou servios em perodos de oferta reduzida.
Por outro lado, conforme colocado anteriormente por Cobra (1994), o prossional
de vendas funciona como gerente do seu prprio territrio de vendas, mesmo no
recebendo esse ttulo por parte da empresa em que trabalha. Ou seja, um vendedor
tambm tem atribuies de carter administrativo e gerencial. Nesse aspecto, ele identica o potencial de mercado, realiza vendas, cobra de clientes, presta servios a clientes, efetua promoes de vendas, acompanha atuao da concorrncia e corresponsvel pela atribuio de crdito aos clientes. J para Kotler e Keller (2006), o prossional
funciona como um gerente de contas, ou seja, cada cliente uma conta, necessitando
de um tratamento o mais individualizado possvel.
Tcnicas de Negociao
Alm disso, segundo Kotler e Keller (2006) e Moreira et al. (2000), o prossional
de vendas tem como funo negociar. Mesmo que em determinadas transaes as
denies de produto, preo, comunicao, distribuio e entrega j estejam denidas
previamente como, por exemplo, as polticas de preos e distribuio de uma empresa, em alguns momentos poder haver necessidade de negociar, como descontos em
preos ou prazos de entrega menores em relao s polticas comerciais adotadas. Isso
porque podem surgir demandas especcas dos clientes, que no esto previstas em
polticas de desconto de preo, no catlogo de produtos, nas polticas de entrega e de
denio de pontos de venda e nas estratgias de comunicao.
Um prossional de vendas, dessa maneira, desempenha desde aes mais simples, como tirar pedidos, at aes mais complexas, como comunicar as mudanas em
um produto altamente tcnico e sugerir mudanas na forma que um cliente vende
seus produtos e servios, ele tambm busca informaes no mercado, efetua visitas
e viaja. Mesmo um vendedor de uma loja de departamentos, que aparentemente de-
sempenha uma atividade simples, pode em alguns momentos se deparar com dvidas
de clientes que demandam preparo da sua parte.
O prossional de vendas, portanto, depende de um acordo com a empresa, do
contexto no qual trabalha, de diversas competncias e habilidades.
Mesmo assim, de forma, geral, de acordo com Moreira et al. (2000), alm das
competncias bsicas, como conhecimento tcnico a respeito do mercado, dos
clientes, do produto e de softwares, o prossional necessita tambm de habilidades
interpessoais (saber se relacionar com pessoas, saber ouvir e comunicar, criar um
clima de cooperao entre as partes), naturalidade (evitar abordagens mecnicas, ter
espontaneidade), viso, obstinao (necessidade de alcanar metas), identicao
com o trabalho (acreditar naquilo que faz e no que vende), entender o cliente, exibilidade (na rea de vendas dicilmente um dia ser igual ao outro), inspirar conana
(atitudes honestas e ticas), pr-atividade (antecipao aos problemas, iniciativa),
aparncia fsica (roupas, estilo, higiene) e energia (motivao contnua). O prossional tambm precisa de habilidades de negociao, como o seu planejamento, argumentaes e superao de impasses.
Elemento
Servio
Descrio
Ps-venda.
Sinceridade
Tcnicas de Negociao
Futrell (2003), por sua vez, apresenta uma lista de competncias necessrias a um
vendedor. Ele indica que a capacidade de comunicao fundamental para quem precisa
coletar informaes, comunicar novos produtos, persuadir e negociar. Outra competncia
a capacidade analtica, que relaciona a anlise de fatose nmeros. Tambm importante
haver uma capacidade de transmitir segurana, considerando a busca por novos clientes
e o interesse em manter os atuais, dinamismo, capacidade de argumentao e persuaso,
capacidade de empatia (colocar-se no lugar do outro), persistncia e criatividade.
Aforadevendas
Segundo Kotler e Keller (2006), os prossionais de venda atuam como elo entre a
empresa e os clientes. O prossional de vendas a empresa fornecedora representada
diante do cliente. O prossional de vendas tambm traz informaes sobre a clientela, portanto, como armam os autores, a empresa precisa considerar cuidadosamente
alguns pontos ao formar sua fora de venda, especialmente seus objetivos, estratgias,
estrutura, tamanho e remunerao.
Tcnicas de Negociao
Outros pontos importantes dentro da fora de vendas o seu dimensionamento (tamanho) e a sua remunerao. De acordo com Kotler e Keller (2006) e Moreira et
al. (2000), aps denir a estratgia e a estrutura da fora de vendas, a empresa dene
o seu tamanho. uma tarefa bastante importante, uma vez que aumentar o nmero
de vendedores aumentar no s as vendas, mas tambm os custos. Nesse aspecto, as
empresas devem estar preocupadas no apenas com as vendas totais, mas com a produtividade dos vendedores. Aqui se considera, de acordo com Moreira et al. (2000), as
caractersticas do mercado e o perl esperado do cliente para o atendimento. Quanto
remunerao, podem ser oferecidas quantias xas (salrio xo) e quantias variveis (comisses e bonicaes). Para Moreira et al. (2000), uma remunerao adequada tambm
permite que a empresa mantenha em seu quadro prossionais de vendas qualicados.
Ainda dentro da fora de vendas h administrao e o desenvolvimento, que envolve: 1) recrutamento e seleo; 2) treinamento e superviso; 3) motivao; 4) avaliao. Com base em Kotler e Keller (2006) e Moreira et al. (2000), nessas tarefas so
denidos: 1) os critrios para escolha de vendedores e a escolha propriamente dita; 2)
a forma de transmitir conhecimento e prticas e a forma de monitoramento; 3) aes
de incentivo, estmulo e convencimento para que os vendedores se motivem a efetuar
suas atividades e alcancem suas metas; 4) vericao do desempenho dos vendedores
se comparado ao que foi planejado e denido como responsabilidades.
ticaemvendas
E o que vem a ser mais precisamente tica? Segundo Moreira et al. (2000), tica envolve o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana, que suscetvel de
qualicao do ponto de vista do bem e do mal. A atividade de vendas, portanto, por ter
como uma de suas caractersticas fundamentais as relaes interpessoais, que devem considerar osaspectosticos, poisanal de contas, so negociados ospreos, asdeniesdas
formas de transacionar um produto, e qual produto o cliente quer e com qual qualidade,
so acertados os prazos de entrega, avalia-se como estar frente da concorrncia, alm
disso, depara-se com propostas de clientes e com propostas de concorrentes, lembrando
tambm que as vendas geram impostos e devem considerar legislaes especcas.
Conforme indicam Moreira et al. (2000), diante de problemas como a grande carga
tributria brasileira, algumas organizaes adotam um mecanismo pouco tico na conduta de seus negcios com o mercado, como a venda sem nota scal, a criao de ferramentas para que a tributao ocorra de forma mais amena, a meia-nota e o lanamento
de itens em quantidades inferiores aos comercializados, ou o no lanamento de alguns
itens nas notas scais. Enquanto algumas empresas sonegadoras retm para si os impostos no pagos, outras revertem em preos mais baixos, prejudicando as empresas que
fazem o que certo. A tica tambm diz respeito, conforme apresentam os autores, ao
sigilo de informaes que os prossionais de vendas tm acesso, uma vez que seu contato com clientes, consumidores, fornecedores e concorrentes bastante frequente.
Deve-se reconhecer que no fcil o comportamento tico na rea de vendas,
uma vez que o concorrente ou o cliente pode se apresentar como antitico e pressionar a empresa a adotar uma atitude semelhante. No entanto, sendo atitude e, portanto, posicionamento, a tica em vendas deve apresentar ao mercado o que a empresa
, e como ela lida com problemas e com seus clientes. Um comportamento tico visa a
longo prazo e aumenta a credibilidade da empresa.
Em relao a isso, surgem diversos questionamento ticos na rea de vendas.
DAngelo (2003) apresentam diversas questes ligadas rea de marketing, o que
inclui a atividade comercial. Os questionamentos so os seguintes:
os consumidores sentem-se pressionados e constrangidos com a postura do
vendedor?
o vendedor omite algumas informaes relevantes a respeito do produto, ou
ento exagera nas suas virtudes?
Tcnicas de Negociao
Dessa forma, diversas empresas, para reduzir comportamentos antiticos, formulam cdigos de tica, que servem como guias de conduta para todos os funcionrios.
Em relao a isso, cabe, como armam Moreira et al. (2000), auditoria de tica levantar questes relacionadas aos mtodos de fabricao, polticas de Recursos Humanos,
negociao com fornecedores, relatrios nanceiros e tcnicas de vendas, a m de
descobrir se abusos antiticos esto ocorrendo.
imprprios ou deturpar de maneira capciosa informaes de pesquisa. Recomenda-se, em relao a isso, que sejam apresentadas as fontes dos dados usados para
persuadir.
Por outro lado, segundo Moreira et al. (2000), as ofertas de vendas devem ser
claras, precisas, honestas e completas. Deve-se deixar claro quando uma oferta mencionar bens que no esto includos no produto, ou que h custos extras, tambm
no concebvel nas tentativas de discriminao de qualquer pessoa ou grupo com
base em critrios tnicos ou sociais. Por m, o prossional deve demonstrar a maior
transparncia possvel na conduo de uma negociao comercial, apresentando de
forma lcita e honesta as vantagens em relao concorrncia. Por outro lado, as organizaes, conforme os autores, tentam por meio de polticas, crenas, valores, mitos e
histrias estimular determinados comportamentos, inibindo e desarticulando possveis transaes ilcitas.
tica refere-se ao juzo relacionado conduta humana, tem a ver com escolhas
efetuadas, as quais tero repercusses no futuro. Uma empresa que comenta que se
no zer meia-nota est fora do mercado escolheu fazer isso. No se pode dar toda a
culpa ao mercado ou ao governo quando alguma empresa resolve escolher um caminho como esse.
No h dvida que a concorrncia desleal aumenta a predisposio para agir de
forma errada. No entanto, no o nico caminho disponvel, e no a nica estratgia
que a empresa pode escolher. H outras possibilidades que podem gerar mais trabalho
e mais gasto de energia. No se pode, ento, justicar a meia-nota ou outras atividades
de carter antitico, o que tambm envolve alguns comportamentos do prossional
de vendas (como apresentao de informaes condenciais a um concorrente, suborno, propina e superfaturamento), como a nica ao que podia ser tomada.
Textocomplementar
Afasedapreparao
(ERTEL; SNCHEZ, 2008. Adaptado)
Ao que tudo indica, as pessoas no se preparam para uma negociao por trs
motivos: no acreditam sucientemente na eccia da preparao (conam mais na
intuio); esto ocupadas demais para investir tempo nisso; e no sabem como se
preparar de maneira produtiva. Uma boa preparao no precisa demorar muito. O
pensamento claro e alguns minutos de concentrao podem melhorar signicativamente sua eccia. Em qualquer negociao, h os seguintes elementos bsicos
para serem considerados:
alternativas so as possibilidades de caminho que cada parte tem se no
chegar a um bom termo. O acordo obtido mesa sempre deve ser comparado s alternativas existentes fora da negociao.
interesses no so posies, uma vez que posies so exigncias das partes. Subjacentes s posies esto as razes pelas quais elas esto exigindo algo: as necessidades, preocupaes, esperanas, os desejos e temores.
Quanto mais um acordo satiszer esses interesses das partes, melhor o negcio.
Tcnicas de Negociao
opes so a gama completa de possibilidades pelas quais as partes poderiam, teoricamente, chegar a um acordo. Um acordo melhor se for a
melhor de muitas opes, principalmente se explorar todo o ganho mtuo
potencial da situao. Um erro ver as negociaes como uma tentativa de
resolver diferenas ou chegar a um consenso, levando a solues do tipo
mnimo denominador comum.
legitimidade refere-se percepo de quo justo um acordo. Um acordo
far as duas partes se sentirem tratadas com justia na medida em que se
basear em parmetros, critrios ou princpios externos, alm da vontade de
cada uma das partes. Esses parmetros podem ser leis e regulamentaes,
normas do setor, a praxe habitual ou, alguns princpios gerais como reciprocidade ou precedentes.
Preparaorpida
Essa forma de preparao tem como objetivo fornecer uma ajuda rpida, para
quando voc no dispuser de muito tempo ou para negociaes breves. uma boa
maneira de iniciar uma preparao mais aprofundada e pode ser, por si s, suciente para aquela negociao de cinco minutos pelo telefone. A preparao rpida se
Interesses: com que eu realmente me importo meus desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e temores? Com que, em minha opinio, a
outra parte realmente se importa?
Opes: quais so todos os acordos possveis a que podemos chegar?
Preparaopor prioridades
Tcnicas de Negociao
Legitimidade: estou sendo tratado com justia? Algum de ns vai ter de explicar aos outros por que concordamos com o acordo, qualquer que seja
ele?
Preparaocompleta
Quando o que est em jogo em uma negociao iminente grande, a preparao assume uma importncia ainda maior. Para negociaes complexas, de
alto risco e altos valores envolvidos, essencial uma preparao minuciosa. Veja, a
seguir, algumas diretrizes.
Quatro passos para entender suas alternativas
3. Selecione a sua melhor alternativa. Escreva por que essa a sua melhor
alternativa e alguns passos concretos para melhor-la antes de entrar na
negociao.
4. Determine a melhor alternativa deles. Escreva o que voc faria no lugar
deles. Epergunte-se como, de forma legtima, voc poderia piorar a melhor
alternativa deles.
1. Para compreender melhor os interesses em jogo, comece identicando todas as partes envolvidas na negociao direta ou indiretamente.
3. Para cada interesse individual, pergunte-se: por qu? e com que objetivo?, at descobrir os interesses reais subjacentes. Atribua pontos aos seus
interesses, de 0 a 100, de acordo com sua importncia relativa, e tambm
aos da outra parte. Isso vai ajud-lo a priorizar seus interesses e a imaginar o
que o outro lado achar mais importante.
1. Descubra padres externos que possam ser utilizados como espada e escudo. Enumere os principais assuntos em jogo e os possveis padres relacionados a cada um deles. Ento, ordene os padres do menos favorvel ao
mais favorvel.
1. Liste suas premissas e, depois, anote algumas possveis coisas para ouvir
da outra parte que possam ajud-lo a questionar suas premissas.
Tcnicas de Negociao
1. Separe inicialmente o que diz respeito ao relacionamento e o que est ligado ao assunto em questo, descrevendo seu relacionamento com o mximo
possvel de adjetivos. Ento, separe os diferentes problemas em duas listas,
uma para relacionamento e outra para o que est em jogo. Feito isso, liste as
possveis solues para cada item.
2. Prepare-se para construir um bom relacionamento de trabalho. Inicialmente,
escreva o que pode estar errado agora?, como as causas de mal-entendidos,
1. Identique os tpicos que podem ser includos no acordo. Descreva a nalidade geral e o resultado esperado da negociao inclusive a minuta
operacional de um possvel acordo.
2. Planeje os passos para o acordo ao descobrir quem so os verdadeiros tomadores de deciso. Descubra informaes necessrias para concluir o acordo,
implementadores que precisam ser consultados, os possveis obstculos e
maneiras de lidar com eles. Por m, coloque no papel os passos necessrios
para chegar ao acordo e objetivos de cada reunio, que envolve acordo preliminar sobre os tpicos, esclarecimento dos interesses, discusso das opes, minuta com esqueleto do acordo, elaborao conjunta de uma minuta
de trabalho do possvel acordo e texto nal para ser assinado.
Preparaoconjunta
Nosso ltimo conselho que voc encare a negociao como se fosse uma
sesso conjunta de preparao. A negociao, nesse caso, torna-se uma reunio de
resoluo de problemas, na qual ambas as partes podem usar as ferramentas de
preparao descritas aqui para encontrar o melhor resultado possvel para todos.
1. Que diculdades podem surgir para se alcanar as competncias do prossional de vendas descritas no texto?
Tcnicas de Negociao
2. Conte ou invente uma histria baseada nos questionamentos ticos apresentados no tpico tica em vendas.
3. Que semelhanas existem entre o texto complementar, relacionado fase da preparao em negociao, e as funes e atividades do prossional de vendas?
Introduo
A atividade de vendas est inserida, dentro das organizaes, na rea de marketing, que aquela responsvel, segundo Richers (2000), por entender e atender os
mercados. Nesse caso, a atividade de vendas ocorre principalmente no atendimento
dos mercados. As outras reas de uma organizao empresarial so produo/operaes, gesto de pessoas e nanas/administrativo.
O objetivo deste captulo , desta forma, oportunizar ao aluno o entendimento
das estratgias em marketing e suas implicaes para a atividade de vendas. Em seguida, explicar as aes de marketing e sua relao com vendas, com o planejamento, a
segmentao, o alvo e o posicionamento, o sistema de informaes e o composto de
marketing. Por m, aborda-se como o prossional de vendas est inserido na rea de
marketing.
Relaesentrevendasemarketing
Assim como as outras grandes reas da organizao, o marketing tem suas peculiaridades, pois a rea responsvel por oferecer ao mercado o que a empresa produz,
por entend-lo e atend-lo. responsvel tambm pelo direcionamento das promessas da organizao ao mercado, e por entender e atender os mercados em que atua
(RICHERS, 2000).
que a empresa compreendeu a respeito dos seus clientes e consumidores, a partir, por
exemplo, de planos de segmentao de mercado, de posicionamento, de marcas, de
novos produtos, de canais e distribuio, de preos e de comunicao.
Segundo a AMA1 (2008), marketing a atividade, conjunto de instituies e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para clientes,
parceiros e a sociedade em geral. Onde se insere vendas nessa denio?
Tcnicas de Negociao
Planejamentodemarketingevendas
O planejamento estratgico denido para a empresa dene tambm as diretrizes gerais para o planejamento de marketing. Este, por sua vez, a base do plano de
vendas e de decises de marketing, tais como: as polticas de preo, de comunicao,
de produto, de estratgias de venda, de distribuio e das pesquisas necessrias para
se conhecer o mercado (MOREIRA et al., 2000). Ou seja, no h um planejamento de
vendas sem um planejamento de marketing, uma vez que as linhas gerais para se
montar planos de vendas partem do planejamento de marketing.
Vendas e marketing
Alm disso, todos os processos da administrao das vendas interferem na criao, comunicao, entrega e troca de ofertas que tenham valor, ou seja, nas aes de
marketing. Frisa-se que a administrao est relacionada ao planejamento, direo
e controle das atividades de vendas de uma unidade de negcios, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, oramentos, roteirizao, superviso, remunerao e
motivao tarefas-chave relacionadas fora de vendas (AMA, 2008). Ou seja, nessa
denio constata-se que a primeira ao que se apresenta planejamento de aes,
desde recrutamento at processos de motivao da fora de vendas.
Segmentao, alvoeposicionamento
esuarelaocomvendas
A denio de segmentos de mercado, de alvos e dos respectivos posicionamentos so atividades consideradas de cunho estratgico dentro do marketing
(CHURCHILL JR.; PETER, 2000); (KOTLER; KELLER, 2006). Isso porque sero denidos os
focos de quais clientes sero atendidos.
Segmentao de mercado representa um esforo para o aumento de preciso de
alvo de uma empresa (CHURCHILL JR.; PETER, 2000); (KOTLER; KELLER, 2006). Quando
se segmenta o mercado est se denindo que foco, em termos de um grupo de clientes, ser trabalhado. Segmento de mercado uma parte do mercado que a empresa
resolve canalizar seus esforos, ou seja, uma parte dos clientes que a empresa resolve
agrupar, de maneira que permita atend-los de maneira eciente e ecaz.
Para segmentar o mercado, com base em Kotler e Keller (2006) e Churchill Jr. e
Peter (2000), primeiramente se avalia que critrios sero utilizados para dividir os mercados em segmentos. Depois, para cada um dos segmentos denidos (mercados de
consumo e/ou industriais), quer seja atravs de critrios geogrcos, demogrcos,
comportamentais ou psicogrcos, denida a sua atratividade.
Tendo na mesa essas informaes, dos segmentos que foram estudados alguns
sero escolhidos, ou seja, a denio dos segmentos de mercados alvo. Depois da escolha, para cada segmento so denidos os conceitos de posicionamento que sero
utilizados e selecionados para desenvolver e comunicar os conceitos de posicionamento escolhidos.
Tcnicas de Negociao
de vendas. Quando se dene, por exemplo, a diviso dos segmentos de mercado de uma
empresa por regies (critrio geogrco), dever se pensar em estruturas, processos e pessoas necessrias para atender os clientes que fazem parte desses mercados segmentados.
Com relao a isso, poder ser denido, por exemplo, que alguns vendedores s
podero atender alguns tipos de clientes, e no outros. Nesse aspecto, h consideraes quanto segmentao de mercado que a empresa utiliza. Por exemplo, quando a
empresa dene que vender produtos apenas para a classe A e B (critrio demogrco)
na regio Sudeste do pas (critrio geogrco) atravs de franquias, dever contratar e
desenvolver prossionais que atendam a esses segmentos.
Sistemadeinformaesdemarketingevendas
O Sistema de Informaes de Marketing composto por quatro subsistemas, descritos a seguir, conforme Kotler e Keller (2006).
Vendas e marketing
disseminao movimentao da informao para o centro de deciso (aqueles que precisam da informao para decidir).
Tcnicas de Negociao
Subsistema de pesquisa de marketing: planejamento, coleta, anlise e apresentao sistemtica de dados e informaes relevantes sobre uma situao especca
de marketing enfrentada por uma empresa. A pesquisa de marketing busca principalmente dadosque ainda no esto disponveissobre o mercado, oschamados
dados primrios. Aqui podem ser consideradas as pesquisas de satisfao, para
avaliar o potencial de mercado de um novo produto, para avaliar as preferncias
dos consumidores para mudanas em um produto e para avaliar uma nova
propaganda.
nmero de clientes que zeram apenas uma compra no ms. Isso tambm se refere ao
subsistema de apoio deciso e ao subsistema de pesquisa de marketing (como uma
pesquisa de satisfao que d indcios para aes de melhoria na rea de responsabilidade de um gerente de vendas).
Ocompostodemarketingeasvendas
Produto: podem envolver itens como ciclo de vida do produto, servios, aes
com marcas, embalagem, design, desenvolvimento de novos produtos.
Preo: baseado no custo, na concorrncia, no valor, desnatamento de mercado (skimming), penetrao de mercado, reteno de mercado.
Distribuio: ponto de venda, canais de marketing, intensidade de distribuio, distribuio fsica e logstica.
Segundo Moreira et al. (2000), alm dos 4 Ps existem outras classicaes para
composto de marketing, como os 4 Cs (consumidor, custo, convenincia e comunicao). Em relao aos 4 Ps, h relao direta entre produto e consumidor, preo e custo,
convenincia e distribuio.
Vendas e marketing
Tambm existe os 4 As de Richers, apresentado por Moreira et al. (2000): (anlise, adaptao, ativao e avaliao). Na anlise se examinam as informaes externas
e internas para compreender as foras vigentes no mercado. Est relacionado ao planejamento de marketing e ao SIM. Na adaptao, ajustam-se as ofertas da empresa
s necessidades do mercado, detectadas na anlise. Aqui se consideram o produto
e o preo.
Na ativao, por sua vez, atingem-se os mercados predenidos, fazendo com que
os compradores adquiram o produto com a frequncia desejada. Aqui se faz referncia
distribuio e comunicao. Por m, na avaliao se controlam os processos de comercializao a m de racionalizar os futuros processos de marketing. Nos 4 As tm-se
presentes o composto de marketing (4 Ps) e as etapas do processo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle).
Tcnicas de Negociao
Vende-se, portanto, o produto certo ao cliente certo no tempo e local certos para
o consumo adequado. Isso exige visitas e viagens, outras duas funes do prossional
de vendas que demandam tempo e energia. Alm disso, pode ser preparado para colaborar em aes de relaes pblicas e publicidade.
A avaliao, por m, mede os impactos positivos das ofertas da empresa no mercado, efetua junto aos clientes a avaliao de desempenho dos produtos, analisa todos
os pontos de venda que esto sendo atendidos com eccia, os esforos de comunicao, promoo e os preos diante da concorrncia.
Oprossional devendaseareademarketing
Assim como outras denies vistas nessa aula, como o planejamento de marketing, as denies de segmentao e posicionamento, o sistema de informaes de
marketing, o composto de marketing refora mais uma vez a importncia das aes de
vendas e do papel do prossional dentro da rea organizacional de marketing. Mesmo
que em muitas organizaes os ditos departamentos de marketing trabalhem apenas
com informaes e anlises do mercado, ou sejam responsveis apenas pela comunicao da empresa ao mercado, aqui o enfoque foi mais amplo.
O prossional de vendas precisa entender e atender os seus clientes (o seu mercado alvo) de maneira eciente e ecaz. Dessa forma, por entender e atender os seus
clientes efetua aes de marketing. Assim, por efetuar aes de marketing, o prossional de vendas tambm pode ser encarado como um prossional de marketing.
Textocomplementar
Oquetrademarketing?
Podemos armar que apenas um tipo de promoo conjunta da indstria
com o distribuidor varejista?
Vendas e marketing
(ALVAREZ, 2007)
Existe um entendimento simplista sobre o que o conceito de trade marketing, reduzindo-o a uma atividade de merchandising. Prximo ao que ocorria com o
conceito de marketing (e muitas vezes ainda ocorre) que reduzido atividade de
propaganda.
O conceito de trade marketing responde necessidade das empresas de produtos de consumo que observam uma mudana radical no ambiente de mercado,
mais especicamente no papel dos varejistas que passam a ter cada vez mais poder
junto aos consumidores e junto s empresas fornecedoras. importante para o
entendimento do conceito, acompanhar as mudanas que ocorreram no mercado
nestes ltimos anos com os participantes do processo de comercializao:
o fabricante, que com as estratgias de segmentao e posicionamento amplia cada vez mais seu portflio de produtos gerando uma proliferao de
marcas e variedade de produtos;
Tcnicas de Negociao
Sob o ponto de vista da organizao o trade marketing complementa a atividade de marketing (focada no consumidor nal) e de vendas (focada no cliente
varejista) estudando as estratgias de ponto de venda e os fatores motivacionais
do shopper nesse ambiente e, a partir da, estabelecendo aes operacionais que
atendam esses objetivos estratgicos. Em funo da abrangncia de suas atividades,
o responsvel pela rea de trade marketing deveria ter uma viso multidisciplinar e
capacidade para desenvolver um forte poder de interao social e negociao. Em
sua atividade diria, sob o ponto de vista da empresa, estar lidando com diversos
assuntos relativos rea de marketing tais como: produto, promoo, material de
ponto de venda, comportamento do consumidor e preos; tratar ainda de aspectos
de logstica de entregas, de programao de produo, de nanas, de administrao de vendas e outros.
Vendas e marketing
Para entender a abrangncia do conceito necessrio analisar o trade marketing mix que, assim como no marketing mix um termo utilizado para descrever a
combinao dos elementos e aes que aplicados, constituem as principais ferramentas da empresa na aplicao do conceito de trade marketing. As variveis que
fazem parte do trade marketing mix so:
promoo onde o principal objetivo conseguir o balanceamento entre a
promoo do produto no ponto de venda e as promoes gerais de preo,
buscando ainda o equilbrio com a propaganda dirigida ao consumidor nal, para construir a imagem da marca e do produto;
produto procurar diferenciao por meio da inovao ou de produtos dedicados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nvel de competitividade e administrando o mix de produto por cliente buscando minimizar o conito de canais;
Tcnicas de Negociao
presena de mercado buscar a otimizao da presena no ponto de venda destinando recursos em funo das necessidades demandadas por cada
cliente;
resultados e rentabilidade o resultado total da empresa obtido pela somatria dos resultados individuais e, portanto, o custo de atendimento e
as margens obtidas em cada cliente devem ser apurados, devendo ainda
ser estabelecido objetivo individual de margem e rentabilidade para cada
cliente e no apenas de volumes de vendas.
1. Pode-se dizer que o prossional de vendas tambm um prossional de marketing? Por qu?
Vendas e marketing
Tcnicas de Negociao
2. Considerando o texto complementar, relacione as atividades de trade marketing com as atividades de vendas e as atividades de marketing.
Vendas e marketing
Introduo
Comportamentodocomprador
Um comprador pode utilizar o produto para seu consumo, ou para a sua respectiva atividade econmica (produo ou comercializao). Temos, ento, o consumidor
nal, pessoa fsica, e o comprador organizacional, pessoa jurdica. O consumidor nal,
segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), pode passar por cinco etapas na compra de
um produto ou servio que so:
reconhecimento do problema;
busca de informaes;
avaliao de alternativas;
deciso de compras;
comportamento ps-compra.
O comportamento de compra organizacional, por sua vez, pode ocorrer em organizaes e ser desempenhado principalmente por prossionais treinados para trabalhar nas atividades de compra e de consumo, mais racional do que o processo de
deciso individual e familiar, o que chamamos de compra prossional.
Tcnicas de Negociao
Em relao a isso, segundo Moreira et al. (2000), enquanto h muitos consumidores nais, h poucos compradores organizacionais. Os consumidores nais compram
valores baixos se comparados aos valores dos compradores organizacionais.
Aps isso, o comprador efetua a solicitao de propostas. Referimo-nos claramente avaliao de alternativas. Com isso, se efetua a seleo do fornecedor, ou seja,
decide-se quem ir fornecer. Por m, h o uso do produto ou do servio e a reviso
de desempenho do fornecedor, relacionado ao comportamento ps-compra. Para futuros fornecimentos, especica-se um pedido de rotina, caso a empresa fornecedora
atenda aos requisitos solicitados.
Em relao a esse ltimo aspecto, Moreira et al. (2000) apresentam algumas situaes de compra organizacional. Existe a recompra direta, em que h a aquisio de
produtos e servios de forma continuada. Tambm h a recompra modicada, quando
alguns aspectos da compra, como preo, prazo de entrega ou qualidade dos produtos
so modicados em relao compra anterior. H, por m, a compra nova, quando
necessria uma busca intensa de informaes e um processo de deciso mais cuidadoso e demorado (no rotineiro).
Na compra organizacional, segundo Hutt e Speh (2002), importante que os prossionais de venda envolvidos efetuem a identicao do fator ambiental, ou seja, como
as condies empresariais (crescimento econmico, inao) ou as tendncias polticas
e legais (regulamentaes) afetam o segmento no qual a empresa compradora opera.
necessrio tambm, segundo os autores, que se identique o fator organizacional,
nesse caso, o prossional de vendas deve compreender se a compra na organizao
alvo centralizado ou descentralizado, quais so as prioridades estratgicas da empresa
e que papel os produtos ou servios do fornecedor podem assumir na criao de vantagem competitiva para a empresa.
Um exemplo desse caso um prossional que trabalha com uma empresa que
fornece acessrios para sapatos. Esse prossional tem em mos uma pesquisa efetuada com consumidores nais de calados, uma pesquisa de tendncias da moda e conhece muito bem o negcio dos seus clientes caladistas, com base nas informaes
que possui, consegue fechar o negcio de uma nova linha de acessrios com uma
grande fabricante de calados femininos que pretende lanar um novo sapato em
funo disso.
Relacionamentocomocliente
O marketing de relacionamento, termo utilizado inicialmente em estudos relacionados ao mercado organizacional e de servios (GUMMESSON, 2005), denido como um
processo de engajamento que estabelece, desenvolve e mantm relacionamentos cooperativos a longo prazo mutuamente bencos entre a empresa e seus pblicos, principalmente clientes (MORGAN; HUNT, 1994); (NICKELS; WOOD, 1999); (GUMMESSON, 2005).
Tcnicas de Negociao
Alm disso, como se obtm durabilidade dos relacionamentos atravs de compromissos mtuos, de demonstraes de conana mtua e de compreenso recproca (DAY, 2001), estratgias baseadas em relacionamentos, conforme Hunt, Arnett e
Madhavaram (2006), exigem considervel tempo e esforo para serem implementadas
e mantidas. Segundo eles, para essas estratgias serem bem-sucedidas (em outras palavras, alcanando vantagem competitiva e desempenho nanceiro superior, satisfao, aprendizado, reduo da incerteza e propenso em permanecer no relacionamento), portanto, dependem de:
fatores relacionais (como formao de conana, comprometimento, cooperao, manuteno de promessas, comunicao e valores compartilhados);
fatores relativos s polticas pblicas e legislao (relacionados aos direitos de propriedade, contratos, leis e mecanismos alternativos de controle e
governana);
fatores relacionados s ofertas do mercado (qualidade, inovao, customizao das ofertas, valor da marca, valor do cliente e valor para o cliente);
fatores relacionados s competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes de cliente e fornecedor envolvidos no relacionamento, competncias das
alianas e de parcerias, de mercado e gesto do relacionamento).
Tcnicas de Negociao
Relacionamentos, alm disso, geram diversos benefcios, mas tambm dependem de tempo para se estruturar, podem ser custosos s organizaes envolvidas e
exigem responsabilidades dos envolvidos. Por m, tal como em um casamento duradouro, principalmente nos momentos mais difceis que se percebe a fora de um
relacionamento.
Direitodoconsumidor
proteo da vida e da sade ser avisado pelo fornecedor dos possveis riscos
sade ou segurana;
indenizao quando prejudicado, h direito de indenizao ao consumidor (inclusive por danos morais) por quem vendeu o produto ou prestou o
servio;
acesso justia consumidor que tiver seus direitos violados pode recorrer
justia;
facilitao da defesa dos direitos permite que em certos casos seja invertido
o nus de provar os fatos;
qualidade dos servios pblicos prestao de servios de qualidade por
rgos pblicos ou empresas concessionrias de servios pblicos.
Tcnicas de Negociao
Percebem-se diversas semelhanas com a lei americana, principalmente em relao segurana do consumidor, informao sobre produtos e servios condizente
com as ofertas, direito de ser ouvido e liberdade de escolha.
do consumidor, visando garantir os direitos dos consumidores, atuando junto comunidade. Outros dois atores fundamentais na atuao na defesa dos direitos dos consumidores so: o Ministrio Pblico e as entidades organizadas da sociedade civil.
Portanto, quando se fala no CDC, de acordo com Moreira et al. (2000), referimo-nos
a uma lei cuja utilizao obrigatria. Nesse caso, mesmo que as partes assinem contratos com clusulas que contrariem o que se determina no cdigo, s sero considerados os direitos e obrigaes previstos por esse instrumento legal, ou seja, as normas
regidas pelo cdigo prevalecem sobre a vontade das partes.
Segundo Moreira et al. (2000), uma das partes que compe a relao de troca
o fornecedor, que pode ser no apenas o fabricante, segundo o cdigo, mas tambm
o distribuidor/atacadista, o varejista, o importador e o prestador de servio. Ento,
mesmo quem se dedica apenas ao comrcio deve estar atento aos produtos que vende,
uma vez que, para o comprador, ele tambm um fornecedor e responder como tal.
Em relao a isso, o CDC pode permitir que essas empresas, interessadas no consumidor e com comportamento tico, diferenciem-se em relao s outras que no
cumprem a lei, ou que relutam em cumpri-la. Pode parecer estranho uma diferenciao considerando a lei, uma vez que ela serve para todos. No entanto, sabe-se de diversas organizaes no pas que no cumprem a legislao, incluindo o cdigo de defesa
do consumidor. Alm disso, o consumidor que percebe do fornecedor um interesse
genuno em aplicar a lei pode comear a respeit-lo mais.
Textocomplementar
Omovimentoconsumerista
Tcnicas de Negociao
(IDEC, 2006)
Asprimeirasmobilizaessociaisem torno dasquestesde consumo no Brasil surgiram na dcada de 1930, ainda de forma muito tmida, para protestar contra a escassez de
produtos. Na poca, osdireitosdo consumidor comeavam a ser discutidospor algumas
lideranas, inspiradas no movimento dosconsumidoresque se espalhava principalmente na Europa e nos Estados Unidos. Depois de um longo perodo marcado pela ditadura
no Brasil, o movimento consumerista comea a se rmar nosanos1970, com algumasiniciativasisoladas. nessa poca que surge o primeiro Procon, em So Paulo, e asprimeiras
organizaes civis de Defesa do Consumidor no Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre e
Braslia. Nos anos1980, essas organizaesse multiplicam, o movimento ganha vulto, visibilidade nacional, e lana asbasespara a consolidao de uma legislao ampla e especca para disciplinar asrelaesde consumo: o Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC),
implantado em 1990. Com esse conjunto de leis, o consumidor e asorganizaestiveram
o respaldo legal necessrio para mover aes judiciais e exigir mudanas no mercado.
A partir da dcada de 1990, com os direitos dos consumidores garantidos pelo CDC,
as entidades civis de Defesa do Consumidor puderam concentrar esforos em outras
frentes de batalha na defesa coletiva de direitos, na orientao e educao para o consumo, na mobilizao social, no acompanhamento do mercado, na participao ativa
pela formulao de polticaspblicas. Desse trabalho resultaram signicativasmelhorias
em diversos setores do mercado, como o de alimentos, medicamentos, servios pblicos (telefonia, energia eltrica, gua e saneamento), planos de sade, servios bancrios
etc. No m do sculo XX, a essas questes somaram-se novos desaos. Os impactos da
globalizao e da excessiva explorao dos recursos naturais passaram a exigir cada vez
mais aes para promover o consumo sustentvel, a responsabilidade social das empresas, o acesso das populaes mais carentes aos bens e servios bsicos e a reduo das
desigualdades sociais. A educao para o consumo tambm continua na pauta de prioridades das organizaes. Mesmo uma dcada e meia aps a aprovao do CDC, muita
gente ainda deixa de exigir os seus direitos, seja por no conhec-los, seja por achar que
no vale a pena lutar por eles. S por meio da educao ser possvel transformar o consumidor em consumidor-cidado, capaz de pensar e agir no s em benefcio prprio
mas em toda a sociedade.
AsorganizaescivisdeDefesadoConsumidor
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem ser independentes de empresas, governos, partidos polticos, no podendo inclusive receber nenhum tipo de
fundo ou doao que possa comprometer sua independncia para agir ou emitir
opinies.
PrincpiodaIndependncia
Princpiodatransparnciaedemocracia
Os estatutos da entidade devem conter mecanismos que assegurem a democracia e a transparncia nas diferentes instncias da instituio. Devem garantir que
seu patrimnio e receita sejam compostos por recursos provenientes de atividades
pertinentes e legtimas natureza e aos ns institucionais da entidade. Suas atividades devem assegurar a transparncia na gesto, na relao com os seus associados e com a sociedade. Os bens e recursos das entidades de Defesa do Consumidor
devem ser usados exclusivamente para a realizao de seus objetivos. Em caso de
extino, seu patrimnio dever necessariamente ser destinado a organizaes com
nalidades semelhantes e sem ns lucrativos.
Princpiodasolidariedade
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem estabelecer, sempre que
possvel, mecanismos de troca de informao, de ajuda mtua, que possibilitem a
articulao entre elas, com aes conjuntas e de apoio s outras entidades, de forma
que o movimento de consumidores se fortalea como um todo.
Princpiodocompromissosocial
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem estar comprometidas com
as questes sociais e com a cidadania, buscando sempre contribuir para melhorar a
qualidade de vida da comunidade.
Tcnicas de Negociao
Instrumentosparaaao: campanhaseboicotes
Tcnicas de Negociao
2. Quais so as diferenas bsicas entre o consumidor nal e o comprador organizacional? E por que o prossional de vendas precisa compreender isso?
Introduo
Nos processos de negociao em vendas a comunicao possui papel fundamental. atravs da comunicao que sabemos os interesses, temores e expectativas das
partes que esto negociando. No entanto, para que essa comunicao seja efetiva,
necessrio que se compreenda os processos relacionados a ela.
Interfaceentrecomunicaoevendas
Comunicao, segundo Robbins e Coulter (1998, p. 386), envolve a transferncia de signicado. Se nenhuma informao ou ideia for transmitida, a comunicao
no acontece. Segundo os autores, junto com essa transferncia da comunicao deve
estar inserida tambm a compreenso.
Para ter uma comunicao perfeita o pensamento ou ideia transmitidos tem que
ser percebido pelo receptor exatamente como foi concebido pelo emissor. Alm disso,
a boa comunicao no sinnimo de concordncia, mas de clareza e de compreenso. Pode-se compreender claramente o que se diz, mas no concordar com isso. No
signica ento que as pessoas precisem concordar com o que foi dito para considerar
que ocorreu a comunicao, por exemplo, uma pessoa pode estar concordando, mas
no compreendendo, ou seja, o signicado no foi transferido nem compreendido.
De acordo com Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), para o mecanismo da
comunicao surgir de forma imediata deve haver no mnimo duas partes, um emissor,
do qual parte o desejo de expressar alguma ideia, e um receptor, o alvo da mensagem.
Alm disso, a mensagem emitida pelo emissor s ser entendida se estiver estrutu-
Emissor
Codicao
Mensagem
Decodicao
Meio (canal)
Rudo
Feedback
Receptor
rada dentro de padres que o receptor possa compreender. Assim, o emissor precisa
saber que pblico deseja atingir e que reaes pretende gerar. Deve, portanto, codicar a mensagem para que o pblico-alvo a decodique, atravs de um meio (canal de
comunicao).
Resposta
O canal ou meio de comunicao, no processo de comunicao, funciona, segundo Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), como o transmissor da mensagem do
emissor ao receptor, o que permite que a parte receptora interaja com a parte emissora. Esses canais variam desde simples olhares a modernas tecnologias de emisso
de sinais, como e-mails e sinais remotos. O prprio prossional de vendas pode ser
considerado um canal de comunicao, considerando a organizao como emissor e
o cliente como receptor. Alm disso, se este canal apresentar um amplicador, tornar
a mensagem emitida mais ampla e conhecida pelos potenciais receptores, o que pode
gerar um nmero maior de simpatizantes.
Tcnicas de Negociao
A comunicao, para Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), tanto no processo de codicao quanto no de decodicao, tambm pode apresentar rudos, mensagens aleatrias e concorrentes que podem interferir na comunicao pretendida.
Aps o receptor decodicar a mensagem, emite uma resposta, que gera um retorno
(feedback) ao emissor. Importante destacar que os meios necessitam chegar ao alcance do pblico-alvo e desenvolver canais de feedback para monitorar as respostas. Esse
feedback permite identicar se a mensagem est sendo realmente compreendida pelo
receptor da forma como o emissor pretendia.
De acordo com Robbins e Coulter (1998), a comunicao pode ser oral, escrita,
apresentada de forma eletrnica (mdia eletrnica) e no verbal (mensagem nem falada
nem escrita). Na linguagem no verbal podemos nos referir, alm de sinais, smbolos,
artefatos, instrumentos e outros objetos, linguagem do corpo (gestos, conguraes
faciais e outros movimentos do corpo) e entonao (nfase dada em palavras ou
frases), pode-se apresentar diversas formas de entonao de voz para um mesmo discurso.Toda comunicao verbal possui concomitante uma mensagem no verbal.
Por tudo isso, o emissor deve estruturar a ideia a ser transmitida e saber que cdigos, e que sinais so comuns para ambas as partes. Esses cdigos envolvem desde
a palavra escrita e falada, assim como expresses corporais e objetos. Isso, ento, far
com que a chance de compreenso da mensagem aumente signicativamente.
Essa importncia cresce na rea de vendas, uma vez que a dependncia de uma comunicao efetiva, em funo da natureza da atividade, bastante elevada. na comunicao que so apresentados os argumentos de venda, as informaes das caractersticas
de produtos e servio para persuadir o comprador a adquiri-los.
Paralelo a isso, segundo Kotler e Keller (2006), as pessoas apresentam em relao comunicao os processos de ateno, distoro e reteno seletiva.
Ateno seletiva: em funo, principalmente do nmero elevado de mensagens presentes nos diversos tipos de comunicao, d-se ateno de forma
seletiva a elas. Por exemplo, no so para todas as propagandas de TV que as
pessoas do ateno.
Distoro seletiva: os receptores ouviro o que se ajusta ao seu sistema de
crenas, acrescentando mensagem coisas que no esto expressas nela (a
amplicao) e no perceberem outras que esto presentes (nivelamento).
Por exemplo, a comunicao de um vendedor ser interpretada por um comprador com base em suas crenas e costumes.
Assim, na rea de vendas, considerar a ateno, a distoro e a reteno seletiva permitem capacitar melhor o prossional no contato com o cliente. Em relao a
isso, procura-se identicar que mensagens, positivas ou negativas, recebero ateno,
como sero distorcidas e o que car retido.
Afetivo: relacionado ao interesse, desejo, simpatia (gostar do produto ou servio), preferncia e convico (estar convencido a respeito de algo).
Comunicao e vendas
A comunicao, alm disso, segundo Kotler e Keller (2006), passar por trs estgios: cognitivo, afetivo e comportamental.
Comportamental: relacionado ao comportamento de compra propriamente dito. Isso ca claro, por exemplo, em uma adoo de produto. Conforme
Nickels e Wood (1999), primeiramente o consumidor torna-se consciente do
produto, em seguida desenvolve o interesse em conhecer mais, avalia as caractersticas e benefcios do produto, testa o produto pela primeira vez e adota
o produto para uso continuado (a compra repetida).
Comunicaodemarketingevendas
Tcnicas de Negociao
Para se desenvolver uma comunicao ecaz, segundo Kotler e Keller (2006), primeiramente deve-se identicar o pblico-alvo e determinar os objetivos que se pretende alcanar com a comunicao. Em seguida, elabora-se a mensagem e se seleciona os
canais de comunicao (meios), que podem ser pessoais (interao entre pessoas, seja
pessoalmente, por telefone ou por e-mail) e no pessoais (mdia, promoo de vendas,
eventos e experincias e relaes pblicas). Depois, estabelecem-se os oramentos,
decide-se sobre o mix de comunicao, mensuram-se os resultados da comunicao e
gerencia-se o processo de comunicao de marketing de forma coordenada, considerando as outras formas de comunicao utilizadas.
Considerando o papel das vendas em relao a isso, destaca-se que tanto a rea
quanto o prossional no podem estar preocupados apenas com a comunicao das
vendas pessoais, sendo parte do mix de comunicao, deve-se levar em conta o processo de comunicao de marketing integrado. Ou seja, as vendas pessoais devem
estar em consonncia com as outras formas de comunicao efetuadas pela organizao, para que os resultados alcanados sejam mais efetivos. Sem dvida que esse trabalho de integrao das ferramentas de comunicao no responsabilidade apenas
da rea comercial. No entanto, esta desempenha um papel muito importante no que
tange esse aspecto, principalmente naquelas organizaes e circunstncias em que a
venda pessoal mais necessria, ou seja, em que a comunicao do vendedor uma
das principais formas dos clientes conhecerem os produtos e servios.
Comunicao e vendas
Oprossional devendaseacomunicao
Segundo Moreira et al. (2000), o prossional de vendas, por meio da sua atuao
e postura, diante de clientes atuais e potenciais, funciona como um dos meios de comunicao mais ecazes da organizao, uma vez que sua sensibilidade em compreender o que o comprador precisa gabarita-o a interagir e a solucionar as dvidas que
podero surgir, desenvolvendo conana no comprador e construindo uma imagem
positiva da organizao.
Tcnicas de Negociao
Dessa forma, o prossional de vendas, assumindo o papel de meio de comunicao entre a organizao e o comprador, precisa apresentar sensibilidade para entender
as necessidades do mercado, expor dados e informaes que permitam o esclarecimento de dvidas e, at mesmo, propor solues que suscitem o interesse dos clientes
em adquirir determinado produto ou servio. papel dele direcionar a negociao a
m de vencer as objees do cliente e obter aceitao de suas propostas. Assim, o prossional de vendas deve sentir se o comprador se sensibilizou com as argumentaes
utilizadas na negociao (MOREIRA et al., 2000).
Outro aspecto importante a forma como podem ser superadas as barreiras da
comunicao, o que fundamental no apenas para fechar um negcio, mas para iniciar
os contatos para uma futura negociao. Em relao a isso, para superar as barreiras da
comunicao, Robbins e Coulter (1998) sugerem ateno aos seguintes aspectos:
utilizar feedback procurar obter um retorno a respeito da comunicao,
pois muitos problemas de comunicao ocorrem devido s imprecises e a
mal-entendidos;
Comunicao e vendas
simplicar a linguagem escolher palavras e estruturar a mensagem de maneira que ela que mais clara e compreensvel para o receptor;
Tcnicas de Negociao
Sobre os sinais no verbais, isso pode ser desenvolvido a partir de cursos como
os de neurolingustica ou de linguagem do corpo ou mesmo atravs da experincia.
O ser humano desenvolve com o tempo algumas compreenses a respeito de alguns
sinais no verbais emitidos pelo outro. O importante aqui preocupar-se em perceber
esses sinais e utiliz-los da melhor maneira possvel para compreender o que o cliente
precisa e para fechar um negcio.
Comunicaoenegociao
A comunicao um dos aspectos bsicos da negociao. Se no houver entendimento entre as partes do que cada um deseja, ca difcil chegar a um acordo. Por
outro lado, problemas de comunicao podem gerar problemas no futuro, em funo
de mal-entendidos na negociao.
Segundo Martinelli e Almeida (1998), qualquer que seja o objetivo de uma negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis bsicas que condicionam
esse processo: poder, tempo e informao. Essas variveis surgem do contato com as
pessoas, do aprendizado de situaes vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, ou seja, do dia a dia de qualquer indivduo. Cabe a este, conforme os autores,
saber detectar tais variveis nas entrelinhas do contato dirio com pessoas, situaes
e oportunidades.
O poder est relacionado ao potencial para inuenciar as aes e ideias de
determinado indivduo. Com a varivel tempo se consideram os prazos para nalizar
uma negociao e os prazos acertados para que as aesocorram e sejam concludas. A
informao, por outro lado, est diretamente relacionadacom a capacidade de conhecer
as necessidades dos outros, de avaliar a realidade e as decises que sero tomadas. A
informao, portanto, mais do que as outras variveis, interfere na comunicao.
Em relao a isso, conforme Albrecht e Albrecht (1995), pessoas com uma capacidade muito boa de comunicao tendem a negociar melhor porque sabem o que perguntar, quando pergunt-lo, o que dizer e como diz-lo. Segundo eles, para a maioria
das pessoas o oposto de falar no ouvir ou escutar, mas simplesmente esperar uma
Comunicao e vendas
O ponto-chave no processo de negociao, como apresentam Martinelli e Almeida (1998), saber ouvir, escutar o que est sendo dito, entender o que est sendo
omitido, alm de observar a expresso dos outros negociadores, como eles se comunicam, quais so suas expresses faciais, olhares gestos e entonao, o que possibilitar
entender melhor o quadro geral da negociao.
oportunidade para poder voltar a falar. Isso bastante relevante quando se trata do
prossional de vendas e das habilidades necessrias para comunicar os valores dos
produtos e servios aos seus clientes (relao custo/benefcio) e para negociar.
Nesse caso, segundo os autores, importante aprender a escutar ativamente. Isso
envolve o indivduo ser aberto e receptivo com a sua expresso corporal, ouvir tudo o
que o outro tem a dizer antes de responder, no interromper ou terminar frases que
estejam sendo ditas pelo outro, interpretar a mensagem do outro prestando ateno
tanto nas emoes quanto nos fatos por ele relatados e atuar com base naquilo que
o outro disse. Tambm faz parte da escuta ativa parafrasear o que o outro disse, ou
seja, repetir com as prprias palavras algumas partes do que foi dito, para reforar a
mensagem ou indicar o que pode no ter sido compreendido (frases do tipo: se ouvi
corretamente, o que voc pretende ...).
Finalmente, segundo Albrecht e Albrecht (1995), fazer anotaes durante a negociao pode ser indicador no verbal de que o indivduo leva a srio o processo. Se o
cliente car desconado quanto a essa atitude, o vendedor deve deixar claro que no
quer cometer nenhum erro ou praticar alguma omisso futura.
Textocomplementar
Reinventandoagestodevendas
Tcnicas de Negociao
Oscompradoresestocadavezmaissosticados
mais difcil lidar com os clientes hoje. Eles tratam os vendedores mais como
uma commodity e, ao mesmo tempo, exigem mais conhecimentos e assistncia.
Os clientes esto cando muito sosticados, comentou o consultor. Ele salientou
que nenhuma rea mudou tanto, nos ltimos anos, como a de compras. Hoje em
dia, o responsvel por suprimentos uma pessoa muito talentosa. As tcnicas de
negociao so novas e o objetivo do comprador obter mais concesses dos
fornecedores.
Rackham explicou que os clientes esto convocando seus fornecedores categoricamente e tratando cada categoria de modo distinto. [...]. Dessa maneira, o
comprador tende a buscar uma parceria quando a soluo estratgica e no tem
substitutos.
O palestrante relatou que, h quatro anos, a Wal-Mart tinha um departamento de compras que custava quase US$1 bi ao ano e constatou-se, ento, que 75%
desse custo era utilizado para comprar produtos que correspondiam a cerca de 5%
do lucro. Para tornar a rea mais produtiva, analisaram o nmero de visitas que o
comprador poderia receber por dia, bem como no nmero de pesquisas que poderia fazer via internet. A questo, ento, passou a ser por que pagar para receber os
vendedores. Outras empresas seguiram os passos da Wal-Mart. Os clientes comearam a se perguntar para que receber aquela brochura ambulante em seu escritrio.
A concluso do caso Wal-Mart foi uma reduo na equipe de compras de quase
4 000 para 2 500 pessoas e mais um argumento de negociao: se ns estamos
propiciando a vocs uma reduo de custos de vendas, queremos um desconto!
[...]
Vendendovalor osclientesqueremcriatividade
Rackham disse que valor uma palavra cujo signicado muitas vezes desconsiderado. Esclarece: o valor est na cabea do cliente, no no produto. O valor
o que resta na equao benefcios menos custo. [...] A questo como equilibrar
isso. Podemos pensar em valor simplesmente como algo pelo qual o cliente est
disposto a pagar.
Comunicao e vendas
Ele contou que sua empresa realizou uma pesquisa com mais de 1 000 compradores americanos, perguntando a eles se algum representante de vendas j lhes
teria feito uma visita to valiosa que, de bom grado, eles pagariam por ela. Muitos
disseram que isso j aconteceu: 80%. Nenhum dos entrevistados, contudo, apreciou
a apresentao do produto no estilo folheto ambulante.
Tcnicas de Negociao
[...]
A quantidade de valor que um vendedor pode criar depende do tipo de cliente
que ele tem. Se todos os clientes forem intrnsecos, no h muito a fazer. Adota-se
o modelo transacional, no qual se facilita ao cliente fazer o negcio e se mantm o
custo baixo da fora de vendas. Se, no entanto, o cliente do tipo extrnseco, adotamos o modelo consultivo e resolvemos os problemas do cliente. Precisamos de um
bom pessoal de vendas para vencer a concorrncia. [...] Finalmente, para o cliente que
compra valor estratgico, temos o modelo empresarial, que muito oneroso e depende
de parceria.
Transmitir conana
Para o consultor, a maior parte da fora de vendas est no meio do caminho,
entre o modelo transacional e o consultivo, quando o cliente de um tipo ou de outro.
Talvez a palavra vendas nem seja mais muito til, porque o cenrio mudou demais.
muito difcil explicar para a fora de vendas o que ela deve fazer, comentou.
O que temos de diferente a fazer, para termos sucesso, se o produto no se
vende por si?, pergunta o palestrante. Ele d a receita: devemos nos esforar mais
para estabelecer conana, sabendo que ela varia conforme o tipo da venda. Numa
venda transacional, o cliente cona no produto. Na venda consultiva, o cliente precisa conar no vendedor. Segundo Rackham, o modo como vendemos, no o que
vendemos, que cria valor. Um bom vendedor mais importante para a empresa do
que o produto. Vender no mais persuaso, mas compreenso e soluo de problemas. [...] Por isso, as melhores empresas do mundo mudaram a maneira pela qual
recrutam seus vendedores. Passaram a buscar solucionadores.
Rackham explicou que conana no tem apenas a ver com a integridade das
pessoas, pois preciso saber transmitir conana. Ele contou o caso de um dos seus
clientes, que tentava transformar auditores em consultores e no conseguia, pois os
clientes no conaram nesses especialistas. Ao investigar o porqu disso, Rackham
identicou que havia trs fatores principais que faziam com que o cliente conasse
no interlocutor. O primeiro era a solicitude, uma real preocupao com o que o cliente sente e pensa. O segundo fator era a honestidade de dizer quando no sabem
algo e de no exagerarem nos argumentos. O terceiro fator era, realmente, a competncia e era nisso que os auditores falhavam. Eles no passavam a imagem de que
podiam resolver as questes de gesto, por serem muito especializados, contou.
Comunicao e vendas
tinha que assinar acordos de condencialidade que tinham a ver com a proteo de
produtos. Quando fui renovar tais acordos, o texto focava processos, porque como
vender passou a ser mais importante do que o que vender.
Perguntecertoecompreendaoproblemadosclientes
Rackham recordou os estudos que foram feitos por sua empresa em 20 pases
durante 12 anos. Os pesquisadores acompanharam os vendedores em suas visitas e
observaram as reaes dos compradores.
Algumas concluses do estudo, a respeito das visitas de sucesso, so as que
seguem:
os clientes falam mais que os vendedores;
os vendedores fazem mais perguntas;
Tcnicas de Negociao
A respeito das perguntas que os vendedores devem fazer, o palestrante ressaltou que h dois tipos de perguntas: sobre a situao e sobre o problema. As primeiras
referem-se aos fatos, isto , [...] se o cliente j usou produtos similares. Os melhores
vendedores fazem menos perguntas de situao, mas sabem direcion-las melhor.
Hoje, ningum quer conversar demais. Pessoas inexperientes fazem perguntas
demais para descobrir os fatos e o cliente ca impaciente, se tiver que educar o vendedor, comentou. Para ele, os melhores fazem perguntas do tipo: o senhor est
satisfeito com a situao atual?. So perguntas destinadas a resolver um problema.
[...] Provavelmente a metade de sua fora de vendas faz mais perguntas sobre a
situao. (...). As perguntas sobre os problemas devem ser preparadas e planejadas
antes da visita.
As pesquisas de Rackham identicaram que os melhores vendedores no do
a soluo rapidamente ao cliente, durante a visita, eles fazem, antes, perguntas de
implicao, como: o resultado desse problema afetar o seu negcio daqui a seis
meses?, como afeta outros departamentos? ou o que isso afeta o custo da empresa? so perguntas muito poderosas, quando se vende para tomadores de deciso
e quando se vende inovao. Para o consultor, um bom vendedor ajuda o cliente
a pensar por que o problema importante e por que o cliente deve tomar uma
providncia.
Comunicao e vendas
Tcnicas de Negociao
3. Na leitura do texto complementar apresentado o Modelo SPIN. Que diculdades o prossional de vendas pode apresentar na sua implementao?
Comunicao e vendas
Introduo
Fasepr-venda
Na fase de pr-venda desenvolvem-se, segundo Moreira et al. (2000), o planejamento e a concretizao de uma srie de atividades que auxiliaro na sequncia do
processo de vendas. Para tanto, as empresas necessitam primeiramente identicar o
que o seu mercado quer para depois sair em busca de clientes. Sem as atividades de
pr-venda, segundo os autores, os resultados de venda cariam por obra do acaso.
A seguir so apresentadas algumas etapas da fase pr-venda. Inicialmente se apresenta a prospeco de mercado e, em seguida, a anlise da potencialidade dos clientes, o agendamento de entrevistas, visitas e a elaborao de propostas comerciais.
Prospecodemercado
Tcnicas de Negociao
Anlisedapotencialidadedocliente
Agendamentodeentrevistasevisitas
Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) alertam, todavia, que podem ser necessrias,
em mdia, quatro visitas a um cliente potencial para concluir uma transao. Quanto
aos objetivos da visita, os autores comentam que estas podem estar relacionadas
coleta de informaes e no apenas ocorrncia de uma venda imediata.
Por sua vez, Moreira et al. (2000) indicam alguns cuidados que podero facilitar o trabalho de aprovao que o prossional de vendas passa para atender o cliente. Deve-se
considerar, para tanto, qual o melhor momento para a abordagem do cliente, denir o argumento da entrevista ou visita (qual a importncia dessa entrevista ou visita ao cliente),
levantar possveis objees e preparar contra-argumentos para conseguir marcar a entrevista ou visita. Mesmo havendo algum contato para agendar uma entrevista ou visita, geralmente no pessoal, optou-se por considerar essa etapa ainda como pr-venda.
Elaboraodepropostascomerciais
Faseduranteavenda
Tcnicas de Negociao
Abordagem
Com a proposta elaborada, parte-se para a visita agendada efetuando-se a abordagem adequada. Segundo Moreira et al. (2000), todo planejamento pode resultar em
nada no momento da visita, por isso fundamental que todos os cuidados que foram
tomados na etapa de elaborao da proposta sejam tambm tomados na realizao
da visita e na respectiva abordagem.
De acordo com Nickels e Wood (1999), na fase pr-venda pode-se identicar algumas possveis necessidades do cliente, no entanto, os clientes potenciais seguramente
tero mais a dizer. Conforme os autores, nesse momento a capacidade de escutar do
prossional de vendas muito importante, junto com uma pesquisa para explorar problemas, situaes e expectativas do cliente potencial. Essa explorao, todavia, pode
necessitar mais de um encontro.
Alm disso, conforme Moreira et al. (2000), causar uma boa impresso bastante
positivo. Isso inclui ser pontual, vestir-se adequadamente, ter uma conversa introdutria, apresentar-se, apresentar a empresa e o propsito da visita de maneira clara e objetiva, entregar o carto de visita, permitir um ambiente que facilite a exposio da proposta e ouvir o cliente. Em relao a isso, segundo os autores, ser honesto com o cliente
e consigo d maior segurana e conabilidade para a apresentao do vendedor.
Benefcios descrevem os detalhes econmicos e tcnicos e os benefcios sociais trazidos pela oferta.
Moreira et al. (2000) ainda indicam que contar histrias ou dar exemplos na apresentao pode facilitar a abordagem do prossional de vendas, tanto para vendas ao
consumidor quanto para compras organizacionais, uma vez que aumenta a ateno
do ouvinte e aumenta o grau de lembrana da mensagem, alm de desinibir as partes
e criar um ambiente melhor para as vendas. Pode haver histrias de introduo, que
apresenta o vendedor e como ele j ajudou outros clientes, histria para superar a
objeo, mostrando como outras pessoas passaram por dvidas e questionamento
semelhantes, e depois descobriram que no precisavam se preocupar, histrias de
valor para o cliente, citando exemplos de benefcios nanceiros da compra a partir
dos lucros e economias decorrentes do produto, histrias para inar o ego, mostrando
como o produto ajudou outros clientes a aumentarem seu orgulho e autoestima, histrias de melhora de convvio, mostrando como o produto a ser vendido pode melhorar o convvio entre as pessoas, histrias de segurana, mostrando como o produto a
ser vendido pode proporcionar segurana emocional e nanceira, entre outras.
Paralelo a isso, ao apresentar uma proposta, o prossional deve avaliar se o cliente
est compreendendo o que ele est dizendo e como o cliente se apresenta, tanto em
postura quanto em expresses. O vendedor pode no estar agradando e pode ainda
haver tempo de mudar de ttica na apresentao da proposta (MOREIRA et al., 2000).
Deve-se efetuar, portanto, o seu acompanhamento.
Acompanhamentodaproposta
Tcnicas de Negociao
No acompanhamento da proposta, segundo Moreira et al. (2000), ocorre o tratamento que se deve dar s objees e o momento oportuno de se efetuar o fechamento
da venda. Conforme Nickels e Wood (1999), objeo qualquer dvida ou desacordo
em relao s armaes feitas na apresentao. Quanto s objees nem sempre os
vendedores se preparam de forma adequada para apresentar uma proposta, como situaes em que eles so surpreendidos com objees que no foram consideradas
(MOREIRA et al., 2000).
Uma objeo, para Nickels e Wood (1999), no necessariamente impede os clientes potenciais de realizarem a compra. Segundo eles, ela pode abrir as portas para que
o pessoal de vendas mostre a superioridade competitiva, explique os benefcios, justique o preo atravs do destaque da qualidade do valor do produto e aprenda mais a
respeito do processo de compra de um cliente potencial.
Ainda em relao s objees, Kotler e Keller (2006) sugerem que o vendedor pea
ao comprador que as esclarea, questione-o de modo que ele tenha de responder s
suas prprias objees, negue a validade da objeo ou transforme-a em uma razo
para a compra. Isso inclui vender o preo em vez de vender por meio do preo, ou
seja, procurar convencer o comprador a respeito do preo que est sendo oferecido
e no sempre aceitar qualquer desconto solicitado. Nesse caso, os prossionais de
vendas devem estar preparados com informaes sobre o cliente e com argumentos a
respeito de oportunidades para agregar valor no lugar de oportunidades para reduzir
preos. Como indicam Nickels e Wood (1999), o melhor prossional de vendas aquele
que se antecipa s objees e fornece respostas, mesmo antes de os clientes potenciais levantarem essas questes.
Quando um cliente potencial tem uma objeo, segundo Nickels e Wood (1999),
os prossionais de vendas capacitados ouvem com cuidado e fazem perguntas para
determinar qual a questo do cliente. Conforme os autores, os prossionais podem:
adiar a resposta quando as partes nais da apresentao tocam no ponto de
interesse do cliente;
transformar uma objeo em uma vantagem apresentando os pontos positivos e benefcios da oferta em relao ao questionamento do cliente;
Conforme Nickels e Wood (1999), para descobrir se o cliente potencial est pronto
para comprar, muitos vendedores iniciam com uma tentativa de fechamento, ou seja,
uma pergunta ou declarao com o propsito de provocar uma reao que mostra a
inteno do cliente potencial de assumir um compromisso. Como exemplo, efetuada
uma pergunta a respeito da entrega ou outra deciso que os clientes potenciais necessitam tomar ao comprar um produto.
Emissodopedidoeelaboraoderelatrioscomerciais
Tcnicas de Negociao
Faseps-venda
Segundo Moreira et al. (2000), uma venda bem feita aquela em que o cliente compra,
paga, revende ou consome, sente-se satisfeito e continua comprando. Assim, conforme os
autores, o prossional de vendas, como gerador de receitas, deve monitorar e controlar o
nvel de inadimplncia dos seus clientes, auxiliar o departamento nanceiro nas cobranas, recomendar medidas mais drsticas, se for necessrio e, da mesma forma, solicitar abertura de crdito ou solicitao de cancelamento de crdito, quando identicar
alguma irregularidade do cliente. Ou seja, no auxiliar somente na continuidade do
relacionamento, mas na sustentabilidade nanceira da empresa onde trabalha.
Em relao a isso, o ps-venda, conforme Moreira et al. (2000), tem por objetivo gerar satisfao e delizao de clientes, a partir de servios que ocorrem posteriormente ao recebimento da mercadoria. Esto includos aqui, conforme os autores,
assistncia tcnica, o acompanhamento da instalao e utilizao do produto e fornecimento de peas de reposio e manuteno; manual de instrues; servios de
garantia; servio de atendimento ao cliente; servio de treinamento clientes e acompanhamento da cobrana, entre outros.
No momento que o pedido chega na empresa, quer seja por meio fsico ou eletrnico, ainda no terminou o processo de vendas, segundo Moreira et al. (2000). A fase
do ps-venda engloba o acompanhamento interno do pedido, a informao ao cliente
sobre o pedido, o acompanhamento do recebimento do produto e outras aes relacionadas manuteno do relacionamento comercial.
Acompanhamentointerno
Com o pedido na empresa, necessrio que ocorra o seu acompanhamento internamente, principalmente quando for referente a novos clientes, segundo Moreira
et al. (2000). Aqui podem ocorrer diversos erros e imprevistos, detalhes que podem
comprometer todo o processo de venda e um conjunto de esforos do prossional de
vendas. Esses detalhes podem estar relacionados a erros de cadastro, de faturamento,
de aprovao de crdito, de carregamento e de expedio. Ou seja, detalhes que no
dependem apenas do vendedor.
Acompanhamentoderecebimentodoproduto
No acompanhamento de recebimento do produto, aps o pedido emitido e enviado ao cliente, busca-se averiguar se de fato ele o recebeu conforme as especicaes
Ps-vendaerelacionamentocomercial
O fechamento de uma venda pode ser, como argumentam Nickels e Wood (1999),
o clmax do encontro de vendas, mas no o m do processo. De acordo com os autores, a transformao de um cliente potencial para um cliente de longo prazo demanda
diversas atividades. Nesse momento, a empresa se prepara para satisfazer o cliente da
forma como foi acordado. Alm dos acompanhamentos para manter o relacionamento
com o cliente, preciso renovar o relacionamento com ex-clientes que esto fazendo
negcios com os concorrentes.
Assim, diversas empresas, de acordo com Moreira et al. (2000), principalmente nas
compras organizacionais (relacionamentos business to business), perceberam a importncia de treinar os prossionais de vendas para que no sejam apenas vendedores,
mas tambm solucionadores de problemas, como consultores de negcios. No relacionamento businessto business2 h uma maior cumplicidade e uma preocupao com
a parceira, isto porque esse relacionamento no ocorre de forma instantnea, ele deve
ser construdo passo a passo de forma consistente. Nesse tipo de relacionamento, no
adianta apenas acompanhamento na pr-venda e durante a venda, mas tambm no
ps-venda, uma vez que se certica que a solicitao do cliente foi realmente atendida
em todos os detalhes e exigncias, oferecendo a ele qualquer suporte necessrio.
Tcnicas de Negociao
Esse relacionamento mais prximo tambm pode ocorrer, segundo Moreira et al.
(2000), no mercado consumidor. O ps-venda pode ser percebido, nesse caso, em recalls de veculos ou em outros servios de assistncia tcnica. Esse tipo de ao por
parte da empresa indica o seu interesse em reduzir problemas futuros e reforar o relacionamento com seus consumidores. Convm ressaltar que os recalls so informados
pelas montadoras de automveis, mas ocorrem em suas concessionrias (revendas),
que tambm pode incorrer em algumas despesas relacionadas. No entanto, a concessionria depende da boa imagem da montadora para continuar vendendo.
O ps-venda, no entanto, no ocorre apenas em servios de assistncia tcnica,
de acordo com Moreira et al. (2000), antes de iniciar uma venda, o prossional deve vericar, por exemplo, se o ltimo pedido feito foi entregue corretamente, tambm deve
manter contato com o cliente quanto sua reao em relao ao produto entregue ou
servio prestado. O prossional de vendas, ento, mesmo no sendo o responsvel por
2
Os intermedirios de vendas, revendedores da empresa, tambm podem ser benecirios de servios de ps-venda, conforme argumentam Moreira et al. (2000). Segundo
eles, podem ser prestados servios de atendimento ao revendedor ou intermedirio, que
no o mesmo que Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC); servio de repositores,
promotores de venda, cursos de reciclagem e formao para os revendedores. Essa prestao de servio, alm de tornar mais competente a atividade de oferta de produtos no
ponto de venda, permite tornar mais fortes os laos de relacionamento entre a empresa e
o seu cliente, uma vez que aquela est facilitando o trabalho deste.
Para os consumidores nais, Moreira et al. (2000), por sua vez, indicam os seguintes servios de ps-venda: o SAC, instalaes, assistncia tcnica e garantia, e cursos de
uso e manuseio. Esses servios, se bem prestados, podem facilitar a delizao desses
consumidores.
Textocomplementar
Osmitossobrevendas
(PORTAL HSM ON-LINE, 2008)
O expertise do qual um vendedor faz uso num determinado segmento do mercado pode muitas vezes ser utilizado em outro segmento. E [...] vendas em grande
escala tm um ciclo de fechamento maior que de vendas em pequena escala. Mas
o que muitos vendedores no sabem que esses dois tipos de vendas tambm
exigem habilidades diferentes fundamentais:
inamados sobre o produto venda. A venda da imagem do produto funciona bem nesse caso;
Miton. 3 contatepessoasquetenhamaltaposiohierrquica
Tcnicas de Negociao
[...]
A pesquisa identicou que contatar o tomador da deciso nal diretamente
pode ser um erro fatal. Vendedores despreparados desperdiam seu tempo contatando prossionais de alta posio hierrquica na empresa para falar das caractersticas do produto. Como desconhecem os problemas e necessidades da empresa,
no sabem como demonstrar de que forma seu produto vai ao encontro das necessidades dela, empresa, e de seus gestores. Em outras palavras, primeiro, preciso
compreender os problemas do cliente e contatar aqueles que lidam diretamente
com eles. [...]
Miton. 4 faabastanteusodeperguntasabertas,
maisecazesqueasfechadas
[...]
O Projeto Sigma concluiu que o poder das perguntas em aberto outro mito de
vendas. Surpreendentemente, o projeto identicou que no h correlao mensurvel entre o uso de perguntas em aberto e o sucesso da venda. Perguntas fechadas,
em contrapartida, so mais propensas a gerar pedidos ou avanos no processo da
venda. [...] Na teoria, perguntas abertas geram respostas abertas, enquanto perguntas fechadas resultam em respostas normalmente monossilbicas. Mas, na prtica,
isso nem sempre ocorre.
Em abordagens realizadas com o objetivo de vender, 60% de todas as perguntas fechadas geram respostas expansivas. Em outras palavras, perguntas fechadas
comumente resultam em respostas amplas. E em torno de 10% das perguntas abertas geram respostas monossilbicas. Por exemplo, quando o vendedor pergunta ao
cliente: o que voc pode me dizer sobre seu plano de negcios? e recebendo como
resposta entediada: nada.
Em alguns casos, a diferena entre pergunta aberta e fechada articial. Na
realidade, o importante fazer perguntas com habilidade para conduzir a conversa
para onde se deseja. Preocupar-se com quantas perguntas em aberto sero feitas o
mesmo que car rearranjando o local dos assentos num navio que est afundando,
diz Neil Hackman. O foco das atenes deve estar em fazer perguntas relacionadas
com aquilo que importante para o cliente.
Verique outros assuntos pertinentes. O comprador pode ter outras questes que no foram abordadas.
A realidade mostra que o fechamento , de longe, o aspecto menos importante no ciclo de venda. As aes bem-sucedidas fecham a venda por si mesmas. Os
prossionais de venda de altaperformance no perguntam se o cliente vai fazer o
pedido. Esse o momento em que ele sugere em vez de perguntar. H trs passos
para tornar o fechamento de uma venda bem-sucedida.
Proponha uma ao que faa o processo da venda progredir: bem, a prxima etapa agora uma reunio [...] para tratarmos dos valores envolvidos
nessa aquisio.
Em relao ao ltimo passo acima mencionado, perceba que o prossional de
vendas sugere uma ao. Aqui tambm encontramos explicaes e diferenas entre
vendas em grande escala e vendas em pequena escala. Nesta ltima, a nica ao a ser
realizada formalizar o pedido. Nas vendas em grande escala, h um nmero de possveis aes intermedirias que direcionam a venda mais prxima do seu fechamento.
Rackham chama essas aes de avanos. Ele recomenda que em vez de se
preocupar com o fechamento, os prossionais de vendas deveriam se preparar para
a venda analisando quais seriam os possveis progressos que poderiam ser atingidos. A melhor prtica, nesse caso, planejar alternativas exveis de avanos para
cada ao de venda.
Miton. 6 aprimeiraimpressoaqueca
Tcnicas de Negociao
Miton. 8 asobjeessobem-vindas,
poisdemonstramumclarointeressedocomprador
Vendedores bem-sucedidos obtm bem menos objees do que os mal-sucedidos. No ltimo exemplo, em vez de falar sobre caractersticas do produto ( o
mais veloz), um vendedor habilidoso perguntaria quo importante a velocidade
Esse um mito que persiste ao longo do tempo, mesmo com evidncias provando o contrrio. Como muitos outros, esse mito no morre porque muito confortante. Ele permite ao vendedor acreditar que quando o cliente expressa ceticismo
sobre o produto ou servio, isso sinal de que ele, vendedor, est conseguindo envolver o outro na conversa. O fato que as objees so barreiras existentes entre o
vendedor e o cliente e isso no desejvel. A objeo uma declarao do comprador de que ele no deseja comprar o que est sendo oferecido talvez porque seja
muito caro ou no enxerga utilidade nele. Nosso equipamento o mais veloz do
mercado, diz o vendedor.Mas velocidade no um fator crtico para ns, responde
o cliente.
Tcnicas de Negociao
2. Que diculdades podem surgir em cada uma das trs fases de venda?
Introduo
Planejamentodevendas
Conforme apresente a Administrao de Vendas 2009 (AMA), refere-se ao planejamento, direo e controle das atividades de vendas pessoais de uma unidade de
negcios, incluindo tambm o recrutamento, seleo, treinamento, oramentao, roteirizao, superviso, remunerao, motivao e tarefas-chave relacionadas fora de
vendas. Percebe-se em relao a isso, portanto, que o planejamento uma das etapas-chave da administrao de vendas, uma vez que est ligado estimativa do potencial
de mercado, previso de vendas, oramentos e quotas de vendas. nessa etapa que
so denidos os rumos da rea comercial.
Compete destacar, como indicam Moreira et al. (2000), que a base de todo o processo de planejamento de venda composto pela avaliao das oportunidades de
mercado, estimativa do potencial de mercado, previso de vendas, segmentao de
mercado, distribuio e logstica.
Tcnicas de Negociao
Por outro lado, alm do planejamento, segundo Moreira et al. (2000), os prossionais de venda tambm devem desenvolver procedimentos que estimulem posturas de
trabalho e visem uma maior produtividade e, principalmente, controles apurados para
monitorar os planos elaborados. Isso facilitar o atingimento dos objetivos e a implementao das estratgias presentes no planejamento de vendas.
Previsodevendas
Previso de vendas , segundo Moreira et al. (2000), a projeo numrica das expectativas da organizao retratada num determinado momento pelas opinies e anlises de seus prossionais do que poder acontecer no futuro dentro do mercado-alvo
de atuao. Segundo os autores, o sucesso em atingir tal previso dependente de
fatores externos organizao, ou seja, da ao de pessoas, eventos e circunstncias
que no esto sob o controle da organizao. Essa vulnerabilidade faz com que os
executores da previso de vendas utilizem as margens de segurana e rotas de ajustes
na elaborao do processo, para que essa maior exibilidade possa garantir, mesmo
que haja mudana nas variveis, o objetivo global da organizao denido no incio
do processo.
Alguns fatores, segundo Moreira et al. (2000), podem denir os rumos de uma organizao e, principalmente, o volume de vendas de determinado perodo. Assim, na
previso de vendas deve-se avaliar quais so as consequncias positivas e negativas de
fatores como crescimento do PIB, inao, demanda por produtos complementares ou
substitutos e entrada de novos concorrentes. Deve haver, portanto, anlises relativas
s condies gerais da economia e da sociedade (macroambientais) e s condies do
setor de atividade da empresa (microambientais).
Complementando os fatores que inuenciam a previso de vendas, Stanton e
Spiro (2000) e Futrell (2003) indicam os seguintes:
planos de marketing extenso quantitativa de segmentaes e posicionamentos, composto de marketing e relacionamento;
condies dentro da indstria concorrncia;
condies dentro do mercado demanda;
condies comerciais gerais economia.
Etapasemtodosdepreviso
Quanto deve ser, ento, o tamanho da previso de vendas? Que volumes fsicos e
nanceiros podem ser previstos para o futuro?Isso depender das etapas e do mtodo
de previso que sero utilizados.
Conhecer os principais mtodos de previso de vendas, suas vantagens e desvantagens, possibilita, segundo Moreira et al. (2000), diminuir a chance de uma escolha
errada. Segundo os autores, aliados a um bom planejamento de vendas e de marketing, possvel vislumbrar de forma mais clara o caminho que a empresa estar seguindo nos prximos perodos e preparar-se para eles.
Penteado Filho (1988) apud Moreira et al. (2000) indica as etapas necessrias para
se efetuar uma previso de vendas:
Tcnicas de Negociao
dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos dividir produtos em classes para facilitar a anlise e os clculos das previses;
Realizado out/08
Meses
31
Realizado nov/08
Volume de vendas
mensal (R$mil)
57
Realizado dez/08
63
Realizado jan/09
34
Realizado fev/09
29
43
45
Realizado mar/09
Segundo Moreira et al. (2000), no modelo das mdiasmveis a organizao utilizase de dados do passado recente para realizar projees futuras. Por exemplo, na tabela
1 a previso de maro considera a mdia das vendas realizadas dos cinco meses anteriores (outubro a fevereiro: mdia de 31, 57, 63, 34 e 29). A previso de abril, por sua
vez, considera a mdia das vendas realizadas nos cinco meses anteriores (novembro a
maro: 57, 63, 34, 29 e 41).
41
Tcnicas de Negociao
Meses
out/08
31
dez/08
63
nov/08
jan/09
fev/09
mdia mensal
57
34
29
44
Volume de vendas
mensal (R$mil)
Peso do ms
3
4
5
5
4
922
21
43
1400
1200
1100
1050
1000
1120
1050
900
800
600
1200
1100
1120
y = 23,167x + 975,28
R2 = 0,5237
200
400
0
1180
Essa anlise pode ser efetuada em planilhas eletrnicas, como o Microsoft Excel.
Assim, como exemplo de operacionalizao da anlise de regresso em planilhas eletrnicas, aps solicitar um grco em linhas de vendas passadas (conforme a Figura 11),
clicar com o boto direito do mouse sobre a linha do grco e solicitar Adicionar linha
de tendncia. Em seguida, indicar a opo linear na janela Tipo. Na janela Opes, pedir
para exibir equao no grco e valor do Rquadrado (R). A linha de tendncia a que
aparece na gura.
Conforme a Figura 1, para saber a previso para o perodo, que nesse caso ser
10 (valor de x eixo horizontal), deve-se aplicar a seguinte equao2 (que aparece no
quadro da gura):
y = 23,167x + 975,28
y = 23,167 . 10 + 975,28
y = 1 207
O R de 0,5237, presente no quadro da Figura 1, indica a aderncia dos dados
reta. Quanto mais prxima a 1, mais convel o uso da regresso para previses. Valores acima de 0,5 so considerados adequados.
Com relao aos softwares para efetuar anlise de regresso, convm destacar
que a ferramenta Adicionar linha de tendncia pode ser utilizada para outras funes,
no lineares, como a logartmica ou a polinomial. A melhor funo ser aquela que
apresentar o maior R.
Esse exemplo de anlise de regresso simples, com apenas uma varivel independente (tempo), (Figura 1). H tambm a anlise de regresso mltipla, na qual a
previso de vendas (varivel dependente) pode ser divida a mais de um fator (varivel
independente). Por exemplo, a previso de vendas de imveis (varivel dependente)
pode ser devida aos nveis de renda da populao, ao nmero de residncias disponveis para venda e aos valores do Custo Unitrio Bsico da Construo Civil (CUB) variveis independentes.
Tcnicas de Negociao
Os mtodos operacionais, por outro lado, conforme Moreira et al. (2000), Stanton e
Spiro (2000) e Futrell (2003), consideram as operaes e atividades da empresa. Dentre
eles, h o mercado de teste, ou zona piloto, o qual fornece informaes a respeito de
um produto que foi testado em um grupo de consumidores com necessidades de
compra semelhantes, ou em uma regio especca. H tambm a avaliao do tipo
tem que ser, baseada nos objetivos e diretrizes denidos pela direo ou gerncia
de uma empresa. Tambm se utilizam as avaliaes baseadas na capacidade, as quais
do subsdios do mximo que determinada empresa pode vender, de acordo com sua
capacidade produtiva e comercial.
Em relao aos mtodos, no necessrio que se utilize apenas um deles, dependendo das circunstncias, pode-se combinar diversos desses mtodos. Por exemplo, o
crescimento de vendas para determinado ano pode ser denido pela mdia aritmtica dos percentuais de crescimento do PIB, do crescimento baseado nos resultados de
2
uma regresso linear, com dados anuais dos ltimos dez anos e de crescimento baseado na opinio dos gerentes e supervisores de vendas.
Pode-se tambm trabalhar com uma mdia ponderada apenas para o PIB e para
a opinio dos gestores, dando, por exemplo, um peso de 60% (0,6) para o PIB e 40%
(0,4) para a opinio dos gestores. Nesse caso, se o percentual previsto de crescimento
do PIB 4% e de crescimento na opinio dos gestores de 10%, o percentual nal ca
em 6,4% (4 X 0,6 + 10 X 0,4).
Como saber a previso de cada ms?Continuando o exemplo anterior, para se denir o valor de cada ms, pode-se considerar a participao percentual de cada um deles
sobre as vendas anuais, com base nas mdias mveis dos meses e dos anos, considerando dados dos ltimos trs anos. Com esse percentual em mos, aplica-se sobre a previso do ano. Em relao s vendas para lanamento de um novo produto, podem ser
previstas a partir da opinio dos vendedores e de uma pesquisa de inteno de compra.
A previso para 2009, conforme colocada anteriormente, ser 6,4% maior que as
vendas de 2008. As vendas de 2008 foram de R$90 milhes, considerando a estimativa
de novembro e dezembro (o planejamento de 2009 foi efetuado no incio de novembro de 2008). As vendas previstas de 2009 sero ento de R$95,76 milhes.
Para calcular o percentual de participao de fevereiro sobre o ano de 2009, a
empresa deniu que a base mdia das vendas de fevereiro de 2006, fevereiro de 2007
e fevereiro de 2008, e a mdia das vendas dos anos de 2006, 2007 e 2008 (mdias
mveis). Temos o seguinte:
Ms
Ano
Oramentodevendas
Na rea de vendas, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), existem trs
tipos de oramentos:
1. oramentos de vendas esto relacionados aos volumes de receitas;
2. oramentos de despesas de vendas esto relacionados a gastos com salrios, comisses e despesas da fora de vendas;
3. oramentos administrativos esto relacionados a despesas de escritrio e no
gerenciamento da fora de vendas.
Tcnicas de Negociao
Para Stanton e Spiro (2000), para o alcance do que foi previsto, devem ser considerados os propsitos das quotas de vendas (se estabelecidas por vendedor ou por
regio, por exemplo), controlar as atividades dos vendedores e avaliar a sua produtividade, fornecer incentivos para a fora de vendas, melhorar a eccia dos planos de
remunerao (receber um valor extra quando atingir determinada meta), controlar as
despesas de vendas (com o uso de quotas de despesas) e avaliar os resultados dos
concursos de vendas (vericar quanto se vendeu a mais e se gastou a mais com determinada ao, relacionada promoo comercial).
Em relao a isso, os oramentos podem ser divididos em quotas. Essas quotas, segundo Stanton e Spiro (2000), podem se referir tanto s receitas e despesas de vendas,
quanto margem de lucro (bruto ou lquido) e atividade da fora de vendas (como
nmero de visitas, nmero de pedidos e nmero de novos clientes). Essas quotas
podem ser combinadas como, por exemplo, alcanar determinada receita de vendas
com determinada margem de lucro lquida.
Por sua vez, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), as quotas podem ser
baseadas no potencial de vendas, em vendas anteriores, em critrios dos executivos,
em planos de remunerao e na opinio dos vendedores. Os autores ressaltam, no
entanto, a necessidade das quotas serem realistas, fceis de compreender, possveis
de serem ajustadas e justas para as pessoas envolvidas, considerando o potencial de
vendas, a concorrncia e a competncia da fora de vendas. Por m, para conseguir de
maneira mais efetiva a aceitao da fora de vendas de um plano de quotas, os autores
sugerem que se tenham objetivos claros, participao da denio das quotas, informaes sobre o seu alcance e incentivos, revises salariais ou consideraes a promoes no cargo para alcanar metas.
Informaesdeapoioaoplanejamento
Para tanto, a rea pode se valer de diversas fontes de informaes, como institutos do
governo, organismos internacionais e universidades, pesquisas de mercado, informaes
colhidas pela fora de vendas no mercado a respeito dos clientes e da concorrncia, registros internos e relatrios comerciais (como chas do cliente, relatrios de visita e relatrios
de despesas). Com esses dados a empresa pode denir potencial de mercado, provvel
participao de mercado, crescimento nas vendas, faturamento de novos produtos, crescimento nas despesas, quotas de vendas, despesas, lucros e atividades, e formas para incentivar e controlar a fora de vendas.
Textocomplementar
(TOSS, 2006)
Um dos principais desaos do gerente de vendas o envolvimento e compromisso da fora de vendas com a tarefa do planejamento e previso de vendas.
Previsodevendas
Tcnicas de Negociao
Denir que a tarefa de fazer previso de vendas um dos trabalhos da equipe de vendas e que sua confeco e acuracidade sero levadas em considerao no momento da avaliao.
ser atingvel(1). Ex.: realizar 20 visitas semanais aos clientes da rea urbana e
dez visitas semanais aos clientes da rea metropolitana;
Obs.: a atividade de vender sempre de curto prazo. Exigir que o vendedor faa
previses anuais de vendas transferir uma responsabilidade que exclusiva do
gerente de vendas e da diretoria da empresa. Os vendedores devem ser chamados a
fazer previses, no mximo, trimestrais.
Tcnicas de Negociao
Introduo
Para que as organizaes atinjam suas metas de vendas e os planos de ao relacionados rea de vendas, elas necessitam denir como os recursos e processos estaro dispostos e relacionados, ou seja, como estaro organizados. Com relao a isso,
como armam Moreira et al. (2000), em funo da relao de vendas com o marketing,
a fora de vendas s pode ser organizada no momento em que a empresa dene o seu
plano de marketing, as estratgias mercadolgicas e de comunicao que sero adotadas. Por outro lado, como reforam Kotler e Keller (2006), a estratgia escolhida para
a fora de vendas tem implicaes em sua estrutura.
Dimensionamentodaforadevendas
No dimensionamento da fora de vendas, a empresa determina quantos prossionais de vendas sero necessrios. importante destacar, considerando Kotler e
Keller (2006), que os vendedores so um dos patrimnios mais produtivos e caros da
empresa. Para eles, aumentar o nmero de prossionais de vendas aumentar no s
as vendas, mas tambm os custos.
Tcnicas de Negociao
300 x 1 x 3
140
= 6,4 6
1
O ndice de rotatividade dado pela seguinte frmula. Nesse caso consideram-se as admisses, demisses e nmero de empregados pertencentes fora
de vendas.
ndice de rotatividade
=
(turnover global)
N. de admisses
(no ms)
N. de demisses
(no ms)
x 100
Mtodo de Semlow =
Se uma empresa apresenta uma previso de vendas mensal de R$2.800.000 baseada no potencial de mercado, um giro mensal de vendedores de 15% e um volume
de R$250.000 desejado por vendedor, temos a necessidade de aproximadamente 13
vendedores.
Mtodo de Semlow =
= 12,88 13
Tcnicas de Negociao
Tipo 1 = 60 x 2 = 8
15
500 x 24
7 x 210
= 8,16 8
efetuar regra de trs para identicar venda mensal necessria por vendedor;
dividir a previso de vendas da empresa pelas vendas por vendedor encontra-se nmero timo de vendedores.
Despesa mdia
8.000
x
% sobre vendas
8%
100%
Temos ento que x (venda por vendedor) R$100.000. Considerando que a previso mensal de vendas da empresa R$800.000, necessitaremos de oito vendedores.
Volume de Custo da
N. de ven- vendas por mercadode dores
vendedor ria vendida
(a)
(b)
Margem
bruta (c)
= (a b)
Gastos
xos com
vendedor
(d)
Gastos
variveis com
vendedor
(comisso
5%) (e)
Contribuio ao
lucro
= (c d e)
16
200.000
130.000
70.000
16.000
10.000
44.000
18
140.000
91.000
49.000
16.000
7.000
26.000
52.000
28.000
16.000
4.000
8.000
17
19
20
21
170.000
110.000
80.000
50.000
110.500
71.500
32.500
59.500
38.500
17.500
16.000
16.000
16.000
8.500
5.500
2.500
35.000
17.000
-1.000
Tcnicas de Negociao
Por m, em relao aos mtodos importante destacar que uma mesma empresa
pode utilizar mais de um tipo, ou a combinao deles, para identicar o nmero ideal
de vendedores, como ressaltam Moreira et al. (2000). Segundo os autores, todos os
mtodos tm como nalidade bsica auxiliar a administrao de vendas, permitindo
ao mximo a utilizao eciente dos Recursos Humanos e buscando garantir um bom
atendimento e a satisfao dos clientes.
Estruturaodaforadevendas
Assim, quanto mais complexo o mercado e mais complexa a empresa, muito provavelmente ser necessria uma diversidade de prossionais no processo de vendas,
tanto na pr-venda, venda e no ps-venda. Alm disso, como atestam Moreira et al.
(2000), quanto maior o nmero de prossionais maior a necessidade de se criar nveis
intermedirios para dar acompanhamento aos processos como um todo, desde o planejamento at o controle das atividades que esto sendo desenvolvidas. Por outro
lado, conforme os autores, quanto maior a estrutura, maiores sero os custos da venda,
o que pode interferir nos nveis de lucratividade da empresa caso o aumento de custos
no for acompanhado por aumento nas receitas.
Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) reforam que as empresas devem distribuir a
fora de vendas estrategicamente, de modo que ela possa visitar os clientes certos, no
momento certo e da maneira certa. Os autores tambm comentam que para controlar
os gastos, muitas empresas esto optando pela fora de vendas alavancada, na qual a
Dessa forma, podemos ter estruturas de vendas com supervisor de vendas internas, supervisores de vendas externas e supervisor de assistncia tcnica subordinados
a um gerente de vendas, que subordinado ao proprietrio da empresa. Assessorando o gerente de vendas pode haver um departamento administrativo de vendas. Em
outra estrutura organizacional, esse gerente de vendas pode ser subordinado a um
diretor comercial, que subordinado, por sua vez, ao dono da empresa.
Ainda em relao estruturao e organizao da fora de vendas, conforme Moreira et al. (2000), tendo como critrio bsico a otimizao de custos e a maximizao
do nvel de atendimento (a melhor relao custo/benefcio), um departamento de
vendas pode ser organizado por produto, cliente, regio ou pela combinao desses
trs elementos. Essas combinaes podem gerar uma organizao por produto/regio,
produto/cliente, cliente/regio e produto/cliente/regio.
Tcnicas de Negociao
Na organizao por cliente o foco das equipes de vendas ser em clientes diferentes, no em produtos diferentes. Por exemplo, uma empresa que dene que uma
equipe de vendas atender clientes de grande porte, uma que atender clientes de
mdio porte e outra que atender clientes de pequeno porte. Em bancos h gerentes
de conta que lidam com pessoa fsica e gerentes de conta que lidam com pessoa jurdica. Essa organizao exigir, segundo Moreira et al. (2000), conhecimento do tipo de
atividade do cliente, do porte e potencial de compra do cliente e das peculiaridades
dos diversos clientes que a empresa atende. Como pontos positivos, segundo os autores, haver maior especializao no atendimento s particularidades do cliente. Como
pontos negativos, poder haver aumento de custos (por atender apenas um tipo de
cliente, um vendedor necessitar se locomover mais em determinada regio) e o vendedor pode tornar-se dono do cliente, o que, por sua vez, poder levar a empresa a
perd-lo no futuro, caso o vendedor seja demitido e contratado por um concorrente,
por exemplo. Kotler e Keller (2006) sugerem que a estrutura por cliente ou por produto
seja utilizada quando a empresa vende produtos diversicados para muitos tipos de
clientes.
Na organizao por regio, por sua vez, as equipes de vendas so divididas por
regio de atuao. Como indicam Moreira et al. (2000), cada vendedor atende todos
os clientes de diversos setores com todos os produtos da empresa, em determinada
regio. Isso adequado para empresas com grande abrangncia de atuao e com
clientes pulverizados. Segundo os autores, para segmentar regies devem ser considerados alguns critrios como: nvel de homogeneidade dos clientes, nvel de concentrao de clientes, distribuio equitativa da carga de trabalho ou do potencial de vendas
por vendedor, quantidade de clientes por regio, aspectos fsicos e formatos da regio,
considerando aspectos de locomoo do vendedor. Alm disso, como ponto forte a organizao por regio, segundo Moreira et al. (2000), permite maior racionalizao dos
custos. Como ponto fraco, no h especializao e a estrutura por territrio pode gerar
maior burocracia e maior custo de comercializao. Kotler e Keller (2006) sugerem a
organizao por regio quando a empresa vende uma linha de produtos para usurios
nais espalhados por muitos lugares.
Nas organizaes combinadas, segundo Moreira et al. (2000), muito comum em
grandes empresas a diviso por produto ou mercado/cliente, que depois so divididos
em regies. Nesse caso, a prpria linha de produtos transformada em uma unidade de
negcio. Como desvantagens das organizaes combinadas, os autores indicam a duplicidade de esforos, a diculdade de controle e o aumento dos custos de operao.
Como exemplo, pode-se indicar uma empresa de alimentos que divide sua fora
de vendas para atender grandes redes de supermercados e supermercados menores, os quais so divididos posteriormente por regies. Nesse caso, h uma equipe de
vendas direcionada a atender grandes redes de supermercado no Estado de So Paulo,
outra na regio Sul e outra na regio Nordeste. H outras equipes que atendem supermercados menores, nas mesmas regies.
Outro exemplo que considera os tipos de organizaes para vendas o que cita
Kotler e Keller (2006) a Motorola, essa organizao multinacional gerencia quatro
tipos de fora de vendas:
uma fora de vendas geogrca que atende a milhares de clientes em diferentes territrios;
uma fora de vendas de mercado estratgico, composta por engenheiros tcnicos, de aplicao e de qualidade, assim como por funcionrios designados
para prestar servio para as contas mais importantes;
Cargosnasvendas
Como identicado na organizao de estruturas comerciais, podem ser necessrios diversos cargos para executar as atividades e processos necessrios. Para Moreira
et al. (2000), podem existir diversos cargos de direo, gerncia e cargos operacionais.
Cargos de direo e gerncia superintendente comercial, diretor comercial,
gerente comercial, gerente regional, gerente de produto, gerente de negcios, gerente de contas, gerente de canal, chefe de rea, chefe de distrito ou
regional, supervisor de vendas e coordenador de vendas.
Cargos operacionais assistente de vendas, auxiliar de vendas, operador de
televendas, vendedor interno, vendedor externo, engenheiro de vendas, consultor tcnico, representante comercial, vendedor autnomo, vendedor balconista, corretor de imveis, consultora de beleza, promotor de vendas, propagandista (prossional de vendas da rea farmacutica) e demonstrador.
De acordo com Moreira et al. (2000), cada cargo possui atribuies e responsabilidades, que precisam estar claros quele que exerce. Os autores armam que cargo o
meio pelo qual a empresa aloca seus funcionrios para alcanar seus objetivos. Em relao a isso, importante destacar a necessidade das descries dos cargos, fundamental
para realizao de recrutamentos e selees, programas de treinamento, avaliao de
desempenho e denio de faixas salariais. Segundo Moreira et al. (2000), na descrio
de cargos so denidos o ttulo do cargo, sua posio na estrutura organizacional, assim
como tarefas ou as atribuies, quer sejam dirias, semanais, mensais e espordicas.
Tambm so descritos requisitos ligados instruo, experincia, comportamento, aptides e requisitos fsicos, assim como responsabilidades, referentes superviso e controle de pessoas, materiais e recursos nanceiros, e as condies de trabalho.
Em vendas podem ser indicados como os principais cargos o de vendedor, supervisor de vendas e o de gerente de vendas. Primeiramente, o cargo do vendedor
propriamente dito, quem efetua as vendas por meio de contato pessoal, telefone ou
internet, funcionrios da empresa ou representantes autnomos. Segundo Moreira et
al. (2000), um vendedor apresenta quatro funes bsicas:
Tcnicas de Negociao
Com base nesses autores, um perl ideal do prossional de vendas est relacionado capacidade de comunicao, capacidade de uso de tecnologias (visto a internet,
automao comercial e a tecnologia da informao), capacidade de anlise, capacidade de transmitir segurana, capacidade de empatia, motivao, persistncia, criatividade, arrojo, dinamismo e capacidade de argumentao e persuaso.
Outro cargo de relevncia na rea comercial a de supervisor de vendas, ou coordenador de vendas, ou chefe de vendas. Conforme Moreira et al. (2000), a atribuio
principal do supervisor garantir que as atribuies e tarefas acertadas com os vendedores sejam cumpridas. da atividade do supervisor, portanto, acompanhar, controlar,
orientar e avaliar as atividades dos vendedores, tendo como diretrizes os objetivos organizacionais e as polticas comerciais de determinada empresa. Em resumo, o supervisor tem como responsabilidade principal gerir uma equipe de vendas.
O gerente de vendas ou comercial, por sua vez, conforme Moreira et al. (2000),
responsvel pelos resultados comerciais da empresa (aqui tambm podem ser includos os diretores e superintendentes comerciais). O gerente de vendas, por ser o gestor
principal da rea, tem como principais funes planejar, orientar, dirigir e controlar
toda a rea comercial. Segundo os autores, a partir das diretrizes e objetivos da organizao, o gerente de vendas desenvolve as estratgias comerciais, prepara a estrutura comercial adequada, podendo recrutar e selecionar alguns prossionais, como os
supervisores, que lidera e desenvolve sua equipe, e acompanha e controla muitas das
aes dos que esto subordinados a ele.
Territrioserotasemvendas
No entanto, nem sempre a diviso do mercado em territrios de vendas estabelecida. Segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), o tamanho reduzido do mercado,
bem como o porte pequeno da empresa, no justicam a organizao em territrios.
Isso tambm pode ocorrer em funo da falta de conhecimento a respeito dos territrios e das amizades. Nesse caso, por exemplo, em determinada regio quem atende o
cliente o proprietrio da empresa e no o vendedor designado para aquele local.
Por sua vez, quando se estabelecem territrios de vendas, podem ser feitos alguns
erros. Os mais comuns, segundo Moreira et al. (2000), so a designao de territrios
muito grandes e com clientes pulverizados, o que aumenta a carga de trabalho do
vendedor, fazendo com que ele gaste muito tempo e dinheiro com deslocamentos de
um cliente ao outro.
Tcnicas de Negociao
O que precisa ser feito, ento, para projetar os territrios de vendas? Cobra (1994),
Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003) sugerem os seguintes passos:
selecionar uma unidade de controle para as fronteiras territoriais os territrios podem ser divididos inicialmente por estado, por municpio, por bairro,
por distrito, por rea comercial ou por regio;
estabelecer planos de cobertura territorial para a fora de vendas aqui se inserem as cotas de venda por territrio, as estratgias para alcanar essas cotas,
a denio de gastos de tempo no territrio (calculados atravs do nmero de
contatos de vendas, tempo requerido para cada contato, incluindo o tempo
de espera, frequncia de contatos, tempo de deslocamento, tempo dedicado a vendas, tempo dedicado a atividades administrativas e retorno sobre o
tempo investido). Tambm se leva em conta a administrao do tempo (uso
de tempo de espera, tempo para efetuar registros e produzir relatrios, tempo
de almoo com clientes que pode se tornar produtivo), os agendamentos,
formas de roteirizao (denio de rotas) e escolha de itinerrios (com os
quais podem ser utilizados mapas e alnetes e ferramentas de mapas presentes na internet).
Google Maps.
Tcnicas de Negociao
Google Maps.
Google Maps.
Google Maps.
Considerando, por outro lado, a atividade de roteirizao, uma elaborao adequada de roteiros e, se for o caso, uma reviso das rotas e itinerrios utilizados contribui
para a reduo de custos em vendas. Procura-se otimizar principalmente o tempo do
vendedor, entre deslocamentos de um cliente para outro, e o tempo de retorno sede.
Ressalta-se que rota denida por Cobra (1994, p. 243) como o conjunto de itinerrios
que o vendedor precisa seguir para visitar periodicamente os pontos de vendas que
lhes foram designados.
Tcnicas de Negociao
Segundo Cobra (1994), o estudo das rotas tem relao com a previso e a coordenao no tempo e no espao dos deslocamentos do vendedor. Para tanto, conforme
indicam Moreira et al. (2000), deve-se levar em considerao a periodicidade da visita
aos clientes ou ao ponto de venda, o tempo disponvel para realizao das visitas, o
tempo de deslocamento entre clientes, o tempo de espera para ser atendido, a durao de cada visita, o nmero de clientes que o vendedor tem em sua regio ou no seu
territrio de atuao, as caractersticas geogrcas do local e a possibilidade de contato remoto (via internet ou telefone, por exemplo) que pode eliminar a necessidade
de visitao.
Tambm importante, por sua vez, avaliar, conforme apresentam Moreira et al.
(2000), as condies das estradas, meios de transporte e acessos a cada um dos territrios. Aqui se consideram as questes ligadas ao trnsito, horrios de maior uxo,
feriados e nais de semana. Com todas essas informaes, e com o auxlio de mapas
(os quais podem ser obtidos e manipulados atualmente atravs da internet), possvel traar a melhor rota a ser seguida e as formas mais adequadas de territrios, para
reduzir custos da empresa, e ao mesmo tempo, atender os clientes com qualidade. A
elaborao dos itinerrios tambm deve considerar a disponibilidade dos clientes em
receber os vendedores.
Por outro lado, o roteiro tambm pode ser estruturado de acordo com o potencial
de compra dos clientes. Assim, segundo Moreira et al. (2000), utilizando-se uma curva
ABC (que classica em ordem decrescente os clientes, de acordo com suas vendas),
pode-se visitar clientes com diversos nveis de compra em um mesmo roteiro, sendo
que os clientes de maior importncia (A e B) tenham um maior nmero de visitas. Deve
haver, tambm, um tempo destinado a visitar clientes em potencial, que geralmente
no constam nos roteiros de venda.
ForadevendasdiretaXForadevendasindireta
Com a fora de vendas indireta, como pontos positivos os autores citam o tipo
de custo envolvido (custo varivel se no houver venda, no haver gastos com representantes, em funo da comisso sobre o faturamento) e a possibilidade de maior
agilidade e exibilidade. Como pontos negativos, h um menor controle da empresa e
Tanto para a fora de vendas direta quanto para a fora de vendas indireta existem pontos positivos e negativos. Com a fora de vendas direta, segundo Cobra (1994)
e Moreira et al. (2000), pode-se implantar polticas comerciais com maior eccia, uma
vez que pode haver maior controle sobre os prossionais de vendas, e alguns locais
podem no ser cobertos por representantes. Alm disso, a equipe prpria tende a ser
mais barata quando h venda a grandes clientes, em funo de geralmente no haver
nesse caso um percentual de comisso sobre as vendas (o custo da equipe prpria
tende a ser decrescente em relao ao volume dos negcios com os grandes clientes).
No entanto, os pontos negativos so o custo xo de estrutura e menor exibilidade,
uma vez que h, nesse aspecto, uma diculdade de reao da empresa com aumento
ou reduo da demanda. Por exemplo, produtos de venda sazonal provocam custos
xos quando h uma equipe prpria de vendas (mesmo com a queda de vendas em
determinado perodo, os salrios, encargos e benefcios necessitam ser pagos).
Ainda em relao ao tipo de fora de vendas empregado, deve-se vericar, segundo Moreira et al., (2000), se a comisso paga ao representante comercial proporciona condies de se fazer um bom trabalho de vendas. Outro aspecto identicar que nvel de remunerao em comisses satisfaz um representante. Nesse caso,
muitos representantes podem se sentir satisfeitos com determinado faturamento
e, consequentemente, com determinado valor de comisso, e no apresentarem
motivao em continuar vendendo dentro de determinado perodo de tempo (um
ms, por exemplo). Alm disso, necessrio vericar a margem de contribuio para
vendas diretas e indiretas. Nesse caso, a margem de contribuio que considera a
fora de vendas direta deve ser maior que a margem de contribuio da fora de
vendas indireta, para poder diluir os custos xos da primeira.
Textocomplementar
Asforasdevendasadotamavendaemequipecomouma
estratgiacentradanocliente
Tcnicas de Negociao
O conceito de fora de vendas focada no cliente chegou a um ponto de questionamento. Como evidenciado pelas mais recentes reorganizaes da fora de vendas
nas empresas Hewlett-Packard, Microsoft, Oracle e Motorola, as organizaes esto
tentando desenvolver as competncias e os recursos certos para os clientes certos.
Essa mudana , em parte, guiada pelo crescimento contnuo de competidores poderosos como Best Buy e Wal-Mart. Mas, quanto do poder de vendas, pode ser determinado para um cliente?
O segundo ponto de questionamento a habilidade da internet em fornecer
funes de autoatendimento em vendas. Ns recentemente falamos com uma empresa, a ATI, fabricante de chips de video computer, que migrou 96% de suas pesqui-
sas de vendas para a internet desde maro. Isso signica que seus principais clientes
tinham um contato mnimo com uma pessoa de vendas na ATI.
Curtoelongoprazo
Nesse impasse, vale a pena olhar para as estratgias que permitiro empresa
permanecer e mesmo aumentar sua abordagem de vendas centrada no cliente. Primeiramente vamos considerar o fator internet. As empresas tais como a HP constroem portais personalizados, no apenas para os principais clientes, mas para milhares
de clientes. Vemos isso como uma oportunidade. Se a internet, junto com o contact
center, capaz de lidar com questes simples e mais ainda com problemas complexos, olhemos para isso como uma estratgia de clientes de curto prazo. Quando
fazemos isso, abre-se um planejamento de longo prazo e uma oportunidade para
aprofundar as relaes de aprendizado com os clientes B2B.
bom se voc no ouve pessoalmente seus clientes?, pergunta Bryan Adkins,
consultor snior na Denison Consulting, que especialista em organizao da fora
de vendas. Eu diria que devemos encontrar o equilbrio. Podemos contratar um
contact center em outro pas, empurrar a resoluo dos problemas para a internet,
mas temos que decidir o que iremos fazer e dizer quando atingirmos os clientes. O
falaremos para eles?.
Adkins acredita que o maior problema enfrentado pela fora de vendas na
maioria das indstrias a inabilidade de pensar, planejar e agir com base a longo
prazo. Pensamos que isso est relacionado diretamente com o equilbrio entre o
curto e o longo prazo apoiado pelo retorno sobre clientes sm. O cenrio atual fornece uma oportunidade para a fora de vendas se aproximar dos clientes e se adaptar
para mudar os valores e necessidades dos clientes. Em resumo, ele acredita que o
momento para o planejamento de iniciativas de clientes a longo prazo que a fora
de vendas nunca pareceu encontrar tempo para faz-lo.
Organizao da fora de vendas
O uso da web para ns, torna a nossa fora de vendas mais eciente e efetiva,
o que permite aos vendedores construir um relacionamento de maior contato com
seus clientes, diz Jim Neve, vice-presidente da diviso de contas para as operaes
de vendas no provedor de solues de negcios ADP. Somos uma organizao de
vendas de alto contato. Nossa velocidade mdia para responder a questes de clientes conduzida por uxos individuais e humanos. Ns nos certicamos de que as
dvidas dos principais clientes esto sendo tratadas pela pessoa na organizao que
possui a maior capacidade em lidar com a questo. dessa forma que mantemos
uma cultura voltada para servios.
A ADP est fazendo algo concreto. Seus principais clientes tm uma mdia de
expectativa de vida de dez anos.
Avendaemequipe
Tcnicas de Negociao
dasequipesdevendas
Introduo
O processo de administrao envolve as atividades de planejamento, organizao, direo/execuo e controle. Alm de denir o que se pretende alcanar no futuro
atravs do planejamento e decidir como organizar a estrutura e os processos, esta a
hora da ao propriamente dita ou da implementao, o que chamamos tambm de
direo/execuo.
, ento, nesse momento que a gesto de pessoas ganha maior importncia, uma
vez que pessoas em uma organizao devem ser recrutadas, selecionadas e treinadas.
Devem estar, ademais, motivadas para o trabalho e receber remunerao adequada. Devem ser, portanto, lideradas. Importante ressaltar, como indicam Moreira et al.
(2000), que a rea da empresa responsvel pela gesto de pessoas elemento facilitador para a gesto dos indivduos que compem a fora de vendas. A responsabilidade
nal das pessoas que compem a rea comercial do gestor comercial.
Para tanto, neste captulo ser possibilitado ao aluno o entendimento e a aplicao de tcnicas de gesto de pessoas na fora de vendas, ou seja, os aspectos relacionados ao recrutamento, seleo, liderana e motivao. Primeiramente se apresentam
denies e ferramentas de recrutamento, seleo e plano de carreira. Em seguida, so
abordados os treinamentos, a liderana e a motivao da fora de vendas.
Recrutamentoeseleo
Tcnicas de Negociao
Diferentemente das fontes internas, as fontes externas so formadas por prossionais fora da empresa, ou seja, por pessoal disponvel no mercado de trabalho, como
armam Moreira et al. (2000). A busca de prossionais externos pode ocorrer, conforme indica Cobra (1994), em escolas e universidades, em empresas concorrentes, em
empresas de outros segmentos, em agncias de recrutamento e seleo, em associaes de classe, contatos pessoais e atravs de meios de comunicao, como jornais,
revistas, boletins de entidades, palestras e conferncias. A internet tambm outra
fonte de informao utilizada para busca de prossionais, o que inclui sites especcos
para recrutamento e seleo e uso de comunidades virtuais.
Deve, alm disso, indicar os prximos passos que o candidato dever seguir aps
a entrevista. Por sua vez, entre uma entrevista e outra, Moreira et al. (2000) sugerem
que se deixe um tempo para anotar as principais impresses a respeito do candidato
Os autores consideram a entrevista um dos melhores instrumentos para a seleo, principalmente na rea de vendas, em funo do contato com o pblico que se
exige. Para tanto, quem entrevista deve estar preparado com um roteiro de questes
e ter disposio documentos relacionados ao candidato, como o currculo, a cha de
emprego ou o exame de referncias. Esse roteiro pode ter questes sobre as experincias prvias e empregos anteriores, sobre aspectos educacionais e culturais, sobre
caractersticas e comportamentos pessoais e sobre expectativas. importante que o
entrevistador esteja aberto para ouvir e no efetuar pr-julgamentos inconsistentes.
e o encaminhamento dado. Alm disso, uma entrevista pode ser feita individualmente
ou em grupo, de acordo com os objetivos da seleo. Na entrevista em grupo, h interao entre os candidatos.
Planodecarreira
Outro aspecto importante na gesto de pessoas da rea de vendas o plano de carreira. Com o plano de carreira, segundo Moreira et al. (2000), o prossional consegue vislumbrar a possibilidade de crescimento e desenvolvimento dentro da organizao. Com
isso, segundo os autores, possvel fazer com que o prossional permanea maistempo na
organizao, aumentando sua motivao e, assim, reduzindo os ndices de rotatividade.
Tcnicas de Negociao
Desenvolvimentoetreinamentos
daforadevendas
Aps o recrutamento e a seleo, o prossional deve ser preparado para suas atribuies, de acordo com as caractersticas da sua empresa e do seu mercado de atuao. Em outras palavras, o prossional precisa ser treinado e capacitado, necessrio
que ocorra o desenvolvimento do prossional de vendas. Conforme reforam Moreira
et al. (2000), apesar de se utilizar geralmente o termo treinamento, o que se busca
fundamentalmente o desenvolvimento do prossional, com o objetivo bsico de prepar-lo e desenvolv-lo constantemente, para que melhor atue no mercado e atenda
o cliente. Esse trabalho de desenvolvimento e treinamento procura adequar o prossional de vendas s necessidades da empresa em relao s competncias necessrias,
ou seja, as atitudes, desenvolvimento de habilidades e conhecimentos dos produtos e
das tcnicas de comercializao.
Primeiramente, aps a contratao, o novo funcionrio passa pelo processo de integrao, conforme Cobra (1994) e Moreira et al. (2000). Nesse momento que os treinamentos na empresa iniciam. No processo de integrao, segundo os autores, ocorre
a familiarizao do prossional com a organizao, no que se refere aos seus valores,
histrico, losoa de trabalho, principais diretrizes organizacionais, normas e procedimentos internos, benefcios oferecidos e direitos, estrutura hierrquica e produtos/
servios oferecidos ao mercado. tambm nesse processo que o prossional conhece
seus futuros colegas e superiores, assim como suas futuras tarefas, responsabilidades
e deveres. Moreira et al. (2000), nesse aspecto, reforam que a responsabilidade de
integrao do novo funcionrio deve car a cargo do seu gestor superior, com auxlio
da rea de gesto de pessoas.
Esses treinamentos podem ser ministrados em geral por trs tipos de instrutores
de vendas. Segundo Futrell (2003), os instrutores podem ser: 1) funcionrios da empresa envolvidos com a tarefa de treinar e capacitar prossionais, os chamados instrutores
corporativos; 2) prossionaisda fora devenda regular, que enriquecem os treinamentos
com suas experincias e vivncias; 3) os especialistas em treinamento externos, prossionais contratados pela empresa para prestar um servio de treinamento especco.
O processo de treinamento ocorre em quatro etapas, conforme Moreira et al.
(2000). A primeira delas o levantamento de necessidades de treinamento, conforme
indicaes por parte dos prprios funcionrios, demandas do mercado e avaliaes de
desempenho efetuadas pela empresa. Em seguida, so denidos objetivos e contedo
do treinamento, em que para cada necessidade tero um ou mais objetivos a serem
atingidos. Se na pesquisa de levantamento de necessidades identicou-se que um
vendedor tem diculdades de comunicao, o objetivo poder ser melhorar a dico
e aprimorar as tcnicas de vendas utilizadas. O contedo, por sua vez, dever ser denido a partir dos objetivos propostos. Assim, para melhorar a dico, podero ser propostos contedos ligados a questes siolgicas da voz e a tcnicas para ampliar a
clareza e a projeo da comunicao verbal. Aps isso, so determinados o mtodo de
treinamento a ser utilizado, ou seja, a forma como o contedo ser transmitido e trabalhado com o funcionrio, que podem ser feitos de forma conjunta entre a empresa
e o instrutor. Esses mtodos envolvem aulas expositivas, experimentos e simulaes,
dramatizaes, uso de recursos audiovisuais e dinmicas de grupo.
Tcnicas de Negociao
Por m, so avaliados os resultados do treinamento, analisando se o processo produziu as modicaes necessrias ou esperados em conhecimentos, habilidades e atitudes, atravs de questionrios, discusses ou observaes do comportamento. Importante ressaltar que alguns resultados esperados, como novos comportamentos e
novas atitudes, podem surgir a mdio ou a longo prazo. necessrio, ento, que ocorra
um acompanhamento do prossional em relao a esses aspectos, aps o trmino do
treinamento.
Liderananaforadevendas
Prossionais de qualquer rea necessitam de orientao e de liderana para executar suas tarefas. Na rea comercial, o contato intenso com clientes e a existncia de
equipes de trabalho para lidar com esses clientes reforam o papel de liderar os prossionais de vendas. O que , ento, liderana?
A liderana, conforme Robbins (2000) apud Moreira et al. (2000, p. 269), o processo de inuncia pelo qual os indivduos, com sua aes, facilitam o movimento de
um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. Para Futrell (2003),
o processo pelo qual os gestores de venda procuram inuenciar as atividades dos
prossionais de venda. Assim, para Moreira et al. (2000), o prossional que atua como
lder deve estar capacitado a encorajar e ajudar as pessoas trabalharem de maneira
entusistica e adequada na busca e direo do cumprimento dos objetivos denidos
pela empresa.
importante destacar que uma posio hierrquica, ou seja, a autoridade que
determinada pessoa possui, no a mesma coisa que liderana. Uma pessoa com autoridade na rea comercial, com um cargo de supervisor de vendas, por exemplo, no
necessariamente um lder. As pessoas sabem que ele tem um cargo superior a eles na
hierarquia, ou seja, uma autoridade, mas no o reconhecem como lder, com algum
que facilita e encoraja as aes e comportamentos da equipe para alcanar as metas.
Moreira et al. (2000) ainda reforam que a medida que o lder detecta a necessidade da equipe em relao s novas competncias ou at mesmo em relao a apoio,
recursos ou ferramentas necessrias, seu papel dar suporte aos subordinados, promovendo o desenvolvimento deles. Com relao s aes realizadas, o papel dar
retorno equipe, orientando e denindo critrios quando necessrio, reconhecendo e
valorizando os mritos dos prossionais liderados.
Ser lder, conforme Moreira et al. (2000), pressupe que a equipe de subordinados
agrega ou reconhece a liderana e se identica com o superior, independentemente de
seguirem a ordem dada. Como j indicava Peter Drucker, um lder aquele que possui
seguidores. Assim, o principal papel do lder , segundo Moreira et al.(2000), saber
identicar as necessidades das pessoas que est liderando e, a partir desse conhecimento, saber tomar a deciso correta sobre os caminhos que devero ser seguidos.
Essas necessidades podem ser bsicas ou siolgicas, ligadas segurana da pessoa, a
manuteno do seu padro de vida, necessidade de conhecimento e de resoluo de
problemas, o relacionamento, o amor, a aceitao, a estima, o ego e o status, ligadas
autorrealizao.
Por outro lado, segundo Futrell (2003), o estudo da liderana identicou duas
maneiras de comportamento que os lderes podem usar para inuenciar os prossionais de vendas. Um deles o comportamento voltado para tarefas, no qual o lder
dene as funes e responsabilidades de um indivduo ou grupo, o que inclui dizer o
que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer, orientando e supervisionando
quando necessrio. Outra maneira o comportamento voltado para o relacionamento,
orientado para as pessoas e que mostra at que ponto o lder utiliza a comunicao de
forma adequada, respeitando e reconhecendo os receptores da mensagem. No entanto, convm destacar, como reforam Moreira et al. (2000), que o papel da liderana
bastante complexo, incluindo funes como explorar, alinhar, saber fazer e acontecer,
e dar autonomia.
Alm disso, existe, segundo Moreira et al. (2000), vrios estilos de liderana, que
indicam a forma como o lder orienta e dirige sua equipe. Os autores apresentam estilos: diretivo, permissivo, poltico, participativo e avaliativo, apresentados a seguir:
poltico tem como caracterstica bsica a capacidade de vender seus projetos e ideais, envolvendo seus subordinados;
Tcnicas de Negociao
Motivaonaforadevendas
Assim, para Futrell (2003), o gestor de vendas, que pode ser tanto o gerente
quanto o supervisor, procura aumentar a motivao dos vendedores no sentido de
lev-los a realizar suas atividades prossionais em alto nvel. Esse aumento ocorre atravs do chamado composto motivador.
Plano bsico de
remunerao
Procedimentos de
controle gerencial
Incentivos
nanceiros
especiais
Vendedor
Compensaes
no nanceiras
Formas de liderana
Figura 1 Composto motivador.
Compensaesno nanceiras: prmiospor desempenho no nanceiros, tarefas desaadoras, compensaes psicolgicas como elogios e reconhecimento.
Formasde liderana: estilosde liderana, retorno quanto ao desempenho (feedback), reunies em grupo e individuais, convenes regionaisou nacionais, telefonemas e e-mails, contatos e acompanhamento de vendas conjunto.
Tcnicas de Negociao
Percebe-se, em relao a isso, que a remunerao no o nico incentivo ou estmulo para a gerao de motivao. Segundo Moreira et al. (2000), nem sempre quando
a equipe de vendas est desmotivada porque mal-remunerada ou com a comisso muito baixa, isso deve ser levado em conta pelas empresas, pois muitas vezes elas
focam na remunerao para aumentar a motivao e os problemas continuam. Os au-
Dessa maneira, para dar base a essas aes, Moreira et al. (2000) indicam algumas atitudes que permitem ampliar a motivao dos prossionais. Dentre elas, agir de
acordo com o discurso, valorizar, conar e respeitar cada prossional, dar apoio sem
assumir o controle, dividir informaes, conhecimentos e habilidades, reconhecer e
analisar as opes apresentadas pela equipe de vendas, assegurar-se de que as pessoas entenderam os objetivos a serem atingidos, incentivar iniciativas; possibilitar que
os prossionais corram riscos; deixar que a equipe faa o que tem condies de fazer e
delegar o que for possvel, desaando o desenvolvimento de competncias da fora de
vendas. Essas atitudes reforam a importncia que o lder tem aos seus subordinados,
principalmente quanto sua preocupao em relao motivao.
Textocomplementar
As caractersticas dos verdadeiros lderes de vendas indicam que boa parte deles
formada por ex-vendedores de sucesso, ao contrrio do que se pensava
(BREWER, 1998)
Uma forte equipe de vendas precisa de um bom capito. Esse o requisito mais
importante para que os vendedores sejam funcionrios entusisticos, capazes de
Assetediferenas
alcanar metas impossveis primeira vista. Mas, para lidar de forma adequada com
a equipe, um gerente apenas no basta; necessrio um lder. A revista Sales & Marketing Management encomendou Caliper, rma de consultoria de Recursos Humanos de Nova Jersey, EUA, um estudo dos traos de personalidade de grandes lderes
de vendas. A empresa avaliou 172 executivos de 105 companhias, representando
cerca de 50 setores econmicos. Os melhores prossionais foram escolhidos para o
estudo por seus supervisores. A Caliper descobriu que eles tm uma srie de traos
comuns que fazem a diferena como sentido de urgncia, capacidade de inovao
e disposio de correr riscos:
1. Autoridade
Os melhores lderes ainda so aqueles que sabem quando e como armar sua
autoridade. A assertividade a espinha dorsal da liderana, avalia Jim Marcrum, vice-presidente da companhia de produtos qumicos D. A. Stuart. Pessoas pouco incisivas no so bons lderes. Quem no defende seus princpios e objetivos no pode
esperar que algum o siga. Raymund McDermott, vice-presidente de vendas da
Sentrol, fabricante de equipamentos de segurana, garante ser muito rme quando
a situao exige. preciso ser direto na abordagem de questes importantes, no
adiar o problema.
2. Desejodepersuadir
Tcnicas de Negociao
3. Egoforte
J se disse que os grandes prossionais de vendas so como os melhores batedores do beisebol: tm sucesso em uma de cada trs vezes que tm de rebater.
Quando se perde uma venda, preciso ter um ego bastante forte para manter o
otimismo e visitar o cliente seguinte. Caso contrrio, a postura negativa vai afetar o
desempenho. Como nus adicional, os lderes de vendas no s tm de aguentar a
rejeio e voltar, mas devem fazer com que seus vendedores tambm reajam.
4. Aceitaoderiscos
Em um mercado de trabalho competitivo, os vencedores so os que se dispem a tentar, ousar e at mesmo, na palavra de Herbert Greenberg, da Caliper, se
fazer de bobos. Nas vendas, os lderes sempre esto correndo riscos. Ser que eu
devo contratar essa pessoa? Ser que eu devo mesmo realizar esse negcio?Com
tantos produtos praticamente iguais, os lderes que s fecham negcios comprovadamente interessantes vo deixar que o mundo os passe para trs, diz Greenberg.
Em alguns casos, a conquista de um novo cliente pode ser um desses riscos.
5. Inovao
Lado a lado com correr riscos est a capacidade de inovar. Os grandes lderes
sabem que o jeito antigo de fazer as coisas nem sempre o melhor principalmente
em um mercado de mudanas rpidas e competitividade sanguinria. Para entrar
no sculo XXI fundamental estar aberto s novas ideias, pois as coisas no so
como eram h 15 ou 20 anos, diz Timm Hayes, da D. A. Stuart.
6. Sentidodeurgncia
7. Empatia
Ratkovich queriam discutir uma ideia deles. Pretendiam fazer um anncio de forma
cooperativa com agncias de viagens regionais em uma revista de viagens. Apesar
de entusiasmados com o projeto, os novos vendedores no haviam pensado muito
sobre o assunto. Casullo e Ratkovich retornaram a Gerhold, depois de algum tempo,
com um plano detalhado para uma campanha de propaganda. Eu achei a ideia brilhante e no queria acabar com o entusiasmo deles, conta a gerente. Acontece que
muitas vezes os vendedores tm entusiasmo demais e detalhes de menos. Uma lder
mostra empatia ouvindo, compreendendo e ajudando-os a compreender as falhas
do processo. Gerhold, porm, sabe que um lder eciente no apenas um terapeuta ou um animador de salo. Empatia, diz ela, tambm signica fazer com que seu
pessoal aja.
Os lderes em nmeros
Tcnicas de Negociao
Vendedorestop
Apego a detalhes
Ansiedade
Acomodao
Cautela
Ceticismo
Percepo
Estrutura
Sociabilidade
Flexibilidade
Criatividade
Vigor
Raciocnio abstrato
Agressividade
Empatia
Sentido de urgncia
Inovao
Autoridade
20
10
Aceitao de riscos
40
30
Ego forte
70
60
50
Desejo de persuadir
90%
80
Gerentes de vendastop
Tcnicas de Negociao
daforadevendas
Introduo
Nada que acontea em uma fora de vendas tem um impacto mais intenso sobre
seu sucesso do que os comportamentos recompensados (FUTRELL, 2003). Nesses
comportamentos recompensados se inserem a remunerao, benefcios e incentivos.
Assim, dentro da gesto de pessoas da rea comercial, a remunerao e o programa de
benefcios um dos principais aspectos a serem planejados, implementados e controlados. Dentre outras ferramentas, a remunerao e os programas de incentivo funciona
como uma das formas mais utilizadas para motivao dos funcionrios, principalmente porque as foras de vendas geralmente so avaliadas pelos resultados alcanados a
partir dos objetivos de venda denidos.
O controle da fora de vendas, por outro lado, necessrio para comparar o desempenho realizado com o que foi planejado. O controle procura tambm garantir
que as diretrizes da empresa, os procedimentos e o planejamento sejam alcanados,
considerando as circunstncias do momento.
Para tanto, este captulo procurar permitir ao aluno a compreenso e aplicao
de tcnicas de remunerao e controle da fora de vendas. Primeiramente se apresentam denies e prticas de remunerao e programas de incentivo. A seguir, so
abordados a avaliao e controle da fora de vendas, acompanhamento de performance e critrios de desempenho.
Remuneraoeprogramasdeincentivo
A remunerao compe, como indica Moreira et al. (2000), todos os aspectos que
compem o salrio e ganhos de um prossional de vendas, como valores xos, comisses e prmios, em outras palavras, o pagamento pelas tarefas ou servios, executados
por um prossional, para uma outra pessoa ou empresa. Os autores tambm consideram os benefcios recebidos como parte da remunerao da fora de vendas.
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varivel com ajuda de custo inclui-se na remunerao uma pequena parcela mensal para auxiliar o vendedor a cobrir os gastos realizados nas visitas e
viagens;
xa mais varivel o vendedor recebe um salrio com valor xo, abaixo do que
praticado do mercado, mas acrescido por uma comisso sobre as vendas.
Essa tem sido a forma mais usual de remunerao na rea comercial. Permite
reduzir os custos xos da empresa e oferecer ao vendedor a possibilidade de
ter uma remunerao maior do que a praticada no mercado;
xa com atribuio de prmios recebe-se um salrio xo e mais premiaes,
ligadas geralmente ao alcance de metas, de forma individual ou coletiva (a
equipe como um todo). Geralmente o prmio dado em dinheiro ou em produtos/servios, como viagens e eletroeletrnicos. Uma forma de se alcanar
essas premiaes so com os concursos de vendas, planos de incentivo de
curto prazo para alcanar as metas;
Futrell (2003), por sua vez, indica que um salrio xo proporciona para um vendedor a sensao de segurana que uma remunerao totalmente varivel no oferece.
Para a empresa, o salrio xo simples e econmico de administrar e a gerncia geralmente encontra menos resistncia na redistribuio de contas e transferncia de
pessoal (como o vendedor no recebe comisso, no se importar tanto se tiver que
comear a vender para um cliente que compra menos). No entanto, os autores indicam
que a principal desvantagem do salrio xo a falta de um incentivo monetrio direto,
principalmente quando se considera o desempenho de vendas individual. Vendedores
que apresentam faturamentos diferentes e nveis de atingimento de metas diferentes
podem estar recebendo o mesmo salrio ou o salrio com poucas diferenas. Isso pode
desmotivar aqueles que alcanam sempre suas metas.
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Avaliaoecontroledaforadevendas
to, consegue-se melhorar os resultados de desempenho da equipe ou de cada vendedor, auxiliando no direcionamento adequado dos esforos a serem empregados.
Dessa maneira, com base em Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), deve estar
claro na avaliao do desempenho do vendedor os seguintes aspectos.
Por que avaliar?As avaliaes dos gestores de venda proporcionam a base para
inmeras decises a respeito de remunerao, transferncias, promoes, rebaixamento de cargo ou demisses.
Quem deve avaliar? O principal avaliador deve ser o superior direto do prossional de vendas, pelo nvel de conhecimento que ele possui. Outros gerentes
ou diretores podem participar da avaliao.
Quando devem ser avaliados? A avaliao deve ocorrer no nal de cada ciclo
de desempenho (perodo relacionado ao tempo para alcanar os objetivos),
que pode ser mensal, bimestral, trimestral, semestral ou anual.
Que critrios sero utilizados (padres de desempenho)? O critrio de desempenho um padro de julgamento ou deciso. Empresas examinam o trabalho
de seus vendedores, determina as partes importantes do trabalho e desenvolvem critrios de desempenho com base em suas concluses. Os critrios serviro para avaliar o desempenho dos prossionais de vendas.
Qual a natureza dos critrios qualitativa ou quantitativa? Os critrios de desempenho qualitativos so dados numricos como, por exemplo, faturamento ou lucratividade, com os quais se avalia o desempenho do prossional de
vendas. Os critrios de desempenho quantitativos, por outro lado, dependem da subjetividade de quem est avaliando, e esto ligados a atitudes e
comportamentos.
Em resumo, segundo Stanton e Spiro (2000), em um processo de avaliao procura-se responder e identicar o que ocorreu, por que aconteceu e que providncias
tomar. Para que essas questes sejam respondidas, Moreira et al. (2000) e Stanton e
Spiro (2000) sugerem a realizao de reunies peridicas individuais ou coletivamente
Que postura deve ser adotada em relao avaliao de desempenho? A avaliao de desempenho servir para melhorar o desempenho de todos ou para
iniciar o que se pode chamar de uma caa s bruxas, em que alguns prossionais se sintam perseguidos e injustiados?
com a fora de vendas, nas quais deve-se escutar o que o vendedor tem a dizer e obter
um consenso sobre o problema ocorrido. Em seguida, parte-se para a estruturao e
discusso conjunta de planos de melhoria, ao menos entre o superior e o subordinado.
A participao do superior nesse processo importante, visto que ele , em ltima
anlise, o responsvel pela sua equipe perante a empresa.
Dessa maneira, conforme Moreira et al. (2000), todo processo de avaliao est
atrelado s questes referentes ao dimensionamento da fora de vendas, maneira como os prossionais foram recrutados e selecionados, ao treinamento dado, aos
fatores motivacionais, ao estilo de liderana adotado e s questes ligadas previso de vendas (por exemplo, como a equipe de vendas atua e como a organizao
determinou suas diretrizes e poltica de atuao). Em funo disso, os autores recomendam uma anlise criteriosa do desempenho dos vendedores, considerando para
tanto nveis de motivao, estrutura e condies disponibilizadas pela empresa para
alcanar as metas, assim como a inuncia de outros setores da empresa em relao
ao alcance das metas como, por exemplo, problemas de relacionamento com o cliente
ocasionados pelo departamento nanceiro.
Critriosdedesempenho
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importante, nesse caso, que a empresa utilize tanto critrios qualitativos como
quantitativos. Conforme Stanton e Spiro (2000), as vendas so complexas e dependem
de diversas variveis como estrutura organizacional, recursos disponveis, relao com
outros departamentos e aspectos psicolgicos e sociais, sendo que muitas destas no
provm de dados numricos, como volume de vendas ou margem de lucro. Com o
uso dos dois tipos de critrios, as empresas estaro com uma anlise mais prxima da
realidade, a qual permitir a formulao de um plano de ao mais adequado s circunstncias do mercado e da empresa.
Com base em Stanton e Spiro (2000), os critrios quantitativos podem ser divididos em fatores de resultados e fatores de recursos ou combinaes dos dois ndices.
Como fatores de resultados podem ser indicados:
dados do volume de vendas em dinheiro e em volume/unidades, por produtos e por clientes, por grupo de clientes e por canal de distribuio utilizado
(como venda efetuada para distribuidores, para varejo; venda de representantes comerciais, venda direta);
75.000.000 x 45.000.000
= 0.1111
Consideremos, nesse caso, que um distrito tenha faturado em um ms (lquido) R$1 milho e apresentou uma margem de contribuio de R$200 mil. Sua mdia
mensal de contas a pagar R$700 mil e os estoques R$300 mil. O RAC de 0,20, ou
20%. Ou seja, de cada R$100,00 de ativo investido no distrito (considerando contas a
receber e estoques, que pertencem ao ativo circulante), houve um retorno (considerando a margem de contribuio) de R$20,00.
Retorno do Ativo Controlado (RAC) =
200.000 x 1.000.000
= 0.20
Os fatores de recursos, para Stanton e Spiro (2000), por sua vez, podem ser os
seguintes:
visitas por dia ou ndice de visitas nmero de visitas feitas divididas por
nmero de visitas previstas;
Tcnicas de Negociao
Descrio da
avaliao
Excepcional
Avaliao
numrica
10
Acima da mdia
Mdia
Abaixo da mdia
Inadequado
Comportamentos
Alm disso, com base em Stanton e Spiro (2000), apresenta-se a seguir um modelo,
de natureza qualitativa e que pode apresentar um resultado quantitativo, para avaliao de comportamentos de vendas. Essa avaliao pode ser preenchida por superiores
do prossional ou at mesmo por clientes (Figura 1).
Vai alm do que normalmente esperado para ajudar a equipe a atingir suas metas.
Sempre coopera e contribui para os objetivos da equipe. Esfora-se muito para que a equipe seja bem-sucedida.
Normalmente se dispe a cooperar e a participar dos esforos da equipe.
Participa dos esforos da equipe somente at onde necessrio. No tem iniciativa com relao aos esforos da equipe.
Foradevendaeprodutividade
(ZOLTNERS; SINHA, 1998)
Textocomplementar
Componentesdaforadevendas
Tcnicas de Negociao
Cada organizao deve examinar sua fora de vendas do ponto de vista de trs
componentes: investimento, atividade e resultados.
Investimento, tanto em pessoal quanto em apoio: os custos de pessoal podem incluir benefcios e recompensas aos vendedores e aos gerentes. Entre
os custos de apoio esto itens como contratao, treinamento, reunies de
vendas, obteno de dados, sistemas e laptops. O custo total por ano pode ser
de poucas centenas de milhares de dlares para uma organizao pequena.
Ou vrios milhes para uma grande fora de vendas de mltiplos nveis.
Atividade dirigida ao mercado, que geralmente se manifesta por meio do processo adotado pela companhia para oferecer seus produtos: o processo de
vendas pode incluir atividades como prospeco, anlise de necessidades,
desenvolvimento de solues, apresentao de propostas, negociao, instalao, manuteno e expanso de contas.
Resultados, geralmente expressos em termos de vendas, lucros e participao de mercado: pode-se medi-los em termos absolutos, porcentagem de
realizao de objetivos ou crescimento no ltimo ano. til avaliar essas
estatsticas de uma perspectiva tanto de curto quanto de longo prazo, pois
as decises da equipe afetam ambos. Uma boa fora de vendas capaz de
converter com ecincia custos em atividade efetiva.
Impulsionadoresdeprodutividade
Tcnicas de Negociao
Os impulsionadores da produtividade da fora de vendas so a base de seu aprimoramento. So as decises que mantm os custos adequados, criam uma cultura
de sucesso, estabelecem a atividade oportuna para satisfazer o cliente e impulsionam
resultados positivos. Qualquer avaliao de eccia deve se concentrar nos impulsionadores. Anal, so eles que determinam o sucesso nal da fora de vendas.
Temos uma organizao de xito se as pessoas recrutadas em certo ano so
melhores que as do ano anterior, se o programa de treinamento de qualidade, se
a equipe de gerenciamento prossional e competente, se a equipe de vendas tem
tamanho e estrutura satisfatrios, se o processo de atrao e reteno de clientes
bem-concebido e se o plano de remunerao de fato motivador.
Medies
As atividades fceis de contar e medir podem no ser as que mais afetam os resultados. Uma simples contagem de visitas no d uma indicao da qualidade e da
eccia de uma apresentao para venda. Uma apresentao boa melhor do que
dez razoveis. Alm disso, esses ndices geralmente vm de relatos pessoais, portanto,
sujeitos s inconstncias da honestidade e da memria humanas. Mesmo o vendedor
pode no ter certeza. Se a companhia exige um nmero especco de visitas, s vezes
no conveniente que o vendedor o conhea. Assim, ele no ser tentado a visitar o
cliente apenas porque isso constar no relatrio. Esses inconvenientes so em grande
parte superados na maioria das organizaes. As atividades que mais importam para
o sucesso das vendas podem ser determinadas por um estudo cuidadoso. Alm disso,
uma cultura de prossionalismo e honestidade, com boa comunicao entre campo e
gerncia, manter as metas de atividade e dar preciso aos relatrios.
A fora de vendas complexa e precisa ser avaliada com mltiplos ndices, pois
um nico no consegue captar todas as dimenses envolvidas. O modelo dos componentes e impulsionadores oferece um quadro de referncia para medir os aspectos
crticos da fora de vendas. Alguns dos ndices usados sero qualitativos, outros quantitativos. Os qualitativos sofrem com as inconstncias da medio subjetiva, mas provavelmente fornecero viso mais ampla do desempenho dos prossionais. A medio
de pessoas e cultura, satisfao do cliente e impulsionadores da equipe difcil de ser
feita objetivamente, mas a compreenso dessas reas crucial para o desenvolvimento
de uma fora de vendas bem-sucedida. Coletivamente, as melhores medies dessas
reas podem fornecer uma compreenso abrangente da fora de vendas e responder
s perguntas sobre produtividade que a maioria das gerncias quer fazer.
Implementao
Importante ressaltar, alm disso, que algumas das decises podem ter um impacto imediato sobre a produtividade das vendas, enquanto outras o tero a longo prazo.
O prazo para o impacto de cada um dos impulsionadores varia conforme a rea.
segunda uma abordagem incremental que exige mudanas pequenas mas constantes por parte de todos. O kaizen da fora de vendas prefervel, mas, s vezes,
necessrio fazer reengenharia.
Denimos aqui, portanto, tudo que est em jogo quando se trata de vendas.
importante entender que aumentar a produtividade das vendas signica melhorar
a capacidade de tomar as decises que criam uma cultura de xito, com pessoas
que geram resultados positivos para o cliente e contribuem para o sucesso global
da companhia.
Tcnicas de Negociao
3. Por que importante utilizar tanto critrios de desempenho qualitativos como critrios quantitativos para avaliao de desempenho dos prossionais de venda?
Tcnicasdenegociaoevendas: conceitosintrodutrios
1. Tanto um modelo como o outro apresentam estilos mais colaborativos e menos
colaborativos. O estilo restritivo de Jung se assemelha ao duro de Gottschalk.
O estilo ardiloso se assemelha ao dos nmeros, em funo da concentrao em
procedimentos e regras. O estilo amigvel se assemelha ao caloroso. O estilo
confrontador apresenta alguma relao com o negociador. No entanto, diferente do negociador em relao ao seu nvel maior de comprometimento.
2. Mesmo sendo uma questo pessoal, o aluno poder apresentar aqui o que teria
feito ainda na primeira negociao com o cliente, na discusso com a empresa,
e na segunda negociao com o cliente. A justicativa dever levar em conta os
resultados a curto e a longo prazo.
3. A principal diculdade daspessoas conarem que uma negociao ganha-ganha
funcionar. Para se envolver em uma negociao ganha-ganha, deve haver conana e cooperao entre ambas as partes, assim como abertura de informaes
e transparncia. Se uma das partes no est segura a respeito disso, no conar
e no ser mais transparente. No fazendo isso, no se consegue uma negociao
ganha-ganha. Por isso, o gasto de tempo e de energia indicado no texto.
2. Essa questo de ordem pessoal. O aluno dever considerar os questionamentos ticos apresentados por DAngelo (2003) para criar ou relatar sua histria.
3. A semelhana bsica so as funes de negociao, indicadas no texto, com o
momento da preparao, indicado no texto complementar. Essa atividade serve para o aluno entender que o texto complementar, mesmo de mbito geral,
pode ser percebido e aplicado na rea de vendas.
Vendasemarketing
1. Sim. Baseando-se apenas na denio de marketing por Richers entender e
atender mercados o prossional de vendas faz isso continuamente, junto aos
seus clientes, que no deixa de ser o seu mercado de atuao.
2. O foco aqui est principalmente na denio de trade marketing, apresentada
no texto. A importncia dessa funo surge da necessidade das empresas estarem mais prximas dos consumidores nais no ponto de venda (os shoppers),
sem descuidar do relacionamento com os varejistas. Conforme este texto:
Tcnicas de Negociao
... o conceito de trade marketing entende que o contato do consumidor com o produto e com o ambiente competitivo se d no ponto de venda e que a estratgia de
marketing deve estar visvel para o consumidor nesse espao e nesse momento de
deciso de compra. A inuncia e importncia que o varejista tem junto ao consumidor nal deve ser gerenciada de tal forma que o consumidor nal tenha visibilidade da estratgia de marketing estabelecida pela empresa. Sob o ponto de vista da
organizao o trade marketing complementa a atividade de marketing (focada no
consumidor nal) e de vendas(focada no cliente varejista) estudando as estratgias
de ponto de venda e os fatores motivacionais do shopper nesse ambiente e a partir
da estabelecendo aes operacionais que atendam esses objetivos estratgicos.
3. importante para se entender as implicaes estratgicas da rea de marketing nas organizaes. A palavra estratgica utilizada aqui porque tanto estratgias de segmentao quanto de posicionamento no podem ser mudadas de
uma hora para outra, pois interferem no presente e no futuro das organizaes.
O prossional de vendas precisa compreender os mercados que a empresa resolveu escolher para atuar (seus alvos), os posicionamentos escolhidos para estes mercados-alvo e as razes subjacentes a eles.
Oclienteeareacomercial
1. Porque considerando que os relacionamentos so primeiramente interpessoais, o contato e a frequncia de interao dele com o comprador que pode
indicar a qualidade e a continuidade de um relacionamento.
2. O comportamento de compra organizacional desempenhado principalmente
por prossionais treinados para trabalhar nas atividades de compra e de consumo, mais racional em relao ao processo de deciso individual e familiar.
Os consumidores nais compram valores baixos se comparados aos valores dos
compradores organizacionais. Geralmente, o relacionamento entre fornecedor
e consumidor nal distante, ao passo que em compras organizacionais o relacionamento mais estreito, muitas vezes com parcerias. Compreendendo essas
diferenas, o prossional de vendas consegue conhecer melhor seus clientes,
denindo de maneira mais clara planos para contat-los.
3. Porque o Cdigo de Defesa do Consumidor refere-se a uma lei cuja utilizao
obrigatria. Mesmo que as partes assinem contratos com clusulas que contrariem o que se determina no cdigo, s sero considerados os direitos e obrigaes previstos por esse instrumento legal, ou seja, as normas regidas pelo
cdigo prevalecem sobre a vontade das partes. Mesmo que as aes tenham
sido tomadas de boa f, o desconhecimento do cdigo pode trazer danos empresa fornecedora. Em relao aos movimentos de defesa dos consumidores,
tomar conhecimento deles tambm tomar conhecimento das mudanas que
podero ocorrer no mercado ou na legislao. saber o que os consumidores
esto exigindo e o que poder mudar na empresa em funo disso.
Comunicaoevendas
1. Porque sendo a comunicao fundamental para as vendas, o prossional deve
identicar como os receptores decodicam as mensagens, que canais de comunicao inuenciam essa decodicao, quais so as respostas e os retornos
dessa comunicao, se h rudos presentes e at que ponto deve-se amplicar
as mensagens.
Gabarito
Fasesdevendaesuastcnicas
Tcnicas de Negociao
Na fase ps-venda, alm disso, podem ser oferecidos alguns servios agregados
ao produto que demonstram ao comprador a competncia e a conabilidade
do fornecedor. Todas essas atividades aumentam os nveis de satisfao e as
chances de vendas futuras. Aqui, novamente, importante ressaltar que satisfao no garantia de delidade, mas funciona como uma semente que, se
bem regada e tratada, pode chegar delizao.
Planejamentoeprevisoemvendas
1. Nos mtodos de pesquisa diculdades relacionadas ao processo de pesquisa so:
construo de instrumentos de coleta, coleta de dados e anlise de dados. Nos
mtodos matemticos: diculdade em compreender o funcionamento das ferramentas e em saber utilizar softwaresestatsticos. Com os operacionais, problemas
com a denio do mercado de teste e com a aplicao da pesquisa na zona-piloto, assim como previsestem-que-ser e previses baseadas na capacidade
que no estejam considerando as mudanas no mercado e na economia.
2. Com perodos maiores tanto a validade quanto a conabilidade das informaes se reduzem. Isso aumenta o risco de errar, uma vez que os dados podem
mudar drasticamente no futuro, em funo de alteraes nas variveis organizacionais e ambientais.
3. Com o planejamento de vendas se denem os rumos da rea comercial de determinada empresa, considerando as diretrizes gerais denidas pela direo, os
processos e a estrutura organizacional e o ambiente externo. Sem ele, a empresa
no indica suas escolhas e opes para o futuro, dicultando controles futuros.
Organizaodaforadevendas
Gabarito
1. A organizao da fora de vendas por regio dene a diviso dos clientes por
regies e no por tipo de cliente. Uma regio poder apresentar clientes com
diversas caractersticas, que podero no ser atendidos da maneira adequada
quando se trabalha com o critrio de classicao por regio, uma vez que o
vendedor estar a princpio com o foco na regio, e no com o foco no cliente. Portanto, a fora de vendas por cliente mais vantajosa quando a empresa
pretende ter um maior contato com o cliente e quando h diversos tipos de
clientes sendo atendidos.
Preparaoelideranadasequipesdevendas
Tcnicas de Negociao
1. Essa questo de cunho pessoal. No entanto, importante que estejam presentes na histria todas as etapas do recrutamento e seleo, desde a busca
por fontes internas ou externas, a triagem e as ferramentas para seleo, como
entrevistas, testes e simulaes.
2. O treinamento e desenvolvimento preparam melhor seus prossionais para atuar com os clientes, envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja,
competncias. Os treinamentos tambm so uma forma de aumentar a motivao do funcionrio, uma vez que ele percebe que a empresa est interessada no
seu crescimento prossional. As empresas devem tomar cuidado com a identicao das reais necessidades dos funcionrios e quem realmente est precisando de capacitao para aprimorar o seu trabalho. Devem tambm avaliar os mtodos utilizados para capacitao e os resultados advindos dos treinamentos.
Remuneraoecontroledaforadevendas
1. Deve-se avaliar se a estrutura de cargos e salrios est dentro da realidade de
mercado e das polticas de gesto de pessoas da empresa. Deve-se vericar
tambm se a remunerao est adequada s funes desempenhadas e aos
mritos dos prossionais. Para tanto, a empresa precisa analisar se adequado utilizar critrios de remunerao xos e variveis, garantindo um nvel de
segurana maior por receber um valor estabelecido (xo) e um incentivo para
vender mais (varivel).
2. A resposta de carter pessoal. No entanto, dever ser apresentada na histria
o diagnstico do que ocorreu em determinada empresa para no serem alcanadas as metas, as razes para isso ocorrer e que aes foram denidas para
corrigir o problema, para conseguir alcanar as metas no ms seguinte.
3. Com os dois tipos de critrios e as diversas formas de avaliar o desempenho do
prossional de vendas, possvel ter uma anlise mais prxima da realidade e,
com isso, propor aes mais adequadas para lidar com o meio comercial em
questo.
Gabarito
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