LIDERAZGO DIRECTIVO Y ESTRATEGIA: UNA APLICACIN

EMPRICA A LAS EMPRESAS HOTELERAS CANARIAS

Autor/es: Yasmina Araujo Cabrera, M Gracia Garca Soto
Institucin/Universidad: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
rea Temtica: Direccin Estratgica
Sesin: Estrategias Competitivas
Direccin de contacto:

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
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LIDERAZGO DIRECTIVO Y ESTRATEGIA: UNA APLICACIN

EMPRICA A LAS EMPRESAS HOTELERAS CANARIAS

RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo analizar el estilo de liderazgo ejercido por la alta direccin y la importancia
concedida a la estrategia competitiva seguida por la misma. A tal fin, se ha aplicado un cuestionario a 231 directivos
pertenecientes al sector hotelero de la Comunidad Autnoma Canaria, del cual hemos obtenido informacin que nos ha
permitido, en primer lugar, describir los roles que ejercen de manera predominante los encuestados y que determinan su
estilo de direccin. En segundo lugar, determinar la importancia que conceden los directivos analizados a las diferentes
estrategias competitivas. Y, en tercer lugar, analizar la existencia de relaciones entre el estilo directivo y las estrategias
competitivas seguidas en los Establecimientos Hoteleros analizados.

PALABRAS CLAVE
Liderazgo- Estilo directivo- Estrategias competitivas

LIDERAZGO DIRECTIVO Y ESTRATEGIA: UNA APLICACIN

EMPRICA A LAS EMPRESAS HOTELERAS CANARIAS

INTRODUCCIN
Son numerosos los investigadores que han analizado el papel que el estilo de direccin juega
en la eleccin de la estrategia seguida por la empresa (e.g., Hofer, Murray, Charan y Pitts, 1980;
Ibrahim y Kelly, 1986; Lenz y Marjorie, 1986; Mullen y Stumpf, 1987; Merz et al, 1994;
Dimmock, 1999). En su gran mayora, estas investigaciones establecen relaciones entre las
caractersticas personales de los directivos, el porqu y cmo actan, con las caractersticas de las
estrategias a emprender. En este sentido, siguiendo a Mintzberg (1983), la alta direccin de la
compaa suele ser la ms involucrada en el proceso de direccin estratgica y, por tanto, es la que
ms influencia ejerce sobre la misma. En la misma lnea, Certo y Peter (1996) consideran que es a
la alta direccin a quien corresponde normalmente la toma de decisiones estratgicas en la
organizacin, siendo su papel fundamental tanto en el proceso de formulacin como en el de
implementacin de las estrategias.

Por otro lado, aunque a la alta direccin le corresponde normalmente la toma de decisiones
estratgicas en la organizacin, autores como Ibrahim y Kelly (1986), consideran la existencia de
factores que influyen en la formulacin de una estrategia y que son fundamentales a la hora de
decidir las acciones que una empresa debe seguir. As, en primer lugar se encuentran los factores
del entorno -tendencias econmicas, la estructura de la industria o la competencia-; y, en segundo
lugar, los factores internos o recursos corporativos -posicin financiera de la empresa o las
fortalezas o debilidades de las diferentes reas funcionales-. En este sentido, a pesar de que el
conocimiento de los factores tanto internos como externos son aspectos relevantes en toda decisin
estratgica, en la mayora de los casos, estas decisiones, son el resultado de los propios objetivos
personales de los ejecutivos; en otras palabras, la decisin estratgica es una opcin de la alta
direccin y, por tanto, se encuentra afectada por su percepcin, personalidad, motivacin y
expectativas, es decir, por el estilo de direccin. Por ello, se puede decir que existe la necesidad de
adecuar el estilo de direccin a la estrategia y viceversa, por cuanto que el estilo directivo influye en
la estrategia a seleccionar y en su posterior ejecucin, pero tambin una determinada estrategia, para
ser puesta en prctica con xito, exige de un determinado estilo de direccin.
LIDERAZGO DIRECTIVO
El estudio del liderazgo ha sido una parte importante y central de la literatura sobre
management y comportamiento organizativo durante dcadas (Yukl, 1989). En este contexto, este
tpico ha sido definido desde mltiples puntos de vista (e.g., rasgos individuales, aspectos
conductuales, patrones de interaccin, percepciones de los seguidores, influencia sobre las tareas o
el logro de objetivos, sobre la estrategia o sobre la cultura) sin embargo, son muchos los autores que
consideran que no existe unanimidad de criterios al referirse a su cometido y compendio general. Al
respecto Jago (1982) recalca que en los ltimos setenta y cinco aos se han realizado cientos de
investigaciones empricas sobre liderazgo y sin embargo no hay acuerdo respecto a cuestiones como
cules son los aspectos que diferencian a un lder respecto al que no lo es, cules son las
caractersticas que definen un liderazgo efectivo o cules son las diferencias entre el liderazgo y la
direccin, entre otros. A pesar de ello, la mayor parte de los investigadores coinciden en clasificar el
estudio del liderazgo bajo cuatro enfoques: el de las caractersticas o rasgos, el del comportamiento
o la conducta, el situacional o de contingencia, y ms recientemente el liderazgo carismtico y
transformacional. En las siguientes lneas describimos los aspectos ms relevantes de cada uno de
ellos.
El enfoque basado en los rasgos abarca las primeras teoras que trataron de identificar los
rasgos que caracterizaban particularmente a los lderes. As, autores como Stogdill (1950) y Mann
(1959) han sido considerados pioneros en diferenciar a los lderes de sus seguidores, sealando

entre las caractersticas de los primeros la inteligencia, el dominio, la confianza en s mismos, el

nivel de energa y de actividad, el poder de persuasin, la capacidad de decisin y el conocimiento
de las tareas. Bajo este enfoque se asume que los lderes nacen y que tienen ciertas caractersticas
innatas que los diferencian de los no lderes (Stogdill, 1948). Sin embargo, la dificultad para
categorizar y validar estas caractersticas, y para encontrar rasgos que pudieran garantizar el
liderazgo efectivo, derivaron en crticas hacia este enfoque (Yukl y Van Fleet, 1992) y por
consiguiente el surgimiento de otra perspectiva basada en el estilo y el comportamiento del lder.
En el enfoque conductista, dada la incapacidad del enfoque basado en los rasgos de
identificar caractersticas distintivas y comunes en los lderes eficaces, el inters de los
investigadores se centr en analizar aquellos patrones de comportamiento que tuvieran incidencia
en un desarrollo eficaz de la accin del liderazgo. A partir de este momento se considera que el lder
se hace, a diferencia de la anterior perspectiva que consideraba el liderazgo como algo innato. De
este modo, la aproximacin funcional del liderazgo defiende el proceso y el contenido del mismo, y
destaca la posibilidad de aprender y desarrollar las cualidades de los lderes. Ms especficamente,
el proceso y contenido de la actividad del lder se ha tratado desde un punto de vista descriptivo por
autores como Carlson (1951), Mintzberg (1983) o Stewart (1976ab, 1982, 1991ab).
As, en relacin al proceso o caractersticas de la actividad del lder, estos autores destacan
el enorme volumen de trabajo a un ritmo agotador (Schor, 1991; Stewart, 1991ab; Landers, Rebitzer
y Taylor, 1996; Wayne, 1998); la elevada fragmentacin de su actividad y, en consecuencia, la
naturaleza ms bien reactiva de la misma (Kotter, 1982ab; Mintzberg, 1983; McCall y Kaplan,
1985; Kavanaugh y Ninemeier, 1989; Mintzberg, 1991b); la gran cantidad de tiempo y esfuerzo
dedicado a desarrollar una red de relaciones cooperativas con individuos que les pueden ser de
utilidad en la realizacin de su trabajo (Kotter, 1982ab; Krackhardt y Hanson, 1993; Champy, 1995;
Carroll y Teo, 1996; Fondas, 1997); la clara preferencia por los medios verbales dedicando la
mayor parte del tiempo a este tipo de contactos (Larson, Bussom y Vicars, 1981; Kurke y Aldrich,
1983; Yukl, 1990; Stewart, 1991a); un proceso de toma de decisiones caracterizado por Mintzbert
(1991:110) como un caos calculado donde el directivo absorbe la ambigedad dentro y fuera de la
organizacin para generar orden en la misma; y, finalmente, un proceso de planificacin informal y
flexible, en lugar de formal y rgido, donde los directivos desarrollan agendas con objetivos y
planes a menudo inconexos, que implican una gran variedad de cuestiones a corto y largo plazo
(Quinn, 1980; Kotter, 1982ab; Gabarro, 1985; Conger y Kotter, 1987). Por otro lado, el anlisis
funcional del liderazgo introduce aspectos de contenido de la actividad del lder, siguiendo para ello
dos planteamientos diferentes. El primero de ellos analiza el contenido del trabajo directivo
intentando averiguar cules son las dimensiones o tareas bsicas que debe desarrollar un directivo

en la organizacin. Y, el segundo utiliza una categorizacin diferente partiendo del trabajo de

Mintzberg (1983) y, por tanto, sobre la base del concepto de rol.
Otra de las lneas de investigacin conductista que ha recibido bastante atencin por parte de
los investigadores ha sido la relativa a la identificacin de aquellos aspectos del lder y
comportamiento directivo asociado con un liderazgo efectivo, lo que se ha realizado a travs de la
consideracin de distintos tipos de liderazgo (Yukl, 1989). En este contexto, destacamos el estilo de
liderazgo orientado a la tarea y el estilo de liderazgo orientado al empleado, descritos por las
universidades de Ohio y Michigan. La primera dimensin refleja la preocupacin por la tarea, y se
mide a travs de las puntuaciones de los estndares de actuacin de los empleados (Kahn y Katz,
1960). Por su parte, la segunda dimensin se manifiesta en la delegacin de autoridad, el eludir la
supervisin directa y el reemplazar la misma por la supervisin del grupo, as como por el aumento
de la participacin de los empleados en la resolucin de los problemas. A partir de estos estilos
directivos, el primero de ellos caracterizado por tener un corte ms autoritario y el segundo por ser
ms participativo, los investigadores han tratado de averiguar cul de ellos se relaciona con un
liderazgo ms efectivo (Schweiger y Leana, 1986; Wagner y Gooding, 1987; Cotton, Vollrath,
Froggatt, Lengneck-Hall y Jennings,1988). Sin embargo, a pesar de que ha podido demostrarse que
cuestiones como el empowerment y la participacin, ms vinculados con un estilo participativo,
estn asociados con niveles de satisfaccin y performance elevados (Peters y Waterman, 1982;
Bradford y Cohen, 1985; Peter y Austin, 1985; Kouzes y Posner, 1988), tambin se ha evidenciado
que comportamientos como la clarificacin de roles y objetivos por parte del directivo, ms propios
de una conducta autoritaria u orientado a la tarea, puede ser fuente de eficacia directiva (Yukl, Wall
y Lepsinger, 1988).
Por todo ello, existen pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusin de que un estilo
determinado sea ms eficiente que otro en todas las situaciones. Ello ha conducido al desarrollo de
un tercer enfoque segn el cual el mejor estilo de liderazgo estar condicionado por la situacin
(Mullins, 1993).
Las teoras del enfoque contingente comienzan a surgir con los trabajos de Fiedler (1967) y
Fiedler, Chemers y Mahar (1977), a travs de los cuales se determina que la prediccin del xito en
el liderazgo es algo ms complejo que la identificacin de unos rasgos o de ciertos
comportamientos preferidos y sta est relacionada con la situacin predominante. Precisamente
como resultado de la consideracin de las condicionales situacionales surge el enfoque de la teora
de la contingencia o aproximacin a la situacin. Dicho enfoque contingente parte de la premisa que
no existe un solo estilo de liderazgo apropiado para todas las situaciones, sino que ste depende de
la naturaleza del contexto.

En lo que se refiere a los enfoques actuales, las lneas de investigacin ms recientes en

materia de liderazgo vuelven a enfocarse en la idea del mejor estilo de liderazgo. Ms
concretamente, las ltimas corrientes de investigacin ponen en comparacin al liderazgo
transaccional con el liderazgo transformacional. En este sentido, los lderes transaccionales han sido
considerados como instrumentales (Bass y Avolio, 1993), puesto que su funcin es la de guiar a
sus seguidores en la direccin de las metas establecidas, aclarando para ello los requerimientos del
rol que desempean y la tarea a desarrollar (Robbins, 1999). Por el contrario, los lderes
transformacionales se han descrito como visionarios y entusiastas, con una gran habilidad para
proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores (Howell y Avolio, 1993).
Son muchos los autores (e.g., Bass y Yammarino, 1990; Howell y Avolio, 1993; Bass y
Avolio, 1997; Avolio, 1999) que consideran que los lderes transformacionales producen mayores
niveles de esfuerzo, satisfaccin y eficiencia en los subordinados. As, bajo la supervisin de un
estilo transformacional los empleados confan en que sus lderes sean capaces de superar cualquier
obstculo debido a su trabajo y a la voluntad de sacrificar su inters propio por el inters del grupo
(Avolio, Waldman y Einstein, 1988; Howell y Avolio, 1993; Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam,
1996; Avolio, 1999).
En el presente trabajo de investigacin, se ha seguido el planteamiento conductista del
liderazgo, bajo el enfoque de los roles directivos de Quinn (1988) y Quinn, Faerman, Thompson y
McGrath (1996). La eleccin del modelo de Quinn en el diseo de las variables relativas al estilo de
liderazgo de la direccin estuvo motivada por el hecho de ser uno de los cuestionarios ms
completos que se han realizado hasta el momento sobre estilos directivos, y cuya validez y
fiabilidad ya ha sido repetidamente testada (Dimmock, 1999). As, Quinn propone caracterizar la
actividad directiva en ocho roles, esto es, innovador, broker, productor, director, coordinador,
monitor, facilitador y mentor. Cada uno de estos roles se asocia con un modelo de direccin
diferenciado. As, en primer lugar, el rol de director y productor se asocia con el sistema de
direccin denominado modelo objetivo racional que enfatiza como criterio ltimo de eficacia
organizativa a la productividad y el beneficio. As mismo, este modelo comparte la creencia de que
la existencia de un estilo directivo claro, conduce a resultados productivos. En este contexto, el
ejercicio del rol de director implica el desarrollo de actividades como la planificacin, el
establecimiento de objetivos, la definicin de roles y tareas, la generacin de reglas y polticas y el
cumplimiento de las instrucciones. Por su parte, el rol de productor, se caracteriza por una clara
orientacin hacia la tarea pero preocupndose tambin por la motivacin del personal, al entender
que de esta manera se logra un mayor inters e implicacin de los mismos en el logro de los
objetivos planteados.

En segundo lugar, Quinn plantea el rol de monitor y coordinador vinculado al modelo de

direccin de proceso interno. Este modelo directivo tiene como criterio de eficacia la estabilidad
y la continuidad y, en consecuencia, su presuncin bsica descansa en la idea de establecer rutinas
para lograr la estabilidad. Por ello, enfatiza procesos tales como la definicin de responsabilidades,
establecimiento de medidas, documentacin y obtencin de datos. Se trata pues de un clima
organizativo bastante jerarquizado con una elevada presencia de reglas, estructuras y tradiciones. En
este contexto, los roles ejercidos de manera predominante por el directivo son el de monitor y
coordinador. As, el directivo como monitor, comprueba da a da el buen funcionamiento de su
unidad, se asegura de que la gente cumpla las reglas, en definitiva conoce todo lo que sucede, es
muy cuidadoso con los detalles y enfatiza el control y el anlisis. En cuanto al ejercicio del rol de
coordinador, se espera que el directivo mantenga la estructura y se asegure de que no se produzcan
anomalas en el sistema. En este sentido, el directivo desarrollar tareas como planificar, organizar,
coordinar los esfuerzos del personal, manejar crisis, etc.
En tercer lugar, Quinn identifica los roles de facilitador y mentor, para el modelo de
relaciones humanas. El enfoque de las relaciones humanas tiene como eje fundamental la
preocupacin por el ser humano, poniendo de relieve las necesidades sociales, la dinmica de
grupos o los procesos interpersonales, en un intento de introducir el componente humanizacin en
la realidad organizativa. Por ello, la actividad del directivo se centra predominantemente en los
roles de facilitador y mentor. As, en el ejercicio del rol de facilitador, el directivo debe alentar el
esfuerzo colectivo, el trabajo en equipo, la cohesin y manejar los conflictos interpersonales. Por
otro lado, en el ejercicio del rol de mentor, el directivo debe mostrarse dispuesto a ayudar al
personal, ser considerado, sensible, abierto y equitativo en el trato.
En cuarto y ltimo lugar, Quinn propone el rol de innovador y broker para un modelo de
sistemas abiertos. Bajo este enfoque, se presta atencin especial a las interrelaciones de la
organizacin con el entorno, de manera que la organizacin deja de concebirse como un sistema
aislado de su entorno, convirtindose en un sistema abierto que interacta con l. En este contexto,
bajo el ejercicio del rol de innovador, el directivo debe facilitar la adaptacin y el cambio de la
empresa al entorno. Para ello, el directivo innovador debe prestar atencin a los cambios del
entorno, identificar las tendencias ms importantes y tolerar la incertidumbre y el riesgo. Adems,
deben ser creativos, con visin y capaces de convencer al resto de que los cambios que propone son
deseables y necesarios. Por su parte, el directivo como broker, se preocupa fundamentalmente de
mantener la legitimidad de la empresa en el exterior y obtener recursos externos. Por ello, la
imagen, la apariencia y la reputacin son importantes. El directivo como broker deber ser poltico y
con capacidad de persuasin y de influencia sobre los dems. Ms concretamente, en el ejercicio de

este rol, el directivo representa a la empresa actuando como su enlace y portavoz, y

responsabilizndose de las negociaciones de la organizacin con el entorno.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Segn Fernndez y Fernndez (1988), prcticamente se manejan tantas definiciones de
estrategias como autores y estudiosos del tema en la actualidad. Segn estos autores y en lneas
generales, se puede afirmar que la estrategia establece el vnculo, la forma de insercin entre la
empresa y el medio que le rodea. Siguiendo esta lnea, autores como Bourgeois (1980) consideran
que los dos propsitos principales de la estrategia es definir el segmento, campo o nicho del entorno
en el que la organizacin va a trabajar y proporcionar una gua u orientacin para las actividades o
acciones dentro del mismo. En este sentido, el primer propsito es denominado estrategia primaria o
estrategia corporativa siguiendo a Fernndez y Fernndez (1988), o estrategia como posicin segn
Mintzberg (1988) y, el segundo propsito, es denominado estrategia secundaria o estrategia
competitiva. Asimismo, cuando la estrategia est dirigida a proporcionar una gua u orientacin
dentro de la empresa se habla de estrategia funcional. Por otro lado, cuando la organizacin est en
ms de una lnea de negocios se habla de una estrategia a nivel corporativo, la cual responde al
grupo de negocios en el que la compaa debera estar y determina los roles que cada uno de estos
negocios ha de desempear, el mbito de actuacin, la seleccin de los negocios que piensa poseer,
etc. Adems, estas estrategias procuran la sinergia para una organizacin mediante la conjuncin
habilidosa de unidades empresariales de negocio, que a menudo se extienden por ramas industriales
diferentes. Por su parte, se habla de estrategia a nivel de empresa o estrategia competitiva o de
negocio cuando la organizacin busca conseguir una ventaja competitiva sostenible en cada rama
industrial. En organizaciones pequeas con una sola lnea o en grandes organizaciones que han
evitado la diversificacin, la estrategia a nivel de empresas se confunde con la estrategia a nivel
corporativo; mientras que en organizaciones con mltiples empresas y diversificadas, cada divisin
tendr su propia estrategia que definir los objetivos a conseguir.
En lo que se refiere a la estrategia competitiva o de negocio, la revisin de la literatura en
direccin estratgica y en organizacin industrial muestra la existencia de diferentes tipos. As,
Galbraith y Schendel (1983) listan un nmero de tipologas genricas de estrategias a nivel de
negocio obtenidas por diferentes autores (e.g., Buzzell, Robert, Bradley y Ralph, 1975; Miles y
Snow, 1978; Hofer y Schendel, 1978; Vesper, 1979; Wissema, Vand der Pol y Messer, 1980;
Porter, 1980; Miller, 1986) e indican que algunas de las mismas surgen del mayor inters por la
bsqueda de aproximaciones contigentes al anlisis estratgico, donde se considera que la estrategia
apropiada para una empresa depender del entorno en el que compite. En este sentido, el xito de
las estrategias de negocios dependen de una correcta definicin de la relacin entre las variables que

pueden ser controladas por la direccin, tal como marketing, produccin o las propias decisiones de
inversin, y las variables del entorno que normalmente recaen fuera del control de la direccin
(Galbraith y Schendel, 1983). Segn estos autores, las tipologas de estrategias de negocios o
competitivas es el resultado del conjunto de objetivos, de las ventajas competitivas, del contexto
organizativo y del tipo de industria de la empresa. El nmero de estrategias y sus caractersticas
vara segn el autor, fruto de la percepcin de cada uno de ellos sobre el objetivo de la empresa. La
mayora de estas tipologas tienen un fundamento terico aunque sin un soporte emprico apropiado,
a excepcin de las definidas por Miles y Snow (1978) y por Porter (1980) que han sido las ms
frecuentemente citadas y, por tanto, las ms demostradas empricamente.
As, por un lado, las estrategias de Miles y Snow (1978), una de las mayores contribuciones
en esta rea, basan su campo de estudio en trminos de grado de innovacin del producto y en el
desarrollo de mercado, identificando cuatro tipos de estrategias diferentes: (a) el defensor, que se
caracteriza por que se compromete con un limitado desarrollo de productos/mercados, poseen un
gran control de su nicho de mercado y compite principalmente en base al precio, la calidad o la
rapidez en el servicio; (b) el prospector, preocupado por el desarrollo de nuevos productos o
mercados, ofreciendo una ampla lnea de productos y compitiendo principalmente en la
explotacin de nuevas oportunidades de mercado, (c) el analizador, que es menos innovador que el
prospector, pero ms dinmico que el defensor; y , por ltimo, (d) el reactor, que se caracteriza
porque no desarrolla una estrategia coherente estable y surge por la realizacin ineficaz de las otras
tres.
Por otro lado, basado en el anlisis de las cinco fuerzas competitivas que actan en una
industria y sus implicaciones estratgicas, Porter (1980), identifica tres estrategias de negocio
genricas para la creacin de una posicin competitiva en una industria: (a) la estrategia de
diferenciacin, (b) la estrategia de liderazgo en costes y (c) la estrategia de enfoque; las cuales
pueden ser utilizadas individualmente o combinadas. De estas estrategias genricas identificadas
por el autor, la estrategia de liderazgo en costes es similar a la de los defensores propuesta por Miles
y Snow (1978), mientras que la estrategia de diferenciacin es similar a la de los prospectores.
Segn Porter (1980), las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costes se concentran en
la eficiencia y en el control de costes a travs del alcance de unos niveles de escala eficientes y del
ahorro en costes fijos, en reas de investigacin y desarrollo, en fuerza de ventas, en publicidad, en
servicios, etc; con el objeto de reducir el coste frente a los competidores pero proporcionando la
misma calidad del producto o servicio. En cuanto a la estrategia de diferenciacin consiste en
ofrecer a los clientes productos nicos, alcanzando dicha diferenciacin a travs de una imagen de
marca, del uso de una tecnologa avanzada, de la prestacin de un buen servicio al cliente o con el

desarrollo de un buen canal de distribucin. Por ltimo, la estrategia de enfoque se produce cuando
una empresa se centra en un comprador particular, en un nico segmento de producto o en un
mercado geogrfico especfico. Esta estrategia descansa en la premisa de que la empresa puede
competir con mayor eficacia dirigindose a un nicho de mercado que aquellos que atienden un
mercado ms amplio.
En el presente estudio se va ha seguir el planteamiento propuesto por Miller (1986), autor
que tras una revisin de los trabajos de Hofer y Schendel (1978); Miles y Snow (1978); Henderson
(1979); Porter (1980); Hambrick (1983) y Dess y Davis (1984), concluye que las dimensiones del
contenido estratgico se pueden agrupar en diferenciacin, amplitud y control de costes; y considera
que la diferenciacin puede ser en marketing o en innovacin. Para este autor la estrategia a nivel de
negocio se basa en la importancia relativa dada a cada una de estas dimensiones estratgicas y, a su
vez, cada dimensin viene determinada por el nfasis dado en cada conjunto de atributos
competitivos especficos de esa dimensin, independiente del contexto general de la estrategia de
negocio; por tanto, la suma de la importancia dada a cada uno de los atributos de una dimensin
estratgica tiene como resultado la importancia dada a cada dimensin, mtodo que Miller (1987)
sugiere para obtener "una representacin del grado en que la estrategia es perseguida. Sin embargo,
este autor, considera que un negocio no necesariamente enfatizara todas los atributos competitivos
asociados con una dimensin particular, y de hecho la substitucin puede ser posible dentro de una
categora. En este sentido, en el cuadro 1 se puede observar las dimensiones de la estrategia y los
diferentes atributos competitivos de cada una de ellas.
Cuadro 1. Dimensiones estratgicas y atributos competitivos
DIMENSIN
DESCRIPCIN
ATRIBUTOS
AUTORES
ESTRATGICA
COMPETITIVOS
Diferenciacin
Grado en que la
Innovacin del producto
Hambrick, 1983
en innovacin
empresa introduce
Innovacin del proceso
Miles y Snow, 1978
nuevos productos y
Innovacin de la ingeniera e I+D
Miller y Friesen, 1984
servicios
Desarrollo de productos nicos
Mintzberg, 1979
Porter, 1980
Diferenciacin
Creacin de la lealtad Control del canal de distribucin
Hay y Ginter, 1979
en marketing
Del cliente a travs de Marketing agresivo
Miller y Friesen, 1984
La satisfaccin de una Servicio al cliente
Porter, 1980
necesidad particular
Publicidad y promociones
Amplitud
Alcance del mercado Variedad de clientes/ mercados
Chandler, 1962
que la empresa
geogrficos
Rumelt, 1974
comercializa
Nmero de productos
Porter, 1980
Control de costes
Logro de una posicin Eficiencia directiva
Hambrick, 1983
de liderazgo en coste nfasis en la reduccin del coste
Hendersen, 1979
Fabricacin eficaz
Miles y Snow, 1978
Utilizacin de una alta capacidad
Porter, 1980
Precios bajos
Fuente: Roth y Morrison, 1992

ESTILOS DE DIRECCIN Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

Una vez presentados los diferentes estilos de liderazgo y las estrategias a implantar, se pasa
a analizar los trabajos que se han llevado a cabo con el objeto de conocer las relaciones existentes
entre los diferentes estilos de liderazgo y las estrategias a implantar en la organizacin, teniendo
presente que el papel de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulacin e
implantacin de las estrategias.
Siguiendo a Menguzzato y Renau (1991), los estilos de liderazgo condicionan fuertemente
no slo las decisiones estratgicas a adoptar, sino la puesta en prctica de la misma, pudiendo
producirse la inhibicin de los directivos en este proceso si no estn identificados con la estrategia
que se pretende ejecutar. En esta lnea, uno de los primeros trabajos de investigacin sobre las
relaciones estrategia-tipo de liderazgo fue el realizado por Wissema et al. (1980). As, en su trabajo
se analiz la relacin entre una estrategia especfica y un cierto estilo o personalidad de lder,
basada en la idea de que ciertas caractersticas del comportamiento son necesarias para diferentes
direcciones estratgicas. Ms especficamente, estos autores encontraron seis direcciones
estratgicas y un tipo de lder o directivo relacionado con cada una de ellas. As, por ejemplo, para
una estrategia de fuerte crecimiento el mejor tipo de directivo debera ser el pionero cuyas
caractersticas son la de ser flexible, muy creativo, muy extrovertido, divergente, hiperactivo,
inquieto, atrevido, intuitivo e irracional; aspectos que son diferentes cuando se trata de una
estrategia de recortes, donde el estilo de directivo es lo que los investigadores denominan como
'diplomtico insistente' caracterizado por ser flexible, con un objetivo fijo, considerado, relativista,
y polifactico. Estudios posteriores y de distintas nacionalidades confirmaron la misma tesis,
aportando resultados similares (e.g., Khandwalla,1977; Miles y Snow ,1978; Adizes,1979; Miller,
Kets de Vries, Toulouse,1982).
Por otro lado, para Ibrahim y Kelly (1986) se pueden identificar cuatro estilos de direccinliderazgo que son aptos para una determinada estrategia o secuencia de estrategias correctas, esto
es, el entrepreneur o empresario, caracterizado por ser innovador, creativo, intuitivo, motivado y
arriesgado, para una estrategia de crecimiento; el profesional, calificado como hombre de equipo,
burocrtico, conformista, estable y precavido, para una estrategia de crecimiento estable; el caretaker o resolutor de problemas, con personalidad fuerte y dominante, calculador, eficiente y
orientado hacia las prioridades, para una estrategia de estabilidad; y, finalmente, el visionario
caracterizado por ser fuerte, analtico, que asume riesgos y con espritu ganador, para la estrategia
de supervivencia.
Finalmente, Hofer et al. (1980), se basan en las matrices de anlisis estratgico utilizando
como dimensiones la posicin competitiva de la empresa y el grado de atractivo de la industria.

Estos autores consideran nueve estilos de liderazgo para nueve estrategias diferentes, esto es, (a)
entrepreneur maduro para invertir y crecer fuertemente (con una posicin competitiva fuerte y en
una industria con fuerte atractivo); (b) entrepreneur planificador para invertir y crecer
selectivamente (con una posicin competitiva media y en una industria con fuerte atractivo); (c)
entrepreneur para la desinversin (con una posicin competitiva dbil y en una industria con fuerte
atractivo); (d) planificador sofisticado para invertir y crecer selectivamente (con una posicin
competitiva fuerte y en una industria con atractivo medio); (e) planificador centrado en beneficios
para generar beneficios (con una posicin competitiva media y en una industria con atractivo
medio); (f) especialista en relanzamiento para la cosecha (con una posicin competitiva dbil y en
una industria con atractivo medio); (g) director profesional para generar beneficios (con una
posicin competitiva fuerte y en una industria con bajo atractivo); (h) experto en reduccin de
costes para la cosecha (con una posicin competitiva media y en una industria con bajo atractivo); y
(i) liquidador profesional para la cosecha (con una posicin competitiva dbil y en una industria con
bajo atractivo).
METODOLOGA DE INVESTIGACIN
La unidad de anlisis elegida para la realizacin del presente estudio fueron los
establecimientos hoteleros de tres, cuatro y cinco estrellas que operan en la Comunidad Autnoma
Canaria. La identificacin de dicho universo de empresas se realiz a travs del registro general de
hoteles proporcionado por la Consejera de Turismo y Transportes del Gobierno de Canarias. Con
datos de diciembre de 1999, esta lista inclua 231 establecimientos hoteleros, que conformaron, a su
vez, el tamao de la poblacin considerada en la investigacin. Los datos utilizados en este estudio
fueron recopilados a travs de una encuesta postal en la que la figura del informante recay en los
directores generales. As, dada la dificultad que entraaba este universo poblacional en trminos de
accesibilidad, y temiendo que si nos dirigamos nicamente a una muestra de dicho universo no
llegaramos a cubrir los mnimos que necesitbamos para garantizar la calidad de los resultados de
la investigacin, decidimos dirigirnos a toda la poblacin. Sin embargo, y a pesar de esta salvedad,
decidimos calcular la muestra que corresponda a nuestro universo poblacional, para fijar a priori un
nmero mnimo de respuestas que debamos obtener en nuestra investigacin. Para ello, se utiliz la
frmula de estimacin de proporciones finitas, obtenindose una muestra de 147 directivos, lo que
supona un margen de error estimado de 5 por ciento, con un nivel de confianza del 95 por ciento.
Para la elaboracin de la escala relacionada con los estilos directivos utilizamos el
instrumento propuesto por Quinn (1988), por ser uno de los cuestionarios ms completos que se han
realizado hasta el momento sobre estilos directivos y cuya validez y fiabilidad ya ha sido
repetidamente testada. Esta escala de estilos directivos es una escala tipo Likert de 30 temes y

cinco puntos, en la que se le pide al encuestado que indique la frecuencia con la que realiza la
actividades que se le presentan y teniendo en cuenta que sus respuestas podan variar desde
Nunca (1) hasta Siempre (5). El coeficiente alfa de Cronbach para los temes que integraban la
escala alcanz un valor de 0,91.
Por otro lado, el instrumento utilizado para identificar las direcciones de desarrollo
estratgico llevadas a cabo por cada organizacin fue a travs de un listado de atributos
competitivos que deban ser valorados por los directivos en funcin de la importancia dada a cada
uno de los mismos. Para la elaboracin de la escala relacionada con los atributos competitivos se
revis la literatura acadmica sobre las diferentes clasificaciones de estrategias. Dicha literatura
identifica la utilizacin de cuestionarios y tcnicas de anlisis de datos estadsticos para acceder a
conocer la estrategia de negocio que est llevando a cabo una empresa o piensa implantar en un
futuro (Matthews y Scott, 1995; Williams y Tse, 1995; Athiyaman y Robertson, 1995). La tcnica
de medida utilizada es una adaptacin de medidas similares usadas por Bourgeois (1980a); Dess y
Davis (1984); Miller y Friesen (1978); y Robinson y Pearce (1988). A los directivos se le pregunt
lo siguiente: en una escala de 1 a 5 por favor indique la importancia que concede a cada una de las
acciones estratgicas que a continuacin se le presentan. El nivel de importancia que los directivos
conceden a cada una de las acciones estratgicas fue medido con escalas subjetivas numricas,
donde las respuestas variaban desde sumamente importante a nada importante en una escala
Likert. El coeficiente alfa de Cronbach para los temes que integraban la escala alcanz un valor de
0,5139.
Con el fin de configurar las caractersticas bsicas de las empresas y de los propios
directivos que formaron parte de nuestra investigacin, se incluyeron en el cuestionario distintas
preguntas para conocer dichas caractersticas. En este sentido, se incluyeron, para las empresas,
preguntas relacionadas con: (a) el tipo de establecimiento hotelero en funcin de la estructura de
propiedad; (b) la categora del mismo en relacin a los servicios ofrecidos, el precio y el tipo de
clientela que asista al mismo; y (c) el total de empleados en plantilla; y, para obtener las
caractersticas del encuestado, preguntas relacionadas con: (a) el nmero de aos que el encuestado
llevaba trabajando en el sector, en el cargo actual y en la empresa actual; (b) su puesto actual en la
empresa; (c) el nmero de empleados que el directivo tena a su cargo; (d) el sexo, nivel de estudios
y edad.
Con respecto a la organizacin del trabajo de campo, las investigadoras procedieron a enviar
por correo una copia del cuestionario final a los directores generales de cada uno de los 231
establecimientos hoteleros que abarcaban la poblacin, de los cuales 54 de ellos participaron en la
investigacin y devolvieron el cuestionario. Por consiguiente, el porcentaje de respuestas result ser

del 23,4 por ciento. Dos de los cuestionarios devueltos fueron desechados por incoherencia interna
o ausencia significativa de datos, por los que se utiliz la informacin contenida en los 52
cuestionarios restantes. Ello supone una tasa de respuesta del 22,5 por ciento, que se halla dentro
del intervalo (10,5-30,7) observado por Crawford-Welch (1991) en estudios con mailing sobre el
sector de hostelera. Aplicando la frmula de determinacin del tamao muestral, obtenemos que
para una muestra de 52 individuos y un nivel de confianza del 95,5 por ciento, las diferencias entre
nuestras estimaciones y los valores reales supuestos sern inferiores al 12,24 por ciento, siendo ste
el error muestral. En el cuadro 2 se recoge la ficha tcnica del proceso metodolgico que se ha
seguido en la presente investigacin.
Cuadro 2. Ficha tcnica
Encuesta postal a travs de cuestionario estructurado y
PROCEDIMIENTOMETODOLGICO
autoadministrado
Preguntas de escala subjetiva numrica, de accin, de
TIPO DE PREGUNTAS
opinin y de hecho, y de identificacin
231 directivos pertenecientes a establecimientos hoteleros
UNIVERSO
de tres, cuatro y cinco estrellas
Comunidad Autnoma Canaria
MBITO
Estratificado con afijacin proporcional
MTODO DE MUESTREO
147
MUESTRA DEFINIDA
52
MUESTRA REAL
Del 1 de abril de 2000 al 24 de mayo de 2000
FECHA DE TRABAJO DE CAMPO
5 por ciento, con un nivel de confianza del 95,5 por ciento
MARGEN DE ERROR ESTIMADO
12,24 por ciento, con un nivel de confianza del 95,5 por
MARGEN DE ERROR REAL
ciento
+
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN Informtico, a travs del paquete estadstico SPSS PC
(versin 7.0), con la aplicacin de anlisis univariante,
bivariante y multivariante

ANLISIS DE LOS DATOS Y RESULTADOS

Perfil demogrfico y profesional de los directivos encuestados
Para definir el perfil de los directivos encuestados se procedi a realizar anlisis de
frecuencias y descriptivos del bloque de variables recogido en el cuestionario relativas a las
caractersticas demogrficas y profesionales de los directivos. Antes de proceder a la realizacin de
estos anlisis y, dado el carcter cuantitativo de las variables antigedad del directivo en el sector,
en el cargo, en la empresa y nmero de empleados a cargo del mismo, se llev a cabo la
recodificacin de los valores que tomaban estas variables. Para cada una de ellas, se obtuvieron tres
categoras en forma de intervalo, utilizando como criterio de recodificacin la diferencia entre la
media y la desviacin tpica como lmite superior del intervalo inferior, siendo el lmite inferior el
mnimo valor de la variable; el segundo intervalo tena como lmite inferior la diferencia entre la
media y la desviacin tpica y como lmite superior la suma de la media y la desviacin tpica; por
ltimo, el tercer intervalo tena como lmite inferior la suma entre la media y la desviacin tpica y

el lmite superior lo constitua el valor mximo de la variable.

As, para la descripcin profesional de los directivos se procedi a realizar un anlisis de
frecuencias sobre las variables cargo ocupado por el directivo, antigedad en el sector, en el cargo y
en la empresa, y nmero de empleados a cargo del mismo. As, en relacin al cargo que ocupaban
los encuestados, el 82,7 por ciento eran directores generales, repartindose el 17 por ciento restante
de una forma muy fragmentada entre directores de administracin (5,8 por ciento) y responsables de
diferentes reas de la empresa. En cuanto a la antigedad de los participantes en el sector, el nmero
medio de aos en el mismo era de 20,6 aos, la media de aos en el cargo era de 10,2 aos,
mientras que la media de aos en la empresa se elevaba a 11 aos, si bien en todos los casos la
desviacin tpica fue bastante elevada. En cuanto al mbito de control definido en funcin del
nmero de empleados a cargo del directivo, el 9,6 por ciento de los encuestados tenan entre 0 y 10
empleados a su cargo, el 84,6 por ciento entre 11 y 250 y slo un 5,8 por ciento, reconocan tener
entre 500 y 800 empleados a su cargo.
Del anlisis de las frecuencias sobre las variables demogrficas -sexo, nivel de estudios y
edad- pudimos observar que los directivos encuestados respondan al siguiente perfil: hombres 86,5 por ciento de los encuestados-, con una edad media entre los 35 y los 54 aos -51,9 por ciento
de los encuestados- y con estudios universitarios -77 por ciento-.

Caractersticas de los establecimientos hoteleros

Con el objetivo de identificar el perfil de las empresas participantes en la investigacin, se
pidi a los encuestados que identificaran el tipo de hotel al que pertenecan en funcin de la
estructura de propiedad, la categora del mismo en relacin a los servicios ofrecidos, precio y tipo
de clientela, y, finalmente, el nmero de empleados que compona la plantilla. Al igual que suceda
con la descripcin de las caractersticas de los encuestados, para describir el perfil de las empresas
participantes hubo que recodificar la variable nmero de empleados o plantilla de la empresa en tres
grupos, utilizando como principio el criterio de dimensionamiento empresarial de la Cuarta
Directiva de la Comunidad Europea 1 .
Los resultados del anlisis de frecuencias indicaron que aproximadamente el 31 por ciento
de los hoteles eran de tipo familiar, frente al 29 por ciento que reconocan tener una estructura de
1

1
Esta directiva considera empresas de tamao pequeo a aquellas con menos de 50 empleados, ventas
(millones de pesetas) de menos de 900 y un activo neto (millones de pesetas) de menos de 250. Empresas de tamao
mediano a aquellas con un nmero de empleados entre 50 y 250, ventas entre 900 y 1.900 y un activo neto
comprendido entre 250 y 500. Finalmente, empresas de tamao grande a aquellas que poseen ms de 250
empleados, ventas que superan los 1.900 millones y un activo neto de ms de 500 millones Directivas del Derecho de
Sociedades de las Comunidades Europeas, en Bueno Campos (1994).

propiedad independiente. Por otro lado, el 36,6 por ciento eran filiales de empresas nacionales,
mientras que tan slo el 1,9 por ciento restante lo eran de empresas extranjeras. En relacin a la
categora de los hoteles en funcin de los servicios ofrecidos, el 42,3 y 50 por ciento
respectivamente, ofrecan una gama media y amplia de servicios, mientras que tan slo un 3,8 por
ciento, reconocan ofrecer unos servicios limitados. Respecto a la variable precio, el 59,6 por ciento
eran hoteles de primera clase, el 30,8 lo eran de tipo econmico, y tan slo un 7,7 por ciento, eran
considerados de lujo. En cuanto al tipo de clientela, lo constitua mayoritariamente clientes de ocio 77 por ciento-, frente a un 6 por ciento de negocio, y tan slo un 2 por ciento de salud. Finalmente,
en relacin a la amplitud de la plantilla el 21,2 por ciento manifestaba tener menos de 50
empleados, el 40,4 por ciento entre 50 y 250 empleados y el 38,5 por ciento reconocan tener ms
de 250 empleados.
Roles ejercidos por los directivos
De los ocho roles identificados por Quinn en su modelo, el rol ms ejercido por los
directivos encuestados es el rol de mentor (vase cuadro 3). Este rol implica una serie de
actividades que tienen que ver con la actitud y conducta del directivo hacia el subordinado; ms
especficamente, del ejercicio de este rol se desprende una disposicin del directivo considerada,
sensible, abierta y equitativa hacia sus subordinados. Los siguientes roles ms ejercidos por los
directivos encuestados tenan que ver con actividades consideradas como tpicamente directivas,
esto es, la definicin de reas de responsabilidad para los empleados, el establecimiento de
objetivos, la clarificacin de prioridades, el proporcionar informacin sobre los objetivos de la
empresa a los empleados, etc. Por contra, del anlisis de las medias y desviaciones tpicas se
observa que los roles que por trmino medio menos ejercen los directivos encuestados son los que
tienen que ver con conductas relacionadas con la innovacin -e.g., proponer ideas innovadoras,
experimentar con nuevos conceptos y procedimientos, buscar innovar e introducir mejoras
potenciales en la empresa-, con la direccin participativa recogida en el rol de facilitador -e.g.,
facilitar la construccin de consenso en las distintas actividades de la empresa, animar a los
empleados a compartir ideas en grupo, fomentar la construccin de equipos de trabajo-, y con
actividades de representacin de la empresa en el exterior, creacin de redes y comportamientos
polticos en el interior de la empresa asociados al rol de broker.
Cuadro 3. Frecuencia en la realizacin de actividades por parte del directivo
VARIABLES
MEDIA*
INNOVACIN
3,91
Propongo ideas innovadoras
3,69
Experimento con nuevos conceptos y procedimientos
3,59
Procuro que los problemas se resuelvan de forma creativa e inteligente
4,21
Busco innovar e introducir mejoras potenciales en la empresa
4,17
INNOVACIN
3,91

D. T.
0,874
1,09
0,97
0,66
0,76
0,874

Propongo ideas innovadoras

Experimento con nuevos conceptos y procedimientos
Procuro que los problemas se resuelvan de forma creativa e inteligente
Busco innovar e introducir mejoras potenciales en la empresa
COORDINADOR
Garantizo la continuidad en la operaciones diarias de la empresa
Minimizo las interrupciones al flujo de trabajo
Me mantengo informado del desarrollo tcnico de todas las operaciones diarias
BROKER
Trato de ejercer influencia en los niveles superiores de la empresa
Trato de influir en las decisiones que se toman en los niveles superiores
Facilito la promocin del personal hacia puestos superiores
Vendo de forma persuasiva nuevas ideas a mis superiores
MONITOR
Examino cuidadosamente los informes que me facilitan los empleados
Comparo informes, registros, etc. con el fin de detectar discrepancias
Utilizo informacin tcnica en mi trabajo
PRODUCER
Mantengo en la empresa una orientacin hacia los resultados
Me aseguro de que los distintos departamentos acten segn los objetivos establecidos
Proporciono informacin sobre los objetivos de la empresa a los empleados
Enfatizo la consecucin de objetivos en los distintos departamentos de la empresa
FACILITADOR
Facilito la construccin de consenso en las distintas actividades de la empresa
Fomento la toma de decisiones participativa en la empresa
Animo a los empleados a compartir ideas en grupo
Fomento la construccin de equipos de trabajo entre el personal de la empresa
DIRECTOR
Defino reas de responsabilidad para los empleados de la empresa
Me aseguro de que el personal conozca hacia dnde se dirige la empresa
Establezco objetivos claros para el personal de la empresa
Clarifico las prioridades y la direccin de la empresa a los empleados
MENTOR
Escucho los problemas personales de los empleados
Muestro empata e inters en el trato a mis empleados
Trato a cada miembro de la plantilla de forma delicada y cuidadosa
Muestro inters por las necesidades de los subordinados
*5= Siempre, 4= Casi siempre, 3= A menudo, 2= Algunas veces, 1= Nunca

3,69
3,59
4,21
4,17
4,1
4,5
3,67
4,13
3,79
3,63
3,67
3,92
3,96
4,03
4,36
3,92
3,8
4,08
4,32
4,17
3,86
3,96
3,88
3,92
3,97
3,98
3,65
4,08
4,32
4,07
4,05
3,88
4,14
4,15
4,32
4,07
4,03

1,09
0,97
0,66
0,76
0,8
0,64
0,87
0,9
1,05
1,12
1,00
1,15
0,88
0,94
0,74
1,15
0,95
1,008
0,87
1,00
1,00
1,00
1,00
0,86
1,00
1,00
1,21
1,00
1,00
1,00
0,99
1,00
0,93
1,00
0,85
0,90
0,90

Importancia concedida a los distintos atributos competitivos

Con el objetivo de identificar la importancia concedida por cada uno de los directivos
encuestados a las diferentes estrategias competitivas presentadas en el cuestionario, se realiz un
anlisis de las medias y las desviaciones tpicas obtenidas para cada uno de los atributos
competitivos. As, de estos resultados (vase cuadro 4) se desprende que, en trminos generales, la
importancia concedida a la mayor parte de las acciones estratgicas o atributos competitivos por
parte de los directivos de los hoteles que operan en Canarias puede calificarse de media-alta, ya que
superan casi todos la puntuacin de 3; asimismo, es de destacar que la tendencia de estos individuos
es la de identificar como ms importante la estrategia de diferenciacin tanto en marketing como en
innovacin con respecto a la de liderazgo en costes. Por contra, del anlisis de las medias y

desviaciones tpica, la estrategia que por trmino medio es considerada como menos importante es
la estrategia de segmentacin a travs de atender a un grupo concreto de clientes o a una
determinada rea geogrfica, u ofrecer una lnea limitada de productos/servicios en su
establecimiento hotelero, recibiendo las mismas una puntuacin de 2,9 y 2,6 respectivamente.
Adems de lo comentado anteriormente, las estrategias relativas a la realizacin de
mayores inversiones que los competidores en publicidad y promociones, u ofrecer precios
inferiores a los mismos, tampoco constituyen aspectos estratgicos importantes, recibiendo una
calificacin de 2,8 y 2,28 respectivamente. Por contra, el responder rpidamente a las peticiones de
los clientes aparece como el atributo competitivo crucial en la estrategia seguida por los directivos
hoteleros, al ser evaluada como la accin ms importante (4,8). Junto a sta tambin es preciso
destacar la importancia concedida a acciones como la de ofrecer un servicio diferenciado respecto
a la competencia (4,6) o la de mejorar las relaciones con los canales de distribucin (4,6), as
como el resto de los atributos que, como ya se ha comentado, la importancia concedida a los
mismos puede calificarse como media-alta.
Por tanto, estamos hablando de individuos preocupados por ofrecer a los clientes productos
nicos, alcanzando dicha diferenciacin a travs de una imagen de marca, de la prestacin de un
buen servicio al cliente o con el desarrollo de un buen canal de distribucin; y, en segundo lugar, en
concentrarse en la eficiencia y en el control de costes a travs, por ejemplo, del ahorro en costes
fijos o en publicidad y promociones, con el objeto de reducir el coste frente a los competidores. Sin
embargo, los individuos de estos grupos no conceden una gran importancia a centrarse en un
comprador particular, en un nico segmento de producto o en un mercado geogrfico especfico, es
decir, a dirigirse a un nicho de mercado concreto.
Cuadro 4. Nivel de importancia de los distintos atributos competitivos
ATRIBUTOS COMPETITIVOS
MEDIA*
D.T.
Responder rpidamente a las peticiones de los clientes
4,8444
0,3665
Ofrecer un servicio diferenciado respecto a la competencia
4,6667
0,5641
Mejorar las relaciones con los canales de distribucin (touroperadores, agencias,...)
4,6000
0,5394
Innovar en tcnicas de venta
4,4222
0,7830
Desarrollar una imagen de marca
4,2667
1,0090
Realizar rgidos controles en los costes de venta, gestin y administracin
4,2222
0,7946
Disear y prestar nuevos servicios en su establecimiento hotelero
4,1556
0,8779
Innovar en el proceso de desarrollo de la actividad
4,1333
0,7862
Contratar empleados muy experimentados
3,3333
0,9535
Servir a un grupo concreto de clientes o a una determinada rea geogrfica
2,9111
1,0834
Realizar una inversin, mayor que la de los competidores, en publicidad y promocin
2,8444
1,0651
Ofrecer una lnea limitada de productos/servicios en su establecimiento
2,6889
1,2399
Ofrecer unos precios inferiores respecto a la competencia
2,2889
0,9200
*5= Sumamente importante, 4= Muy importante, 3= Algo importante, 2= No muy importante, 1= Nada
importante

Comportamientos directivos y atributos competitivos

Con el fin de analizar la existencia de posibles asociaciones entre roles directivos y atributos
competitivos, tal como haba sealado la literatura terica y emprica revisada, se procedi a
realizar anlisis de varianza oneway. Sin embargo, como paso previo, y con el fin de reducir la
dimensin de la escala de roles directivos, se efectu un anlisis de componentes principales con
rotacin varimax. Los resultados del factorial depararon la existencia de cinco factores. El primero
de ellos, abarcaba los roles de directivo, productor y coordinador. Este factor fue denominado rol
directivo, puesto que cada uno de los roles que aglutin implicaban conductas consideradas
tradicionalmente como tpicamente directivas. El segundo factor agrup la mayora de los temes
relacionados con el rol de facilitador e innovador, por lo que se denomin facilitador-innovador. El
tercer factor agrup la mayora de los temes relacionados con la motivacin y el estmulo y la
preocupacin por los subordinados, por lo que fue denominado mentor. Por su parte, el cuarto factor
etiquetado al igual que el de Quinn como broker, integr todos los temes relacionados con la
capacidad de influencia y persuasin del directivo sobre el resto. Finalmente, el quinto factor estaba
conformado por tres temes relacionados con el rol productor definido por Quinn, y que tenan que
ver con una clara orientacin hacia la tarea por parte del directivo pero sin descuidar la motivacin
del personal, este rol fue denominado productor.
Cada uno de los factores obtenidos a travs del anlisis factorial se convirtieron en variables
dependientes de un modelo en el que se planteaban posibles asociaciones entre los roles directivos y
los atributos competitivos. Sin embargo, los resultados de tales anlisis estadsticos no depararon la
existencia de diferencias significativas entre los estilos directivos representados en roles directivos y
los diferentes atributos competitivos que seguan los directores encuestados. A pesar de ello,
decidimos realizar un anlisis cluster para comprobar si exista una tendencia por parte de los
individuos a agruparse en funcin de un estilo directivo diferenciado, y el ejercicio por parte de
stos de unos atributos competitivos que coincidieran con asociaciones estilo de liderazgo-estrategia
encontradas en la literatura terica y emprica en el mbito de la direccin estratgica.
Para ello el tipo de anlisis aplicado fue un anlisis cluster del tipo no jerrquico, cuya
principal dificultad es determinar el nmero ptimo de grupos a los que se asignarn los casos
estudiados, ya que, debido a la falta de hiptesis nulas y a la complejidad de las distribuciones
muestrales de las tcnicas multivariantes, no se ha podido dar una solucin satisfactoria a este
problema. En lneas generales, en las ciencias sociales se han seguido dos tipos de aproximaciones,
las formales y las heursticas, siendo estas ltimas las que ms aceptacin han tenido a pesar de ser
un procedimiento muy sesgado por las opiniones de los investigadores (Martnez Arias, 1991). En
el presente trabajo de investigacin se recurri para elegir el nmero ptimo de clusters, en primer

lugar, al anlisis de la varianza y en segundo lugar, a la matriz de distancia entre los centroides de
los clusters. Tras realizar los anlisis anteriormente descritos, consideramos que la solucin de
cuatro clusters era la ptima. Dichos cluster contenan un total de 5, 11, 6 y 30 individuos. En las
siguientes lneas procedemos a describir el proceso seguido de acuerdo con cada uno de estos
criterios.
Del anlisis de varianza se desprende que cuatro de los cinco factores extrados son
relevantes para la clasificacin de los individuos en subgrupos, al presentar ratios F superiores a
cuatro con niveles de significacin de cero por ciento (vase cuadro 5). Y que adems, los factores
FDIRECTIVO, FFACILITADOR-INNOVADOR, FMENTOR y FPRODUCTOR son, por ese
orden, las cuatro variables respecto a las cuales difieren ms significativamente los cuatro grupos
de directivos.
Cuadro 5. Anlisis de la Varianza
VARIABLE
F
FDIRECTIVO
8,8518
FFACILITADOR-INNOVADOR
12,9524
FMENTOR
22,4908
FBROKER
0,1089
FPRODUCTOR
8,8565

SIGNIFICACIN
0,000
0,000
0,000
0,954
0,000

Respecto a la matriz de distancia entre los centroides de los clusters, tal como se muestra en
el cuadro 6, las distancias entre los centros de gravedad de los cuatro clusters muestran que los
grupos son bastante parecidos respecto a los estilos de direccin ejercidos, si bien los grupos 1 y 2
son los menos similares entre s, mientras que los grupos 2 y 4 son los ms parecidos.

1
2
3
4

Cuadro 6. Distancias entre los centros de gravedad

1
2
3
0,0000
2,9891
0,0000
2,9251
2,5174
0,0000
2,5996
2,1022
2,3631

0,0000

Una vez obtenido el nmero ptimo de clusters, se procedi a calcular la puntuacin de los
individuos en cada uno de los grupos (vase cuadro 7), al objeto de caracterizar a cada uno de ellos
en funcin de los roles ejercidos en su empresas. Por otro lado, con el fin de identificar la tendencia
hacia un determinado tipo de estrategia competitiva de los directivos que constituan cada cluster,
se realiz un anlisis de frecuencia de los distintos atributos competitivos para cada uno de los
grupos identificados (vase cuadro 8).
Cuadro 7. Puntuaciones obtenidas en los roles directivos por los individuos en cada cluster
FACTOR CLUSTER
CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3 CLUSTER 4 MEDIA
1,2913
-0,3964
-1,1109
0,1523
-0,0637
FDIRECTOR-COORDINADOR
-0,7985
0,6457
-1,5188
0,2001
-1,4715
FFACILITADOR-INNOVADOR
-0,0208
-1,3490
-0,29
0,5561
-1,10
FMENTOR

FBROKER
FPRODUCTOR
N DE INDIVIDUOS

-0,1927
-1,6482
5(9,6%)

0,0226
-0,1681
11(21,15%)

-0,11
-0,1685
6(11,53%)

0,0477
-0,2324
0,370
-1,614
30(57,69%) 52(100%)

Cuadro 8. Importancia concedida por cada grupo a las diferentes estrategias competitivas
CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3 CLUSTER 4
ATRIBUTOS COMPETITIVOS
DIFERENCIACIN EN MARKETING
x=4,18
x=4,40
x=3,91
x=4,38
Innovar en tcnicas de venta
x=4,45
x=4,60
x=3,50
x=4,57
DT=0,52
DT=0,55
DT=0,55
DT=0,77
Mejorar las relaciones con los canales de
x=4,36
x=4,60
x=4,50
x=4,63
distribucin
DT=0,67
DT=0,55
DT=0,55
DT=0,61
Realizar grandes inversiones en publicidad y
x=2,82
x=3,20
x=2,00
x=3,10
promocin
DT=1,17
DT=1,10
DT=0,63
DT=1,06
Desarrollar una imagen de marca
x=4,18
x=4,20
x=4,00
x=4,43
DT=0,87
DT=1,79
DT=1,55
DT=0,68
Ofrecer un servicio diferenciado respecto a la
x=4,45
x=4,80
x=4,67
x=4,73
competencia
DT=0,69
DT=0,45
DT=0,52
DT=0,52
Responder rpidamente a las peticiones de los
x=4,82
x=5,00
x=4,83
x=4,87
clientes
DT=0,40
DT=0,00
DT=0,41
DT=0,35
DIFERENCIACIN EN INNOVACIN
x=4,00
x=4,30
x=3,67
x=4,27
Disear y prestar nuevos servicios
x=4,18
x=4,20
x=3,50
x=4,30
DT=0,6
DT=1,30
DT=1,05
DT=0,75
Innovar en el proceso de desarrollo de la actividad
x=3,82
x=4,40
x=3,83
x=4,23
DT=0,87
DT=0,55
DT=0,98
DT=0,68
CONTROL DE COSTES
x=3,43
x=3,24
x=2,94
x=3,05
Contratar empleados muy experimentados
x=3,50
x=3,45
x=2,83
x=3,00
DT=0,94
DT=0,93
DT=0,75
DT=1,22
Ofrecer precios inferiores respecto a la
x=2,31
x=2,45
x=2,00
x=1,75
competencia
DT=1,00
DT=0,82
DT=1,10
DT=0,96
Realizar rgidos controles de costes de venta,
x=4,50
x=3,82
x=4,00
x=4,40
gestin y administracin
DT=0,71
DT=0,75
DT=1,26
DT=0,55
AMPLITUD
x=2,63
x=2,77
x=2,92
x=2,77
Servir a un grupo concreto de clientes o a una
x=2,25
x=3,09
x=3,00
x=2,93
determinada rea geogrfica
DT=1,50
DT=1,14
DT=1,26
DT=1,00
Ofrecer una lnea limitada de productos/servicios
x=3,00
x=2,45
x=2,83
x=2,60
DT=1,58
DT=1,29
DT=1,33
DT=1,16

As, el cluster 1 al que hemos denominado gestores de la operativa interna, est constituido
por 5 individuos y se caracteriza fundamentalmente por tener una elevada puntuacin en el rol
director-coordinador y puntuaciones negativas en el resto de roles directivos. Se trata pues de un
grupo de directivos orientado predominantemente a la tarea (director-coordinador=1,2913), que no
fomenta la introduccin de innovaciones en su empresa (facilitador-innovador=-0,7985), tampoco
ejerce un comportamiento poltico dentro o fuera de su organizacin (broker=-0,1927), y adems
poco dedicado a fomentar buenas relaciones con los subordinados (mentor=-0,028). Por otro lado,
desde el punto de vista de la importancia concedida a los distintos atributos competitivos, este
cluster es el que ms importancia concede al control de costes (x=3,43), sobre todo en el atributo
que tiene que ver con realizar rgidos controles de costes de venta, gestin y administracin
(x=4,50). Para el resto de atributos competitivos la importancia que se le concede a cada uno de
ellos es media-alta, si bien es de destacar que junto al cluster 3, es el que menos importancia

concede a las estrategias de diferenciacin en marketing y en innovacin.

El cluster 2, etiquetado como lderes de equipo, agrupa a un total de 11 directivos. Es un
grupo que destaca por tener puntuaciones por encima de la media para los roles facilitadorinnovador (0,6457) y broker (0,0226). Se trata pues de un grupo caracterizado por una conducta
tendente a la innovacin y hacia el fomento del trabajo en equipo, y por una preferencia a la
direccin participativa en sus empresas. Asimismo, destaca tambin por prestar una mayor atencin
hacia el exterior y hacia la creacin de redes dentro y fuera de la empresa, por medio del rol de
broker (0,0026). De otro lado, en relacin a la importancia concedida a los distintos atributos
competitivos, destaca este cluster por la importancia que concede a las estrategias de
diferenciacin en marketing y en innovacin, aunque seguido muy de cerca por el cluster 4,
quien presenta medias muy parecidas en estas dos estrategias. De manera ms pormenorizada, el
cluster 2 destaca, en relacin a la estrategia de diferenciacin en marketing, por los atributos que
tienen que ver con una clara orientacin hacia el cliente -responder rpidamente a las peticiones de
los clientes (x=5,00) y ofrecer un servicio diferenciado respecto a la competencia (x=4,80). Por
contra, a pesar de ser el cluster que por trmino medio ms importancia concede a la realizacin de
grandes inversiones en publicidad y promocin, su media no es demasiado elevada (x=3,20). En
cuanto a la estrategia de diferenciacin en innovacin, es un grupo que destaca por la importancia
que concede al proceso de innovacin en el desarrollo de la actividad (x=4,40).

El grupo 3, al que hemos denominado gerencia empobrecida y agrupa a un total de 6

directivos, no destaca en el ejercicio de ningn rol directivo. Por el contrario, a la luz de las
puntuaciones negativas obtenidas para cada rol directivo, parece que no realiza en su actividad
diaria ninguna tarea relacionada con los roles descritos. En la misma lnea, en lo que a atributos
competitivos se refiere, es el cluster que peor punta en todas las estrategias exceptuando en la de
amplitud (x=2,92), si bien es esta estrategia no hay ningn cluster que se diferencie del resto por
la importancia que le concede a dicho atributo, pues sus medias son muy similares (cluster 1,
x=2,63; cluster 2, x=2,77; cluster 4, x=2,77).
Finalmente, el grupo 4 denominado directores excelentes, engloba a un total de 30
directivos, configurndose como el grupo ms numeroso y el que mejores puntuaciones presenta en
todos los roles directivos, pero destacando por el ejercicio del rol de mentor (0,5561), productor
(0,37) y facilitador-innovador (0,2001). Se trata pues, de un estilo directivo claramente dirigido
hacia las relaciones humanas, pero preocupndose tambin por el cumplimiento de las tareas, y sin
olvidar la importancia concedida a la identificacin de tendencias y cambios en el entorno, y la
introduccin de cambios en sus organizaciones. De otro lado, en cuanto a la importancia concedida

a los distintos atributos competitivos, los directivos de este cluster valoran como media-alta la
importancia dada a los diferentes atributos, a excepcin de ofrecer precios bajos (x=1,75), servir
a un grupo concreto de clientes o a una determinada rea geogrfica (x=2,93) y ofrecer una lnea
limitada de productos/servicios (x=2,60).

CONCLUSIONES
De los resultados obtenidos en el presente trabajo, podemos caracterizar a los directores de
establecimientos hoteleros canarios como individuos con una elevada preocupacin por el
mantenimiento de una actitud considerada y sensible hacia sus subordinados, y por el
mantenimiento de todo lo que tiene que ver con la operativa diaria de sus empresas mediante el
ejercicio de funciones consideradas tpicamente como directivas -planificacin, establecimiento
de prioridades, etc-. Sin embargo, se trata de un perfil directivo con poca orientacin hacia la
innovacin y hacia la construccin de redes en el exterior.
Desde el punto de vista de la importancia que conceden a los diferentes atributos
competitivos, parece que los directivos de establecimientos hoteleros canarios quieren diferenciarse
ms mediante la calidad en el trato que ofrecen a sus clientes -responder rpidamente a las
peticiones de los clientes, ofrecer un servicio diferenciado respecto a la competencia-, que por otro
tipo de variables como pueden ser la publicidad o el ofrecer precios inferiores a sus competidores.
Finalmente, adems de caracterizar al directivo de establecimientos hoteleros canarios desde
el punto de vista del estilo de direccin ejercido y de la importancia concedida a las diferentes
estrategias competitivas, el principal objetivo de nuestra investigacin tena como finalidad
determinar la existencia de posibles asociaciones entre estilos directivos y estrategias seguidas. En
este sentido, los resultados de los anlisis de varianza realizados no depararon la existencia de
asociaciones significativas. Sin embargo, a partir de los resultados de un anlisis cluster, s se
observ una tendencia de los individuos a agruparse segn los estilos directivos ejercidos y las
estrategias competitivas que siguen en sus empresas, muy en la lnea de los resultados obtenidos en
la literatura emprica sobre este tema. Concretamente, los resultados ms consistentes obtenidos
respecto a los hallados en anteriores investigaciones se encontraron en el cluster 1 y el cluster 2.
As, en el cluster 1 se agruparon directivos con una clara orientacin hacia la tarea, es decir a
mantener todo lo que tena que ver con la operativa diaria de la empresa, y que concedan gran
importancia a la estrategia centrada en la reduccin de costes. Esto es, directivos con un perfil
parecido al definido por Hofer et al. (1980) como experto en reduccin de costes o el care-taker o
resolutor de problemas, definido por Ibrahim y Kelly (1987) o el diplomtico insistente de Wissema
et al. (1980). Por su parte el cluster 2, aglutin a aquellos directivos ms caracterizados por

mantener a la empresa unida al exterior, y por tratar de fomentar una conducta innovadora y
participativa en la empresa, concediendo gran importancia a las estrategias de diferenciacin en
marketing y en innovacin. Este estilo directivo, podra estar en la lnea del pionero (Wissema et
al., 1980) o el entrepreneur (Hofer et al., 1980 e Ibrahim y Kelly, 1986).
Para finalizar, querramos sealar que sera recomendable en investigaciones futuras una
ampliacin de la muestra de directivos con el propsito de obtener resultados estadsticos ms
significativos. Al mismo tiempo, sera interesante ampliar el estudio a otros sectores, comprobando
as si los resultados aqu obtenidos tambin se corroboran, contribuyendo as a una mayor
contrastacin.
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