Corso - Luiss Gestione Dei Tempi Z1201

LUISS Business School
Executive Education
Project Management
Executive
cod. Z1201
Gestione dei tempi di

progetto
Il corso
AGENDA
Gestione dei tempi di progetto

6.1
6
1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
Pianificare la gestione della schedulazione

Definire le attivit
Sequenzializzare le attiviti
Stimare le risorse per le attivit
Stimare le durate delle attivit
Sviluppare la schedulazione
Controllare la schedulazione
Roma 18-19/11/2016 Ing. Maurizio Monassi
MARCHI REGISTRATI
"PMP", "CAPM", "PgMP", "PMISM", "PMIRMP", Guida al PMBOK", "OPM3",
"PMI" sono marchi registrati del Project Management Institute,
Institute Inc.
Inc
Nelle slide seguenti si far riferimento ad argomenti trattati nel testo Guida al Project
Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ), Project Management Institute,
Q i
Quinta
Edizione,
di i
20 3
2013
Quando presente una referenza alla Guida al PMBOK , questa sar indicata tramite
numero di pagina tra parentesi
PERCH TANTE ENERGIE NELLA PIANIFICAZIONE?

DOMANDA:Perchdedichiamotanteenergiealleattivitdipianificazionetemporale?
RISPOSTA:Perchiltempolarisorsapipreziosaanostradisposizione.
Questaaffermazionepusembrarediscutibilemaassolutamenteragionevolese
pensiamoche:
i
h
UNPROGETTOUNAINIZIATIVATEMPORANEA INTRAPRESAPERCREARE
UNPRODOTTO,UNSERVIZIOOUNRISULTATOUNICI.
,
INIZIATIVA TEMPORANEA
Se il progetto uniniziativa temporanea, vuol dire che lorganizzazione che lha
avviata, assegner al progetto un limitato periodo di tempo per raggiungere gli
obiettivi.
bi i i Poi,i in
i ognii caso, il progetto sar dichiarato
di hi
chiuso.
hi
QUINDI
IlProjectManagerhaadisposizioneunasolapossibilit
PIANIFICAREERIPIANIFICAREERIPIANIFICAREPER
ridurreleincertezze
migliorarelefficienzadelleoperazioni
ottimizzarelusodellerisorse(chesonolimitateperdefinizione)
superaregliostacoliimponderabili
GESTIONE DEI TEMPI DI

PROGETTO
Integration
4Integrazione
Mgt
ScopeMgt
5Ambito
Time
6Tempi
Mgt
4.2Sviluppareil
pianodiProject
Management
4.1Sviluppareil
ProjectCharter
Cost
7Costi
Mgt
4.3Dirigereegestireil
lavorodelprogetto
Quality
8Qualit
Mgt
9Ris.Umane
HRMgt
4.4Monitoraree
controllareillavorodel
progetto
10
Commun Mgt
Comunicaz.
4.5Eseguireil
controllointegrato
dellemodifiche
11Rischi
4.6Chiudereil
progettoounafase
12
Approvvig.ti
13
Stakeholder
5.1Pianificarela
gestione
gestione
dellambito
6.1Pianificarela
gestionedella
ti
d ll
schedulazione
7.1Pianificarela
gestionedei
ti
d i
costi
8.1Pianificarela
gestionedella
ti
d ll
qualit
9.1Pianificarela
gestionedelle
ti
d ll
risorseumane
10.1Pianificare
llagestionedelle
ti
d ll
comunicazioni
11.1Pianificare
l
lagestionedei
ti
d i
rischi
12.1Pianificare
llagestionedegli
ti
d li
approvvig.ti
13.1Identificare
13.1
Identificare
glistakeholder
5.2Raccoglierei
requisiti
6.2Definirele
attivit
7.2Stimarei
costi
8.2Eseguire
lassicurazione
qualit
9.2Costituireil
gruppodi
progetto
10.2Gestirele
comunicazioni
11.2Identificare
irischi
12.2Definiregli
approvvig.ti
13.2Pianificare
lagestionedegli
stakeholder
5.3Definire
5
3 Definire
lambito
6.3
Sequenzializzare
leattivit
7.3Determinare
7
3 Determinare
ilbudget
8.3Controllarela
8
3 C t ll
l
qualit
9.3Sviluppareil
pp
gruppodi
progetto
10 3 C t ll
10.3Controllare
lecomunicazioni
11.3Eseguire
g
lanalisiqualit.
deirischi
12.3Controllare
12
3 C t ll
gliapprovvig.ti
13.3Gestireil
3 3 Gest e
coinvolgimento
deglistakeholder
5.4Crearela
WBS
6.4Stimarele
risorseperle
attivit
7.4Controllarei
costi
11.4Eseguire
lanalisiquantit.
deirischi
12.4Chiuderegli
approvvig.ti
13.4Controllare
ilcoinvolgimento
deglistakeholder
5.5Convalidare
lambito
6.5Stimarele
6
5 Stimare le
duratedelle
attivit
5.6Controllare
lambito
6.6Svilupparela
schedulazione
6.7Controllarela
schedulazione
9.4Gestireil
gruppodi
progetto
11.5Pianificare
11
5 Pianificare
lerisposteai
rischi
MonitoraggioeControllo
11.6Controllarei
rischi
Pianificazione
InizioFase/
AvvioProgetto
FineFase/
Chiusura FineProgetto
Avvio
Esecuzione
PROCESSI
Project Management Institute, A Guide to the

Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013,
Table 31, Page 61.
I PROCESSI DELLA GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

LaGestionedeitempidiprogettocomprendeiprocessinecessaripergestireilpuntuale
completamentodelprogetto.
6.1Pianificarelagestionedellaschedulazione Processochestabilisceledirettive,leprocedureela
documentazioneperlapianificazione,losviluppo,lagestione,lesecuzioneeilcontrollodella
schedulazionedelprogetto.
6.2Definireleattivit Processodiidentificazioneedocumentazionedelleazionispecificheda
g
p p
delprogetto.
p g
eseguireperprodurreideliverable
6.3Sequenzializzare leattivit Processodiidentificazioneedidocumentazionedellerelazionitra
leattivitdelprogetto.
6.4Stimarelerisorseperleattivit Processodistimadeltipoedellequantitdimateriale,risorse
umane attrezzature o forniture necessarie per eseguire ciascuna attivit
umane,attrezzatureoforniturenecessariepereseguireciascunaattivit.
6.5Stimareleduratedelleattivit Processodistimadelnumerodiperiodilavorativinecessariper
completaresingoleattivitconlerisorsestimate.
6.6Svilupparelaschedulazione Processodianalisidellesequenzediattivit,delledurate,dei
requisitiinterminidirisorseedeivincolidischedulazionepercreareilmodellodischedulazionedel
progetto.
6.7Controllarelaschedulazione Processodimonitoraggiodellostatodelleattivitdelprogetto
peraggiornarelavanzamentodelprogettoegestirelemodificheallabaselinedellaschedulazioneal
finedirispettareilpiano.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

Project Management Institute, Inc., 2013, Page 141 (first excerpt 199 words continues on next slide)
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
UNA PRECISAZIONE
Nei progetti di dimensioni e complessit contenute possibile che diversi processi di
gestione dei tempi possano essere realizzati come un unico processo ed in breve
tempo (ad esempio una riunione con il team di progetto di qualche ora!)
I processi sono per concettualmente distinti ed utilizzano strumenti e tecniche
differenti
Attenzione a distinguere:
Dati di schedulazione (milestone, attivit, attributi delle attivit, ecc.)
Modello di schedulazione (modellizzazione del progetto ottenuta scegliendo un
metodo
d e strumento di
d simulazione
l
e popolandolo
l d l con i dati
d
d schedulazione,
di
h d l
permette quindi di ottenere la schedulazione del progetto)
Rappresentazione della schedulazione del progetto o schedulazione (risultato
ottenuto dallo strumento di schedulazione)
SCHEDULE MODEL
..
.. ..
Datidischedulazione
ad es.
es CPM
+
Software di PM abc
MetodoeStrumenti
Schedulazione
GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO
Project Management Institute, A

Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide)
Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013, Figure 61, Page
143.
6.1 PIANIFICARE LA GESTIONE DELLA SCHEDULAZIONE

Pianificarelagestionedellaschedulazione ilprocessochestabilisceledirettivele
procedureeladocumentazioneperlapianificazione,losviluppo,lagestione,lesecuzioneeil
controllo della schedulazione del progetto
controllodellaschedulazionedelprogetto.
Ilprincipalevantaggiodiquestoprocessolafornituradiindicazionieistruzionisulle
modalit di gestione della schedulazione del progetto nel corso della sua durata
modalitdigestionedellaschedulazionedelprogettonelcorsodellasuadurata.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK
Project Management Institute, Inc., 2013, Page 145 (first excerpt 157 words continues on next slide) + Figure 63
Guide)
Fifth
Edition,
10
6.1 PIANIFICARE LA GESTIONE DELLA SCHEDULAZIONE
Milestone erequisitidi
approvazione
Baselinedellambitoe
altre informazioni
altreinformazioni
Strutturaorganizzativa
g
Disponibilitrisorse
SoftwarePM
Strumentidi
monitoraggio
Datistorici
Modellididocumenti
Project Management Institute, A Guide to the Project

Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 6.4 Pag 145.
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
11
PIANO DI GESTIONE DELLA SCHEDULAZIONE

Componente del piano di Project Management che stabilisce i criteri e le attivit
per
lo sviluppo, il monitoraggio e il controllo della schedulazione. Pu essere formale o
informale, altamente dettagliato o estremamente generale, in base alle esigenze del
progetto,
tt e include
i l d le
l soglie
li di controllo
t ll appropriate.
i t
Per esempio, il piano di gestione della schedulazione pu stabilire quanto segue:
Sviluppo del modello di schedulazione del progetto.
progetto
Livello di accuratezza.
Ricordiamo che dobbiamo
Unit di misura.
conoscere tutta la conoscenza
Collegamenti delle procedure organizzative.
esistente
i t t
Manutenzione del modello di schedulazione .
(processi, strumenti, ecc.) per la
Soglie di controllo.
gestione di un progetto ma ogni
Regole della misurazione delle prestazioni.
progetto pu richiedere modalit di
Formati di reporting.
reporting
applicazione (ad es. livello di dettaglio)
Descrizioni dei processi.
differenti.
Lo Schedule Management Plan ha
proprio
i llobiettivo
bi tti di iindicare
di
lle
modalit di applicazione stabilite.
Project Management Institute, Inc., 2013, Pag 148149 (first excerpt 252 words continues on next slide)
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
12
6.2 DEFINIRE LE ATTIVIT

f
Definireleattivit
ilprocessodiidentificazioneedocumentazionedelleazionispecifiche
f
f
daeseguireperprodurreideliverable delprogetto.
IlIlprincipalevantaggiodiquestoprocessolascomposizionedeiWorkPackageinattivit
i i l
t i di
t
l
ii
d iW kP k
i tti it
chefornisconounabaseperlastima,laschedulazione,lesecuzione,ilmonitoraggioeil
controllodellavorodelprogetto.
Ricordiamoche
Ricordiamo
che llesplosione
esplosionedeiWorkPackages
dei Work Packages dellaWBSinattivitunprocessoche
della WBS in attivit un processo che
possibilmentedovrebbeesseresvoltodalresponsabiledelWPperquestionitecniche
(completezzaecorrettezza)egestionali(responsabilizzazione)
Project
j Management
g
Institute,, Inc.,, 2013,, Page
g 149 ((first excerpt
p 306 words continues on next slide)) + Figure
g
65
Guide)
Fifth
Edition,
13
6.2 DEFINIRE LE ATTIVIT
Livellodidettaglioda
adottare
WBS d li
WBS,deliverable,
bl
vincolieassunti
Strutturaorganizzativa,
culturaaziendale,
sistemadiproject
management,
Elenchidiattivitdi
progettianaloghi,
processistandardizzati,
modelliepolitiche
aziendalidi
schedulazione

Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 6.6, pagina 150.
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
14
6.2 DEFINIRE LE ATTIVIT: OUTPUT

Elencodelleattivit
unelencoesaustivocheincludetutteleattivitdischedulazionerichiestedalprogetto
includeilcodiceattiviteunadescrizionedellambitodilavoroperciascunaattivit
ciascunaattivitdeveavereununicotitolochedescrivalasuaposizionenellaschedulazione
Attributidelleattivit
arricchiscono
arricchisconoladescrizionedell
la descrizione dellattivit
attivitidentificandoivaricomponentiadessaassociati.
identificando i vari componenti ad essa associati.
evolvononeltempo.Durantelefasiinizialidelprogetto,includonolidentificativodellattivit
(ID).lidentificativodellaWBSeilnomeoetichettadellattivit,mentrealcompletamento
possonoincludereicodicidiattivit,ladescrizionedelleattivit,leattivitpredecessori,le
attivitsuccessori,lerelazionilogiche,ilead andlag,irequisitidirisorse,ledateimposte,i
vincoliegliassunti.
Elencodellemilestone
elencocheidentificatuttelemilestone delprogettoeindicaselamilestone obbligatoria,quali
quellerichiestepercontratto,odopzionali,qualiquellebasatesuidatistorici.
Lemilestone sonosimilialleregolariattivitdischedulazione,constessiattributiestruttura,
mahannoduratazeropoichrappresentanounmomentoneltempo.
h
d t
i h
t
t
lt
Project Management Institute, Inc., 2013, Pages 152153 (first excerpt 479 words continues on next slide)
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
15
6.3 SEQUENZIALIZZARE LE ATTIVIT
Sequenzializzare
leattivit
ilprocessodiidentificazioneedidocumentazionedelle
f
relazionilogichetraleattivitdelprogetto.
Ilprincipalevantaggiodiquestoprocessochedefiniscelasequenzalogicadilavoroper
ottenerelamassimaefficienzaconsideratituttiivincolidelprogetto.
tt
l
i
ffi i
id ti t tti i i li d l
tt
Ricordiamochealcunerelazionidiprecedenzatraleattivitpotrebberononesseresubitoevidenti.
Ricordiamo
che alcune relazioni di precedenza tra le attivit potrebbero non essere subito evidenti
Converrdunqueseparareanchenelloperativit,lafasedidefinizionedaquelladicreazionedellaschedulazione.
Project Management Institute, Inc., 2013, Page 153 (first excerpt 523 words continues on next slide) + Figure 67
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
16
6.3 SEQUENZIALIZZARE LE ATTIVIT
Metodoestrumentodi
schedulazione
Relazionididipendenza
ealtrivincoli
Caratteristichedel
prodottochepossono
avereeffettisulla
sequenzializzazione (es.
layout)
Deliverable,vincolie
assunti
Documentazioneutile
perschedulazione,
h d l i
metodologiadi
schedulazione,
Standardgovernativi
o di settore, Sistema
odisettore,Sistema
informativodiPM,
strumentodi
schedulazione,

Project Management Institute,
Institute Inc.,
Inc 2013,
2013 Figura 6.8
6 8 Pagina 154.
154
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
17
6.3.2.1 METODO DEL DIAGRAMMA DI PRECEDENZA

Tecnicautilizzatapercreareunmodellodischedulazione
incuileattivitsonorappresentategraficamentesottoformadinodi
ecollegatedaunaopirelazionilogiche
permostrarelasequenzasecondolaqualedevonoessereeseguite.(*)
IInodi
nodi hanno unpunto
un punto diingresso
di ingresso asinistra
a sinistra (avvio attivit),ed
attivit) ed unpunto
un punto diuscita
di uscita a
a
destra (completamento dellattivit). SonopossibiliquattrorelazionitraiNodi:
Ricordiamoche
fine inizio B non pu iniziare se A
fineinizio:BnonpuiniziareseA
nonfinita
finefine:BnonpufinireseAnon
f
finita
inizioinizio:BnonpuiniziareseA
noniniziata
iniziofine:Bnonpufiniresenon
iniziata A
iniziataA
(*) Project Management Institute, A Guide to the

Institute Inc.,
Inc 2013,
2013 Glossario Pag.
Pag 549.
549
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
18
6.3.2.1 METODO DEL DIAGRAMMA DI PRECEDENZA

Il Precedence Diagramming Method (PDM) anche chiamato Activity An Node (AON).
Ecco un esempio
p del reticolo di schedulazione del p
progetto
g
(Project
j Schedule Network
Diagram) che otteniamo come risultato
Q t di
Questodiagrammapresenta12nodioattivit
t 12 di tti it oltreaquellidiinizioefine
lt
lli di i i i fi
e19frecceorelazioni.
19 f
l i i
Project
j Management
g
Institute,, Inc.,, 2013,, Figura
g
6.11 Pagg 160.
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
19
IL METODO DEL DIAGRAMMA A FRECCE (ADM)

LArrow Diagram Method, bench sia stato eliminato nel PMBOK* Guide Fourth
Edition, bene che sia citato per la sua rilevanza e utilit. anche chiamato Activity
On Arrow (AOA) e si differenzia dal AON per il fatto che le Attivit giacciono sugli Archi
Orientati cio sulle Frecce. Il metodo ADM molto diverso dal PDM. Prevede i
seguenti vincoli: solo relazioni FineInizio e due nodi possono essere collegati da un
solo arco. Per risolvere le relazioni multiple
p tra attivit,, si p
possono inserire attivit
fittizie (dummy activities
). Ecco come si trasforma il PDM precedente.
B
(0)
Notiamoche
i
h
comenelPDM:
HeIsonocollegateda
C
S
relazioneII+10,
(+15)
B e C da relazione II
BeCdarelazioneII.
(+10)
I
K
FeGdarelazioneFI+15,
(0)
(0)
L
(0)
LeJdarelazioneFF
*PMBOK
PMBOK GuideisaregisteredmarkofProjectManagement
Guide is a registered mark of Project Management
Institute,Inc.
20
6.3.2.2 DETERMINAZIONE DELLE DIPENDENZE

Tecnicautilizzataperidentificareiltipodidipendenzautilizzata
percrearelerelazionilogichetraleattivitpredecessoreesuccessore.(*)
Distinguiamo4categorie:
Dipendenzeobbligatorie ohardlogicvsDipendenzediscrezionali osoftlogic
E t
I t
Esterne
vsInterne
Ricordiamoche importanteannotaretuttelemotivazioniche
portanoastabilireleprecedenze,perfutureanalisicritiche(inparticolarelerelazioni
t
t bili l
d
f t
li i iti h (i
ti l
l
l i i
preferenziali)potrebberoessereridiscusseincasodinecessit.Inoltreaccertateviche
sianotuttecondivisedalgruppodiprogettoperevitarediscussionifuture.

Project Management Institute, Inc., 2013, Glossario Pag 538.
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
21
6.3.2.3 LEAD E LAG

Applicareunlead adunaattivitvuoldireanticiparne
lesecuzionerispettoadunarelazioneFI.Adesempioposso
anticipare(unpo)laprogettazionediuncomponenteprima
chesiastatacompletatalareview dellanalisitecnica.Illead si
applicaneicasienellequantittalidanongenerarelavoroa
perdere.
Applicareunlag adunaattivitvuoldireritardarne
lesecuzionerispettoadunarelazioneFI.Peresempioalcuni
processiproduttivirichiedonolapplicazionediritardi(il
raffreddamentodeiwaferdisiliciodrogato,oil
consolidamentodelcementoarmato).
Ricordiamochequasisemprequestianticipieritardiseguonouncalendariodiversoda
quellostandardlavorativo(ilwaferdisiliciopuraffreddarsianchedinotteoil1
gennaio).Ricordiamodimetterebeneinevidenzalead elag pernondimenticarlie
crearedannimoltogravi.
22
6.3.3.1 DIAGRAMMI DEL RETICOLO DI SCHEDULAZIONE DEL PROGETTO

Rappresentazionegrafica
dellerelazionilogichefraleattivitschedulatediprogetto.(*)
Anchesoloreticolodischedulazionedelprogetto.Puessereprodotto
manualmenteotramitelusodiunsoftwarediPM.Deveesseresempretracciatoda
sinistra verso destra per riflettere la cronologia del lavoro di progetto
sinistraversodestraperrifletterelacronologiadellavorodiprogetto.
Ebenesempreevitare:
Loops
Legami
ridondanti
g
RicordiamocheilreticolodischedulazioneeilPERTsonoduecosemoltodiverse!!!
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
23
6.3.3.1 DIAGRAMMI DEL RETICOLO DI SCHEDULAZIONE DEL PROGETTO

Sul reticolo possibile evidenziare informazioni utili che ad esempio nascono
dallesame del contratto, delle clausole tecniche e dei vincoli interni,
come ad esempio:
Vincolitemporali(iniziali,finaliointermedi)peralcuneattivit(adesempioInizionon
primadel,Inizionondopoil,Finenondopoil,Finenonprimadel,Inizioil,Fineil)
Milestones sonoeventi(attivitaduratanulla)cherappresentanomomentitopici
dellevoluzionedelprogetto.Sonospessoimpostedalcontratto(inizio,fineprogetto)o
autoimpostedalProjectManager(datedipagamento,saldi,acconti,momenti
nevralgici,...).
Fine entro il . (fine affitto di una macchina)
Milestone inizio :
autorizzazione
Milestone intermedia:
pagamento 1 tranche
Inizio non prima del . (mancanza di una risorsa)
Milestone finale:
consegna, saldo
24
METODO DEL PERCORSO CRITICO: ESERCIZIO

Progetto:Aprireunanuovafilialecommercialedellorganizzazione
ID
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Attivit
Selezionarenuovasede
Creazionedelpiano
Determinareilfabbisognodipersonale
Progettareilnuovoufficio
Realizzaregliinterni
Selezionareilpersonaledaspostare
Assumerenuovopersonale
Traslocaredocumentazioneepersonalechiave
Ottenereleautorizzazioni
Formareilnuovopersonale
Identificareledipendenze
Id
tifi
l di
d
Tracciareilreticolo
25
6.4 STIMARE LE RISORSE PER LE ATTIVIT

Stimarelerisorseperleattivit ilprocessodistimadeltipoedellequantitdimateriale,
risorseumane,attrezzatureoforniturenecessariepereseguireciascunaattivit.
Ilprincipalevantaggiodiquestoprocessocheidentificailtipo,laquantitele
caratteristichedellerisorserichiestepercompletarelattiviteconsentestimepiaccurate
delcostoedelladurata.
Ricordiamoche inizialmentelindividuazionedellerisorsevieneeffettuatesenzaconsiderarevincoli
aggiuntiviperevitarechepiattivitchecoinvolgonolestesserisorsesisovrapponganoperilsolo
motivocheancoranonsappiamocomesidistribuirannotemporalmente.Ceneoccuperemosuccessivamente.
Project
j Management
g
Institute,, Inc.,, 2013,, Page
g 160 ((first excerpt
p 583 words continues on next slide)) + Figure
g
612
Guide)
Fifth
Edition,
26
6.4 STIMARE LE RISORSE PER LE ATTIVIT

Livellodiaccuratezzae
unitdimisura
Puavereeffettisulla
selezionedellerisorse
Puavereeffettisu
selezione e disponibilit
selezioneedisponibilit
dellerisorse
Disponibilitdelle
i
ibili d ll
risorsenelperiododel
progetto
PoliticheHR,acquistivs
noleggioedatistorici
Ubicazione,disponibilit
ecapacitdellerisorse
ProjectManagementInstitute,AGuidetotheProject
P
j M
I i
A G id
h P j
ManagementBodyofKnowledge,(PMBOKGuide)
Fifth Edition,
ProjectManagementInstitute,Inc.,2013,Figura6.13
Pag.161.
27
6.4.2.4 STIMA BOTTOM-UP

Metodoperlastimadelladurataodeicostidiprogettocheaggregalestimedei
componenti di livello inferiore della WBS.((*))
componentidilivelloinferioredellaWBS.
RicordiamocheilPMdeveprodurrestimeattendibili.Lapraticadelsovradimensionamento,
nonbenvistadalPMI cheinserisce,traledomandedesame,risposteatrabocchetto
compiacenti con certe cattive pratiche
compiacenticoncertecattivepratiche.
IlPMdeveconfrontarsiconlasfidadifarestimerealistichetenendosottocontrollogli
scostamentieincasodinecessitconvienescomporrelattivitconmaggioredettaglio.

Project
j Management
g
Institute,, Inc.,, 2013,, Glossario Pagg 563.
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
28
6.4.3.2 STRUTTURA DI SCOMPOSIZIONE DELLE RISORSE

PROGETTO
consulenti
materiali
attrezz.
Rappresentazionegerarchicadelle
risorsepercategoriaetipo.(*)
Ricordiamoche laStrutturadiScomposizionedelleRisorse(ResourceBreakdownStructure),da
nonconfondereconlaRBS(Risk BreakdownStructure),unadellepossibiliaggregazioni
gerarchichedellerisorsecheutilizziamonelprogetto.Trovaimportantiapplicazioninelcampo
dellacquisizionedeicostiinfasediconsuntivazione.Infattiognitipologiadirisorsasegueregole
specifiche.
((*)) Project Management Institute,
Institute A Guide to the
Project
Management
Body
of
Knowledge
Knowledge,
(PMBOK
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition
Edition,
29
6.5 STIMARE LE DURATE DELLE ATTIVIT

Stimareleduratedelleattivit ilprocessodistimadelnumerodiperiodilavorativi
necessaripercompletarelesingoleattivitconlerisorsestimate.
Ilprincipalevantaggiodiquestoprocessolindicazionedellaquantitditemponecessaria
perilcompletamentodiciascunaattivit,uninputimportanteprincipaleperilprocesso
Svilupparelaschedulazione.
ProjectManagementInstitute,AGuidetotheProjectManagementBodyof
Knowledge,(PMBOKGuide) Fifth Edition,
ProjectManagementInstitute,Inc.,2013,Page165/6(firstexcerpt 637
words)+Figure614
30

Criteriodistimaelivello
diaccuratezza
Influenzanoledurate
Vincoli(ades.su
(
risorse)eassunti(ades.
disponibilit
informazioni)hanno
effettisudurate
Influenzanoledurate
Dati storici strumenti di

Datistorici,strumentidi
schedulazioneelesson
learned
Produttivit,ubicazione
deimembridelgruppo
dilavoro,ecc.
ManagementBodyofKnowledge,(PMBOKGuide) Fifth
Edition,
ProjectManagementInstitute,Inc.,2013,Figura6.15Pag 166.
31

Teniamopresentecheforseilprocessopidelicatodiquestareadiconoscenza.Stimarele
duratedelleattivitrichiedeesperienza,competenzadellambitoetrasparenza.
Ricordiamochenonsideveaverefrettadistimareleduratedelleattivit.
Giovadedicaremoltotempoallaraccoltadiinformazionidicontestodelprogettoe
p
f
p g
dellambientesucuiandiamoadoperare.
Ricordiamocheilprocessodistimaprogressivoeprocedepersuccessiviaffinamentie
verifiche.Ilgruppodiprogetto,gliespertietuttiquellichecollaboranoconilPMinquesto
processo,devonoessereconsapevolichesovrastimare,magaripercautelarsi,gravequanto
sottostimare per eccesso di confidenza.
sottostimarepereccessodiconfidenza.
Ricordiamoche
Ricordiamo
che Lestimedevonoesseresempreaccompagnatedaunrazionaleedalla
Le stime devono essere sempre accompagnate da un razionale e dalla
descrizionedelmetododistima.Infattiimportante,anchesuccessivamente,avere
informazionicompletepercomprenderepienamentelebasidicalcolo.
32
UNA PRECISAZIONE
Perstimareladuratadiunattivitnecessariotenereinconsiderazionetrevariabili
i
l d
di i i
i
i
id
i
i bili
interdipendenti:
Ladurata stessa(duration)
Ilcaricototale dilavoro(totalwork)
Lapercentualedilavoro chelarisorsapotrdedicareallattivit(percent perday)
33
6.5.2 STIMARE LE DURATE DELLE ATTIVIT STRUMENTI E TECN.

Stimaperanalogia: Tecnicautilizzatapereffettuareunastimadelladurataodelcosto
diunattivitoprogettoattraversodatistoriciprovenientidaunattivitoprogetto
simile (*)
simile.
( )
Stimaparametrica: Tecnicadistimaincuisiutilizzaunalgoritmopercalcolareilcosto
oladuratainbaseadatistoricieparametridelprogetto.(**)
Stimaatrevalori: Tecnicautilizzataperstimareilcostooladurataapplicandouna
mediaponderatafralastimaottimistica,pessimisticaepiprobabilequandovi
ce te a su a st a d u a spec f ca att t. ( )
incertezzasullastimadiunaspecificaattivit.(***)
Tecnichedecisionalidigruppo: Tecnicapervalutarepialternativechesaranno
utilizzatepergenerare,classificareeassegnareunaprioritairequisitidel
prodotto.(****)
d tt (****)
Sottolineiamoche ilcoinvolgimentodelpersonaletecnicocoinvoltonelprogettofondamentaleper
ottenerestimepiaccurateedunmaggiorcoinvolgimentoperilrispettodellescadenze.Cirichiederpi
tempo ora ma ci risparmier imprevisti durante il progetto e ci render pi semplice appellarci al senso di
tempooramacirisparmierimprevistiduranteilprogettoecirenderpisempliceappellarcialsensodi
responsabilitdellepersone.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Project
j Management
g
Institute,, Inc.,, 2013,, Glossario Pagg
gg 563 ((*),
), 563 ((**),
), 563 ((***),
), 565 ((****).
)
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
34
6.5.2.4. STIMA A TRE VALORI

La stima basata su di un unico valore pu essere migliorata considerando lincertezza e
il rischio sulla stima, come fatto per la prima volta nellambito della tecnica PERT
(Program Evaluation and Review Technique).
Il problema delle stime dei tempi, ha impegnato gli esperti di ricerca operativa a
partire dal 1958. Tra le tecniche pi efficaci, ma anche pi complesse, il PERT riveste il
ruolo di protagonista.
Nato nellambito del programma aerospaziale Polaris, lapplicazione di questa tecnica
consent allora di risparmiare due anni sui cinque inizialmente previsti. Questo
successo port ad una rapida diffusione del PERT ed un notevole sforzo di ricerca.
Il PERT stato sviluppato per il trattamento statistico delle incertezze associate ai
tempi di completamento delle attivit di un progetto. Come abbiamo gi detto per i
diagrammi reticolari, il PERT segue le regole dellADM anche detto AOA.
Sottolineiamo che il PERT assume una durata delle attivit non deterministica
(certa) ma probabilistica. Ci significa che ad ogni durata pu essere associata una
probabilit di completamento dellattivit corrispondente (densit di probabilit)
35
Durata
Duratapiottimistica
pi ottimistica (tO)
Duratapiprobabile (tM)
Duratapipessimistica (tP)
Sibasasullipotesicheladensitdi
probabilitchesimanifestiunacertadurata
di una singola attivit non sia distribuita
diunasingolaattivitnonsiadistribuita
normalmente,masecondounafunzione
notacome distribuzionebeta.
Ci determina che la durata attesa (entro la
Cideterminacheladurataattesa(entrola
qualelattivitsiconcluderconil50%di
probabilit)differentedallapiprobabile;
Probabilit
relativa di acccadimento
Vengonorichiesteininput tredurate per

ogniattivit:
Durata pi
probabile
Durata attesa
50%
Durata
ottimistica
Distribuzione Beta
50%
Durata
pessimistica
Durata
Possiamocalcolareladurataattesat
P
i
l l
l d t tt
tE (Expected
(E
t d Average
A
D ti EAD) diogniattivit
Duration
di
i tti it
attraversounamediaopportunamenteponderata(derivatadallandamentodellaBETA):
tE =(tO+ 4*tM +tP) /6

36

Unavariantedelmetodofariferimentoalladistribuzionetriangolarealpostodella
distribuzionebeta
Cideterminailricorsoadunarelazione
differenteperpotervalutareladurataattesa
Duratapi
probabile
DistribuzioneTriangolare
50%
Durata
ottimistica
Durataattesa
50%
Durata Durata
ottimistica
Possiamocalcolareladurataattesat
Possiamo
calcolare la durata attesa tE (Expected Average Duration EAD) diogniattivit
di ogni attivit
attraversounamediaopportunamenteponderata, derivatadallandamentoTRIANGOLARE:
tE =(tO+ tM +tP) /3
37
6.5.2.6 ANALISI DELLA RISERVA

Tecnicaanaliticaperdeterminarelecaratteristicheelerelazioniessenzialitrai
componentidelpianodiProjectManagementalloscopodicreareunariservaperla
duratadellaschedulazione,ilbudget,ilcostostimatooifondidiunprogetto. (*)
Lestimedelladuratapossonoincludereriservepercontingency ocontingency
reserves (anchedetteriserveditempoobuffer)giustificatedallincertezzadella
previsione chedevonoesseresemprechiaramenteidentificate
Sonoinseritenellabaselinedeitempipertenercontodirischichevengonoaccettatie
p p
g
periqualisonostatepianificateazionidimitigazione.Possonoessereseparate
dallattiviteindicateesplicitamente.
Possonoessereespresseinterminipercentualioassolutiepossonoesseredeterminate
attraversounanalisiquantitativa(ades.simulazioneMonteCarlo)
Duranteilprogetto,inbaseallevolversidellasituazione,leriservepotrannoessere
utilizzate,ridotteoeliminateasecondadeicasi
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
38
6.5.2.6 ANALISI DELLA RISERVA

Perquantodettoleriservepercontingency sonoassociatealleincognitenote(known
(
unknowns)evannodistintedalleriservedigestione(managementreserves)
QuestultimevengonodefinitedalPMBOK interminidibudget:
Quantitdelbudgetdelprogettoaccantonataalloscopodicontrollarnelagestione.
g
p
p
p g
Sitrattadibudgetriservatiperlavoriimprevisticherientranonellambitodelprogetto.
Lariservadigestionenoninclusanellabaselinedimisurazionedelleprestazioni.*
maciriferiamoaloroancheinterminiditempo
Sonounariservatemporale(aldifuoridelcontrollodelproject manager)riservataal
lavoroimprevistochealdifuoridelloscopedelprogetto esiriferisconoquindialle
incognite ignote (unknown unknowns)
incogniteignote(unknownunknowns)
Sonodunquedaintendersi aldifuoridellabaselinedeitempimafannopartedei
requisitididuratageneraledelprogetto

Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
39
6.6 SVILUPPARE LA SCHEDULAZIONE

Svilupparelaschedulazione ilprocessodianalisidellesequenzediattivit,
delledurate,deirequisitiinterminidirisorseedeivincolidischedulazione
percreareilmodellodischedulazionedelprogetto.
Ilprincipalevantaggiodi
questoprocessoche
inserendoleattivitdi
se e do e att t d
schedulazione,ledurate,le
risorse,ladisponibilitdelle
risorseelerelazionilogiche
g
nellostrumentodi
schedulazione,sigeneraun
modellodischedulazione
conledatepianificateperil
completamentodelle
attivitdiprogetto.
(PMBOK
Project Management Institute, Inc., 2013, Page 172/3 (second excerpt 79 words continues on next slide) + Figure 616
Guide)
Fifth
Edition,
40
Ricordiamoche alprimocolpoesconoduratechesarebberoimbarazzantiancheperla
missionesuMarte.Rivediamoildiagrammareticolareperverificarelesattezzadeilegami
traleattivit.Analizziamodinuovolestime.Ottimizziamoapplicandolead elag.un
lavoroiterativodianalisieapplicazionedeimetodi.
Ricordiamoche losviluppodellaschedulazionepurichiederedianalizzaredinuovoe
revisionarelestimedelladurataedellerisorsepercreareunaschedulazionediprogetto
approvatacherappresentalabaselinerispettoallaqualepossibiletracciare
l'
l'avanzamento.
t
Losviluppodellaschedulazioneprosegueperl'interoprogettomanoamanocheillavoro
avanza,cheilpianodiProjectManagementcambiaecheglieventidirischioattesisi
verificanoosiannullanoconl'identificazionedinuovirischi.
f
f
41

Metodoestrumentodi
schedulazione,modalit
dicalcolo
Puinfluenzareil
modello di
modellodi
schedulazione
Assuntievincoli
Qualirisorseperogni
attivitedisponibilit
dellestesse
Metodologiadischedulazione
M
d l i di h d l i
ecalendaridiprogetto,
standard,canalidi
comunicazioneestrumentodi
schedulazione
ManagementBodyofKnowledge,(PMBOKGuide)
Fifth Edition,
ProjectManagementInstitute,Inc.,2013,Figura6.17
Pag.173.
42
6.6.1.8 DESCRIZIONE DELLAMBITO DI PROGETTO

Ci sono due
d categorie
t
i principali
i i li di vincoli
i li temporali
t
li da
d considerare
id
d
durante
t lo
l sviluppo
il
della schedulazione:
Vincolili sulle
Vi
ll dati
d ti di inizio
i i i e fine
fi delle
d ll attivit
tti it imposte
i
t da
d contratto,
t tt condizioni
di i i di
mercato, condizioni ambientali di tipo atomosferico, normative. I software di
Project Management dispongono di vincoli che impongono
inizio
inizio non prima di
di e
fine non oltre il
Lo sponsor del progetto,

progetto il cliente del progetto o gli altri stakeholder richiedono spesso
eventi o milestone fondamentali che influiscono sul completamento di alcuni
deliverable per una data specificata. Una volta inserite nella schedulazione, queste
date diventano vincolanti e possono essere spostate soltanto mediante modifiche
approvate. Le milestone possono anche essere utilizzate per indicare le interfacce
con attivit esterne al progetto. In genere, tali attivit non vengono incluse nel
database di progetto e linserimento di milestone con date imposte pu fornire
un'adeguata
un
adeguata interfaccia di schedulazione.
schedulazione
43
6.6.2 SVILUPPARE LA SCHEDULAZIONE STRUMENTI E TECNICHE

1. Analisidelreticolodischedulazione: Tecnicadiidentificazionedelledatediinizio
minimeemassimeedelledatedifineminimeemassimeperlepartinoncompletate
delleattivitschedulatedelprogetto.(*). Es.CPM,CCM,livellamento,ecc.
2. Metododelpercorsocritico(CriticalPath Method CPM): Metodoutilizzatoper
stimareladurataminimadelprogettoedeterminarelestensionedellaflessibilitdi
sched la ione s i percorsi del reticolo logico allinterno del modello di sched la ione
schedulazionesuipercorsidelreticolologicoallinternodelmodellodischedulazione.
(**). Daapprofondire
3. Metodo
Metododellacatenacritica(Criticalchain
della catena critica (Critical chain method CCM):
CCM): Metodo
Metododischedulazione
di schedulazione
checonsentealgruppodiprogettodiposizionarebuffersuqualsiasipercorsodi
schedulazionedelprogettopertenerecontodirisorselimitateediincertezzenel
progetto.(***) .Daapprofondire
4. Tecnichediottimizzazionedellerisorse: Tecnicheutilizzateperadeguareledatedi
inizioedifinedelleattivitcheregolanolusopianificatodellerisorseinmodoche
questosiaparioinferiorealladisponibilit.
t i
i i f i
ll di
ibilit (****) Daapprofondire
D
f di
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body
Project Management Institute, Inc., 2013, Glossario Pag 527 (*), 549 (**) e (***), 565 (****).
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
44
6.6.2 SVILUPPARE LA SCHEDULAZIONE STRUMENTI E TECNICHE

5. Tecnichedimodellazione:sonotecnichechehannoscopodiindagaredifferentiscenario
differentiassunzionirelativealprogettofornendounventagliodisoluzionieconsentendola
sceltamiglioreolosviluppodicontingency edipianidireazione.Duedelletecnichepinote
sono analisi dello scenario WhatIf
sonoanalisidelloscenario
What If eSimulazione.
e Simulazione
Daapprofondire
6. Lead e lag: vedi 6.3.2.3
7. Compressione della schedulazione: Tecniche utilizzate per comprimere la durata della
schedulazione di progetto senza ridurre lambito del progetto. (*). Due delle tecniche
principali sono: compressione dei tempi detta anche Crashing e Fast Tracking. Da
approfondire
f di
8. Strumento di schedulazione: Strumento che fornisce i nomi, le definizioni, le relazioni
strutturali e i formati dei componenti della schedulazione a supporto dellapplicazione di un
metodo di schedulazione. (**)
Ricordiamo che non possibile individuare una tecnica da utilizzare sempre; il
project manager, nel rispetto delle procedure aziendali, deve individuare la tecnica o il set di
tecniche (alcune sono complementari) pi indicate per il progetto in esame.
esame Non lasciatevi
spaventare da strumenti poco conosciuti, dopo qualche difficolt iniziale avrete dei validi strumenti
in pi per perseguire gli obiettivi dei vostri progetti
Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Institute Inc.,
Inc 2013,
2013 Glossario Pag.
Pag 534 (*) e 564 (**).
(**)
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
45
6.6.2.2. METODO DEL PERCORSO CRITICO

Metodoutilizzatoperstimareladurataminimadelprogettoedeterminare
lestensionedellaflessibilitdischedulazionesuipercorsidelreticolologicoallinterno
delmodellodischedulazione. (*)
Ledatedinizioedifineminimevengonocalcolatemedianteuncalcoloinavanti,
utilizzandounadatadiniziospecificata.
Ledatedinizioedifinemassimevengonodeterminatemedianteuncalcoloaritroso,
a pa t e da u a data d co p eta e to spec ca ( a data posta o des de ata pe a
apartiredaunadatadicompletamentospecifica(ladataimpostaodesiderataperla
finedelprogettooladatadifineminimadelprogettostabilitanelcalcoloinavanti).
EEanchenotaconilsuoacronimoCPM(Critical
anche nota con il suo acronimo CPM (Critical Path Method)

Project Management Institute, Inc., 2013, Glossario Pag. 549.
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
46
Path (percorso):sequenzaditutteleattivitlegamidaunattivitinizialeadunaattivit
finale
Criticalpath (percorsocritico): Sequenzadiattivitcherappresentailpercorsopi
lungonelprogettoechedeterminalaminoreduratapossibile. (*)
( ) Project
(*)
j
Management
g
Institute,, A Guide to the
Project
j
Management
g
Bodyy
of
Knowledge,
g ,
((PMBOK
Guide))
Fifth
Edition,,
47

IlCPMnasceconlobiettivodicomprimerelaschedulazione,attraversolariduzione
deitempidiesecuzionedialcuneattivit.Nonhasensoridurreleattivitscegliendole
i
inmodoindiscriminato.Convienecomprimeresololeattivitcritiche
d i di i i
i
i
l l
i i i i h ovveroleattivit
l
i i
chegiaccionosulpercorsocritico.
Definiamo:
ES =Early StartDate=datadiiniziominima
EF =Early Finish Date=datadifineminima
LS =LateStartDate=datadiiniziomassima
LF =LateFinish Date=datadifinemassima
TEMPO>
ES
EF
DATE AL PIU' PRESTO
LS
LF
DATE AL PIU' TARDI
48

CALCOLODEGLISCORRIMENTI(FLOAT)
Scorrimentototale(TF=Total Float):indicadiquantopuritardareunattivitsenza
spostareladatadifineprogetto
Calcolo:differenza(ingiorni)fraInizioalpitardieInizioalpiprestodellattivit:
TF LS ES
TF=LS
Scorrimentolibero(FF=Free Float):indicadiquantopuritardareunattivitsenza
ritardare le attivit condizionate
ritardareleattivitcondizionate
Calcolo:differenza(ingiorni)fraladatapianticipatatraledatediinizioalpi
prestodelleattivitcondizionateeladatadifinealpiprestodellattivit
FF=min(ES,att.seguenti)
(
) (EF)
( )
49

ATTIVITACRITICHEEDIPERCRITICHE
Attivitnoncritiche:hannounoscorrimentototale(TF>0)
Attivitcritiche:hannounoscorrimentototalenullo(TF=0)
Attivitipercritiche:hannounoscorrimentonegativo(TF<0)
ATTIVITA' NON CRITICA
ATTIVITA'NONCRITICAATTIVITA'CRITICAATTIVITA'IPERCRITICA
ATTIVITA' CRITICA
ATTIVITA' IPERCRITICA
ES
EF
DATEALPIU'PRESTO
LS
ES
LF
DATEALPIU'TARDI
ES
EF
LS
EF
LF
ES
LS
EF
LF
LF
0
SCORRIMENTO
NULLO
FLOAT
POSITIVO
FLOAT
NEGATIVO
50

Passo1:crearelatabelladelleprecedenzeedelledurate
Attivit
Precedenza
Durata
Float
Percorso
Critico
C; D
51

Passo 2: costruire il diagramma ADM con i nodi, le attivit e le durate
utilizzando il seguente formalismo:
Attivit[ES;EF]
Durata [LS;LF]
Durata[LS;LF]
A[?,?]
[ , ]
2[?,?]
Start[?,?]
[ , ]
0 [?,?]
C [[?,?]
, ]
3 [?,?]
G[?,?]
[ , ]
6 [?,?]
End[?,?]
[ , ]
0[?,?]
D[?,?]
5 [?,?]
B [?,?]
B[?,?]
4[?,?]
E[?,?]
2[?,?]
F [?,?]
1 [?,?]
52

Passo3:eseguiamoilcalcoloinavanti.LadataESdellattivitXcoincideconla
maggioretraledataEFdelleattivitchesicompletanosullattivitX.Ladata
EF pari a ES+Durata.
EFpariaES
Durata.
Atti it [ES EF]
Attivit[ES;EF]
Durata[LS;LF]
A[0,2]
2[?,?]
Start[0,0]
0 [?,?]
C [2,5]
3 [?,?]
G[9,15]
6 [?,?]
End[15,15]
0[?,?]
D[4,9]
5 [[?,?]]
B[0,4]
4[?,?]
E[4,6]
2[?,?]
F [6,7]
1 [?,?]
53

Passo4:eseguiamoilcalcoloallindietro.Siiniziadalladatadicompletamento
delreticoloesisottraggonoaritrosoleduratedelleattivit.LadataLF
dellattivitXcoincideconlaminoretraledateLSdelleattivitchepartono
Atti it [ES EF]
Attivit[ES;EF]
d X L d
daX.LadataLSpariaLFDurata.
LS
i LF D
Durata[LS;LF]
A[0,2]
2[4,6]
Start[0,0]
0 [0,0]
C [2,5]
3 [6,9]
G[9,15]
6 [9,15]
End[15,15]
0[15,15]
D[4,9]
5 [4,9]
B[0,4]
4[0,4]
E[4,6]
2[12,14]
F [6,7]
1 [14,15]
54

Passo5:riportiamoidatisullatabella.LacolonnaFloatcalcolata
comedifferenzatraLSESdiogniattivit.
Attivit
Precedenza
Durata
Float
Percorso
Critico
NO
SI
NO
SI
NO
NO
C; D
SI
55

Passo6:riportiamograficamenteilpersorsocriticocheindividuale
attivitcritiche.
Ora il nostro impegno si concentra sulle attivit B, D, G.
OrailnostroimpegnosiconcentrasulleattivitB,D,G.
A[0,2]
2[4,6]
Start[0,0]
0 [0,0]
C [2,5]
3 [6,9]
G[9,15]
6 [9,15]
End[15,15]
0[15,15]
D[4,9]
5 [4,9]
B[0,4]
4[0,4]
E[4,6]
2[12,14]
F [6,7]
1 [14,15]
56
6.6.2.2. METODO DEL PERCORSO CRITICO: ESERCIZIO
ID
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Attivit
S l i
Selezionarenuovasede
d
Creazionedelpiano
Determinareilfabbisognodipersonale
P
Progettareilnuovoufficio
tt
il
ffi i
Realizzaregliinterni
Selezionareilpersonaledaspostare
A
Assumerenuovopersonale
l
Traslocaredocumentazioneepersonalechiave
Ottenereleautorizzazioni
Formare il nuovo personale
Formareilnuovopersonale
Precedenza
B
AC
A,C
D
C
F
F
B
H E G
H,E,G
Durata
(settimane)
3
5
3
4
8
2
4
2
5
3
Tracciareilreticolo
T
i
il ti l
Determinareladuratadelprogetto
TF,FFepercorsocritico
57
6.6.2.7. COMPRESSIONE DELLA SCHEDULAZIONE

Le tecniche di compressione della schedulazione sono utilizzate per abbreviare la
durata della schedulazione del progetto senza ridurre lambito del progetto, per
soddisfare vincoli di schedulazione, date imposte o altri obiettivi di schedulazione.
Le tecniche di compressione della schedulazione includono, a titolo indicativo:
Compressione dei tempi (crashing).
(crashing) Tecnica utilizzata per comprimere la durata della
schedulazione aggiungendo risorse con il minimo costo aggiuntivo. Esempi di crashing
potrebbero essere lapprovazione del lavoro straordinario, linserimento di risorse
aggiuntive o un pagamento per velocizzare la consegna alle attivit del percorso critico.
La compressione dei tempi funziona soltanto per le attivit in cui ulteriori risorse
abbreviano la durata dellattivit. La compressione dei tempi non sempre produce
unalternativa fattibile e pu comportare un maggiore rischio e/o costo.
Fast tracking.
tracking Tecnica di compressione della schedulazione in cui attivit o fasi
normalmente effettuate in sequenza vengono eseguite in parallelo almeno per una parte
della loro durata. Un esempio la costruzione delle fondamenta di un edificio prima di
completare tutti i progetti architettonici. Il fast tracking pu comportare la rilavorazione
e un rischio maggiore. Il fast tracking funziona soltanto se le attivit possono essere
sovrapposte per ridurre la durata del progetto.
Institute Inc.,
Inc 2013,
2013 Page 181 (second excerpt 272 words continues on next slide)
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
58

METODOCRASHINGeMINIMIZZAZIONEDEICOSTI
COSTO
Relazionetradurataecostodiunattivit
l i
d
di i i
costonormale(Cn)
IPOTESIDI LINEARITA(almeno
atratti)
Cc
ilpibassocostoattesoperilcompletamento
dellattivit;
temponormale(Tn)
iltempopercompletareunattivitalcosto Cn
normale;
tempoacceleratoocrashtime (Tc)
Tc
Tn
DURATA
ilminortempopossibileperilcompletamento
dellattivit;
Adogniattivitdunquepossibileassociare
costoacceleratoocrashcost (Cc)
uncostodiaccelerazioneche,nellipotesidi
dipendenzalineare,
ilcostodellattivitquandovienecompletata
i
paria:
nelcrashtime.
59

METODOCRASHINGeMINIMIZZAZIONEDEICOSTI
Lapplicazioneclassicadelcrashing (lunicaconsideratadalPMBOK) siponecome
obiettivolariduzionedelladuratadelprogettofinoadunadataobiettivo
minimizzandoicostiaggiuntivirispettoalcostonormale
Lapplicazionedelmetodoprevededunquedipartiredallasituazionediminimodei
costidiretti(duratacorrispondentealtempodicompletamentonormalepertuttele
attivit) quindi accelerare un periodo di tempo per volta lattivit
attivit)quindiaccelerareunperiododitempopervoltal
attivitdelpercorsocritico
del percorso critico
concostodiaccelerazioneinferiore
Adognipassobisognerricalcolareilreticolopervalutareeventualimodifichedel
Ad
ogni passo bisogner ricalcolare il reticolo per valutare eventuali modifiche del
percorsocritico
Il procedimento si interrompe quando:
Ilprocedimentosiinterrompequando:
Horidottoladuratadelprogettofinoaquellaprestabilita
Nonpossoulteriormenteridurreladuratadiprogetto
60
PERT: PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

LaquintaversionedelPMBOK Guidelacitasolocometecnicadistima(a3valori)
Tecnicadistimacheapplicaunamediaponderatatralastimaottimistica,
pessimisticaepiprobabile
b bl
quandoviincertezzasullastimadiunaspecificaattivit. (*)
seguellapproccio
segue
approccioprobabilistico:ladensitdiprobabilitchesimanifestiunacerta
probabilistico: la densit di probabilit che si manifesti una certa
duratanonsiassumedistribuitanormalmente,masecondounafunzionepi
complessa(distribuzionebeta);
miraadindividuareladurataattesaeladeviazionestandarddelprogetto:inbasealla
distribuzionebetadeterminadurataattesaedeviazionestandarddiogniattivite
quindi,assumendolestocasticamenteindipendentifraloro,dellinteroprogetto
( l'indipendenzastocastica didue eventiAeBsihaquandoilverificarsidiunononmodificalaprobabilitdiverificarsidell'altro)
utilizzatanellaricercaenellosviluppo,piingeneralequandoperleattivitmolto
d ff l
difficoltosostabilireduratecerteemisurarnelostatodiavanzamento
bl d
l
d
Project Management Institute, Inc., 2013, Glossario Page 555.
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
61

CALCOLODELLADEVIAZIONESTANDARDDI UNATTIVITA
Assumendo che la densit di probabilit che si manifesti una certa durata possa essere descritta
da una distribuzione beta, alla durata pi probabile viene associata una durata attesa ed
deviazione standard (indice di variabilit) tramite le seguenti relazioni:
DeviazioneStandard
Durata
u ata
pessimistica
P
Probabilit
relativadiaccadimento
D t i
Duratapi
probabile
Durata
u ata
ottimistica
Durataattesa
1x
Durata
Durata pi
Durata
+4x
+1x
ottimistica
probabile
pessimistica
DistribuzioneBeta
Durataottimistica
Duratapessimistica
Durata
62

CALCOLODELLADURATAATTESADI PROGETTO
LaduratadelprogettoTdiventadunqueunavariabilealeatoriache,perilteoremadel
limitecentrale(validoperunnumerodiattivitdelpercorsocriticosufficientemente
(
p
p
elevato),segueunadistribuzionenormaleconvaloremediopariallasommadella
duratadelleattivitdelpercorsocritico:
edeviazionestandarddipendentedalladeviazionestandarddelleattivitdelpercorso
criticosecondolarelazione:
63

RAPPRESENTAZIONEGRAFICADURATADELPROGETTO
DENSITADI
PROBABILITA
LLacondizioneincuiiltempodisponibile
di i
i
i il t
di
ibil
perlesecuzionedelprogettoD
superiorealladurataattesadel
progetto T non assicura che il progetto
progettoTnonassicuracheilprogetto
verrcompletatointempo!!!
T
CUMULATA
sihasoloil50%delleprobabilitdi
completarerealmenteilprogettoentro
iltempodicompletamentoT.
p
p
TEMPO
TEMPO
6s
100%
50%
64
GERT: GRAPHICAL EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

Consentelatrattazionediquantitincertesottoildupliceprofilodellaloroduratae
dellapossibilitdieffettivoespletamento.
Utilizza concetti derivanti dalle tecniche CPM e PERT ai quali si aggiungono quelli di
UtilizzaconcettiderivantidalletecnicheCPMePERTaiqualisiaggiungonoquellidi
calcolodelleprobabilitpericamminialternativi,evidenziati,questiultimi,da
funzionilogicheditipoOR.
SoloInformazionecheesisteilmetodo
Inquestimmagineilmodellodi
analisiGERT perillanciodi
unvettore
(daunmemorandumNASA
d ll il 1966)
dellaprile1966).
65
ESERCITAZIONE: PERT
Unprogettodisviluppodiunnuovoprodottoprevedeleseguentifasi,perlequalilaziendaha
provvedutoadeterminareledipendenzeeastimare
la Durata ottimistica (DO),pessimistica(D
laDurataottimistica(D
) pessimistica (DP)eprobabile(D
) e probabile (DM).
)
Sviluppo
Nome
A
Definizione
Caratteristiche Prodotto
Progettazione
Prodotto
Costruzione
Prototipo
Progettazione
Processo Produttivo
Test Prototipo
Ingegnerizzazione
B
C
Stesura
M
Manuale
l U
Uso
Revisione Finale
Sviluppo
Definizione procedure
di llavoro
H
I
Attivit
Dip.
p DO
Definizione
2
Progettazione
A
10
Costruzione prototipo
B
4
Progettazione Processo
B
2
Produttivo
Test prototipo/
C
3
Revisione prodotto
Ingegnerizzazione
D
2
Definizione Procedure di
E,F
5
lavoro
Stesura manuale uso
E
2
Revisione Finale
GH 2
G,H
Sviluppo
DM
DP
22
6
28
8
Siindividuiilpercorsocriticoesivalutilaprobabilitdicompletamento
corrispondenteaduntempomassimodi50settimane.
66
ESERCIZIO: CPM CRASHING

Ipotizzandodioperareinregimedeterministicoedipoterridistribuirelerisorse,considerandola
seguentestrutturadicostidiretti:
Nome
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Attivit
Definizione
Progettazione
Costruzione prototipo
Progettazione Processo
Produttivo
odutt o
Test prototipo/
Revisione prodotto
Ingegnerizzazione
Definizione Procedure di
lavoro
Stesura manuale uso
Revisione Finale
Sviluppo
Dip.
Cn
Tn
(k) (sett)
Cc
Tc
(k) (sett)
0,9
2,4
A
B
3,6
2,4
21
6
17,1
9,0
16
4
1,2
3,0
1,5
1,8
1,2
3,9
EF
E,F
09
0,9
27
2,7
0,3
0,3
G,H
1,5
2,1
Cn ilcostodellattivitriferitoad
una durata normale (attesa)
unaduratanormale(attesa)
Cc ilcostodellattivitrelativoalla
durataaccelerataTc.
Icostiindirettidiprogettosonopari
a5.000 seilprogettodurafinoa40
settimane.
Perduratemaggioriaumentanodi
500 asettimana.
Sidetermini:
laduratadelprogettocorrispondentealcostominimo;
ilcostominimopercompletareilprogettoin40settimane.
67
6.6.2.5. TECNICHE DI MODELLAZIONE: WHAT-IF ANALYSIS

Ha lo scopo di valutare leffetto sugli obiettivi di progetto di differenti possibili scenari
di progetto
Si tratta quindi di valutare Cosa accadrebbe se accadesse che?
Una volta definite le condizioni (attivit,
(attivit durate,
durate costi,
costi ecc.)
ecc ) che definiscono lo scenario
(un permesso negato, uno sciopero, un problema tecnico, ecc.) una schedule network
analysis viene utilzzata per valutare gli effetti sul progetto, in particolare in termini di
durata
Il risultato dellanalisi pu essere utilizzato per verificare la fattibilit del project
schedule in condizioni avverse e per preparare la contingency ed il piano di risposta
per eliminare o mitigare limpatto di tali condizioni
68
6.6.2.5. TECNICHE DI MODELLAZIONE: SIMULAZIONE

PerlasimulazionedelprogettosiricorregeneralmenteallAnalisiMonteCarlo
Sibasasullasimulazionedelcomportamentodelreticolodischedulazionealvariare
delloscenariopercalcolareunadistribuzionepossibiledeicostitotaliedelledatedi
completamentodelprogetto.
IlmetodoMCricorreallagenerazionedivaloricasualiperlevariabiliincertedel
sistemache,nelnostrocaso,sonoledurate(costi)delleattivit.
Ladurataunavariabilealeatoriache puassumerediversiintervallidivaloripossibili
conunacertadistribuzionediprobabilit.
Il tipo di distribuzione di probabilit legato dalle condizioni al contorno.
Iltipodidistribuzionediprobabilitlegatodallecondizionialcontorno.
Unasimulazionecalcolaunoscenariomultiplodiunmodelloripetendoinmodociclico
ilcalcoloconnuovivaloridicampionamentoricavatidallacurvadidistribuzione.
Uno dei risultati dellanalisi
Unodeirisultatidell
analisiMCilvaloredeilimitidiconfidenzadiunastima.
MC il valore dei limiti di confidenza di una stima
69
ANALISI MONTE CARLO (MS EXCEL): ESEMPIO

PerlostessoesempioproviamoadeseguirelAnalisiMonteCarloconlostrumento
MSExcel
Ripartiamodunquedallatabelladelleattivit
Vogliamoricostruirelafunzionediprobabilitchedescriveogniattivit,ipotizzando
Vogliamo
ricostruire la funzione di probabilit che descrive ogni attivit ipotizzando
chesidisponganosecondounabeta
70
ANALISI MONTE CARLO (MS EXCEL): IMPOSTAZIONE

Atalescopopossibileindividuareiparametridiformadellefunzionichedescrivono
leattivitpartendodaivalorinoti:
attesa ottimistica attesa ottimistica pessimistica attesa
1
alfa
2
pessimisti
i
i
ti
ca
ottimistic
tti
i
ti
a
pessimistica attesa
beta
alfa
attesa ottimistica
71

Utilizzandolerelazioniprecedenticonivalorirelativiallattivitdellesempiosi
ottengonoiparametridiformaalfaebetadiogniattivit
LafunzionediExcelINV.BETA(probabilit;alfa;beta;A;B)ingradodirestituireil
(p
;
;
; ; )
g
valoredellavariabileallaqualeassociatoundeterminatovalorediprobabilit
cumulata secondolacurvabetadiparametrialfa ebeta
A e B sonovalorichedeterminanoperl
sono valori che determinano per l'estremo
estremoinferioreesuperioredell
inferiore e superiore dell'intervallo
intervallodi
di
x.
72

Sealpostodiunvalorediprobabilitcumulatabendefinitoinseriamounvalore
casualetra0e1(valoriestremiraggiungibilidallaprobabilit),siamoingradodi
simularelestrazionediunvalorecasualesecondoladistribuzionebetaassociataadi
parametridiformaindividuati
i di f
i di id i
Seeffettuiamoilcalcoloperogniattivitsiamoingradodisimularelinteroprogetto
Seripetiamoloperazioneperunnumeroelevatodivoltesiamoingradodiricostruire
llandamento
andamentodellafunzionechedescrivelaprobabilitperitempidicompletamento
della funzione che descrive la probabilit per i tempi di completamento
delprogetto
Perognirun disimulazionedeterminiamoladuratadiogni percorso,individuando
q
quellocritico
Quindicostruiamolistogrammadifrequenza
73
ANALISI MONTE CARLO (MS EXCEL): RISULTATO

Numerorepliche=2000(esempiotrattodallesercitazionePERT)
CLASSE(sett.)
CLASSE
(sett )
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
numero
2
1
11
17
43
53
90
133
164
205
204
238
246
208
154
114
63
39
14
1
0
74
6.6.2.4. TECNICHE DI OTTIMIZZAZIONE RISORSE

Restaoradaverificarecheilcalendariorisultantegarantiscachelerisorsesiano
utilizzatealmeglio,evitando:
isovraccarichi (richiestesuperioriallecapacitproduttive),checomporterebbero
ritardinelcompletamentodelleattivit;
ilsottoutilizzo dellacapacitproduttiva,chefarebbelievitareicosti
iinalcunicasi,uneccessivavariabilitdelnumerodirisorseimpegnatedalprogettonel
l i
i
i
i bilit d l
di i
i
t d l
tt
l
tempo
AttraversoilconfrontodellaDisponibilitdellerisorseconilCaricodilavororichiesto
dalprogetto
75
6.6.2.4. TECNICHE DI OTTIMIZZAZIONE RISORSE

DIAGRAMMA DI CARICO DELLE RISORSE
Durata
Q.t risorsa
7sett.
4sett.
1
1
4sett.
4sett.
3,5
3
2,5
Richiesta
Disponibilit
Sovraccarico
1,5
Sottocarico
1
0,5
0
1 sett
2 sett
3 sett
4 sett
5 sett
6 sett
7 sett
8 sett
9 sett
10 sett
11 sett
12 sett
76
LIVELLAMENTO E APPIANAMENTO DELLE RISORSE

PeravvicinareilpipossibilelecurvedelCaricoedellaDisponibilitdellerisorseil
PMBOK distingueduetecniche:
ResourceLeveling (livellamentodellerisorse):lavvioedilterminedelleattivit
vengonorivistiperpotersoddisfareivincolididisponibilitdellerisorse.
Generalmente implica modifiche al percorso critico ed un aumento della durata del
Generalmenteimplicamodifichealpercorsocriticoedunaumentodelladuratadel
progetto
ResourceSmoothing
Resource
Smoothing (appianamentodellerisorse):alcontrariodellivellamentoil
(appianamento delle risorse): al contrario del livellamento il
percorsocriticononvienemodificatoeladatadiconsegnadelprogettononcambia.
Leattivitpossonosoloessereritardateentroillorototal floatladdovepresente.
Questatecnica,sebbenepreferibileallaprecedentepotrebbenonessereingradodi
ottimizzaretuttelerisorse.
*PMBOK GuideisaregisteredmarkofProjectManagementInstitute,Inc.
77

LIVELLAMENTODELLERISORSE
(ResourceLeveling oResourceConstrained Schedule)
D
Durata
Ritardo
Q t i
Q.trisorsa
7sett.
4 sett.
4sett.
1
1
4sett.
4sett.
3,5
3
2,5
Richiesta
Disponibilit
2
1,5
Sovraccarico
Sottocarico
0,5
0
1 sett
2 sett
3 sett
4 sett
5 sett
6 sett
7 sett
8 sett
9 sett
10 sett
11 sett
12 sett
78

APPIANAMENTODELLERISORSE
(ResourceSmoothing oTimeConstrained Schedule)
D
Durata
Datafine
progetto
Q t i
Q.trisorsa
7sett.
4 sett.
4sett.
1
1
4sett.
4sett.
3,5
Sovraccarico
Sottocarico
3
2,5
Richiesta
Disponibilit
2
1,5
Sovraccarico
Sottocarico
0,5
0
1 sett
2 sett
3 sett
4 sett
5 sett
6 sett
7 sett
8 sett
9 sett
10 sett
11 sett
12 sett
79
I PROBLEMI NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Affidamentoallepersonepilavorodiquantoragionevolmentenepossaessere
svolto,contandosullalorocapacitditrovareunmodoperriuscirecomunquea
completarlo
l
l
Cambiamentodelleprioritdeiprogettiincorsosenzaconsiderarelimpatto
sullattualeschedule dellerisorse
Difficoltdimisurareemonitorarelarealecapacitdellerisorseedilloroimpegno
Difficolt
di misurare e monitorare la reale capacit delle risorse ed il loro impegno
suglialtriprogetti(oattivitingenere)
IlIlcambiamentodellerisorsediprogetto(ades.Turnoverosostituzione)nonregistrato
cambiamento delle risorse di progetto (ad es Turnover o sostituzione) non registrato
nelloschedule dellerisorse
N.B.:ilproblemaputornareariproporsiduranteilprogetto!!!
80
6.6.2.3. METODO DELLA CATENA CRITICA

Metododischedulazionecheconsentealgruppodiprogettodiposizionarebuffersu
qualsiasipercorsodischedulazionedelprogettopertenerecontodirisorselimitateedi
incertezzenelprogetto. (*)
IlmetododellacatenacriticaunapplicazionedellaTheory ofConstraints TOC
elaboratadaEliyahu Goldratt,notaancheconilsuoacronimoCCM(CriticalChain
Method)
Partedaunassunto:ogniOrganizzazioneoperainpresenzadivincoliecollidi
bottiglia chenelimitanolaperformanceeneriduconosensibilmentelacapacitdi
raggiungereobiettiviprefissati
DefinisceilCamminoCriticodelProgettocomeelaborazionediunprocessoche
contemplalanalisideiTempi,maancheiltentativodirisoluzionedieventualiconflitti
diRisorse.
Faricorsoabuffer(riservetemporali)didiversanatura
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
81
6.6.2.3. METODO DELLA CATENA CRITICA

ALCUNEDIFFERENZERISPETTOALCPM
Prediligevalutazionimedierispettoastimepiprobabiliperladeterminazionedella
duratadelleattivit(stimeconil50%disuccesso)
Programmaallindietrodallafinedelprogetto(posticipaillavoroquantopipossibile),
assicurandoliniziodellevarieattivitsoloquandonecessario(as lateas possible
invecedias soon as possible)
Ledipendenzetraleattivit(sequenzalizzazione)sonodasubitovincolatedalle
risorse,definendounpercorsocriticoreale(livellamento)
Il metodo recupera il margine escluso dalle stime, disponendo di:
Ilmetodorecuperailmargineesclusodallestime,disponendodi:
projectbuffer: riservaditempocomplessivasulladatadiconsegnadelprogetto;
resource buffer: serbatoiodirisorseperleattivitdelpercorsocritico;
feeding buffer:riservaditempoperipercorsichealimentanolacatenacritica.
buffer: riserva di tempo per i percorsi che alimentano la catena critica
Utilizzailconsumodeibufferpercontrollarel'andamentodelpiano(ognivoltache
un'attivitsullecateneinritardo,ilconsumodeiBufferaumentaconsentendoalPM
' tti it ll
t
i it d il
d i B ff
t
t d l PM
diottenereprezioseinformazioni)
82
CCM: GESTIONE DELLE RISORSE CRITICHE

Sonolerisorsepilimitatee,quindi,picriticheinunOrganizzazione
Laprogrammazionedelleattivitelevarieinterdipendenzelogicosequenzialisono
dasubitovincolateallerisorse
Assicurarsicheilcalendariodilavororiflettaleffettivadisponibilitdellerisorse
Nonlasciarechelerisorseoperinosuattivitchenonsonoancorapronteperessere
avviateosucuinonvisianosufficientiinformazioni
Fareinmodo,perquantopossibile,chelerisorselavorinosuunattivitallavolta,in
mododalimitareicambicontinuidicontestieilmultitasking
Laconvinzionechesiastrategicotrovareerinforzareglianellipidebolidellacatena
ovveroivincolipicriticidellinterosistema.
83
CCM: I LIMITI DELLA PIANIFICAZIONE TRADIZIONALE

LEGGEDIPARKINSON
Ognirisorsasovrastimaeproteggelasuapartedelprogettoperchconsuetudine
colpevolizzare chi finisce in ritardo mentre:
colpevolizzarechifinisceinritardomentre:
chifinisceinanticipolaprossimavoltaavrmenotempoadisposizionee
difficilmentesipremiachifinisceprima!!!
chinonspendeilbudgetlaprossimavoltaneavradisposizioneunoinferiore.
chi non spende il budget la prossima volta ne avr a disposizione uno inferiore.
Lerisorsetendonoadutilizzaretuttoiltempo/budgetchehannoadisposizione
Livello di
attivit
Probabilit di
consegna
Completamento schedulato
84
ESEMPIO (TRATTO DA ESERCITAZIONE PERT)

Scheduling sullabasedelledurateattese
Leattivitcompletateinanticipononvengonoconsegnate
85

DURATADELLEATTIVITAeHIDDENSAFETY
Labuonagestionedelprogettoprevedecheogniattivitfiniscaontime
Ilsistemapenalizzalarisorsa/teamcheconcludelapropriaattivitinritardo
p
/
p p
Laduratadiciascunaattivitdelprogetto,determinatadallerisorsecoinvolte,risente
delmarginedisicurezzacheciascuno,inmodopiomenoconscio,introducenella
stima
Laduratadiciascunaattivitdelprogettononunavariabiledeterministicama
appartieneadunapopolazionestatistica,larisorsanellastimadelladuratatendea
fornire unindicazione
fornireun
indicazionecheabbiaaltaprobabilit
che abbia alta probabilit 90%,95%
90% 95% direalizzarsi
di realizzarsi
Probabilit
Probabilit di durata del task

Protezione sulla durata dellattivit 2xAB
Livello di
confidenza
A
5%
B
50%
O i i i
Ottimistica
C tempo
95%
Pessimistica
86
ESEMPIO
Schedulingsudurateconhiddensafetyfinoal75%
87
ESEMPIO
88

SINDROMEDELLOSTUDENTE
Lerisorseinizianoalavoraresultasklentamente,attivandosiingenerepitardidi
quandoerastatoinizialmenteprevisto
Ilavorisisvolgonoapienoritmoversolafinedelperiodoquandolaprotezionegi
stataconsumata.Secunproblema,noncisonopimarginidirecuperoeritardano
ancheattivitcheavevanograndeprotezione
I2/3dellattivitsonotipicamenterealizzatiin1/3deltempo
Livello di
attivit
tti it
Inattivit
a
Inizio task
Percezione urgenza
Completamento schedulato
Tempo
89
ESEMPIO
Sindromedellostudente(avvioritardatofinoaurgenza)
90
ESEMPIO
91
ESEMPIO
Schedulingsudurateattese(senzahiddensafety)
92

MULTITASKING
TASK A
3 giorni
i i
TASK B
3 giorni
TASK C
3 giorni
Dovrebbe accadere
P t bb accadere
Potrebbe
d
Produttivit persa
TASK A
TASK B
TASK C
3 giorni
3 giorni
3 giorni
TASK A
TASK B
TASK C
TASK A
TASK B
TASK C
6 giorni
6 giorni
6 giorni
Accade realmente
TASK A
TASK B
TASK C
TASK A
TASK B
TASK C
93
CCM: I 5 STEP
1)PIANIFICAREALAPEDINDIVIDUARELACATENACRITICA
LaCRITICALCHAINlasequenzadiattivitpilungaindividuatadalledipendenzedei
taskedellerisorse,edilvincolo delprogetto.
94
CCM: I 5 STEP
2)ASSICURARSICHELARISORSACRITICASIASFRUTTATAALMASSIMO
Rimuoverelaprotezionedaitask(hidden safety),cioconsiderarneladurataal50%
diffondendolapercezionechenonsirinunciaallasafety maquestavienecondivisa
conquelladialtritask
Chiarirechelafocalizzazionenonsulconfrontotravalorestimatoevalore
consuntivomasullanecessitdifarepresto
p
Proteggerelacritical chain conunproject buffer,dainserireavalledellultimotask,
conlobiettivodiassorbirelavariabilitelincertezzadituttiitaskcriticiprecedenti.
Generalmentetalebufferparial50%delladuratadellacatenacritica
p
95
CCM: I 5 STEP
3)SINCRONIZZAREILSISTEMAALVINCOLODIRISORSA
Evitarelimpattodellavariabilitdeitaskesternisullacritical chain
Proteggere
Proteggereleattivitdiinnestonellacritical
le attivit di innesto nella critical chain conunfeeding
con un feeding buffer(FB)per
buffer (FB) per
assorbirelincertezzadelladuratadeitasknoncritici.SidovrebbeaggiungereunFB
perognicatenanoncritica(estensioneparial50%dellaFeeding Chain),nelpuntodi
collegamentoconiltaskcritico;
g
;
Inseriredeiresource bufferchevengonousaticomeallertachelarisorsacriticasar
impiegatasuundeterminatotask.Talewakeupcallpuesseremessoanche
q
qualchegiornoprimachelarisorsasiaeffettivamentenecessaria
g
p
Resourcebuffer=Sonoserbatoidi
risorsedaattivaredapartedi
unattivitcritica,nelmomentoincui
ilpredecessorecompleto.A
differenzadeglialtritipidibuffernon
impattanosuitempidiconsegnaodi
pianificazionedelprogetto.
96
CCM: I 5 STEP
4)INCREMENTAREILLIVELLODELLARISORSAVINCOLANTE
Laulterioreriduzionedeltempodiesecuzione,aggiungendoaltrerisorsesullaCritical
Chain
Larevisionecriticadeilegamiiniziofinealfinediindividuareeventuali
sovrapponibilittratask
IlIlcontrollocontinuoalfinedigarantirecheilramoidentificatocomeCriticalChain
controllo continuo al fine di garantire che il ramo identificato come Critical Chain
restisempreilmedesimo
allargando anche il non constraint si e tenuta

fissa la posizione del constraint durante il
processo di crescita
crescita del constraint
97
CCM: I 5 STEP
5)RITORNAREALPASSO1
Ovveroeffettuareuncontrollodiavanzamentocontinuodiprogetto,inparticolare:
lavanzamentodiciascunaattivitsvoltorichiedendo,acadenzefrequenti,adogni
,
q
,
g
risorsaimpegnatasuitaskquantigiornistimaafinireperlasuaattivit
selarisorsastimaafiniremenogiornidiquantoindicatonelladurataprevista,ilPM
aggiungeigiornirecuperatialbuffer,viceversa(larisorsastimaafinirepigiornidi
quantoprevisto)lisottrae
Lostatodiavanzamentodefinitomedianteunflowindex,funzionedellapercentuale
dicompletamentodellacritical chain edellapercentualediconsumodelproject
buffer
Critical Chain completion

p
Fl
Flow
IIndex
d =
Buffer consumption
98
CCM: PUNTI DI ATTENZIONE DURANTE IL CONTROLLO

METODODELLASTAFFETTA(RELAYRACE)
ridurrelenfasidellepersonedelteamsulledatediinizioefinedelleattivitloro
assegnateefocalizzarlesullanecessitdiavviarleappenacisonolecondizioni
spingereaffinchunattivitiniziatasiaeseguitanelminimotempopossibile
SORVEGLIANZADEIBUFFER
SORVEGLIANZA
DEI BUFFER
proteggereibuffer,chefungonodaammortizzatorideiritardi,inmododarilasciare
entrooprimadelladatadifineprogetto
gestireibufferdandoluogoadazionidirecuperosesisuperanospecifichesogliedi
ti i b ff d d l
d i i di
i
ifi h
li di
consumopiuttostochefocalizzarsisuiritardidelleattivitrispettoallestime
CONTESEDIRISORSE
risolvereleconteseallocandolerisorsealleattivitcheminimizzanoilconsumodei
buffer
99
CCM: SORVEGLIANZA DEI BUFFER
100
ESERCITAZIONE: CCM
Effettuarelapianificazionedelprogettorappresentatonelseguitoattraversolatecnica
CCM
101
6.6.3.1/2 BASELINE DELLA SCHEDULAZIONE E SCHEDULAZIONE

Baselinedellaschedulazione(schedulebaseline): Versioneapprovatadiunmodello
dischedulazionechepuesseremodificataesclusivamenteattraversoprocedure
formalidicontrollodellemodificheecheutilizzatacomebaseperilconfrontoconi
risultatieffettivi.(*)
unapartespecificadellabaselinediprogetto(edelpianodiproject management)che
riguardailpianotemporale.
Schedulazionedelprogetto(project schedule): Unoutputdiunmodellodi

schedulazionechepresentaattivitcollegatecondate,durate,milestone erisorse
pianificate.(**)
oraabbiamolaschedulazionediprogetto.Cerchiamodirenderlacomprensibilecon
tabelle,listaediagrammidellemilestone,diagrammiabarre,reticoliografitipoADMo
PERT.
Ricordiamo che le informazioni di di schedulazione devono essere complete,
leggibili e manipolabili. La stampa di un Gantt lungo come un lenzuolo solo una
manifestazione folkoristica. Facciamolo pure se serve a migliorare il clima del team.
Per i dati che teniamo sotto controllo devono essere di lettura agevole e di agevole
aggiornamento.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Project Management Institute, Inc., 2013, Glossario Pagg. 531 (*) and 560(**).
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
102
6.6.3.2 SCHEDULAZIONE DEL PROGETTO
Ricordiamochelaschedulazionedellemilestone
Ricordiamo
che la schedulazione delle milestone puessereutileperillustraregraficamentele
pu essere utile per illustrare graficamente le
scadenzetemporalidelprogettoinmododapoterleverificareconclienteesponsor
Ricordiamochelaschedulazionedisintesipuessereutileperillustrarealteamcomesi
articolerannoneltempoidiversipacchettidilavoroevidenziandocomesicollocanorispettoalle
scadenzediprogetto.Eunlivellodidettagliochepuinteressareancheaglisponsor.
103
6.6.3.2 SCHEDULAZIONE DEL PROGETTO
Ricordiamochelaschedulazionedidettaglio
g unostrumentooperativocheconsenteal
p
projectmanagerdichiarirelemodalitconlequaliriusciragarantireilrispettodellescadenze
delprogettoedindicherchiaramenteaimembridelteamquandosarannocoinvolti.
Generalmentenonopportunocondividerequestolivellodidettaglioconsponsorecliente.
104
6.7 CONTROLLARE LA SCHEDULAZIONE

Controllarelaschedulazioneilprocessodimonitoraggiodellostatodelleattivitdel
progettoperaggiornarelavanzamentodelprogettoegestirelemodificheallabaselinedella
schedulazionealfinedirispettareilpiano.
Ilprincipalevantaggiodiquestoprocessochefornisceimezziperriconoscereledeviazioni
dalpianoeadottaremisurecorrettiveepreventiveperridurrealminimoirischi.
RicordiamocheadessoinizialattivitchebuonapartedeiPMritengonolapisfidante.
p
g
p f
PerilPMBOKGuidecontrollarenonvuoledireprenderenota;vuoldirepiuttostomisurare,valutareeinfluire
sulleforzechesioppongonoalsuccessodelprogetto.Bisognaesseredeiveriespertinellemisuredistato
avanzamentolavoriperchsenonmisurinoncontrolli.
Institute
A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Knowledge
(PMBOK
(PMBOK
Project Management Institute, Inc., 2013, Page 185 (second excerpt 334 words continues on next slide) + Figure 622
Guide)
Fifth
Edition
Edition,
105
Ades.attivitr avviate,
statodiavanzamento,
attivitterminate
Metododicontrolloda
utilizzare(Pianodi
gestionedella
schedulazione) e
schedulazione)e
Baseline(riferimento)
Strumentidicontrollo,
metodi di monitoraggio
metodidimonitoraggio
ereporting
Project
j
Management
g
Institute,, A Guide to the Project
j
Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 6.23 Pag 186.
Management
g
Bodyy
of
Knowledge,
g ,
((PMBOK
Guide))
Fifth
Edition,,
106

Ricordiamochelaggiornamentodelloschedulemodelrichiedelaconoscenzadelle
performanceeffettiveattuali.Qualsiasimodificaallaschedulebaselinepuessere
approvato solo attraverso il processo Eseguire il controllo integrato delle modifiche
approvatosoloattraversoilprocessoEseguireilcontrollointegratodellemodifiche
(Sezione4.5).
Questoprocesso,comecomponentedelprocessoEseguireilcontrollointegratodelle
modifiche,sioccupadi:
Determinarelostatoattualedellapianificazionedelprogetto,
Influenzareifattorichecreanocambiamentidiprogramma,
Determinareselapianificazionedelprogettocambiata
Gestire i cambiamenti effettivi che si verificano
Gestireicambiamentieffettivichesiverificano.
ComepensidistrutturareleRevisionidelleprestazioni?Facciamounpiccolosondaggio.
Come
pensi di strutturare le Revisioni delle prestazioni? Facciamo un piccolo sondaggio
A)Organizzounmeetingconilgruppodiprogettoeneparliamo?
B)Chiedoaiteamleaderdifornirmiunaseriediindicatori?
C)Mimettoacontrollaredipersonaillavorodelteamdiprogetto?
p
p g
107
6.7.2.1. REVISIONE DELLE PRESTAZIONI

Tecnicautilizzatapermisurare,confrontareeanalizzareleprestazionieffettivedel
lavoroincorsosulprogettorispettoallabaseline.(*)
Possonoessereutilizzatediversetecniche,tralequali:
Analisidelletendenze:analisineltempodelleperformancecheconsentaattraverso
previsioniafiniredistimarelimpattosulcompletamentodelprogetto
Critical Path Method:confrontarel
CriticalPath
Method: confrontare landamento
andamentoeffettivodelpercorsocriticoconquello
effettivo del percorso critico con quello
pianificatoconsentediindividuarerischinelrispettodelproject schedule
CriticalChainMethod:confrontareilbufferrimanenterispettoaquelloinizialmentea
disposizione con la percentuale di lavoro svolto rispetto a quella da svolgere
disposizioneconlapercentualedilavorosvoltorispettoaquelladasvolgere
permettedicomprenderelostatodelprogetto.Lascarsitdelbufferrimanente
pudeterminarelanecessitdiazionicorrettive.
Earned ValueAnalysis:permettediteneresottocontrolloilprogettodalpuntodivista
Value Analysis: permette di tenere sotto controllo il progetto dal punto di vista
deitempitramitegliindicatoriSV(scostamentodeitempi)eSPI(indicedi
efficienzadellaschedulazione).Eunatecnicacheanalizzaallostessotempolo
sviluppo temporale ed economico del progetto per questo si studier meglio pi
sviluppotemporaleedeconomicodelprogetto,perquestosistudiermegliopi
avanti,nellasezionecosti.
Project Management Institute, Inc., 2013, Glossary Pag 558.
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
108

Inmolticasilamisuradellavorosvoltooggettiva:
metridicavodifibraotticadastendere
tavolediprogettoarchitettonicodacompletare
Kmdipipeline
Inaltricasi,comeperilsoftwareolascritturadiunasceneggiaturaperunfilm,la
misurapicomplessaperchnonesisteunasolaunitdimisuraacausadel
p
p
p
caratteremultidimensionaledelloggettochevorremmomisurare.
Inquesticasiadottiamounodeiseguentiapprocci:
Regola50/50
Regola
50/50 quandoinizial
quando inizia lattivit
attivitstaal50%,quandofiniscel
sta al 50%, quando finisce lattivit
attivitstaal100%.
sta al 100%.
Regola20/80 quandoinizialattivitstaal20%,quandofiniscelattivitstaal100%.
Regola0/100 finch nonfiniscestaa0%.
In ogni caso sta a noi individuare gli ostacoli che causano lallungamento
Inognicasostaanoiindividuaregliostacolichecausanol
allungamentodeitempi.
dei tempi
Ricordiamoche lusodellapercentualedicompletamentopericolososenonaccompagnatoda
unattentaanalisidegliindicatoridelpossibileritardo.Nelcasodiprogettichecontengonodeliverables
immaterialioconcettualicomeilsw,benecheilPMsisporchilemanieiniziaguardaredentroillavoro
svolto,inprimapersona,almenoneicasisospetti.
109

RILEVAZIONEDEITEMPI
Dati rilevati alla data di avanzamento (Timenow):
Datirilevatialladatadiavanzamento(Timenow):
Perleattivitfinite:
Datadiinizioeffettiva(Actual Start)
Datadifineeffettiva(Actual Finish)
Perleattivitinavanzamento:
Datadiinizioeffettiva
Duratarimanente(Remaining Duration)
oppure
Percentualedicompletamentotemporale(Percent Complete)oppure
Nuovadatastimatadifine
d
d f
Perleattivitnonancorainiziate
nulla
ll
110

VERIFICADEITEMPI
Avvienemettendoaconfrontolasituazioneattualeconlaversionedibaseline
Possono
Possonoessereattivatialtriconfronticonaltresituazioni(p.e.l
essere attivati altri confronti con altre situazioni (p.e. lavanzamento
avanzamento
precedente)
Ritardisuattivitcriticheporterannoadipercriticit
Ritardi su milestones porterannoalnonsoddisfacimentodegliobiettivi
Ritardisumilestones
porteranno al non soddisfacimento degli obiettivi
Ritardisuattivitnoncriticheportanoariduzioneoannullamentodiscorrimento
Lapresenzadianticipipermettelaridistribuzionedirisorseedeventualemodifiche
delcamminocritico
Timenow
A
B
C
D
Ritardo
Inizio
Ritardo
Fine
Scostamento
Durata
1 sett.
2 sett.
sett
1 sett.
2 sett.
sett
1 sett.
1 sett.
1 sett.
1 sett.
Nuove
criticit
iper
iper
111

GANTTDIVERIFICA (TRACKING
GANTT)
Ilcontrollodeitempi
p facilitato
dalletecnichegrafiche.Spesso
sirappresentanosullostesso
graficoitempipreventivati,lo
statodiavanzamentoelastima
afinire
Larappresentazionegrafica
pp
g
permettedivalutareacolpo
docchiolasituazione
Epossibileinoltrefare
p
osservazioniglobalirelativeal
progetto(ades.IritardiA.BeC
noncreanoritardialprogetto,
alcontrariodelritardo
dellattivitD)
112
6.7.2.1. REVISIONE DELLE PRESTAZIONI - EVM

LEVM o Earned Value Management, il metodo pi diffuso di controllo dello stato
avanzamento dei progetti. Si basa sul confronto tra landamento temporale del piano
dei costi approvato (Planned Value), lavanzamento reale del prodotto realizzato e
landamento reale dei costi sostenuti.
In un progetto ideale, i costi sostenuti sono esattamente pari al valore del prodotto
realizzato e coincide con il piano dei costi approvato. Nel progetto ideale non esistono
over costs, nel senso che il piano economico previsionale perfettamente aderente
per la sua realizzazione. Sempre
p nel p
progetto
g
con il costo effettivamente sostenuto p
ideale, anche i tempi di realizzazione sono aderenti ai tempi del piano dei costi
approvato nel senso che non esistono ritardi o anticipi di realizzazione rispetto al
piano.
Per stimare gli scostamenti di costo e di tempo, abbiamo dunque bisogno
dellandamento
dell
andamento reale del prodotto realizzato e llandamento
andamento reale dei costi sostenuti
nel tempo. In totale abbiamo dunque bisogno di tre funzioni economiche del tempo:
113

1. LafunzionetemporaledelpianodeicostidelprogettodenominataPV (Planned
Value)oBudgeted Cost of WorkScheduled (PV=BCWS)cheequivaleallaBaseline.
2. Lafunzionetemporaledellandamentoeconomicorealedirealizzazionedel
prodottodenominataappuntoEV (EarnedValue) oBudgeted Cost ofWork
Performed (EV=BCWP).
3 La
3.
Lafunzionetemporaledell
funzione temporale dellandamento
andamentodeicostisostenutidenominata
dei costi sostenuti denominataAC
AC (Actual
(Actual
Cost)oActual Cost ofWorkPerformed (AC=ACWP).
ConfrontandoPV(t) edEV(t) sipustimareloscostamentotemporaleodi
schedulazione(ScheduleVariance)delprogettorispettoalpianoprevisionale.
h d l i
(S h d l V i
)d l
tt i tt l i
ii
l
114

Loscostamentotemporaleunagrandezzaeconomica enonditempoanchese
fornisceunamisuraoggettivadelloscostamentotemporale.
LafunzioneSV(t)erispondealladomanda:
<<inqualedatadelpianoavreiraggiuntoilvaloredelprodottorealizzatoche
misuro oggi? >>
misurooggi?>>
Insostanzasenelpianoprevisionalealladataattualeavreidovutoprodurreperuna
valoreparia100Euroeinvecemisurounvalorediprodottoparia80Euro,houn
l
i 100 E
i
i
l
di
d tt
i 80 E
h
ritardodiproduzionedi20Euro.Nelpianooriginale,ilvaloredi80Euroloavrei
dovutoraggiungere,adesempio,1mesefaquindiladifferenzadischedulazionedi20
Euro equivale ad un ritardo di 1 mese
Euroequivaleadunritardodi1mese.
115

Riassumiamoitermini:
PV =BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled
EV =BCWP
EV
BCWP =BudgetedCostofWorkPerformed
Budgeted Cost of Work Performed
AC=ACWP=ActualCostofWorkPerformed
BAC = Bugdet At Completion = BCWS a fine progetto
BAC=BugdetAtCompletion=BCWSafineprogetto
ETC =EstimateAtComplete
SV Sched le Variance BCWP BCWS
SV=ScheduleVariance=BCWP
SPI=SchedulePerformanceIndex=BCWP/BCWS
CV=CostVariance=BCWP
CV C t V i
BCWP ACWP
CPI=CostPerformanceIndex=BCWP/ACWP
Analizzatinella
sezioneCosti
116

valore
curva del Planned Value
o BCWS o B
Base Line
Li
PVt4
PVt4
Schedule
Variance = EVt4 PVt4
PVt
EVt4
EVt4
Ritardo = t t4
tempo
t0
t1
t2
t3 t t4
t5
t6
t7
t8
Fig.
117

LacurvaverdelafunzioneEV(t),
quellaneralaPV(t).Lependenzedi
questeduecurvemidiconoconquale
d
i di
l
velocitgenerovalorediprodotto
realizzato.
valore
curva del
d l Planned
Pl
d Value
V l
o BCWS o Base Line
PVt4
PVt4
Normalmente,alliniziodiunprogetto
lecurvesonopiuttostopiatteele
pendenzeaumentanonellefasicentrali
delprogettoperappiattirsiversolefasi
finali.
Civuoldireche:
ld
h
Schedule
Variance = EVt4 PVt4
PVt
EVt4
EVt4
Ritardo = t t4
tempo
t0
t1
t2
t3 t t4
t5
t6
t7
t8
Fig.
IlIlritardodiproduzionediunTall
ritardo di produzione di un T allinizio
iniziodelprogettoproduceunritardodiprodotto
del progetto produce un ritardo di prodotto
realizzatoinferiorerispettoallostessoritardonellafasecentraledelprogetto.
DaquilutilitdelloScheduleVariance comegrandezzaeconomica.Comedirecheil
tempodanaromanonhasemprelostessovalore.
118

Nellesempiocheseguedobbiamoconsuntivareunprogettoorganizzatoinquattro
attivitcosschedulate:
A
B
C
D
iniziaagennaioedura3mesi
iniziaamarzoedura4mesi
i i i f bb i d
iniziaafebbraioedura3mesi
3
i
iniziaamarzoedura5mesi.
SiassumecheilvalorePV(BCWS)mensilediogniattivitunacostanteevale
10.
Siamoalliniziodimaggioedobbiamofareiconsuntivifinoal30aprile(ilnostro
gg
p
(
Timenow).
119
Attivit
gen
feb
10
5
6
mar
10
15
8
5
1
10
10
10
TIMENOW
apr
mag
10
25
10
10
5
10
10
15
10
10
5
6
10
5
5
10
10
15
10
5
3
30
20
23
BCWS
ACWP
BCWP
10
5
6
20
30
19
40
50
36
BCWS
valori
ACWP
cumulati
BCWP
10
5
6
30
35
2
25
70
85
61
giu
lug
BCWS
30
10
10
40
30
10
10
10
50
150 TOTALE
100
105 TOTALI
84
100
105 TOTALI
84
120
EVM
160
150
140
140
120
120
105
valo
ore
100
100
85
80
ACWP
70
61
60
40
BCWP
35
30
25
20
0
BCWS
84
10
6
5
gen
feb
mar
apr
mag
giu
lug
m esi
121

IlBCWS,ovveroilbudgetdel
nostroprogettovale150.
Al Timenow ovveroalT=4
AlTimenow
ovvero al T=4
abbiamolaseguentesituazione
BCWS(T)=100
ACWP(T)=105
BCWP(T)=EV=84
LoScheduleVariance vale
SV=BCWP(T) BCWS(T)=84
105 21
105=21
Percompletareilprogetto
dobbiamoprodurreancora
( )
BCWP(T)=150
( )
84
ETC(T)=BAC
=66
Laperformancedelprogetto
SPI(T)=BCWP(T)/BCWS(T)=
84/100 0 84
84/100=0,84
BAC
ETC(T)=66
SV(T)=21
Ritardo temporale
Ritardotemporale
T
122
6.7.2.1. REV. DELLE PRESTAZ. ANALISI DELLO SCOSTAMENTO

Tecnicaperdeterminarelacausaeillivellodidifferenza
tralabaselineeleprestazionieffettive. (*)
Siutilizzanolemisurazionidelleprestazionidischedulazione(SV,SPI)pervalutarele
dimensionidellavariazionerispettoallabaseline dischedulazioneoriginale.
LoscostamentodelTotalFloat einoltreuncomponentedipianificazioneessenziale
pervalutareleprestazionideitempidiprogetto.
Importantiaspettidelcontrollodellaschedulazionedelprogettoincludonola
determinazionedellacausaedellivellodiscostamentorispettoallabaseline della
schedulazione(Sezione6.6.3.2)eladecisionesullanecessitdiazionicorrettiveo
h d l
(
) l d
ll
d
preventive.

Project Management Institute, Inc., 2013, Glossary Pag 558.
Project
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
123
6.7.3.3 RICHIESTE DI MODIFICA

Propostaformaledimodificadiundocumento,deliverable obaseline. (*)
Costituisconoilrisultatopiimportantediquestoprocesso
Costituiscono
il risultato pi importante di questo processo inquantopossonoportare
in quanto possono portare
allamodificadellaBaseline diprogetto.
D
Devonoesseresupportatedamotivazionimoltovalideebendocumentate.
t t d
ti i i
lt
lid b d
t t
LarichiestadimodificadovrcomunqueessereelaboratadalprocessodiEseguireil
controllointegratodellemodificheperpoteressereapprovata!
Ricordiamoche
Ri
di
h sedevichiedereunamodificaallabaseline
d i hi d
difi
ll b li diprogetto,vuoldireche
di
l di h
lecosenonvannomoltobene.unarichiestaparticolarmentepesante.Accertatichelecose
stianoesattamentecomepensiesehaidelleconferme,chiedituttoquellochetiserveuna
voltapertutteemotivalobene.Nonfaunabuonaimpressionechiederedicontinuopi
o ta pe tutte e ot a o be e. o fa u a buo a p ess o e c ede e d co t uo p
tempoepidanaro.
Management
Body
of
Knowledge,
(PMBOK
Guide)
Fifth
Edition,
124

VALUTARELIMPATTODI EVENTUALIRITARDI
Saperequandointervenire
Avolte,sesiindividuailproblemaconuncertoanticipo,puesseresufficientefar
notareilritardoalresponsabiledellattivit
Deciderequandoaffrontareimmediatamenteilproblemaequandocompensarnegli
effetticonunaazionefutura
N
Nonsemprelazioneimmediatalamiglioresoluzione,spessopiconveniente
l i
i
di t l i li
l i
i
i t
aspettareilmomentopropizioperrecuperare
Evitareilmicromanagement
Spessositentatidiinterveniredirettamenteintuttiiproblemi,cipotrebbeessere
incongruente con la mansione (tempo insufficiente per occuparsi di tutto) e comunque
incongruenteconlamansione(tempoinsufficienteperoccuparsiditutto)ecomunque
inopportuno(sideresponsabilizzailresponsabiledellattivit),megliorichiedere,
concordareemonitorareunazionecorrettivadapartedelresponsabile
125

INTRAPRENDEREAZIONICORRETTIVE
Insistetechesiarispettatolaccordo
Avolteinsisterechelagentefacciaquelloacuisiimpegnatadirisultatidesiderati.
A volte insistere che la gente faccia quello a cui si impegnata d i risultati desiderati.
Potretechiedereunsupportoallaltadirezione
Rinegoziate
Discuteteconilvostroclientelapossibilitdiaumentareilbudgetperilprogettoodi
Discutete con il vostro cliente la possibilit di aumentare il budget per il progetto o di
posporrelascadenzaperilcompletamento
Recuperatedurantelefasisuccessive
Secominciatearimanereindietronelleprimefasidiunprogettoriesaminateilbudgete
Se cominciate a rimanere indietro nelle prime fasi di un progetto riesaminate il budget e
lescadenzeperlefasisuccessiveinmododarispettareilbudgetcomplessivoele
scadenze
Rivedetelaportatadelprogetto
p
p g
Forseelementinonessenzialidelprogettopossonoessereeliminati,riducendocosicosti
e/orisparmiandotempo
Impiegatepirisorse
p g p
Potetedoverimpiegarepigenteomacchinenelprogettoperrispettareuntermine
critico.Laumentodicostideveesseresoppesatorispettoallimportanzadellascadenza
126

INTRAPRENDEREAZIONICORRETTIVE
Accettatelesostituzioni
Se
Sequalcosanonpidisponibileopicostosodiquantoprevistodalbudget,
qualcosa non pi disponibile o pi costoso di quanto previsto dal budget
sostituirlaconqualcosadiparagonabilepurisolvereilvostroproblema
Cercatefontialternative
SSeunfornitorenonpurispettareiterminiostarenelbudget,cercatenealtri,sepotete
f i
i
i
i i
lb d
l i
(potete scegliereseaccettareunprodotto/serviziosostitutivoocercarealtrefonti)
Accettateunaconsegnaparziale
Talvoltaunfornitorepuevadereparzialmenteunaconsegnapermantenereilvostro
progettoneiterminiecompletarelaconsegnadopo
Offriteincentivi
Oltrepassateilimitidelcontrattooriginaleeoffriteunbonusounaltroincentivoper
unaconsegnaneitermini
127
DOMANDE
128
DOMANDA 1
Unadipendenzacherichiedeilcompletamentodellaprogettazioneprimadi
iniziarelaproduzionee' unesempiodi:
Scegliere una risposta

Scegliereunarisposta.
a) dipendenzadell'ambito.
b) dipendenzadiscrezionale.
c) dipendenzaobbligatoria.
d) dipendenzaesterna.
di
d
t
129
DOMANDA 2
Qualedelleseguentiaffermazionie' corretta?
a) unprogettononpuo' avereunfloatnegativo.
b) ilpercorsocriticoaiutaadeterminareladuratadelprogetto.
c) ililreticolodischedulazionecambiaognivoltachecambialadatafinaledel
reticolo di schedulazione cambia ogni volta che cambia la data finale del
progetto.
d) puo
puo' esserciunsolopercorsocritico.
esserci un solo percorso critico
130
DOMANDA 3
Qualedeiseguentimetodiproducerisultatipiu' accurati?
a) ordinedigrandezza
b) stimabottomup
c) stimasumodelliparametrici
stima su modelli parametrici
d) stimaperanalogia
131
DOMANDA 4
Lestimediduratadelleattivita' possonoincludere:
a) alcuneindicazionisull'intervallodeipossibilivaloririsultanti.
b) l'analisidiMonteCarlo.
c) ilmetododirappresentazioneutilizzato.
il metodo di rappresentazione utilizzato.
d) unastimatopdown.
132
DOMANDA 5
Ladatad'iniziomassimadell'attivita' De':
g
p
a) 4
b) 3
c) 2
2
d) 5
133
DOMANDA 6
Unproject managere' impegnatonelprocessodiesecuzionediunprogetto
moltograndequandoscoprecheiltemporichiestopercompletareilprogetto
e' superioreallascadenzaconcordata.Qualee' lacosamiglioredafare?
a) chiederealgruppodiprogettodirecuperareconlostraordinario.
b) ridurrelambitodelprogetto.
c) Incontrareilmanagementespiegarecheledateprevistenonpossonoessere
rispettate.
d) Valutarediverseipotesidicompressionedellaschedulazioneepresentareal
managementlasoluzionemigliore.
134
DOMANDA 7
LaprincipaledifferenzatraTotalFloateFreeFloate':
a) nonc'e' differenza,e' lastessacosa.
b) ilTotalFloate' alivellodiprogettomentreilFreeFloate' alivellodiattivita'.
c) ilFreeFloatsicalcolamentreilTotalFloatsistima.
il Free Float si calcola mentre il Total Float si stima.
d) ilFreeFloatinfluenzasololadatad'iniziominimadelleattivita' successive.
135
DOMANDA 8
Inbaseallaseguentetabellasedeviridurreladuratadelprogettodi2
settimanequaleattivita' convieneridurre?

a) Attivita' C.
b) Attivita' H.
c) Attivita' B.
d) Attivita'
Atti it ' D.
D
136
DOMANDA 9
Durante la pianificazione del progetto, tu hai stimato il tempo necessario per
eseguire ciascuna attivita' e poi hai sommato le stime per ottenere la durata del
progetto Ti sei quindi impegnato a completare il progetto alla data stabilita.
progetto.
stabilita Cosa
c'e' di sbagliato in questo scenario?
a) Lestimenonsonostateformulatedalgruppodiprogettoenone' statousatoilreticolo
di schedulazione
dischedulazione.
b) Lestimenonsonostateformulatedalgruppodiprogettoeilmetodousatoper
p
produrleharichiestotroppotempo.
pp
p
c) Lastimadelladuratadelprogettodeverispettareladatadiconsegnarichiestadal
cliente.
d) Lastimadelladuratadelprogettoe' eccessivaedeveesserestabilitadalmanagement.
137
DOMANDA 10
Un progetto ha tre percorsi critici. Quale delle seguenti descrive meglio le
conseguenze sul progetto?

a) Lorendepiu' costoso
b) E'piu' faciledagestire
c) Richiedepiu' risorse
d) Aumentairischidelprogetto
A
t i i hi d l
tt
138
SOLUZIONI
1)C
2)B
3)B
4)A
5)A
6)D
7)D
8)A
9)A
10)) D
139

Corso - Luiss Gestione Dei Tempi Z1201

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Corso - Luiss Gestione Dei Tempi Z1201

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

LUISS Business School

Gestione dei tempi di

Gestione dei tempi di progetto

Pianificare la gestione della schedulazione

Roma 18-19/11/2016 Ing. Maurizio Monassi

PERCH TANTE ENERGIE NELLA PIANIFICAZIONE?

GESTIONE DEI TEMPI DI

Project Management Institute, A Guide to the

I PROCESSI DELLA GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Project Management Institute, A

6.1 PIANIFICARE LA GESTIONE DELLA SCHEDULAZIONE

6.1 PIANIFICARE LA GESTIONE DELLA SCHEDULAZIONE

Project Management Institute, A Guide to the Project

PIANO DI GESTIONE DELLA SCHEDULAZIONE

6.2 DEFINIRE LE ATTIVIT

6.2 DEFINIRE LE ATTIVIT

Project Management Institute, A Guide to the Project

6.2 DEFINIRE LE ATTIVIT: OUTPUT

6.3 SEQUENZIALIZZARE LE ATTIVIT

6.3 SEQUENZIALIZZARE LE ATTIVIT

Project Management Institute, A Guide to the Project

6.3.2.1 METODO DEL DIAGRAMMA DI PRECEDENZA

(*) Project Management Institute, A Guide to the

6.3.2.1 METODO DEL DIAGRAMMA DI PRECEDENZA

IL METODO DEL DIAGRAMMA A FRECCE (ADM)

6.3.2.2 DETERMINAZIONE DELLE DIPENDENZE

(*) Project Management Institute, A Guide to the

6.3.2.3 LEAD E LAG

6.3.3.1 DIAGRAMMI DEL RETICOLO DI SCHEDULAZIONE DEL PROGETTO

6.3.3.1 DIAGRAMMI DEL RETICOLO DI SCHEDULAZIONE DEL PROGETTO

Inizio non prima del . (mancanza di una risorsa)

METODO DEL PERCORSO CRITICO: ESERCIZIO

6.4 STIMARE LE RISORSE PER LE ATTIVIT

6.4 STIMARE LE RISORSE PER LE ATTIVIT

6.4.2.4 STIMA BOTTOM-UP

(*) Project Management Institute, A Guide to the

6.4.3.2 STRUTTURA DI SCOMPOSIZIONE DELLE RISORSE

6.5 STIMARE LE DURATE DELLE ATTIVIT

6.5 STIMARE LE DURATE DELLE ATTIVIT

Dati storici strumenti di

6.5 STIMARE LE DURATE DELLE ATTIVIT

6.5.2 STIMARE LE DURATE DELLE ATTIVIT STRUMENTI E TECN.

6.5.2.4. STIMA A TRE VALORI

6.5.2.4. STIMA A TRE VALORI

Vengonorichiesteininput tredurate per

tE =(tO+ 4*tM +tP) /6

6.5.2.4. STIMA A TRE VALORI

6.5.2.6 ANALISI DELLA RISERVA

6.5.2.6 ANALISI DELLA RISERVA

Project Management Institute, A Guide to the

6.6 SVILUPPARE LA SCHEDULAZIONE

6.6 SVILUPPARE LA SCHEDULAZIONE

6.6 SVILUPPARE LA SCHEDULAZIONE

6.6.1.8 DESCRIZIONE DELLAMBITO DI PROGETTO

Lo sponsor del progetto,

6.6.2 SVILUPPARE LA SCHEDULAZIONE STRUMENTI E TECNICHE

6.6.2 SVILUPPARE LA SCHEDULAZIONE STRUMENTI E TECNICHE

6.6.2.2. METODO DEL PERCORSO CRITICO

(*) Project Management Institute, A Guide to the

6.6.2.2. METODO DEL PERCORSO CRITICO

6.6.2.2. METODO DEL PERCORSO CRITICO