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19 DE JUNIO DE 2006
DAVID A. GARVIN
LYNNE C. LEVESQUE
Antecedentes de la empresa
Historia
En 1907, Jim Casey, de 19 aos de edad, les pidi a sus amigos que le prestaran $100 dlares para
iniciar la pequea empresa que con el tiempo se convirti en UPS. Desde su humilde origen, la
entrega de mensajes en la ciudad de Seattle, Washington, UPS haba crecido hasta convertirse en una
corporacin de $37,000millones en ventas (vase el desempeo financiero en el Anexo 1). A lo largo
de los 98 aos desde su fundacin, se haba transformado varias veces, primero en una empresa de
entrega de paquetera, luego en una de transporte areo internacional y por ltimo, a finales de la
dcada de 1990, en una de logstica. En noviembre de 1999, despus de 92 aos como empresa
privada, UPS se hizo pblica en la oferta pblica inicial (IPO) ms cuantiosa hasta ese momento.
Para 2005, UPS era la compaa ms grande de entrega de paquetera del mundo, as como uno de
los principales proveedores globales de servicios de transporte y logstica especializados. Daba
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El caso de LACC nmero 311-S13 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 306-002. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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servicio a ms de 200 pases y territorios en todo el mundo. A partir de ese ao, UPS Airlines era una
de las 10 lneas areas ms grandes de Estados Unidos. La adquisicin de Mail Boxes Etc. haba
proporcionado a la empresa ms de 3.500 locales de venta al menudeo en Estados Unidos. Con una
fuerza laboral de 384.000, solo Walmart y McDonalds contaban con ms empleados.
Organizacin
En 2002, cuando Mike Eskew, ingeniero industrial y veterano de 30 aos en UPS, se convirti en el
noveno CEO, se encontr con una organizacin sumamente jerrquica y centralizada, con una
estructura tradicional en la cima. Un Comit Directivo se reuna semanalmente, con una junta de todo
el da una vez al mes, para encargarse de la direccin da a da de la compaa. Otros comits y
grupos administrativos asistan al CEO y al Comit Directivo, incluyendo un Grupo de Asesora
Estratgica: subgrupo del Comit Directivo, que se reuna cada mes para ver los asuntos ms
estratgicos (vase el organigrama en el Anexo 2).
Dentro de esta estructura, las responsabilidades del personal corporativo y de operaciones de
campo en las regiones estaban claramente delineadas. La alta direccin y su personal de apoyo,
trabajando en una cultura colegial de construccin de consensos en la sede corporativa, marcaban el
rumbo, establecan prioridades y presupuestos y definan iniciativas y planes de accin. El personal
de campo de ms alto nivel era el responsable de la ejecucin y el cumplimiento de objetivos de
ingresos y costos. El gerente de planeacin estratgica del Grupo de Estrategia Corporativa (CSG, por
sus siglas ingls), Ed Rogers, explic: Todas las decisiones estratgicas se toman en la oficina
corporativa, UPS lleva a cabo planeacin tctica, ms que estratgica, a nivel regional. Existe una
lnea clara entre estrategia y ejecucin, ya que las regiones se concentran en cumplir con las metas de
negocio del siguiente trimestre. Tambin tienen responsabilidad de poner los planes en marcha. Un
observador coment: Una parte de m dice que sera bueno tener ms autonoma en las regiones,
pero estamos en un negocio de redes, y lo que le conviene a una regin podra fcilmente arruinar las
cosas para otras o para la red en general.
Cultura
A travs de los aos, la compaa se haba ganado la reputacin de enfocarse de manera
implacable en la eficiencia y la ejecucin. El fundador Casey inculc un deseo de administrar la
empresa como una operacin militar, en la que se les ordenaba a los reclutas ser siempre corteses y
poner la celeridad sobre todas las dems virtudes.1 Los mtodos de trabajo, investigados
cuidadosamente, desarrollados por ingenieros industriales y arraigados en estudios de tiempos y
movimientos, aunados a polticas y procedimientos probados a travs del tiempo, le concedieron a
UPS la reputacin para proporcionar un servicio a clientes de bajo costo y sumamente predecible. La
empresa supuestamente vigilaba tan de cerca a sus choferes que incluso saba cuntas veces
cambiaban las velocidades en sus vehculos en el transcurso del da.2
Junto con la eficiencia y la disciplina, Casey haba dejado un legado de mejoras continuas que l
llamaba insatisfaccin constructiva, y un conjunto de fuertes valores que incluan excelencia en el
servicio, participacin de los empleados en la propiedad y un compromiso de estabilidad de los
empleados, accionistas y clientes de la empresa. El resultado era una fuerza laboral leal con una
rotacin extremadamente baja. No era raro que los empleados se pasaran toda su vida laboral en
Charles Haddad y Jack Ewing, Ground Wars: UPSs rapid ascent leaves FedEx scrambling, BusinessWeek, 21 de mayo de
2001.
2 Neil A. Martin, A New Ground War: The package-delivery business is turning brutal, hurting both FedEx and UPS,
Barrons, 21 de abril de 2003.
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UPS. La promocin interna era prctica normal. Todos los CEO de la empresa haban sido empleados
por mucho tiempo que haban subido por distintos rangos junto con sus compaeros. La mayora de
los altos directivos tenan ttulos en Administracin o Ingeniera, sin embargo, haban iniciado su
carrera en UPS como empleados de medio tiempo en el manejo de paquetera o como choferes
repartidores.
La dcada de 1990
A principios de la dcada de 1990, la competencia tanto de empresas privadas (por ejemplo,
Federal Express) como de los grandes organismos que gozaban de apoyo gubernamental (por
ejemplo, Deutsche Post) comenz a amenazar la posicin de UPS. A los lderes de alto nivel les
preocupaba que la mentalidad de ejecucin de la empresa obstaculizara la habilidad de los directivos
para ver cambios significativos en el entorno.
En 1996, Jim Kelly, quien pronto se convertira en CEO, empez a abordar estos retos. Estableci el
Grupo de Asesora Estratgica, un pequeo subgrupo de las personas que le reportaban
directamente, para que se reuniera mensualmente durante medio da con el fin de considerar y
debatir los temas estratgicos. Kelly tambin estableci el CSG, un grupo de 20 empleados de apoyo,
la mayora de ellos directivos de UPS con experiencia importante en la lnea administrativa. Esperaba
que el CSG desarrollara los procesos estratgicos para planear para el futuro, para investigar y
formular los temas estratgicos clave y para asistir al Comit Directivo y al Grupo de Asesora
Estratgica en el desarrollo de los mismos.
Despus de averiguar sobre los servicios que ofrecan los consultores en la materia, el CSG decidi
disear su propio proceso estratgico. El proceso que sigui consisti en una serie de actividades,
algunas vinculadas ms cercanamente que otras, las cuales involucraban un grupo relativamente
pequeo de ejecutivos en las oficinas centrales. Las actividades incluan planeacin, de escenarios y
de estrategia as como apoyo para la toma de decisiones y su implementacin. Higberg describi el
proceso no como el ms gil, ya que emplea mltiples herramientas y metodologas. Pero mientras
contemos con el apoyo de arriba, podemos usar cualquier enfoque necesario para hacerlo funcionar.
El CEO desempe un papel central. De hecho, Higberg observ: En UPS, la estrategia es propiedad
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de nuestro presidente. Existimos para apoyarlo y trabajar bajo su direccin. Es nuestro principal
estratega.
La implementacin del nuevo proceso estratgico involucraba varios pasos que se desplegaron a
lo largo de un periodo de varios aos. Un primer paso importante fue la sesin de planeacin de
escenarios que se realiz en 1997. Dos aos despus, en 1999, la alta direccin complet un segundo
paso decisivo cuando redact la Carta Corporativa de UPS, que redefina la misin y el propsito de
la empresa y proporcionaba una declaracin detallada de los valores y las estrategias de la empresa.
La nueva misin y propsito movieron a UPS de una posicin de liderazgo en la distribucin de
paquetera a facilitador del comercio global (vase el Anexo 4).
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definieron dos ejes de incertidumbre. El eje horizontal era el entorno de mercado, o el flujo de
bienes y fondos a travs de las fronteras, un eje que abarcaba desde mercados regionales y nacionales
con barreras comerciales hasta uno ms global con un flujo libre de mercancas. El eje vertical eran las
caractersticas de demanda, o la naturaleza de los consumidores y el tipo de bienes y de
mecanismos de entrega que requeran. Este eje iba desde los consumidores tradicionales, que pedan
ms bienes y servicios tradicionales, hasta los consumidores proactivos y sofisticados (que UPS
llamaba prosumidores), que exigan servicios con mucho valor agregado y una participacin activa
en las tareas de la cadena de suministro.
Escenarios. La combinacin de estos dos ejes produca cuatro escenarios (vanse los escenarios
para 1997 en el Anexo 5). El primero, sendas enredadas, describa un futuro con un mercado de
negocios altamente competitivo, constreido por fuertes regulaciones gubernamentales regionales y
nacionalistas, donde los consumidores deseaban mayor variedad de productos. El segundo, que
representaba el mundo regresivo, describa un futuro constreido igualmente por regulaciones
gubernamentales regionales y nacionalistas, pero con una cadena de suministro, un terreno
competitivo y un conjunto de consumidores ms tradicionales. El tercero, prevalece la escala
global, presentaba un mercado de escala mundial con una adopcin ms lenta de la nueva
tecnologa debido a una demanda estable, a consumidores ms tradicionales y la consolidacin de la
industria. Finalmente, el ltimo escenario, mundo feliz, describa un futuro con un mercado
globalizado y desregulado, que proporcionaba la personalizacin masiva de bienes y servicios a
consumidores proactivos y estaba poblado de nuevas formas de competencia y organizaciones
virtuales, como alianzas y redes de negocios.
Los equipos continuaron con el esbozo de caractersticas especficas para cada uno de los
escenarios, para posicionar a UPS y sus competidores dentro de los escenarios e identificar
implicaciones y posibles estrategias para el negocio de logstica, los esfuerzos tecnolgicos y
gubernamentales, la marca, la fuerza laboral y la cultura de la empresa (vanse en el Anexo 6 las
implicaciones y estrategias para escenarios de 1997). No se definieron seales de alerta temprana en
1997. En lugar de crear narrativas que describieran escenarios, los equipos decidieron usar una
empresa de medios externa para preparar presentaciones dramticas con escenarios construidos para
ilustrar cada uno de manera que los altos directivos pudieran experimentar en ellos. Se contrataron
actores para improvisar los sucesos en los futuros escenarios y se produjeron videos para describir las
posibles alternativas.
Resultados
Las sesiones produjeron varios resultados, tanto tangibles como intangibles. Incluan la definicin
de la carta corporativa y cambios en la declaracin de misin de la compaa, identificacin de temas
e insights clave, la creacin de una plataforma para la discusin directiva y un cambio en mentalidad
para, al menos, algunos ejecutivos.
Carta corporativa. Los insights de estas sesiones y las discusiones que provocaron dieron como
resultado, finalmente, la definicin, en 1999, de la Carta de UPS, que gui a la empresa hasta 2002. La
Carta incorporaba cambios en el propsito de la compaa, que pasaba de servir las necesidades de
entrega de paquetera de nuestros clientes a facilitar el comercio global, medida que reflejaba
tanto la naturaleza ms global del negocio como su deseo de enfocarse en soluciones de cadena de
suministro de punta a punta. Tambin inclua declaraciones de estrategia detalladas. Segn Eskew:
La Carta serva como trampoln para una serie de acontecimientos, empezando con la decisin de
volverse empresa pblica en noviembre de 1999, y luego para el plan estratgico de cinco aos de la
compaa.
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Cambio de actitud. Un impacto ms sutil fue el cambio de actitudes. Como lo expres Rogers:
La sesin nos puso a pensar ms all del horizonte de planeacin de negocio. Higberg tambin
crea que las sesiones tenan un impacto ms sutil:
.Tanto como cualquier otra cosa, los escenarios son actitudes, lugares donde vas a vivir,
un contexto. Si el mundo da un giro, por lo menos estamos listos para algunas de las opciones
ms adelante. Si la competencia hace las cosas de manera diferente, cmo respondemos? Si la
economa sufre un trastorno importante, qu hacemos? Del ejercicio de planeacin de
escenarios obtuvimos resultados mucho ms ricos que si hubiramos hecho solamente anlisis
competitivos basados en lneas de tendencias y una visin del mundo como solo un lugar
donde todo se reduce a una lucha de la participacin del mercado. Sin la planeacin de
escenarios, no se ven los grandes cambios hasta que sean parte de la historia.
Sin embargo, otros participantes en la sesin de 1997 se mostraron menos positivos. Algunos
sentan que el ejercicio careca de realismo. Uno de ellos observ: Yo no pienso as. Soy de
mercadotecnia, no de procesos. Poda ver los cuatro cuadrantes alternos, pero en el caso de algunos
de ellos, simplemente no poda creer que sucedieran.
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Al mismo tiempo, a pesar de reconocer esta advertencia, cuando menos un observador indic:
Parece existir una atraccin gravitacional hacia uno de los futuros. El vicepresidente senior de
Ventas y Mercadotecnia Globales, Kurt Kuehn, explic parte de la inconsistencia entre los distintos
puntos de vista:
Es una cuestin parecida al huevo y la gallina. UPS es lo suficientemente grande para
influir en el rumbo que tomar el mundo, as que tal vez haya algn valor en apostarle a un
futuro determinado. De hecho, tenemos que hacer apuestas porque el mundo no se mueve
perfectamente a un cuadrante. O quiz aceptemos el hecho de que los cuatro cuadrantes
coexistirn simultneamente, y tenemos que averiguar cmo prosperar en cada uno de ellos.
Planes estratgicos
El tercer paso importante en el proceso estratgico de UPS ocurri cuando Eskew se convirti en
CEO a principios de 2002. Record:
La Carta nos haba sacado adelante durante el IPO de 1999 y hasta 2002, pero necesitaba
afinarse. La empresa de Jim Casey iba a cumplir 100 aos en 2007. Nuestra tarea en 2002
consista en empezar a planear entonces para posicionar la compaa donde necesitbamos que
estuviera en 2007, para planear capacidades y logros futuros, e identificar las piezas que
faltaban. Al fin y al cabo, nada sucede de la noche a la maana en una empresa como esta.
Adems, a Eskew le preocupaba que todos los integrantes del Comit Directivo estuvieran
alineados en cuanto a sus expectativas para el futuro, ya que muchos eran nuevos en sus puestos:
Saba que tenamos que crear un futuro juntos y senta que si no nos enfocbamos en estas
cuestiones de ms largo plazo en una reunin fuera de la empresa, seguiramos hablando solo de las
responsabilidades y de los nmeros del da a da. Un ejecutivo CSG describi otra razn para la
sesin de planeacin: Antes de la reunin fuera de la empresa, no haba marco que alineara los
distintos proyectos e iniciativas corporativas con la estrategia. No tenamos control sobre los
aproximadamente 300 proyectos funcionales; operaban en forma independiente. Necesitbamos un
esfuerzo por separado para unirlos, ya que ese no era el propsito del ejercicio de planeacin de
escenarios.
Eskew enfoc la sesin en expectativas cualitativas, no cuantitativas. Observ:
El desarrollo de estrategias no es necesariamente cuestin de nmeros. Sin embargo, es
muy difcil para los ejecutivos con mentalidad operativa trascender los nmeros. De hecho,
casi se present una rebelin en el lugar de la reunin. Queran que les diera yo los nmeros.
Hice mi mejor esfuerzo en esa reunin por mantenerme alejado de los nmeros. En lugar de
ello, describ el futuro con palabras. Quera hablar de capacidades y de lo que necesitbamos
construir para el futuro. No deseaba enmarcar la discusin dentro de un ambicioso nmero
sobre la tasa de crecimiento. Ahora, desde luego, hemos agregado rpidamente nmeros al
plan porque no podemos operar sin ellos. Sencillamente, no es nuestra naturaleza.
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dentro de Estados Unidos y si UPS se convertira en una verdadera empresa global o en una empresa
estadounidense con operaciones internacionales.
El grupo destil las predicciones en un conjunto manejable. Luego llegaron a un consenso sobre lo
que lleg a conocerse como el Plan Centenario, que inclua tres componentes. El primero era un
conjunto cualitativo de Metas y caractersticas para el ao 2007 que abordaban cuestiones tales
como la marca de UPS, la competencia, el crecimiento y la rentabilidad, la gente, los clientes, la
eficiencia operativa, el control de costos y la calidad. Segundo, el grupo desarroll un sentido
incluyente sobre el rumbo de la empresa, cuya meta era crear una compaa global unificada con
una visin y una marca. Este objetivo subrayaba la necesidad de seguir integrando las unidades de
logstica dispersas en un grupo cohesivo.
Por ltimo, la alta direccin trabaj en sentido inverso a partir de la propuesta UPS en 2007 para
identificar un conjunto de imperativos estratgicos:
Equipo ganador: atraer y desarrollar una fuerza laboral global altamente calificada, diversa y
alineada.
Soluciones de valor agregado: proporcionar a los clientes servicios de valor agregado que
combinen el movimiento de bienes, informacin y fondos.
Enfoque en el cliente: desarrollar la lealtad del cliente y expandir los servicios de UPS en todo
el mundo.
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Implementacin estratgica
El Comit Directivo estableci un proceso para vigilar y administrar la hoja de ruta estratgica e
implementar el Plan Centenario. Un Comit de Vigilancia de Proyectos y Programas era responsable
de proporcionar soporte para la administracin de proyectos y rigor a las iniciativas, aplicando
estndares, monitoreando el progreso, resolviendo los conflictos de recursos y alineando las
funciones con las iniciativas crticas. Este apoyo se consideraba necesario porque, de acuerdo con el
punto de vista de un ejecutivo del CSG: Si estos proyectos fueran fciles y susceptibles de separar,
ya los hubiramos llevado a cabo. El CEO estableci la prioridad de los proyectos, ya que, como
coment otro ejecutivo del CSG, no todas las iniciativas se crean de la misma manera.
El papel de McDevitt
En el transcurso de los siguientes meses, el avance de algunas de estas iniciativas pareci
interrumpirse. Por lo tanto, en marzo de 2003, Eskew le pidi a John McDevitt, vicepresidente de
Operaciones Areas, que se integrara al Comit Directivo para encargarse de la integracin
estratgica. Las perspectivas respecto a lo que significaba su papel variaban. Para algunos gerentes,
McDevitt era el coordinador de iniciativas estratgicas; para otros, era el paladn de la ejecucin
de estrategias. Otros ms lo vean como una persona neutral que rompa los empates en el Comit
Directivo. Segn un alto ejecutivo, incluyeron a McDevitt para ayudar a resolver los embrollos.
Antes, Eskew era el nico que poda hacerlo al nivel del Comit Directivo, y necesitaba ayuda. El
papel de McDevitt, segn Eskew, era supervisar estos esfuerzos y poner la disciplina que
necesitbamos para cumplir con el plan de 2007. l se aseguraba de que los cuatro imperativos
estratgicos estuvieran realmente alineados y se ejecutaran, adems de que las actividades de
desarrollo avanzaran a la velocidad adecuada, con el apoyo apropiado y con el debido sentido de
urgencia.
McDevitt confes que tuvo un verdadero reto para definir el trabajo cuando lo acept: Al
principio, le deca a la gente en tono de broma: No me preguntes qu hago. Hasta este momento, no
lo s. Pero cuando lo sepa, t sers el segundo en saberlo! Y aadi:
El trabajo involucraba mucho cambio, ya que varias partes de la organizacin laboraban en
diferentes proyectos y a menudo utilizaban mediciones contradictorias. Los papeles no
siempre se definan de manera consistente. Siempre existan opiniones distintas acerca de lo
que intentbamos realizar y cmo lograr hacer operativos estos imperativos. Mi
responsabilidad era asegurarme de que todos los equipos cumplieran con lo que decan que
iban realizar. Tambin me cercioraba de que las ideas se convirtieran en realidad.
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distintas partes de la organizacin tenan diferencias respecto a prioridades y metas que entraban en
conflicto.
Para poner el proyecto en marcha, McDevitt se responsabiliz directamente, ya que desde su
punto de vista: Quedaba claro que necesitbamos que un integrante del Comit Directivo llegara y
lo impulsara. Tom varias medidas para poner el proyecto nuevamente en buen camino:
Programamos reuniones con todos los participantes y descubrimos los problemas. Por ejemplo,
necesitbamos una manera para conseguir los fondos para cubrir los costos de informtica. Los temas
se elevaron y se hicieron visibles al Comit Directivo, y nos aseguramos de que se asignaran
responsabilidades. McDevitt crea que poda hacer esto porque tena acceso a todos los
participantes debido a que le reportaba directamente al CEO. Atribuy su xito con Trade Direct y
otras iniciativas a la responsabilidad por medio de la visibilidad: Trabajaba con el personal que ya
exista. Asist a las reuniones de los equipos de imperativos y me reun por separado con los lderes
de equipo que les reportaban a los integrantes del Comit Directivo. Luego, cada mes, se lean
informes sobre los imperativos estratgicos en la reunin del Comit Directivo. Nadie quera
quedarse a la zaga. Simplemente es parte del DNA de UPS.
Proceso
La sesin del Horizonte 2017, como lleg a llamarse, era similar a la sesin de 1997 en cuanto a
formato y proceso, con tres importantes variaciones. Primero, Eskew y el CSG decidieron llevar los
escenarios y las implicaciones a un nivel ms profundo, a niveles regionales en oposicin a una sola
visin global. Segundo, para preparar la sesin del Horizonte 2017, las entrevistas preparatorias eran
incluso ms extensas y agregaban las perspectivas de acadmicos, consultores, polticos y clientes
clave, elegidos de una lista de los que exigan ms a UPS y tenan una idea clara de lo que deseaban
de la empresa en sus esfuerzos de cadena de suministro (vanse algunas preguntas muestra en el
Anexo 7). Las entrevistas resultaron en la definicin del tema clave del Horizonte 2017: El (los)
futuro(s) del mercado mundial de UPS y de los grandes mercados regionales en 2017.
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Una tercera variante involucraba a los participantes. Como antes, los participantes de operaciones
quedaron excluidos. Rogers explic las razones: No bamos a sacar a la gente de operaciones del
campo para hacer estas cosas sensibleras. Es muy difcil para ellos romper de pronto con sus
responsabilidades tcticas cotidianas. Y adems, la mayora del personal administrativo ha tenido
experiencia en operaciones durante alguna parte de su carrera. Debido a que les preocupaba que la
familiaridad con los escenarios de 1997 pudiera influir en el proceso de anlisis y desarrollo, los
directivos limitaron a propsito el nmero de participantes y facilitadores que haban formado parte
de las sesiones de 1997. Finalmente, los participantes en esta sesin eran ms globalmente diversos y
provenan de niveles ms bajos de la organizacin. Como lo expres Higberg: Desebamos un
equilibrio entre veteranos experimentados de UPS con gente lo suficientemente joven para seguir
aqu en 2017.
Eskew inici la sesin y dej muy claro que no se trataba de un plan estratgico para 2017. Seal:
Los planes para los siguientes uno, tres, y cinco aos seran ms robustos y ms detallados que los
escenarios. La planeacin de estos tiene ms que ver con ayudar a UPS a detectar encrucijadas en el
camino y determinar qu rumbo tomar. En el transcurso de tres talleres espaciados a lo largo de
cuatro meses, los participantes desarrollaron factores determinantes, el marco del escenario y las
caractersticas del escenario.
Ejes de incertidumbre. Aunque los ejes de incertidumbre que eligieron los participantes
abordaban caractersticas de demanda y de mercado y, por lo tanto, eran similares a los ejes de la
sesin de 2007, los ejes del Horizonte 2017 incorporaron facetas ms complejas de ambos. En esta
ocasin, el eje horizontal era la gama de posibles modelos de negocios y caractersticas de demanda,
que iban de modelos de negocios tradicionales y exclusivos y demanda concentrada e incremental a
un mundo de comercio ms proactivo, abierto y colaborativo. El eje vertical abordaba los entornos de
negocios globales y regionales, que iban desde los encerrados dentro de fronteras, caticos, y
restringidos y fragmentados hasta los armoniosos, libres, holsticos y sin fronteras.
Escenarios. Estos ejes formaban el marco para los cuatro escenarios (vanse en el Anexo 8 las
caractersticas de escenarios para el Horizonte 2017). En el cuadrante superior izquierdo se
encontraba el futuro de la ciudad empresa, dominado por grandes corporaciones, con una creciente
clase media y la proliferacin de potentes e integradas tecnologas enfocadas en la oferta. El
cuadrante inferior izquierdo describa un mundo de desorden con fronteras, con un entorno
altamente regulado y proteccionista, con crecimiento lento en naciones en desarrollo, propiedad
intelectual y tecnologa protegidas y un aumento en las amenazas a la seguridad y sacudimientos
ambientales y financieros. En el cuadrante inferior derecho, el caos conectado defina un futuro
lleno de disturbios globales, comercio amoral y conectividad informal que era difcil controlar para
los gobiernos. Por ltimo, el cuadrante superior derecho, llamado redes sin fronteras, defina un
mundo estable, altamente conectado, con barreras bajas para entrar en el mercado y tecnologas de
rpido movimiento dirigidas a los consumidores.
Los participantes luego redactaron lneas narrativas y proporcionaron ms detalles para cada uno
de los cuatro escenarios. Posteriormente, los consultores convirtieron este trabajo en historias de
escenarios cohesivos e internamente consistentes a nivel global de UPS y proporcionaron
descripciones generales de los cuatro escenarios al nivel regional. Estos documentos se distribuyeron
luego a los participantes para su revisin antes de la tercera sesin. Finalmente, los participantes se
reunieron en equipos regionales para definir las implicaciones para las iniciativas de tecnologa e
infraestructura, estrategias y opciones de crecimiento y desarrollo de la fuerza laboral tanto en los
niveles global como regionales (vanse en el Anexo 9 las implicaciones y estrategias del Horizonte
2017). A diferencia de la sesin de 1997, los participantes tambin identificaron seales de alerta
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temprana para indicar el movimiento hacia uno u otro escenario. Sin embargo, el sistema para vigilar
las seales era, segn un ejecutivo del CSG, poco preciso (vanse en el Anexo 10 las seales de
alerta temprana para el Horizonte 2017).
Como haba ocurrido en el primer ejercicio de planeacin de escenarios, el Grupo de Asesora
Estratgica sirvi tanto como origen como articulador del proceso. Revis los resultados a medida
que los equipos avanzaban por los puntos crticos y tuvo muchas discusiones en torno a los
escenarios, sus implicaciones y las posibles estrategias.
Resultados
La sesin de 2004 produjo escenarios que tenan ms semejanzas que diferencias cuando se
comparaban con los de 1997. Esto no inquietaba a Higberg. Me preocupaba ms que fuera un giro
de 90 grados en lugar de un cambio de 10 a 20. Aproximadamente 60% de las caractersticas de los
escenarios eran las mismas que en 1997. Lo interesante eran las 40% restantes. Algunas de las
hiptesis desarrolladas en 1997, como la consolidacin de la industria y la continuacin del
crecimiento de Internet, se haban convertido en realidad. Adems, algunos de los grandes temas
tecnolgicos abiertos se haban aclarado. No obstante, haba algunas sorpresas; incluan el
surgimiento de amenazas de seguridad y terroristas y la cada de las empresas de Internet. A pesar de
la falta de grandes cambios en el rumbo, Higberg estaba convencido de que la sesin era valiosa:
Valid y reafirm nuestro rumbo. Tambin proporcion una comprensin mucho ms rica de los
matices regionales.
En marzo de 2005, la alta direccin an digera los escenarios que se haban producido. Puesto que
la mayor parte de la compaa se enfocaba en la ejecucin del Plan Centenario y la hoja de ruta
estratgica, las discusiones sobre las implicaciones se limitaron a los integrantes del Grupo de
Asesora Estratgica y al personal del CSG, Mercadotecnia, Asuntos Pblicos y Relaciones con
Inversionistas.
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Con criterio ms tctico, los integrantes del Comit Directivo con actitud ms operativa
cuestionaron el valor del ejercicio, el cual les pareci demasiado abstracto y difcil de poner en
prctica. Estos directivos, segn observ un ejecutivo, tendan a ver el ejercicio como castillos en el
aire, soar despierto y palabrera optimista. Tenan mucha dificultad para suspender su incredulidad
el tiempo suficiente para liberar su pensamiento.
Estas posturas distintas no eran motivo de sorpresa, ya que reflejaban la tensin fundamental en
la empresa. Un observador coment: Las percepciones variadas sobre el valor inmediato del
ejercicio reflejan la dicotoma tctica y estratgica que se encuentra en el corazn de la naturaleza de
UPS. En su mejor representacin, UPS es una mezcla de ejecucin y visin. O, como lo expres
Kuehn: Si solo 10% de los directivos lo entienden, quiz est bien.
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los equipos y les hizo las mismas preguntas. Se prepararon cuadernos para la reunin que incluan
un informe sobre cada iniciativa crtica, en el que se comparaban las dos perspectivas de los
integrantes del Comit Directivo y los equipos para destacar si estaban de acuerdo. Los integrantes
del Comit Directivo, que no haban visto el cuaderno de antemano, despus de recibir un breve
resumen del proceso estratgico, incluyendo una breve visin general de la planeacin de escenarios
de noviembre de 2004, se pasaron el da repasando cada iniciativa, punto por punto. Luego se afin la
hoja de ruta estratgica, si era necesario.
McDevitt coment sobre el resultado de la sesin: Despus de revisar el cuaderno, encontramos
que no estbamos tan fuera de rumbo. Me senta tranquilo de que podamos avanzar adecuadamente.
Este era el equipo que se responsabilizara personalmente por las iniciativas, ya que la mayor parte
de ellos estarn aqu en 2007. Cuando se le pregunt si su labor ya haba terminado, McDevitt
contest: Si bien el ejercicio fue muy benfico, no puedo decir que est completo. Nunca sabe uno
cundo surgir la siguiente encrucijada. Aunque estamos ms sintonizados con estas cuestiones
transfuncionales y hemos logrado cierto grado de integracin estratgica, existe una fuerte tendencia
a volver a nuestra rea y enfocarnos en ella.
De hecho, se estudiaba en esos momentos la necesidad de contar con alguien que cumpliera con
las responsabilidades de McDevitt. Con la jubilacin del jefe global de transporte de UPS a mediados
de febrero de 2005, Eskew le haba pedido a McDevitt asumir ese papel. Sin embargo, no haba
resuelto el futuro de la responsabilidad de McDevitt en la integracin estratgica. McDevitt haba
sostenido que debera mantener las viejas responsabilidades, adems de las nuevas como jefe de
transporte, ya que crea que las necesidades del viejo puesto haban cambiado. No obstante, Eskew
no estaba convencido de la utilidad de tal recomendacin.
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311-S13
Anexo 1
Desempeo financiero
($ millones)
1974
1984
1994
2000
2004
INGRESO TOTAL
1,303
6,833
19,576
29,771
36,582
Gastos operativos
1,226
6,104
18,020
25,249
31,593
Utilidad operativa
77
729
1,556
4,522
4,989
32
252
613
1,588
1,656
UTILIDAD NETA
45
477
943
2,934
3,333
59
85
67,900
141,000
285,000
359,000
384,000
Fuente: Standard & Poors, Compustat, accesado el 25 de abril de 2005; pgina de Internet de la empresa, accesada el 25 de abril
de 2005.
a UPS
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Anexo 2
David Abney
Presidente,
UPS International
*+
John Beystehner
COO de UPS y
Presidente de UPS Airlines
*+^
Organigrama
Jim Winestock
Vicepresidente senior,
Operaciones EE. UU.
*
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John McDevitt
Vicepresidente
senior, Servicios
Globales de
Transporte,
Integracin de
Mano de Obra y
Estratgica
*+
Bob Stoffel
Vicepresidente
senior, Grupo
de Cadena de
Suministro
*+
Kurt Kuehn
Vicepresidente
senior, Ventas y
Mercadotecnia
Mundiales
*+
Vern Higberg
Vicepresidente, Grupo de
Estrategia Corporativa
+
Scott Davis
Director de
Finanzas
*+
Mike Eskew
Presidente y CEO
*+^
Lea Soupata
Vicepresidenta
senior,
Recursos
Humanos
*^
Christine Owens
Vicepresidenta
Comunicaciones
y Manejo de
Marcas
*
David
Barnes
Director de
Informtica
*
-17-
Allen Hill
Vicepresidente
senior,
Asuntos
Legales y
Pblicos,
Abogado
General y
Secretario
Corporativo
*
311-S13
311-S13
Anexo 3
1907
1991
1996
1997
1999
2002
2004
2005
Revisin y actualizacin de la hoja de ruta estratgica por parte del Comit Directivo
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Anexo 4
311-S13
Carta de UPS
La Carta de UPS
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311-S13
20
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Sendas enredadas
Mundo regresivo
Prosumidores
Consumidores
tradicionales
Global
Prevalece la escala
global
Ambiente de mercado
Desregulacin y globalizacin.
Economas de amplitud vs. de escala.
Tecnologa con estndares abiertos y sistemas fluidos.
Personalizacin de bienes y servicios.
Organizaciones virtuales, competidores no tradicionales.
Mundo feliz
Desregulacin y globalizacin.
Economas de amplitud vs. de escala.
La tecnologa se adopta a un ritmo ms lento, prevalecen
sistemas exclusivos.
Consumo y consumidores tradicionales.
Consolidacin industrial de los competidores.
Tema focal: El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de constante cambio
Regional/Nacional
Anexo 5
Caracterstica de demanda
311-S13
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Sendas enredadas
Mundo regresivo
Prosumidores
Consumidores
tradicionales
Global
Prevalece la escala
glgg global global
Ambiente de mercado
Mundo feliz
Tema focal: El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de constante cambio
Regional/Nacional
Anexo 6
Caracterstica de demanda
311-S13
-22-
Anexo 7
311-S13
Qu lograr el xito (para empresas de transporte y logstica) de aqu a 10 o12 aos, y cmo
diferir de hoy?
Si pudiramos contestar una pregunta acerca del futuro para ayudar a su empresa a tener
xito, qu pregunta sera?
Cmo describira el xito para UPS en el transcurso de los siguientes 10 a 12 aos? Cmo se
vera para nosotros? Cules seran los resultados?
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Tradicional, exclusivo,
incremental
Ciudad empresa
Caos conectado
Conectividad informal y clandestina.
Tensiones geopolticas y regulaciones rigurosas.
Soluciones locales funcionan mejor que enfoques
globales.
Organizaciones ex profeso y virtuales amenazan arreglos
tradicionales.
Catico, fragmentado,
restringido, lleno de fricciones,
con fronteras
311-S13
Proactivo, abierto,
colaborador
Armonioso,
alineado libre, fluido,
sin fronteras
Tema focal: El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017
Anexo 8
Entorno de negocios
-24-
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Tradicional, exclusivo,
incremental
Ciudad empresa
Caos conectado
Demanda ser irregular y difcil de pronosticar.
Tecnologa modular y adaptable para necesidades locales.
Cartera local por necesidades regionales y de segmento,
pero experiencia es uniforme globalmente.
Toma de decisiones descentralizada, con responsabilidad
local.
Catico, fragmentado,
restringido, lleno de fricciones,
con fronteras
311-S13
Proactivo, abierto,
colaborador
Armonioso,
alineado libre, fluido,
sin fronteras
Tema focal: El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017
Anexo 9
Entorno de negocios
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UE se expande ms y ms.
Aplicacin ms laxa de leyes antimonoplicas.
Menos restricciones comerciales/aranceles.
Aumento de migracin propiciada por la empresa.
Tradicional, exclusivo,
incremental
Ciudad empresa
Caos conectado
Instituciones globales bajo crecientes ataques.
Resurgimiento de culturas nacionalistas.
Ms restricciones al comercio/aranceles.
Ms programas de trabajadores invitados.
Catico, fragmentado,
restringido, lleno de fricciones,
con fronteras
311-S13
Proactivo, abierto,
colaborador
Armonioso,
alineado libre, fluido,
sin fronteras
Tema focal: El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017
Anexo 10
Entorno de negocios
-26-