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Facolt di Economia
A.A. 2001/2002
Indice:
Parte 1 .......................................................................................................................... 4
La gestione della produzione......................................................................................... 4
1.A - Levoluzione dei paradigmi industriali ............................................................. 4
1.B - La funzione "produzione"................................................................................. 8
1.C - Le scelte di progettazione del sistema produttivo............................................ 11
1.C.1 Le tipologie dei sistemi produttivi.................................................................. 11
1.C.2 La matrice prodotto/processo......................................................................... 15
1.C.3 Le scelte di impianto...................................................................................... 19
1.D - La scelta di un mutamento di capacit produttiva ........................................... 28
1.E - La programmazione e il controllo della produzione ........................................ 38
1.E.1 Programmazione della produzione e tipologia dei processi produttivi............. 38
1.E.2 Il Piano della domanda................................................................................... 44
1.E.3 Il Piano Aggregato di produzione................................................................... 48
1.E.4 Il Piano Principale di produzione ................................................................... 51
1.E.5 Il Piano Operativo di produzione.................................................................... 53
1.E.6 Il controllo della produzione .......................................................................... 56
1.F - La gestione dei progetti................................................................................... 61
1.G - La strategia di produzione .............................................................................. 68
Parte 2 ........................................................................................................................ 80
La gestione dei materiali e gli approvvigionamenti ..................................................... 80
2.A - La logistica: evoluzione e ruolo nell'impresa .................................................. 80
2.B - La gestione delle scorte .................................................................................. 96
2.B.1 Tipologie e funzioni delle scorte.................................................................... 96
2.C - I metodi di gestione delle scorte ................................................................... 100
2.C.1 Metodo a tempo fisso................................................................................... 104
2.C.2 Metodo a quantit fissa ................................................................................ 105
2.D - La pianificazione dei fabbisogni di materiali (MRP)..................................... 108
2.E - Gli approvvigionamenti ................................................................................ 116
2.E.1 L'evoluzione della funzione approvvionamenti............................................. 117
2.E.2 Gli acquisti .................................................................................................. 118
2.E.3 La gestione degli approvvigionamenti.......................................................... 119
2.E.4 Il marketing d'acquisto................................................................................. 122
2.F - Il rapporto con i fornitori .............................................................................. 124
2.F.1 Nuovi rapporti con i fornitori ....................................................................... 126
2.G - Le scelte di esternalizzazione ....................................................................... 132
Parte 1
La gestione della produzione
Questo modulo di inquadramento della gestione della produzione fa riferimento ai seguenti capitoli del
libro di testo:
Dezi L., Economia e governo delle imprese, CEDAM, 2001
Capitolo III Levoluzione dei paradigmi industriali e nuovi modelli di impresa
Capitolo VI Larea logistico-produttiva (VI.1, VI.1.1 e VI.1.2)
Le letture sono basate su brani e citazioni tratti dai seguenti lavori:
Bonel M., La produzione, contenuto in Rispoli M., L'impresa industriale, Il Mulino, 1989
Grando A., Organizzazione e gestione della produzione industriale, EGEA, 1995
Pivato S. e Gilardoni A., Elementi di economia e gestione delle imprese, EGEA, 2000
Schmenner R.W., Produzione. Scelte strategiche e gestione operativa, Edizioni del Sole 24 Ore,
1987
Silvestrelli S. , L'impianto, contenuto in Rispoli M., L'impresa industriale, Il Mulino 1989
Lo studio per paradigmi dell'evoluzione del sistema capitalistico ruota attorno a tre concetti
accomunati, a livello terminologico, dalla parola fordismo. La storia del sistema industriale,
in altre parole, si dipana sui tre paradigmi qui di seguito elencati:
- pre-fordismo: lantico sistema;
- fordismo: il sistema in declino;
- post-fordismo: il sistema nascente.
Nei secoli, infatti, limpresa si manifestata e sviluppata in varie forme.
Il periodo pre-fordista: limpresa manifatturiera
Il paradigma pre-fordista equivale alla prima e pi semplice forma di organizzazione della
produzione, vale a dire al modello dellimpresa artigiana. Volendo collocare tale fenomeno in
un orizzonte temporale, possiamo affermare che ci troviamo nel periodo del primo capitalismo,
normalmente definito mercantile, situato tra il declino del sistema feudale e lavvento della
prima rivoluzione industriale. Dapprima il mercante-capitalista a fornire allartigiano le
materie prime e a commissionargli, dietro pagamento, la trasformazione di queste in prodotti
finiti. In una fase successiva, invece, il mercante-capitalista acquista anche la propriet degli
strumenti e spesso della bottega e assume lavoranti in proprio. Il lavoratore non vende pi un
prodotto finito al mercante, bens la sua capacit lavorativa. L'industria tessile una delle prime
incarnazioni del nuovo modo di produrre.
... Alcuni situano linizio del paradigma in questione proprio in questa fase storica, ossia nel
momento della nascita del cosiddetto modello inglese, inteso come il modello di impresa e di
capitalismo industriale che si afferma con la rivoluzione industriale in Gran Bretagna. In questo
momento storico lindustrializzazione riguarda esclusivamente questo Paese e la tecnologia
abbastanza semplice da essere incorporata in una macchina, il cui valore abbastanza contenuto
da poter essere finanziato da singoli imprenditori. Il modello dimpresa tipico di questa
prima fase dello sviluppo industriale caratterizzato da unelevata semplicit. La struttura
organizzativa ridotta ai minimi termini ed praticamente impossibile parlare di funzioni
aziendali giacch lo stesso imprenditore ad avere il controllo di tutta, o quasi, limpresa (al pi
si serve di pochi collaboratori). Da un punto di vista tecnologico, l'elemento dominante
lincorporazione della tecnologia moderna in macchine isolate, ossia disgiunte fisicamente e
spazialmente tra loro, tali da poter essere considerate unit separate di capitale. Si tratta, come si
vede, di un modello elementare di impresa, centrata sulla connessione macchina-imprenditoremercato.
Il periodo fordista: la produzione di massa
Le condizioni osservabili durante il periodo pre-fordista cessano di esistere dal momento in cui
si affermano le tecniche di produzione ispirate da Taylor e Ford, ossia dal momento in cui viene
in essere limpresa moderna.
Motore principale ed elemento cardine del nuovo paradigma pu a tutti gli effetti essere
considerato il progresso tecnico. Grazie alluso di una fonte decentrabile di energia (lenergia
elettrica in luogo del vapore), le macchine isolate della prima fase della meccanizzazione si
trasformano in sistemi di macchine molto articolati e differenziati. La possibilit di organizzare
il ciclo produttivo su una pluralit di macchine, poste in collegamento tra loro, permette di
sviluppare in grande il processo di parcellizzazione delle operazioni, assegnando alle singole
macchine operazioni elementari sempre pi semplici e astratte.
Elemento dominante diviene il principio di standardizzazione attraverso il quale, nella
ripetitivit delle azioni, si facilita il processo di produzione il quale diviene notevolmente pi
semplice, regolare e veloce. La produzione segue fasi omogenee di lavorazione che se da un lato
richiedono un impegno o una preparazione specifica del lavoratore sempre minori, dallaltro
spingono invece verso un utilizzo maggiore delle macchine e verso nuovi investimenti. Si parla,
infatti, di produzione capital intensive, in contrapposizione al metodo artigianale che, in
quanto ad alta intensit di lavoro, risulta invece definibile labour intensive.
conflitti di entit superiore rispetto a quelli che si sarebbe stati costretti a sopportare
laddove si fosse deciso di seguire la via del modello decentrato esterno.
Altre tendenze ambientali ed aziendali che influirono sullassetto imprenditoriale furono le
fortissime variazioni della domanda, sia in termini di nuovi prodotti, che di nuove prestazioni; il
ciclo di vita dei prodotti si era notevolmente accorciato; le tecnologie flessibili sembravano
ridurre i costi sui piccoli lotti, avvicinando, in tal modo, le produzioni di massa a quelle su
commessa.
Di fronte a questo incremento di variet, di dinamismo, come possono le burocrazie delle
grandi aziende fordiste tenere dietro al continuo cambiamento di prodotti e processi che nascono
e muoiono nel giro di poche settimane?. Lidea di controllare tutto perdente perch i tempi di
reazione sono troppo lenti. Le organizzazioni fordiste sono troppo burocratizzate per gestire in
modo adeguato situazioni in cui crescono variet e variabilit.
E da questo momento che si comincia ad attraversare la soglia del cosiddetto capitalismo
evolutivo ovvero ad entrare nel contesto che viene definito post-fordista. Il superamento del
fordismo unaffermazione che non pu essere fatta con leggerezza. Si tratta, infatti, di
decretare la fine o lirreversibile trasformazione di un modello cui si deve ascrivere una fase
eccezionale di sviluppo delle economie di mercato nella storia del capitalismo. E si tratta,
conseguentemente, di definire quale altro modello si stia affacciando e con quali prospettive di
sviluppo. In buona sostanza, e tenendo conto che il fordismo ha rappresentato in primis un
modello di regolazione sociale, la questione non pu essere posta nei semplici termini di un
astratto antagonismo tra modi di produzione, ma piuttosto come problema di identificazione di
quale propellente possa nel futuro assicurare la crescita economica e sociale.
A ben vedere, la stessa ipotesi di partenza la fine della produzione di massa a non trovare
un accoglimento generalizzato e a suscitare quindi interpretazioni non univoche. In altri termini,
se c accordo tra gli studiosi sul fatto che le tecniche di produzione e le forme organizzative
hanno in molti casi perso la rigidit che le ha caratterizzate durante lepoca fordista, resta
tuttavia aperto linterrogativo di fondo se si tratti di un proliferare di singole trasformazioni che
sviluppano e completano il paradigma della produzione di massa (il quale, dunque, non
scomparirebbe) o, invece, di una transizione verso un altro paradigma, definito dalla logica
dinsieme di molti micro-cambiamenti che, sommati tra loro, possono prefigurare un nuovo
modello di produzione e di organizzazione.
La risposta a tale interrogativo non per nulla univoca.
L'ipotesi pi valida o comunque pi confacente alla realt attuale sembra essere quella della
transizione verso un altro sistema produttivo, quella che vede nel cambiamento in corso una
netta correzione di rotta rispetto ai principi della produzione di massa. In buona sostanza, dopo
unepoca storica in cui ha prevalso il mercato (primo capitalismo) e una seconda in cui invece
ha prevalso la gerarchia (produzione di massa, modello fordista) ci si incamminerebbe verso una
sintesi in cui lorganizzazione rifugge dalle asprezze delle due forme estreme e sceglie invece di
muoversi nella vasta area intermedia, cercando di combinare i vantaggi del mercato con quelli
della gerarchia. Il fiorire delle cooperazioni e delle reti, come pure il decentramento e la
deverticalizzazione delle grandi organizzazioni, rappresenterebbero sempre secondo questa
ipotesi la manifestazione di una situazione in cui le imprese praticano la quasi-gerarchia
(proiezione esterna dell'impresa nei sistemi di fornitura e nella distribuzione) o il quasi-mercato
(autonomia delle diverse business units).
Lindividuazione dei tratti essenziali del nuovo paradigma unoperazione assai difficile ed
incerta. Siamo infatti in presenza di una rivoluzione ancora in corso e come tale, dunque,
difficile da imbrigliare in una qualsivoglia semplificazione o definizione esaustiva. (Dezi,2001
pp. 82-97).
attivit operative nel rispetto dei programmi definiti e delle esigenze del mercato." (Pivato e
Gilardoni, 2000 pp. 215-217)
Prima di analizzare pi nel dettaglio le diverse responsabilit della funzione di produzione
importante - come ricorda Silvestrelli - ricollegarci alle scelte strategiche perch "essendo il
sistema produttivo un sub-sistema del pi vasto sistema aziendale, risulta errata e fuorviante la
concezione (che purtroppo hanno ancora molti imprenditori e dirigenti aziendali); secondo la
quale la struttura produttiva dovrebbe essere soprattutto efficiente. E' invece importante, al
fine di conseguire gli obiettivi aziendali, che chi governa l'impresa si renda conto della
opportunit di impegnarsi personalmente nella formulazione della politica di produzione e di
non considerare di secondaria importanza l'attivit produttiva, delegando completamente le
decisioni ad essa attinenti ai tecnici.
E' importante altres sottolineare che la politica di produzione deriva dalla strategia globale
dell'impresa e che il procedimento amministrativo con cui si determina tale politica rappresenta
lo strumento operativo, mediante il quale i responsabili della gestione aziendale possono
dirigere e controllare realmente l'attivit di produzione. L'adozione di questo processo pu
rendere pi efficiente la gestione della produzione, migliorando i rapporti organizzativi (e
quindi le direttive, le comunicazioni e le informazioni) tra i massimi dirigenti aziendali e i
responsabili della funzione produttiva.
Per quanto concerne il rapporto tra strategia aziendale e politica di produzione stato
acutamente suggerito un semplice ma importante processo decisionale che viene illustrato nella
Figura 1 e si articola in 15 fasi." (Silvestrelli, 1989, pp. 394-396)
Situazione
concorrenziale
numero
tipo
risorse
natura
andamento
dei concorrenti
Strategie e tattiche
concorrenziali
5.
Fattori
economici :
Struttura dei costi
Margini dei costi
chiave
Struttura industriale
Flessibilit dei costi
ai cambiamenti di
volume e ai
cambiamenti di
prodotti
4.
3.
2.
Strategia
aziendale
A disposizione
dellazienda
Competenze,
risorse, risorse
obiettivi, prodotti,
macchinari,
processi,
esperienza tecnica
Compiti della
funzione di
produzione
Produttivit
Servizio
Qualit
Redditivit degli
investimenti
7. Valutazione
Competenze, risorse,
ecc.
9.
6. Tecnologia:
Processi, macchinari
determinanti
Materiali critici
Andamenti
8.
Politiche di produzione
dellazienda
Ampiezza del processo
produttivo
Dimensioni del processo
produttivo
Scelta del processo
produttivo e relativi
macchinari
Localizzazione degli
impianti
Determinazione degli
elementi critici di controllo
Sistemi di controllo
Organizzazione direzionale
10. Sistemi e
procedure di
produzione
12. Feedbacks
13. Controlli
della
produzione
14. Risultati
Produttivit,
servizio, qualit,
redditivit degli
investimenti
11. Operazioni
15. Feedbacks
Legenda:
1. Cosa fanno gli altri
2. Di che cosa disponiamo o cosa possiamo procurarci per competere con gli altri
3. Come possiamo competere
4. Cosa dobbiamo realizzare in sede manifatturiera per ben competere
5. Vincoli economici ed opportunit del settore
6. Vincoli ed opportunit comuni nella tecnologia
7. Valutazione delle nostre risorse
8. Come organizzarci per conciliare risorse, possibilit economiche e tecnologiche al
fine di assolvere il compito richiestoci dalla strategia concorrenziale
9. Esigenze di implementazione imposte dalla politica manifatturiera
10. Sistemi di base di produzione (ad esempio programmazione della produzione, uso
delle giacenze, uso degli standard, sistemi dei salari)
11. Controlli di costo, qualit, flusso, giacenze, tempi
12. Selezione delle operazioni o degli ingredienti critici per avere successo (ad esempio
manodopera qualificata, utilizzazione impianti, rendimenti)
13. Livello delle prestazioni
14. Cambiamenti in ci che possediamo, effetti sulla situazione concorrenziale e
revisione della strategia
15. Analisi critica delle operazioni e delle politiche di produzione
Figura 1 Processo per determinare la politica di produzione (tratto da Skinner, Produzione e strategia
aziendale)
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In sintesi, le tipologie di sistemi produttivi emergenti dai vari criteri di classificazione proposti
in letteratura possono essere ricondotte a quattro fattispecie significative:
produzioni job-shop;
produzioni a lotti;
produzioni in linea;
produzioni di processo o processi continui.
Tali fattispecie si differenziano per quanto attiene alle logiche di progettazione che incorporano,
alle priorit dei sub-obiettivi strategici assegnati al sistema produttivo, al ricorso a date leve
hardware e software.
Produzioni job-shop
Le produzioni job-shop operano in genere su commessa, ossia realizzano esemplari unici
(commessa singola) o un numero limitato di unit (commessa ripetitiva) conformi a specifiche
concordate con il cliente. L'elevato grado di personalizzazione del prodotto secondo le richieste
del cliente e i volumi produttivi contenuti fanno s che la gamma realizzata sia caratterizzata da
gradi variet e variabilit piuttosto marcati. La produzione di macchinari speciali, di
apparecchiature o componenti eseguiti su disegno, la realizzazione di mobili o abiti su misura ne
costituiscono tipici esempi, come peraltro le opere di ingegneria civile o di cantieristica navale.
L'acquisizione dell'ordine generalmente preceduta dalla formulazione di un'offerta di prezzo al
cliente: a tal fine gli enti preposti alla progettazione effettuano verifiche di fattibilit tecnica,
corredate dalla stesura di un preventivo in base a stime di costo a partire da standard produttivi e
rilevazioni consuntivate dalla contabilit industriale nella realizzazione di prodotti simili.
L'esigenza di personalizzare il prodotto rende necessario, a fronte di ogni nuovo ordine
acquisito, rielaborare totalmente o parzialmente il progetto e predisporre i dati tecnici relativi a
materiali, attrezzature e al ciclo di lavorazione.
Nelle produzioni su commessa la realizzazione delle attivit produttive, compresi in parte
l'acquisto dei materiali e la progettazione, avviene dopo l'acquisizione dell'ordine dal cliente. La
variet delle caratteristiche del prodotto rende difficoltoso predeterminare la sequenza delle
operazioni richieste dal ciclo di lavorazione. Ci spinge le imprese di tipo job-shop a dotarsi di
macchinari e attrezzature con capacit generiche, idonei a effettuare un ampio spettro di
lavorazioni. Simili caratteristiche sono chieste anche alla forza lavoro, in termini di polivalenza
e di disponibilit a mantenere un certo grado di elasticit degli orari di lavoro. Agli addetti sono
anche richieste abilit e competenze specifiche, acquisite con l'esperienza o attraverso interventi
di formazione sul posto di lavoro.
I materiali impiegati, se specifici, vengono acquistati dopo l'ordine, con un investimento in
scorte di materie prime componenti conseguentemente contenuto. Sono anche pressoch assenti
le scorte di prodotto finito. Al contrario, le scorte di semi lavorati (o work in process) costituite
dai materiali che si trovano in lavorazione ai diversi stadi del ciclo di trasformazione, sono
piuttosto consistenti e oggetto di attenzione e contenimento da parte del management.
Il lay-out in genere organizzato per reparti, all'interno dei quali i macchinari vengono
aggregati secondo criteri di omogeneit delle lavorazioni realizzabili. Ogni unit di lavoro
(ordine di lavorazione o commessa, composto da uno o pi pezzi che procedono insieme)
richiede l'esecuzione di una serie di operazioni da parte di un gruppo di centri di lavoro
(macchine, stazioni di lavoro, operatori) in una sequenza definita dal ciclo di lavorazione.
L'organizzazione per reparti facilita l'intercambiabilit e lo scambio di competenze tra operatori,
la supervisione di pi macchine da parte di un solo operatore e il controllo delle lavorazioni da
parte dei responsabili di reparto. Tuttavia, i flussi generati dall'avanzamento dei materiali e delle
lavorazioni sono molto articolati, poich si generano interferenze tra i cicli produttivi delle varie
commesse in essere. Ci comporta una notevole complessit gestionale e difficolt di
programmazione nell'utilizzo delle risorse.
Nella determinazione della capacit produttiva di un job-shop occorre partire
dall'identificazione della potenzialit produttiva di ogni centro di lavoro. Tale misurazione pu
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risultare difficile causa della continua variabilit dei prodotti lavorati. Infatti, la capacit
produttiva disponibile influenzata dalle caratteristiche del mix delle commesse in essere e
dalle condizioni operative dei centri di lavoro. Ad esempio, dalla dimensione dei lotti di
produzione dipende il numero di ore indisponibili a causa di riattrezzaggi per cambi di
produzione; la complessit dei pezzi da lavorare influenza l'articolazione dei cicli di lavoro; il
numero e le caratteristiche delle commesse in essere possono generare colli di bottiglia variabili,
attese delle lavorazioni e accumuli di materiali ai diversi centri di lavoro.
Le produzioni job-shop necessitano di una elevata capacit di presidio del flusso informativo,
elemento determinante per il coordinamento dei flussi produttivi e per il controllo dello stato di
avanzamento delle lavorazioni. Il flusso informativo costituisce, infatti, un elemento nevralgico
del sistema produttivo; esso caratterizzato nelle produzioni job-shop da un'elevata
formalizzazione dei compiti di alimentazione del sistema e da una rigida predisposizione dei
supporti informativi che accompagnano ogni commessa dalla formulazione dell'offerta alla
consuntivazione.
In sintesi, le realt produttive job-shop sono generalmente caratterizzate da elevati gradi di
flessibilit ed elasticit produttiva, fabbisogni di investimento ridotti e coefficienti di
produttivit contenuti, elementi coerenti con l'esigenza di realizzare bassi volumi di un prodotto
vario e variabile. I maggiori tempi di consegna sono, entro certi limiti, accordati dal mercato a
fronte delle capacit di personalizzazione delle prestazioni del prodotto alle specifiche esigenze
espresse dal cliente nel rispetto della data di consegna pattuita (affidabilit della consegna).
Produzioni a lotti
Le produzioni consistono nella realizzazione di prodotti caratterizzati da una elevata variet e da
una variabilit piuttosto contenuta, in quantitativi (lotti) non necessariamente legati al
fabbisogno immediato. Troviamo tali tipi di produzione, ad esempio, nei settori calzaturiero,
mobiliero, meccanico, dell'abbigliamento, ecc. La gamma produttiva, piuttosto differenziata,
risulta nota e definita per l'azienda in anticipo rispetto al momento di acquisizione dell'ordine,
dal quale risultano svincolate le attivit di progettazione e di definizione dei cicli di lavoro, delle
attrezzature e dei materiali. Tali attivit sono peraltro parte del processo di sviluppo e di
industrializzazione di nuovi prodotti, realizzati secondo le esigenze di rinnovamento dettate dal
mercato e dalla concorrenza.
In questa tipologia di sistema produttivo, la produzione pu avvenire su ordine acquisito o su
previsione della domanda, a seconda che il tempo di risposta accordato dal mercato sia
compatibile o meno con il tempo necessario alla realizzazione delle attivit produttive. Nel
primo caso, si configura la fattispecie delle aziende che operano per commesse ripetitive a
catalogo, realizzando di volta in volta i volumi produttivi corrispondenti alle quantit richieste
da singoli ordini di prodotti a catalogo. Nel secondo caso, si assiste alle tipiche produzioni
intermittenti, lanciate sulla base di previsioni di domanda per quantitativi superiori al
fabbisogno immediato, che alimentano scorte di prodotti finiti destinate a essere utilizzate in
seguito. In questo modo ci si assicura un assortimento del magazzino prodotti finiti che consenta
di soddisfare le richieste del mercato quando i centri produttivi sono impegnati nella
realizzazione di altre tipologie di prodotto.
Le produzioni per lotti implicano l'adozione di cicli produttivi di variet ampia, seppure entro
limiti definiti a priori, e criteri di alternanza dettati dall'entit dei fabbisogni previsti e dalle
caratteristiche dei centri di lavorazione (in particolare dalle attivit di attrezzaggio richieste per i
cambi di produzione).
Il lay-out organizzato per reparti, nei quali tutti i pezzi costituenti il lotto transitano insieme da
ciascun centro di lavoro secondo la sequenza assegnata dal ciclo. A differenza delle produzioni
su specifica del cliente, si delinea in genere un flusso produttivo stabile, anche se suscettibile di
varianti in base alle lavorazioni richieste dai vari prodotti. Laddove si possano individuare
famiglie di prodotto con cicli di lavorazione abbastanza omogenei, pu essere conveniente
ricorrere ad una organizzazione per cellule (group technology): in tal caso le macchine sono
adibite alla realizzazione delle lavorazioni richieste dall'intera famiglia di pezzi. Il vantaggio di
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questa soluzione rispetto alla precedente risiede principalmente nella riduzione dell'intreccio e
delle interferenze tra i flussi produttivi; lo svantaggio consiste nella riduzione del grado di
flessibilit dell'impianto.
Le produzioni per lotti si avvalgono di macchinari e addetti la cui capacit risulta abbastanza
generica, a meno di specificit richieste a fronte di particolari lavorazioni. L'ammontare di
scorte di materie prime e di prodotti finiti varia secondo le scelte di programmazione e le
previsioni di vendita e, a meno di situazioni patologiche o peculiari di alcuni settori, ad
esempio, marcata stagionalit della domanda e di specifiche politiche aziendali, ad esempio,
promozioni commerciali, non assume valori elevati. Come nelle produzioni job-shop, risulta
assai consistente l'investimento in scorte di semilavorati.
Anche con riferimento alla determinazione della misura della capacit produttiva valgono le
considerazioni esposte per la produzione job-shop. E' necessario riferirsi ad un mix produttivo
significativo nel medio-lungo termine e monitorare i fattori che generano un impatto critico
sulla disponibilit produttiva: scelte di dimensionamento dei lotti di produzione, numerosit
delle varianti del ciclo produttivo generate dalla differenziazione all'interno di ciascuna
tipologia di prodotto, scelte di sequenzionamento e allocazione delle lavorazioni ai centri di
lavoro. Permane anche la criticit di presidio del flusso informativo, a motivo dell'ampia variet
dei flussi fisici; una certa semplificazione dei flussi informativi comunque resa possibile dalla
conoscenza anticipata di molte informazioni, in particolare di quelle di natura tecnica (progetto,
distinte di prodotto, cicli di lavoro, materiali, attrezzature) e degli standard produttivi. Inoltre,
per le aziende che non producono su ordine acquisito, risulta essenziale la capacit di previsione
della domanda e di pianificazione dei fabbisogni di materiali e di capacit produttiva.
Produzioni in linea
Le produzioni in linea realizzano elevati volumi di prodotti con variet e variabilit piuttosto
contenute, tali da giustificare investimenti in impianti e macchinari dedicati in modo specifico a
singole famiglie o tipologie di prodotto. Esempio di tali produzioni si riscontrano nell'industria
automobilistica, elettronica e in quella degli elettrodomestici. La ridotta variet e gli elevati
volumi produttivi permettono l'adozione di soluzioni progettuali che puntano sulla ripetitivit e
sulla omogeneit dei cicli produttivi. Nella produzione in linea si possono svolgere in modo
rigido e sequenziale molte fasi di lavorazione, se non, nel caso migliore tutte le fasi del
processo. Inoltre, tipico della produzione in linea l'alimentazione di un magazzino prodotti
finiti o semilavorati, grazie al quale le dinamiche produttive vengono svincolate da quelle di
acquisizione degli ordini.
Il lay-out rispecchia la sequenza di lavorazioni richieste dallo specifico ciclo tecnologico di un
prodotto o di una famiglia di prodotti. Si parla in proposito di lay-out in linea (o per prodotto)
che, nel caso di elevati volumi di produzioni standardizzate, presenta indubbi vantaggi di
semplificazione dei flussi, efficienza e contenimento dei semilavorati.
Il flusso produttivo risulta ben determinato dalle caratteristiche definite in sede di progettazione
e industrializzazione della linea. Nelle produzioni in linea risultano critiche proprio le scelte di
progettazione del sistema produttivo, mentre sono relativamente pi semplici le decisioni
gestionali tipiche delle fattispecie precedenti. La definizione delle operazioni deve portare a
carichi di lavoro equilibrati per tutte le stazioni di lavoro collocate lungo la linea, onde evitare
stazioni sovraccariche (colli di bottiglia) o sottosature. Il bilanciamento un presupposto
necessario per le prestazione dell'intera linea, in particolare per il ritmo produttivo, perch la
velocit di avanzamento vincolata da quella della stazione pi lenta. Quindi, la corretta
determinazione degli standard produttivi assume un ruolo critico ai fini della corretta
progettazione della linea.
La misura della capacit produttiva di una linea , diversamente che nelle produzioni job-shop e
a lotti, di facile calcolo, perch risulta interamente determinata dal ritmo produttivo, dal tempo
di apertura dell'impianto e dallo stato di disponibilit degli impianti (ossia dalle ore di lavoro
disponibili al netto di tempo richiesti per riparazioni, manutenzioni, ecc.). I criteri di
assegnazione delle operazioni alle singole stazioni di lavoro rispondono a obiettivi di
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Per confrontare le diverse tipologie di processo produttivo in precedenza identificate cio: job
shop, produzione a lotti, produzione in linea e produzione continua possibile analizzare alcuni
aspetti principali, cio "le caratteristiche:
a) del prodotto;
b) del processo produttivo;
c) dei materiali impiegati;
d) del flusso informativo per la produzione;
e) della manodopera impiegata e del management.
a) Evoluzione del prodotto
[Con il passaggio da job shop a produzione in linea:] decresce il numero di modelli prodotti; i
modelli di produzione crescono fino al punto in cui, nel processo a flusso continuo, si realizza
una commodity rivolta a mercati di massa; decresce la personalizzazione del prodotto, mentre
aumenta il grado di standardizzazione; l'introduzione di prodotti nuovi diviene meno frequente e
molto costosa; la competitivit si basa principalmente sul prezzo; aspetti quali performances,
affidabilit e qualit sono molto importanti nella seconda e terza alternativa, mentre, via via che
il processo assume le caratteristiche di un flusso continuo le differenze qualitative tra marche
concorrenti diventano meno significative.
b) Evoluzione del processo produttivo
[Con il passaggio da job shop a produzione in linea:] il processo produttivo diventa pi rigido e
il ciclo meglio definito e formalizzato; la fasi del processo sono sempre pi strettamente
interconnesse; vengono utilizzate attrezzature sempre pi specializzate; aumentano i volumi,
rendendo cos possibile lo sfruttamento di economie di scala; cresce la dimensione e la
complessit degli impianti; i macchinari vengono sfruttati pi intensivamente; si assiste a
frequenti ribilanciamenti delle linee per aumentare la capacit produttiva e la velocit di output;
il lay-out di impianto caratterizzato da linee via via pi lunghe e articolate; il ritmo di
produzione determinato in fase di progettazione degli impianti ed regolato dalla velocit
delle linee transfert; la capacit produttiva quantificabile in termini fisici, monetari o in unit
di output; gli aumenti di capacit si realizzano prevalentemente in grosse tranches, mentre
perdono di importanza gli aumenti gli aumenti incrementali; i colli di bottiglia si manifestano
meno frequentemente; gli aggiustamenti parziali del processo produttivo diventano un fatto di
procedura, mentre i cambiamenti radicali diventano onerosissimi da progettare e da attuare.
c) Evoluzione dei materiali impiegati
[Con il passaggio da job shop a produzione in linea:] il grado di integrazione si accresce, sia a
monte che a valle; la maggior parte dei processi usa materie prime analoghe per realizzare
prodotti eterogenei; approssimandosi l'effettivo lancio in produzione, aumenta la certezza circa i
fabbisogni; crescono gli acquisti di materie prime e la regolarit e affidabilit di acquisti e
consegne; la validit dei contratti di fornitura si allunga; grazie all'entit dei volumi e alla
regolarit degli acquisti aumenta il controllo sui fornitori in termini di prezzo, affidabilit delle
consegne, specifiche di progettazione ecc.; aumenta il potere contrattuale su grossisti e
distributori; si riducono le scorte di semilavorati, grazie ad accurate progettazioni di processo; si
accrescono, invece, le scorte di prodotti finiti, che vengono venduti attraverso canali di
distribuzione formalizzati e spesso controllati direttamente; caso a parte quello dei processi
ibridi dove esistono scorte di semilavorati tra la fase a lotti e quella in continuo; esse servono
per svincolare i due ritmi produttivi.
d) Evoluzione del flusso informativo
Agli inizi non c' una procedura formalizzata per il sistema informativo della produzione;
vengono utilizzate previsioni di vendita a lungo termine e, ove possibile, gli ordini vengono
congelati anzitempo; [con il passaggio da job shop a produzione in linea:] si intensifica
l'integrazione tra il sistema informativo globale e quello di produzione; la programmazione
operativa ricorre a tecniche sempre pi sofisticate; occorre gestire ampi volumi di prodotti finiti;
16
17
CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO, DIMENSIONE DEL MERCATO, FASI DEL CICLO DI VITA
CARATTERISTICHE DEI
PROCESSI
Fase: introduzione
Fase: maturit
Flessibilit ed elasticit
Personalizzazione e qualit del prodotto
Rapidit nellintrodurre nuovi prodotti
Termini di consegna affidabili e brevi
Prestazioni del prodotto
Job-shop: officina
meccanica, alta moda,
edilizia O.O.P.P.,
laboratori di ricerca ecc.
rinuncia a produttivit
pi elevata
Intermittente a piccoli lotti:
Macchine utensili, impianti,
aerospaziali, edilizia abitativa,
abbigliamento ecc.
Flessibilit ed elasticit
Differenziazione dei prodotti
Qualit materiali e lavorazioni
Prestazioni del prodotto
Rapidit nel variare il mix di prodotti
Capacit di variare i volumi di produzione
evitando penalizzazioni di costo
Motivazione degli operatori
Riduzione costi attrezzaggio
Bilanciamento ed ottimizzazione dei flussi
di produzione interfase
Intermittente a grandi lotti:
tessili, calzaturiero,
abbigliamento, meccaniche,
ecc.
FATTORI DI COMPETITIVITA
PREVALENTI NELLAREA
DI PRODUZIONE
extra-costi di inutilizzo
di risorse
Tornando alla matrice rappresentata nella Figura 2, si pu notare come la classificazione dei
processi muova da un processo flessibile e frammentario a uno automatizzato e rigido, a flusso
continuo. Tra questi due estremi esiste una vasta gamma di soluzioni possibili in termini di
flessibilit/produttivit e di maggior o minor integrazione. A un estremo i compiti critici sono
rappresentati dalle operazioni di scheduling, dall'efficiente movimentazione dei materiali e dalla
capacit di far fronte a possibili strozzature nella produzione; all'altro estremo, invece, occorre
focalizzare l'attenzione sulle decisioni di investimento in nuova capacit produttiva, sulle scelte
di integrazione e sui cambiamenti nelle tecnologie. Tra i due poli assumono particolare
significato temi quali la motivazione dei lavoratori, il bilanciamento delle capacit nei diversi
segmenti di processo, il grado di flessibilit e di elasticit caratteristico degli impianti.
Alla luce di quanto abbiamo detto, la matrice prodotto-processo pu essere completata
disponendo lungo i suoi lati il mix di prodotto, la tipologia di processo e le scelte critiche del
management. Come si gi avuto modo di sotto lineare, ogni tipo d processo si accorda a un
particolare mix produttivo; diviene quindi relativamente semplice accomunare le singole
tipologie di processo con le posizioni pi appropriate all'interno della matrice (come nella.
Figura 2).
Le scelte ottimali del prodotto/processo, si dispongono lungo la diagonale della matrice,
dall'angolo in alto a sinistra (job shop, produzione su commessa unica) all'angolo inferiore a
destra (produzione a flusso continuo, commodity). Solamente collocandosi lungo la diagonale
possibile individuare la combinazione pi efficiente tra tipo di processo produttivo e mix di
prodotto.
Si immagini ad esempio che un'impresa tenti di produrre bassi volumi di un'ampia gamma di
prodotti, utilizzando un processo continuo, rigido e automatizzato, tipicamente capital intensive
e integrato verticalmente. La combinazione, posta al di sotto della diagonale, chiaramente
inefficiente, poich il processo dovrebbe essere interrotto e riattrezzato frequentemente per
garantire quel livello di flessibilit necessario a una produzione di numerosi e differenti modelli
18
di prodotto, attuata per piccoli lotti. La scelta si dimostra non solo inefficiente, ma
esageratamente onerosa: l'investimento in impianti automatizzati, il costo dei continui
riattrezzaggi, i tempi di riavvio e i notevoli scarti provocherebbero infatti sprechi insostenibili.
Nel caso invece ci si collochi al di sopra della diagonale, si manifestano altri tipi di costi: si
supponga ad esempio che un prodotto altamente standardizzato, consumato in grandi volumi
vengo prodotto con un processo discontinuo (esempio a lotti). Anche in questo caso la scelta si
dimostra del tutto inefficiente, ma non gi per costi extra dovuti all'acquisto di impianti
dispendiosi come nell'esempio precedente, ma per tutti quei costi operativi (principalmente
quelli di manodopera) che risultano molto pi elevati di quanto non potrebbero essere; e ci si
riflette, in seguito, in una compressione del margine di contribuzione unitario. Possiamo quindi
dire che, non sostituendo macchinari specializzati e automatizzati agli impianti esistenti di tipo
generico e ad alta intensit di lavoro, l'impresa perde l'opportunit di generare maggiori profitti.
Questo fenomeno prende il nome di costo-opportunit, giacch non investendo in maggiori
attrezzature e in un pi rigido processo produttivo, l'impresa tralascia l'opportunit di lucrare
maggiori profitti. Questi costi sono da considerarsi reali tanto quanto una vera e propria uscita
di cassa, e come tali debbono pesare nelle decisioni in tema di produzione. (Schmenner, 1987,
pp. 135-149).
19
innanzitutto distinguere tra capacit produttiva di breve periodo, che trova un limite
nell'esistenza di fattori di produzione fissi e la capacit produttiva di lungo periodo, in cui tutti i
fattori sono variabili. Come apparir chiaramente in seguito, le nostre riflessioni riguardano
soprattutto il lungo periodo, nel senso che si affronta il problema ex ante, cio nella situazione
di chi deve decidere quale capacit attribuire alla struttura produttiva, nell'ambito della
formulazione del planning aziendale.
La prima configurazione di capacit che occorre considerare la capacit teorico-nominale
(fisico-ingegneristica), che viene indicata dall'impresa costruttrice di macchinari come il volume
di produzione ottenibile in ipotetiche condizioni standard di funzionamento.
E' per interessante osservare che la nozione teorica di potenza o di producibilit dell'impianto
viene meglio qualificata, al fine di giungere ad una concezione effettiva di capacit,
prendendo in considerazione i seguenti elementi e prescindendo dal lavoro straordinario e dai
turni di lavoro:
a) le modalit di esercizio; a parit di ogni altra condizione, la producibilit di un impianto pu
infatti variare con il variare della qualit delle materie prime, della capacit della mano
d'opera e dallo standard di manutenzione;
b) la durata dei tempi di arresto, richiesti per l'esecuzione dei lavori di riparazione e
manutenzione;
c) i vincoli posti dal quadro istituzionale, connessi alla durata del lavoro (durata dell'orario
settimanale, numero dei giorni festivi, durata delle ferie annuali);
d) le caratteristiche socio-economiche generali della mano d'opera (livello di professionalit,
affezione al lavoro, assenteismo, ecc.).
In definitiva, va sottolineato che, quando si conosce la capacit di un impianto, non pu essere
identificato un unico livello di capacit produttiva e la capacit effettiva non determinata
soltanto dalle caratteristiche fisiche dell'impianto, ma da fattori endogeni (ad esempio,
l'organizzazione del lavoro) e da vari fattori esogeni del sistema socio-economico.
La cosiddetta capacit effettiva (determinata ex ante) risulta dunque una capacit teoricoprobabilistica, perch fa riferimento a presunte condizioni di effettivo utilizzo, implica cio un
passaggio dalle condizioni di progetto alle condizioni di funzionamento.
La determinazione della capacit effettiva necessaria, perch, mentre si ha bisogno di capacit
effettiva, si compra e si vende capacit teorica-nominale.
Naturalmente dopo che l'impianto industriale stato installato e messo in servizio, quanto pi la
capacit produttiva effettiva ex post sar vicina a quella ex ante, tanto pi facilmente saranno
conseguiti gli obiettivi della strategia di produzione (Silvestrelli, 1989, pp. 399-400)
La struttura tecnica di impianto e l'automazione
20
b) Versatili sono i sistemi produttivi, gli impianti, le macchine che ottimizzati rispetto ad un
prodotto o semilavorato base, sono in grado di adattarsi in tempi quasi nulli (pochi minuti o
pochi secondi) e con costi di conversione ridotti (bassi costi di attrezzaggio, limitati tempi
di attesa, costi di avviamento nulli) a produrre numerose varianti di tale semilavorato o
prodotto base, con caratteristiche di reversibilit nella sequenza delle varianti e per
variazioni di breve periodo della domanda. I lotti di pezzi uguali possono essere ridotti sin,
al limite, all'unit con costi unitari medi che non si scostano sostanzialmente dall'ottimo
fissato per il prodotto base.
c) Adattabili od alterabili sono quei sistemi produttivi suscettibili di modificazioni anche
profonde che ne adeguano le capacit produttive alle variazioni permanenti delle quantit
richieste dalla domanda, in tempi rapidi e con bassi costi di adattamento; ed in cui non si
modifica sostanzialmente il costo unitario medio rispetto all'ottimo tecnico minimo.
d) Convertibili sono invece quei sistemi produttivi suscettibili di mutamenti strutturali per un
riutilizzo in processi, cicli di lavorazione o prodotti diversi conseguenti a variazioni
permanenti della domanda; ed in cui non vi siano rilevanti penalizzazioni in termini di costi
di adattamento e/o di costi unitari medi.
Quanto pi la domanda nota, ampia e statica, tanto minore l'esigenza di flessibilit intesa
nelle nozioni sopra elencate; e tanto pi l'ottimizzazione dei sistemi pu essere ricondotta a
criteri di efficienza per cos dire statica, alla ricerca dell'ottimo nei costi unitari medi.
Quanto pi, invece, la domanda ambigua, di piccole dimensioni, e dinamica nel medio-lungo
o nel breve periodo, tanto pi aumenta l'esigenza di introdurre nel calcolo di ottimizzazione
meccanismi capaci di dare al sistema produttivo capacit di adattamento coerenti con la
variabilit quantitativa e qualitativa della domanda sia di breve che di medio periodo.
Per comprendere il contributo dell'automazione alla capacit di adattamento delle strutture
produttive utile indicare le caratteristiche delle principali forme di automazione.
Al livello di sviluppo oggi raggiunto possibile individuare i seguenti tre principali profili delle
forme di automazione.
a) Automazioni di controllo. Questa automazione si applica ai processi produttivi continui a
ciclo tecnicamente obbligato invariabile nel tempo, in cui la trasformazione avviene per via
chimico-fisica in seguito all'azione congiunta di fattori quali temperatura, pressione, livello,
miscele di materiali, presenza di catalizzatori, deformazioni e cos via. Hanno questa natura,
ad esempio, molti processi di settori petroliferi, petrolchimici, metallurgici, cartari,
alimentari, ecc. In tali processi essenziale tenere costantemente sotto controllo e coerenti
con le prescrizioni del ciclo i fattori che determinano la trasformazione chimico-fisica.
L'automazione, quindi, applicata al processo per mezzo di meccanismi pi o meno
complessi di retroazione: rilevazione delle condizioni effettive, confronto con le
prescrizioni, rilevazione degli scostamenti, loro interpretazione, interventi di correzione per
mantenere il ciclo nelle condizioni previste. Gli elementi dell'hardware sono costituiti da
computers, misuratori, attuatori, ecc. Si tratta di una automazione rigida, nel senso che ha
per obiettivo la realizzazione dell'unico ciclo per il quale il sistema stato costruito e
programmato per un periodo indeterminato di tempo e quindi strutturalmente non prevede
flessibilit di alcun tipo, se non vengono prima mutati i cicli ed i programmi stessi.
b) Automazione rigida (o automazione di flusso). Questi sistemi di automazione sono in grado
di governare singole attrezzature o macchine, o complessi di macchine, o complessi di
macchine ed apparecchiature di movimentazione, o interi impianti in modo tale da far loro
ripetere costantemente ed a tempo indeterminato singoli movimenti, operazioni, intere fasi,
cicli completi di lavorazione sempre identici e con la massima precisione. La
parcellizzazione delle operazioni di trasformazione delle produzioni di massa consente la
ripetitivit delle lavorazioni e la ripetitivit dell'intervento dell'operatore: come si notato,
si rende possibile allora la sostituzione del lavoro ripetitivo alla guida della macchina con
un automatismo che ne compie gli atti elementari (come ad es., movimentazione del pezzo,
suo posizionamento, avvio della lavorazione, trasmissione della successione dei comandi
per svolgere la lavorazione, termine della lavorazione, movimentazione del pezzo, e cos
21
22
Supporti di automazione
Vantaggi competitivi
- Qualit alta
- Affidabilit alta
- Costi unitari bassi
- Elasticit bassa
- Versatilit bassa
- Macchine CN
- Robot monofunzione
- Linee transfer rigide
- Meccanizzazione
- Automazione dei flussi
- Qualit altissima
- Affidabilit altissima
- Costi unitari i pi bassi
- Elasticit, versatilit,
adattabilit, le pi basse
- DNC
- CNC
- Robot multifunzione
- Robot monofunzione
- Automazione delle
operazioni
- Qualit alta
- Affidabilit alta
- Costi unitari bassi
- Elasticit, versatilit,
adattabilit e convertibilit:
le pi alte
1. AUTOMAZIONE DI CONTROLLO
Impiega automatismi di flusso
- Computer
prevalentemente con funzioni di - Sensori
controllo di processi continui a
- Misuratori
ciclo tecnicamente obbligato per - Attuatori
un solo prodotto (o varianti)
- Automazione dei flussi
2. AUTOMAZIONE RIGIDA
Impiega automatismi di flusso:
la linea di produzione costituita
da macchine operatrici e mezzi
di manipolazione che eseguono
automaticamente singole
operazioni e/o movimentazioni
ripetute a tempo indeterminato.
Sono disposizioni in sequenza
secondo un ciclo di lavorazione
prefissato e immutabile
3. AUTOMAZIONE FLESSIBILE
Impiega automatismi di
operazione. Le macchine (sia dei
processi continui, che di quelli
intermittenti o job-shop)
ammettono range crescenti
anche se finiti di varianti nelle
operazioni e nei cicli rispetto a
quelli specifici della funzione
base. Scarsi o nulli i costi di
conversione. Anche se poste in
sequenza secondo un ciclo di
lavorazione di base pi o meno
ampio , eseguono rapidamente
ed economicamente operazioni e
cicli differenti.
23
MACCHINA NC:
Macchina operatrice dotata di un sistema automatico di controllo (Numerical Control) che opera secondo un
programma prestabilito leggendolo su schede o nastri perforati in linguaggio simbolico. Il nastro perforato sostituisce
la scheda di operazione; il sistema di controllo sostituisce l'operatore che, in base alla scheda di operazione, svolgeva
le singole manovre sulla macchina. La macchina cos in grado di eseguire le istruzioni lette sulla scheda perforata
senza l'intervento di lavoro diretto. Caratteristiche: grande precisione, specializzazione, grande velocit, bassi costi
unitari, programma immutabile, ripetitivit. Per mutare la sequenza di operazioni necessario cambiare il supporto
perforato. Normalmente non possiede meccanismo di autoregolazione.
MACCHINA DNC:
Gruppo di macchine NC governate da un computer centrale in tempo reale. Normalmente a quest'ultimo fanno capo
numerose NC il cui controllo viene effettuato centralmente. Sono dotate di meccanismo di autoregolazione.
MACCHINA CNC:
Macchina NC dotata di un computer autonomo (Computer Numerical Control) che agisce sul proprio sistema
automatico di controllo. La memoria del computer contiene i programmi specifici atti a far svolgere una parte o tutte
le funzioni-base della macchina NC. La memorizzazione dei programmi pu essere effettuata da supporto magnetico,
da scheda perforata o manualmente. L'input per far funzionare la macchina fornito dai programmi specifici : la
macchina applica a ciascun semilavorato il programma richiesto, scegliendo tra il range di programmi che possiede
nella propria memoria. Caratteristiche: le medesime delle macchine NC, ed inoltre: capacit di personalizzare il ciclo
di lavorazione semilavorato per semilavorato; versatilit, convertibilit. Possiede un meccanismo di autoregolazione
che consente di gestire passo per passo la lavorazione in corso.
ROBOT MONOFUNZIONE:
Macchine in grado di manipolare semilavorati senza intervento di lavoro diretto: robot traslatori (per trasferire pezzi);
robot ribaltatori (per modificare la posizione dei pezzi); robot posizionatori (per posizionare pezzi). Caratteristiche:
eseguono manipolazioni ripetitive in base a programmi ripetitivi e immutabili. Per cambiare la sequenza dei
movimenti necessario cambiare il programma .
LINEE TRANSFER RIGIDE:
Sequenza di macchine NC collegate da sistemi automatici rigidi di movimentazione che svolgono un ciclo di
lavorazione complesso, rigidamente predefinito ed immutabile. Caratteristiche: precisione, rapidit, ripetitivit, bassi
costi unitari, rigidit.
FMS (FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS):
Sistemi operativi composti da pi macchine CNC e/o robot a loro volta controllati da un computer centrale che
fornisce ai computer-macchina gli inputs per la scelta dei singoli programmi specifici di ciascuna NC. E' cos
possibile mutare i cicli di ciascuna macchina e quindi l'intero ciclo di lavorazione del FMS. Caratteristiche:
precisione, rapidit, bassi costi unitari, versatilit, adattabilit e convertibilit. Si distinguono a seconda della
complessit, e, dal pi semplice, in celle flessibili di lavorazione (FMC); sistemi flessibili di produzione (FMS).
ROBOT MULTIFUNZIONE:
Macchine complesse che abbiano movimentazione e lavorazioni. Sono dotate di automatismi in grado di spostare i
pezzi e di eseguire, tramite pi teste di lavorazione, numerose operazioni preprogrammate.
COMPUTER AIDED DESIGN (CAD):
Applicazione delle capacit di memorizzazione e di elaborazione del computer alla progettazione del prodotto a
mezzo di software che consentono sia di risolvere problemi anche complessi di calcolo, sia di considerare un numero
elevato di soluzioni alternative (anche gi adottate da precedenti progetti); sia di sostituire con la penna e il tavolo
magnetici col video e col plotter il tavolo da disegno; sia, infine, di formulare programmi su supporti magnetici
direttamente inseribili nelle macchine CNC.
COMPUTER AIDED ENGINEERING (CAE):
Applicazione della filosofia CAD alla formulazione dei cicli di lavorazione, delle distinte basi ed alla
industrializzazione del prodotto
Figura 4 - I principali supporti per l'automazione: sintesi delle caratteristiche (tratto da M. Bonel, 1989)
24
In sostanza l'automazione flessibile consente la riduzione del distacco esistente tra i processi
continui e quelli job shop: dei primi aumenta notevolmente la capacit di risposta ai mutamenti
della domanda, mantenendo bassi i costi unitari medi; dei secondi riduce i costi, mantenendo
alta la capacit di personalizzazione dei prodotti." (Bonel, 1989, pp. 344-350).
Le scelte di lay-out
25
Ciclo e prodotto x
x
MP
Ciclo e prodotto y
y
MP
Ciclo e prodotto z
z
MP
C
Controllo
C
C
reparto
macchine
r
y
MF
x
MF
r
X
FL
s
u
s
s
t
t
reparto macchine
s
z
MF
u
u
reparto macchine
t
reparto macchine
u
y
MP
y
MF
Ciclo e prodotto x
Controllo
Ciclo e prodotto y
Unit di lavorazione
Ciclo e prodotto z
Il lay-out in linea o per prodotto Figura 6comporta, invece, una disposizione dei macchinari
coerente con il ciclo tecnologico di un determinato prodotto o di una ristretta famiglia di
prodotti; lungo la linea ( di fabbricazione o assemblaggio, connessa o non connessa) il prodotto
subisce successive fasi di lavorazione fino alla sua ultimazione. Come nel caso dell'industria
automobilistica, la disposizione per prodotto si giustifica in presenza di elevati livelli di
saturazione, significativi volumi di prodotti omogenei, realizzati in lunghe ed ininterrotte serie.
Agli indubbi vantaggi conseguibili in termini di produttivit, efficienza e contenimento del work
in process, si accompagnano significativi limiti sotto il profilo dell'investimento della notevole
rigidit produttiva e dell'onerosa riconfigurabilit e convertibilit.
Ciclo e prodotto x
x
MP
x
MF
Ciclo e prodotto y
y
MP
y
MF
Ciclo e prodotto z
z
MP
z
MF
y
MP
y
MF
Ciclo e prodotto x
Controllo
Ciclo e prodotto y
Unit di lavorazione
Ciclo e prodotto z
Figura 6 - Schematizzazione delle principali tipologie di layout: A catena (o per prodotto, o in linea)
(tratto da M. Bonel, 1989)
26
Il lay-out per gruppo tecnologico Figura 7 sorto in tempi recenti nell'intento di unire il
vantaggio della versatilit, proprio dei reparti funzionali, a quello dell'efficienza, tipico di una
disposizione in linea. Si tratta di un raggruppamento di macchinari ed attrezzature necessari per
la realizzazione di un ristretto range di prodotti appartenenti alla medesima famiglia; bene
sottolineare che, in questo caso, l'appartenenza ad una famiglia deriva non gi da elementi di
natura commerciale, bens ravvisabile nella omogeneit morfologica dei pezzi o nella
comunanza del loro ciclo tecnologico; pu trattarsi, ad esempio, di lavorazioni meccaniche su
pezzi prismatici, assai differenti sotto il profilo della destinazione finale, ma simili per
geometrie e volumi o che necessitano del medesimo ciclo di lavorazione. Detta opzione si
caratterizza per il contenimento [dei materiali in lavorazione], indici di saturazione
soddisfacenti, versatilit - nei limiti del range di prodotti processabile - e serie generalmente
contenute." (Grando, 1995, pp. 33-35)
x
MF
y
MF
Ciclo e prodotto x
x
MP
C
C
Ciclo e prodotto y
y
MP
Ciclo e prodotto z
z
MP
Gruppo a
Gruppo b
z
MF
y
MP
y
MF
Ciclo e prodotto x
Controllo
Ciclo e prodotto y
Unit di lavorazione
Ciclo e prodotto z
Figura 7 - Schematizzazione delle principali tipologie di layout: Group technology (o isole) (tratto da
M. Bonel, 1989)
27
La scelta di una terziarizzazione generalmente non una decisione attuabile in tempi brevi, e pu essere
il frutto di una politica di lungo periodo.
28
livello centrale), e 4) hanno origine e sono sviluppate in modo informale. Queste decisioni di
breve periodo raramente coinvolgono i massimi dirigenti, perch di solito se ne occupano i
quadri intermedi. Si tratta infatti di decisioni di routine, apparentemente prive di un'importanza
strategica tale da richiedere studi accurati da parte dei vertici.
Gli aumenti di capacit di pi lungo periodo, invece, sottraggono molto pi tempo ai dirigenti di
alto livello, per il fatto che comportano investimenti anche molto elevati, spesso al di sopra di
quelli autorizzati persino dal direttore generale. Essi rivestono di solito importanza strategica e
si riflettono sulla posizione competitiva dell'impresa. La discussione di aumenti di capacit
quindi il risultato di un processo di pianificazione formale che coinvolge tutta l'azienda,
piuttosto che la reazione dello stabilimento ai problemi quotidiani.
Un processo tipico di pianificazione consiste in un'analisi condotta annualmente e che prenda in
considerazione i successivi cinque esercizi. Cinque anni il numero tipico; le imprese ad alta
intensit di capitale, come quelle chimiche o siderurgiche, possono scegliere periodi di dieci
anni, mentre quelle pi legate a fattori di moda (come nel settore dell'abbigliamento) oppure a
rapido sviluppo (come quelle elettroniche) possono scegliere possono scegliere periodi di tre
anni. Quest'analisi fondata su una previsione di domanda per ciascun prodotto e con
riferimento a tutti i cinque anni - talvolta addirittura suddivisi in trimestri - a cui si riferisce la
pianificazione. Si valutano poi le capacit produttive su cui poter contare, si confrontano i dati e
si stabilisce cos fino quale punto la capacit sia in eccesso o sia carente.
L'analisi della domanda e quella della capacit produttiva divengono evidentemente tanto pi
sfumate quanto pi si allunga l'orizzonte temporale; quindi, pi che identificare semplicemente i
fabbisogni di capacit e una loro eventuale distribuzione lungo un arco di tempo di diversi anni,
lo sforzo di pianificazione si concentra sulle possibili alternative di soluzione, e l'espansione in
sito di determinati stabilimenti, le loro caratteristiche tecniche, la dimensione e la regione in cui
installare nuovi impianti o il trasferimento di altri, sono tutti aspetti di alternative in se valide
per fronteggiare le carenze di capacit. I piani proposti contengono normalmente alcune
decisioni provvisorie circa le vie che dovrebbero essere esplorate in maggior dettaglio o quelle
che dovrebbero essere temporaneamente escluse. E' improbabile che, a questo punto, siano presi
impegni precisi, circa proposte specifiche, ma saranno tutte tenute presenti, salvo procedere a
ulteriori e opportune verifiche.
L'espansione in sito probabilmente avviata a livello di stabilimenti e approvata a livelli via via
pi elevati nell'azienda, sebbene essa possa essere suggerita anche a livello di divisione o di
gruppo. Nuovi stabilimenti e trasferimenti, invece, traggono generalmente origine non a livello
di impianto, ma a livello di divisione, di gruppo o di unit centrale.
Quale risultato del processo di pianificazione, alle divisioni e ai gruppi si d mandato di
sviluppare le analisi dettagliate delle alternative pi valide. Tali progetti devono essere
particolareggiati indicando quante persone e che capitali servono per essere gestiti, una volta
attuati. Molte aziende utilizzano a questo fine delle procedure standard, composte di diversi
documenti ognuno dei quali compilato dai responsabili dei diversi livelli gerarchici.
Molto spesso queste procedure non sono altro che la formalizzazione delle discussioni che si
sono fatte nei vari meetings organizzati in azienda.
Questi studi approfonditi comprendono: le specifiche di tipo ingegneristico e le stime dei costi e
dei tempi tecnici, i prodotti, le qualifiche richieste alla manodopera e al management, le
decisioni sulla ubicazione, e infine un'analisi economica, talvolta chiamata anche capital
budgeting analysis. Gli studi, una volta completati e approvati ai livelli di gruppo e di divisione,
prendono la strada del consiglio di amministrazione della societ per l'approvazione finale e per
le delibere di spesa.
A grandi linee, questo processo di pianificazione del tutto tipico per quel che concerne
l'espansione di capacit o per la sua contrazione. Esso pu sembrare abbastanza lineare, e in
effetti in molti casi lo ; ci sono per situazioni in cui la scelte e le problematiche sono
complesse, e richiedono quindi un'analisi precisa e sistematica.
29
Previsione 1 (**)
(confezioni al giorno)
600
750
1050
1500
1200
900
750
500
Previsione 2 (***)
(confezioni al giorno)
600
750
1050
1500
1500
1500
1500
1500
(*) La programmazione della societ prevede 62 giorni di produzione per ogni trimestre
(**) La previsione 1 presuppone che le vendite di Bungle rappresentino semplicemente una moda che raggiunger il suo picco nel
trimestre 4 per poi ridursi gradualmente
(***) La previsione 2 presuppone che le vendite di Bungle seguiranno parallelamente quelle di Mastermind e del Boggle. Dopo
essere aumentate sull'onda della moda, si manterranno su livelli elevati.
Figura 8 - Previsioni di vendita del gioco "Bungle" nei trimentri futuri (Fonte: Ufficio Marketing di
Kemper Games, Inc., tratto da R.W. Schmenner, 1987).
Dalle previsioni non dipendeva solo l'aumento di capacit necessario, ma anche il modo con cui
ottenerlo. Laura Kemper mise a confronto tre alternative base:
1) Aumento della capacit produttiva. Per soddisfare le richieste previste, Kemper Games
poteva espandersi in sito, per fare ci c'erano spazio e tempi sufficienti:.la Figura 9 confronta
30
alcune alternative di costo, a seconda degli ampliamenti necessari, a fronte di diverse previsioni
di vendita. Lo spazio poteva essere impiegato per qualunque prodotto della Kemper Games,
giacch quasi tutti richiedevano operazioni di stampa, lavorazione della plastica, incollaggio e
assemblaggio. I costi per l'attrezzatura aggiuntiva e il capitale d'esercizio necessari per
raggiungere i vari livelli di produzione sono riportati nella Figura 9.
Produzione addizionale
giornaliera su due turni
Superficie richiesta
(in piedi quadrati)
300
15.000
450
20.000
600
24.000
750
27.000
Figura 9 -Stime di costo per le alternative
(tratto da R.W. Schmenner, 1987).
Costo stimato
Investimento stimato per
(impianto)
attrezzature e capitale
$
di esercizio $
225.000
75.000
300.000
100.000
360.000
120.000
405.000
175.000
di espansione in sito o di locazionei (Kemper Games, Inc.),
2) Avvio del terzo turno. Nel trimestre successivo, la societ poteva prevedere un terzo turno. In
questo caso si sarebbero dovuti tuttavia pagare dei premi di produzione per attirare la forza
lavoro e il personale indiretto necessario. Per di pi, ci si aspettava che la produzione diminuisse
nel terzo turno, poich la qualit della forza lavoro sarebbe stata probabilmente inferiore a
quella prevalente nei primi due turni, e perch lo staff di controllo sarebbe stato ridotto all'osso.
Rispetto al primo turno bisognava pagare un premio di produzione del 25% a fronte di una
produzione prevista del 90%. Il lavoro incideva per il 40% del costo variabile di 2,40 $ di una
confezione. [Il premio di produzione per unit prodotta sarebbe quindi stato pari a 0,24$
(2,40$x25%x40%)].
3) Subappalto. La Kemper Games aveva finora prodotto in casa tutti i suoi giochi. Tuttavia, la
societ poteva appaltare la produzione di tutto il gioco o di alcune fasi, come la stampa del
piano di gioco e delle carte o le lavorazioni in plastica. Il prezzo al dettaglio era di 7,95 $, con
un mark up di circa il 100%, cio il prezzo al rivenditore pari a 4$. I costi variabili; sono
pari a 2,40$ con un margine di contribuzione di 1,60$. Si stimava che il prezzo di subfornitura
dell'intero set sarebbe stato pari al 150% degli attuali costi variabili, cio pari a 3,20$.
Alla Kemper Games era anche possibile ridurre, o persino eliminare, il bisogno di capacit
aggiuntiva aumentando il prezzo del gioco. Tuttavia Laura Kemper aveva deciso di accettare un
margine pi modesto di quello normalmente praticato nel settore e di conseguenza un prezzo al
dettaglio pi basso pur di stimolare le vendite di Bungle e di diffondere il marchio di fabbrica
della Kemper Games.
Laura aveva la sensazione che se la Kemper Games avesse voluto espandersi in sito, sarebbe
stata necessaria una decisione entro qualche settimana, perch ogni nuova costruzione iniziata
ora, non poteva essere verosimilmente disponibile sino all'inizio del quarto trimestre. Nel
frattempo si sarebbero potute costituire scorte di magazzino, con un costo di mantenimento di
0,10 $ per unit trimestre.
La Kemper Games si trova nella piacevole situazione di avere inventato un gioco di successo la
cui richiesta ora minaccia di oltrepassare la capacit produttiva della societ. E' piuttosto
difficile stabilire di quale entit saranno le vendite e il marketing ha preso in considerazione due
ipotesi. Entrambe prevedono un notevole incremento nelle vendite di breve periodo. Dopo il
primo anno, tuttavia, le due previsioni divergono in maniera netta: una ritiene che il gioco
raggiunga un picco transitorio, frutto di una moda, mentre l'altra lo considera un successo di
lunga durata. Il marketing ha finora sottostimato le vendite, e ci si potrebbe dunque chiedere, a
ragione, se le previsioni di vendita siano ancora sottostimate; sarebbe anzi legittimo attendersi
che qualsiasi programma di aumento della capacit per il futuro debba essere abbastanza
consistente da tener testa a un altro, notevole, aumento nelle vendite previste. Il primo passo da
31
compiere verificare se tutte e tre le linee d'azione considerate (espansione, terzo turno e
subappalto) siano attuabili, date le previsioni di mercato prevalenti.
Fattibilit tecnica
1. Aumento della capacit produttiva. Qualunque progetto avviato immediatamente non sarebbe
disponibile per la produzione prima del quarto trimestre. Nel frattempo per due turni di lavoro
dovrebbero essere sufficienti per consentire, alla Kemper Games, di giungere a quella data con
una certa scorta. Il magazzino verrebbe saturato nei primi due trimestri e utilizzato nel terzo. Se
si vara un'espansione in loco di 224.000 piedi quadrati, la produzione giornaliera corrispondente
pari a 600 unit. Aggiungendosi alla produzione su due turni - pari a 900 unit giorno - si
potrebbe cos soddisfare una domanda costante di 1.500 unit/giorno.
La Figura 10 indica come ci possa avvenire: il ricorso immediato al secondo turno di lavoro
consente l'incremento, nel primo trimestre, delle scorte di magazzino di 18.000 unit, calcolato
come 300 unit in pi al giorno per 62 giorni, pari al 12,5% della domanda prevista nel periodo
relativo ai primi tre trimestri. Una tale scorta vitale, n si pu dire sia eccessiva, data la
possibilit che le vendite seguano un andamento esplosivo.
Trimestre
Domanda Produzione
giornaliera giornaliera
Incremento o riduzione
Scorte di magazzino totali
giornalieri delle
su base giornaliera
scorte di magazzino
(per trimestre)
+ 300
+ 300
900
600
1
+450
+150
900
750
2
+300
- 150
900
1050
3
+300
0
1500
1500
4
Figura 10- Incremento delle scorte di magazzino (espansione in sito) (Kemper Games, Inc.,)(Tratto da
R.W. Schmenner, 1987).
2. Terzo turno di lavoro. Ci si attende, come s' detto, che questa ipotesi sia pi costosa e meno
efficiente delle prime due, soprattutto a causa della qualit del lavoro e della scarsit di
personale nelle posizioni di controllo. Pi specificamente, probabile che nel terzo turno
vengano prodotte solamente 405 unit cio il 90% di 450.
Posto ci, possiamo compilare una tavola - analoga alla Figura 10- adoperando le previsioni pi
ottimistiche: se ne pu dedurre che il terzo turno, se attuato nel primo trimestre consente la
costituzione di scorte a magazzino sufficienti per far fronte a tutte le vendite fino all'undicesimo
trimestre. Nel breve periodo quindi, un terzo turno chiaramente fattibile; ma nel lungo
periodo, se prevale la previsione pi ottimistica, esso potrebbe rivelarsi insufficiente, come
dimostra la Figura 11. In tal caso, l'unica alternativa che potrebbe dare risultati validi
l'espansione.
D'altro canto, se prevalesse la previsione pi cauta, l'espansione in sito sarebbe eccessiva,
giacch risulterebbe necessaria solamente per il quarto e il quinto trimestre. Ci sembra essere
la soluzione ovvia, per la Kemper Games, quella di rimandare una scelta definitiva, perch il
terzo turno appare essere la miglior via per venire incontro alla domanda nel breve periodo, [al
limite con un'adozione "a singhiozzo del terzo turno in relazione all'effettivo andamento della
domanda] (Figura 12).
3. Subappalto. Il subappalto sembra realizzabile, giacch non si parla di limitazioni di sorta a
ricorrervi, dal punto di vista della fattibilit.
32
Trimestre
Domanda Produzione
giornaliera giornaliera
Incremento o riduzione
Scorte di magazzino totali
giornalieri delle
su base giornaliera
scorte di magazzino
(per trimestre)
+ 705
+ 705
1305
600
1
+ 1260
+ 555
1305
750
2
+ 1515
+ 255
1305
1050
3
+ 1320
- 195
1305
1500
4
+ 1125
- 195
1305
1500
5
+ 930
- 195
1305
1500
6
+ 735
- 195
1305
1500
7
+ 540
- 195
1305
1500
8
+ 345
- 195
1305
1500
9
+ 150
- 195
1305
1500
10
45
- 195
1305
1500
11
Figura 11 - Incremento delle scorte di magazzino (terzo turno di lavoro e previsione 2) (Kemper Games,
Inc.), (Tratto da R.W. Schmenner, 1987).
Trimestre
Domanda Produzione
giornaliera giornaliera
Incremento o riduzione
Scorte di magazzino totali
giornalieri delle
su base giornaliera
scorte di magazzino
(per trimestre)
+ 705
+ 705
1305
600
1
+ 1260
+ 555
1305
750
2
+ 1110
- 150
900
1050
3
+ 510
- 600
900
1500
4
+ 210
- 300
900
1200
5
+ 210
0
900
900
6
+ 360
+ 150
900
750
7
+ 310
- 50
450
500
8
Figura 12 - Incremento delle scorte di magazzino (terzo turno di lavoro e previsione 1) (Kemper Games,
Inc.), (Tratto da R.W. Schmenner, 1987).
Convenienza economica
La societ deve valutare come nell'ipotesi del subappalto, perde met del suo margine di
contribuzione che diventa 0,80$ per unit contro l'attuale 1,60 $.
Introducendo il terzo turno, il premio di produzione del 25% che la Kemper Games deve pagare
far diminuire la contribuzione per unit prodotta. In questo caso, dobbiamo calcolare
l'incremento nei costi di lavoro per effetto del terzo turno (cio costi variabili, costo del lavoro e
premio di produzione), poi dobbiamo sottrarre questo valore, insieme ai costi variabili per il
primo e per il secondo turno, dal costo di fabbrica:
4,00 $ - 2.40 $ - (2,40 $ x 0,40 x 0,25) = 1,36 $ per unit
Dato che il terzo turno realizzabile nel breve periodo e che il suo profitto per unit prodotta
molto pi alto rispetto all'opzione di subappalto, chiaro che quest'ultima alternativa dovrebbe
essere abbandonata. Naturalmente, rimane la possibilit del subappalto di una sola parte del
gioco; ma questa ipotesi non stata sviluppata a sufficienza, nell'ambito dell'azienda, per poterla
prendere in considerazione e discuterla.
Rimangono da analizzare gli aspetti economici dell'espansione attuale ricorrendo al terzo turno.
[Aumento della capacit produttiva. Nel valutare questa alternativa va considerato che] se
aggiungere capacit non costa molto, alla Kemper Games pu convenire mantenere per un certo
periodo un eccesso di capacit fino a che SuperBungle o qualche altro gioco non intervenga a
saturarla; in tal caso, non importa quale delle previsioni abbia il sopravvento.
Poich la decisione di costruire uina nuova linea potrebbe prevalere solamente per un
andamento della domanda come quello mostrato nella previsione 2, assumiamola come quella
33
valida per la nostra analisi. Per soddisfare i fabbisogni, saranno necessarie 600 unit addizionali
al giorno, il che implica una richiesta di spazio pari a una superficie addizionale di 24.000 piedi
quadrati. Il costo stimato per costruire e installare le apparecchiature in questa area di impianto
risulta essere di 480.000 $ (360.000$ per l'impianto e 120.000 $ per le apparecchiature). A
fronte di questo investimento si ha il margine di contribuzione generato dal maggior volume
prodotto di Bungle.
Con un profitto di 1,60 $ per unit e una produzione di 600 unit al giorno, il periodo di
recupero dell'investimento pari a 500 giornate lavorative.
Sebbene sia piacevole sapere che il periodo di recupero cos rapido, il sistema pi convincente
per analizzare gli aspetti economici sulla scelta in esame consiste nel ricorrere all'analisi del
valore attuale netto (net present value - NPV), talvolta chiamata anche analisi del flusso di cassa
scontato (discounted cash flow).
Un ampliamento di 24.000 piedi quadrati prevede un esborso iniziale di $ 480.000 a fronte di
un margine di contribuzione trimestrale atteso di:
$1,60
margine di
contribuzione
unitario
600
produzione giornaliera
62
giorni lavorativi
/trimestre
$59,520
margine di
contribuzione
trimestrale
La previsione
Premessa di ogni sforzo di pianificazione della capacit, una previsione, pi o meno
aggregata, delle vendite nei trimestri e negli anni a venire. Nella maggior parte delle imprese, la
formulazione delle previsioni non compete ai responsabili della produzione, per quanto essi
34
possano aver voce in capitolo. Pi spesso la funzione marketing a stilare la previsione delle
vendite per un particolare prodotto, o per un'intera linea.
La previsione di lungo periodo spesso un vero e proprio rompicapo, soprattutto se il mercato
non ben definito o il prodotto nuovo ovvero legato dall'andamento di una realt economica
nazionale complessa.
La fase transitoria
Come dimostra il caso della Kemper Games, un conto accorgersi di aver bisogno di spazio nel
lungo periodo, e un altro gestire il passaggio dalla situazione presente fino a quella ottimale.
Gli aumenti di capacit si realizzano in modo discontinuo e in tali circostanze bisogna ideare
politiche di breve periodo che riducano i disagi del momento di transizione. Alla Kemper
Games ci significava un terzo turno di lavoro, ma in altre situazioni questo pu comportare la
subfornitura, o un incremento delle scorte di magazzino, degli adeguamenti di prezzo per
modificare la domanda, del lavoro straordinario, il ribilanciamento della linea di produzione o
altre soluzioni analoghe. La natura di questo passaggio, insieme all'entit dei maggiori volumi
previsti, determina spesso un incremento di capacit dilazionata nel tempo. Come abbiamo visto
per la Kemper Games, il fatto che un terzo turno di lavoro soddisfacesse la domanda di breve
periodo, consentiva all'azienda di rimandare la realizzazione di un ampliamento fino a quando la
dinamica delle vendite, oggettivamente difficili da valutare, non si fosse precisata meglio.
Analisi economica con il metodo NPV
Trovare la giustificazione economica di una proposta di incremento della capacit un passo
importante nel cammino verso la sua approvazione e attuazione. Poich i piani di capacit sono
quasi sempre visti con orizzonti di diversi anni, il valore del denaro nell'arco di un certo periodo
di tempo diventa un elemento importante agli effetti di qualunque analisi economica. Nel caso
della Kemper Games, la tecnica adoperata per analizzare gli aspetti economici nell'arco degli
anni era quella del valore attuale netto (NPV).
L'uso del valore attuale chiaramente preferibile a metodi pi semplici, ma ancora largamente
adoperati, come il calcolo dei periodi di recupero (payback period), metodo con cui si computa
semplicemente quando il ricavo di un investimento eguaglia le uscite. Sfortunatamente, il
calcolo del payback period non tiene conto: a) del valore del denaro nel tempo, vale a dire del
fatto che quanto viene speso oggi vale di pi, a parit di ammontare, di quanto si incasser nel
futuro e b) della dinamica nel tempo di entrate e uscite. Pertanto ogni qualvolta le entrate e gli
esborsi seguono andamenti irregolari, il calcolo del recupero d risultati contradditori.
In qualunque analisi degli aspetti economici di un progetto bisogna fare delle ipotesi e,
generalmente, opportuno verificare come gli aspetti economici mutino al modificarsi delle
premesse. Questo genere di analisi di sensitivitpu essere effettuato cambiando: a)
l'orizzonte temporale del progetto; b) i flussi di cassa che ci si attende per ogni anno; c) il tasso
di sconto che deve essere applicato ai flussi di cassa.
I risultati di questa analisi sono importanti perch i rischi connessi con un progetto possono
essere anche molto forti e la convenienza a vararlo dipende proprio dall'equilibrio tra NPV e
rischi connessi. L'analisi di sensitivit aiuta a individuare i progetti a forte rischio, ma anche a
elevato NPV.
Come valutare i rischi
Le decisioni riguardanti la capacit sono fra le pi incerte tra quante l'azienda deve affrontare;
se da un lato non esiste un sistema infallibile per padroneggiare situazioni rischiose, d'altro
canto generalmente utile sapere se ampliare la capacit conviene o troppo costoso, e quali
svantaggi l'azienda si trova a dover affrontare per il fatto di averne troppa oppure troppo poca.
Se per esempio, gli incrementi di capacit richiedono esborsi modesti mentre delle carenze
possono causare la rinuncia a un profitto sostanzioso, probabilmente meglio che l'azienda
accetti il rischio di un sovradimensionamento. Molti processi produttivi organizzati su
commessa o per lotti comportano investimenti relativamente modesti e un elevato apporto di
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lavoro. In tali processi, si verifica spesso che valga la pena di avere un eccesso di capacit cui
ricorrere nei periodi di punta della domanda, lasciandola invece inattiva per il resto del tempo.
Potervi ricorrere quando serve ripaga infatti pi che abbondantemente degli oneri che ne
derivano.
Considerazioni non strettamente economiche
E' vero che gli aspetti economici di un progetto di incremento della capacit sono importanti ma
sbaglierebbe chi decidesse basandosi solo su di essi. Vi sono tre fattori non quantificabili - o per
lo meno, difficili da quantificare - che meritano un'attenzione specifica:
L'impatto delle scelte relative alla modifica della capacit e degli impianti sulle attivit
esistenti. Aumentare la capacit produttiva e ampliare gli impianti pu essere fonte di problemi;
anzi, abbastanza raro che vada tutto secondo le previsioni. Spesso conviene quindi mettere in
conto una certa dose di imprevisto a fronte di intoppi che si verificheranno nella fase di messa a
regime: per esempio, nel caso della Kemper Games, l'introduzione del terzo turno di lavoro
implica un certo livello di confusione. Stabilire l'entit di tale confusione difficile, ma
d'altronde la sua esistenza non pu essere ignorata. Spesso un mutamento di capacit o di
impianti modifica le caratteristiche dello stesso processo produttivo o della movimentazione dei
materiali all'interno dell'azienda, e in alcuni casi possibile che anche il marketing e le politiche
di vendita debbano essere adeguati a un mutamento di tal genere. L'avviamento della nuova
capacit impegna poi l'attenzione dello staff tecnico e dei responsabili, distraendoli dalle
produzioni correnti. Infine, opportuno ricordare che ogni azienda, e ogni settore, ha le proprie
caratteristiche in cui pu riflettersi, in varia misura, l'effetto di una modifica della capacit
produttiva.
La reazione degli altri concorrenti al mutamento di capacit. Molti progetti di incremento della
capacit non possono essere definiti come se ci si trovasse soli al mondo, poich in realt la loro
convenienza poggia in parte sul come reagiranno i concorrenti. Questo particolarmente vero
sui mercati oligopolistici o dove i costi di trasporto hanno una importanza notevole. Il
comportamento di un concorrente pu, in questi casi, modificare anche di molto il mercato di
una specifica area geografica.
Flessibilit e nuova capacit. Nelle industrie in rapida crescita normale avere sempre nuovi
prodotti, mercati e modi di impostare il marketing; la produzione deve perci essere flessibile e
la decisione di variare la struttura produttiva deve tenerne conto. Si tratta di un aspetto molto
difficile da quantificare, ma che pu essere toppo importante per ignorarlo a priori.
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le analisi degli investimenti sono condizionate da una sostanziale incertezza: i costi sono
quantificati mentre ricavi e vantaggi restano meno chiaramente definiti. Si scelgono, quindi, le
soluzioni pi ovvie, che raramente sono le pi interessanti nel lungo periodo;
per ovviare ai rischi di miopia e di incertezza, gli analisti che davvero credono nel
cambiamento, finiscono con il manipolare i dati; il confronto quindi, tra loro e chi deve
prendere la decisione. Spesso quest'ultima ha come vincolo quello di dover garantire un tasso di
rendimento minimo e in molti casi si tratta di un tasso elevato proprio per essere sicuri che il
nuovo investimento sia effettivamente interessante. Spesso, purtroppo, tutto ci non altro che
un ulteriore incentivo a manipolare i dati.
Ogni progetto deve essere visto nell'ambito della strategia globale dell'impresa. Posto che ogni
progetto coinvolge tecnologia, impianti e organizzazione della produzione, bisogna sempre
domandarsi quanto esso sia compatibile con i piani dell'impresa. Tutto ci non vuol dire che il
metodo NPV sia inutile, ma semplicemente che bisogna tener conto di tutto; in particolare
bisogna fare anche delle ricerche ex post in modo da rendersi conto della complessit e del
numero dei problemi effettivamente sollevati. " (Schmenner, 1987, pp. 343-361)
37
38
tutto analogo , in ambito manifatturiero, il caso dei filati, in cui ciascun filatoio pu lavorare
titoli secondo definiti schemi di complementariet che devono trovare un opportuno riscontro
nei piani commerciali.
Per converso, la situazione caratterizzata da maggior complessit riconducibile alle attivit di
produzione intermittente o per lotti (macchinario pesante, produzioni metalmeccaniche, ecc.);
ci, a motivo della numerosit dei centri di lavoro, dell'intrecciarsi dei lunghi ed articolati cicli
di lavorazione, della differente durata delle singole operazioni e della presenza di prodotti
complessi, caratterizzati da innumerevoli livelli e codici in distinta base.
Le operazioni a flusso in linea (di montaggio e/o fabbricazione), si collocano in una posizione
intermedia rispetto alle due precedenti, presentando una numerosit di prodotti superiore alle
industrie di processo, ma serie pi lunghe rispetto alle produzioni a lotti. I vincoli maggiori in
tali produzioni possono sorgere, per contro, in sede di esplosione dei fabbisogni, per la
possibilit che si verifichino situazioni di mancanza o di indisponibilit di codici alla chiamata.
Tali processi, in specie quelli di assemblaggio, qualora operino su parti e componenti acquisiti
dall'esterno, subiscono le aleatoriet dei mercati di fase.
A problematiche e soluzioni differenti sono invece soggette le aziende che lavorano su ordine
(commessa singola o ripetitiva), la criticit nel processo di programmazione si sposta dalla fase
di programmazione aggregata a quella del controllo degli ordini in lavorazione e dello stato di
avanzamento delle commesse. In proposito sembra opportuno distinguere tra produzioni su
commessa a posto fisso (grandi opere, cantieri, ecc.), in cui risulta critico il controllo dei tempi e
dei costi, e produzioni su commessa per reparti, assimilabili in termini di complessit alla
produzione per lotti.
Una prima disamina del differente profilo di complessit del processo di programmazione nasce
pertanto dal contesto in cui tale attivit viene espletata, identificabile dall'intersezione delle
seguenti variabili, come rappresentato nella Figura 13:
- complessit del prodotto, in ragione della numerosit dei codici e dell'articolazione dei
livelli di distinta base;
- grado di prevedibilit, distinguendo le produzioni per il magazzino da quelle su commessa;
- tipologia dei processi, distinguendo tra produzioni discrete (in job shop, per lotti ed in linea)
e produzioni continue.
PREVISIONI
Per magazzino
Su commessa
Discreti
Continui
PROCESSI
Complessi
Semplici
PRODOTTI
Nel seguito pur non rinunciando a richiami circa altre tipologie, si far riferimento alle realt pi
presenti nel comparto manifatturiero, ovvero a quelle caratterizzate da elevata complessit dei
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prodotti, realizzati su commessa o su previsione per il magazzino, con processi discreti, siano
essi di fabbricazione od assemblaggio. Appare peraltro evidente che, se sotto il profilo teorico il
processo di Programmazione e Controllo della produzione manifesta differenti gradi di
complessit, derivati dal contesto in cui essa si svolge, nella pratica i molteplici vincoli espressi
dal mercato, l'aleatoriet del comportamento del sistema delle forniture, l'imprevedibilit di
alcuni fenomeni legati ai processi di trasformazione, possono sensibilmente modificare tali
assunzioni. Sembra pertanto opportuno, pur tenendo debito conto di quanto asserito, procedere
nell'analisi del tema della programmazione sezionando il processo, secondo una direttrice
longitudinale, nelle sue fasi fondamentali. Queste ultime possono, ai meri fini espositivi, essere
raggruppate in tre sottoassiemi logici: programmazione, esecuzione e controllo, come descritto
in Figura 14.
Controllo
Esecuzione
Pianificazione
FASI
ATTIVITA
Resources Requirements
Planning - RRP
Livellamento, lottizzazione
Sequenziamento tentativi
Livellamento, lottizzazione
Sequenziamento effettivi
Approvvigionamento secondo
anticipi
Carico macchine-reparti
Controllo di Produzione o di
avanzamento
Prima di affrontare nel dettaglio le singole fasi che compongono il processo di programmazione
e controllo della produzione, opportuno sottolineare l'esigenza di una stretta armonia, sotto il
profilo dell'orizzonte temporale abbracciato, del grado di dettaglio delle elaborazioni e delle
risorse coinvolte, tra l'attivit in parola e l'attivit di budgeting e pianificazione dell'intera
azienda. Il piano della domanda, infatti, elaborato dalla funzione commerciale, trae spunto dalle
previsioni delle vendite e dal portafoglio ordini esistente. In questa fase occorre considerare
l'effetto indotto da politiche promozionali e pubblicitarie, nonch degli andamenti ciclici e
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41
[Visto che] l'essenza della programmazione risiede nel dover far fronte alla variet ed alla
variabilit delle richieste, la sua ottimizzazione non pu che essere ricondotta alla osservazione
dei soli costi rilevanti e alla minimizzazione del costo globale associato alla formulazione del
piano. Due sono infatti, come gi affermato, i vincoli sempre presenti, e strettamente interrelati,
nelle decisioni di Gestione della Produzione: la fattibilit tecnica e la convenienza economica; il
tema, nella fattispecie in esame, si pone sia in termini di valutazione di un piano, sia nel caso di
selezione tra pi piani alternativi. In sede di Programmazione della Produzione, i costi oggetto
di rilevazione, solo se rilevanti e differenziali, sono sostanzialmente i seguenti:
- i costi di produzione, siano essi variabili, fissi, diretti od indiretti;
- i costi di manodopera in straordinario;
- i costi di subfornitura;
- i costi di mantenimento a scorta;
- i costi di set-up;
- i costi fuori-scorta.
Tra i costi variabili di produzione occorre dunque quantificare i costi relativi a materie prime,
materiali diretti di consumo, manutenzione diretta, manodopera diretta (se flessibile e mobile)
ed energia. Sono invece considerati fissi i costi di supervisione, la manutenzione programmata,
la manodopera diretta se non flessibile e mobile, le quote d'ammortamento ed i costi generali di
produzione. I costi del lavoro straordinario si manifestano qualora si renda necessario operare al
di fuori degli orari normali e, generalmente, si accompagnano a maggiori oneri per connessi cali
di produttivit.
Il costo della subfornitura connesso agli extra-costi generati in caso di appalto a terzi di quote
di produzione. Al prezzo di trasferimento negoziato vanno aggiunti i costi relativi ad un pi
attento controllo di qualit in entrata, il costo di valutazione e selezione del fornitore, eventuali
oneri di trasporto, costi per attrezzature offerte in uso, campionature e preserie, maggior scorta
di sicurezza a fronte di una accresciuta aleatoriet delle consegne.
Il costo di mantenimento a scorta ed il costo dell'eventuale fuori-scorta sono riconducibili
rispettivamente alla disponibilit o indisponibilit a fronte di una richiesta del mercato; il costo
di mantenimento rappresentato dalla somma, per tutti i periodi di permanenza a magazzino,
dei costi unitari di mantenimento associati ad un periodo, moltiplicati per il numero di unit
giacenti. In proposito si ricorda che assumono rilevanza i soli costi effettivamente anticipati,
tipicamente quelli variabili.
I costi di fuori-scorta sono generalmente commisurati al margine di contribuzione perso
correlato alla mancata vendita; ci in assenza di backlog, ovvero nell'impossibilit di recuperare
lo stock-out con una consegna ritardata. A tali oneri vanno quindi aggiunti ulteriori costi, assai
difficili da apprezzare, quali la perdita di immagine, la perdita della fedelt del cliente, ecc.
Nelle realt produttive in cui il profilo temporale assume un valore consistente, segnatamente
nella realizzazione di grandi commesse, le clausole contrattuali prevedono definiti oneri
aggiuntivi in caso di ritardi, sotto forma di penali.
Da ultimo, il costo di set-up, ovvero il costo connesso ad una variazione di ritmo produttivo
(variabilit della richiesta) o di codice in produzione (variet della richiesta) include i costi
della manodopera che effettua il riattrezzaggio, eventuali materiali di consumo impiegati
nell'operazione, extrascarti connessi al riavvio delle linee, se irrecuperabili.
Infine, occorre accennare allo sviluppo temporale del programma; in proposito, a prescindere
dall'orizzonte temporale coperto, si fa riferimento alle modalit di programmazione rolling o a
scorrimento, caratterizzate da pi livelli di visibilit costanti nel tempo, cui si correlano gradi di
dettaglio crescenti.
Con riferimento alla pianificazione delle produzioni svolte da un'unit produttiva, si possono
distinguere:
- Il piano aggregato, con orizzonte temporale generalmente annuale, volto alla
programmazione per gruppi di famiglie o linee di prodotto non potendosi ipotizzare, in sede
previsionale, dettagli ulteriori sufficientemente affidabili.
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Livello di dettaglio
Obiettivo
Piano aziendale
Segmento di mercato
Poliennale/annuale
Piano vendite
Famiglia di prodotti
Annuale con
dettaglio mensile
Famiglia/unit
produttiva
Bilanciare risorse
con domanda
Annuale con
dettaglio mensile
Famiglia/articolo
Mensile/settimanale
con dettaglio settimanale
Da settimanale a
giornaliero
Programmare le
linee/macchina
Da settimanale a
giornaliero con
dettaglio orario
Piano principale
di produzione
MRP/CRP
Programma
operativo di
dettaglio
Singolo codice/
operazione
Rilasciare ordini di
produzione/ acquisto
43
44
- componente stagionale;
- componente erratica.
A partire dalla osservazione dei valori effettivamente assunti dalla domanda nel passato
possibile pervenire, anche se con un procedimento almeno in parte arbitrario, alla
scomposizione della domanda effettiva in quattro funzioni, tante quante sono le sue componenti,
in modo che la somma dei valori delle quattro funzioni sia pari alla domanda effettiva. In questo
modo una previsione di lungo periodo potrebbe basarsi (a scopo esemplificativo) sulla sola
estrapolazione della tendenza di fondo, mentre in un previsione di breve periodo si potrebbe
tenere conto solamente della componente erratica e di quella stagionale, ipotizzando che quella
ciclica (che si riferisce alla alternanza delle congiunture del sistema economico) e quella di
fondo non abbiano a mutare significativamente, data la brevit dell'orizzonte temporale di
riferimento.
[Una volta che si dispone] di una stima della futura domanda a livello di settore, il passo
successivo dato dalla previsione della domanda concernente la singola impresa. Le ulteriori
difficolt presenti in questo genere di previsione derivano dal fatto, che mentre nel caso della
domanda globale esistono meccanismi di inerzia nelle preferenze espresse dagli acquirenti fra le
diverse categorie di beni, nel caso delle vendite di una singola impresa, la mobilit degli
acquirenti risulta molto pi marcata. Mobilit che in genere tanto pi elevata quanto pi
piccola la domanda servita dalla singola impresa rispetto a quella complessiva del mercato.
In altre parole la propensione media degli acquirenti a suddividere la spesa fra le diverse
categorie di beni certamente influenzata da numerosi fattori e tende quindi a modificarsi
continuamente. Tuttavia, a livello di domanda globale in genere si producono dei fenomeni di
natura compensativa e il mutamento risultante presenta variazioni pi contenute e pi lente
rispetto a quelle che dato di osservare nel caso di domande rivolte a singole imprese. Esiste
cio una inerzia complessiva che limita la variabilit del fenomeno. Invece, nel caso della
domanda di una singola impresa la variabilit pu essere molto elevata e le vendite possono
oscillare in funzione del modificarsi della capacit concorrenziale dei prodotti considerati. Ad
esempio la domanda di una impresa potrebbe ridursi considerevolmente qualora uno o pi
concorrenti immettessero sul mercato dei prodotti migliori. Viceversa la domanda d'impresa
potrebbe tendere verso l'ammontare della domanda globale del settore nel caso che fosse questa
a presentarsi sul mercato con un nuovo prodotto avente un rapporto prezzo-prestazioni
decisamente pi competitivo.
Come si vede esiste una elevata interdipendenza fra la quota di domanda acquisita da una
impresa e la sua capacit competitiva. Di qui le molte difficolt connesse a una previsione
puntuale della domanda futura, dal momento che si dovrebbero effettuare delle previsioni
condizionate non solo dalla variabilit intrinseca del sistema degli acquirenti (almeno nel caso
di beni destinati al consumo), ma anche dalle diverse strategie produttivo-commerciali
dell'impresa considerata e delle sue concorrenti. In questo genere di previsioni uno dei modelli
esplicativi pi utilizzati dato dal ciclo di vita del prodotto. Tuttavia l'applicabilit di questo
modello fortemente condizionata dalle ipotesi semplificatrici che stanno alla base della sua
concezione. In questo senso la potenzialit euristica del concetto di ciclo di vita del prodotto
appare soddisfacente solo per alcune categorie di prodotti: essenzialmente beni di consumo
durevoli (o semi-durevoli) destinati ad una rapida obsolescenza legata a fattori di moda."
(Volpato, 1989, pp. 130-138)
La previsione della domanda
"Il buon piano di produzione quello che evade la domanda prevista a costi bassi. Normalmente
sono solo le imprese che producono su commessa a conoscere esattamente in anticipo quello
che si deve produrre. In ciascuno degli altri processi, vi era qualche incertezza sulla domanda
che si doveva evadere: per guidare la produzione occorrevano previsioni. In un certo senso, si
potrebbe dire che tali previsioni "condizionano" i processi.
45
In un'azienda tipica, i manager della produzione non sono responsabili delle previsioni usate per
costruire i piani di produzione. La fonte di queste previsioni pi spesso la funzione marketing.
Ci non significa che i manager della produzione non siano interessati alle ipotesi e alle
procedure utilizzate per costruire tali previsioni. In molti ambienti, gli uomini di marketing sono
noti per il loro ottimismo e si contrariano quando la produzione tende a bloccarsi a causa delle
scorte di invenduto. Una previsione di riserva che viene solitamente usata nelle imprese al posto
della previsione "ufficiale" costituisce spesso un punto di contrasto tra uomini di produzione e
uomini di marketing. La previsione uno dei punti di maggior contatto tra la produzione e il
marketing, e spesso fa s che i manager della produzione non siano ben disposti nei confronti
delle previsioni, anche se solo per scopi difensivi.
E' necessaria una vasta gamma di previsioni per guidare la produzione. Sono necessarie
previsioni della domanda a lungo termine anche in un job shop per poter scegliere tra capacit
produttiva e tecnologia. Sono necessarie previsioni della domanda a medio termine (6-18 mesi)
effettuate su ampie famiglie di prodotti per mettere ordine tra i mezzi di produzione, e anche
previsioni a breve termine (meno di sei mesi), per precisare la domanda di particolari prodotti e
modifiche di prodotto (modello, taglia, colore ecc.). La Figura 16 riassume alcune di queste
necessit.
Breve termine
( 6 mesi)
Utilizzo
Medio termine
(6-18 mesi)
Lungo termine
( 18 mesi)
Programmi di produzione
Piani aggregati di
Cambiamenti di capacit
produzione
o tecnologici
Caratteristiche
Elevata accuratezza
Ragionevole accuratezza Accuratezza modesta
Nessun dettaglio, elevata
Dettagliata, disaggregata Qualche dettaglio, una
aggregazione in linee di
per tipologia di prodotto
certa aggregazione di
prodotti
prodotto
Inversioni di tendenze non Inversioni di tendenze
Inversioni di tendenze
modesto interesse
importanti
importanti
Bassi costi, elaborazione Costi e velocit modesti
Costi elevati, elaborazione
svelta
lenta
Usata dal management di Usata dal management di Usata dal top management
basso livello
medio livello
Figura 16 - Esigenze di previsione per differenti orizzonti temporali, (Tratto da R.W. Schmenner, 1987).
Come facile capire, ci sono diversi tipi di tecniche di previsione che possono essere utilizzate
per soddisfare diverse esigenze di previsione. La Figura 17 divide le varie tecniche di previsione
disponibili in ampie categorie e distingue quelle che sono indicate per previsioni di lungo
temine da quelle che sono invece indicate per previsioni di breve termine. La prossima sezione
introdurr brevemente ciascuna delle tecniche presentate.
Tecniche di previsione
Quantitative
Serie storiche*
Causali**
Regole semplici
Regressioni semplici
Identificazione e scomposizione del
Regressioni multiple
trend
(modelli econometrici)
Medie mobili
Qualitative
Metodo Delphi**
46
Le tecniche quantitative pi semplici usano solo la storia passata della domanda stessa. Queste
tecniche cercano di isolare i trend che ci si attende di veder ripetuti nel futuro. La loro forza sta
nella facile identificazione di questi trend e nella loro traduzione in previsioni.
Regole semplici. Le tecniche di previsione meno sofisticate adottano regole semplici come "la
domanda del periodo t eguaglia la domanda del periodo t-1" oppure "la domanda del periodo t
eguaglia la domanda del periodo t-1 pi un 5%" In quanto semplici, tali regole non portano a
previsioni che siano particolarmente affidabili.
Identificazione e scomposizione di un trend. Queste regole sono pi sofisticate delle precedenti
perch spezzano la storia passata in variazioni che possono essere cicliche o stagionali o
mostrare un preciso trend lineare. Queste tecniche, in certo senso, manipolano i dati per
rimuovere la stagionalit o le fluttuazioni cicliche e pongono in evidenza quello che pu essere
il trend generale isolando le componenti casuali delle variazioni nella domanda passata.
Scomporre i dati in questo modo significa sostanzialmente manipolarli (per esempio rimuovere
la stagionalit significa prendere quattro trimestri successivi e analizzare i dati in questo modo,
guardando alla ciclicit e ai trend, prendendo i dati per gli stessi trimestri in differenti anni).
Media mobile. In questa tecnica, il valore di previsione la somma ponderata dei valori reali
passati. I pesi possono variare, cos come pu variare il numero dei valori passati usati, con il
solo vincolo che i pesi ammontino a 1. Per esempio, una media mobile pu essere sviluppata
utilizzando gli ultimi tre mesi , con l'ultimo mese con un peso di 0,5, il penultimo di 0,3 e il
terzultimo di 0,2. In forma di equazione:
Ft = 0,5 At-1+0,3 At-2+0,2 At-3
dove Ft valore di previsione al tempo t e At-1 At-2 At-3 sono i valori reali per gli ultimi tre mesi.
Con il passare del tempo le previsioni lasciano il posto alla domanda corrente, i vecchi dati
vengono eliminati e sostituiti con i nuovi valori nelle medie.
Modelli causali. L'altra grande famiglia di modelli quantitativi di previsione utilizza non solo i
dati di serie temporali sulla domanda stessa, ma anche dati di serie temporali su altre variabili
che ci si pu attendere influenzino la domanda in una relazione di causa/effetto. Un modello che
colga accuratamente le relazioni di causa/effetto tra le altre variabili e la domanda pu essere
molto utile, specialmente nei punti di inversione di tendenza della domanda. Comunque questi
modelli tendono a essere costosi nella loro utilizzazione e l'analisi richiesta per la loro esatta
definizione comporta un considerevole periodo di tempo; quindi questi modelli sembrano pi
appropriati per le previsioni di lungo periodo piuttosto che per le analisi di breve periodo.
[I modelli causali pi diffusi sono basati sull'analisi di regressione dove] il termine di
previsione, chiamato variabile dipendente, si ipotizza che vari in modo sistematico con una o
pi variabili indi pendenti. Tali variabili indipendenti possono essere costruite in molti modi,
con l'uso di dati di serie temporali (per esempio il PIL o la produzione industriale), con i valori
passati della variabile dipendente e con variabili di comodo (dummy) (per esempio indicando
con 1 il mese di maggio e con 0 tutti gli altri mesi). L'analisi di regressione approssima la
specifica variabile indipendente alla variabile dipendente utilizzando i dati storici: questa
procedura comporta la stima dei coefficienti delle specifiche variabili indipendenti del modello.
La previsione pu essere quindi effettuata assegnando valori futuri attesi alle variabili
indipendenti e risolvendo l'equazione stimata per il valore della variabile dipendente.
Tecniche qualitative. Le tecniche precedenti utilizzano dati quantitativi, emersi dalla storia
passata. Comunque, se uno pensa che il futuro non debba dipendere troppo dal passato - a causa
dei grandi mutamenti che avvengono nelle economie e nei settori industriali, o semplicemente
perch quello che deve essere previsto in realt sempre nuovo e inaccessibile - ci si pu
affidare all'esperienza di particolari persone. La previsione qualitativa applicata spesso alle
nuove tecnologie, cercando di prevedere i tipi di cambiamento che ci si attende.
47
Il metodo Delphi forse il pi diffuso approccio qualitativo. Questo metodo utilizza un insieme
di esperti ai quali vengono sotto poste alcune domande. Le loro risposte vengono raccolte e
classificate (per esempio con medie, serie, deviazioni standard) e tali informazioni vengono
passate al gruppo di esperti . Il gruppo quindi elabora un'altra serie di previsioni sulla base delle
informazioni raccolte. Le loro risposte vengono di nuovo raccolte, riassunte e diffuse. Possono
essere necessari diversi turni di predizioni e sintesi. In alcuni casi il consenso viene raggiunto
dopo diversi turni di domande; questo particolarmente vero i quei casi in cui le risposte non
vengono fornite con molta convinzione. D'altra parte, il consenso altrettanto difficile da
raggiungere quando chi risponde particolarmente ostinato nelle proprie opinioni.
La scelta di una tecnica di previsione. Come si detto all'inizio di questa sezione, particolari
tecniche di previsione sono associate a differenti esigenze di previsione. Le tecniche di serie
temporali semplici sono facili da usare e sono generalmente applicate a previsioni di brevissimo
periodo su singoli modelli di prodotto e sulle loro modificazioni. In questi casi la storia passata
sembra essere una buona guida per l'immediato futuro.
Le tecniche di serie temporali pi sofisticate sono pi utili quando il profilo storico appare pi
confuso e quando esistono diverse componenti di trend nei dati. Le tecniche causali e qualitative
sono pi soddisfacenti per le esigenze di pi lungo periodo, e le tecniche qualitative sembrano
migliori quando la storia passata sembra avere ben poco significato per le previsioni."
(Schmenner, 1987 pp. 259-264)
48
nelle quali molteplici fattori concorrono alla composizione del prodotto, come nel caso del
settore automobilistico.
Codice
prodotto
Tempo std
unitario
A .
B .
C .
D .
E .
F .
G .
Previsioni
di vendita
95
120
90
110
140
120
80
50.000
60.000
80.000
45.000
50.000
72.000
90.000
Totale .
447.000
Coeffic.
di ragg.
1,00
1,26
0,95
1,16
1,47
1,26
0,84
Capacit
produttiva
50.000
75.600
76.000
52.200
73.500
90.720
75.600
493.620
Figura 18 - Calcolo della capacit produttiva necessaria in unit equivalenti (tratto A. Grando, 1995).
Definita una unit di misura omogenea, si pone il confronto tra Capacit Produttiva Necessaria,
espressione della domanda prevista o di un portafoglio ordini consolidato, e Capacit Produttiva
Disponibile, pari alla Capacit Produttiva Teorica (o di targa) al netto di ogni indisponibilit
stimabile, come illustrato nella Figura 19.
Previsioni
portafoglio
ordini
Capacit
produttiva
necessaria
Capacit
produttiva
disponibile
Capacit
produttiva teorica
indisponibile
Figura 19 - Confronto tra capacit produttiva necessaria e disponibile, (tratto da Grando, 1995)
Dette indisponibilit possono avere natura fisiologica (set-up, fermi previsti per manutenzione
ordinaria pause imposte da contratti ecc.) o patologica (guasti, assenteismo superiore ai valori
normali, scioperi, ecc.). Le prime possono essere calcolate con ragionevole certezza, le seconde
solo misurate ex post, o al pi stimate in quanto difficilmente prevedibili: il caso, ad esempio,
in un'unit produttiva in cui la capacit produttiva risulti sostanzialmente legata alla
manodopera del coefficiente di presenza (complemento ad uno del tasso di assenteismo) che,
se mantenuto entro valori normali da considerarsi fisiologico, altrimenti assume connotazioni
patologiche. E' interessante notare come gi a questo primo livello di confronto, si manifesta la
stretta interdipendenza esistente tra programmazione della produzione e determinazione della
capacit produttiva disponibile; uno dei risultati del processo di programmazione della
produzione, infatti, la lottizzazione, cui corrisponde il numero e, a parit di tecnologia
adottata, l'entit dei tempi di set-up. Tali tempi, peraltro, possono a loro volta ridurre anche
sensibilmente la Capacit Produttiva Disponibile, imponendo ulteriori cicli di
riprogrammazione. Il fenomeno, che potremmo definire loop della programmazione, viene non
di rado sottovalutato, inducendo molti responsabili della produzione a ricercare, a fronte di
capacit sature, sbottigliamenti attraverso costosi e difficilmente reversibili investimenti in
Capacit Produttiva Teorica, quando significativi recuperi potrebbero essere operati, in termini
di Capacit Produttiva Disponibile, con pi attenti processi di programmazione, intesi ad
ottimizzare i valori dei set-up.
Nel caso in cui, invece, ci non si renda possibile, la capacit produttiva pu essere
incrementata con interventi caratterizzati da differenti gradi di strutturalit: dall'impiego di
straordinari, di secondi e terzi turni, di subfornitura, fino a veri e propri investimenti in nuove
risorse.
E' solo il caso di osservare come detti interventi si caratterizzino per gradi di tempestivit e
strutturalit inversamente correlati, come illustrato nella Figura 20; se, infatti, l'impiego di
straordinario attuabile con efficacia pressoch immediata, l'utilizzo di certa subfornitura e
49
Intervento
Straordinario
2 e 3 turno
Subforn. di capacit
Subforn. di specialit
Investimento
Tempestivit
Molto elevata
Elevata
Medio-elevata
Media
Bassa
Strutturalit
Molto bassa
Media
Media
Medio-elevata
Elevata
Figura 20 - I caratteri degli interventi volti ad incrementare la capacit produttiva, (tratto da Grando,
1995).
Capacit
produttiva
necessaria
di periodo
di prodotto
Capacit
produttiva
necessaria
Capacit
produttiva
disponibile
Scorta da
anelasticit
da rigidit
Capacit
produttiva teorica
indisponibile
Capacit
produttiva
disponibile
di periodo
di prodotto
Figura 21 - Confronto tra capacit produttiva necessaria e disponibile, (tratto da Grando, 1995)
50
A questo secondo livello di dettaglio si pone a pieno il loop della programmazione: la ricerca di
superiori livelli di elasticit e flessibilit, con l'obiettivo di contenere l'investimento in scorte
(capitale circolante), possono aumentare il numero e i correlati tempi di set-up, ridurre la
capacit produttiva disponibile e, a parit di domanda suggerire ulteriori investimenti in
Capacit Teorica (capitale fisso). E' ormai dimostrato, ad esempio, che l'impiego di metodologie
di gestione della produzione Just in Time, volte principalmente al contenimento del magazzino,
comporti, per far fronte a punte di richiesta tollerate, circa il 20% di capacit eccedentaria.
Come si detto, il piano aggregato di produzione si riferisce ad aggregati di out put (gruppi di
prodotti), perseguendo la pi opportuna riconciliazione tra fabbisogni di risorse produttive
aggregate (capacit produttiva necessaria) e disponibilit di risorse produttive aggregate
(capacit produttiva disponibile), per orizzonti temporali medio-lunghi, pari al periodo coperto
dal budget di produzione. L'orizzonte coperto dal piano viene ripartito in cicli, mensili o
trimestrali, all'interno dei quali si pone il confronto tra dati tecnici rappresentativi concernenti
le principali risorse aziendali; con ci si vuole sottolineare che in ragione della sua natura
aggregata, le elaborazioni oggetto del piano si pongono sempre in termini aggregati,
impiegando dati standard di consumo dei materiali e di impegno delle risorse (ore macchina e
ore uomo), relativi alle famiglie di prodotto, generalmente riferite alle sole voci critiche: ore
macchina dei centri di lavoro ipersaturi o critici per la qualit delle lavorazioni, capacit di
taluni fornitori per quanto concerne le risorse; componenti costosi o di difficile reperibilit o
caratterizzati da lunghi lead time, per quanto concerne i materiali. E' in questa sede che, rilevate
eventuali macroscopiche distonie tra fabbisogno e disponibilit di risorse, possibile intervenire
agendo sugli impegni con fornitori e terzisti, adeguando la capacit interna con interventi sui
macchinari, con l'introduzione di straordinari e raddoppio turno, assumendo personale.
Gli interventi in parola sono finalizzati ad una verifica di fattibilit di massima, presupposto per
dare avvio alla seconda fase del processo di programmazione della produzione, cio la
definizione del Piano Principale di produzione; all'uopo ci si avvale oggi di molteplici prodotti e
moduli software che realizzano particolari elaborazioni dette Resources Requirements Planning
- RRP, con riferimento a tutte le risorse aziendali coinvolte nel processo in esame, o le pi
diffuse Rough Cut Capacity Planning - RCCP, che verificano la disponibilit delle sole risorse
produttive, elaborando i dati standard rappresentativi delle aggregazioni per famiglie. Nel caso
tale verifica di capacit-carico dia esito positivo, il piano risulta fattibile e prende generalmente
il nome di piano aggregato autorizzato o deliberato.
51
2) Assemble to order (ATO): si tratta del caso, frequente, in cui il cliente disposto ad
attendere un tempo sufficiente a coprire le fasi finali di assemblaggio; pertanto il sistema
articolato in due sezioni, disaccoppiate, da un magazzino: a monte si realizzano su
previsione, non potendo agire altrimenti per le costrizioni temporali, i componenti di
montaggio, che costituiscono quindi l'oggetto del piano, mentre a valle si assemblano detti
componenti in base alle specifiche definite nell'ordine del cliente. In tal modo operano, ad
esempio, talune industrie del mobile, e dell'elettronica;
3) Make to order (MTO): qualora il tempo di attesa concesso dal cliente sia sufficiente a
coprire l'intero ciclo di trasformazione, tutte le fasi di produzione vengono lanciate dagli
ordini in portafoglio, mentre solo gli acquisti di materiali vengono gestiti su previsione, e
costituiscono l'oggetto del piano principale. In questa categoria si collocano i produttori di
macchinario industriale;
4) Purchase to order (PTO): il caso in cui, in virt dei lunghi tempi di attesa concessi dal
mercato, possibile effettuare su ordine anche gli approvvigionamenti; si tratta pertanto di
una produzione su commessa ripetitiva in senso stretto e non si impiegano tecniche di
pianificazione basate sulla previsione della domanda, non sussistendo di fatto alcuna
necessit di previsione. E' il caso di chi opera, ad esempio, facendo leva su competenze da
impiantista o integratore di sistemi;
5) Engineering to order (ETO): si tratta di un caso analogo al precedente, in cui il tempo di
attesa del mercato si spinge sino ad abbracciare anche la fase di progettazione ; il caso
delle commesse singole e, come nel precedente, non possibile parlare di MPS. Ne sono
esempi opere dell'ingegneria civile e della cantieristica.
Il rapporto tra il tempo di attesa concesso dal cliente ed il tempo di attraversamento viene
comunemente definito indice di programmazione; quest'ultimo, se inferiore ad 1, non
consente la completa esecuzione del ciclo produttivo nel tempo residuo intercorrente tra
l'acquisizione dell'ordine e la data di consegna promessa, ma impone la preventiva disponibilit
di materiali e/o semilavorati.
Un'ulteriore considerazione deve essere svolta circa l'orizzonte temporale abbracciato dal piano
principale; in proposito si suole distinguere tra periodo di pianificazione tentativo (o
semplicemente periodo pianificato) e periodo confermato, quest'ultimo almeno pari al lead time
cumulato dei codici oggetto del piano, pena l'infattibilit temporale; detta infattibilit si
manifesta nei casi in cui, in seguito all'elaborazione di un piano tentativo, si rileva che, per
effetto del processo di anticipazione - o precessioni - legato alla presenza di lead time, vengono
suggeriti lanci di ordini di acquisto o produzione in date antecedenti all'istante di pianificazione
t0 (oggi); si tratta cio di ordini che, in altri termini, per rispettare le date di consegna finali,
avrebbero dovuto essere rilasciati nel passato. Si osservi, a titolo di esempio, il caso di una
produzione di rubinetteria ad uso abitativo, caratterizzata da un indice di programmazione
inferiore ad uno e realizzata con modalit ATO (Assemble to order). Le fasi terminali di
montaggio, confezionamento e collaudo sono svolte su ordine del cliente, mentre la
pianificazione ha per oggetto i codici dei semifiniti da assemblare; ipotizzando, come
rappresentato nella Figura 22, un ciclo di lavorazione elementare tempificato, evidente che un
orizzonte di pianificazione di 20 giorni si dimostrerebbe inadeguato e foriero di infattibilit,
manifestandosi un anticipo insufficiente a pianificare acquisti e lavorazioni caratterizzati da lead
time superiori.
Ciclo
Tempi medi
MP
Fusioni e
Stampaggio
15 gg.
SL
Lavorazioni
Meccaniche
QC
SL
Montaggio
Confezion.
Coll.
15 gg.
2 gg.
2 gg.
5 gg.
1 gg.
PF
Si parlato di fattibilit temporale, in quanto, come verr illustrato in seguito, la rimozione del
vincolo temporale condizione necessaria ma non sufficiente per procedere all'autorizzazione
52
del piano, che invece soggetta ad ulteriori controlli, non ultima la disponibilit di tutti i
materiali componenti e delle risorse di capacit produttiva necessarie.
A differenza di quanto avviene nel piano aggregato di produzione, infatti, nell'elaborazione del
piano principale, la verifica di fattibilit non viene pi eseguita in forma aggregata o grezza
sulla base dei dati tecnici rappresentativi o di standard aggregati, bens dettagliata a livello di
singolo codice e fase, attraverso l'impiego, rispettivamente di moduli MRP e CRP. Solo in caso
questa verifica dia esito positivo si procede all'autorizzazione del piano, con il conseguente
progressivo rilascio di ordini di acquisto e fabbricazione, secondo sequenze tempificate e per
orizzonti temporali brevi.
53
macchina singola; il caso di impianti o sezioni di impianto che possono essere considerate
unitariamente, perch a ciclo tecnologico obbligato (chimico, farmaceutico, ecc.), o di realt
in cui la risorsa considerata risulta di gran lunga la pi critica da programmare, mentre per
le restanti qualsiasi opzione alternativa si dimostra ininfluente in termini di prestazione
globale;
- macchine parallele; si distingue il caso di macchine identiche, poste in batteria, in cui oltre
al sequenziamento tra i lotti si rende necessaria una scelta di allocazione tra le risorse
disponibili, da quello di macchine generiche, appartenenti ad un gruppo, in cui ogni
macchina pu eseguire indifferentemente i lavori assegnati ma con prestazioni (in termini
efficienza) differenti. Il secondo caso rappresenta in genere il frutto di investimenti
ampliamento effettuati nel tempo;
- Open-Shop; il caso in cui ogni lavoro richiede un ciclo tecnologico (routing) articolato in
pi operazioni, eseguibili su pi macchine successive, secondo un ordine qualsiasi; in tal
caso, non sussistendo vincoli tecnologici, si perseguono obiettivi di natura gestionale quali
saturazioni, riduzione dei tempi di set up o di percorrenza, ecc.;
- Flow Shop; si tratta di lavori caratterizzati da cicli tecnologici articolati in pi operazioni
eseguibili da pi macchine diverse, secondo un ordine definito, uguale per tutti;
- Job Shop; il caso in cui ogni lavoro richiede un ciclo tecnologico articolato in pi
operazioni eseguibili da pi macchine diverse, secondo ordini differenti da lavoro a lavoro;
a differenza dall'open shop, il flusso unidirezionale, come nel caso, per esemplificare, di
molte lavorazioni meccaniche.
La seconda classificazione si riferisce al tipo di tecnica utilizzata nel modello di
programmazione lineare. In tal senso, limitandoci ad una suddivisione per grandi aggregati, si
suole distinguere tra metodi di ottimizzazione analitici, algoritmici e metodi euristici; i primi
sono volti alla determinazione di soluzioni ottime, attraverso, come gi accennato, la
massimizzazione o la minimizzazione di una funzione obiettivo, compatibilmente con i vincoli
accolti; i secondi, in presenza di soluzioni in numero finito, ricercano la soluzione ottima in un
numero limitato di passi; i terzi, invece, sono orientati alla ricerca di soluzioni buone,
generalmente empiriche, intorni ragionevoli dell'ottimo.
La terza classificazione fatta in relazione agli obiettivi perseguiti dai singoli modelli di
programmazione operativa; in generale si tratta di massimizzare o minimizzare un valore
obiettivo, nel rispetto di uno o pi valori vincolo. I valori obiettivo si riferiscono alle performace
fisiche del sistema produttivo, non potendosi generalmente, in programmazione operativa,
perseguire la minimizzazione di funzioni di costo, come avviene nei livelli di programmazione
superiori. Ci in ragione sia del ridottissimo orizzonte temporale che induce scarsa
discrezionalit alla gran parte delle risorse considerate, rendendo assolutamente poco sensibile
ogni approccio di analisi differenziale, sia della rilevanza di prestazioni (tempi, livelli di scorta,
saturazioni) difficilmente valorizzabili nel brevissimo termine. Prescindendo dunque
dall'approccio seguito, l'obiettivo della modellistica impiegabile risiede generalmente nella:
- massimizzazione del coefficiente di utilizzazione delle macchine, ovvero, con riferimento
ad un definito portafoglio ordini, nella minimizzazione del suo tempo globale di
completamento (makespan);
- minimizzazione di una qualsivoglia funzione dei ritardi rispetto ai termini di consegna;
- minimizzazione dei tempi di set-up;
- minimizzazione del Wip (Work in process)
- ottimizzazione di una funzione obiettivo che comprenda pi obiettivi precedenti,
generalmente ottenuta con tecniche di programmazione lineare.
Si detto, in precedenza; che l'essenza della programmazione operativa risiede nella necessit
di allocare le operazioni alle diverse macchine, nel tempo, secondo determinate sequenze; il
sequencing, pertanto, determina l'alternanza dei lavori che debbono esser processati da una
macchina, a priori, dal primo all'ultimo. In realt multifase a sequenza tecnologica obbligata, in
cui il ritmo produttivo viene sostanzialmente scandito dalla fase (o risorsa) scarsa, tali pratiche
di sbottigliamento si impongono di frequente sia in fase progettuale, sia in fase di regolazione
54
delle attivit. E' il caso, ad esempio, della fabbricazione dei cavi elettrici in cui i fili di rame
trafilati in sezioni di differenti diametri, prima di essere inguainati, vengono intrecciati in
trefoli, in ragione delle specifiche di portata, su un macchinario detto cordatrice.
Praticamente tutti i cavi subiscono la fase della cordatrice, mentre il macchinario a monte
(trafile) ed a valle (estrusori) sono dedicati per gruppi di cavi appartenenti ai medesimi intervalli
di diametro. Il bilanciamento capacit-carico della cordatrice risulta dunque un elemento critico,
condizionante la programmazione operativa dell'intero reparto." (Grando, 1995 pp. 173-189)
55
La definizione di che cosa importante. Se l'intera gamma di prodotti di una azienda non pu
essere prodotta in tempo, che parte del mix di prodotti dovrebbe essere prodotta prima? Il
programma di produzione dovrebbe essere sensibile a quei prodotti o servizi a pi alta
contribuzione in unit di tempo o in unit di qualche altra risorsa scarsa. I programmi di
produzione, in particolare alla fine del mese, del quadrimestre o dell'anno, sono spesso
maggiormente diretti verso quei prodotti a pi alto contributo in termini di valore o verso quelli
che possono essere completati e fatturati in minor tempo. In molte aziende, il grande caos di fine
mese per far uscire i prodotti in realt un caos per far uscire in tempo i "prodotti vincenti",
lasciando per il mese successivo i prodotti di minor vendita e minor guadagno. Questo tipo di
scheduling, ovviamente, prevale nei processi job shop e a "lotti"; i processi meno flessibili
seguono programmi di produzione pi rigidi.
La disponibilit di materie prime. Tutti i processi produttivi richiedono che le materie prime
necessarie alla produzione siano disponibili per tempo. Ci che distingue i vari processi il
modo in cui le materie prime vengono distribuite nelle varie fasi. Nei processi a flusso continuo
automatizzati, i tempi dei cicli del prodotto sono fissi e le materie prime possono essere
strettamente legate allo scheduling del programma di produzione, se di fatto la loro consegna
affidabile. L'assemblaggio delle automobili l'esempio classico di stretto collegamento fra
l'afflusso delle materie prime e il piano di produzione. Nel caso dei job shop e dei processi "a
lotti", - che sono relativamente poco rigidi - il legame fra piano di produzione e materie prime
meno importante. Tali processi dovrebbero sfruttare la loro flessibilit; la sincronizzazione
stretta delle materie al piano di produzione priverebbe questi processi della loro capacit di
modificare in tempi anche molto brevi il programma di produzione senza altri vantaggi
tangibili.
Molte imprese utilizzano "scorte polmone" per dividere le esigenze di gestione delle
informazioni e delle materie prime dell'intero processo in segmenti omogenei che possono
essere gestiti pi facilmente. Vi connesso ovviamente un costo, perch le scorte devono essere
finanziate, ma tale costo pu essere sostanzialmente minore di quelli connessi all'introduzione di
sistemi MRP o al finanziamento di accresciute scorte di prodotti finiti.
La gestione delle materie prime. Esistono due filosofie comuni per controllare la gestione delle
materie prime attraverso un processo produttivo. La prima consiste nell'alimentare determinate
stazioni di lavoro con componenti e altre materie prime. Questa filosofia quella prevalente nei
processi a flusso in linea e continuo. La seconda preleva dal magazzino le componenti
appropriate delle scorte all'inizio del processo e le dispone in kits, i quali successivamente
vengono assemblati nel prodotto finale.
Nel primo caso, il compito del management di mantenere aggiornata l'informazione relativa
allo stato delle scorte di materie prime in ciascuna stazione di lavoro. Nel secondo, il compito
quello di evitare le sparizioni dai kits dei componenti che si presentano scarsi nel prodotto
lavorato in qualche altra parte del processo. In entrambe sono evidentemente necessarie delle
procedure per individuare le parti mancanti e per sveltire la loro acquisizione; devono quindi
essere sviluppati sistemi per la rilevazione e il coordinamento con le funzioni degli acquisti e
del controllo di inventario delle scorte." (Schmenner, 1987 pp. 255-259).
56
Parlando di controllo, bene distinguere tra controllo di produzione, inteso quale attivit di
regolazione fine del processo di programmazione, e controllo del sistema produttivologistico, volto invece alla misura delle pi generali prestazioni del quale, comunque, il
processo di programmazione risulta un momento di centrale importanza.
Circa il primo profilo di indagine, dunque, la regolazione fine si concreta in una attivit
condotta incessantemente e presente, di fatto, nella fase di programmazione operativa o
scheduling. Le regole di assegnazione delle priorit o i diagrammi di Gantt hanno infatti il
principale scopo di monitorare lo stato di funzionamento del sistema e di effettuare un
controllo di avanzamento dei lavori.
Il valore segnaletico di tale attivit di controllo pu essere differentemente osservato, in termini
di:
- controllo di retroazione, o di feedback, orientato alla interpretazione del passato, e inteso a
rilevare gli scostamenti tra risultati programmati e consuntivati;
- controllo della direzione di marcia o di feedforward, orientato alla lettura del futuro, basato
sulla interpretazione degli accadimenti passati, quali sintomi, predittivi di eventi prospettici.
In tal senso, appartengono al primo tipo di controllo indicatori quali gli scostamenti rilevati nei
tempi di produzione, nei consumi di materiali, nell'incidenza di scarti o in variazioni di
produttivit; al secondo tipo di controllo si possono invece ascrivere indicazioni circa attesi
ritardi nelle consegne, necessit di incrementare le capacit produttive, ecc.
Il controllo di produzione, pertanto, esplica la sua efficacia prevalentemente nella sfera delle
condizioni operative interne ed offre utili indicazioni progettuali per il pronto adeguamento del
sistema, progressivamente ritarato al fine di garantire il conseguimento delle pi generali
prestazioni di produttivit, qualit, flessibilit e servizio." (Grando, 1995, pp 199-201)
"Il controllo della produzione di fatto significa assemblaggi accurati, informazione puntuale
sullo stato delle ordinazioni, dei materiali e del processo stesso, la capacit di comunicare tali
informazioni in modo preciso e veloce ai lavoratori e ai manager con una puntuale indicazione
delle priorit in modo che essi possano intraprendere azioni correttive.
In larga misura, il controllo della produzione strettamente accoppiato alla gestione dei
materiali (acquisti e scorte) e alla programmazione e allo scheduling della produzione. Per
fornire informazioni che servono a correggere un problema che vada oltre la formulazione dello
scheduling, il controller deve conoscere il piano di produzione, i livelli delle scorte, lo stato di
avanzamento delle commesse e ci che ancora manca per il loro completamento. Quindi tutte le
discussioni sulla gestione dei materiali e sulla programmazione della produzione che hanno
preceduto questa sezione hanno un peso diretto sull'argomento del controllo di produzione.
Quello che spesso si dimentica nella fretta di soddisfare le ordinazioni che parte delle
informazioni che servono a guidare e a controllare il processo interessano la forza lavoro. I
lavoratori devono necessariamente conoscere molte informazioni prima di poter svolgere
tranquillamente il proprio lavoro: cosa devono lavorare, come devono farlo, quanto tempo
devono impiegare, e verso che direzione prosegue il prodotto una volta terminata la loro
mansione. Come dovrebbe essere chiaro dall'esame dei vari tipi di processo, talvolta queste
informazioni devono essere trasmesse ai lavoratori ripetutamente; altre volte essi conoscono gi
quello che viene loro richiesto. La Figura 23 riassume le necessit di informazioni dei lavoratori
che sono tipiche dei vari processi.
57
Processi
Job shop
Flusso
a lotti
Oggetto
del lavoro
Detto dal
caporeparto
Detto dal caporeparto o implicito
nella sequenza del
ciclo
Modalit
di esecuzione
Scritto sul ciclo di
lavorazione allegato
alla commessa
O noto o scritto su un
tagliando di processo
attaccato al lotto
Flusso
in linea
Tempo
assegnato
Scritto sulla scheda di
lavorazione attaccata
alla commessa
Implicito nel ritmo di
lavoro o scritto nel
tagliando di processo
che accompagna la
commessa
Dipende dai ritmi del
lavoratore o della linea
Determinato dalla
Noto (eventuali eccesequenza della linea zioni possono essere
specificate su un
tagliando di processo)
Flusso
Determinato dal
Noto, possibilit di
Determinato dal layout
continuo
layout del processo poche variazioni
comunicate a parte
Figura 23 - Informazioni utili per il lavoratore nei diversi tipi di processo, (Tratto
1987).
Fase
successiva
Scritto in allegato
alla commessa
Scritto su un
cartellino allegato
Determinato dal
layout
da R.W. Schmenner,
58
Un'errata foratura di 20 o 30 pezzi di metallo in una azienda job shop, anche se costituisce una
seccatura, non certo la calamit rappresentata dalla rottura della carta in una continua che
produce a pieno ritmo. Soprattutto nei processi produttivi ad alti volumi, necessario destinare
gran quantit di tempo e di denaro per assicurare che il processo produttivo proceda a un ritmo
rapido il pi possibile ma coerente con gli standard di qualit prestabiliti. La manutenzione,
specie quella preventiva, diventa un momento importante nella vita di tali processi e merita
considerevole attenzione nella fase di scheduling.
Il rispetto dello "scheduling"
Le esigenze di controllo del rispetto dello scheduling sono minori in quei processi produttivi
dove il ritmo della produzione scandito in modo meccanico o tecnologico; di solito in tali
processi sono necessarie solo poche formalit. Invece, quando il ritmo della produzione non
meccanico, questo controllo un ingranaggio importante in tutta la produzione.
Di solito esso viene facilitato dall'uso di alcuni strumenti visivi che tracciano lo stato delle
varie lavorazioni o dei vari lotti nel loro procedere attraverso i passi del processo o delle
giornate di lavorazione. L'uso di tali strumenti visivi stato diffuso da Henry Gantt nei
primi anni del 1900, per cui essi vengono spesso chiamati grafici di Gantt.
La Figura 24 un esempio di utilizzo di un grafico di Gantt per il controllo di scheduling.
Questo diagramma indica l'avanzamento della lavorazione lungo una colonna rappresentante il
giorno corrente (o la settimana) di lavorazione.
La figura illustra le lavorazioni/lotti che sono state programmate per l'inizio in differenti giorni
di produzione e la cui durata prevista varia. La durata prevista indicata dall'intero rettangolo
mentre la produzione gi conclusa indicata dalla parte scura dei rettangoli stessi.
Quelle lavorazioni/lotti la cui parte scura del rettangolo alla sinistra della colonna che indica il
giorno di lavorazione sono in ritardo nel programma; quelle la cui parte scura alla destra sono
avanti nel programma.
Lavorazioni/lotti
Giorno di produzione
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Colonna indicante il giorno
corrente di produzione
59
Poich il grafico costruito per giorni di lavorazione nello stesso giorno possono essere
rappresentate differenti operazioni. Naturalmente, la capacit e l'utilizzazione della capacit
delle varie macchine deve essere considerata separatamente.
Tali strumenti visivi si prestano a una serie di convenzioni grafiche. Per esempio, differenti
simboli o colori possono distinguere i tempi di attesa o di manutenzione dalla produzione
corrente. Differenti simboli o colori possono indicare l'operazione o il reparto della fabbrica
dove la lavorazione/lotto si trova o si trover. La scelta della convenzione dipende solamente
dall'utilit o dalla disponibilit dell'informazione." (Schmenner, 1987 pp. 289-293).
60
G
Colloqui e
assunzioni
del personale
(3 mesi)
D
Selezione e
acquisto delle
attrezzature
(2 mesi)
A
Approvaz.
progetto
C
Sopralluoghi
tecnici
(1 mese)
L
Addestramento
personale
(2 mesi)
H
Consegna
attrezzature
(9 mesi)
I
Costruzione
delle strutture
(11 mesi)
E
Progetto
definitivo
(3 mesi)
M
Installazione
di attrezzature
e sistemi
(1 mese)
N
Inaugurazione
stabilimento
J
Layout
definitivo
(1 mese)
F
Urbanizzazione
(6 mesi)
K
Progettazione delle
procedure per il
controllo di produzione,
scorte, acquisti e
contabilit
(4 mesi)
61
Il concetto di fondo che la durata minima di un progetto uguale all'intervallo pi lungo tra la
prima e l'ultima fase. Nella Figura 25 il sentiero pi lungo da A (approvazione del progetto ) a N
(inizio attivit stabilimento) comprende le attivit A,C,E,I,L e N, che occupano un totale di 17
mesi. Il sentiero pi lungo tra l'approvazione del progetto e l'inizio dell'attivit dello
stabilimento chiamato "sentiero critico", soprattutto perch ogni ritardo lungo tale sentiero di
attivit danneggia l'intero progetto. E' tale sentiero critico che merita grande attenzione da parte
del management. Tutti gli altri sentieri dall'inizio alla fine prevedono almeno un mese di tempo
in meno, e quindi posso subire ritardi di varia durata senza minacciare i 17 mesi di tempo di
completamento della tabella.
Per esempio, gli altri due sentieri pi lunghi dopo quello critico comprendono le seguenti
attivit:
1. A - C - E - I - M - N 16 mesi
2. A - B - D - H - L - N 16 mesi
Vi possono essere ritardi fino a un mese in tali sentieri senza che questo pregiudichi l'intero
progetto. Si noti comunque che il primo sentiero molto simile al sentiero critico, perch
differisce solo nell'attivit M che sostituita dall'attivit L. Il ritardo in tale sentiero pu esservi
solo nell'attivit M (installazione di attrezzature e sistemi). Se vi fosse ritardo in ogni altra
attivit, ad esempio la I (costruzione dell'immobile), il sentiero critico ne verrebbe influenzato e
verrebbe ritardato l'intero progetto.
Il secondo sentiero pi flessibile in merito a dove si possono commettere ritardi. Solo una
delle attivit, la L (addestramento dei lavoratori) in comune con il sentiero critico. Quindi il
mese di anticipo pu essere utilizzato sulle attivit B, D o H senza influenzare il sentiero critico
in alcun modo. Altri sentieri naturalmente sono decisamente pi flessibili e possono essere
affrontati con un ritmo molto pi tranquillo, se necessario. Per esempio: il sentiero pi alto del
diagramma (A - B - G - L - N) ha un tempo di esecuzione atteso di 8 mesi, con solo l'attivit L
in comune con il sentiero critico. L'attivit G pu essere ritardata fino a 9 mesi senza far
ritardare l'intero progetto. Invece l'attivit B non pu essere ritardata troppo, perch fa parte del
secondo sentiero pi lungo, e pu essere ritardata solo di un mese per non influenzare il tempo
di completamento dell'intero progetto.
Questo esempio evidenzia un punto importante della questione dei sentieri critici e dello
scheduling dei progetti. Al trascorrere del tempo della vita dei progetti, ci si debbono attendere
ritardi e anche accelerazioni. Quello che un sentiero critico all'inizio di un progetto (ossia
A,C,E,I,L,N) pu non rimanerlo se molti ritardi (o accelerazioni) colpiscono il progetto stesso.
Questo significa che il manager del progetto deve periodicamente ricalcolare il sentiero critico
per controllare se egli si sta muovendo sulle attivit giuste, che consentono di completare il
progetto nel minor tempo possibile.
Il metodo del sentiero critico (CPM)
Finora abbiamo calcolato il sentiero critico considerando tutti i sentieri e scegliendo quello con
la durata pi lunga. Nei casi semplici, come in questo di costruzione di uno stabilimento, un
metodo fattibile e del tutto ragionevole di scegliere il sentiero critico. Quando i progetti
diventano pi complicati, con un numero maggiore di attivit, tale metodo cessa di essere
conveniente. Fortunatamente esiste un'altra procedura, il metodo del sentiero critico, che pu
abbassare i tempi di soluzione in modo radicale.
In sostanza, il CPM solo una procedura di calcolo per identificare le attivit che hanno un
certo margine di tempo per eventuali ritardi rispetto a quelle che non lo hanno: Queste ultime,
ovviamente, compongono il sentiero critico o i sentieri critici. Questa procedura di calcolo si
compone di tre fasi.
1. Si passa attraverso tutte le attivit, dall'inizio alla fine, segnando tutti i pi brevi tempi
possibili in cui ciascuna attivit pu essere iniziata e conclusa, posto che tutto ci che
precede un'attivit deve essere gi stato fatto. Per ogni operazione, quindi, significa
62
esaminare tutte le fasi immediatamente precedenti (ossia quelle le cui frecce arrivano
nell'attivit in considerazione) e scegliere come tempo di inizio pi immediato per l'attivit
in questione il tempo di termine delle attivit precedenti pi lungo. Questi tempi minimi di
inizio e fine per ogni attivit sono indicati, per il nostro esempio di costruzione di uno
stabilimento in Figura 26.
2. Si passa attraverso tutte le attivit, ma in ordine inverso, dalla fine all'inizio, questa volta
calcolando gli ultimi tempi possibili in cui ciascuna attivit potrebbe essere iniziata e
conclusa, dato che tutte le altre attivit che la seguono possono essere compiute dopo di
essa. Per ogni attivit quindi, significa esaminare tutte le altre immediatamente successive
(ossia quelle le cui frecce partono dall'attivit in questione) e scegliere come ultimo tempo
di termine per l'attivit in questione il pi vicino tempo di inizio fra le attivit successive.
Questi tempi ultimi di inizio e di fine sono indicati sono indicati separatamente per il nostro
esempio in Figura 27.
3. La fase finale il confronto fra i primi tempi di inizio e di fine e gli ultimi tempi di inizio e
fine. Le attivit i cui tempi di inizio e di fine differiscono sono quelle che presentano un
certo margine di scelta. Quelli che presentano tempi uguali fra loro costituiscono il sentiero
critico. La Figura 28 combina tutti i tempi in un unico diagramma e definisce il sentiero
critico.
0,
3,
3,
6,
G
(3 mesi)
B
(3 mesi)
15,
17,
L
(2 mesi)
3,
5,
5,
14,
D
(2 mesi)
H
(9 mesi)
0
A
0,
1,
1,
C
(1 mese)
4,
4,
E
(3 mesi)
15,
I
(11 mesi)
5,
15,
16,
M
(1 mese)
17
17
N
6,
J
(1 mese)
3,
7,
K
(4 mesi)
0,
6,
F
(6 mesi)
Figura 26 - Anticipazione massima dell'inizio (in alto a sinistra) e di fine attivit (in alto a destra) per il
progetto di costruzione di un nuovo stabilimento (Tratto da R.W.Schmenner, 1987).
63
,1
,4
,12
B
(3 mesi)
,15
G
(3 mesi)
,15
,17
L
(2 mesi)
,4
,6
,6
,15
D
(2 mesi)
H
(9 mesi)
0
A
,0
,1
,1
,4
C
(1 mese)
,4
,15
E
(3 mesi)
,16
I
(11 mesi)
,15
,17
17
M
(1 mese)
17
N
,16
J
(1 mese)
,12
,16
K
(4 mesi)
,11
,17
F
(6 mesi)
Figura 27 - Massimo ritardo di inizio (in alto a sinistra) e di fine attivit (in alto a destra) per il progetto
di costruzione di un nuovo stabilimento (Tratto da R.W.Schmenner, 1987).
0,1
3 ,4
3,12
B
(3 mesi)
6,15
G
(3 mesi)
15,15
17,17
L
(2 mesi)
3,4
5,6
5,6
D
(2 mesi)
14,15
H
(9 mesi)
0
A
0,0
1,1
1,1
C
(1 mese)
4,4
4,4
E
(3 mesi)
15,15
I
(11 mesi)
5,15
15,16
16,17
M
(1 mese)
17
17
N
6,16
J
(1 mese)
3,12
7,16
K
(4 mesi)
0,11
6,17
F
(6 mesi)
Figura 28 - Confronto tra i dati di inizio e di fine per il progetto di costruzione dello stabilimento (Tratto
da R.W.Schmenner, 1987).
64
65
0,5
3,8
3,16
B
(3 mesi)
6,19
G
(3 mesi)
15,19
17,21
L
(2 mesi)
3,8
5,10
5,10
D
(2 mesi)
0,4
14,19
H
(9 mesi)
0,4
A
0,4
1,5
1,5
C
(1 mese)
4,8
4,8
E
(3 mesi)
15,19
15,20
I
(11 mesi)
5,15
17,21 17,21
16,21
M
(1 mese)
6,16
J
(1 mese)
3,12
7,16
K
(4 mesi)
0,11
6,17
F
(6 mesi)
Figura 29 - Aggiunta di 4 mesi (lasso di tempo utile) al progetto di costruzione di un nuovo stabilimento
(Tratto da R.W.Schmenner, 1987).
Attivit programmate
Attivit che possibile sia anticipare che ritardare
Figura 30 - Un grafico GANTT basato su reticolo per il progetto di costruzione di un nuovo stabilimento
(Tratto da R.W.Schmenner, 1987).
66
ATTIVITA'
Costo dell'anticipo di
1 mese ($)
50.000
20.000
5.000
Costo dell'anticipo di
2 mesi ($)
75.000
40.000
impossibile
Figura 31 - Costo di "anticipo" di tre attivit nel progetto di costruzione dello stabilimento (Tratto da
R.W.Schmenner, 1987).
Si supponga inoltre che avere il nuovo stabilimento in funzione un mese o due prima possa
comportare un guadagno previsto di 70.000 dollari/mese, in quanto il nuovo stabilimento offre
una capacit non altrimenti ottenibile. Queste attivit dovrebbero quindi essere decurtate di uno
o due mesi? Come pu il metodo del sentiero critico aiutare in questa analisi? Come dovrebbe
essere evidente questa decisione compete all'analisi marginale. Ossia conveniente accelerare il
progetto se i benefici addizionali sono maggiori dei costi addizionali sostenuti. Se i costi
superano i benefici, meglio lasciare il progetto al suo programma originario.
Il metodo del sentiero critico pu essere utile in quanto indica, per ogni lunghezza di progetto
scelta, quali attivit devono essere accelerate e quali debbano essere mantenute nei tempi del
programma originario. La soluzione ideale sarebbe ritardare quelle attivit che possono essere
ritardate e sveltire quelle che posso no essere sveltite (e, se esistesse la possibilit di scegliere,
sveltire quelle attivit che comportano costi minori). Messa in un altro modo, vorremmo che
tutte le attivit fossero sul sentiero critico, perch in tal modo si incorrerebbe nella minore spesa
per aver affrettato il progetto.
Cosa comporta questo nel nostro esempio? Per completare il nostro progetto in 16 mesi invece
che in 17, l'attivit I (costruzione dell'impianto) dovrebbe essere accorciata perch essa (non
l'attivit H, consegna delle attrezzature) sul sentiero critico. L'attivit H pu essere mantenuta
al programma originario. I costi di acceleramento del progetto sarebbero di 50.000 dollari e i
benefici di 70.000 dollari. E' chiaro che il progetto dovrebbe essere affrettato di almeno un
mese: Si noti che ora vi sono due sentieri critici: A-C-E-I-L-N e A-B-D-H-L-N.
Cosa dire di un sveltimento del progetto da 16 mesi a 15? Completare la costruzione dello
stabilimento in 15 mesi significa che la costruzione dell'impianto (attivit I) dovrebbe essere
affrettata di un altro mese (per il sentiero critico A-C-E-I-L-N) e che o l'attivit H (consegna
delle attrezzature) o l'attivit B (selezione del personale) dovrebbero essere affrettate di un mese
(per il sentiero critico A-B-D-H-L-N). Il costo addizionale sarebbe di almeno 80.000 dollari
(75.000 per l'affrettamento dell'attivit I e 5.000 per quello dell'attivit B) che quindi supera il
beneficio di 70.000 dollari di avere lo stabilimento un altro mese prima. Non quindi
consigliabile anticipare da 16 a 15 mesi. Si noti che il metodo del sentiero critico e l'analisi
marginale sono entrambe chiamate in causa per l'analisi dei trade-off fra costi e tempi nello
scheduling dei progetti." (Schmenner, 1987, pp. 297-305).
67
Tecnologia e impianti
Le scelte connesse a questa categoria comportano di solito grandi esborsi di capitale e tempi
piuttosto lunghi. Sono decisioni di grande rilevanza che determinano e definiscono il tipo di
processo produttivo impiegato.
1. .Natura del flusso produttivo .Il flusso di produzione attraverso lo stabilimento si
caratterizza come un flusso rigido, nel quale tutti i prodotti vengono trattati allo stesso
modo? Al contrario, il flusso si articola in modo composito, e i vari prodotti vengono
lavorati in modi differenti all'interno della fabbrica? O il flusso dei prodotti attraverso il
processo avviene secondo criteri che stanno a met fra questi primi due?
I vari momenti del processo sono strettamente legati fra di loro, oppure la connessione fra di
essi debole? Questo processo un processo produttivo puro, o si tratta invece di un
ibrido di differenti tipi di processo?
2. Integrazione verticale. Quanta parte del valore di un prodotto il risultato diretto delle
lavorazioni eseguite all'interno? La produzione dovrebbe implicare una maggiore (o minore)
integrazione a ritroso verso le materie prime o una maggiore (o minore) integrazione in
avanti verso i consumatori? Pi la produzione implicare una maggiore (o minore) quantit
di ciascuna di queste due componenti?
3. Tipo di impianti. Gli impianti utilizzati sono universali o "dedicati"? E' possibile legare fra
di loro in modo innovativo attrezzature differenti e non versatili perch progettate per scopi
speciali, al fine di ottenere sistemi
L'impianto adatto a ritmi elevati per lunghi periodi? Quanto risulta flessibile a eventuali
cambiamenti di prodotto e/o modello nel corso della lavorazione? Quanto velocemente e
con che grado di difficolt possono essere realizzati tali cambiamenti? Che possibilit
esistono di coordinare fra loro i diversi macchinari per ottenere una produzione pi
bilanciata e veloce? L'impianto viene controllato da un operatore o da un computer? La sua
performance registrata da un operatore o da un computer?
Per necessit di produzione, l'impianto pu essere accelerato o rallentato? Esso richiede un
pesante supporto non operativo (per esempio manutenzione, riparazioni, software,
attrezzaggio, utensileria)? Pu l'azienda costruirsi o modificare le proprie macchine? Deve
mantenere rapporti stretti con i produttori dell'impianto?
4. Grado di intensit del capitale o del lavoro. In quale grado l'impianto e/o la tecnologia
hanno consentito che il ruolo della manodopera si riducesse? Di quanto pu essere
ulteriormente ridimensionato a parit di qualit?
5. L'atteggiamento nei confronti della tecnologia di processo. Come l'azienda riesce a essere
all'avanguardia nei progressi della tecnologia di processo? In questo senso l'azienda si trova
in una posizione di leadership
Che tipo di soluzione intermedia tra le due viene perseguita? Quanto stretta la
cooperazione fra le funzioni produzione e progettazione? In quale misura vanno valutati gli
sforzi perch la progettazione del prodotto consenta una lavorazione semplice? Come sono
organizzati i gruppi di lavoro della progettazione e della produzione per il lancio di nuovi
prodotti?
68
La progettazione impone modifiche frequenti? A che cosa possono essere attribuite? Quanto
danno possono arrecare al flusso di produzione? Che investimenti si sono richiesti per la
progettazione di processo e per l'industrializzazione rispetto a quelli per la progettazione del
prodotto?
6. L'atteggiamento nei confronti dell'utilizzazione della capacit produttiva. Quanto vicina ai
limiti di capacit (definita per il massimo possibile ottenibile) l'azienda desidera operare?
Quanto l'azienda disposta a ricorrere al magazzino a fronte di una scarsa capacit
produttiva? La capacit aumenta generalmente per valori discreti? Cosa pu essere fatto per
mantenere la capacit produttiva ben bilanciata fra i diversi segmenti del processo?
7. Dimensioni degli impianti. Quanto pu l'azienda consentire agli impianti di crescere? In
quale misura sono presenti le economie o le diseconomie di scala?
8. Costruzione e localizzazione degli impianti. Ha senso assegnare differenti linee di prodotto,
processi di produzione o mercati geografici a particolari impianti? Come possibile
integrare in una struttura multi-impianto le scelte localizzative?
Politiche gestionali
Una volta scelte la tipologia e le sistemazioni del processo produttivo, il management deve
ancora decidere su una serie di aspetti che riguardano il modo di utilizzare la tecnologia di
processo. I tre vasti segmenti che costituiscono tali politiche gestionali sono: la saturazione
degli impianti, il controllo della movimentazione e la distribuzione.
La saturazione degli impianti
1. Previsione. In quale misura noto con certezza il mix di output dell'impianto prima che
siano raccolte le materie prime e che vengano assegnate le attrezzature e il personale? In che
modo vanno effettuate delle previsioni per determinare quali materie prime vadano ordinate
e che rapporto attrezzatura/lavoratore debba essere stabilita, e quanto di ciascuna di esse?
Quanto affidabili sono state le previsioni passate? La produzione deve rivedere le previsioni
del marketing? Dovrebbe farlo? Che tecniche si adattano meglio alle necessit della
previsione? Ci sono dei prodotti con un ciclo di produzione molto lungo e con problemi
caratteristici in alcune fasi che rendono ancor pi importante una previsione corretta?
2. Acquisti. Una volta prese le decisioni sul grado di integrazione verticale dell'impianto, che
cosa deve essere prodotto in proprio e cosa deve essere acquistato da fornitori esterni?
Come devono essere scelti i fornitori? Che tipo di contratto deve essere stipulato (per
esempio a termine o a pronti)? Gli acquisti sono formalmente integrati con le previsioni e/o
la raccolta degli ordini? Che informazioni si danno ai fornitori in merito alle future necessit
attese dell'azienda? Gli ordini ai fornitori vengono inoltrati attraverso un sistema MRP o
con altri metodi informali? O sono necessari altri requisiti formali per l'acquisto?
Quanto importante la qualit rispetto al prezzo nella scelta dei fornitori? Come viene
controllata? Coma lavora tale controllo? Quali programmi di miglioramento dei fornitori, se
necessari, sono stati adottati?
3. Logistica. Con quale periodicit, da dove e con che mezzo di trasporto le materie prime
arrivano agli impianti? Quanto sensibili sono i costi alle variazioni di queste condizioni?
Con quale rapidit le materie prime vengono consegnate, collaudate e immagazzinate? La
qualit del fornitore abbastanza buona da poter fare a meno delle ispezioni? Le consegne
sono sufficientemente affidabili e frequenti da consentire il rifornimento degli impianti
senza dover ricorrere a grandi accumuli di scorte? Come viene effettuata la gestione dei
materiali all'interno dello stabilimento? Quanta parte di tale gestione automatica e quanta
manuale? Che tipo di controlli viene effettuato?
4. Stock di materie prime. Quanto magazzino di materie prime viene tenuto? Che sistema
viene utilizzato (per esempio MRP o punto di riordino periodico)? Come varia il livello
delle scorte al variare della domanda, degli sconti, dei tempi di consegna promessi dai
fornitori, delle incertezze sull'offerta o di altri fattori? Cosa fa scattare il rifornimento delle
scorte di materie prime? Come vengono controllati i materiali nei locali di
69
70
La distribuzione
1. Distribuzione. Quali sono i canali distributivi? Come vengono riforniti? Qual il trade-off
tra il costo del servizio e quello delle scorte?
2. Localizzazione. Quali sono i costi e i benefici delle diverse situazioni geografiche
dell'immagazzinaggio e della distribuzione? Quali sono i metodi di trasporto migliori?
Come dovrebbero essere gestiti?
L'organizzazione produttiva
1. Controllo della produzione. Le principali decisioni operative vengono mantenute a livello
centrale o disperse fra le varie unit? Che tipo di decisioni rimane principalmente al livello
di stabilimento? Come viene valutato l'impianto? Che distorsioni introduce tale metodo?
2. Politiche del lavoro. Quali sono i livelli di qualificazione richiesti nelle diverse lavorazioni
attraverso il processo produttivo? Come vengono addestrati i lavoratori per questi? Il
contenuto di lavoro per ogni fase ampio o scarso? E' auspicabile l'addestramento
incrociato dei lavoratori? Come avviene l'avanzamento dei lavoratori nella fabbrica (per
esempio classificazione delle mansioni, diversi livelli di responsabilit, cambiamenti di
turno, accesso al management)?
Come e quando vengono retribuiti i lavoratori? Vi sono forme di incentivi, salariali o altro,
all'interno del processo? Come vengono riconosciuti i meriti dei lavoratori e ricompensate le
loro idee? Cosa pensa il management della sindacalizzazione? Che azioni riguardanti il
sindacato esso intraprende?
Qual la composizione per sesso ed et della forza lavoro? Che opportunit esistono per
l'allargamento e l'arricchimento delle mansioni? C' spazio per progetti sulla qualit della
vita sul lavoro? Come pu la forza lavoro essere incoraggiata alla partecipazione nel
management della produzione?
3. Talento. Dove sono collocati, all'interno dell'organizzazione, gli uomini migliori? Quali
talenti vengono soprattutto apprezzati per l'armonia e il continuato valido rendimento delle
operazioni?
71
Facciamo un ulteriore passo in avanti. Non solo certe caratteristiche generali di ogni processo
produttivo sono fra loro connesse, ma devono esserlo. Le scelte operative delineate
precedentemente dovrebbero essere attentamente manovrate in modo da renderle coerenti fra
loro. In molti casi, le deviazioni dal modello e dal processo in modo coerente dovrebbero essere
rimosse perch introducono il grave rischio che interferiscano con gli scopi incrociati di altre
parti del processo.
Per esempio, un job shop dove i lavoratori eseguono di fatto - per volont del management solo lavorazioni ripetitive e specializzate rischia di essere molto meno flessibile e facile da
programmare di un altro dove la professionalit degli addetti rispettata. Una tale scelta di
processo rischia di rendere i lavoratori, cos come le macchine, un vero e proprio "collo di
bottiglia" delle capacit produttive del processo. Ovviamente, in questo caso le mansioni dei
lavoratori andrebbero ampliate.
Per citare un altro esempio, una produzione in linea che consente molte e significative
variazioni di progettazione in modo regolare rischia di perdere i benefici della velocit di
produzione, fa diminuire il valore del lavoro nel prodotto e abbassa il livello delle scorte nel
corso della lavorazione. I prodotti di un processo in linea dovrebbero essere sostanzialmente
standard; se questo non avviene, gli altri elementi del processo dovrebbero essere seriamente
esaminati e il processo stesso modificato per renderlo in misura minore un processo di
produzione in linea e maggiormente un processo a lotti.
Affermare che certe caratteristiche generali di un processo dovrebbero essere fra loro connesse
come un tutt'uno non vuole affatto significare che tutte le scelte operative precedentemente
menzionate possano essere assegnate senza alcuna esitazione a un processo specifico. Scegliere
un determinato processo non significa che allo stesso tempo risultino determinate
automaticamente tutte le scelte operative discusse in precedenza. Un'azienda solitamente pu
esercitare un ampio margine di libert nella scelta degli elementi specifici del proprio processo
produttivo.
Il job shop e il processo a flusso continuo, che rappresentano gli estremi del campo dei vari
processi produttivi, sono probabilmente pi vincolati a specifiche scelte dei vari elementi del
processo di quanto non avvenga per il processo a lotti e per la produzione in linea. In altre
parole, il job shop e il processo a flusso continuo devono, in linea generale, essere coerenti con
un pi ampio insieme di scelte degli elementi del processo di quanto non accade per i processi a
lotti e di produzione in linea. Comunque, la possibilit di scelte rimane valida per quasi tutti i
processi.
Si rammenti inoltre che le differenti sfide per il management sono inerenti ai diversi tipi di
processi produttivi e ai diversi elementi dei processi che li compongono. Anche in questo caso,
il job shop e il processo a flusso continuo si distinguono nettamente per quello che essi
richiedono al management. Nel caso del job shop, lo scheduling dei lavoratori e dei macchinari,
l'offerta di nuove lavorazioni, la manipolazione dei materiali e il mantenimento della flessibilit
per la lavorazione di un grande volume di beni sono attivit dominanti del management.
Nel caso del processo a flusso continuo, le sfide per il management sono del tutto diverse. Ci
che viene richiesto una particolare attenzione alla pianificazione della capacit produttiva, alla
tecnologia dei nuovi processi e alla gestione dei materiali sia dai fornitori verso lo stabilimento
sia dallo stabilimento verso i consumatori. Le sfide per i responsabili di produzioni a lotti e in
linea sono molto meno delineate, perch in entrambi casi occorre guardare al bilanciamento del
processo, alla flessibilit del prodotto, alla motivazione e all'addestramento dei lavoratori e alla
progettazione del prodotto. Vi sono diverse sfumature di importanza su queste diverse sfide, ma
le distinzioni fra di esse sono molto meno chiare.
72
mercati avere troppe nicchie nelle quali le aziende possono posizionarsi. Da un lato, questo
spinge a ridurre i costi; dall'altro, amplia il ruolo della produzione all'interno dell'azienda,
perch questa funzione che deve rispondere alle diverse sollecitazioni del mercato.
I fattori di concorrenzialit che possono essere riportati alla funzione produzione sono diversi e
numerosi. Si considerino ad esempio:
1. i costi di produzione: il compito tradizionale quello di raggiungere costi sempre pi bassi;
2. performance del prodotto: il design o la progettazione del prodotto permettono che la sua
prestazione sia superiore a quella dei prodotti concorrenti;
3. affidabilit e costruzione del prodotto: oltre alle differenze nel design del prodotto, la
qualit dei materiali e della lavorazione accresce il valore del prodotto e ne aumenta la
durata e l'affidabilit;
4. velocit di consegna: il tempo che intercorre fra la raccolta dell'ordinazione e la consegna al
cliente;
5. affidabilit della consegna: oltre alla velocit della consegna, la puntualit rispetto alla data
stabilita;
6. personalizzazione del prodotto: in casi in cui la produzione pu essere adattata alle
particolari richieste dei clienti;
7. introduzione di nuovi prodotti: la capacit di introdurre pi meno rapidamente prodotti in
parte o totalmente nuovi;
8. elasticit: la rapidit nel variare il volume di produzione di alcuni o di tutti i prodotti.
Quali di questi fattori di concorrenzialit diventino prioritari per un'azienda, dipende da diversi
fattori: situazione economica del settore in cui l'azienda opera, esistenza di particolari pressioni
concorrenziali, vincoli o incentivi governativi, risorse proprie dell'azienda, atteggiamento e
filosofia produttiva che l'azienda esprime. Ci che importante sottolineare che la produzione
pu essere soggetta a differenti e mutevoli esigenze di concorrenzialit.
Le scelte difficili della produzione
Alcune aziende scelgono di competere principalmente su uno di questi fattori di
concorrenzialit. Oltre ai produttori a basso costo, ve ne sono altri che puntano sulle
caratteristiche di performance del prodotto (per esempio le Porsche, i calcolatori tascabili
Hewlett-Packard), sulla qualit della lavorazione (per esempio le Rolls Royce, i tessuti Loro
Piana) o su un'altra delle caratteristiche menzionate. E' decisivo comunque riconoscere che
nessun prodotto o nessuna operazione produttiva pu competere su tutte le dimensioni
concorrenziali con uguale intensit. Un'azienda deve scegliere quale fattore intende porre in
evidenza e quali deve necessariamente porre in secondo piano. Un impianto produttivo, come
qualunque altro aspetto d'impresa, non pu soddisfare tutti. Per sostenere tale affermazione, si
consideri cosa comporta progettare e costruire un impianto produttivo che attribuisce la stessa
importanza ai costi, alla velocit di consegna e alla personalizzazione del prodotto: Non
possibile progettare una struttura che possa rendere giustizia a questi tre fattori di
concorrenzialit; non pu esistere un insieme di scelte produttive coerenti che soddisfi tutti
questi tre obiettivi.
Per esempio, i macchinari specializzati a elevata intensit di capitale possono implicare prodotti
a basso costo e consegne rapide mentre sono incompatibili con un sistema ad alta intensit di
lavoro e con un elevato bisogno di informazioni, necessarie a una produzione su commessa. Per
lo stesso discorso, la personalizzazione su vasta scala di prodotti con una rapida consegna non
pu essere svolta a bassi costi.
Che un'operazione produttiva non possa svolgersi in modo egualmente soddisfacente su tutte le
otto dimensioni di concorrenzialit elencate in precedenza pu sembrare un'affermazione del
tutto ragionevole e perfino ovvia. In un certo senso lo . Comunque vi sono diversi manager per
i quali tale verit non affatto evidente. A queste persone piace passare da "eroi" e perseguono o almeno ci provano - diversi e numerosi fattori di concorrenzialit. Lo scenario seguente
tipico di una tale situazione.
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74
Una singola fabbrica produce due distinte linee di prodotto, ciascuna destinata a differenti
tipi di mercato. Il fatturato di una delle due linee di prodotto sostenuto e in espansione,
mentre l'altro in fase di contrazione, sempre pi vulnerabile agli attacchi della
concorrenza. All'interno della fabbrica un minimo di separazione sembra garantita, ma la
scissione completa delle due linee non pu essere facilmente realizzata, installando una
"fabbrica dentro la fabbrica", perch: a) lo spazio gi abbastanza limitato e b) gli esistenti
e violenti "incroci" di lavorazione tra le linee di prodotto sono difficili, se non impossibili,
da eliminare senza provocare definitive fratture all'interno della forza lavoro. La
focalizzazione della produzione quindi richiede di installare un impianto completamente
nuovo per ogni linea di prodotto che si presenta come problematica. Per di pi, il nuovo
impianto richieder dei costi fissi di avviamento e una struttura direttiva.
In questo consiste il punto debole. I benefici della focalizzazione supereranno i costi noti di
costruzione di nuovi impianti, di avviamento e organizzazione dello staff operativo? E cosa
accade nel caso di un prodotto con un futuro incerto?
Due prodotti differenti vengono fabbricati nello stesso stabilimento. I fatturati di ciascuno
sono stagionali e complementari; le punte della domanda di un prodotto si accompagnano
strettamente ai momenti di calo della domanda dell'altro. Ciononostante, i requisiti di
concorrenzialit per ciascun prodotto sono profondamente diversi. Uno deve essere
realizzato in base a rigide specifiche, e quindi l'attenzione dei lavoratori per i dettagli
potrebbe essere decisiva. Per l'altro prodotto, la qualit potrebbe essere meno cruciale, ma
decisiva la velocit di consegna. La forza lavoro abituata a considerare determinante la
qualit, pu non essere in grado di modificare i propri comportamenti in modo sufficiente a
rendere la fabbrica un produttore di successo di prodotti del secondo tipo.
In questo sta il punto debole. I benefici della focalizzazione superano i costi non solo
dell'installazione di un nuovo impianto ma anche quelli necessari a sostenere una capacit
produttiva stagionalmente debole?
Una variazione sul tema. Due differenti linee di produzione operano nel medesimo
stabilimento utilizzando lo stesso set di attrezzature molto sofisticate, che viene ora usato
molto al disotto della capacit. La qualificazione e le attitudini del lavoro richieste per le
due linee di prodotto sono comunque molto diverse; un prodotto sta in un certo senso
soffrendo di una eccessiva attenzione alla qualit. La focalizzazione separerebbe i processi e
le loro localizzazioni.
Ancora una volta in questo consiste il punto debole. I benefici della focalizzazione superano
i costi dell'installazione di un nuovo impianto e i costi di mantenimento di un'attrezzatura
costosa e largamente sottoutilizzata in entrambe le produzioni, probabilmente rinunciando
alle economia di scala?
Un nuovo impianto viene specializzato su prodotti ad alti volumi di vendita in un'azienda a
elevata tecnologia. La funzione approvvigionamenti potrebbe finire per occuparsi solo delle
componenti costose trascurando, invece, le opportunit di fornire anche altre produzioni in
s pi sofisticate. Ma un progetto pi ampio del reparto porterebbe a un aumento del 25%
degli investimenti. La vita dei prodotti nel settore industriale molto breve e nessuno in
grado di conoscere quale potrebbe essere il prossimo set di prodotti ad alto volume di
vendite.
In questo sta il punto debole. I benefici della progettazione dell'impianto che deve essere
focalizzato, inclusi i risparmi di spese di capitale, superano i costi in termini di rigidit
tecnologica che la focalizzazione potrebbe richiedere per il futuro della fabbrica?
Simili condizioni di produzione non sono rare, e offrono ai manager alcune preoccupanti
alternative di scelta. La scelta tra le forze che spingono a favore o contro la focalizzazione non
netta e semplice, perch devono essere confrontati gli uni con gli altri molteplici fattori di
difficile valutazione e misura. Ciononostante la semplice comprensione dei fattori a favore o
contro la focalizzazione pu facilitare i manager nell'attribuire il giusto peso alle varie
alternative.
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76
ormai superate che non possono essere facilmente modificate nel vecchio impianto. In un
certo senso, quindi, i nuovi impianti diventano necessari solo quando gli svantaggi di
mantenere la produzione in una singola struttura diventano insostenibili.
Anche nel caso della scelta di allestire un impianto all'interno dell'impianto, le spese
generali probabilmente aumenteranno a causa delle responsabilit separate, del controllo
della produzione e della movimentazione dei materiali, anch'essi separati. Anche tali costi
possono essere deterrenti alla focalizzazione.
4. La riduzione della forza lavoro esistente. Nel caso di separazione di prodotti o processi
produttivi, possono rendersi necessarie, almeno temporaneamente, misure di riduzione della
forza lavoro esistente. Questa non mai una eventualit piacevole, anche se miglioramenti
nella specializzazione della forza lavoro sono una delle ragioni che stanno alla base di tale
adesione alla focalizzazione.
5. Rigidit della produzione. Un possibile ostacolo alla focalizzazione, pi debole ma
cionondimeno importante, il rischio di maggior rigidit della produzione che essa
comporta. Segmentare gli impianti per ciascuna linea di prodotto, ad esempio, implica il
rischio di perdere la capacit di reagire velocemente a eventuali innovazioni di prodotto o di
processo. La nuova condizione di indipendenza di ogni prodotto pu immobilizzare
l'azienda in una struttura molto meno fluida di quella solita. Le aziende che sperimentano
grandi quote di innovazione di prodotto o di processo devono quindi essere caute nei
confronti di segmentazioni rigide di prodotti o di parti del processo produttivo. Di fatto, la
focalizzazione stessa dovrebbe spingere verso una concentrazione delle funzioni
tecnologiche e creative in aziende di questo tipo, perch questo il modo in cui molte
aziende del genere competono fra loro.
Un tratto comune tratto comune emerge da questi possibili vincoli alla focalizzazione che il
cambiamento - riflesso dalla crescita, dal declino o dall'incertezza sull'andamento del fatturato un nemico della focalizzazione della fabbrica. Quando vengono lanciati in modo continuativo
prodotti con differenti requisiti di concorrenzialit, quando varia frequentemente il mix di
prodotti venduti, o quando prevalgono condizioni di stagionalit o ciclicit, allora i costi della
focalizzazione diventano maggiori e i benefici meno evidenti. Quindi, l'azienda che incostante
crescita di fatturato e di offerta di prodotti e si trova in continui problemi di liquidit, spesso
quella che analizza pi criticamente pro e contro della focalizzazione.
Poich i costi della focalizzazione possono superare i benefici, i manager devono saper opporsi
alla tentazione che gli alti costi oscurino una pi nebulosa valutazione dei benefici. Inoltre
devono prestare attenzione a una continua sperimentazione dei modi nei quali la focalizzazione
si pu adattare alle loro situazioni, in quanto pu accadere che fabbriche ben focalizzate siano
vittima inconscia di cambiamenti che le defocalizzano, mentre altre, sbilanciate sotto questo
profilo, traggono vantaggio da evoluzioni dell'ambiente che rendono corretto il loro stile di
gestione. Nel nostro sistema giudiziario, abbiamo sperimentato che esso funziona meglio se uno
viene reputato innocente fino a quando non viene provato il contrario. Nella produzione vorrei
suggerire, meglio ricercare la focalizzazione finch non se ne possa provare l'inutilit.
77
cambiamenti. E' naturale quindi attendersi che un certo numero di aziende passino attraverso
diversi spostamenti all'interno dello schema prospettato dalla matrice prodotto-processo. La
curva di apprendimento, per esempio, rappresenta una costante spinta a muoversi lungo la
diagonale della matrice verso il basso a destra
I movimenti all'interno della matrice prodotto-processo comunque non sono riconducibili
unicamente a quelli lungo la diagonale. Un tale movimento cos armonicamente modulato
comunque difficile, perch molti cambiamenti di prodotto o di processo tendono a essere
violenti; o quantomeno questo ci che accaduto nel passato, in particolare nelle industrie a
processo continuo. Un movimento lungo la diagonale reso difficile anche dal fatto che le
aziende tendono a concentrare i loro sforzi ora sul cambiamento di prodotto ora su quello di
processo. I movimenti lungo la diagonale richiedono simultanei cambiamenti di prodotto e di
processo, ossia una complessa operazione di management. Quindi, piuttosto che piccoli
spostamenti lungo la diagonale, le aziende che intraprendono dei cambiamenti mostrano una
maggiore propensione a spostamenti "a gradino" all'interno della matrice, come viene mostrato
nella Figura 32.
Mix di prodotti
Modelli di
processo
Esemplare
unico
Bassi volumi;
molti modelli
Alti volumi;
alcuni modelli
principali
Altissimi volumi;
standardizzazione
(commodity)
Flusso
frammentario
Cambiamenti agradini
prodotto e processo
cambiano nel tempo
Flusso
discontinuo con
una linea tipo
Flusso
condizionato da:
- ritmi della
manodopera
La diagonale
teorica
- ritmi degli
impianti
Flusso
continuo rigido
automatizzato
Nel programmare graficamente i propri movimenti nel corso del tempo all'interno della matrice,
le aziende possono generalmente scegliere di rimanere al di sopra o al di sotto della diagonale,
dato che sembra improbabile che possano rimanere lungo di essa. Possiamo affermare che i
movimenti che nel corso del tempo si mantengono costantemente al di sopra della diagonale
siano migliori di quelli che si mantengono al di sotto? La questione decisamente importante, e
mira direttamente al cuore della strategia di gruppo. Come notato nella prima parte, l'area della
matrice delimitata in alto dalla diagonale caratterizzata da esborsi effettivi. Questa l'area
dove la rigidit e l'intensit del capitale del processo sono relativamente maggiori di quanto non
richiederebbe il grado effettivo di standardizzazione dei prodotti realizzati.
Un'azienda che si colloca al di sotto della diagonale un'azienda che esercita una grande
pressione sul settore marketing per aumentare il volume del fatturato necessario per sostenere le
caratteristiche di processo relativamente pi rigide. Altrimenti, gli alti costi previsti dal
finanziamento di un cambiamento di processo che sia decisamente capital-intensive porterebbe
78
a una riduzione dei profitti dell'azienda. Quello che l'azienda desidererebbe osservare una
continua crescita del fatturato che riavvicinerebbe la posizione dell'azienda alla diagonale, dato
che la diagonale rappresenta la combinazione perfetta fra le caratteristiche di prodotto e di
processo. In un certo senso, la diagonale rappresenta quelle intersezioni della matrice dove si
raggiunge in modo ottimale la focalizzazione.
L'area al di sopra della diagonale, come gi si notato nella prima parte, caratterizzata dai
costi opportunit. Qui le caratteristiche del processo sono relativamente meno progredite di
quanto non sia il prodotto. I profitti dell'azienda non sono floridi, non tanto perch gli elevati
investimenti in impianti e attrezzature devono essere liquidati, ma perch i miglioramenti del
processo consentirebbero di realizzare il prodotto con minori sforzi. Dato che gli avanzamenti
del processo sono in ritardo sul grado di diffusione del prodotto, l'azienda perde l'opportunit di
guadagnare di pi. Collocandosi al di sopra della diagonale, l'azienda esercita pressioni sul
settore produttivo per arrivare ad una diminuzione dei costi. Una strategia che colloca
permanentemente un'azienda al di sopra della diagonale essenzialmente una strategia
conservativa; l'azienda rischia la perdita di quei dollari che si sarebbero potuti guadagnare
piuttosto che dei dollari effettivamente guadagnati. Come osservato precedentemente, i costi
opportunit sono reali come quelli che comportano un esborso di denaro, ma l'azienda
conservatrice preferirebbe piuttosto perdere i profitti potenziali ritardando nella tecnologia di
produzione piuttosto che incorrere in spese vive a causa delle innovazioni di processo.
L'azienda "conservatrice" sopporta solamente i costi di opportunit, l'azienda "progressista"
rischia e investe. Entrambe le strategie possono avere successo e riportare l'impresa in una
configurazione bilanciata (sulla diagonale) con un volume di attivit maggiore e costi unitari pi
bassi." (Schmenner, 1987, pp. 429-452).
79
Parte 2
La gestione dei materiali e gli approvvigionamenti
Questo modulo di inquadramento della gestione delle scorte fa riferimento ai seguenti capitoli del libro di
testo:
Dezi L., Economia e governo delle imprese, CEDAM, 2001
Capitolo VI Larea logistico-produttiva (VI.1.4 e VI.2)
Le letture sono basate su brani e citazioni tratti dai seguenti lavori:
Grando A., Organizzazione e gestione della produzione industriale, EGEA, 1995
Pivato S. e Gilardoni A., Elementi di economia e gestione delle imprese, EGEA, 2000
Schmenner R.W., Produzione. Scelte strategiche e gestione operativa, Edizioni del Sole 24 Ore,
1987
Zanoni A., La gestione dei materiali, contenuto in Rispoli M., L'impresa industriale, Il Mulino
1989
80
politica di
prodotto
ubicazione
stabilimenti
selezione dei
fornitori
innovazione
di prodotto
Livelli di
scorta
previsioni
di vendita
tecnologia
dei processi
politiche di
approvvigion.
modifiche
componenti
investimenti
tattiche di
vendita
flusso
produttivo
standardizz.
controllo
economico
marketing
e vendite
produzione
progettazione
amministr. e
finanza
acquisti
Figura 33 - Interazioni tra logistica e le funzioni aziendali, (Tratto da S. Pivato e A. Gilardoni, 2000).
"La logistica operando attraverso il governo dei flussi fisici ed informativi viene ad interagire
con le altre funzioni aziendali, tipicamente gli approvvigionamenti, la produzione, il marketing
e la finanza, ciascuna orientata al perseguimento di obiettivi propri, distinti e spesso conflittuali
tra loro. Osservando il flusso fisico rappresentato nella Figura 34 possibile svolgere alcune
esemplificazioni circa l'incoerenza che talvolta domina il perseguimento di obiettivi funzionali
particolaristici; ci che risulta un'opportunit per una funzione si traduce spesso in vincoli per
un'altra, generando conflittualit, inefficienze, difficolt ad operare correttamente, in una parola
scarsa competitivit.
coordinamento
acquisti
scorte
fornitori
flusso fisico
marketing
distribuzione
fisica
produzione
scorte
fabbricazione
clienti
flusso informativo
81
Si pensi al caso della produzione che per garantire l'ininterrotta alimentazione dei processi
produttivi, innalzi il livello delle scorte di materiali e componenti, in aperto conflitto con gli
obiettivi di rotazione auspicati dalla direzione finanziaria; o al caso del marketing che,
nell'intento di soddisfare un cliente sempre pi esigente e volubile, sviluppi esasperate politiche
di segmentazione, ampliando le gamme e accogliendo personalizzazioni che si traducono in
fabbisogni di flessibilit non sempre compatibili con il grado di versatilit degli impianti; o alla
programmazione che, per contro, perseguendo il livellamento e la stabilit del piano di
produzione pu, a fronte di richieste stagionali, esporre la vendita a rischi di rottura di scorta o
imporre alla gestione finanziaria eccessivi livelli di copertura; la rapida e tempestiva
introduzione di nuovi prodotti e modelli, ancora, pur risultando una indispensabile leva di
marketing, pu impedire il perseguimento di curve di esperienza in produzione o non trovare
coerenti risposte in sede di progettazione o di approvvigionamento; la scelta di sistemi di
trasporto a basso costo, quali i sistemi su rotaia, via mare, o su gomma a pieno carico ed
itinerari standard, infine, per quanto ottimali sotto il profilo dell'efficienza e dell'economicit, si
dimostrano inadeguati nei casi in cui le componenti di tempestivit ed affidabilit del servizio
costituiscono un elemento cruciale della distribuzione fisica.
Dai semplici esempi riportati, appare evidente la conflittualit spesso esistente tra differenti
obiettivi funzionali, disposti al solo scopo di orientare la porzione di flusso fisico direttamente
presidiata, in assenza di un disegno complessivo; nella pratica aziendale ci si traduce in
conflittualit di ruolo tra i diversi responsabili funzionali, che possono condurre a scelte
prevaricanti, in funzione del differente peso specifico dei decisori, o a strategie tentennanti, di
scarso respiro, limitando la potenzialit di crescita dell'impresa.
Ci che si vuol qui sottolineare che l'ottimizzazione di singoli sub-obiettivi, negli esempi,
funzionali, assai di rado coincide con l'ottimizzazione dell'obiettivo globale d'impresa,
inducendo per contro al prevalere ora dell'uno, ora dell'altro, in ragione di elementi che poco
hanno a che spartire con le linee di sviluppo aziendali; in tal senso possibile apprezzare il
ruolo potenzialmente mediatore della logistica, intesa a garantire un intimo coordinamento tra
gli elementi costituenti il sistema aziendale e a ricondurre le tensioni centrifughe ad un comune
obiettivo, di ordine superiore. Del resto la coesistenza di obiettivi divergenti trae origine,
almeno in parte, dall'essenza stessa dell'organizzazione funzionale e dal progressivo grado di
autonomia assegnato a ciascuna funzione; al crescere della differenziazione, per, cresce
l'esigenza di un rigoroso coordinamento, ovvero di ricostituire l'unitariet di intenti che deve
permeare la strategia aziendale; in tal senso, e con riferimento all'oggetto del proprio operare, il
flusso fisico ed informativo, la logistica pu risultare un elemento di coesione in quanto,
sovrapponendosi alla segmentazione verticale delle funzioni coinvolte nella gestione dei flussi
in parola, taglia trasversalmente l'intera struttura aziendale. Va da s che in tal modo la logistica,
mediando i conflitti interfunzionali con incisivit difforme in ragione della soluzione
organizzativa adottata e ricercando il superamento di ogni divergenza, necessariamente
influenza il modo di operare degli enti ad essa sottoposti (o da essa coordinati), come pure
vero il contrario: taluni vincoli od opportunit identificati a livello funzionale possono indurre
modificazioni nelle modalit progettuali ed operative della funzione logistica.
Sin qui ci siamo soffermati sul ruolo della logistica in una prospettiva interna, quale elemento di
integrazione interfunzionale; come gi accennato, per, il crescente peso dei processi di
deverticalizzazione produttiva, per un verso, e la consapevolezza che la singola impresa fa parte
di una catena di soggetti ben pi articolata, per un altro, portano a sottolineare un secondo e non
meno importante ruolo assegnato alla funzione logistica. La gestione del flusso logistico
dall'acquisizione delle materie prime alla distribuzione dei manufatti al cliente, infatti,
difficilmente svolta per intero da una sola impresa; non solo, ma proprio nella gestione del
flusso logistico si vanno affermando operatori specializzati, componenti imprescindibili per un
efficiente ed efficace servizio logistico: trasportatori, distributori, fornitori di servizi di
magazzinaggio, imballaggio e via dicendo. Costoro, di fatto, concorrono significativamente al
conseguimento di una strategia logistica di successo e pertanto non devono essere trattati alla
stregua di controparti, mere fornitrici di competenze specialistiche, quanto piuttosto
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83
84
Valore
MP
Trasporto
Stoccaggio
Gestione M.P.
MPD
TR
PF
Trasporto
Stoccaggio
Gestione
P.F.
Fasi
Valore
PFD
Materie prime
Trasformazione
Prodotti finiti
Fasi
85
servizio offerto. Per esemplificare, se per servizio si intende la mera disponibilit di merce, una
misura del livello di servizio pu risiedere nel numero di richieste soddisfatte, espresso
percentualmente, rispetto al totale delle richieste; proseguendo nel nostro esempio, nel caso in
cui nel servizio erogato al cliente assumesse particolare criticit la tempestivit dell'evasione o
la capacit di fornire prodotti pallettizzati, una misura di detto livello di servizio potrebbe aversi
dal numero di richieste pallettizzate soddisfatte entro x giorni, espresso in percentuale rispetto al
totale delle richieste. Molteplici studi hanno affrontato l'argomento fornendo lunghi elenchi,
ancorch non esaustivi, dei principali elementi del servizio e delle sue misure, quali ad esempio:
- il tempo che intercorre tra il ricevimento dell'ordine al magazzino di distribuzione e la
relativa spedizione;
- l'entit minima dell'ordinazione o eventuali limiti all'assortimento degli articoli ordinati,
posti dal fornitore;
- la percentuale degli articoli per i quali si verifica una rottura di scorta presso il magazzino
fornitore, in un dato periodo di tempo;
- la percentuale di ordini accuratamente evasi in un dato periodo di tempo;
- la percentuale dei clienti o del relativo volume di ordinazioni che evidenzi coloro che sono
serviti (o gli ordini che sono evasi) entro un dato periodo di tempo dal ricevimento
dell'ordine;
- la percentuale degli ordini che possono essere completamente evasi a vista;
- la percentuale delle merci che raggiungono il magazzino del cliente in condizioni accettabili
per la successiva vendita o - in genere - per l'uso;
- il tempo che intercorre tra il momento in cui effettuata l'ordinazione e la consegna delle
merci;
- la facilit e la flessibilit con cui il cliente pu piazzare la sua ordinazione;
- la percentuale dei giorni lavorativi in rottura di stock;
- il valore della mancata vendita per rottura di stock.
La mancanza di una univoca definizione, dunque, conduce ad affermare che ciascuna azienda,
in funzione dei propri obiettivi e del fabbisogno espresso dal mercato, deve saper progettare la
pi opportuna ricetta o mix di servizio logistico, identificandone le componenti cruciali e le pi
corrette ed agevoli unit di misura.
Per quanto dunque gli elementi del servizio possono essere molti e diversi, nella maggioranza
dei casi si fa riferimento ai seguenti:
- la disponibilit del prodotto, cio la capacit di limitare il numero di rotture di stock entro
definiti limiti temporali;
- la tempestivit della consegna, ovvero l'intervallo temporale intercorrente tra l'emissione
dell'ordine da parte del cliente ed il ricevimento della merce. Detto tempo proporzionale al
ciclo dell'ordine o tempo ciclo dell'ordine;
- l'affidabilit o attendibilit del servizio: generalmente legata alla regolarit del tempo di
consegna, ovvero al rispetto della data di consegna promessa, l'attendibilit pu essere
associata anche ad altri elementi quali l'integrit delle confezioni e dei prodotti spediti, la
conformit quali-quantitativa della consegna rispetto all'ordine o la precisione ed
accuratezza della documentazione di accompagnamento;
- la flessibilit del servizio, ovvero la capacit di adattare il sistema logistico alle mutevoli
richieste del cliente, secondo logiche di personalizzazione. Quest'ultimo elemento
generalmente correlato alla bont del sistema informativo che lega il cliente al fornitore ed
alle doti di reattivit e versatilit di quest'ultimo. " (Grando, 1995, pp 106-109)
La definizione per ciascun elemento dell'opportuno livello di servizio non pu prescindere dalla
considerazione congiunta dei benefici attesi e dei costi connessi. Le scelte di ottimizzazione
mirano a soluzioni che massimizzano il livello di servizio conseguibile e al contempo
minimizzano le risorse impiegate. La correlazione tra il miglioramento del livello di servizio e i
ritorni attesi da tale sforzo in termini di incremento delle vendite si pu esprimere con una curva
logistica (Figura 36; similmente, si pu individuare una correlazione a pendenza crescente tra
86
miglioramento del livello del servizio e incrementi nei costi logistici necessari per conseguirlo
(Figura 37).
Vendite
livello di
saturazione
massa
critica
Livello di
servizio
Figura 36 - Relazione tra vendite e livello di servizio, (Fonte Di Meo contenuto in A. Grando, 1995).
Costo
logistico
globale
Livello di
servizio
Figura 37 - Relazione tra livello di servizio e costo logistico globale, (Fonte Di Meo contenuto in S.
Pivato e A. Gilardoni, 2000)
"La curva logistica compresa tra due livelli, rappresentati dalle linee tratteggiate, che
identificano, rispettivamente, il livello minimo al di sotto del quale non si rende possibile
operare, ed il livello massimo, oltre il quale l'incremento nelle vendite assume un andamento
asintotico, a prescindere dagli incrementi di servizio offerti. Esiste pertanto una soglia minima
(A), o massa critica, oltre la quale le vendite manifestano una sensibilit pi che
proporzionale rispetto agli incrementi nel servizio, anche se tale effetto, oltre un certo limite o
livello di saturazione (B), tende a smorzarsi esponenzialmente.
L'incremento nelle vendite si manifesta quale riconoscimento da parte del cliente di una serie di
vantaggi o di minori costi, taluni diretti, altri indiretti:
- i primi sono legati al processo di delega di funzioni operato dal cliente nei confronti del
fornitore, che si sostanzia nel trasferimento di oneri altrimenti in capo al primo. Si tratta ad
87
Costo
Ricavo
Profitto
Ricavo
Costo
livello di
saturazione
Profitto
massa
critica
X%
Livello di
servizio
Figura 38 - Le relazioni tra costo, ricavo, profitto e servizio logistico, (Tratto da A. Grando, 1995).
88
all'impiego di mezzi velocissimi e costosi quali trasporti aerei; occorre, inoltre, decidere se
dotarsi di una flotta di mezzi propri, accrescendone il controllo, o avvalersi del servizio di terzi
con l'obiettivo di variabilizzare la struttura dei costi; o ancora si pu propendere per sistemi
misti, con trasporti primari di terzi e secondari propri, o viceversa. Lo stesso si potrebbe dire per
l'ubicazione e il numero di magazzini e depositi: meglio ricorrere a pochi magazzini
accentrati, collocati presso gli stabilimenti, ricercando efficienze nella gestione delle scorte, o
dotarsi di una struttura pi capillare di depositi periferici, ubicati presso i mercati da servire, per
migliorare il servizio?
Appare peraltro evidente che il medesimo livello di costo/servizio ottenibile con la
progettazione di sistemi logistici assai differenti tra loro; proseguendo con l'esemplificazione,
possibile ottenere il medesimo livello di servizio e di costo logisticoavvalendosi di sistemi
alternativi:
- pochi magazzini centrali con contenuti costi di stoccaggio al fine di ricercare efficienza, e
un articolato sistema di trasporti stratificato su pi livelli che, pur costoso, garantisca
adeguate prestazioni in termini di servizio alla clientela;
- una presenza capillare di depositi periferici con un oneroso incremento dei livelli di
giacenza, alimentato da un sistema di trasporti diretti, effettuati da terzi e pi convenienti.
Entrambe le soluzioni possono essere ugualmente valide e la scelta sar operata in
considerazione delle specificit, del prodotto, del settore, di elementi tecnici e di valutazioni di
convenienza economica. Da quanto brevemente esemplificato discende che la progettazione di
un sistema logistico non possa essere improntata all'ottimizzazione del rapporto costo/servizio
di questa o quella componente, ma vada realizzato in considerazione di un'ottimizzazione
globale; ad ogni alternativa progettuale, si manifesta, infatti, un trade-off tra i costi correlati
all'impiego delle diverse risorse logistiche che pu essere sanato solo tendendo alla
minimizzazione del costo globale." (Grando, 1995, pp. 110-111)
"Per meglio affrontare la problematica delle scelte di ottimizzazione logistica opportuno
introdurre il concetto di costo logistico globale. Le differenti scelte di progettazione e gestione
che ricadono in ambito logistico (di trasporto, di movimentazione, di stoccaggio) influiscono in
modo diverso sui connessi profili di costo: in particolare, alcune scelte possono causare una
riduzione in alcune categorie di costo e, al tempo stesso, un aumento in altre. Tale fenomeno
pu condurre a gravi errori se si affronta il problema secondo una logica di ottimizzazione
parziale dei singoli ambiti di scelta e non, viceversa, secondo un approccio sistemico.
La nozione di costo globale ricomprende quindi tutti i costi associati alle scelte poste in essere
per garantire un prefissato livello di servizio logistico (Figura 39). Appare evidente che, a fronte
dell'erogazione del medesimo livello di servizio, si rendono disponibili differenti soluzioni
progettuali, le quali andranno valutate con riferimento a elementi di specificit del prodotto, del
settore in cui l'impresa opera, delle implicazioni o dei vincoli di carattere tecnico, oltre che del
profilo di convenienza economica.
89
Costo
logistico
globale
costo
totale
costi di
trasporto
costi di
magazzino
costi di
elaborazione
ordini
configurazione di costo
totale minimo
pochi depositi,
trasporti costosi,
elaborazione
ordini rapida
molti depositi,
trasporti poco costosi,
elaborazione ordini
lenta
Figura 39 - Il costo logistico globale (Fonte Shapiro e Heskett contenuto in S. Pivato e A. Gilardoni,
2000)
"Circa l'identificazione del costo logistico globale comunque opportuno fare due precisazioni:
- la prima attiene alla sua determinazione; la quantificazione precisa del costo minimo non
risulta semplice, non solo per le difficolt di rilevazione, ma soprattutto perch i sistemi di
aggregazione dei costi generalmente adottati dalle aziende, per commessa o per centri di
costo, mal si prestano alla costruzione di configurazioni di costo idonee ad apprezzare la
globalit delle attivit logistiche;
- la seconda si riferisce alla necessit di non sotto valutare, nella ricerca del minor costo
logistico, l'importanza del servizio, ma di considerare le due componenti congiuntamente, in
una prospettiva di medio-lungo periodo. La gestione del trade off tra servizio e costo va
inquadrato rispetto al settore in cui l'impresa opera e rispetto allo specifico articolo oggetto
di valutazione. " (Grando, 1995, pp.113, 118-121)
Le scelte di progettazione del sistema logistico
"Il sistema logistico costituito dell'insieme:
di infrastrutture;
di flussi informativi e procedurali;
di componenti organizzative;
preposti alla gestione dei flussi complessivi di materiali dall'approvvigionamento alla
distribuzione fisica, con l'obiettivo di conseguire il massimo livello di servizio al minimo costo
logistico globale. L'insieme di scelte attinenti alle singole componenti, allo scopo di realizzare
una struttura coerente con gli obiettivi, costituisce l'oggetto della progettazione logistica.
Le scelte di progettazione e gestione di un sistema logistico dipendono innanzi tutto dalle
opzioni strategiche di impresa, rispetto alle quali la logistica pu rivelarsi un potente strumento
di vantaggio competitivo. A tale proposito, i sub-obiettivi funzionali assegnati alla logistica
possono ricondursi sostanzialmente, come esposto in dettaglio in Figura 40, ai tre orientamenti
90
Leadership di costo
Obiettivi del
sistema logistico
Disponibilit
Flessibilit a variazioni dei volumi
e a modifiche dei prodotti
Capacit di accettare ordini piccoli
e con ritmo discontinuo
Approvvigionamenti
Politica
delle scorte
Politica
dei trasporti
Trasporti rapidi
Operatori specializzati
Rete di
infrastruttura
Rete a pi livelli
91
Vale la pena aggiungere che i tre orientamenti delineati non si escludono necessariamente,
perch possono positivamente coesistere all'interno della stessa impresa con riferimento a
differenti linee o famiglie di prodotto o a mercati specifici. Inoltre, frequente che un'impresa si
evolva naturalmente dal primo al terzo orientamento in conseguenza dell'attraversamento delle
varie fasi del ciclo di vita del prodotto, che manifestano fabbisogni logistici alquanto diversi.
L'evolvere del ciclo di vita del prodotto implica quindi in genere la necessit di interventi di
riprogettazione logistica. La Figura 41 riassume tali concetti.
Introduzione
Sviluppo
Maturit
Declino
Tempo
elevato livello di
servizio
livello di servizio
livello di servizio
selettivo
pi contenuto
costi unitari di
distribuzione
contenuti
scelte di politica distributiva
rischio di
investimento e
di gestione
contenuto
Figura 41 - Scelte strategiche e ciclo di vita del prodotto, (Fonte Di Meo contenuto in S. Pivato e A.
Gilardoni, 2000)
Le scelte infrastrutturali
La progettazione logistica attiene, in primo luogo, alla definizione delle caratteristiche della rete
di infrastrutture, ossia alla scelta:
del numero di livelli di rete distributiva (grado di centralizzazione);
del numero e dell'ubicazione di unit produttive, magazzini, depositi, centri di distribuzione;
della dimensione e del lay out da assegnare a ciascuno di essi.
Inoltre, rientra nelle scelte infrastrutturali la selezione del tipo di collegamenti da instaurarsi tra
tutti i precedenti elementi. Infatti, la rete di infrastrutture pu essere considerata un insieme di
punti nodali collegati da canali all'interno dei quali scorrono i flussi fisici e informativi. I punti
nodali assolvono funzioni di:
trasformazione (le unit produttive), cui corrispondono diverse esigenze di stoccaggio e
movimentazione delle merci;
stoccaggio e movimentazione (magazzini centrali, magazzini e depositi periferici);
smistamento dei flussi (centri di distribuzione e punti di transito, o transit point).
I canali sono le vie di collegamento tra i diversi punti nodali; essi supportano il trasferimento
dei flussi fisici e dei flussi informativi tra i nodi della rete e sono pertanto riconducibili, in
sintesi, ai mezzi di trasporto e movimentazione e ai supporti informativi. Il canale logistico
risultante dall'insieme degli elementi infrastrutturali individuati pu assumere configurazioni pi
o meno complesse, in ragione della numerosit dei nodi e dell'intreccio e dell'articolazione dei
flussi che tra essi si instaurano: si veda in proposito la Figura 42.
92
magazzino
periferico
N
magazzino
centrale
I
fabbricazione
E
fornitore
B
assemblaggio
G
fabbricazione
F
magazzino
periferico
P
fornitore
C
fornitore
D
magazzino
periferico
O
magazzino
centrale
L
assemblaggio
H
magazzino
periferico
Q
mercato
fornitore
A
magazzino
periferico
R
magazzino
centrale
M
magazzino
periferico
S
Figura 42 - Esempio di canale logistico, (Fonte Bianchi, contenuto in S. Pivato eA. Gilardoni, 2000).
93
"I compiti fondamentali di questa funzione sono tre. Ciascuno di essi fa capo a un responsabile
che, negli organigrammi tradizionali, dipende da tre direzioni diverse: l'ufficio acquisti risponde
alla direzione generale, il responsabile delle scorte (e della programmazione) al direttore di
produzione, il sistema logistico alla direzione commerciale. Negli ultimi anni, per, ci si resi
conto progressivamente dell'importanza della funzione gestione materiali e dei suoi riflessi
sull'andamento economico dell'impresa; spesso tutto ci ha comportato anche dei riflessi
radicali sulla struttura dell'organigramma e sull'inserimento, nel suo ambito, di questa funzione.
Le aziende pi avanzate, sotto questo profilo, hanno ormai adottato una di queste quattro
alternative:
una soluzione integrata, dove esiste un responsabile di funzione, cui fanno capo i tre uffici
tradizionali;
una focalizzazione sugli acquisti, dove l'ufficio approvvigionamenti responsabile anche
delle scorte e della programmazione, mentre la logistica fa capo a qualche altra struttura
organizzativa;
una focalizzazione sul sistema distributivo, dove il responsabile della gestione materiali si
occupa di scorte, programmazione e logistica, mentre continua a esistere un ufficio acquisti;
una focalizzazione sul processo produttivo, dove il responsabile della gestione materiali si
occupa degli approvvigionamenti e della logistica, mentre gli altri compiti fanno capo al
responsabile della produzione.
Non ci sembra si possa preferire una soluzione alle altre, perch molto dipende dalla struttura
dell'impresa e del settore in cui si opera; in generale, possiamo dire che la figura del
responsabile della gestione materiali opportuna l dove i problemi di coordinamento tra i
diversi ruoli rischiano di andare oltre la semplice ricerca di maggiori risparmi o di scontiquantit.
Per concludere, pensiamo che una buona sintesi di quanto detto finora la si possa avere dalla
Figura 43." (Schmenner, 1987, pp. 249-250)
Logica integrata
Responsabile
logistica
Programmazione
produzione
Acquisti
Responsabile
logistica
Distribuzione
Programmazione
produzione
Acquisti
Responsabile
logistica
Programmazione
produzione
Distribuzione
Responsabile
logistica
Acquisti
Distribuzione
Acquisti
Distribuzione
Programmazione
produzione
Figura 43 - Quattro schemi di organizzazione alternativi per la gestione dei materiali (Adattato da R.W.
Schmenner, 1987).
Il controllo logistico
"Il tema del controllo logistico , per molti versi, strettamente connesso alle problematiche di
progettazione organizzativa, in quanto a soluzioni organizzative via via pi integrate e orientate
ai flussi deve corrispondere un adeguamento delle logiche di controllo dei flussi. Appare spesso
manifesta l'incapacit dei sistemi di controllo tradizionali, fondati su principi di rilevazione e
94
95
96
97
di facile applicazione, perch gestire quel tipo di scorte significa incidere direttamente sul
processo di produzione e sul suo sistema informativo.
Una strada per ridurre i semilavorati potrebbe essere quella di accorciare il ciclo di produzione
ricorrendo, ad esempio, a una movimentazione automatizzata o a centri produttivi tra loro
meglio integrati; in alternativa si potrebbero eliminare strozzature o migliorare il flusso delle
informazioni necessarie al processo." (Schmenner, 1987, p. 192)
"Dall'osservazione dei motivi che giustificano l'accumulo di giacenze di magazzino e delle
funzioni di volta in volta svolte da queste, possibile operare una seconda distinzione fra:
scorte funzionali, scorte di sicurezza e scorte speculative. Esse sono costituite, rispettivamente,
per far fronte a fenomeni quali il tempo di attesa e le discontinuit, l'incertezza e l'opportunit di
conseguire economie di gestione: Esaminiamo nell'ordine le diverse tipologie.
Per scorte funzionali (o operative) si intendono, le giacenze accumulate, da un lato, per coprire
le esigenze del periodo di tempo necessario al trasporto o alla produzione di un bene; dall'altro,
per realizzare la gi menzionata funzione di disaccoppiamento di due o pi fasi nel processo di
acquisto-produzione e vendita.
A questo proposito si suole distinguere tra:
- scorte in transito (di trasferimento o in lavorazione);
- scorte organizzative.
Le scorte in transito (di trasferimento o in lavorazione), per ottimizzare l'efficienza di un
processo produttivo, devono essere proporzionali al tempo impiegato nel trasferire un bene da
un punto di stoccaggio di lavorazione ad un altro. L'entit media di tali giacenze viene
generalmente configurata dalla seguente espressione: I = S x T
dove: I = scorta in transito necessaria in un certo stadio;
S = vendite medie (o il consumo) nell'unit di tempo;
T = tempo impiegato per passare da un certo stadio al successivo.
E' chiaro che, per modificare il livello della giacenza media in transito, senza intaccare
l'efficienza del processo produttivo, si deve incidere sui tempi di trasferimento o sui ritmi di
vendita (o di consumo).
Le scorte organizzative rendono indipendenti le diverse fasi del sistema produttivo-distributivo,
svolgendo, di volta in volta, le funzioni di volano (allo scopo di superare le inerzie ed i punti
morti riscontrabili in alcune fasi del ciclo di trasformazione), o di ammortizzatore (al fine di
attutire la variabilit interna od esterna all'azienda), o ancora di polmone (per far fronte ad
ogni eventuale distonia del sistema). Le scorte organizzative sono a loro volta suddivise in tre
grandi categorie, in relazione alle generali funzioni che sono chiamate ad assolvere:
- le scorte da unit economica (lot size inventory) che si manifestano in corrispondenza di
acquisti (o produzioni) in quantit superiori alle immediate necessit, motivati da eventuali
sconti di prezzo o ottimizzazione del trasporto;
- le scorte stagionali, o per fronteggiare altre fluttuazioni (buffer stock), connesse alla
necessit di compensare possibili oscillazioni della domanda del consumo;
- le scorte preventive (anticipation stock), generalmente accumulate per tutelare l'impresa da
eventuali difficolt di approvvigionamento, o per anticipare temporanee fermate degli
impianti.
Talvolta la necessit di far fronte a inattese variazioni della domanda o dell'impiego suggerisce
il mantenimento di scorte - dette di sicurezza - che assicurino l'equilibrio ed ininterrotto
svolgimento delle operazioni. Fenomeni quali un ritardo nel tempo di approvvigionamento,
l'anormale funzionamento del sistema logistico, ritardi nelle rilevazioni di magazzino,
imprevisti fermi-macchina, impongono il mantenimento di livelli di giacenza superiori a quelli
normalmente costituiti in situazione di certezza. Tuttavia, poich l'incertezza, fonte di queste
casuali variazioni sfugge ad ogni quantificazione assoluta, occorre individuare uno standard di
sicurezza che tenga conto della prevista instabilit della domanda (o della fornitura) e del livello
di servizio che si vuole assicurare (cio della volont d'impresa di garantire la tempestiva
disponibilit di materiali nelle differenti fasi del ciclo di trasformazione e distribuzione).
98
Semilavorati
Prodotti finiti
Localizzazione e
layout stabilimenti
Lontananza dei
mercati serviti
Funzioni
Transito
Lontananza dei
fornitori
Lotti d'acquisto
Flessibilit dei
fornitori
Tecnologia del
processo produttivo
Lotti di produzione
Lotti di distribuzione
Flessibilit del sistema
produttivo
Flessibilit degli
impianti
Bilanciamento delle
fasi produttive
Sicurezza
Puntualit
dei fornitori
Affidabilit degli
impianti
Affidabilit delle
previsioni
Livelli
quantitativi
Fluttuazioni della
produttivit
Fluttuazioni della
domanda
Qualit di processo
Figura 44 - Tipologie di scorte e variabili che le influenzano, (Fonte Di Meo tratto da A. Zanoni
contenuto in Rispoli, 1989)
L'analisi della matrice consente di rilevare che, in una situazione ideale, in cui i rifornimenti, il
processo produttivo e l'assorbimento di mercato fossero costanti ed equilibrati, le scorte
potrebbero essere limitate ai materiali in transito. Ogni quantitativo ulteriore un
ammortizzatore creato per superare vincoli e ostacoli, non necessariamente di ordine
logistico, che impediscono la perfetta fluidit dei materiali." (Zanoni, 1989, pp. 485-486)
99
100
che per sono tutte indispensabili se si vuole che il metodo funzioni correttamente. Volendo
schematizzare meglio ci che il responsabile delle scorte deve conoscere, diremo che gli
occorrono almeno queste quattro informazioni:
1. il piano di produzione (master production schedule): quando cio si previsto di avviare la
produzione di un particolare articolo. Di solito vengono predisposti piani mensili, anche se
orizzonti diversi non costituiscono necessariamente un'eccezione. Aseconda dell'impresa e
della dinamica di mercato gli scostamenti preventivo/consuntivo possono variare anche
notevolmente;
2. la distinta-base: cio il tipo e il numero di componenti necessari per la realizzazione di un
singolo prodotto complesso;
3. i tempi di lavorazione e le quantit standard di materie prime lavorate: ci significa
conoscere quanto si impiega a realizzare un prodotto e in quale momento si ha bisogno delle
singole materie prime. In alcuni casi, il ciclo di lavorazione tanto breve che tutti i
componenti devono essere disponibili subito; nei casi pi complessi, per, i tempi si
allungano, e se tutte le materie prime vengono consegnate insieme , alcune rimangono
inutilizzate per periodi anche non brevi: in questi casi che le informazioni circa la
tempistica produttiva si dimostrano preziose;
4. i tempi medi di consegna: quanto tempo occorre cio, ad ogni fornitore, per evadere un
ordine.
Questi quattro gruppi di informazioni servono, insieme, a decidere una corretta politica di
scorte: grazie al piano di produzione e alla distinta-base possiamo stabilire quanto acquistare,
mentre i tempi di lavorazione e quelli di consegna, insieme al piano, aiutano a scegliere quando
ordinare. Su questi semplici concetti si basa il metodo di gestione definito MRP (Material
Requirement Planning). Nella realt la sua applicazione ben pi complessa, come vedremo pi
oltre in questo medesimo capitolo; gli elementi essenziali sono per quelli di una gestione
"anticipatrice" delle scorte: bisogna cio conoscere per tempo ci di cui la produzione avr
bisogno.
Diverse filosofie a confronto: 2. ottimizzare la gestione delle scorte, svincolandola dai ritmi
di impiego
Ci sono invece altre tecniche gestionali che non si preoccupano di rispettare tanto rigorosamente
i tempi di produzione, pur continuando ad avere per obiettivo una corretta gestione economica.
Queste tecniche sono particolarmente utili per la gestione dei magazzini prodotti finiti; si
trovano applicate soprattutto nella distribuzione, dove l'instabilit della domanda al dettaglio
rende impossibile un approccio "anticipatore".
Tra queste possiamo citarne due, ispirate a logiche diverse. La prima detta "gestione a tempo
fisso" e si preoccupa di reintegrare periodicamente i magazzini, portandoli ai livelli massimi
previsti. Ci pu accadere ogni settimana, o ogni mese, a seconda delle caratteristiche del
prodotto a scorta. Quello che muta di volta in volta, anche notevolmente, l'entit del riordino.
Il secondo metodo invece, chiamato "a quantit fissa", richiede un controllo costante delle
giacenze e un reintegro - sempre della medesima - quando le scorte toccano un determinato
livello minimo. In questo caso non pi il volume del reintegro a mutare ma, ovviamente,
l'intervallo tra un ordine e il successivo. Tale metodo anche detto "a punto di riordino",
intendendosi con questo termine il livello minimo di scorta, raggiunto il quale scatta il nuovo
acquisto.
Prima di continuare nello studio, forse opportuno considerare la Figura 45, dove sono
sintetizzate le caratteristiche salienti dei diversi metodi." (Schmenner, 1987, pp. 193-194)
101
Tecniche vincolate
allandamento
della domanda
Just in time
(JIT)
Tecniche svincolate
dallandamento
della domanda
A tempo fisso
- controlli periodici
- ordini a cadenza costante
- ordini a quantit variabili
A quantit fissa
- controlli costanti
- ordini a scadenza variabile
- ordini a lotti economici
(metodo a punto di riordino)
Figura 45 - Diverse filosofie di gestione delle scorte, (Adattato da R.W. Schmenner, 1987)
"[In ciascun approccio] le decisioni fondamentali inerenti alle politiche di gestione dei
magazzini si collegano, in prima istanza, a due ben noti quesiti:
1) quando ordinare, cio in che data emettere l'ordine di approvvigionamento (o l'ordine di
lavorazione);
2) quanto ordinare, vale a dire il numero di unit da approvvigionare (o da processare).
Le risposte a tali interrogativi vanno individuate alla luce degli aspetti tecnico-economici dei
processi di trasformazione in oggetto e dei rischi e costi correlati a livelli di giacenza troppo
elevati o troppo bassi.
Le scelte connesse ai tempi di riordino ed alle dimensioni del lotto, dunque, comportano
un'attenta valutazione delle componenti di costo rilevanti. Ai fini di una opportuna gestione
delle scorte, infatti, occorre considerare solo quei costi suscettibili di variazioni per effetto di
differenti scelte in materia, tralasciando, invece, quegli elementi che non sono in alcun modo
influenzati dalle decisioni prese in esame.
Finch, ad esempio, il livello delle giacenze non supera la capacit di un deposito, il relativo
canone di affitto, irrilevante ai fini della scelta intorno ai tempi di riordino oppure alle
dimensioni del lotto, poich non varia al variare del tipo di decisione presa.
Per quanto attiene invece, alle classi di costo da considerare ai fini del dimensionamento del
lotto di ordinazione, sono di regola considerati rilevanti gli elementi che seguono:
costi di emissione dell'ordine;
costi di mantenimento delle scorte;
costi dovuti all'esaurimento delle scorte o di fuori scorta.
I costi di emissione dell'ordine si riferiscono ai costi sostenuti dall'impresa per ricostituire le
scorte, che variano a seconda delle modalit di acquisto o produzione interna. Tali oneri sono
formati da due componenti principali:
- i costi connessi all'acquisto, che non dipendono dalla quantit approvvigionata; tale voce
generalmente comprensiva dei costi di rilevazione della mancanza, di ricerca, contatto e
selezione del fornitore, o dei costi di set up per i prodotti fabbricati;
- il costo dell'ordinazione, dovuto alle attivit di emissione dell'ordine (spese postali,
telefoniche, di fatturazione e scrittura, ecc.) di ricevimento e controllo delle merci
(spedizione, registrazione, controllo qualit, ecc.), nel caso di acquisti, o delle attivit di
pianificazione, scheduling e lancio nel caso di produzione.
Solitamente i costi di approvvigionamento sono considerati fissi, indipendenti dalle dimensioni
del lotto e proporzionali alla frequenza delle ordinazioni.
I costi totali di emissione dell'ordine (CTE) sono proporzionali al numero di rifornimenti e , dato
un certo fabbisogno totale (FT), sono inversamente proporzionali al quantitativo (Q) di cui ci si
rifornisce ogni volta.
102
CTE =
FT
Q
Cmu + Csu
La formula esprime e consente di quantificare un concetto intuitivo: il grado di sicurezza da
assicurare con le scorte tanto maggiore quanto pi elevati sono i costi di sottoscorta e quanto
minori sono i costi di mantenimento.
103
365
Quantit in
magazzino
TF
Per il calcolo di CTM bisogna determinare la giacenza media (SM) in quanto, come gi
evidenziato, essi sono proporzionali alla quantit di materiali in scorta. Introducendo l'ipotesi
della continuit nell'uso dei materiali, oltre a quella della distribuzione normale del fabbisogno,
possibile affermare che l'andamento del magazzino pu essere approssimato da una
progressione aritmetica il cui primo termine LRE e l'ultimo termine SS, come risulta
osservano la Figura 46.
LRE
FP medio
SS
Tempo
Figura 46 - Modello a tempo fisso in cui vengono evidenziate le scorte di sicurezza (Tratto da A. Zanoni
contenuto in Rispoli, 1989)
104
SM =
LRE + SS
2
(FP + SS) + SS
2
FP
2
+ SS
FP
2
+ SS )
E quindi:
CTS = CTE + CTM = Ceu x
365
TF
+ Cmu x (
FP
2
+ SS )
105
Quantit in magazzino
LRI
FU medio x LT
SS
Tempo
LT
LT
LT
Figura 47 - Modello a quantit fissa con livello di riordino che prevede le scorte di sicurezza (Tratto da
A. Zanoni , contenuto in Rispoli, 1989)
Poich l'obiettivo del modello l'individuazione di una quantit fissa da ordinare (Q) in grado di
minimizzare i costi totali di gestione (CTS) essenziale formulare in modo analitico
l'andamento di CTE e di CTM al variare di Q. Tali andamenti sono rappresentati graficamente
nella Figura 48.
Costi
CTS
CTM
CTM
CTE
Q
Quantit ordinate
Figura 48 - Andamenti dei costi al variare delle quantit ordinate, (Tratto da A. Zanoni, contenuto in
Rispoli 1989)
CTE direttamente proporzionale al numero di ordini per cui, conoscendo il costo di emissione
unitario (Ceu) e il fabbisogno totale (FT), esso risulter inversamente proporzionale alla
quantit ordinata e la funzione un'iperbole espressa da:
CTE = Ceu x
TF
Q
CTM invece direttamente proporzionale alla giacenza media di scorte (SM) che, analogamente
a quanto visto nel modello a tempo fisso, pu essere determinata nel modo seguente:
106
SM =
(Q + SS) + SS
2
+ SS
E' opportuno sottolineare come il livello massimo di magazzino, e quindi anche la giacenza
media, siano direttamente proporzionali alla quantit che si ordina. Conoscendo il costo di
mantenimento unitario (Cmu) si pu ricavare:
CTM = Cmu x (
Q
2
+ SS )
La somma di CTE e CTM consente di ricavare CTS e ricostruire la seguente relazione che lega
quest'ultimo a Q:
CTS = Ceu x
FT
+ Cmu x (
Q
2
+ SS )
La quantit che consente di minimizzare CTS pu essere ricavata, oltre che graficamente e per
tentativi, mediante un processo di derivazione rispetto a Q. Avremo:
d CTS
= dQ
Ceu x FT
Q2
Cmu
2
e quindi:
Q =
2 Ceu x FT
Cmu
E' possibile notare come Q' che minimizza CTS, chiamato lotto economico o Economic Order
Quantity (ECQ), risulti:
a) indipendente dalle scorte di sicurezza;
b) legato in modo diretto con il fabbisogno e con i costi di emissione;
c) legato in modo inverso con i costi di mantenimento.
Si evidenzia per che la presenza della radice quadrata fa s che, al variare dei fattori indicati
nella formula, la quantit vari in modo non lineare.
L'applicazione integrale del modello richiede poi il superamento di alcune difficolt che non
possono essere sottaciute. A titolo esemplificativo si pensi:
- alla determinazione di Ceu e di Cmu;
- all'adeguamento del sistema informativo necessario per tenere sotto controllo il livello dei
magazzini e per poter individuare con tempestivit il raggiungimento di LRI;
- all'esigenza di modificare Q' ogniqualvolta si verifichino variazioni in uno degli elementi
della formula.
Tali difficolt fanno s che venga applicato solo in alcune condizioni e a materiali che
presentano un valore d'impiego significativo per evitare che i costi dell'informazione e del
controllo siano superiori ai benefici ottenibili con la riduzione del CTS.
Nonostante i limiti evidenti e i problemi connessi all'applicabilit, il lotto economico, che
emerge dal modello a quantit fissa, ha un'elevata validit concettuale e pu costituire un utile
punto di riferimento per iniziare ad affrontare il problema delle scorte.
107
Lancio ordine
Lead time
Istante in cui
si definisce
il programma
Istante in cui si
deve far fronte
al fabbisogno
Figura 49 - Lo schema logico della gestione dei materiali a fabbisogno, (Tratto da A. Zanoni, contenuto
in Rispoli, 1989)
108
(A)
(B)
2
3
4
(D)
(H)
(C)
(E)
(F)
(I)
(L)
(M)
109
(G)
Ulteriori elementi del sistema informativo di produzione vengono raccolti nell'Archivio Cicli e
Centri di Lavoro. I cicli, sviluppati dall'ente Tempi e Metodi, definiscono la sequenza delle fasi
in base a vincoli di natura tecnica e di convenienza economica, i tempi di esecuzione ed attesa,
gli utensili e le attrezzature impiegate, eventuali raccomandazioni o prescrizioni di lavorazione.
Tali dati sono integrati con quelli relativi ai Centri di lavoro, ovvero alle risorse disponibili
(turni di manodopera, efficienza dei macchinari, tempi di trasporto) per la corretta esecuzione
dei lavori e per l'ottimizzazione dei carichi.
Al sistema informativo cos organizzato possibile accedere secondo differenti modalit di
interrogazione, ottenendo ragguagli circa lo stato degli ordini in corso, le disponibilit a
magazzino, i quantitativi di scorta in ordine o impegnati, le date di prevista consegna o le
infattibilit. La costruzione e lo sviluppo delle distinte base vengono realizzate dall'ufficio
tecnico, integrando i dati contenuti nel sistema informativo di produzione attraverso
elaborazioni dette esplosioni ed implosioni a uno o pi livelli. L'esplosione consiste nella ricerca
scalare di tutti i componenti riferiti ad un articolo; tale interrogazione pu limitarsi ad un solo
livello, ovvero riferirsi a pi livelli, in cascata, fino al livello ennesimo. Per contro, si definisce
implosione la ricerca di tutti gli articoli e assiemi in cui un determinato componente viene
direttamente impiegato; anche in tal caso ci si pu limitare ad un solo livello o verificare tutti i
possibili impieghi di una parte, fino al livello zero di prodotto finito. Attraverso una esplosione
a pi livelli, ad esempio, della struttura di un personal computer, si pu determinare il
fabbisogno di determinate unit di memoria o componenti; per contro, risalendo per implosione
a pi livelli dal codice parte di una specifica unit di memoria, si desume in quali i diversi
modelli di personal computer in gamma ne prevista l'installazione.
Il meccanismo di funzionamento del MRP consiste nel calcolo dei fabbisogni di componenti e
materiali a ciascun livello di assiemaggio o fabbricazione, partendo dal programma di prodotti
finiti da assemblare sino a giungere al livello di massima scomposizione, attraverso l'impiego
dei dati racchiusi in distinta base. In tal modo il MRP, operando per periodi e per livelli,
permette un rigoroso controllo sulla tempificazione di ciascun ordine (grazie ai lead time
precalcolati) e sulle entit in giacenza (saldi netti dell'archivio parti in giacenza), in arrivo o da
ordinare. Talvolta, i fabbisogni lordi vengono opportunamente maggiorati per tener conto dei
coefficienti di scarto (di prodotto o di processo) indicati in anagrafica articoli e archivio
strutture, calcolati in base alla difettosit normale riscontrata dal controllo in accettazione o di
reparto, rispettivamente per i codici approvvigionati o realizzati internamente.
Per meglio chiarire il funzionamento del modello si consideri il seguente esempio. Si supponga
di avere definito il programma di produzione del prodotto (A) e che siano del pari noti gli altri
elementi necessari al funzionamento di un sistema MRP, ovvero:
la distinta base del prodotto (A), con le indicazioni per livello dei lead-time e dei coefficienti di
impiego, rappresentati nella Figura 51;
l'archivio parti con i livelli di giacenza per ciascun codice.
110
Settimana
Quantit
100
150
200
150
lead time
codice parte
coefficiente dimpiego
1
B
C
1
2
2
2
D
4
E' allora possibile procedere all'esplosione dei fabbisogni partendo dal livello 0 (prodotto finito)
per giungere al livello ennesimo, provvedendo cos al lancio degli ordini di acquisto e/o
produzione dei diversi componenti necessari.
La Figura 52 illustra il piano di produzione che prevede l'assemblaggio di 100 unit del prodotto
finito (A) nella 4a settimana, 150 nella 5a, 200 nella 6a e 150 nella 7a. Essendo il lead-time del
prodotto al livello 0 pari ad una settimana , necessario anticipare appunto di una settimana il
lancio dell'ordine, richiedendo cos 100 unit nella 3a settimana, 150 nella 4a, ecc.
L'ordinazione di (A), prodotto finito composta dall'assemblaggio di 1 unit di (B) e 2 unit di
(C), genera istantaneamente il fabbisogno lordo dei due componenti (B) e (C).
Questo risulta pari al fabbisogno netto di unit di (A), indicato nel piano degli ordini, per il
coefficiente di impiego del singolo componente, cio 1 e 2 rispettivamente per (B) e (C). Al
fabbisogno lordo cos calcolato vanno detratte le quantit di materiali gi ordinate, ma non
ancora ricevute e le quantit in giacenza (fase di netting), con l'accortezza di rispettare la
tempificazione degli arrivi. Una volta calcolato il fabbisogno netto, necessario provvedere alla
pianificazione degli ordini, avendo cura di anticipare le richieste nel rispetto dei lead-time
precalcolati.
Lo stesso procedimento si applica al componente (D) di secondo livello, e cos via fino ai
componenti di livello ennesimo. Nelle pi comuni applicazioni la manifestazione del primo
fabbisogno netto non emerge in presenza di una esistenza fisica negativa, bens al
raggiungimento di un prefissato livello di scorta di sicurezza; in tal caso, la scorta disponibile
pari alla esistenza fisica, diminuita della scorta di sicurezza e dei quantitativi impegnati. Questi
ultimi vengono ridotti in funzione degli effettivi prelievi effettuati per alimentare i reparti;
qualora gli ordini pianificati vengano confermati e rilasciati, infatti, si aggiornano le giacenze,
riducendo in misura corrispondente sia l'esistenza fisica, sia i quantitativi impegnati.
111
Settimana
100
150
150
200
0
0
0
0
0
100
200
150
150
Fab. lordo
100
150
200
150
In arrivo
Giac. 150
0
150
0
150
0
50
0
-100
0
-300
0
-450
Fab. netto
Ordini
0
0
0
100
0
200
100
150
200
150
Fab. lordo
200
300
400
300
In arrivo
Giac. 150
0
150
0
150
100
50
0
-250
0
-650
0
-950
Fab. netto
Ordini
0
0
0
0
0
250
250
400
400
300
300
Fab. lordo
1.000
1.600
1.200
In arrivo
Giac. 600
0
600
0
600
0
-400
0
-2.000
-3.200
Fab. netto
Ordini
0
400
0
1.600
400
1.200
1.600
1.200
Prod. A
L.T. = 1
Prog. prod.
Ordini
Comp. B
L.T. = 2
C.I. = 1
Comp. C
L.T. = 1
C.I. = 2
Comp. D
L.T. = 2
C.I. = 4
Prima di osservare i vantaggi legati all'adozione di un sistema MRP, sembra opportuno svolgere
alcune ulteriori considerazioni. Innanzitutto si sottolinea che generalmente tali applicazioni
operano a capacit infinita, ovvero sviluppano l'esplosione dei fabbisogni virtualmente in
assenza di vincoli di capacit, generando, di conseguenza, carichi di lavoro per i reparti ed
ordini per i materiali di acquisto talvolta non compatibili con le capacit in essere. Da tale limite
discende la necessit di prevedere, a valle dell'elaborazione MRP, interventi di scheduling,
attraverso l'impiego di opportune regole di livellamento o di pacchetti schedulatori a capacit
finita che hanno lo scopo di generare profili di carico di reparto compatibili con i vincoli di
capacit ad esso associati; si tratta di algoritmi finalizzati all'identificazione della lottizzazione e
del sequenziamento ottimali nel rispetto delle date di consegna e dei limiti di capacit produttiva
disponibile. Il problema in realt reso assai complesso dalla necessit di dover tenere in debito
conto la variabilit dei tempi di set-up, generalmente correlata, come gi menzionato, alla
sequenza stessa dei lotti da avviare in lavorazione. Il tema, ad evidenza, risulta critico nel breve
e medio periodo e con riferimento a singole unit produttive (reparti, centri di lavoro, ecc.), in
quanto, con riferimento ad orizzonti pi lunghi e ad unit produttive pi aggregate, la
compatibilit tra capacit disponibile e carico generato dall'esplosione si suppone confrontabile,
112
poich il piano principale di produzione - MPS viene sviluppato nel rispetto dei limiti di
capacit produttiva disponibile aggregata.
Un secondo aspetto meritevole di approfondimento si riferisce alle modalit di rilascio degli
ordini pianificati pi comunemente adottate; nell'esemplificazione precedente si ipotizzato di
rilasciare ordini di montaggio, fabbricazione e acquisto pari ai fabbisogni netti calcolati per
ciascun codice per ciascun livello, opportunamente anticipati in funzione dei rispettivi lead time.
In realt esistono differenti criteri di scelta circa il dimensionamento dei quantitativi o lotti da
ordinare (fase di lottizzazione o lot sizing), dipendenti dalle caratteristiche del sistema logisticoproduttivo in oggetto e dalle specifiche politiche di gestione, in ordine alle quali necessario
parametrare il sistema. I criteri di riordino pi diffusi sono:
a) lotto per lotto (o sul fabbisogno);
b) lotto tecnico (massimo, minimo o per multipli);
c) lotto economico;
d) copertura temporale fissa.
a) Il criterio del lotto per lotto autorizza il rilascio di ordini di entit pari al fabbisogno di
periodo, garantendo per questa via la minimizzazione dei costi di mantenimento; viene
utilmente impiegato in presenza di articoli speciali, con domanda fortemente variabile, al limite
su ordine cliente, o particolarmente costosi.
b) Il criterio del lotto tecnico, cio a quantit fisse non economiche, risponde alla necessit di
soddisfare vincoli di lotto massimo, ad esempio imposti dagli spazi disponibili a magazzino, o
al contrario di lotto minimo, nell'intento di rispettare i vincoli imposti dal fornitore o dal sistema
dei trasporti, o per multipli di lotto, tipicamente indotti dall'adozione di particolari
pallettizzazioni o confezioni standard.
c) Il criterio del lotto economico si riconduce all'esigenza di minimizzare i costi associati
all'emissione degli ordini ed al mantenimento della scorta secondo la formulazione gi illustrata;
comunemente impiegato in presenza di articoli con consumo uniforme e valore contenuto.
d) Il criterio della copertura temporale fissa, infine, suggerisce, ogni qual volta si manifesti
l'esigenza di un riordino, il rilascio di un ordine per un quantitativo pari al fabbisogno cumulato
di un orizzonte temporale definito; il caso, ad esempio, di riordini effettuati secondo procedure
mensilizzate, per cui si cumulano i fabbisogni previsti per quattro periodi settimanali.
Contrariamente ai criteri basati sul lotto tecnico od economico, in cui i quantitativi ordinati
risultano costanti e differisce l'intervallo di riordino, il metodo in parola autorizza ordini a
frequenze prefissate per quantitativi variabili.
Nella Figura 53 riportata una esemplificazione del funzionamento dei quattro metodi di
lottizzazione descritti.
Codice X
Lead time = 2 settimane
Settimane
-2
Fabbisogno netto
Lotto per lotto
-1
50
100
150
200
150
100
100
50
100
150
200
150
100
100
50
300
300
300
400
400
400
Copertura temporale
(4 settimane)
500
400
8
50
Figura 53 - Esempi di piano degli ordini vincolato da differenti regole di lottizzazione, (Tratto da A.
Grando, 1995)
113
Le distinte base
La distinta base l'insieme informaticamente organizzato dei legami padre-figlio esistenti tra
codici contenuti negli archivi parti e strutture, appartenenti ad un codice di livello superiore,
prodotto finito o semilavorato. La natura di tale insieme organizzato di legami discende dalle
caratteristiche definite dall'ufficio tecnico in sede di progettazione, dalle modalit di montaggio
adottate in produzione e dagli obiettivi tecnico-gestionali per i quali esso pu essere
diversamente elaborato ed impiegato. Lo studio delle soluzioni architetturali delle basi di dati
tecnici e gestionali progredito negli anni pi recenti sino a sviluppare differenti modalit di
organizzazione dei dati, richiamabili da archivi gestiti da elaboratori sempre pi capaci e veloci,
in grado di perseguire livelli di efficienza nel trattamento delle informazioni fino a qualche
tempo addietro impensabili.
Con l'obiettivo di illustrare i caratteri generali delle soluzioni pi note, ed in particolar modo di
evidenziarne i vantaggi sotto il profilo gestionale, nel seguito si accenna alle diverse tipologie di
distinte base:
- distinte combinate;
- distinte modulari;
- distinte di pianificazione.
Le distinte combinate nascono dalla memorizzazione integrata delle distinte base di
progettazione e di produzione; talvolta, infatti, le logiche costruttive, al fine di semplificare e
velocizzare le operazioni di assiemaggio, differiscono dalle modalit con cui sono organizzati i
dati di struttura in sede di progettazione; in altri casi possono ravvisarsi leggere differenze tra
distinte di produzione e distinte di costificazione, elaborate ai fini della contabilit industriale e
della preventivazione, o ancora lievi difformit nelle distinte possono essere indotte dalla
necessit di aggiungere taluni codici (utili per il montaggio esterno), nel caso taluni assiemi
vengano ceduti autonomamente come ricambi. La scelta di mantenere pi distinte separate per
ogni necessit di impiego si dimostra estremamente onerosa, per l'inevitabile duplicazione di
una mole di dati talvolta considerevole, e particolarmente rischiosa nel caso in cui interventi di
aggiornamento o modifica, operati su una distinta, non vengano recepiti dalle altre, inducendo
pericolose incongruenze nei dati. In tal caso, risulta conveniente un'unica distinta base, valida
sotto i diversi profili di interrogazione, ottenuta dall'integrazione delle diverse distinte; tale
nuova distinta, detta combinata lascia ad ogni ente interessato la facolt di operare
interrogazioni specifiche, delegando a ciascuno definite responsabilit di aggiornamento. Si
veda la rappresentazione riportata nella Figura 54.
Le distinte base modulari o modular bill vengono generate per prodotti offerti in molteplici
configurazioni, allestimenti, varianti o optional, richieste dal cliente. In tali casi, si possono
avere pi soluzioni, ciascuna convenientemente applicabile in specifici contesti; per prodotti
molto complessi, realizzati su commessa singola, possibile associare una distinta ad ogni
possibile configurazione, non potendo il sistema che tollerare l'onerosit, per altro contenuta, di
ogni duplicazione, in virt della scarsa ripetitivit delle combinazioni offerte; nel caso in cui,
invece, il prodotto risulti meno complesso e le richieste si caratterizzino per configurazioni tipo
(ad esempio per commesse ripetitive), appare conveniente codificare le configurazioni pi
frequenti come prodotti finiti, e considerare le altre alternative come opzioni, opportunamente
codificate nei record di struttura. In tal caso si parla di distinta per opzioni, essendo queste
ultime comprese nella struttura stessa del prodotto. Nel caso in cui, infine, il prodotto risulti
assai complesso ed il numero delle varianti accolte particolarmente elevato, la memorizzazione
di un'intera distinta base per ogni possibile versione del prodotto finito risulta improponibile; in
tal caso si procede ad organizzare le distinte per varianti, giungendo alla realizzazione di una
modular bill, caratterizzata da una distinta principale, espressione del modulo base o versione
tipo, e da pi distinte di personalizzazione, descrittive di ciascuna opzione o variante. Il prodotto
finito personalizzato sulle specifiche del cliente viene cos rappresentato dall'insieme della
distinta principale e della specifica distinta opzionale, identificate da un codice composto,
associazione di un codice parte e di un suffisso variante. Si veda l'esempio riportato in Figura
55.
114
E
B
Figura 54 - Esempio di distinta base combinata, (Fonte M. Ferrari, contenuto in A. Grando, 1995)
B1
Varianti
A1
A2
A3
A4
A5
A6
B2
Componenti
D1
C
C
C
C
C
C
B1
B1
B1
B2
B2
B2
D2
D3
D1
D2
D3
D1
D2
D3
115
Prodotti finiti
Sottoassiemi o
gruppi funzionali
Materie prime
Materie prime
116
117
118
In ogni caso, l'ufficio acquisti deve tener informato il fornitore circa i fabbisogni della
produzione nell'immediato futuro e le eventuali priorit con cui determinati particolari
debbono essere forniti. E' anzi buona norma che questa previsione di fabbisogni sia
tempestiva e il pi attendibile possibile.
Un ultimo aspetto che deve essere precisato alla stipula del contratto riguarda i criteri di
controllo della qualit. Quasi tutti collaudano le forniture presso lo stabilimento destinatario,
mentre in fase di ordine vengono stabiliti i criteri di accettazione. Nel caso per di
commesse importanti, pu accadere che il cliente proceda a collaudi periodici presso il
fornitore, anche quando il lavoro non ancora concluso: ci consente di sincerarsi del
livello di qualit ottenuto, ma anche dello stato di avanzamento dei lavori e della possibilit
quindi, di rispettare le consegne pattuite.
3. L'emissione dell'ordine. Di solito questo avviene solo su richiesta della produzione;
allungandosi, per i contratti e riducendosi il numero dei fornitori il rapporto con la
produzione diventa pi flessibile, cosicch ci possono essere consegne su semplice richiesta
telefonica e senza le formalit scritte.
4. Sollecito delle consegne e superamento di eventuali difficolt nei rapporti con il fornitore.
E' forse la fase pi delicata, dove l'ufficio acquisti pu giocarsi la propria reputazione. E'
raro che tutto vada sempre per il verso giusto, e di solito l'ufficio acquisti passa buona parte
del suo tempo a risolvere problemi di qualit scadente e di mancate consegne.
Pu accadere infatti che la produzione abbia bisogno di un particolare prima del previsto o
che, viceversa, il fornitore ritardi la consegna per una ragione qualunque. In questi casi
l'ufficio acquisti pu quasi funzionare da campanello di allarme, prevedendo fuoriscorte
pericolosi, prima che essi si manifestino effettivamente.
Nelle imprese di maggiori dimensioni e in quelle molto decentrate, la funzione
approvvigionamenti pu operare a livelli diversi. Ad esempio: la direzione centrale si
occupa delle grosse forniture, che riguardano pi stabilimenti, perch concentrando
operazioni di questo tipo si possono spuntare prezzi pi interessanti e consegne migliori di
quelle ottenibili dal singolo stabilimento; un altro vantaggio dato poi da un coordinamento
pi facile tra unit produttive, a cui vengono invece demandate le trattative di minore
importanza.
Molte aziende usano la classificazione ABC dei componenti da acquistare, in quanto noto
che spesso poche voci rappresentano una larga percentuale degli acquisti totali (ad esempio:
il 5% delle voci - classe A - pari al 75% del valore comperato). All'estremo opposto
abbiamo la classe C, costituita dal 80% delle voci che per valgono il 10% dell'intero
budget. La classe B presenta ovviamente caratteristiche intermedie tra questi due estremi.
L'uso della classifica ABC consente di dare una priorit nella gestione degli
approvvigionamenti, dove ognuno si occupa di voci di importanza omogenea.
Spesso non si riconoscono a un ufficio acquisti ben gestito tutti i suoi meriti, mentre per
valutarne l'importanza basterebbe pensare che un'azienda manifatturiera acquista per circa
met del fatturato. Risparmiare e comprare bene in termini di qualit e affidabilit di
consegna un fatto critico." (Schmenner, 1987 pp. 186-187)
119
sembra corrispondere, nella pratica, una chiara capacit di risposta, n in termini efficacia
(soluzioni organizzative), n in termini di tempestivit.
Per quanto concerne la natura delle soluzioni adottabili, pur prescindendo dalle diverse
specificit aziendali, possibile ricondurre la scelta in tema di approvvigionamenti
all'osservazione di due distinti ordini di fattori:
- La rilevanza degli acquisti, espressa in forma di valore aggiunto per linea di prodotto, di
percentuale dei costi di materie prime sui costi totali, o loro impatto sulla redditivit.
- La complessit del mercato della fornitura, testimoniata dalla carenza di offerta, dal ritmo
dello sviluppo tecnologico nei nuovi materiali, dalle barriere all'entrata, dal costo e dalla
complessit dei fattori logistici e dalle condizioni di monopolio o oligopolio in cui si opera.
Incrociando le variabili descritte emergono le alternative di fondo perseguibili nella gestione
degli approvvigionamenti, come illustrato nella Figura 57." (Grando, 1995 pp. 325-326)
Elevata
Criteri di rendimento
fondamentali:
Criteri di rendimento
fondamentali:
costo/prezzo
gestione del flusso
Modesta
Criteri di rendimento
fondamentali:
efficienza funzionale
Criteri di rendimento
fondamentali:
disponibilit a lungo
termine
Modesta
Elevata
Complessit del mercato della fornitura
In presenza di scarsa rilevanza degli acquisti e limitata complessit del mercato, l'impresa opera
con una tradizionale gestione degli acquisti; realt diffusa in molte aziende del nostro paese, la
gestione degli acquisti soffre di limiti crescenti quanto pi ci si allontana da sistemi
caratterizzati da scarsa evoluzione tecnologica, dimensione locale dei mercati, orientamento al
breve periodo.
Nella situazione opposta, caratterizzata da notevole importanza degli acquisti ed elevata
complessit dei mercati di approvvigionamento, si realizza la gestione strategica degli
approvvigionamenti. In questo caso gli acquisti assumono rilevanza critica per la sopravvivenza
stessa dell'azienda che si vede costretta ad elaborate politiche ed accordi di lungo periodo con
fornitori consolidati.
I due quadranti caratterizzati rispettivamente da elevata complessit dei mercati e scarso impatto
degli acquisti sui valori economici di impresa, ovvero ridotta complessit dei mercati e notevole
importanza degli acquisti sui valori economici di impresa, ovvero ridotta complessit dei
mercati e notevole importanza degli acquisti, sono definiti sistemi di gestione delle fonti di
approvvigionamento e sistemi di gestione dei materiali. Nel primo caso si tratta di assicurare la
disponibilit di materiali e componenti che condizionano il ciclo di trasformazione, vuoi per
l'alto contenuto tecnologico, vuoi per la incerta reperibilit. Nel secondo caso, invece,
120
Elevata
Modesta
Modesta
Elevata
Complessit del mercato della fornitura
All'orientamento
delle
attivit
di
approvvigionamento
pu
contribuire
significativamente il marketing di acquisto, che opera sui mercati dei fattori con un
insieme di leve di procurement mix, che giocano rispetto ai mercati di fornitura lo stesso
ruolo delle leve del marketing mix riguardo i mercati di sbocco.
121
122
Materiali colli di
bottiglia
Materiali strategici
Basso
Alto
il controllo dei fornitori sulla base della rilevazione di indicatori di prestazione in merito
alle performance ritenute critiche.
Rischio di approvigionamento
Basso
Alto
123
124
Tipologia
Subfornitura satelllite di
lavorazione
Subfornitura di fase
Subfornitura congiunta
di progettazione e di
produzione
Standardizzazione di
componenti e di prodotti
di fase
Oggetto
Lavorazione singola
(tornitura, fresatura,
foratura)
Prodotto di fase
tecnicamente
complesso. Pi
lavorazioni congiunte
(ingranaggi)
Produzione di
componenti
standardizzati
Numero committenti,
concentrazione fatturato
e rapporta di fornitura
Numerosi.
Gamma ridotta. Mai pi
20% per uno.
Dipendenza /
complementariet
Numero ampio e
indifferenziato.
Rapporto di
collaborazione tra uffici
progettazione e uffici
tecnici.
Controlli pluriennali
Elevato.
Indipendenza.
Numero addetti
Bassissimo
In aumento, prima
struttura organizzativa
Notevole, 100-200 e
oltre.
Unit di produzione
distinte
Variabile
Attrezzature
Complesse specializzate
e diversamente
attrezzabili
Tecnologie innovative
acquisite e/o realizzate
internamente.
Linee dedicate
Impianti altamente
sofisticati
Prezzo di commessa e
quantit
Determinato dal
committente.
Ridotta
Preventivato ad hoc.
Serie medio/grandi
Preventivi complessi.
Piccole serie e pezzi
unici.
Concorrenziale.
Elevati volumi.
Molto basso
Relativamente elevato
Molto elevato
Elevato
Punti di forza
Specializzazione.
Flessibilit
Buona qualit del
prodotto
Apporto progettuale.
Forte capacit tecnica.
Coordinamento tecnico
e logistico
Capacit tecniche
Punti di debolezza
Macchinario obsoleto.
Capacit tecniche
ridotte
Debolezza
amministrativa.
Preventivi poco
attendibili
Fabbisogno finanziario
Area di mercato
Locale.
Da provinciale a
Prossima al committente regionale
Internazionale
Nazionale e
internazionale
Leve competitive
Inesistenti
Prezzo.
Qualit.
Affidabilit.
Consegne
Affidabilit.
Qualit.
Rigore nei controlli.
Managerialit.
Abilit tecniche e
manageriali.
Orientamento al
mercato
Struttura organizzativa
Familiare
Elementare
Struttura funzionale.
Forte integrazione tra
ufficio tecnico,
laboratorio ricerche e
area produzione.
Funzionale
Figura 60 - Tipologia delle produzioni in conto terzi, (Fonte G. Lorenzoni rielaborato in A. Grando,
1995).
125
Fornitore
Cliente
126
Fornitore
secondario
Fornitore
primario
Cliente
127
Assemblaggio/
Produzione
sottoassiemi
Produzione
componenti
Assemblaggio/
Produzione
prodotto finito
Produzione
componenti
Assemblaggio/
Produzione
sottoassiemi
Assemblaggio/
Produzione
prodotto finito
Figura 63 - La catena del valore secondo le logiche di rapporto tradizionale e di rapporto evoluto,
(Tratto da E, Maggiore, 1992)
Organizzazione
Information
technology
Cultura
- procedure integrate di
controllo qualit, lancio
ordini, fatturazione, trasporto,
programmazione e controllo
della produzione ecc.
Dimensione
operativa
tecnologica
- procedure integrate di
sviluppo dei nuovi prodotti
(per es., codifica dei materiali
e dei processi in comune)
- omogeneit di linguaggio
- sistemi informativi di
progettazione (CAD-CAM)
integrati
- EDI per la comunicazione dei
dati di progetto
Figura 64 - Dimensioni e leve dell'integrazione fra cliente e fornitore, (Tratto da E, Maggiore, 1992)
128
Assimilazione
Separazione
Deculturazione
129
L'evoluzione dei rapporti fra cliente e fornitore verso una logica di tipo cooperativo fa s che
vengano modificati anche i sistemi di monitoraggio del mercato. Dal lavoro svolto emerge un
dato interessante: ogni anello della catena cliente fornitore tende ad attrezzarsi in termini di
miglioramento delle capacit di lettura del contesto esterno, aggiungendo ai tradizionali sistemi
di feed-back dal mercato di sbocco dei propri prodotti (cos come avviene nei rapporti
tradizionali cliente-fornitore) nuovi sistemi di monitoraggio.
Innanzi tutto vi la tendenza ad aggiungere un sistema di feed-back dal mercato finale. E'
proprio il mercato finale quello che "tira" tutta la catena e che determina il suo grado di
attrattivit per le aziende coinvolte nel "gioco" cliente-fornitore. Gli anelli pi a monte della
catena tendono a essere maggiormente coinvolti, anche in termini di responsabilit su quello che
avviene sui mercati finali, in termini di successo o insuccesso del prodotto globale. Sulla qualit
del prodotto questo fatto ormai consolidato. Le modalit di autocertificazione dei componenti
prevedono ormai che eventuali problemi di malfunzionamento di parti o componenti riscontrati
dal cliente finale, e non imputabili alle modalit di assemblaggio da parte del produttore,
vengano addebitati direttamente al fornitore sia in termini di danni provocati all'immagine del
produttore, sia in termini di responsabilit civile e in alcuni casi anche penale.
In secondo luogo le imprese tendono ad adottare dei sistemi di feed-forward che agiscono sia
sul mercato direttamente a valle, sia sul mercato finale. Tali sistemi sono finalizzati ad
anticipare le esigenze del mercato.
La Figura 66 descrive il cambiamento di approccio che si verifica in una logica "evoluta". Il
disegno evidenzia anche il diverso ruolo che i vari attori della catena assumono,
contemporaneamente nella duplice veste di cliente e fornitore. Il cliente in generale tende a
collaborare con il fornitore per decodificare i segnali del mercato (cliente come finestra del
fornitore aperta sul mercato) e per trasmettergli una maggiore prevedibilit/stabilit dei processi.
Il fornitore a sua volta collabora con il cliente per anticipare i bisogni dello stadio seguente e,
attraverso tutte le fasi della catena, quelli del mercato finale (fornitore proattivo, fonte di
innovazione).
Materie
prime
Feed-back dallo
Feed-back dallo
Feed-back dallo
stadio a valle
stadio a valle
stadio a valle
Componenti
Sottoassiemi
Prodotto
finito
Mercato
Materie
prime
Feed-back dallo
Feed-back dallo
stadio a valle
stadio a valle
Componenti
Sottoassiemi
Prodotto
finito
Feed-forward sullo
Feed-forward sullo
stadio a valle
stadio a valle
Mercato
Figura 66 - La modifica del sistema di monitoraggio: dal mercato a valle al mercato finale, (Tratto da E,
Maggiore, 1992)
130
Cliente e fornitore sono due entit che si parlano (coordinano), attraverso un rapporto di
scambio, all'interno del sistema organizzativo complessivo costituito dalle due unit.
L'evoluzione dei rapporti cliente-fornitore mette in luce una modifica sostanziale nelle modalit
di coordinamento e controllo utilizzate dalle due parti. In particolare, interessante osservare
tale modifica lungo le due dimensioni (operativa e tecnologica) di integrazione fra cliente e
fornitore.
In un rapporto gestito secondo le logiche tradizionali, il coordinamento, presente unicamente
lungo la dimensione operativa, presuppone un continuo mutuo adattamento delle due parti,
essendo caratterizzato da una forte conflittualit: continua negoziazione sui prezzi, sulle
quantit, sui tempi di consegna, sui termini di pagamento, sulle modalit di trasporto e di
imballo ecc. Gli unici standard sono costituiti da un linguaggio sufficientemente consolidato,
tipico dei rapporti di compravendita (ad esempio, le clausole di resa, pagamento, imballo,
presenti necessariamente in un contratto di fornitura e che fanno riferimento a una normativa del
commercio internazionale). La logica evoluta tenta di ribaltare questa logica puntando su una
forte standardizzazione delle regole di comportamento e sul ricorso massiccio a piani, ovvero
alla definizione di un insieme di azioni da intraprendere in base al comportamento della parte a
monte/valle.
I principi che stanno alla base dei nuovi rapporti con i fornitori sono:
1. Standardizzare il coordinamento lungo la dimensione operativa in modo da snellire il pi
possibile lo svolgimento delle attivit lungo il "tubo" produttivo/logistico che collega cliente
e fornitore.
2. Concentrare i propri sforzi nella progettazione e implementazione degli standard
(definizione del contratto quadro, messa a punto delle procedure di controllo qualit, delle
procedure di consegna e fatturazione, dei sistemi di imballo e trasporto, delle procedure di
interfaccia nello sviluppo dei nuovi prodotti - procedure di co-design/simultaneous
engineering - definizione dei protocolli di comunicazione per la trasmissione elettronica dei
dati via EDI ecc.). Questi strumenti, una volta definiti e messi a punto, consentono alle
funzioni operative delle due imprese (cliente e fornitore) di operare con maggiore facilit e
costituiscono un riferimento chiaro delle regole del gioco da adottare nei singoli casi.
3. Adottare modalit per mutuo adattamento solo nell'attivit di miglioramento dei processi e
nell'integrazione lungo la dimensione tecnologica. L'obiettivo in questo caso quello di
poter veicolare in tempi pi stretti nel "tubo" produttivo/logistico i nuovi prodotti e ottenere,
per questi, maggiori prestazioni qualitative, di costo e di innovativit.
L'impatto che un tale sistema di coordinamento e controllo ha sulle risorse interne e sulle
prestazioni chiaro:
- la semplificazione e la standardizzazione dei processi e del sistema di comunicazione
consentono di ottenere maggiore rapidit di risposta sul piano operativo;
- l'utilizzo di sistemi automatici di supporto e la messa a punto di un riferimento procedurale
chiaro consentono di liberare le risorse pi competenti dallo svolgimento di attivit a basso
valore aggiunto;
- queste risorse possono essere concentrate nell'attivit di miglioramento dei processi
operativi e nell'integrazione sul piano tecnologico (messa a punto delle procedure di
interfaccia, verifica di nuove soluzioni applicative di prodotto/processo; sviluppo congiunto
di nuove tecnologie ecc.)."(De Maio e Maggiore, 1992 pp. 62- 75).
131
132
Sembra pertanto che le motivazioni connesse alle scelte di esternalizzazione siano riconducibili,
nella nostra industria, a due distinti orientamenti: da un lato, traspare una scelta positiva, volta
alla ricerca di maggior elasticit, produttivit ed economicit; dall'altro una tesi pi
cautelativa, riscontrabile nella volont di relegare all'esterno elementi di disturbo o
ingiustificato aggravio alla stabilit del ritmo produttivo.
Le ragioni che conducono a scelte di internalizzazione risultano invece connesse ad elementi
quali, ad esempio, la strategicit della fase: talvolta esigenze di qualit ed accuratezza nelle
fabbricazioni e nei montaggi risultano un vincolo imprescindibile per il successo competitivo. Il
rispetto di specifiche di progettazione dettagliate o di rigorose tolleranze di lavorazione viene
garantito da attrezzature speciali o competenze distintive reperibili solo all'interno, come nel
caso tipico di alcune lavorazioni meccaniche di precisione o particolari processi di
assemblaggio. Altrove, l'immagine stessa del prodotto che risulta condizionata da un
particolare componente, che pertanto conveniente gestire in autonomia. In taluni comparti
fortemente orientati ai processi innovativi il fenomeno legato a garanzie di riservatezza;
esigenze di tutela rispetto ai potenziali imitatori inducono l'innovatore a delegare a terzi parti
marginali del processo, mantenendo all'interno la lavorazione che incorpora il vantaggio
competitivo connesso all'innovazione.
Talvolta, l'opportunit di lucrare riduzioni di costo grazie a curve di esperienza, consistenti
volumi di produzione o processi integrati giustifica la sostanziale assenza di opportunit di
delega produttiva.
In altre realt, invece, risulta determinante l'affidabilit dell'approvvigionamento. Nei settori e
nei processi in cui la continuit dell'approvvigionamento assume rilevanza critica e l'indotto
non sembra in grado di garantire livelli sufficienti di affidabilit, risulta preferibile optare per
soluzioni interne.
Nelle decisioni di natura strategica, l'apporto della funzione approvvigionamenti variabile, in
ragione, come gi evidenziato, del suo peso nella struttura organizzativa d'azienda.
Diversamente la funzione sempre pi frequentemente coinvolta nelle valutazioni dell'impatto
economico-finanziario delle scelte di esternalizzazione; queste si fondano tipicamente sul
raffronto, in logica differenziale, dei valori economici e finanziari connessi alla decisione. In tal
senso si considerano generalmente costi interni:
- il costo dei materiali diretti;
- il costo della manodopera diretta;
- gli altri costi variabili;
- le variazioni nei costi fissi indotte dalla scelta;
- l'ammortamento di investimenti specifici;
- gli eventuali costi di avviamento, inteso in senso lato (ad es. manodopera assunta
appositamente).
L'ammontare cos risultante si confronta con l'insieme dei costi connessi alla soluzione esterna:
- il prezzo d'acquisto;
- gli oneri accessori, se non compresi nel prezzo, quali costi di trasporto, imballaggi,
assicurazione cc.;
- il costo di impianti, attrezzature specifiche o altro, comunque a carico del committente: Non
vanno conteggiate le attrezzature date in uso al terzista (prassi invalsa in molti settori: cuoio
e pellame, tessile, mobiliero) perch irrilevanti, in logica differenziale, per le decisioni di
make or buy;
- gli oneri finanziari sulle attrezzature specifiche;
- gli eventuali maggiori costi iniziali connessi a campionature, preserie, ecc.
La valutazione deve anche comprendere i costi indotti dalle scelte operate in termini di costo
opportunit.
Definita la convenienza a ricorrere a produzioni esterne, la funzione approvvigionamenti ha il
compito di orientare la scelta del fornitore e governare il rapporto interno-esterno; in tal senso si
133
esplicita il nuovo modo di operare della funzione, inteso alla costante osservazione della realt
esterna e alla dominanza dei legami indotto-azienda terminale." (Grando, 1995, pp. 329-333)
134
1
Denominazione
2
Volume
medio
mensile
3
Situaz.
attuale
Telaio del
vagone
6000
Ordine
aperto.
In passato
era prodotto
in casa
Tetto del
vagone
6000
4
Costo di
acquisto:
prezzo+oneri
accessori
M. prime
Manodopera
Costi
generali
Totale
Commenti
particolari
11,97
3,20
1,37
5,20
9,77
Attualmente ci
sono difficolt
di consegna e
bassa qualit
Ordine
aperto
9,60
2,77
3,93
12,57
19,27
Il fornitore il
medesimo
12000
Commesse
spot
3,79
0,88
3,03
5,75
9,66
Parallele
della
scimmia
2000
Ordine
aperto.
In passato
erano
prodotte in
casa
22,39
5,91
6,70
9,53
22,14
Fiore della
scimmia
8000
Ordine
aperto.
Sempre
acquistato
all'esterno
18,26
3,58
4,43
11,66
19,67
Rotaie
Costi speciali
di attrezzaggio:
1550 $
Figura 67 - Particolari attualmente prodotti all'esterno (costi espressi in cents), (Tratto da R.W.
Schmenner, 1987)
Quello affrontato da Rick Jerauld un problema classico in quelle aziende che hanno una
domanda ciclica, e tutti e cinque i criteri suggeriti da Rick sono per qualche verso corretti. Ci
significa che non si deve portare in casa nessuna produzione che: a) non rappresenti un buon
carico di lavoro; b) non consenta risparmi; c) comprometta irrimediabilmente i rapporti con il
subfornitore; d) abbia una vita breve; e) richieda modifiche complesse all'attuale struttura
produttiva prima di potervi essere realizzata.
L'utilizzo di alcuni di questi principi implica delle valutazioni soggettive; solo nel caso si
confrontino voci di costo la scelta automatica, ma la DTC usa schemi di valutazione non
corretti, e quindi, anche in quei casi, la decisione che ne deriva condizionata. Innanzitutto, la
scelta in esame volta a saturare capacit produttiva inutilizzata: produrre in casa significa
quindi eliminare un costo variabile - cio il prezzo di acquisto - ma non necessariamente
aumentare tutte le voci di costo citate nella Figura 67. I costi comuni, ad esempio, non mutano
qualunque sia la decisione presa in termini di make or buy, e lo stesso vale per la manodopera,
salvo eventuali licenziamenti. Possiamo quindi affermare che la DTC pu produrre all'interno con vantaggi economici - qualunque componente in cui il costo della materia prima impiegata
pi i costi diretti di produzione siano inferiori al prezzo di acquisto, maggiorato degli oneri di
approvvigionamento e controllo-qualit. Alla Figura 68 calcoliamo il margine di contribuzione
per ogni particolare della Figura 67.
Parte
Telaio
Tetto
Rotaie
Parallele
Fiore
Prezzo di acquisto
+ oneri
(in centesimi)
11,97
9,60
3,79
22,39
18,26
Costi variabili
(in centesimi)
Contribuzione
unitaria
(in centesimi)
4,57
6,70
3,91
12,61
8,01
135
7,40
2,90
-0,12
9,78
10,25
Contribuzione
mensile
(in $)
444,00
174,00
-14,40
195,60
820,00
Emerge chiaramente che le rotaie non devono mai essere prodotte all'interno, e anzi
sembrerebbe di dover aumentare il volume di acquisti dal fornitore di rotaie e tetti, perch i suoi
prezzi sono molto concorrenziali; tra l'altro converrebbe far trasformare in ordine aperto anche il
rapporto esistente per la fornitura di rotaie. Rimane, semmai, un ultimo dubbio su cui riflettere:
infatti l'apparente convenienza di quel fornitore potrebbe non dipendere tanto dal fatto che i suoi
prezzi sono contenuti, quanto piuttosto dai nostri costi che sono eccessivi.
DTC avrebbe interesse a produrre in casa ognuno degli altri componenti analizzati, e anche i
costi fissi speciali di 1500$, necessari per produrre il fiore, sarebbero ammortizzati nel giro di
due mesi. Nel caso in cui l'azienda non riesca a produrre tutto in casa rimane aperto il problema
di decidere quali particolari convenga produrre in casa per primi, quanto meno sulla base di
considerazioni economiche. Si privilegeranno quei componenti che consentano di remunerare al
meglio i fattori scarsi d'impresa. Supponiamo in questo caso di focalizzare la manodopera
diretta. Alla Figura 69 calcoliamo, relativamente ad ogni particolare, quale margine di
contribuzione possibile ottenere per ogni centesimo di dollaro di manodopera impiegato per
produrlo.
Questo confronto ci consente di concludere che il componente pi vantaggioso da prodursi il
telaio, seguito dal fiore, dalle parallele e, in ultimo dal tetto.
Parte
Telaio
Tetto
Rotaie
Parallele
Fiore
Contribuzione
unitaria
Costo unitario di
manodopera
7,40
2,90
-0,12
9,78
10,25
Contribuzione costo di
manodopera
1,37
3,93
3,03
6,70
4,43
5,40
0,74
-0,04
1,46
2,31
Figura 69 - Remunerazione del fattore scarso "manodopera", (Tratto da R.W. Schmenner, 1987)
Riprendendo alcune considerazioni contenute nella Figura 67, dobbiamo vedere se queste
conclusioni rispettano anche gli altri criteri di scelta suggeriti per un'avveduta politica di make
or buy. Alcuni sono rispettati, ma per altri si debbono fare ulteriori verifiche; per esempio nel
caso del fiore, bisogna che non se ne sospenda la produzione prima di aver ammortizzato gli
stampi.
A tale proposito potrebbe essere utile calcolare il punto di pareggio, ponendo come incognita il
numero di mesi di produzione. Pi precisamente, vogliamo sapere per quanto dobbiamo
continuare a produrlo prima che il margine di contribuzione del fiore diventi uguale a quello
delle parallele, sapendo che tra i due meglio produrre in casa il primo perch assicura una pi
elevata remunerazione del fattore scarso "manodopera". Riprendendo i dati della Figura 68,
scriveremo:
Margine contrib. "parallele" per x mesi = Margine contrib. "fiore" per x mesi
$ 195,60 x = $ 820 x - $ 1500
x = 2,4 mesi
Se il fiore rimane in produzione per un periodo pi lungo di 2,4 mesi, stampando in economia
potremo ottenere un margine di contribuzione e una remunerazione del fattore scarso pi
interessante che non stampando le parallele. " (Schmenner, 1987, pp. 188- 191).
136
Parte 3
Limpresa snella
Questo modulo di inquadramento della gestione della produzione fa riferimento al seguente capitolo del
libro di testo:
Dezi L., Economia e governo delle imprese, CEDAM, 2001
Capitolo VI Larea logistico-produttiva (VI.1.3)
Le letture sono basate su brani e citazioni tratti dai seguenti lavori:
Cerruti C., "Una riscoperta della gerarchia?", in Sviluppo e Organizzazione, n. 158, 1996
Cerruti C., La gestione globale del fattore qualit, Pirola Editore, 1988
Hall R. W., Obiettivo Scorte zero, ISEDI, 1985
Schmenner R.W., Produzione. Scelte strategiche e gestione operativa, Edizioni del Sole 24 Ore,
1987
137
esempi di processi che possono essere considerati "inutili" e venire quindi completamente
eliminati. Lapproccio just-in-time, ad esempio, mette a punto un sistema organizzativo con
caratteristiche di qualit, affidabilit e sincronizzazione tali da permettere l'eliminazione di
interi segmenti del processo di gestione delle scorte. In maniera analoga, il reengineering,
attraverso un ridisegno integrato dellintero sistema informativo, permette di cancellare
completamente alcuni processi di quadratura amministrativa.
La valutazione dell'adeguatezza del processo serve ad identificare eventuali carenze
sistematiche e strutturali. Lobiettivo quello di analizzare le cause di queste carenze, per poi
eliminarle alla radice evitando cos che limpresa disperda i propri sforzi nel mero
tamponamento di problemi che ciclicamente si ripresentano. In alcuni casi si tratter di
inadeguatezze proprie del sistema tecnico, relative ad esempio al livello di tolleranza degli
impianti o al grado di flessibilit del sistema informativo, inadeguatezze che possono essere
risolte solo con modifiche nei macchinari o negli strumenti. In altri casi si tratter invece di
problemi legati all'assetto organizzativo, molto spesso relativi alle modalit con cui vengono
impostate le attivit di mantenimento e di innovazione del processo.
La valutazione sul grado di efficienza del processo guarda alla configurazione complessiva del
flusso e alle modalit di svolgimento delle singole operazioni. La riduzione del grado di
complessit del sistema interno viene in molti casi evidenziata come un riferimento importante
nella ricerca dellefficienza anche quando ci sembri sotto-ottimizzare una data configurazione
organizzativa. Molte volte infatti l'obiettivo di sfruttare maggiormente economie di scopo o di
scala ha spinto l'azienda a rendere pi articolato il proprio assetto, senza rendersi conto che
spesso questi potenziali recuperi di efficienza venivano vanificati dalla maggiore complessit
del sistema di gestione. E' il caso di un'azienda che per saturare risorse inutilizzate,
considerando quindi un costo marginale praticamente nullo, ha ampliato il proprio portafoglio
prodotti, trovandosi per poi di fronte ad una gestione non solo pi problematica ma anche
complessivamente pi costosa. Oppure il caso di un'azienda che ha accorpato in un unico
reparto fasi di lavorazione comuni a pi produzioni, perch in questo modo si giustificava
l'impiego di macchine pi grandi ed automatizzate, trovandosi per poi di fronte ad una crescita
negli scarti o negli sprechi dovuti alla centralizzazione dell'attivit.
La riprogettazione dei processi pu essere impostata secondo approcci diversi e facendo
riferimento a strumenti differenti. Tra i pi noti ed applicati vi limpresa snella (lean
organization).
La lean organization si incentra sulle tecniche organizzative proprie della produzione snella che
fanno leva sulla minimizzazione delle risorse impiegate per rendere possibile l'obiettivo di
"sviluppare, produrre e distribuire prodotti impiegando met o meno della met di fatica umana,
spazio, strumenti, tempo e spesa complessiva". La riduzione delle risorse impiegate nel processo
rappresenta lo strumento operativo di miglioramento, e non solo il risultato finale
dell'intervento. Questa riduzione, infatti, abbinata ad un "pensare al contrario" dogmi
consolidati, la spinge verso impostazioni innovative che, come nel caso di una gestione JIT
delle scorte oppure di un sistema di qualit totale, riescano a contemperare prestazioni
organizzative ritenute inconciliabili. .
Nel ridefinire i processi operativi, il management deve porsi come obiettivo centrale non la
definizione di strutture pi complesse e di norme operative pi articolate, ma al contrario la
creazione di un assetto organizzativo pi semplice e trasparente.
La semplicit pu scaturire da una ridefinizione dei processi operativi che elimini quelle
impurit, a livello di flussi contorti ed attivit inutili, che nel tempo si sono andate stratificando
nellorganizzazione. Le organizzazioni mostrano spesso una tendenza inerziale verso la
complessificazione. A fronte di cambiamenti nelle politiche di mercato, nel sistema tecnico o
semplicemente a fronte di un avvicendamento delle persone nelle posizioni di guida
dell'azienda, la configurazione dei processi operativi spesso non viene ripensata in maniera
unitaria ma piuttosto vengono fatti cambiamenti frammentati che lasciano dietro di s attivit
inutili o duplicate. Un approccio centrato sullottica unificante del processo riesce a considerare
138
Trasparenza
139
zero difetti
zero conflitto
140
Nel corso degli anni 90 e nei primi anni del 2000 il modello giapponese viene valutato pi
criticamente: ne emergono da un lato i limiti rispetto alla tecnologia e alla persona ma anche la
sua capacit di apprendere.
Pur adottando una visione in parte critica sullapplicabilit totale del modello giapponese nelle
aziende italiane, importante analizzare le tecniche gestionali legate allimpresa snella sia per
gli indubbi risultati che hanno permesso di raggiungere sia perch un modello che fa leva sul
fatto di pensare allincontrario i tradizionali assunti organizzativi, spingendoci a considerare
criticamente alcuni principi gestionali che tendiamo ad accettare quasi come fossero veri e
propri dogmi.
Impostazione tradizionale fordista
Scorte
Flusso di
lavoro
Qualit
Lotto di
produzione
Alla base dellapproccio dellimpresa snella c la considerazione del fatto che la precariet e
lincertezza, mettendo molte volte limpresa in situazioni di emergenza, evitano che
lorganizzazione si sclerotizzi su determinate pratiche e la costringe a ricercare continuamente
nuovi miglioramenti per risolvere le anomalie che si presentano. Mentre limpresa fordista
punta su una struttura consolidata e sicura, limpresa snella si pone come riferimento la
precariet e lincertezza.
Questa ricerca della precariet non comunque una ricerca inconsapevole del rischio perch
limpresa snella riesce a gestire questo rischio grazie alle sue caratteristiche:
- la capacit di incidere allorigine sulle cause di anomalia o comunque portarle sempre in
evidenza (ad esempio con lautonomazione molti macchinari sono progettati in maniera da
fermarsi automaticamente al verificarsi della difettosit oppure con lassenza di scorte
diventa impossibile la copertura di eventuali anomalie
- la capacit di riuscire velocemente ed efficacemente ad assorbire le anomalie grazie al forte
coinvolgimento del personale e grazie allintegrazione interfunzionale.
I due pilastri di questo nuovo modo di lavorare sono:
- Qualit Totale, cio la capacit di produrre alla prima dei prodotti di qualit, combinando
lottica del cliente con quella della progettazione/produzione. Fa leva sul miglioramento dei
processi produttivi;
- Just In Time, cio la capacit di ridurre al minimo le scorte presenti in ogni fase del ciclo di
produzione e di distribuzione. Fa leva sulla capacit di sincronizzare e livellare le attivit,
avendo come riferimento una produzione a piccoli lotti.
141
142
momento che la qualit della produzione e della commercializzazione viene in risalto in quanto
condiziona la qualit che sar avvertita dal consumatore, possiamo precisare la definizione di
qualit del prodotto come idoneit all'uso dicendo che essa soprattutto idoneit all'uso cui il
prodotto sar destinato dal cliente.
Il raggiungimento dell'idoneit del prodotto senza il massiccio ricorso a mezzi ispettivi richiede
un buon coordinamento di tutte le funzioni aziendali e, soprattutto, uno sforzo da parte di tutto il
personale volto ad evitare l'insorgere della difettosit. Si comprende quindi come la qualit del
prodotto richieda anche la qualit dell'organizzazione, dove per qualit dell'organizzazione si
intende il contemporaneo verificarsi di uno stato di efficienza della struttura e di uno stato di
salute dei singoli che operano al suo interno.
Una strategia della qualit, correttamente intesa, non si limita dunque alla ricerca dell'idoneit
del prodotto, ma punta anche ad un sempre maggiore livello qualitativo dell'organizzazione nel
suo complesso. Solo cos possibile utilizzare a pieno le risorse umane per migliorare
l'efficienza interna e per agevolare la penetrazione dell'innovazione.
La realizzazione dell'idoneit all'uso.
Nel paragrafo precedente parlando della qualit del prodotto l'abbiamo definita come l'idoneit
all'uso, dove per uso si intende l'effettivo utilizzo che ne far il cliente. Il raggiungimento di
questo obiettivo di idoneit richiede uno svolgimento corretto delle operazioni che interessano il
prodotto dal momento del suo nascere come idea al momento della sua effettiva offerta sul
mercato. Possiamo raggruppare queste operazioni nelle quattro fasi di concezione, di
progettazione, di realizzazione del prodotto e quindi di servizio pre e post-vendita. L'idoneit
all'uso resta sempre la meta finale dell'impresa, ma il significato di qualit muta nelle varie fasi.
Nella fase di concezione l'impresa cerca di definire che cosa sia a giudizio dell'utilizzazione un
buon prodotto e lo fa cercando di identificare quei bisogni che l'acquirente vuole soddisfare
comprando il bene.
Una volta identificati i bisogni dell'acquirente l'impresa deve specificare le funzioni che il
prodotto deve possedere per poter soddisfare tali bisogni. Si tratta in parte di funzioni operative
d'uso ma vi sono anche funzioni che possiamo chiamare estetiche non meno importanti delle
prime.
Nella fase di progettazione l'impresa individua le specifiche tecniche ed i margini di variabilit
in grado di permettere al prodotto una corretta esecuzione delle funzioni che il consumatore si
aspetta. In questa fase emergono tutta una serie di vincoli che vanno dalla tecnologia utilizzabile
fino all'eventuale presenza di uno standard comunemente accettato o di norme legislative che
regolano le caratteristiche e l'utilizzo del prodotto.
Nella fase di fabbricazione l'impresa cerca di strutturare le sue attivit produttive in maniera tale
da poter conseguire gli standard stabiliti nel progetto. L'obiettivo di questa fase la
realizzazione di prodotti che non solo si presentino tecnicamente ed esteticamente conformi a
quanto desiderato ma anche che mantengano tali caratteristiche per un certo lasso di tempo.
Nella fase pre e post-vendita l'impresa cerca di fornire agli acquirenti una serie di agevolazioni e
di informazioni in maniera tale da rendere pi facile e proficuo l'utilizzo del prodotto.
Al fine del raggiungimento della qualit questi quattro momenti sono fortemente interdipendenti
e un'errata impostazione di uno solo di essi preclude la realizzazione della meta finale
dell'idoneit all'uso. In effetti se l'impresa non riesce a cogliere nel momento della concezione
del prodotto le aspettative dell'utilizzatore non ha fondate speranze di poter realizzare un
prodotto idoneo all'uso. Cos pure, anche se il prodotto stato concepito cogliendo a pieno i
desideri dell'utilizzatore, una carente fase di progettazione non permetter all'impresa di offrire
sul mercato un buon prodotto. Ci avverr anche nel caso di un pieno rispetto delle specifiche
da parte del reparto di produzione dal momento che tali specifiche sono intrinsecamente
carenti. Infine, anche se le fasi di concezione e di progettazione sono state eseguite
correttamente, qualora il ciclo produttivo presenti una variabilit eccessiva o le operazioni di
assistenza post-vendita siano carenti, non pu pensare che il cliente resti soddisfatto del
prodotto acquistato.
143
La qualit del prodotto richiede quindi l'operare integrato di tutte le funzioni aziendali in modo
da permettere un corretto svolgimento di tutte e quattro queste fasi. Il lavoro di miglioramento
qualitativo deve influire sulle attivit aziendali a pi livelli, da quello dell'identificazione delle
aspettative del cliente a quello del rispetto delle specifiche produttive. Troppo spesso invece
l'impresa, occupandosi della qualit, guarda unicamente al contenimento della variabilit di
processo e non si rende conto di come con interventi sulle fasi a monte di quella produttiva
potrebbe conseguire opportunit ben maggiori di quelle collegate ad una migliore stabilit del
processo.
L'evoluzione dell'approccio alla qualit
Da quando si sono sviluppati i primi traffici ogni artigiano o commerciante si sempre reso
conto della necessit di offrire ai suoi clienti un prodotto in grado di soddisfarli in quanto solo
cos questi si sarebbero nuovamente rivolti a lui per i futuri acquisti.
Fino all'800 l'impostazione di un processo di controllo della qualit non era problematica:
l'artigiano era a diretto contatto con il pubblico e, nei limiti delle sue capacit, poteva modificare
il prodotto adattandolo alle richieste che gli venivano fatte.
Con l'avvento della rivoluzione industriale si spezzato il collegamento diretto
produttore/utilizzatore e soprattutto, data la rigidit del ciclo produttivo dovuta ai nuovi
macchinari impiegati, le modifiche dei prodotti sono diventate problematiche. Le imprese si
sono occupate soprattutto degli aspetti quantitativi della produzione, come i volumi di vendita,
le economie di scala e la riduzione di costi, e hanno lasciato in secondo piano i problemi
qualitativi.
Gi all'inizio di questo secolo per le imprese industriali si sono rese conto della necessit di
accertarsi che il livello di qualit da loro offerto sul mercato fosse per lo meno accettabile.
La prima via scelta per raggiungere tale risultato stata quella di esaminare la propria
produzione con ispezioni al 100% o con controlli campionari. Questo metodo anche se permette
una limitazione della difettosit che viene consegnata al cliente ha comunque il grosso
svantaggio di non portare ad una limitazione anche della difettosit che sorge all'interno del
ciclo produttivo dell'impresa. L'impresa non migliora i suoi metodi produttivi ma si limita ad
isolare i pezzi non conformi.
Nel dopoguerra la validit di questo approccio ha cominciato ad essere messa in dubbio e molte
imprese, soprattutto giapponesi, si sono rese conto delle inefficienze collegate ad un simile
modello organizzativo.
Le principali limitazioni riscontrabili in questo modello sono:
- un intervento svolto unicamente a posteriori quando ormai la difettosit si verificata;
- un giudizio sulla qualit che, basandosi unicamente su parametri tecnici, prescinde
completamente dalle aspettative dei consumatori;
- un interesse per i fenomeni qualitativi limitato ai casi in cui si verifica un'eccessiva
difettosit.
Per quanto riguarda i limiti di un intervento svolto unicamente a posteriori, evidente che la
prevenzione della difettosit permette di conseguire risultati migliori di quelli ottenibili con il
solo utilizzo di ispezioni sui prodotti. Il principale vantaggio collegato all'adozione di mezzi
preventivi dovuto al fatto che la qualit, se ottenuta producendo meglio e non ispezionando
pi rigidamente, lungi dall'innalzare i costi li riduce. Si verifica quindi che una qualit migliore
costa meno.
In questa nuova ottica la funzione qualit coinvolge l'operare di un nucleo di reparti aziendali
ben pi ampio del solo reparto ispezioni e controlli. Le prime funzioni aziendali ad essere
coinvolte nella gestione della qualit sono state quelle pi direttamente collegate alla
realizzazione fisica del prodotto, vale a dire la progettazione e la produzione. In seguito con
l'applicazione del "Company wide quality control" si rilevato come tutte le funzioni aziendali
e quindi anche il marketing, l'amministrazione e i trasporti interni, siano in grado di influenzare
la qualit del prodotto avvertita dall'acquirente. In altre parole si compreso che la piena
144
soddisfazione del cliente pu essere raggiunta solo se tutta l'organizzazione d'impresa funziona
correttamente.
Per quanto riguarda un approccio alla qualit che utilizzi unicamente parametri tecnici,
evidente che tale approccio alla qualit che utilizzi unicamente parametri tecnici, evidente che
tale approccio, non tenendo conto della soggettivit che caratterizza le valutazioni qualitative,
difficilmente indirizzer l'impresa verso la realizzazione di un prodotto conforme alle
aspettative degli acquirenti. Con questo non si vuole dire che l'impresa, impostando la propria
strategia sulla base delle valutazioni degli acquirenti, non debba quantificare le specifiche
qualitative per definire le caratteristiche della sua produzione. Le specifiche restano sempre un
elemento importante per la verifica del lavoro svolto ma la loro fissazione non avviene pi in
base alla variabilit presente nel ciclo produttivo bens in base al concetto di idoneit espresso
dagli utilizzatori. In altre parole, mentre l'obiettivo qualitativo dei singoli reparti resta sempre il
rispetto delle specifiche, l'obiettivo qualitativo dell'impresa nel suo complesso diviene la
soddisfazione dell'acquirente.
Probabilmente la ricerca della piena soddisfazione dell'acquirente richieder sia l'effettuazione
di ricerche di mercato volte a sondare le aspettative dei consumatori sia la realizzazione di
migliorie di progetto volte a potenziare le funzioni del prodotto. Va notato quindi come in
quest'ambito non sia necessariamente vero che una qualit migliore costa meno dal momento
che l'obiettivo non tanto la riduzione della difettosit quanto l'innalzamento delle prestazioni
del prodotto. Un simile fatto non deve preoccupare dal momento che il conseguente aumento
del valore dovrebbe permettere un rialzo del prezzo o portare ad un'espansione delle vendite.
Per quanto riguarda un interesse ai fenomeni qualitativi limitato ai momenti in cui si verifica
un'eccessiva difettosit ci dovuto alla desensalibilizzazione conseguente al ripetersi per anni
di un dato livello di difettosit. Tale livello di difettosit viene giudicato inevitabile e la
direzione non se ne preoccupa minimamente considerandolo normale. Quando, invece, per un
improvviso malfunzionamento degli impianti, questo livello viene superato la direzione analizza
con urgenza l'accaduto e sollecita i tecnici ad individuare le anomalie onde riportare la
percentuale di elementi difettosi entro i limiti ritenuti normali.
Un simile comportamento, seppure giustificato da una progressiva perdita di sensibilit nei
confronti dei difetti cronici, appare ampiamente carente se si osserva la consistenza dei costi
collegati alla difettosit quale risulta dal diagramma sotto riportato (Figura 71).
Da tale diagramma appare evidente come il costo dovuto ad una momentanea mancanza di
controllo sia notevolmente pi contenuto di quello dovuto al perdurare di un dato livello
normale di difettosit.
Fra le caratteristiche del nuovo approccio alla qualit vi deve invece essere il fatto di non dare
mai per scontata la produzione di elementi difettosi e il fatto di fissare come obiettivo principale
per le azioni di miglioramento non tanto l'immediato controllo di situazioni anomale quanto la
continua riduzione del livello normale di difettosit. Una simile impostazione pienamente
comprensibile se andiamo a vedere, rifacendoci al grafico di cui Figura 72g.2, le possibili
riduzioni collegate alle due azioni." (Cerruti, 1988, pp. 9-16)
145
LIVELLO STANDARD
Turni di lavorazione
LIVELLO STANDARD
Turni di lavorazione
Figura 72 - Risparmi collegati al nuovo approccio alla qualit (Tratto da C. Cerruti, 1988).
146
147
i progetti sulla qualit, cio tutti i costi connessi alla raccolta e all'analisi del materiale
informativo necessario per la pianificazione della qualit, ivi compresi i costi sostenuti per
la stesura di manuali e di procedure idonee a comunicare tali piani a tutti gli interessati;
i progetti di miglioramento, cio quei costi connessi all'organizzazione e alla realizzazione
di progetti finalizzati all'abbattimento della difettosit presente nel ciclo produttivo;
il sostegno tecnico e lo scambio di know-how necessari per favorire lo sviluppo dei
fornitori;
la revisione dei nuovi prodotti, cio tutti i costi connessi all'analisi dell'affidabilit del
nuovo progetto o alla realizzazione di prototipi e alla loro valutazione;
l'educazione, cio il costo per preparare ed eseguire corsi di formazione sulla qualit;
i rendiconti sulla qualit, cio i costi sostenuti per ottenerli e pubblicarli.
148
149
Costi di ispezione
Costi di prevenzione
Ispezione fornitori
Nuovo collaudo
Controllo di impianti e
macchinari
Scarti
Costi di garanzia
Figura 73 - Elementi che determinano il costo di qualit (Tratto da R.W. Schmenner, 1987).
150
aspettino di produrre con "zero difetti" o che tutti modifichino le proprie procedure di
lavorazione per ottenere una produzione senza pecche.
Tutte le cause di errori o potenziali errori devono essere rimosse e le procedure di lavorazione
modificate cos da essere perfette la prima volta, e per sempre. Ci significa che operai e
manager devono analizzare gli errori per determinare quali particolari difetti presentano il
prodotto o il servizio. Perch vi erano parti mancanti? Perch sono state distribuite le parti
difettose? Perch alcune procedure venivano saltate o erano in una sequenza sbagliata? Perch il
prodotto non ha successo sul mercato? Deve essere riprogettato? Occorrono materie prime
differenti, o devono essere modificate le procedure di assemblaggio e di collaudo? Perch era
stato ordinato un componente sbagliato? Come possibile soddisfare un programma di ordini
senza rischi di errori?
Le tolleranze di lavorazione sono troppo strette? Nuovi investimenti in attrezzatura e macchinari
potrebbero consentire di lavorare con tali margini di tolleranza?
Si potrebbe continuare all'infinito a elencare possibili cause di errori. Il punto decisivo che
ciascun difetto deve essere rimosso se si vuole ottenere un prodotto di qualit. Tale diverso
atteggiamento ha effetti anche sui ruoli tradizionali del management e della forza lavoro; non
pi possibile continuare a vedere gli operai come meri esecutori della volont del management e
dei progettisti. Invece, i manager e i progettisti devono essere riconosciuti come risorsa da
applicare alla soluzione dei problemi di qualit che, per la maggior parte, vengono individuati in
precedenza dagli stessi operai.
La forza lavoro pu risolvere molti problemi di qualit, ma non dovrebbe essere incaricata di
scoprirli e di porre rimedio a tutti. Di conseguenza, se deve essere raggiunto lo standard "zero
difetti" il management e i progettisti devono essere tutti coinvolti per aiutare la forza lavoro
nella risoluzione di particolari problemi: sono loro al servizio della manodopera e non il
contrario.
La fissazione di standard "zero difetti" e l'importanza della rimozione di tutte le cause di errori
nel processo produttivo sono argomenti molto dibattuti. La discussione concentrata sulle varie
componenti il costo della qualit, come notato sopra: costi di errore, costi di rilevazione e costi
di prevenzione. In che rapporto sono tali costi della qualit con il numero di difetti nel prodotto?
Se varia il numero di difetti, come varia il totale dei costi della qualit (cio la somma dei costi
di insuccesso, di rilevazione e prevenzione)? Aumentano o diminuiscono?
La Figura 74 mostra due opposte concezioni di tale problema. Secondo la teoria tradizionale
(rappresentata in Figura 74 a), il costo pi basso raggiunto a un determinato livello di difetti
diverso da zero. L'altra concezione (rappresentata in Figura 74 b) afferma che il costo minimo
dato dallo standard "zero difetti". La differenza, ovviamente, data dal fatto che una delle
concezioni postula che i costi di prevenzione e di rilevazione aumentino in modo crescente
quando ci si avvicini al caso di "zero difetti". I sostenitori di questa concezione ritengono che vi
siano rendimenti decrescenti nella rimozione degli errori, perch quanti pi errori vengono
scoperti sempre meno ne rimangono. Gli ultimi sono i pi difficili da scoprire e da correggere.
L'altra scuola di pensiero sostiene che le cause di difetti nei prodotti sono cos semplici, anche
se numerose, che non si verifica un incremento dei costi per la rimozione di questi ultimi
rispetto alla rimozione dei primi. Pu risultare certamente pi lunga, in termini di tempo, la fase
di determinazione delle ultime cause di errore, ma, come sostiene tale approccio, i passi
necessari per giungere alla rimozione sembrano piuttosto semplici.
Questo dibattito sul fatto che esista, nella realt, un livello ottimale di difetti in un prodotto
essenzialmente un dibattito di natura empirica ma, sino a ora, non esistono lavori definitivi di
stima di come dovrebbero essere queste curve. Le curve reali sono pi simili a quelle in Figura
74 a) o a quelle in Figura 74 b)? Solo a quel punto avremo probabilmente un'opinione pi
precisa del fatto che lo standard "zero difetti" rappresenti il modo per produrre con costi minimi.
Philip Crosby e i suoi collaboratori sostengono che la definizione della qualit sia "gratuita", e
che, di fatto, il modo per produrre a costi minimi sia sempre quello di produrre in modo corretto
la prima volta. Altri non sono cos convinti che la qualit a un livello nullo di errori, costi cos
151
poco. Quello che i giapponesi e altri ci hanno insegnato, comunque, che il livello ottimale di
errori molto pi basso di quello che si ritenuto finora.
a)
Costo unitario dei difetti
per lazienda
Costo della
difettosit
Costo di
prevenzione
Costo di ispezione
D
Livello ottimale di difetti
Numero di difetti
b)
Costo unitario dei difetti
per lazienda
Costo di prevenzione
Costo di ispezione
Numero di difetti
Livello ottimale di difetti
Figura 74 - Le teorie del numero ottimale di difetti: a) la concezione tradizionale; b) la concezione "zero
errori", (Tratto da R.W. Schmenner, 1987).
152
beni venduti. Idee approssimative circa il costo della qualit sono sostituite dalle statistiche
tenute dall'ufficio contabilit dell'impresa. I manager nelle aziende responsabilizzate sui
problemi della qualit vengono valutati sulla base della qualit prodotta per come pu essere
misurata dai costi relativi. Altri cambiamenti sono altrettanto evidenti. I venditori diventano
membri importanti dei gruppi di lavoro preposti ai problemi della qualit e vengono addestrati
alle esigenze di una produzione di qualit di quei beni o servizi che devono soddisfare le
esigenze dei clienti.
La funzione qualit tenuta in grande considerazione da tutti; essa guida le opinioni in merito ai
problemi della produzione e di eventuali modifiche del prodotto o del servizio. Il controllo di
qualit non fa riferimento alla produzione ma a un singolo manager, e quindi non soggetto alla
documentazione e alle misure di costo applicate alla performance dello stabilimento.
Questo cambiamento nell'organizzazione e nell'atteggiamento del management pu essere
raggiunto in vari modi. Philip Crosby ha suggerito una procedura comprendente 14 fasi, che egli
ha verificato in una grande variet di aziende appartenenti a diversi settori di produzione di beni
e di servizi. Brevemente, il programma di Crosby prevede le seguenti fasi, che possono
richiedere da un anno a 18 mesi per essere del tutto completate:
1. Ottenere l'impegno del management. Se l'atteggiamento dell'intera azienda va modificato, il
livello pi alto del management deve essere personalmente coinvolto nell'indirizzare gli
opportuni segnali al resto dell'azienda circa l'importanza della qualit e la necessit di
collaborazione fra tutte le persone per identificare e risolvere i problemi di qualit.
2. Costituire un gruppo di lavoro per il miglioramento della qualit. La costituzione di un
gruppo di persone influenti provenienti dai diversi reparti dell'azienda necessaria per dare
inizio ai mutamenti di atteggiamento e alle procedure che assicureranno ul raggiungimento
della qualit fin dalle prime esecuzioni. Tale gruppo di lavoro dovrebbe avere un
coordinatore che si faccia carico del lavoro di staff necessario per attuare le decisioni del
gruppo stesso.
3. Compiere misurazioni della qualit. Per misurare la qualit, occorrono appropriate
misurazioni in momenti successivi. Bisogna passare in rassegna ogni aspetto del processo
produttivo ed effettuare misurazioni. Spesso si sostiene che la qualit sia difficile da
misurare, specialmente nel caso dei servizi o nelle fasi accessorie, ma se si domanda a un
manager su quali basi effettua la valutazione delle persone da promuovere, si scopre che
ricava alcune misure anche per le lavorazioni meno strutturate.
4. Stimare il costo della qualit. Una volta effettuate le precedenti misurazioni si dovrebbe
stimare il costo di qualit per l'intera lavorazione. Le prime stime possono risultare basse;
molte aziende trovano che il costo della qualit, prima dell'istituzione di un programma
specifico., costituisca il 15-20% o pi dei costi di vendita.
5. Diffondere la consapevolezza dei problemi di qualit nell'azienda. Rendere partecipe tutto il
personale impiegato delle misurazioni della qualit effettuate e del costo che rappresenta per
l'azienda.
6. Incoraggiare le azioni correttive. Questa la prima opportunit che i lavoratori hanno di
sottoporre ai responsabili i problemi connessi alla qualit per discuterli e risolverli.
7. Costituire un apposito comitato per il programma "zero difetti". Tale comitato indaga il
criterio "zero difetti", ne chiarisce il significato e ne trasmette l'importanza al gruppo di
lavoro sul miglioramento della qualit. Questo comitato programma anche la giornata "zero
difetti", allorch l'azienda e i suoi occupati adottano formalmente lo standard "zero difetti"
nell'esecuzione delle lavorazioni.
8. Istruire i responsabili. Tutti i capi reparto a qualunque livello del management, sono
informati dei casi di "zero difetti" e della rimozione delle cause di errore in modo da poter
fornire adeguate istruzioni ai loro subordinati.
9. Raggiungere la giornata "a zero difetti". In questa giornata tutti gli occupati si impegnano a
ottenere uno standard "zero difetti" nelle proprie mansioni.
10. Fissare gli obiettivi. Sotto la guida dei responsabili, gruppi di lavoratori stabiliscono gli
obiettivi per migliorare la qualit delle proprie lavorazioni.
153
11. Rimuovere le cause di errori. I lavoratori individuano le cause dei problemi di qualit e
richiedono la soluzione di tali problemi all'appropriato gruppo all'interno della produzione
(per esempio all'industrializzazione di prodotto e processo, al settore personale, al settore
acquisti).
12. Premiare i progressi. I senior manager premiano quei gruppi e quegli impiegati che hanno
individuato i problemi e suggerito i rimedi.
13. Costituire un circolo di qualit. Questo circolo costituito dai responsabili in prima persona
che comunicano tra loro ma anche con altri sui problemi connessi al programma di qualit e
su tutto quello che deve essere ancora compiuto intorno a esso.
14. Normalizzare le procedure per il futuro. Il senior management ribadisce l'impegno per
l'obiettivo "zero difetti", per la rimozione delle cause e per i mutamenti nell'atteggiamento
del management, in modo che rimanga viva l'esigenza di qualit e l'impegno per un suo
miglioramento.
Con l'evolversi della gestione della qualit, il collaudo ha perso per molte aziende quel ruolo
primario che aveva nell'accertamento della qualit. Hanno invece ricevuto notevoli impulsi il
miglioramento del progetto e il controllo del processo produttivo. Questo spostamento di
attenzione decisamente in sintonia con il tema del fare bene e farlo la prima volta. Grazie a
ci, la ricerca e l'eliminazione degli errori possono portare un processo produttivo
fondamentalmente stabile a elevati livelli di conformit.
Se la ricerca e l'eliminazione degli errori dipendessero esclusivamente dall'esame dei prodotti
difettosi una volta individuati invece che dall'ispezione dell'intero processo produttivo, la
persona incaricata avrebbe un compito senz'altro arduo. Questa persona perderebbe alcune
informazioni utili e dovrebbe scegliere nell'ambito di una serie di potenziali cause di errori.
Sarebbe necessaria una maggior quantit di tempo per risalire dalla singola manifestazione di
scarsa qualit alla causa che l'ha determinata.
E' quindi interesse di tutti spostare l'attenzione dalla semplice osservazione dei prodotti difettosi
all'esame dell'intero processo produttivo. Questa parte esamina principalmente le tecniche che
possono essere applicate all'intero processo produttivo piuttosto che le tecniche che servono a
distinguere i prodotti perfetti da quelli difettosi. Queste tecniche di selezione campionaria sono
comunque necessarie, specialmente quando si ha a che fare con i venditori, ma le tecniche che
riguardano direttamente il processo produttivo hanno una maggiore efficacia.
Tre quesiti fondamentali vengono proposti qui, ognuno dei quali collegato al problema di
ottenere elevati livelli di qualit. La progettazione del prodotto adeguata? Il processo
produttivo adeguato? Lo anche il controllo?
154
nuovi. Le migliori aziende promuovono anche uno stretto e continuo contatto tra le varie
funzioni (progettazione, marketing, produzione, assistenza) che sono direttamente interessate al
lancio dei nuovi prodotti. La natura di questi contatti incrociati pu variare (per esempio con o
senza gruppi di lavoro ufficiali, o manager che svolgono funzioni di interfaccia tra progettazione
e produzione), ma universalmente riconosciuto che stretti e continui contatti favoriscono la
riuscita dei nuovi prodotti. Gli stadi di sviluppo del prodotto, brevemente comprendono:
1. Sviluppo dell'idea e fattibilit. Questo stadio nello sviluppo del prodotto destinato
all'elaborazione delle idee iniziali circa il nuovo prodotto. E' tecnicamente realizzabile? E'
un costo conveniente da sostenere? Questa fase richiede principalmente l'attenzione della
progettazione e del marketing e pu richiedere una grande quantit di tempo.
2. Progettazione dettagliata. Una volta giudicato realizzabile il nuovo prodotto, deve essere
effettuata una progettazione analitica dell'idea cos come era stata originariamente
sviluppata e renderla nella forma migliore per essere prodotta.
3. Prototipo. Date le caratteristiche iniziali del prodotto, necessario costruirne e collaudarne
una prima versione. In questo stadio, il prodotto pu comportarsi in modo insoddisfacente e
rendersi necessaria una modifica dell'idea originale o addirittura una riprogettazione. In
molte aziende il prototipo viene realizzato dalla progettazione; anche se vi possono essere
collegamenti con le procedure e l'attrezzatura della produzione durante la costruzione del
prototipo, di solito il management della produzione non viene direttamente coinvolto in
questo stadio del nuovo prodotto.
4. Prototipo industriale. Qui il prodotto viene valutato in sede di produzione per la sua
fabbricabilit. Di solito, a questo punto vengono introdotte variazioni del progetto per
semplificare il processo di fabbricazione, vengono sostituite le materie prime, si cerca di
adattare le attrezzature e il nuovo prodotto viene inserito nella produzione gi esistente.
Questo stadio pu interessare la sperimentazione di nuovi processi produttivi in impianti
"pilota". Lotti di preproduzione vengono effettuati per cercare di simulare, per quanto
possibile, tutti gli aspetti della fabbricazione del prodotto in un impianto, in modo da poter
individuare in anticipo tutti gli eventuali problemi, invece di attendere l'inizio della
produzione su larga scala.
5. La produzione su larga scala. Questa fase coincide con il trasferimento del nuovo prodotto
sotto la piena responsabilit della produzione, che deve realizzarlo con gli impianti esistenti.
6. Variazioni del progetto a lancio gi avvenuto. Molti prodotti necessitano di variazioni nel
progetto quando queste vengono suggerite dai clienti in base al loro utilizzo o da successive
esperienze a livello produttivo, anche quando il prodotto ha gi raggiunto lo stadio di
produzione su larga scala. Tali modifiche del progetto possono essere minime, ma
richiedono comunque l'esistenza di un meccanismo che le regoli.
In ciascuno di questi sei stadi vi sono strumenti per poter individuare eventuali problemi nel
prodotto in fase di sviluppo. Nei primi stadi sono riesaminati idee e progetti. Successivamente
vengono effettuati i collaudi sul prototipo in diverse condizioni. Vi sono poi i collaudi del
prototipo industriale, alcuni effettuati in casa e altri con i consumatori in prove di mercato. In
tutti i casi, occorre tenere rilevazioni sufficientemente valide dei difetti del prodotto e dei
problemi connessi al processo produttivo.
155
Una serie di controlli dovrebbe essere fatta all'intero sistema di produzione prima che il nuovo
prodotto venga avviato alla linea. Uno di questi controlli il cosiddetto esame delle attrezzature,
durante il quale le nuove attrezzature o i componenti dei vari macchinari vengono formalmente
messi alla prova. Per quanto possibile, tale esame dovrebbe simulare le reali condizioni di
produzione, e le unit prodotte dovrebbero essere sottoposte a un minuzioso esame per
assicurare che le attrezzature o il macchinario lavorino agli standard programmati. Tali esami
sono essenzialmente prove di verifica delle capacit produttive delle stazioni di lavoro
individuali. E' importante anche effettuare alcuni esami delle attrezzature in modo da verificare
contemporaneamente tutti gli aspetti del processo di fabbricazione. Tali esami servono a
scoprire eventuali problemi di qualit che possono sorgere tra una stazione lavorativa e un'altra
o che riguardano componenti o la movimentazione delle materie prime o qualche altro aspetto
del processo produttivo fuori della portata del singolo operaio in una determinata stazione
lavorativa.
A seconda del tipo di processo produttivo adottato, la produzione di qualit dipende in misura
preponderante da un solo particolare aspetto del processo produttivo, rispetto a tutti gli altri.
Ossia, un aspetto della produzione domina sugli altri e, se si ricerca la qualit, tale aspetto deve
essere controllato adeguatamente. La Figura 75 indica quattro tipi di predominanza, i generi di
processi produttivi che sono tipicamente associati a ciascun tipo, e i sistemi di controllo del
processo produttivo che possono essere usati per seguire il corso della qualit nel processo.
Alcuni di questi sistemi di controllo del processo produttivo saranno spiegati in maggior
dettaglio nelle pagine seguenti.
Fattori critici
Processi campione
Attrezzaggi
Macchinari
Manodopera
Componenti
Figura 75 - Qualit e importanza nel processo produttivo, (Tratto da R.W. Schmenner, 1987).
156
Lunghezza di un componente
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
x
xx
x
x
x
xx
1
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
x
xx
x
x
x
xx
x
x
x
x
xx
x
x
x
xx
x
x
N. dei campioni
157
ipotesi sulle cause dei difetti. Diversi tipi di grafici di controllo possono essere usati
contemporaneamente, in quanto si completano.
La Figura 77 confronta alcuni delle tipologie principali.
Tipo di
grafico
Misure statistiche
rappresentate sull'asse Y
Caratteristiche
X media
P = frazione difettosa
158
2. Sistematizzazione dell'indagine. Uno degli aspetti dell'indagine sui problemi di qualit che
stato particolarmente d'aiuto ai giapponesi il cosiddetto diagramma "a spina di pesce", che
fornisce informazioni precise sulle cause e gli effetti dei problemi di qualit in un processo
produttivo (v. Figura 78).
3. Rendere infallibile il processo produttivo. Una volta individuate le cause dei problemi di
qualit, le azioni correttive da intraprendere hanno spesso lo scopo di rendere il processo
infallibile. L'infallibilit pu dipendere da mutamenti nelle tecnologie di produzione, nel
design del prodotto, o nei metodi e nelle procedure. Tale obiettivi di infallibilit pu
richiedere particolari design del prodotto o tecniche specifiche, allarmi o meccanismi di
arresto per le macchine, segnali multipli o codici di identificazione, ingrandimenti ottici e
posti di osservazione a distanza, procedure di conteggio precise, o un insieme di tali
accorgimenti. L'abilit consiste nel modificare il processo e/o il prodotto in modo tale che
l'unico modo di produzione diventi quello di qualit.
Il fatto stesso di allestire e costruire i grafici di controllo sul processo produttivo un tipo di
ispezione. Come si gi osservato in precedenza, tale tipo di controllo deve essere incoraggiato
perch si concentra sul processo produttivo anzich sul prodotto. Vi sono diversi altri tipi di
controllo ciascuno dei quali si presenta con differenti scopi. La Figura 79 riassume alcuni di
questi tipi di indagine e i relativi obiettivi.
Nella molteplicit di questioni riguardanti l'ispezione due sono di particolare interesse:
a) l'accuratezza del controllo; b) la dislocazione delle ispezioni.
L'accuratezza del controllo
Se ampiamente evidente che il prodotto conforme alle sue caratteristiche , l'ispezione non
deve essere eseguita. Molte aziende che lavorano con determinati fornitori dimostrano un certo
grado di affidamento nelle capacit degli stessi fornitori di produrre componenti di qualit.
Quindi, in molti casi, la preordinata ispezione non viene poi eseguita per tali forniture.
Se il processo produttivo si sta comportando bene in base all'utilizzo, per esempio, dei grafici di
controllo, pu bastare l'esame di piccoli campioni di prodotto per determinare se lo stesso
processo produttivo rimane sotto controllo. Talvolta questo viene fatto prendendo un campione
di due prodotti, uno all'inizio di un particolare lotto o giorno di produzione , l'altro alla fine del
lotto o della giornata di produzione. Ogni deviazione all'interno del processo, specialmente a
livello di macchinari, pu essere accertata confrontando i due prodotti.
159
Regolazione della
concentrazione
Tempo di
mescolamento
Tempistica
Tempo
Posizione
Breve
Metodo di
taglio
Posizione
Luogo
Materie prime
Velocit di
concentrazione
Limite di tempo
per lastra
Campionatura
Al di sopra
Spessa
Differenze
individuali
Lungo
Tempo
Vischiosit gomma
Errori di
misurazione
Metodi di
misurazione
Bassa
Calibratura
Sottile
Alta
Metodo di misurazione
Breve
Lungo
Condizioni
di controllo
Tempo
Grado di
vischiosit
Differenze
individuali
Giudizi
affrettati
Mal
calcolati
Mancanza
di abilit
Dosatore
Cambio
di tempi
Mansioni
Esperienza
Manutenzione
scarsa
Misuratore
di flusso
Velocit
di giro
Mescolatore
Manutenzione
scarsa
Attrezzatura
Figura 78 - Un diagramma a spina di pesce per operazioni di saldatura del battistrada per pneumatici
radiali, (Fonte Cole, contenuto in R.W Schmenner, 1987).
Uso principale
Tecnica applicata
Caratteristiche
Grafico di controllo
Ispezione al 100%
Di solito fatta alla fine del processo ma anche per gli acquisti da
fornitori in fase di campionatura e in precisi punti del processo
produttivo. Spesso utile per mettere a fuoco i progressi
nell'efficacia dei controlli. I tipi di difetti selezionati possono
essere analizzati per fornire indicazioni sul miglioramento del
processo produttivo.
Controllo-campione
160
Se invece vi sono scarse informazioni sull'andamento del processo produttivo o sul prodotto,
ogni ulteriore conoscenza dovrebbe risultare da un'estesa campionatura casuale (controllocampione). All'estremo questo significa un'ispezione al 100%, che viene spesso fatta per l'esame
finale di prodotti complessi o nei casi dove noto che la produttivit del processo bassa (per
esempio in gran parte dell'industria dei circuiti integrati). Viene anche svolta solitamente
un'ispezione al 100% di caratteristiche cruciali nei prodotti assemblati.
Il controllo-campione, come notato nella Figura 79, frequente nel caso si abbia a che fare con i
fornitori, sebbene l'obiettivo, naturalmente, rimanga quello di non doverne verificare le
consegne. La sua attrattiva, rispetto all'ispezione al 100%, sta nel costo inferiore.
Per contenere i costi dell'operazione, diversi tipi di programmi di campionatura sono stati
escogitati in modo da evitare lo stesso numero di errori con un costo inferiore. Il caso base del
programma di campionatura definito "campionatura semplice ". In questo programma viene
scelto un unico ma ragionevolmente ampio campione di ciascun lotto e il lotto stesso viene
accettato oppure rifiutato a seconda degli esiti del controllo svolto sul campione.
Generalmente, un modo pi economico di dare giudizi su di un lotto quello di prendere un
primo piccolo campione da utilizzare come parametro di riferimento per accettare alcuni lotti e
rifiutarne altri. Con tale piccolo campione, comunque, vi potranno essere casi in cui i risultati
della campionatura non sono significativi non essendo sufficienti per decidere tra accettazione o
rifiuto. In questi casi, viene preso un altro campione e aggiunto al primo. Questo campione pi
ampio permette di prendere la decisione di accettazione o rifiuto. Tale programma di
campionatura viene chiamato "campionatura doppia".
Questa nozione di campionatura doppia pu essere estesa fino a includere la campionatura
ripetuta che comprende pi di due prelievi di campioni sempre pi piccoli dal medesimo lotto.
La procedura rimane la stessa: accettare o rifiutare per quanto possibile, data la piccola
dimensione iniziale del campione, e continuare a ingrandire il campione fino a essere in grado di
accettare o rifiutare il lotto. Tale programma di campionatura chiamato "campionatura in
sequenza". La campionatura ripetuta appropriata per i flussi di produzione in continuo (per
esempio le linee di imbottigliamento e inscatolamento alla fabbrica di birra Schlitz). In queste
condizioni di produzione vengono effettuati controlli periodici. Se le ispezioni hanno esito
negativo, vengono introdotti criteri di campionatura pi intensivi (o addirittura ispezioni al
100%) per accertare quanto estessa la caduta dei livelli di qualit. Una volta ripristinati livelli
accettabili di qualit, la campionatura iniziale, meno intensiva, viene reintrodotta.
La dislocazione delle ispezioni
Come abbiamo gi visto, le postazioni di controllo sono di solito concentrate sui prodotti finiti,
e in molti casi all'accettazione forniture. L'ispezione spesso una procedura di routine per la
messa a punto dell'impianto. Talvolta, per esempio, i primi pezzi di ogni lotto, dopo un nuovo
attrezzaggio, vengono attentamente ispezionati prima che il resto della produzione possa
procedere. Il posizionamento di altri controlli attraverso il processo produttivo dipende
principalmente dal fatto che il costo marginale non ecceda il beneficio marginale dato dal
controllo stesso. Il rapporto costi/benefici generalmente vantaggioso nelle seguenti
dislocazioni, scelte spesso come postazioni di controllo:
prima di fasi che aggiungono molto valore al prodotto. I prodotti gi difettosi vengono
scoperti prima che si aggiungano altri costi;
dopo operazioni che dimostrano una scarsa resa, per evitare che un costo significativo vada
ad aggiungersi a prodotti gi difettosi;
prima di operazioni che rendono difficile o impossibile un'eventuale riparazione del
prodotto (per esempio prima che la birra venga imbottigliata, prima dell'assemblaggio della
carrozzeria nell'auto o prima che queste vengano verniciate;
L'ispezione potrebbe essere superiore al 100% nel caso di collaudi multipli di tutti gli articoli.
161
nei punti del processo produttivo dove le operazioni di controllo sono relativamente poco
costose. I progressi compiuti nell'automazione delle procedure di controllo, in particolare
grazie all'uso dei computer, stanno rendendo sempre pi facile per i produttori
l'introduzione di pi momenti di ispezione nel processo produttivo. Questo fatto, aggiunto
all'utilizzo dei computer di processo, un esempio incoraggiante dei progressi che pu
portare la tecnologia.
162
163
leggera in termini di peso originario, poteva essere combinata con una birra pi pesante presa da
un serbatoio accumulatore cos da far tornare il peso della birra campione sui valori normali.
Nella maggior parte delle situazioni di "non conformit ai requisiti" si poteva rimediare
ricorrendo al ripompaggio e al rimescolamento della birra in questione. Vi erano solo due
situazioni in cui non si poteva intervenire: la mistura di due qualit di birra avvenuta
inavvertitamente e un troppo elevato contenuto di sodio. Quest'ultima condizione era
estremamente rara ma poteva scaturire dall'errata pulizia di un serbatoio. Ogni volta che un
serbatoio veniva svuotato, era pulito con una soluzione diluita di idrossido di sodio,
successivamente neutralizzata con acido fosforico e risciacquata con acqua. Se tale operazione
di pulizia non veniva compiuta in modo appropriato o se veniva inavvertitamente aggiunta soda
caustica al serbatoio, il livello di sodio nella birra risultava troppo elevato e la birra doveva
essere scartata.
Il laboratorio sulla linea era anche incaricato delle analisi della birra che era gi stata distribuita.
La Schlitz impiegava un certo numero di compratori che acquistavano regolarmente della birra
nei negozi di liquori e nei supermarket e la riportavano allo stabilimento per le analisi. Tale
analisi era sostanzialmente un controllo sulla conservazione della birra nel corso del tempo;
venivano svolti test sulla sua limpidezza, sulla durata e aderenza della schiuma e sul sapore. Il
laboratorio di fabbricazione della birra compiva anche un test di abuso su un campione di
produzione di ciascuna settimana. In questo test, nel corso di una settimana diverse lattine e
bottiglie di birra venivano alternativamente riscaldate fino alla temperatura di 140 gradi F e
quindi raffreddate fino al congelamento simulando cos tutti i possibili abusi che la birra poteva
incontrare prima di essere consumata. Venivano quindi condotti i test sulla limpidezza.
Come sorta di controllo sul lavoro del laboratorio, una volta al mese lo staff di controllo qualit
della fabbrica di Milwaukee inviava dei campioni identici a ciascun stabilimento Schlitz per le
analisi. Gli stabilimenti sottoponevano quindi i risultati all'attenzione di Milwaukee, dove lo
staff di controllo qualit del gruppo analizzava i risultati stessi. Lo stabilimento i cui test di
controllo qualit non fossero sufficientemente accurati veniva cos informato e venivano prese
tutte le misure necessarie per migliorare le procedure. Una volta all'anno si svolgeva una
completa revisione delle procedure e delle registrazioni del laboratorio. Un gruppo di lavoro
veniva da Milwaukee per una intera settimana e valutava tutte le fasi del controllo qualit, non
solo nel laboratorio sulla linea ma anche in quelli di microbiologia e imballaggio.
Il laboratorio di microbiologia
Il laboratorio di microbiologia era adiacente a quello di fabbricazione della birra ed era
responsabile del controllo della carica batterica e dei fermenti, in tutti gli stadi del processo
produttivo. In sostanza, il laboratorio di microbiologia doveva controllare che i batteri e i
fermenti presenti nell'acqua usata nel processo, nelle attrezzature (serbatoi, condotte), nell'acqua
dello stabilimento, e nella birra stessa fossero all'interno di limiti predeterminati. Ogni forma di
degrado dell'attrezzatura e dei materiali poteva danneggiare la qualit della birra, e quindi i
controlli da parte del laboratorio di microbiologia venivano effettuati tutti i giorni.
Il laboratorio di imballaggio
Il laboratorio di imballaggio era situato proprio a fianco del reparto. Il suo compito era di
controllare il lavoro di riempimento e imballo di lattine, bottiglie e barilotti. Il lavoro di questo
laboratorio poteva essere diviso nel controllo di tre principali aree: a) le attivit di reparto; b) il
processo di confezionamento, specialmente la chiusura, c) il riempimento di lattine, bottiglie e
barilotti. Controllare le operazioni nel reparto significava, in larga misura, tenere sotto controllo
l'attrezzatura e assicurarsi che stesse lavorando in modo da fornire un prodotto adeguato. I
requisiti critici comprendevano:
l'esatto posizionamento delle etichette senza pieghe sulle bottiglie;
l'individuazione e la rimozione della linea delle lattine e delle bottiglie che non erano state
riempite fino al punto giusto:
164
165
166
dei tempi di preparazione e trasporto. La produzione senza scorte consiste nella ricerca di
metodi per cambiare questi parametri, senza darli per scontati.
Migliorare i processi produttivi per produrre bene al primo tentativo: qualit perfetta
Per assicurare nella produzione un flusso di parti in piccoli lotti, la qualit associata ad ogni
operazione deve essere eccellente:
- Non ci devono essere rifacimenti;
- non sostituzioni di utensili o di materiali;
- non sovrapproduzione per compensare scarti normali;
- non scarti di inizio produzione
- non guasti per irregolarit di transito o di manipolazione.
Se questo sar possibile, sar del tutto inutile la ricerca dei difetti, mediante collaudo, a
produzione avvenuta. Per ottenere la qualit richiesta sin dalla prima lavorazione, il processo
deve essere compreso con chiarezza. Si deve cercare un controllo del processo, tale che ad ogni
tipo di difetto possa essere associata una ben precisa causa, di modo che essa possa essere
eliminata. Si tratta di lavorare costantemente per rendere il processo produttivo il pi possibile
esente da errori.
Per ridurre le scorte e i tempi di produzione, siamo spinti a contenere il tasso di errore a valori
minimi non pretendendo che le persone diventino infallibili, ma rendendo le attrezzature e le
procedure quanto pi sicure possibili, quando siano usate da persone normali. Questa tensione
verso la qualit si spinge oltre gli stessi processi fisici. E' uno sforzo costante per ridurre la
varianza (cio l'evento non controllato) in ogni parte della produzione: programmazione,
progettazione ed esecuzione, fino a che gli sprechi e gli errori diventano praticamente
inesistenti. Ancora migliore della pratica di correggere le cause dei difetti che si sono ormai
materializzati, quella di anticiparne le cause e correggerli prima che essi si verifichino.
Ridurre le operazioni di produzione al minimo necessario
Talvolta si sviluppano apparecchiature e sistemi complessi senza una sufficiente visione
preliminare di come fare ci che occorre al momento giusto e senza errore. L'obiettivo di
eliminare le attivit non necessarie e la complessit. Muovere il materiale pi direttamente
possibile dal suo stato presente a quello finito, cosicch ogni movimento gli aggiunga del
valore; questo il comandamento fondamentale dell'ingegneria industriale; esso pu comunque
essere facilmente accantonato se la tradizione lo contraddice.
La meta ideale di una produzione senza scorte porta ad esaminare in dettaglio le operazioni, con
lo scopo di:
- Eliminare gli sprechi di tempo: nulla ristagna.
- Eliminare gli sprechi di energia: azionare gli impianti solo per produrre.
- Eliminare gli sprechi di materiale: convertire tutto in prodotto.
- Eliminare gli sprechi per errori: non rifare le cose.
Non ha senso muovere il materiale da un punto all'altro solo perch esso possa sostare in un
posto differente. Il raddoppio delle manipolazioni costa sia per il trasporto sia per il controllo.
N ha senso eseguire un'operazione di produzione se essa pu essere evitata, e questo vale sia
che si proceda con semplici utensili manuali sia con apparecchiature programmate.
Shigeo Shingo d un ottimo esempio di come si elimina un'operazione non necessaria. Molti
anni or sono stava studiando il modo migliore per rimuovere le sbavature dalle fusioni. Cercava
un modo veloce e diretto per rimuovere il materiale eccedente, senza disturbare le dimensioni
critiche o l'aspetto del pezzo. Poi gli capit di vedere che Daimler Benz usava un processo di
fusione nel vuoto che eliminava la formazione delle sbavature. (Le sbavature sono formate da
metallo che penetra negli spazi previsti fra le conchiglie per lasciar sfuggire l'aria. Se per nella
cavit di fusione viene formato il vuoto immediatamente prima della colata, le parti delle
conchiglie possono combaciare cos bene da non produrre sbavature).
Questo non un caso particolare: tutte le industrie, ovunque nel mondo, sono alla costante
ricerca di operazioni che possano essere semplificate o eliminate ed emergono ogni giorno
167
migliaia di casi esemplari, alcuni banali, altri molto interessanti. Il motivo principale per cui non
se ne hanno molti di pi che gli obiettivi della produzione non sempre mirano a realizzarli. La
produzione senza scorte crea un'accurata e costante attenzione alla semplificazione delle
operazioni. Esempi: un impianto di immagazzinaggio sospeso automatizzato rimase quasi vuoto
quando si scopr che lo stabilimento poteva lavorare senza un magazzino: Un convogliatore
monorotaia rimase inoperoso quando si scopr che dei cartoni modificati trasportavano il
materiale con un tempo di transito minore. Una macchina transfer di dodici stazioni, a controllo
numerico, fu eliminata quando si rivel troppo rigida da modificare, in vista di una diminuzione
dei tempi di attrezzaggio.
La produzione senza scorte inizia nella fase di progettazione del prodotto. Un prodotto che
funziona deve presentare non solo le caratteristiche che il cliente desidera, ma deve anche essere
prodotto bene. L'idea di pianificare la produzione durante la progettazione, cosicch ogni
prodotto in produzione occupi una posizione la pi bassa possibile nella curva di
apprendimento. La produzione senza scorte si estende alla progettazione e alla modifica degli
impianti. Gli impianti semplici sono pi facili da modificare e da mantenere. In base alle regole
dell'affidabilit sar pi probabile che gli impianti complessi abbiano lunghi tempi di
inoperosit per guasti difficili da diagnosticare. Questo non vuol dire che gli impianti non
debbano utilizzare le tecnologie avanzate, ma solo che essi non devono essere pi complicati del
necessario. Non necessario un robot capace di tutte le possibili posizioni, se il lavoro consiste
nel posizionamento bidimensionale. La logica di tutto ci ovvia, ma viene spesso dimenticata,
se i tecnici o i dirigenti non sanno cosa deve in realt essere fatto e si mettono al sicuro
adottando strumenti con capacit esuberanti.
La produzione senza scorte guida l'impresa ad uno sviluppo equilibrato degli impianti e delle
operazioni. Concentra l'attenzione della progettazione su ci che pi importante e non su
tentativi che possono tradursi in spreco. Il principio di migliorare innanzitutto le operazioni,
fino a quando non si ben sicuri di ci che veramente necessario, e solo in seguito di
migliorare gli impianti e le attrezzature.
168
manifatturiere, l'esame dei risultati mostra in genere che nelle scorte si sono rifugiati i residui
degli errori di tutti: errori dovuti a compromessi, doppie ordinazioni per essere certi che una
almeno vada a buon fine, scorte di sicurezza per garantirsi da fermi macchina, accantonamenti
di produzione per conflitti mai risolti fra produzione e collaudo e cos via. La sistemazione
contabile di perdite e di materiali non trovati libera l'organizzazione dall'evidenza di errori
passati, ma non fa nulla per evitare la ripetizione futura di quegli stessi errori, e l'eccesso di
scorte mantenuto a causa di tempi di preparazione molto lunghi dello stretto necessario non
viene spesso riconosciuto sotto questa luce.
L'eccesso di scorte non esiste solo nei magazzini: in molte fabbriche quasi ogni operatore si
tiene per istintiva prudenza un piccolo numero di scorte di qualcosa, per l'eventualit che
qualcosa non vada liscia. Piccole scorte di sicurezza, formalmente registrate o non, sono
presenti in molti luoghi per far fronte alle difficolt. I gestori e gli operatori sperimentano una
grossa inerzia a frenare questa tendenza e a concentrarsi su ci che si pu fare per ridurre le
variazioni di produzione - i tempi di arresto e di aggiustaggio non pianificati che sembrano
necessari per contrastare la legge Murphy (Se qualcosa pu andare male, andr senz'altro
male) in tutte le sue angolazioni. Per tagliare il livello delle giacenze si agisce nel senso di
accelerare il flusso dei materiali e di contenere il tempo di transito, con interventi fisici o
procedurali fondamentali per migliorare la flessibilit e il controllo del processo. La direzione
dovrebbe quindi cercare di ridurre la scorte a partire da quelle aree in cui preferisce concentrare
il suo impegno di miglioramento - un centro di lavoro, un reparto, o uno stabilimento ove si
desidera in modo speciale di intervenire attivamente.
Una delle analogie pi comuni per capire questo processo il livello dell'acqua di un torrente:
dove il torrente profondo e la corrente lenta, dove poco profondo la corrente veloce.
L'ideale sarebbe che il medesimo volume d'acqua scorresse a valle con una corrente di uniforme
velocit, in un alveo quanto pi livellato possibile. Normalmente, per illustrare questo punto usa
fare riferimento ad un natante che scende lungo un torrente con degli scogli sul fondo, ma
l'interpretazione deve essere data con cautela. L'obiettivo di rimuovere gli scogli dal letto del
torrente, cosicch il flusso sia sufficientemente uniforme perch un natante lo percorra senza
rischi che si avrebbero se il livello dell'acqua fosse tanto basso da lasciarli emergere. Alcuni
scogli possono essere visti sotto la superficie dell'acqua, altri si vedono sol quando emergono.
Alcuni scogli possono essere facili da rimuovere, altri possono comportare grandi difficolt. Se
si interessati solo alla sicurezza della navigazione , pu bastare la pratica di tenere il livello
dell'acqua al di sopra degli scogli pi alti. Ma pi difficile ricordare che l'obiettivo piuttosto
quello di rimuovere gli scogli e di abbassare il livello dell'acqua.
Un'altra analogia che illustra l'effetto delle giacenze quella di un convoglio di autotreni. Se vi
un intervallo di 500 metri tra ciascuno dei 20 autotreni e il successivo e l'autotreno di testa
guidato ad una velocit costante di 100 chilometri all'ora, l'intervallo tra gli autotreni si
mantiene tutt'altro che costante. Con una distanza simile, un guidatore pu arrivare fino a 100
metri dall'autotreno che lo precede, prima di accorgersi che troppo vicino e rallentare. E pu
anche succedere che l'autotreno che precede possa completamente sparire oltre una curva
quando l'intervallo supera i 500 metri, cosicch il guidatore seguente deve accelerare per
raggiungerlo. L'effetto complessivo pu corrispondere ad un'oscillazione a fisarmonica degli
intervalli tra gli autotreni, al punto che il ventesimo pu trovarsi a frenare completamente o a
dover arrancare con l'acceleratore a tavoletta. Consideriamo lo stesso convoglio di 20 autotreni
se l'intervallo fra due di essi ridotto a 30 metri, con quello di testa sempre a 100 km all'ora.
Ora la sicurezza impone una maggiore attenzione. Ogni guidatore deve curare che il guidatore
che lo segue abbia buoni freni e che quello che lo precede abbia buone luci indicatrici di frenata.
Probabilmente tutte le persone interessate staranno molto attente alle condizioni di tutti gli
automezzi e di tutti i guidatori. Si desiderer che tutto sia in condizioni perfette. Inoltre i singoli
conducenti cominceranno a pensare a modi migliori per controllare l'intero convoglio. Potranno
desiderare di concordare un segnale che indichi quando l'autista dell'autotreno di testa ha in
mente di cambiare velocit, e cercheranno di creare un sistema di segnalazione migliore per
indicare che cosa accade a ciascun veicolo, compreso un miglior sistema di controllo dei
169
problemi meccanici di ogni autotreno. Allo stesso modo la riduzione delle scorte obbliga tutti a
portare molta attenzione ai problemi che richiedevano delle scorte, e a pensare a come
organizzarsi usando degli indicatori del buon funzionamento del processo in s (autotreni)
invece che segnali sugli intervalli fra le parti prodotte (scorte).
Molti hanno delle idee errate quando cominciano a considerare la produzione senza scorte
perch occorre del tempo per sviluppare un riferimento mentale adeguato a questo contesto. Per
superare questo problema essenziale aver presente che si procede con modifiche di lungo
termine sul modo di produrre, nel senso di ottenere a poco a poco lo stabilirsi del miglior
sistema di lavoro possibile. Alcune delle pi comuni idee sbagliate sono le seguenti:
- Ci vorr un enorme investimento per ridurre i tempi di attrezzaggio ed aumentare la
flessibilit. E' vero invece che per molti normali tipi di attrezzature la riduzione dei tempi di
attrezzaggio pu avvenire con modifiche relativamente poco costose. Al diminuire di questo
tempo globale, si riscontra che lo stesso tempo che si spende negli attrezzaggi pu
consentire molti pi cambi di produzione al giorno.
- I costi di manipolazione dei materiali cresceranno. La produzione senza scorte comporta
cambiamenti nella disposizione fisica (layout) delle macchine, nella riduzione delle distanze
fra le operazioni, nell'uso di differenti tipi di contenitori, nell'eliminazione di riprese, nel
trasporto di carichi di materiale pi compositi, ed altri cambiamenti fisici che sembrano in
realt progettati per ridurre nel lungo termine i costi di manipolazione.
- La resistenza dei dipendenti sar troppo forte. Sindacalizzati o non, i lavoratori si
mostreranno certo ansiosi e preoccupati se non comprenderanno l'evoluzione desiderata. E
cos molti membri dello staff dirigenziale. Se non si supereranno questi timori, non si potr
ottenere al livello di stabilimento la necessaria conduzione. Se per la direzione cercher di
stabilire il tipo di conduzione necessario per la produzione senza scorte, essa sar sufficiente
a superare la maggior parte delle pi accese polemiche fra lavoratori e direzione.
- Dovremo cambiare il nostro intero modo di pensare perch il nuovo sistema funzioni. In
realt non necessario cambiare la natura fondamentale dell'uomo. La produzione senza
scorte una rivoluzione gestionale e non culturale: come vedremo, la maggior parte delle
idee che la rendono possibile sono gi attuate qua e l negli stabilimenti della maggior parte
del mondo.
- Abbiamo gi troppi problemi per lavorare in quel modo. La produzione senza scorte un
metodo per superare dei problemi. E' molto pi di un sistema di controllo per ottenere un
flusso continuo dei materiali." (R.W. Hall, 1985, pp. 1-15)
170
Delle tre azioni, le ultime due non sono considerate auspicabili. Il loro uso indica che la societ
non in grado di sviluppare un valido programma, oppure non capace di adeguarsi se esso
risulta valido. Di solito si suppone che dovremmo essere capaci di programmare e controllare in
qualche modo uno stabilimento cos come .
Capovolgiamo completamente quest'ipotesi! Quali sono le ragioni reali per cui i programmi
falliscono? Occorrono proprio tutte le scorte programmate? Sono necessari i tempi di
slittamento dei programmi? Cominciamo a lavorare sui problemi pi ovvi, usando proprio il
sistema di controllo della produzione per ridurre il livello delle scorte e identificare gli altri
problemi su cui lavorare.
L'idea generale pu essere applicata ad ogni forma di produzione, ma il sistema si sviluppa
completamente solo con la produzione ripetitiva. Ci implica la stabilizzazione e il livellamento
del programma di montaggio finale, e successivamente la trazione dei materiali verso il
montaggio finale.
Ci che un sollecitatore fa frequentemente in un'officina di tirare i materiali verso il
montaggio finale. In pratica, egli va in un'officina intasata di scorte e diminuisce le interruzioni
nel flusso della produzione dei materiali critici di cui ha bisogno. Le parti prioritarie si muovono
mentre le altre si fermano, e il sollecitatore cerca di coordinare tutte le operazioni cosicch le
parti critiche confluiscano nel montaggio finale il pi velocemente possibile. Egli trasforma
temporaneamente il lavoro di officina in una fabbricazione ripetitiva, ma solo per le parti
prioritarie, lasciando sulla sua scia una vera confusione nei programmi.
Supponiamo che uno stabilimento voglia sollecitare ogni parte, e cerchi di farlo senza far
saltare il programma. Questo non pu essere fatto economicamente, contando su un grande
eccesso di capacit produttiva; cosicch occorre sviluppare in tal senso lo stabilimento, la
programmazione e il sistema di controllo. Per far scorrere fluidamente la produzione, dobbiamo
eliminare gli scarti e gli arresti del macchinario. Per far procedere tutti i materiali lungo la
produzione il pi velocemente e uniformemente possibile, si deve evitare di accumulare scorte
nei punti di strozzatura della produzione (colli di bottiglia). In sostanza si devono fare tutte le
cose previste dalla produzione senza scorte.
Per rendere fluida la produzione, occorre convertire ogni produzione a commessa in
fabbricazione di tipo ripetitivo. Ci richieder forse un gran numero di ritocchi fisicci alle
attrezzature, includendo la riduzione dei tempi di attrezzaggio ma, dal punto di vista del
controllo di produzione, non sar probabilmente cos difficile come pu sembrare a prima vista.
Molte fabbriche (ed interi settori industriali) operano programmando la produzione delle parti
per rifornire dei magazzini dai quali le parti saranno estratte per il montaggio finale. La
programmazione e il controllo di produzione sono ispirati ad un processo a pressione (push
system), eccetto quando si ricorre ai sollecitatori. In ogni modo, per il montaggio finale, le parti
si mandano avanti come in un processo a trazione (pull system). Il materiale tirato man mano
che richiesto. L'idea di cominciare a tirare le parti per il montaggio finale direttamente dalla
fabbricazione il pi a monte possibile. Affinch questo approccio funzioni bene, il sistema di
pianificazione deve operare sostanzialmente come segue:
Determinare in anticipo un piano livellato di montaggio finale. Livellamento in questo caso
significa fare un po' di tutto ogni giorno - un po' di tutto se possibile ogni ora - in lotti di
montaggio tendenti all'unit. Questo aiuta a bilanciare tutte le operazioni che alimentano il
montaggio finale. Le singole parti non vengono richieste in grandi quantit.
Sviluppare un piano principale di produzione basato sul piano finale di montaggio. Il piano
principale di produzione una sintesi, in blocchi giornalieri, del piano finale di montaggio.
Esplodere il piano principale di produzione, usando distinte base per desumere i programmi
livellati delle operazioni di fabbricazione e di sottoassemblaggio, che alimentano il
montaggio finale. Se il piano di montaggio finale richiede un uso livellato e uniforme delle
parti, nell'arco di ogni giorno, allora le richieste giornaliere di parti risulteranno livellate.
171
Su basi giornaliere od orarie, aggiustare il piano di assemblaggio finale per reagire alle
diviazioni dal programma causate da cambiamenti negli ordini dei clienti rispetto a ci che
era stato programmato o da problemi di produzione.
Attuare un sistema di controllo di produzione a trazione (pull system), per muovere le parti
lungo le operazioni di produzione, a soddisfare le richieste fatte dal reale programma di
montaggio finale. Questo sistema dovrebbe:
- Portare la parte giusta nel luogo giusto e al momento giusto.
- Prevenire la dilatazione dei tempi di transito, controllando l'andamento delle scorte di
semilavorati per ciascuna parte e per ogni operazione.
- Prevenire la necessit di mettere scorte in magazzino.
Il termine di sistema a trazione (pull system) indica che il materiale richiamato da chi lo usa,
ovvero che messo a disposizione quando occorre. L'idea fu formulata molto concisamente e
alla buona da un capo reparto della General Motors che disse Non si deve mai far nulla n
mandar via nulla. Si faccia vivo chi ha bisogno qualcosa!.
Questo un ottimo modo di vedere quali parti occorrono realmente e quali no. Se, una volta
completata la produzione, essa accatastata nel punto dove prodotta e nessuno viene a
prenderla, gli operai possono immediatamente constatare che la produzione di una certa parte
deve fermarsi. Se mandata in un deposito o in qualche posto fuori vista, occorre pi tempo per
prendere la stessa decisione (e forse la tardiva consultazione di un prospetto delle giacenze).
D'altra parte se qualcuno richiede delle parti che non sono state fabbricate, anche quel
messaggio chiaramente ed immediatamente capito. Il risultato che la gente vuole avere
sottomano solo ci che occorre, ma non in eccesso, specialmente se lo spazio a disposizione
limitato.
Pensate ad un sistema a trazione (pull system) come ad un condotto che che collega il centro di
lavoro, dove le scorte sono prodotte, al centro di lavoro, dove sono usate. Allora, affinch la
produzione senza scorte funzioni adeguatamente, il sistema a trazione dovrebbe avere due
caratteristiche:
1. Dovrebbe sincronizzare il movimento del materiale col ritmo a cui ritirato per l'uso allo
sbocco del condotto, riflettendo cos nel piano di produzione le fluttuazioni delle domande
di mercato.
2. Dovrebbe contenere entro certi limiti la quantit delle scorte nel condotto.
Se la scorta nel condotto tenuta entro certi limiti, il risultato un sistema a trazione (pull
system) a volume (Figura 80). Questo molto importante per controllare il livello delle scorte
nel circuito produttivo.
Se li processo di alimentazione non
ha alcun luogo per accumulare le
scorte che non sia il condotto, esso
pu solamente produrre e riempire
il condotto quando appare uno
spazio vuoto nel circuito produttivo
Figura 80 - Concetto di sistema a trazione (pull system) a volume fisso, (Tratto da R.W. Hall, 1985)
Al ridursi della quantit di scorte nel condotto e con l'aumento della frequenza delle rimozioni
all'uscita del condotto, il sistema cessa di essere finalizzato al controllo delle scorte. Il prelievo
delle scorte per l'uso diviene un segnale di azione all'altra estremit del condotto, in modo da
assicurare il rifornimento di chi le usa. Questo punto molto importante per gli ulteriori
sviluppi, ma difficile da comprendere di primo acchito.
Il sistema a schede di controllo della Toyota un sistema a trazione (pull system) a volume
fisso. Forse ci sono altri modi per realizzarlo e certamente vi sono altri sistemi a trazione. Il
sistema di trasmissione delle sequenze di montaggio dell'industria automobilistica un sistema
172
a trazione, ma non sempre a volume fisso. In ogni modo per la produzione senza scorte molte
societ hanno finora copiato il sistema Toyota, alcune con l'aggiunta di proprie variazioni. Nel
seguito illustriamo dettagliatamente questo sistema.
Fornitori
Fornitori
Figura 81 - Layout per una produzione senza scorte, (Tratto da R.W. Hall, 1985).
173
Centro di lavorazione 1
Fornitori
Fornitori
Schede (bolle) di movimentazione. Circolano tra i centri di lavorazione come segnali per
far avanzare contenitori standard di parti
Schede (bolle) di produzione. Circolano nel centro di lavorazione per segnalare la necessit di reintegrare il punto di stoccaggio in uscita con un contenitore standard di pezzi
Figura 82 - Percorso del flusso delle schede (segnali), (Tratto da R.W. Hall, 1985).
174
Centro di lavorazione 1
Punto di
stoccaggio
in entrata
Centro di lavorazione 2
Punto di
stoccaggio
in uscita
Contenitore
standard, pieno
in movimento
Togliere la scheda di
produzione e metterla nel
contenitore. Associare la
scheda di movimentazione.
Contenitore per
le schede del
centro di
lavorazione 1.
Schede di
movimentazione
Contenitore per
le schede del
centro di
lavorazione 2.
Schede di
produzione
Schede di
movimentazione
Schede di
produzione
Scheda di movimentazione
Scheda di produzione
Figura 83 - Schede Kanban usate come segnali di trazione (pull), (Tratto da R.W. Hall, 1985).
PARTE N. A575
MONTAGGIO SERBATOIO GAS
CONTENITORE TIPO 2 (ROSSO)
PEZZI PER CONTENITORE: 20
SCHEDA N. 3 NUMERO DI SCHEDE
EMESSE: 5
AL CENTRO DI
LAVORAZIONE UTENTE
# 52 ASSEMBLAGGIO
PUNTO DI STOCCAGGIO IN
ENTRATA N. 2-1
175
PUNTO DI STOCCAGGIO N. 31 - 18
Figura 85 - Tipica scheda di produzione, (Tratto da R.W. Hall, 1985).
Quando un contenitore di parti selezionato per l'uso dal punto di stoccaggio in entrata, la
scheda di movimentazione staccata e messa in scatola di raccolta. Sar presa e ripartita al
centro di rifornimento come autorizzazione per prendere un altro contenitore di parti. Le schede
di movimentazione, perci, circolano solo tra centri di lavorazione Ciascuna riguarda solo un
particolare componente.
Quando una scheda di movimentazione portata ad un punto di stoccaggio in uscita, per
prelevare i pezzi, la scheda di produzione tolta dal contenitore corrispondente. La scheda di
movimentazione attaccata al contenitore standard, ed riportata al punto di stoccaggio in
entrata del centro utilizzatore per essere rimessa in ciclo.
La scheda di produzione che era stata rimossa sistemata in una scatola di raccolta del centro di
lavorazione che rifornisce. Di volta in volta i lavoratori di quel centro raccolgono queste schede.
Ciascuna scheda di produzione un'autorizzazione a produrre un altro contenitore standard
pieno di parti, per rimpiazzare quello che stato appena prelevato.
Le regole di lavoro usando le schede kanban sono semplici ma rigide:
1. Sia la scheda di movimentazione sia la scheda di produzione devono essere sempre attaccate
al contenitore delle parti.
2. I centri utilizzatori devono sempre prendere i pezzi dai cntri di rifornimento, o attivare i
centri di rifornimento usando le schede di movimentazione. Non trasportar mai un
contenitore senza una scheda di movimentazione.
3. Usare sempre i contenitori standard. Non usare mai un contenitore diverso, n riempire un
contenitore standard con un numero di pezzi non standard.
4. Produrre un contenitore standard di parti solo quando una scheda di produzione staccata lo
autorizza. Attaccare sempre la scheda di produzione al contenitore pieno, quando questo
messo in un punto di stoccaggio in uscita.
Se sono seguite queste regole per l'uso delle schede, il sistema funziona come un semplice
sistema a trazione (pull system) in modo molto semplice, nel senso che tutti i materiali sono
sincronizzati nel passaggio dalle materie prime all'assemblaggio finale.
Il sistema a trazione (pull system) attivato sempre dalla linea o dall'area di assemblaggio
finale. Il reparto di controllo della produzione fornisce il programma di assemblaggio finale.
Pu essere lo stesso piano di assemblaggio finale programmato originalmente, oppure deviare
leggermente da quel piano. Ad esempio, l'industria automobilistica assembla le unit solo su
ordinazione. Si possono quindi avere cancellazioni di ordini che richiedono ritocchi dettagliati
nella sequenza di montaggio finale. Fino a che queste deviazioni non si scostano di pi del 10%
dal programma originale, per un certo giorno, ci sono pochi problemi nell'assorbire i pezzi
necessari per costruire la sequenza finale di unit montata.
Tutti coloro che lavorano nel sistema hanno l'obbligo di procurare le parti a coloro che ne
necessitano. Tutti devono poter andare a prendere quello di cui hanno bisogno, quando accade.
Ci molto importante perch contrasta la psicologia corrente, secondo cui ognuno deve
accaparrarsi delle parti per proteggersi dalle presunte bizzarrie della gente poco attendibile
che le fornisce. Lo sviluppo di un piano deve perci essere molto simile a quello programmato
in precedenza, e tutti i dipendenti devono produrre ci che richiesto. Solo allora il sistema
funziona bene.
Attuando le giuste regole e con una revisione dei percorsi in stabilimento tali da consentire un
flusso diretto senza magazzino, il controllo di produzione procede nel modo seguente:
1. Per soddisfare il loro programma gli addetti del montaggio finale prelevano le parti quando
ne hanno bisogno dai centri di lavorazione che le forniscono.
176
2. Quando molte parti provengono al montaggio finale dai fornitori, pratica corrente che i
carrellisti raccolgano le schede corrispondenti ed effettuino le consegne. Queste schede,
ritornando ai fornitori, indicano la richiesta delle quantit da consegnare con il prossimo
carico.
3. I centri di lavorazione che riforniscono la linea di montaggio finale producono giusto le
quanti di parti necessarie per rimpiazzare quelle che sono state prelevate.
4. Continuando in questo modo, ogni centro di lavoro ritira le parti desiderate dai centri di
lavoro che le forniscono. Questo continua in cascata fino ai fornitori esterni.
5. La spostamento della maggioranza delle schede di movimentazione attuato da chi
maneggia i materiali. I lavoratori usano le schede come un sistema di segnalazione." (R.W.
Hall, 1985, pp. 41-52)
177
modello A
modello B
modello C
modello D
Totale
400
300
200
100
1000
Una sequenza ripetitiva nel montaggio finale che distribuirebbe equamente questi 4 prodotti
ogni giorno potrebbe essere:
A-B-C-A-B-C-A-B-A-D
Questo un ciclo che si ripete ogni 10 unit e con numeri belli rotondi per le richieste , ogni
richiesta di prodotto proporzionalmente rappresentata in ciascun ciclo. Per numeri belli e
rotondo non capitano realmente nella domanda reale, cosicch il problema pu essere affrontato
in due modi:
1. Fare piccole correzioni ai numeri della domanda reale fino a derivarne numeri
proporzionali. Ci possibile producendo sia per magazzino sia per ordine. (Per ciascun
modello, anticipare qualche ordine dal prossimo periodo al presente, o ritardare pochi ordini
dalla fine del presente periodo all'inizio del prossimo).
2. Se gli ordini non possono essere spostati o corretti cos facilmente, allora fissare un ciclo
ripetitivo che sia il pi vicino possibile all'ottimo senza essere troppo complesso da
realizzare. Distribuire il programma ad aggiunta finale non livellata il pi equamente
possibile attraverso il periodo di programmazione.
Se bisogna su una data linea solamente una mezza dozzina di modelli circa, il processo pu
essere eseguito manualmente. Per prodotti che hanno un grandissimo numero di combinazioni
di componenti, come nel montaggio di auto o camion, il processo va eseguito con il calcolatore.
Questi programmi dapprima selezionano gli ordini dei veicoli in varie categorie, o per contenuto
strutturale o per mercati da servire (includendo le date promesse). Poi questi sono assortiti in
una sequenza del montaggio finale, occorre sviluppare i tempi ciclo per ciascun modello. Un
tempo di ciclo il tempo fra il completamento di ciascun modello. Ritornando all'esempio che
utilizza i 4 modelli da A a D, supponiamo che l'area di montaggio lavori un turno, e supponiamo
anche che vi siano 20 giorni lavorativi nel mese:
Richieste mensili
giorni consentiti
modello A
modello B
modello C
modello D
complessivo
= tempo di ciclo
richieste giornaliere
400/20=20
300/20=15
200/20=10
100/20= 5
1000/20=50
Produrre le sequenze miste di modelli nel montaggio finale significa che una unit dovrebbe
essere completata in media ogni 8,4 minuti. Non soltanto la linea di montaggio deve essere
fisicamente bilanciata per produrre a questo ritmo ma, poich le operazioni di fabbricazione
devono avvenire realmente nel modo pi bilanciato possibile, anche l'intero stabilimento deve
essere bilanciato per produrre a questo ritmo. Qualche volta ci pu essere fatto e altre volte non
si ancora in grado di operare a questo livello.
Lo stadio iniziale della programmazione di montaggio finale consiste nel fissare i ritmi di linea.
Se le linee di montaggio finale devono essere bilanciate e la fabbricazione deve essere bilanciata
per produrre con esse, importante fissare inizialmente il ritmo di linee complessivo per
permettere a ciascuno di pianificare in anticipo i cambiamenti pi significativi nella
configurazione del macchinario e nell'impiego degli uomini. Se il macchinario flessibile e gli
operai sono addestrati a lavorare in molte e differenti postazioni, aumentano le possibilit, per
178
179
180
scorte dovrebbe essere sufficiente ad alimentare le irregolarit nelle spedizioni verso i clienti (e
nelle spedizioni che giungono al magazzino se queste non sono su programma regolare). Il resto
scorta di sicurezza per permettere gli scostamenti fra previsioni e domanda reale, e per il
tempo richiesto alla produzione per rispondere agli scostamenti (Figura 86 e Figura 87).
Mese
Previsione
Rimanenza iniziale
Produzione programmata
Domanda consuntiva
Rimanenza finale
400
100
400
443
57
420
57
463
402
118
370
118
352
335
135
410
135
375
447
63
Questo tipo di pianificazione non sconosciuto in un'industria che non abbia ancora deciso di
avventurarsi nella produzione senza scorte. La programmazione di linee di produzione dedicate
al montaggio di un modello o prodotto in questa situazione e il programmare la produzione
fino all'uscita di beni finiti non generalmente considerato difficile. I ritmi di produzione
uniforme presumibilmente fanno concentrare l'attenzione sulla irregolarit nei programmi di
spedizione o negli schemi di comunicazione che causano increspature. Il produttore fa fronte
a ci montando una scorta.
181
500
Livello
di scorte
(in unit)
500
Livello
di scorte
(in unit)
400
400
300
300
200
200
100
Programmazione livellata
100
Scorta di
sicurezza
Scorta di
sicurezza
0
4
12
16
20
12
16
20
Una programmazione livellata toglie dai beni finiti quasi tutta la scorta per permettere la produzione intermittente di modelli differenti in
lunghi lotti. Quindi, con una produzione livellata, il livello di scorte in beni finiti quasi tutto scorta di sicurezza per proteggersi dalle
variazioni nella cadenza di domanda giornaliera e dalle deviazioni della domanda consuntiva dalle previsioni. Il grafico sottostante mostra
come il livello di scorte possa apparire, se vi sono spedizioni giornaliere irregolari dai beni finiti.
500
Livello
di scorte
(in unit)
400
300
200
100
Scorta di
sicurezza
0
4
12
16
20
Figura 87 - Comparazione dell'effetto sulla programmazione livellata di scorte di beni finiti a fronte di
una produzione al mese: esempio di modello A nel caso di produzione a scorte, (Tratto da R.W. Hall,
1985).
182
Alcune ditte producono in parte per scorta e in parte su ordine. Esse possono mescolare unit
prodotto per scorte con quelle prodotte su ordine e possono raggiungere un accordo fra
marketing e produzione per accettare alcune unit extra nella scorta di prodotti finiti, se queste
sono utili a generare una programmazione livellata. Nel caso di una ditta completamente dedita
alla produzione su ordine vi pu anche essere la tentazione di aggiungere alcuni dei modelli pi
popolari da costruire in anticipo sul programma se questo pu contribuire a mantenere il mix
producibile: questa una pratica pericolosa in quanto pu ledere il principio di collegare il
montaggio dei prodotti alle esigenze del mercato.
Nel caso in cui non consentita la produzione per scorte, lo sviluppo della programmazione
consiste nel trasformare la successione degli ordini arrivati in una programmazione livellata per
il montaggio finale senza nessuna unit di scorte che ne agevoli il compito. Ci ci introduce nel
cuore di quello che di solito l'attivit, piuttosto complessa , del trattamento degli ordini in una
impresa. Se la trasformazione di ordini in programmi deve essere realizzata in modo efficiente,
dovrebbe iniziare il pi presto possibile dopo l'arrivo degli ordini, ma ci dipende dalle politiche
di vendita e dalle abitudini commerciali che influenzano gli ordini in arrivo. Per esempio:
1. Quanto tempo necessario per accreditare assegni o conferme di credito e qual
l'ammontare dell'insoluto?
2. Quanto richiesto per inserire un ordine nella scheda necessaria alla pianificazione del
programma? L'ordine deve essere controllato per valutarne la consistenza e la completezza?
Deve essere controllato per verificare la flessibilit tecnica o la disponibilit di materiale?
3. Quali sono le politiche in caso di variazioni o cancellazioni? Quale percentuale di ordini
inevasi stabile?
4. Quale flessibilit vi nell'assegnamento delle date di consegna o nelle attivit per
effettuarle?
5. Quante varianti vi sono nella distinta base del prodotto? Una variazione definita come una
combinazione di specifiche determinata dalla natura dell'ordine, ma la combinazione non
specificata in dettaglio dal cliente. Un buon esempio costituito dalle industrie
automobilistiche in cui le vetture di esportazione devono essere equipaggiate in modo da
adeguarsi alle regolamentazioni del paese di destinazione. Questo pu influire su un gran
numero di particolari e sottogruppi, ma la variante un pacchetto fisso per un dato scopo.
Le stesse condizioni si applicano ad apparecchi elettronici o apparecchiature che sono
esportate, o per prodotti industriali che hanno differenti specifiche standard per industrie
differenti.
6. Quante varianti sono permesse e quale la loro natura? Alcune varianti sono costituite da
componenti e sotto gruppi specificati dal cliente. Se i clienti hanno la facolt di specificare
varianti soltanto in pacchetti e non in ogni possibile combinazione, questo ovviamente
semplifica la selezione degli ordini che si combinino entro il mix di parametri disponibile da
una data programmazione livellata. Ancora, alcune varianti possono essere semplici hang
ons mentre altre generano un grande effetto di disturbo per il numero totale di parti
differenti e combinazioni di sottogruppi che devono essere permesse nel mix per poter
essere accolte.
Queste politiche, a altre simili, influenzano la stabilit degli ordini inevasi e anche il numero di
ordini che sono realmente disponibili e su cui si basa lo sviluppo della programmazione. Una
lista di ordini per 60 giorni significa poco se soltanto ordini per 10 giorni sono in condizione di
essere assegnati alla programmazione.
Molto stato fatto a proposito della impossibilit di combinare variazioni di prodotto con una
programmazione livellata di produzione senza scorte. Ci che pi importa come affrontare le
variazioni piuttosto che le complessit del prodotto stesso. A causa dei paesi serviti in
esportazione, uno stabilimento di montaggio Toyota possiede un maggior numero di varianti di
prodotto da servire di quante ne possegga uno stabilimento di montaggio americano, ma
possibile affrontare pacchetti standard in uno schema di vendite probabili in un mix di
programmazione fattibile. E' invece fastidioso avere un grande numero di varianti che i clienti
183
184
Molte imprese e molti stabilimenti servono molteplici fonti di domanda per fornire su ordini,
per scorte e per fornire altri produttori. Alcune industrie hanno problemi particolari nel
coordinare gli ordini fra di loro. Per esempio, i produttori di calcolatori generalmente desiderano
coordinare la spedizione del calcolatore principale con quella di tutte le unit periferiche per far
arrivare contemporaneamente il tutto alla sede del cliente, in modo tale che i sottosistemi non
entrino neanche negli stabilimenti del fornitore o diventino una parte diretta della
programmazione del montaggio finale. Se la complessit del mercato servito troppo grande, la
difficolt nel generare una programmazione livellata diventa eccessiva. Questo costituisce un
buon argomento per riflettere su ci che necessario per avere uno stabilimento indirizzato agli
scopi della produzione senza scorte.
Infine, il problema di convertire la domanda in una programmazione di montaggio finale che
possa dare inizio ad un sistema di pull un problema che si aggiunge al lead time nei riguardi
del fornitore. Come per molte altre cose relative alla produzione senza scorte, non difficile
capire come preparare una programmazione livellata, ma difficile semplificare le cose per
poterla realizzare.
Riprogrammazione del programma di montaggio finale
In un certo senso, nessuno stabilimento mai programmato; esso soltanto riprogrammato. Una
programmazione di montaggio finale dovrebbe essere realizzata all'unit, ma a volte gli eventi
ne impediscono la realizzazione. Gli ordini sono cancellati, i camion si guastano, gli stampi si
rompono inaspettatamente a dispetto dei migliori programmi di manutenzione preventiva.
Quindi, spesso necessario rielaborare un blocco incompleto di programmazione di montaggio
finale livellato.
Questo capita tutti i giorni alla programmazione di montaggio finale negli stabilimenti
automobilistici. Se si scopre che una scocca ha delle parti in lamiera difettose prima di entrare in
verniciatura, questa unit deve essere estratta dalla sequenza per il resto del montaggio. Infatti la
sequenza di montaggio finale pianificata non fissata fino a 3-5 giorni prima della sua
realizzazione, e avvengono aggiustamenti minori se sorgono dei problemi. (Bisogna ricordare
che il livellare una programmazione significa produrre secondo un livello di programmazione
pianificato; non significa che la programmazione eseguita sempre all'unit). Alcune volte la
programmazione ritarda e il personale deve lavorare in straordinario. Eseguire una
programmazione livellata significa finire il numero totale di unit originariamente
programmato, aderendo il pi possibile allo schema originale del mix di modelli.
Se la domanda cala all'improvviso, il numero di ore lavorate pu essere diminuito e pu essere
adattato a uno schema di mix leggermente rivisto, ma in nessun caso il numero totale di unit
lasciato incompleto al termine di un periodo di programmazione dovrebbe essere significativo al
punto di richiedere una revisione del piano base per il periodo successivo. Se ci permesso il
sistema degrader.
Lo scopo della riprogrammazione consiste nel completare le unit pianificate per la settimana o
per il periodo di programmazione prefissato nonostante il sorgere di alcuni ostacoli. Se ne ha un
esempio con lo stabilimento Kawasaki a Lincoln, Nebraska. Lo stabilimento possiede scorte per
due-tre giorni di particolari provenienti dal Giappone e questi particolari hanno un tempo di
consegna di circa 6 settimane e un lungo tempo di trasporto. Ogni tanto un particolare per un
dato modello non arriva. Allora quel modello deve essere estratto dalla sequenza di montaggio
finch non sia possibile produrlo di nuovo. In questo caso il responsabile del controllo della
produzione ricalcola manualmente una nuova sequenza di montaggio per quel giorno. Non
appena il particolare arriva (di solito entro 24 ore) il responsabile rivede ancora la sequenza di
montaggio per aumentare la frequenza di montaggio del modello che era stato tolto dalla
produzione per un giorno. Il processo di programmazione di una linea viene effettuato
normalmente in circa mezz'ora. Questa pratica comunque non auspicabile. Non bisogna
costruire un sistema soltanto per risolvere una crisi; esso dovrebbe anche facilitare uno studio
dettagliato su come prevenire il ricorrere delle crisi.
185
Scopo
Piano a lungo
termine
Piano di
produzione
Programma
principale di
produzione
Programmi
analitici di
fabbricazione
Programmazione del
momtaggio
finale
Orizzonte di
pianificazione
Ciclo di
pianificazione
3-5 anni
da 6 mais
a 1 anno
1 anno
Schema
Sviluppato da
Indefinito
Previsioni e
politiche societarie
1 mese
Riassume in gruppi
mensili per modello
o famiglia
Piani a lungo
termine e previsioni
analitiche
3-6 mesi *
1 mese *
Riassunto della
programmazione
attesa di montaggio
finale in gruppi
giornalieri
Piano di produzione,
previsioni analitiche
e ordini da eseguire.
Alcune volte dal
sistema di beni finiti
3-6 mesi
1 mese
Esplosa dalla
programmazione
di produzione
principale
2-5 giorni
Giornal. **
Una sequenza di
unit finali da
montare ogni giorno.
Ripetizione di
sequenze, tempi
ciclo e dati necessari
per produrre la
programmazione
livellata
Raffinata con
feedback basati sulla
programmazione di
produzione
principale e sulle
programmazioni di
fabbricazione
pianificata
* Vi possono essere tempi e orizzonti pi brevi per i piani di cambiamento di mix pere quelle ditte che li hanno.
** L'orizzonte e il ciclo possono essere un po' pi lunghi se un'impresa produce solo per scorte. Tutto dipende dal ciclo di
pianificazione del sistema di beni finiti.
Figura 88 - Esempio di una tipica programmazione di produzione per produzione senza scorte (Tratto da
R.W. Hall, 1985).
La pianificazione a lungo termine non segue sempre lo stesso schema. Essa viene normalmente
realizzata per pianificare nuovi prodotti o risorse produttive.
Il piano di produzione normalmente il primo piano per il materiale. Generalmente ha un
orizzonte di pianificazione di un anno e spesso poco pi di un insieme di previsioni rielaborate
per ordinare materiali grezzi o attrezzaggi con lunghi tempi di consegna. E' anche la base di
pianificazione con i fornitori. Gli accordi con i fornitori sono riprogrammati normalmente ogni
sei mesi, in base a previsioni aggiornate.
La programmazione della produzione principale il riassunto in spezzoni giornalieri delle
quantit, per ciascun modello, che ci si aspetta siano costruite nella programmazione del
montaggio finale. Pu essere configurata come una serie di schede di lavoro che diventano
186
sempre pi dettagliate finch evolvono nella programmazione del montaggio finale. Essa ha un
orizzonte di pianificazione da tre a sei mesi:
- Di solito viene pianificata in blocchi di 10 giorni, o spezzoni, in ognuno dei quali il
programma identico, o abbastanza identico, in modo che ogni giorno si possa produrre
senza preoccupazioni relative a variazioni di piani della manodopera o del macchinario per
ciascun centro di lavoro.
- Essa generalmente ripianificata su un ciclo di pianificazione mensile. Il primo mese
generalmente congelato e in corso. Pi precisamente, il blocco di 10 giorni in corso
congelato, e cos pure il successivo, il terzo pu essere congelato, a seconda del momento
del mese. La parte congelata della programmazione un riassunto dettagliato per voce
finale.
- Il secondo mese consiste di due o tre ulteriori blocchi di 10 giorni di pianificazione,
riassunti giornalieri per modello delle programmazioni proposte del montaggio finale.
- Il terzo mese e i mesi successivi consistono nel piano iniziale del montaggio finale
dettagliato per modelli o per famiglie di modelli quale riassunto della quantit del
montaggio giornaliero.
- Molti pianificatori sviluppano manualmente la programmazione principale, aggiungendo
sempre pi dettagli, per cui subentra la necessit di un calcolatore. Questo vale nel caso in
cui i pianificatori tentano di valutare molti differenti tempi di cicli di montaggio per
differenti modelli.
- Nella maggior parte delle imprese, i momenti di introduzione di un nuovo modello o di una
produzione di serie di prova e i momenti di introduzione di modifiche di progettazione, sono
pianificati come parte della programmazione principale.
Le programmazioni di produzione sono sviluppate con l'esplosione delle programmazioni
principali di produzione mediante l'uso della distinta base. Poich la programmazione di
produzione principale giornaliera identica per ciascun giorno del blocco di dieci giorni, le
programmazioni di fabbricazione sono le stesse per ogni giorno entro ciascun blocco di dieci
giorni. Quindi il pianificare richiede sfalsamenti di tempo come con l'MRP. (La caratteristica
chiave dell'MRP il programmare a ritroso la fabbricazione e gli acquisti dalle date di
consegna. L'esplosione dei prodotti usata con altre forme di pianificazione del materiale).
- Ci che ne risulta un insieme di programmi di fabbricazione, uno per giorno fisso
ricorrente dei 10 giorni pianificati, oppure uno per giorno del mese incluso nel programma
principale di produzione.
- Lo scopo di queste programmazioni di permettere alla fabbricazione, al montaggio dei
sotto gruppi, ai collaudatori dei fornitori di essere informati in anticipo sull'obiettivo della
programmazione che deve essere realizzata. Una parte importante di informazione la
velocit dei cicli pianificati per la produzione. Ci permette la prepianificazione del posto di
lavoro, della manodopera e l'organizzazione degli attrezzaggi richiesti per bilanciare le
operazioni, spostare il materiale ed eseguire la manutenzione preventiva.
- La pianificazione delle capacit generalmente proviene dai dirigenti del reparto che
revisionano queste programmazioni e che determinano se possono organizzare il loro
reparto per realizzare il programma. Ci generalmente ha uno scopo un po' differente da
quello di un'officina che lavora a commessa dove la pianificazione delle capacit un
paragone fra il carico previsto e le capacit dei centri di lavoro.
La pianificazione avanzata per la produzione senza scorte dovrebbe assicurarsi capacit in
eccesso rispetto a quanto richiesto e bene in anticipo rispetto a questo stato di
pianificazione, permettendo cos periodi di macchine libere per manutenzione e messa a
punto. (I responsabili di reparto dovrebbero tenere riunioni regolari di programmazione per
discutere lo stato di preparazione del proprio reparto a lavorare secondo le richieste della
programmazione provvisoria).
- I pianificatori possono avere la necessit di rivedere la programmazione principale se le
informazioni contrarie dei dirigenti indicano delle difficolt nell'esecuzione della
187
188
permetterlo. La maggior parte dei benefici della produzione senza scorte deriva dalla revisione
dei processi di produzione. L'attendibilit di questa affermazione difficile da quantificare; i
tecnici che hanno familiarit con il metodo stimano che sia nell'ordine del 15-20% dei benefici
derivanti dal controllo e dalla pianificazione della produzione. Il resto deriva dal miglioramento
del processo di produzione e dall'aumento dell'efficienza degli operai in generale.
Tre aree critiche di miglioramento del processo produttivo sono:
3.D.3.1 Riduzione dei tempi di attrezzaggio: aumentano della flessibilit della produzione.
3.D.3.2 Revisione del layout dello stabilimento e bilanciamento dei cicli.
3.D.3.3 Manutenzione preventiva e altri simili programmi per anticipare i problemi.
Uno stabilimento pu essere rinnovato completamente col massimo di automazione flessibile
che i progettisti possono controllare ma non sar possibile per i progettisti anticipare ogni cosa
che sar richiesta. Ogni nuovo stabilimento deve essere rifinito e messo a punto in un processo
evolutivo.
Negli stabilimenti esistenti, i macchinari e il layout evolvono verso le condizioni necessarie al
flusso flessibile. L'intenzione di fare cambiamenti, di imparare dai risultati, e di fare altri
cambiamenti, mentre si elimina il pi possibile dai processi produttivi tutto ci che misterioso
e nascosto. Non possibile che pochi tecnici facciano questo da soli. La flessibilit dello
stabilimento e la velocit di flusso aumentano non soltanto per le modifiche al macchinario e al
layout, ma perch gli operai sono in grado di usare pi abilit con meno sforzo fisico.
Quasi ogni stabilimento non progettato per la produzione senza scorte quando viene introdotto
questo sistema organizzativo ha un inizio confuso. Tutti prestano attenzione alla riduzione dei
tempi di attrezzaggio e alla revisione del layout dello stabilimento.
189
Macchina
in funzione
Elementi interni
Macchina
in funzione
Elementi
esterni
(macchina in funzione)
Figura 89 - Operazioni di attrezzaggio interno e di attrezzaggio esterno, (Tratto da R.W. Hall, 1985).
Il centro di una operazione di attrezzaggio l'elemento interno. Il cambio degli attrezzi deve
generalmente essere fatto con la macchina ferma. Tutti gli attrezzi, utensili e operai richiesti
dovrebbero essere sul posto e ogni cosa dovrebbe essere disposta come gli strumenti chirurgici
su un vassoio. Osservando, gli operai presto imparano a stabilire gli elementi del cambio nel
modo pi rigoroso, in modo che ogni movimento eseguito con la macchina ferma sia essenziale.
190
Non appena la macchina si ferma, l'attrezzaggio interno dovrebbe procedere senza la minima
esitazione o confusione.
Ci richiede organizzazione dell'attrezzaggio esterno cosicch nulla sia dimenticato nella
preparazione del processo di cambio. Questo inoltre stimola l'operaio a preparare mentalmente
ci che in procinto di fare. Comunque, lo standardizzare le procedure per eseguire
l'attrezzaggio esterno sulla stessa macchina anche molto utile per abituare gli operai a eseguire
un attrezzaggio secondo una routine che pu essere eseguita e perfezionata finch non vi sono
pi errori.
191
192
possibile, le macchine devono essere modificate in modo tale che il particolare si posizioni con
poco o punto contributo da parte dell'operaio. Alcune volte le macchine possono essere
modificate in modo tale che il ciclo di lavoro si autoinneschi non appena il particolare
piazzato, ma di solito l'operaio deve azionare un interruttore per dare inizio al ciclo. Quando il
ciclo di lavoro completato, la macchina si ferma automaticamente ed espelle il particolare
ponendolo in una posizione tale da poter essere facilmente afferrato per trasferirlo alla macchina
successiva o al punto di accumulo in uscita. La velocit del ciclo della cella dipende dalla
velocit con cui gli operai completano il loro lavoro lungo la linea e ritornano alla stessa
macchina per inserire un nuovo particolare.
Lo schema della Figura 90 mostra due operai che si spostano secondo due percorsi chiaramente
distinti. Tuttavia, dovunque gli operai, da uno a mezza dozzina, possono muoversi su percorsi
separati; alcune volte i percorsi non sono chiaramente distinti, in relazione al modo in cui essi
dividono i loro compiti per poter raggiungere il bilanciamento del carico di lavoro. Se troppe
persone lavorano in una linea a U, diventa difficile sviluppare uno schema di lavoro bilanciato
e, per loro, evitare di intralciarsi a vicenda.
Punto di
accumulo
in ingresso
Macchine
Punto di
accumulo
in uscita
Il prodotto in uscita dalle linee ad U deve essere bilanciato alla velocit con cui i particolari
prodotti sono assorbiti dalle operazioni successive e dal montaggio finale. Particolari diversi,
prodotti dalla stessa linea ad U, possono non richiedere l'attrezzaggio di tutte le macchine della
linea e generalmente assorbono differenti quote di tempo del lavoro totale, ma tutti i particolari
prodotti dalla linea dovrebbero per avere tempi di ciclo dello stesso ordine di grandezza, in
modo che la linea non richieda un numero differente di operai per ciascun particolare o un
difficile bilanciamento di compiti per ciascun particolare.
Il ritmo di produzione della linea ad U pu essere regolato aggiungendo o togliendo operai,
tuttavia, durante un periodo di programma fisso, sarebbe preferibile non avere una serie
complessa di variazioni di personale. Quando cambia il periodo fissato di programmazione, la
distribuzione del personale pu essere cambiata e qualche volta vi sar pure una revisione del
numero di macchine incluse nella linea ad U. Ci necessario per ristabilire una configurazione
del lavoro nella linea ad U che corrisponda ai tempi ciclo dei particolari provenienti dalla linea
ad U, resa necessaria dal nuovo programma di lavoro.
Persone che hanno sperimentato difficili problemi di bilanciamento di linee con macchine
fissate in un posto fisso e con operatori con scarso addestramento possono trovare difficile
accettare questo grado di costante ribilanciamento. Tuttavia la linea ad U ottenibile con
macchine semplici modificate per aumentarne la flessibilit e con operai addestrati ad occupare
193
Un principio molto importante della produzione senza scorte il seguente: Gli operai sono la
risorsa pi importante, ed essi dovrebbero essere il fattore limitante. In ogni caso le macchine
devono essere usate soltanto per produrre l'ammontare richiesto di prodotto. Usare le macchine
per produrre di pi della quantit richiesta un auto-inganno perch alla fine si formeranno
delle giacenza da qualche parte del sistema produttivo e le macchine dovranno essere fermate.
Inoltre, l'obiettivo anche di ridurre l'ammontare della manodopera, e questo si pu ottenere
con il bilanciamento delle operazioni. Il fattore critico il modo in cui le macchine sono
utilizzate.
Il passaggio da una linea ad U a due linee ad U pu anche comportare la riduzione del numero
degli operai perch il bilanciamento pi facile. Questo richiede che ci si concentri
sull'eliminazione di elementi di lavoro che un operaio deve eseguire finch egli non sia pi
necessario per quel compito e possa ottenerne un altro. Lo stesso principio pu essere applicato
anche se le linee ad U non sono divise.
La Figura 91 illustra il caso generale di incremento della produttivit attraverso il bilanciamento
di una linea ad U o in ogni altra configurazione di persone che lavorino in tandem. L'obiettivo di
incrementare la produttivit non consiste nella riduzione del tempo di ciclo se ci non
necessario per raggiungere il programma; esso consiste nel ridurre l'ammontare di manodopera
richiesta per operare al tempo ciclo che produce i particolari soltanto alla velocit necessaria. I
miglioramenti di produttivit che si traducono solo in materiale immagazzinato devono trovare
194
un limite ad un certo punto perch le macchine dovranno essere fermate mentre le operazioni
successive assorbono le scorte accumulate.
1. Situazione iniziale
Tempo
ciclo 54
secondi
Ciclo di
lavoro
operaio
sec. 54
n. 1
45
2
42
3
42
4
39
5
2. Approccio tipico
Tempo
ciclo 45
secondi
Ciclo di
lavoro
operaio
45
2
42
3
42
4
39
5
Tempo
ciclo 54
secondi
Ciclo di
lavoro
operaio
Bilanciare 4 operai.
sec. 54
n. 1
54
2
54
3
54
4
6
5
Figura 91 - Bilanciare le operazioni per aumentare la produttivit, (Fonte Jidosha Kiki Company e
Bendix Corporation contenuto in R.W. Hall, 1985).
195
Se il tempo di attrezzaggio di tutte le macchine di una linea a U pu essere ridotto a meno del
tempo ciclo, un operatore pu ruotare su tutte le macchine, attrezzandole con un ritardo molto
minore di quello provocato dallo spostamento di un pezzo nel flusso. Se il tempo di attrezzaggio
pi il tempo di produzione minore del tempo ciclo, vi la possibilit per la linea a U di
cambiare attrezzaggi con ogni giro della linea, ma ci dipende dal numero di operai che operano
sulla linea e da come il processo bilanciato.
L'obiettivo finale di una linea a U di studiare come collegare direttamente un macchinario di
tipo semplice cos da trasferire direttamente il particolare in lavoro da macchina a macchina,
raggiungendo in questo modo l'automazione completa. Per valutarne la convenienza
necessario, tuttavia studiarlo a fondo. Per esempio, bisognerebbe porre l'attenzione su quanti
operai sarebbero necessari per mantenere la linea interamente automatizzata in azione, rispetto a
quanti ne occorrerebbero se rimanesse in uno stato semiautomatico. Lo stesso tipo di
macchinario potrebbe non essere utile e perdere la sua flessibilit se completamente
automatizzato. Lo sviluppo verso l'automazione completa dovrebbe avvenire senza questi
spiacevoli problemi se tutte le azioni portassero consapevolmente verso di essa." (R.W. Hall,
1985, pp. 131-138)
196
197
La programmazione livellata che implicita nella produzione senza scorte, tende naturalmente
ad avere un regolare schema di MP. Una delle ragioni per abbandonare la MP si verifica quando
il macchinario non disponibile alla MP eseguita ad intervalli regolari, cos che il personale di
manutenzione sia costretto a vagare attraverso il programma pianificato nel tentativo di trovare
una macchina disponibile e riprogrammando la manutenzione delle altre successivamente. Se
non si rende disponibile il tempo per la MP e il personale della MP comincia ad avere tempo
libero, la direzione pu concludere che il tutto non funzioni, e lo stesso personale MP capisce di
essere stato assegnato a un lavoro di bassa priorit. Con una programmazione livellata e con
margini di tempo previsti in essa, non dovrebbe essere difficile incorporare la MP su una base
giornaliera, settimane e mensile. Se gli operai sono responsabili del corretto funzionamento del
macchinario, osserveranno gli specialisti della manutenzione mentre eseguono la MP che essi
non sono in grado di svolgere. La situazione migliore si verifica quando l'operaio discute delle
caratteristiche del macchinario con il personale della manutenzione quando viene eseguita la
MP, assistendolo, dove possibile. Questa un'altra area in cui l'addestramento polivalente
conviene, anche se vi possono essere alcune ovvie regole di lavoro da stabilire.
La pratica della produzione senza scorte produce un certo numero di idee per migliorare la
pratica della MP:
Pu essere usato per gli utensili un sistema a schede modificato. Il sistema a schede
mantiene un controllo sugli utensili e, in particolare, registra rotture e danneggiamenti.
Ciascuna scheda autorizza il movimento dell'utensile fra un centro di lavoro e l'officina
utensili e stampi. Ci permette la rintracciabilit dello strumento. Gli operai devono anche
firmare le schede che certificano l'uso dell'utensile e questo consente una registrazione
continua di quando l'utensile stato usato e di chi l'ha usato. Il sistema semplice, veloce e
agisce in modo da individuare non solo le responsabilit dei danneggiamenti dell'utensile
ma da favorire anche il controllo del processo attraverso l'uso e il ripristino degli utensili
stessi.
E' utile mantenere una registrazione relativa ai corredi pi importanti come gli stampi. Una
semplice scheda in tasca sufficiente. Se si registra il numero di colpi di uno stampo si
possono eliminare le supposizioni sulla sua usura. Si possono annotare i problemi speciali e
la scheda pu anche contenere delle istruzioni particolari relative alla regolazione dello
stampo durante l'attrezzaggio. Il problema pi ovvio consiste nel fatto che gli operai si
ricordino di effettuare le registrazioni, ma questo avverr pi facilmente se essi si sentono
responsabili della durata della vita dello stampo.
E' bene incorporare allarmi automatici che rilevino l'usura dell'utensile. Per esempio,
quando il momento di affilare una punta da trapano? Basta porre un contatore sul trapano
quando in attrezzaggio. Allora il contatore pu accendere una luce di allarme quando il
numero delle passate indica che la punta del trapano probabilmente usurata. Per fare s che
ci funzioni, bisogna attrezzare la macchina in modo tale che possa iniziare a lavorare
soltanto dopo che il contatore stato azzerato. Un'altra versione della stessa idea consiste
nell'inserire un indicatore che registri quante volte una macchina stata attrezzata con una
certa punta da trapano, se ci si aspetta che duri per pi attrezzaggi. Per poter lavorare,
questo tipo di sistema deve essere molto veloce e auto controllato per risparmiare tempi
supplementari dovuti al controllo del pezzo in lavoro o i tempi di foratura per vedere se una
punta usurata. L'idea pu essere applicata ad un grande numero di utilizzazioni: ricambi,
lubrificazioni, e cos via.
Occorre tenere una semplice registrazione dei guasti della macchina e delle loro cause. Una
delle pi semplici consiste nel sistemare una etichetta sulla macchina ogni volta che si
verifica un guasto. In questo modo ognuno pu vedere quali sono le macchine che
costituiscono un problema. Un'estensione di ci consiste nel tenere una scheda in una tasca
della macchina stessa. Sulla scheda vanno riportati il momento e la causa del guasto. Il
sistema deve essere molto semplice perch dipende dalla diligenza dell'operaio in un
momento di tensioni.
198
Il problema usuale con la manutenzione preventiva consiste nel fatto che esso dipende dalla
consapevolezza della sua importanza da parte degli addetti. Come molti altri aspetti, anche
questo dipende dall'atteggiamento della direzione nei suoi riguardi. Una delle azioni pi
importanti in molti stabilimenti consiste nell'interrompere la consuetudine di considerare le
riparazioni di emergenza come atti eroici e ogni altro intervento come banale routine. Una
possibilit consiste nel porre una grande enfasi sulla modifica del macchinario. Un guasto
dovrebbe essere seguito da una modifica per prevenirne la ripetizione; di ci sono responsabili il
personale di manutenzione e gli operai. Questo significa incaricare una parte del personale di
manutenzione pi abile dell'esecuzione delle modifiche e non di assegnarlo alla riparazione del
guasto successivo. E questo avviene se la direzione riconosce il merito di coloro che lavorano
per prevenire il ripetersi dei guasti e non riserva tutte le lodi a coloro che hanno l'abitudine di
compiere il minimo lavoro necessario per rimettere in funzione il macchinario.
Questo uno dei passi pi difficili nello sviluppo della produzione senza scorte. Senza uno
sforzo superiore per migliorare la MP del macchinario per prevenire i guasti, la produzione
senza scorte si muove stentatamente poich le sorgenti principali di problemi non ricevono
l'attenzione necessaria.
In questo caso i problemi sono coperti dalle scorte le quali renderanno la vita pi semplice.
L'esame analitico delle prestazioni del macchinario stesso, ma anche recuperare il controllo del
processo. La direzione, infatti, non pu pretendere di avere i risultati attesi senza pagarne il
prezzo, e il prezzo non soltanto in denaro ma in decisioni manageriali." (R.W. Hall, 1985, pp.
146-150)
199
Parte 4
Il sistema informativo aziendale
Questo modulo di inquadramento della gestione della produzione fa riferimento ai seguenti capitoli del
libro di testo:
Cerruti C., Sistemi Informativi e capacit competitiva, Giappicchelli Editore, 1999
Capitoli I, II, e IV
Le letture sono basate su brani e citazioni tratti dal seguente lavoro:
De Marco M., Bruschi G., Manna E., Giustiniani G. e Rossignoli C., L'organizzazione dei
sistemi informativi aziendali, Il Mulino, 1992
200
201
dati, ad esempio controllare che i voti di un esame superato siano sempre costituiti da un
numero di due cifre compreso tra 18 e 30, indicare se un dato superiore, uguale o inferiore ad
un numero prefissato, verificare se la somma di certi importi corrisponde ad un totale
prestabilito.
Dati
+-x:
Controllo/Confronto/Verifica
Elaborazione
Memorizzazione/Esibizione/Trasmissione/Accesso
Selezione/Fusione/Aggregazione/Totalizzazione
Informazioni
Altre operazioni che si possono effettuare sui dati sono: memorizzazione, esibizione,
trasmissione. La memorizzazione serve a registrare in forma permanente un dato, l'esibizione
l'operazione con cui un dato viene posto in vista su uno schermo o su stampa. Con la
trasmissione il dato viene duplicato ed in tal modo reso disponibile anche in localit diverse da
quella dove era stato registrato originariamente.
Sempre seguendo la Figura 94, sono indicate in ultimo le operazioni di selezione, fusione,
aggregazione, totalizzazione. Con selezione si intende l'elaborazione attraverso la quale tutti i
dati aventi determinate caratteristiche vengono individuati; ad esempio la lista di tutti gli
studenti che hanno superato un certo esame. La fusione consiste nell'abbinare dati di
provenienza diversa; ad esempio, una azienda che gestisce tre negozi che vendono gli stessi
articoli, riceve da ciascuno la lista della merce venduta e vuole compilare una lista unica. In
questo caso, attraverso la fusione e una successiva aggregazione, possibile accanto a ciascuna
voce mettere la somma delle quantit vendute. I dati rischiano di perdere una parte della loro
significativit se vengono prodotti in quantit eccessiva. E' pertanto opportuno aggregarli e fare
dei totali. Si pensi alla gestione di un magazzino dove la lista di tutti gli articoli con accanto le
rispettive quantit pu essere di qualche migliaio di righe e divenire perci illeggibile. E'
conveniente in questo caso raggruppare le voci sulla base di omogeneit o affinit e presentare i
totali in termini di valore. Ci contribuisce a dare un'idea della situazione del magazzino molto
pi dell'elenco dettagliato.
Si sar notato come il termine dato e quello di informazione vengono spesso indifferentemente
usati, anche se in genere ricorriamo alla parola informazione quando implicito che si tratta del
risultato di una elaborazione, mentre con un dato ci si riferisce a qualcosa di pi elementare.
Non esiste una distinzione netta tra dato e informazione. Ci che dato per uno pu essere
informazione per un altro. Ad esempio, il voto conseguito ad un esame una informazione per
lo studente che lo ha superato, mentre un dato per chi deve registrarlo insieme ad altre
migliaia. Riferiti ad una azienda, la quantit di una merce, il prezzo unitario, l'IVA e lo sconto
sono dati se servono all'operazione di fatturazione . Il risultato dell'elaborazione, come illustra la
Figura 95, la fattura che per il cliente costituisce un'informazione che riduce lo stato di
incertezza circa quanto si debba pagare. La fattura diventa a sua volta un insieme di dati quando
l'azienda ne prende alcuni elementi per aggiornare la contabilit clienti che tiene conto di tutte le
fatture emesse, dei pagamenti effettuati e registra il saldo dovuto. E' quindi possibile utilizzare
in modo abbastanza intercambiabile il termine dato e quello di informazione.
202
Dati per la
fatturazione
Elaborazione
Fattura
Dati per la contabilit
Elaborazione
Informazioni
L'elaborazione dei dati un compito gravoso e, per molti anni, tale compito ha assorbito molte
risorse umane distogliendole da quelle che sono le attivit pi redditizie dell'azienda, come
produrre e vendere.
Un numero sempre crescente di persone stato impegnato nella ricerca dei dati,
nell'elaborazione e nella produzione di informazioni. A questa crescita ha contribuito non solo
l'aumento delle operazioni commerciali, ma anche una serie di obblighi contabili disposti per
legge e regolamentazione.
Sono state quindi particolarmente bene accolte le apparecchiature in grado di registrare ed
elaborare i dati e produrre gli stampati. I sistemi di elaborazione elettronica dei dati sono
insiemi di apparecchiature opportunamente collegate e programmate per adempiere alle funzioni
di elaborazione richieste secondo istruzioni predeterminate. I sistemi di elaborazione dei dati
vengono indicati come sistemi EDP (da Electronic Data Processing - Elaborazione elettronica
dei dati) o computer.
La caratteristica che pi distingue un computer l'elevatissima velocit di elaborazione, cio il
gran numero di operazioni aritmetiche e logiche che esso riesce ad eseguire nell'unit di tempo.
Basti pensare che nel tempo che impiega il lettore a scorrere questa pagina un computer pu
eseguire decine di milioni di operazioni aritmetico-logiche. Questa eccezionale capacit d una
nuova dimensione del tempo.
A volte necessario esaminare alcune ipotesi alternative di piani di azione aziendali - ad
esempio che cosa succede se le vendite aumentano del 3% o del 5%, il costo del personale del
6,50%, il costo del denaro si colloca tra il 12 o 12,50 o 13 per cento ed i prezzi sono pari a quelli
dello scorso anno oppure maggiori del 10, 20, 25 per cento. Un caso del genere, che
richiederebbe ore di elaborazione a mano, pu essere risolto in pochi minuti dal computer.
Il computer per presenta il limite che ogni elaborazione deve essere descritta nei particolari e
trasmessa mediante una serie di comandi e di regole molto rigorosi. Ci comporta che, pur
potendo il computer eseguire in un secondo anche decine di milioni di operazioni, per scegliere
quali esse siano ed in quale sequenza debbano essere presentate, necessario che prima vi sia
un notevole impegno in termini di risorse umane. A causa di ci, l'uso del computer non
conveniente per affrontare tutti i problemi, ma solo alcuni caratterizzati da:
- operazioni semplici, ripetitive e molto numerose
- ricerche su archivi di grandi dimensioni
203
204
- completezza
- accuratezza
- tempestivit
- selettivit
- destinazione.
Esaminiamo brevemente questi requisiti.
La completezza indispensabile una volta che la percezione diretta esclusa e i dati mancanti
non possono essere rilevati dalla memoria o con un'occhiata. Se mancano dei dati di una certa
importanza pu essere necessario rilevarli ed effettuare nuovamente l'elaborazione.
L'accuratezza acquista importanza visto che l'informazione proveniente dal computer viene
assunta come valida e su di essa si prendono delle decisioni. Se ad esempio, da calcoli effettuati,
un certo articolo risulta essere sotto il livello di scorta, l'ordine di acquisto viene
automaticamente stampato e inviato al fornitore. E' logico che si pretenda l'accuratezza visto
che, a differenza di quanto avviene allorch si opera in modo manuale, non esistono punti di
verifica intermedi, ma una volta introdotto o elaborato il dato, le azioni conseguenti, come
l'invio dei solleciti di pagamento, l'invio di fatture ecc. sono pressoch automatiche. In realt
potrebbe essere effettuato un ultimo controllo prima di inoltrare la corrispondenza, ma se le
informazioni di riferimento provengono dal computer ed in esso erano stati introdotti dati errati,
la verifica non porterebbe ad alcunch. Se il livello della giacenza di un articolo non pi
misurato con un controllo fisico, ma il risultato di una serie di operazioni contabili, chiaro
che l'accuratezza prevista deve essere massima.
Il requisito di tempestivit dell'informazione forse il pi importante di tutti. Vi sono casi in cui
l'informazione ha un valore strettamente legato al tempo trascorso dall'evento o
dall'elaborazione che l'ha prodotta. Si pensi al valore che pu avere il giornale della settimana
passata o conoscere il numero di posti disponibili su un aereo dopo che questo partito. Il
valore di molte informazioni aziendali degrada e pu azzerarsi con il trascorrere del tempo.
L'informazione che un articolo sotto il livello di scorta, se ricevuta tempestivamente, permette
di evitare ogni effetto negativo sui clienti in quanto si provvede immediatamente a riordinare la
merce. Se invece tale informazione giunge in ritardo, inevitabilmente vi saranno clienti che non
potranno essere soddisfatti essendo esaurito l'articolo richiesto. Si pensi all'importanza del
conoscere tempestivamente la situazione di un cliente che un cattivo pagatore. Se lo si scopre
troppo tardi, si rischia di continuare ad inviargli della merce - in risposta ai suoi ordini - che
potrebbe non venire mai pagata.
Segue il requisito della selettivit. Oggi in molte aziende si di fronte ad una situazione curiosa:
da una parte mancano dei dati, dall'altra vi un'abbondanza di dati, spesso inutili, che rende
difficile l'individuazione e l'utilizzo di quelli che servono realmente. Per affrontare questo
problema si proposto di operare per eccezione, fornire cio solo quei dati che richiedono una
valutazione umana. E' quindi inutile inviare la lista di tutti i clienti se vi da prendere un
provvedimento su quelli morosi, basta creare una lista di quelli che sono in arretrato con i
pagamenti. Non il caso di inviare alla direzione la lista di tutti gli articoli del magazzino con la
quantit e il valore, ma se si di fronte al caso abbastanza comune che il 20% degli articoli
costituiscono l'80% del valore del magazzino, si produrr una lista contenente solo quegli
articoli. Infine, per valutare l'andamento delle relazioni con i clienti, non il caso di stampare la
lista di tutte le situazioni e dei loro raffronti storici, ma basta individuare solo quei clienti che
nel corso dell'anno hanno effettuato acquisti in quantit molto diverse dall'anno precedente.
L'ultimo requisito indicato quello della destinazione. E' ovvio che l'informazione ha valore se
raggiunge chi la deve utilizzare. I dati relativi a clienti morosi hanno grande significato ed
originano azioni se giungono all'ufficio esazione crediti, servono meno o nulla se si fermano in
altri posti. Spesso nelle aziende ciascuno riceve una grande quantit di dati di cui solo una parte
stata effettivamente richiesta e viene utilizzata, molti dati li riceve perch qualcun altro, a
torto, ha pensato che lo possano interessare o perch negli anni passati servivano.
205
La produzione o l'invio di dati non necessari non solo un costo inutile, ma ha anche
l'inconveniente di distogliere le risorse da altri lavori che il computer potrebbe eseguire e di
rendere meno facile l'individuazione delle situazioni che richiedono interventi in quanto sono
scarsamente visibili perch comprese tra tante informazioni inutili. Si suggerisce a tale
proposito di verificare con frequenza la necessit di ciascun ufficio di ricevere certi tipi di
informazioni ed, in caso di dubbio, giungere a sospendere l'invio per vedere come reagisce
l'interessato. Pi volte si nota che egli non si accorge nemmeno che l'invio stato sospeso dato
che non esaminava il prospetto. D'altro canto, opportuno che a ciascuno sia dato modo di
conoscere tutti i prospetti e le informazioni che l'azienda produce ed ha a disposizione, affinch
possa richiederli se li valuta necessari." (M. De Marco e altri, 1992, pp. 15-23).
206
DATI OPERATIVI
Imputazioni contabili
Registrazioni di transazioni
(Prelievi, Consegne ecc.)
Statistiche
Dati per il controllo di gestione
Dati macroeconomici
DATI PER LA
PIANIFICAZIONE
Dati di budget
Dati storici
207
Ambiente
esterno
Dati per la
pianificazioni
Dati operativi
Transazioni
Figura 97 - Relazione tra i vari tipi di dati, (Tratto da M. De Marco e altri, 1992)
Infine vi sono i dati per la pianificazione, intesa come il momento in cui si decidono i piani di
azione per l'azienda. Una parte di questi dati viene dalle aggregazioni di quelli relativi
all'operativit ed al controllo, un'altra chiaramente di origine esterna.
La Figura 98 illustra uno schema molto diffuso di attribuzione dei dati alle varie funzioni
aziendali.
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Pianificazione
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Al livello pi basso vi sono i dati necessari alla operativit, che hanno la caratteristica di un
elevato livello di dettaglio; una struttura standard (moduli, ricevute, bolle, fatture); una
208
produzione secondo tempi regolari; ad esempio, la fatturazione viene eseguita una volta al
giorno.
Al livello superiore vi sono i dati per la funzione di controllo, che hanno la caratteristica di
essere dati aggregati e di avere una struttura prevista (moduli, prospetti con parti prestampate).
Infine al vertice della piramide vi sono i dati relativi alla pianificazione caratterizzati da un alto
livello di sintesi e da una frequenza di richiesta irregolare e da una struttura variabile. Ad
esempio, oggi pu essere necessario conoscere gli interessi passivi che l'azienda paga a ciascuna
banca, domani pu essere interessante aggiungere a questo prospetto la ripartizione percentuale
del debito tra le varie banche. E' da notare che questo tipo di struttura aziendale con una netta
divisione tra operativit, controllo e pianificazione e una gerarchia ben definita, si presta molto a
fini di studio, ma nella realt ha dei riscontri contrastanti essendo le varie funzioni indicate
spesso distribuite nell'azienda, oppure funzioni distinte vengono accorpate. La scelta dei piani di
azione pu, ad esempio, non essere formalizzata e nascere in momenti diversi e da persone
diverse. Diventa quindi abbastanza difficile sapere quale informazione necessaria e per chi
produrla.
Vi sono poi casi di commistione tra alcune funzioni. Ad esempio, una persona che opera con
uno schermo collegato ad un computer e, sulla base delle informazioni che appaiono decide se
dare o meno del denaro, esplica una funzione sia operativa che di controllo. E' proprio
quest'ultima funzione la pi interessata dal computer. In passato il controllo avveniva in modo
manuale e, spesso, non potendo essere completo, veniva effettuato per campione. Oggi, grazie al
computer, il controllo pu essere effettuato su tutte le operazioni e si persino in grado di
bloccare la possibilit di effettuare una operazione se non rispetta alcuni valori di riferimento.
Questa realt aziendale in cui la gerarchia delle funzioni non cos netta, ma ciascuno entro
certi limiti e con le forme diverse pianifica, controlla ed effettua le operazioni di routine, rende
pi difficile il compito di chi deve realizzare un sistema informativo il cui fine quello di
fornire a ciascuno tutte le informazioni che lo possono aiutare nello svolgimento dei suoi
compiti.
Per tentare di superare i limiti degli schemi tradizionali si possono considerare le funzioni di
pianificazione e controllo come distribuite nell'azienda e non presenti in un punto o servizio
specifico.
Lo schema di Figura 99 rappresenta uno schema in cui, accanto al flusso delle merci vi il
flusso delle informazioni secondo una logica che, partendo dagli obiettivi che vengono fissati
dalla propriet o dagli amministratori, prevede che la direzione dell'azienda sviluppi i piani di
azione e li comunichi alle funzioni di controllo perch li traducano in piani operativi. Alle
funzioni operative giungono quindi informazioni relative a quantit, prezzi volumi.
A loro volta le funzioni operative inviano informazioni a quelle di controllo che, dopo averle
elaborate, le inviano alla direzione. In realt, pi che di fronte ad un flusso unidirezionale siamo
di fronte ad uno scambio continuo tra le varie funzioni. Ad esempio, anche se spesso non
formalizzato, vi un flusso importante di dati dalla funzione operativa a quella di direzione. Si
pensi, a questo proposito, come la sensibilit commerciale degli addetti alla vendita pu
trasformarsi in informazioni utili per chi responsabile della pianificazione.
Quanto detto fino ad ora porta a concludere che chi si accinge a progettare un sistema
informativo automatizzato non deve fare troppo affidamento sulle ipotesi classiche di
rappresentazione in termini di funzioni gerarchiche, ma cercare di comprendere quali sono le
reali necessit di informazione. A volte viene utile non soffermarsi pi di tanto nel volere a tutti
i costi distinguere tra dati operativi, di controllo e di pianificazione.
In fondo, chi progetta un sistema informativo e pi interessato a conoscere il flusso reale delle
informazioni che l'uso che ne viene fatto dall'interessato; per questa ragione anzich insistere
sulla ripartizione tra pianificazione, controllo ed esecuzione conviene vedere il flusso di
informazione come illustrato nella Figura 100, dove l'azienda vista con il criterio della scatola
chiusa in cui entrano ordini da clienti, fatture da pagare e pagamenti in arrivo, escono fatture
emesse, ordini a fornitori e pagamenti a terzi. L'elaborazione dei dati permette di produrre i
documenti di uscita partendo da quelli di ingresso ed ovviamente accedendo agli archivi; inoltre
209
possibile anche ottenere una ricca serie di informazioni per uso interno - dati storici,
scostamenti dai preventivi, previsioni, statistiche - e da inviare all'esterno, come i dati di
bilancio." (M. De Marco e altri, 1992, pp. 28-34).
Funzione
Acquisti
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Funzione
Magazzino
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Funzione
Vendita
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Contabilit
Documenti in ingresso
Clienti
Fornitori
Magazzino
Personale
Generale
Analitica
Bilancio
Ordini dai
clienti
Fatture
ricevute
Pagamenti
ricevuti
Dati
storici
Previsioni
Azienda
Dati a
terzi
Fatture
emesse
Ordini ai
fornitori
Pagamenti
effettuati
Budget
Scostamenti
Documenti in uscita
Documenti ed informazioni
210
Il punto 1 ci ricorda che, mentre sono stati fatti progressi eccezionali per quanto riguarda le
prestazioni delle apparecchiature, non siamo ancora giunti ad una tecnica standard per
progettare una procedura automatizzata. La parola metodologia al punto 1 non va intesa come
studio dei metodi, ma come un insieme di metodi, tecniche, strumenti che aiutano a progettare e
realizzare il sistema informativo.
Il punto 2 ci fa notare che, a differenza del progetto di una casa, di una diga o di un motore,
dove una volta passati alla fase di esecuzione non si torna pi indietro, qui, come vedremo, le
varie fasi vengono ripetute pi volte. E' giusto osservare che i nuovi sviluppi della tecnologia
potrebbero condurre a metodologie non pi basate sul ciclo di vita come viene illustrato qui di
seguito. Tuttavia prevedibile che, per le procedure di grandi dimensioni, come le gestioni
ordini, la contabilit generale, i conti correnti, il ciclo di vita rester ancora per molti anni
l'approccio pi seguito.
La Figura 101 illustra con un disegno il cosiddetto ciclo di vita (life cycle in inglese) di un
sistema.
Studio di
fattibilit
A
G
G
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Analisi del
sistema
Specifiche
funzionali
Progetto
logico
Specifiche
input/output/
elaborazione
Valutazione
economica
Programmazione
Collaudo ed
installazione
211
prima si faceva a mano si ottiene il vantaggio di costi minori, utenti pi soddisfati, maggior
accuratezza.
Vi sono circostanze in cui lo studio di fattibilit viene evitato del tutto e ci si ha quando gi
deciso che una data procedura deve venire automatizzata perch vi una disposizione in tal
senso da parte della direzione. Se invece che ad una procedura singola torniamo ora a far
riferimento all'intero sistema informativo considerandolo costituito da pi procedure
automatizzate, si impone la definizione degli obiettivi e la scelta delle priorit - ovvero la scelta
dell'ordine in cui verranno automatizzate le procedure.
La Figura 102 suggerisce una strada da seguire per la definizione degli obiettivi e la scelta delle
priorit. La prima cosa da fare l'individuazione degli obiettivi aziendali. Sembra trattarsi di
un'attivit semplice, qualcuno potrebbe essere tentato di recarsi dal direttore generale e farsi
esporre gli obiettivi. Purtroppo raramente questi obiettivi sono formalizzati e non detto che, se
lo sono, corrispondano alla realt. Spesso la ricerca e la definizione degli obiettivi un'attivit
che richiede molto intuito e sensibilit e il contatto con numerose persone dell'azienda. Una
volta, se possibile, definiti gli obiettivi, si tratta di vedere quali sono le esigenze di informazione
per raggiungerli. Ad esempio, se l'obiettivo da raggiungere per poter essere competitivi, quello
di rispondere immediatamente all'utente che per telefono si vuole accertare della disponibilit di
una certa merce, la conseguenza, in termini di esigenza di informazione, la possibilit di
accesso immediato all'archivio contenente i dati del magazzino. Se una migliore gestione della
liquidit fa parte degli obiettivi, nasce l'esigenza di disporre di tutti i dati relativi ai pagamenti,
ai bonifici, alla cassa ed ai rapporti con le banche non appena abbiano luogo dei movimenti.
Obiettivi
aziendali
Esigenze
di
informazioni
Obiettivi del
sistema
informativo
Vincoli tecnici/economici/
organizzativi
Sistema informativo
attuale
Priorit
delle
applicazioni
Figura 102 - Definizione delle priorit delle applicazioni, (Tratto da M. De Marco e altri, 1992)
Per l'individuazione delle esigenze di informazioni si possono seguire due strade. La prima
consiste nel derivarle dagli obiettivi, come si fatto nei due esempi precedenti. La seconda
consiste nell'esaminare tutte le informazioni che vengono utilizzate allo stato attuale da ciascun
responsabile e verificare se sono coerenti con ci che serve per raggiungere gli obiettivi
dell'azienda. Anche se, teoricamente, la prima strada pi attraente, nella realt la seconda pi
sicura, in quanto non si rischia di dimenticare qualche informazione che poi si rivela
fondamentale.
Una volta raccolte e descritte le esigenze di informazioni esse vengono trasformate in obiettivi
del sistema informativo. Tali obiettivi possono essere:
1. riferiti all'organizzazione
2. strettamente collegati alle prestazioni della macchina
3. di tipo economico.
212
Se, ad esempio, l'obiettivo di essere in grado di evadere un ordine dal cliente entro tre ore
mettendo a disposizione degli addetti quindici posti di lavoro dotati di schermo e tastiera, il tutto
con una spesa inferiore a 250 milioni, in questo caso abbiamo esposto tre tipi di vincoli. Tali
vincoli potrebbero per non essere compatibili. Ad esempio, si potrebbe volere la capacit di
avere sullo schermo delle informazioni espresse sotto forma di grafici molto elaborati e
contemporaneamente non essere disposti a spendere per acquisire le apparecchiature con cui ci
pu essere fatto. Spesso infatti si di fronte ad obiettivi incoerenti e sta alla sensibilit del
progettista conciliarli. A volte gli obiettivi di utenti diversi possono essere in conflitto e, pi
spesso ancora, pu accadere che nessuno si sia mai posto il problema di quali siano gli obiettivi
del sistema informativo. Ad ogni modo, una volta identificati con pi o meno chiarezza questi
obiettivi, da un confronto con il sistema informativo attuale e dall'esame dei vincoli di tipo
tecnico, economico, organizzativo si procede a definire le priorit da seguire nel corso
dell'automazione.
In passato chi era addetto alla gestione del computer prendeva l'iniziativa, spesso accolta, di
proporre l'automazione di nuove procedure basandosi su considerazioni spesso legate alla
macchina e poco coerenti con gli obiettivi dell'azienda. Oggi questo modo di procedere va
scomparendo e tocca al potenziale utente proporre l'automazione di una procedura.
Sono stati fatti, soprattutto negli anni '60, molti studi su come nasce un sistema informativo e su
che cosa influenza la sua struttura. Gli studi sono pressoch concordi nel ritenere valido uno
schema del tipo di quello in Figura 103. L'andamento del mercato, insieme con le risorse
esistenti in azienda (persone, mezzi tecnici, patrimonio, magazzino, posizione competitiva, ecc.)
e l'ambiente esterno (andamento dell'economia in generale, costo del denaro, del lavoro, ecc.)
determinano gli obiettivi aziendali. Dagli obiettivi aziendali discendono i requisiti del sistema
informativo. Come si detto, un sistema informativo, anche se solo parzialmente o per niente
automatizzato, esiste sempre in una azienda e la definizione dei requisiti, derivandoli dagli
obiettivi aziendali, ha come scopo la realizzazione di un nuovo sistema informativo. La
funzionalit e le caratteristiche di quest'ultimo sono influenzate da:
1. sistema informativo attualmente in funzione
2. tecnologia disponibile
3. risorse umane
4. risorse economiche.
Nonostante di frequente si parta con l'intenzione di rifare tutto da capo senza tener conto
dell'esistente, nella realt il sistema informativo gi operante in azienda ha un ruolo
determinante nel caratterizzare quello nuovo. La tecnologia disponibile influenza una serie di
scelte, in particolare quella delle apparecchiature pi vicine alle persone. Ad esempio, fra
qualche anno saranno pi diffuse macchine capaci di accettare l'input sotto forma di voce
umana; oggi tuttavia questa tecnologia non pu considerarsi matura e quindi l'uso di tali
macchine non consigliabile a tutti.
Le risorse umane hanno un peso notevole in quanto per utilizzare certe tecnologie e modi di
operare occorrono degli specialisti. Se non vi l'intenzione di reperirli pericoloso realizzare un
sistema informativo per la cui gestione non si dispone di personale con competenze adeguate:
conviene limitarsi alle forme di automazione pi tradizionali. Infine le risorse economiche sono,
come sempre, un vincolo caratterizzante.
Ritornando al caso dell'automazione della singola procedura e quindi alla Figura 101 proviamo
a percorrere il ciclo di sviluppo. Una volta che lo studio di fattibilit ha dato un parere positivo
all'automazione, si procede alla fase di analisi la cui conclusione la produzione di un
documento in cui viene descritto che cosa far la procedura automatizzata. A questa fase segue
la fase di progetto logico, il cui risultato finale un documento nel quale si specifica come verr
effettuato ci che stato descritto nelle fasi di analisi.
213
Ambiente
esterno
Risorse
Mercato
Obiettivi
aziendali
Sistema informativo
in funzione
Nuovo sistema
informativo
Risorse
economiche
Risorse
umane
Figura 103 - Fattori che determinano il sistema informativo, (Tratto da M. De Marco e altri, 1992)
Tutti i testi consigliano di soffermarsi a lungo nelle due fasi accennate. La ragione di ci che si
cerca di evitare, per quanto possibile, errori nella fase di analisi e progetto perch questo
comporta costi molto alti nella correzione. Errori consistenti nel dare comandi sbagliati al
computer sono relativamente facili da scoprire e correggere; avere dimenticato che la
disponibilit di una informazione deve essere immediata (mediante terminale collegato ad un
computer) ed aver progettato il sistema per avere l'informazione in questione su base
settimanale pu comportare, se si vuol correggere il difetto un costo da 20 a 100 volte superiore
rispetto a quello che si sarebbe affrontato rilevando questa esigenza nella fase di analisi dei
requisiti.
Alla fase di progetto logico segue quella del progetto fisico, in cui si sceglie la combinazione di
apparecchiature (hardware) e di software (serie di comandi che dati alla macchina la fanno
operare in un certo modo) che permettono di ottenere i risultati richiesti.
Come gi indicato l'equifinalit dei sistemi, una caratteristica per la quale gli stessi risultati
vengono raggiunti per strade diverse. Nel passaggio dal progetto logico - che rappresenta il
modello di ci che richiesto senza riguardo al modo in cui viene realizzato - al progetto fisico,
in cui si definiscono nel dettaglio le apparecchiature e gli strumenti, si possono sviluppare delle
ipotesi alternative e farne una valutazione economica.
Pu accadere che nessuna delle alternative sia praticabile perch non risulta coerente con gli
obiettivi di costo e di prestazioni del sistema.
In questo caso bisogna ritornare alle fasi precedenti e ridimensionare gli obiettivi e le priorit
finch non vi sar un progetto fisico soddisfacente. Questo ritorno alle fasi precedenti o
iterazione molto importante ed una caratteristica delle metodologie per la progettazione dei
sistemi informativi basati sul computer. La ragione dell'iterazione che quando si automatizza
una procedura complessa difficile definire i requisiti senza allo stesso tempo specificare una
parte del progetto. In realt siamo di fronte ad un processo di apprendimento: pi si va nel
dettaglio e pi si in grado di definire in maniera chiara i requisiti e di comprendere le esigenze
dell'utente. Ad ogni iterazione si avr una comprensione migliore del sistema ed un tipo di
cambiamenti sempre pi marginali. Una volta conclusa la progettazione e congelate le
specifiche (nel senso che non vengono pi modificate per qualche tempo) si procede alla fase di
programmazione, che consiste nel dare alla macchina i comandi opportuni per far eseguire la
procedura automatizzata che si vuole.
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Studio
fattibilit
Progetto logico
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Tempo
Figura 104 - Impegno di risorse nelle varie fasi, (Tratto da M. De Marco e altri, 1992)
Nei sotware gestionali tradizionali il costo di realizzazione (in gran parte costo delle risorse
umane) pu ripartirsi in questo modo:
- analisi e progettazione 44%
- programmazione 28%
- test e installazione 28%.
La progettazione e la realizzazione del sistema informativo sono state esposte in presedenza
seguendo un approccio dividi e descrivi che l'unico possibile per una realt molto complessa.
Nella pratica, le varie fasi non si presentano cos distinte come avviene nella teoria. E' frequente
che, mentre si ancora nella fase della definizione dei requisiti, vi siano delle risorse libere per
programmare. In tal caso si affida loro la programmazione di quelle parti sui cui aspetti di
progetto si ormai certi. Non siamo quindi di fronte a fasi nettamente separate portate a termine
da persone distinte, bens ad una serie di attivit che spesso si intrecciano. Inoltre, la dimensione
del progetto ha una grande influenza nel determinare la metodologia. Per una procedura
particolarmente semplice, le fasi di analisi e progettazione vengono unificate e spesso ridotte ai
minimi termini passando direttamente alla programmazione. In caso di procedure complesse
occorre seguire con zelo metodologie che prevedono nette separazioni tra le varie fasi. Queste
metodologie hanno soprattutto due pregi. Il primo quello di evitare errori nelle fasi iniziali del
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progetto, quando pi difficile fare una verifica e quindi scoprirli. Questi errori appariranno
inevitabilmente nelle fasi finali e tanto pi avanti verranno scoperti tanto pi verr a costare il
rimediarvi. In secondo luogo, le metodologie costituiscono un modo di comunicare tra
specialisti di discipline diverse in quanto impongono degli standard di descrizione." (M. De
Marco e altri, 1992, pp. 37-44).
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