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Francisco Guedes, director de RH da PHM-1 assume este cargo h cerca de 10 anos, tendo tido
uma actuao eminentemente estratgica e conseguindo, atravs da implementao de diversas
polticas de recursos humanos, liderar uma equipa bem preparada, com elevados conhecimentos
tcnicos, exclusivamente orientada para a rentabilidade do negcio, com elevado sentido de
compromisso e de rigor. um gestor que actua na base da preveno, contido nas despesas e com
um controlo absoluto quanto ao comportamento e desempenho dos seus colaboradores. Apesar do
seu mau gnio e modos austeros, a equipa credibiliza-o pelos seus conhecimentos, pela sua
dedicao e influncia face administrao, mas sobretudo pela sua preocupao em garantir
resultados ascendentes na empresa. No entanto, Francisco tem tido choques com alguns
colaboradores. Basta deparar-se com um erro ou uma distraco cometida por um colaborador, para
gritar com essa pessoa frente seja de quem for e amea-lo de despromoo, ou at mesmo, com
um processo disciplinar. A equipa nem se queixa, pois sabe que os resultados que mostra
administrao so motivo para garantir a sua competncia e mais-valia na empresa.
Gustavo Matos, director de RH da PHM-2est a dirigir o departamento h cinco anos e tem-se
revelado uma chefia bastante aberta, muito prximo de todos os colaboradores, independentemente
dos seus cargos mais ou menos diferenciados. Todos os dias, cumprimenta os empregados
entusiasticamente, almoa no refeitrio como qualquer empregado e conhece um pouco dos gostos
e da vida de cada colaborador. A equipa sente uma enorme simpatia e reconhecimento por ele, pois
sabe que uma pessoa compreensvel e bastante flexvel, tolerante face aos erros e investido em
motivar os seus colaboradores. Quando chega de uma reunio com a administrao, partilha planos
e decises com a equipa, pedindo sempre ideias e opinies para a operacionalizao dos projectos.
Mais investido nas pessoas do que nos lucros, defende o lema de que a verdadeira riqueza das
empresas so as pessoas. Prefere manter a equipa motivada, mesmo que, para tal, leve mais tempo a
alcanar resultados mais ambiciosos.
[Goleman, 1995].
David Carlson4 diz que existem seis famlias de emoes primrias que contm todo o leque
de possveis emoes medo, ira, tristeza, felicidade, excitao e compaixo. Dentro de cada
uma destas famlias, encontramos as emoes mais comuns por exemplo, a ira inclui a
frustrao, a irritao, a preocupao, a raiva e o ressentimento.
O diagrama da Figura 1.1 mostra cada uma dessas famlias e todos os matizes de emoes
que incluem.
Excitao
Energtico
Confiante
Nervoso
Desperto
Alegre
Contente
Satisfeito
Completo
Optimista
Agradado
Felicidade
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Este modelo simples e bastante completo. Outros podem usar mais ou menos emoes.
Daniel Goleman, por exemplo, inclui a confiana, o desgosto e a surpresa como emoes.
4
[Carlson , 1995].
vlidos como os testes do QI, se no mais. Infelizmente, isto tem conduzido a uma profuso
de instrumentos.
Felizmente, existe actualmente algum nvel de acordo entre os pesquisadores acerca do
modelo a ser usado para aplicar a IE. Mas nem sempre foi assim. Mayer e Salovey
publicaram um dos primeiros modelos para aplicar a IE7. A Figura 1.2 mostra esse modelo.
Inteligncia
Emocional
Avaliao
e expresso
de emoo
Em si
Verbal
Regulao
de emoo
Nos outros
No - verbal
Percepo
no-verbal
Em si
Nos outros
Utilizao
de emoo
Planeamento
flexvel
Pensamento
criativo
Ateno
direccionada
Motivao
Empatia
Pessoal
(o que eu vejo)
Social
(o que eu fao)
Competncias de gesto
Autoconscincia
Autogesto
Autoconscincia emocional
Auto-avaliao precisa
Autoconfiana
Autocontrolo emocional
Transparncia
Adaptabilidade
Sucesso
Iniciativa
Optimismo
Conscincia social
Gesto de relacionamentos
Empatia
Conscincia organizacional
Servio
Inspirao
Influncia
Desenvolver os outros
Catalisador de mudanas
Gesto de conflitos
Trabalho em equipa e colaborao
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componentes que interagem e devem trabalhar em conjunto, de forma eficiente, para obter o
mximo desempenho:
Os nossos pensamentos e avaliaes cognitivas;
As nossas aces fisiolgicas ou de excitao;
Os nossos comportamentos ou tendncias.
Se as componentes param de funcionar como deviam, o sistema pode entrar em colapso.
Mas como fazer os nossos pensamentos, alteraes fisiolgicas e comportamentos
trabalharem em nosso favor? Quatro aces voluntrias e determinadas so necessrias:
Dominar os prprios pensamentos importante ter em mente que so os nossos
prprios pensamentos, alteraes corporais e comportamentos que comandam as
nossas respostas emocionais, no as aces de outra pessoa ou um evento externo.
Voltando ao exemplo anterior, a reprimenda do seu chefe gera um certo nmero de
pensamentos. Um deles : Apetece-me bater-lhe; Sei que se trata de uma boa ideia
outro. Ns ouvimos os nossos pensamentos, se nos sintonizarmos com os nossos
dilogos internos. Estas conversas ntimas, que podem preceder, acompanhar ou
suceder as emoes, jogam um importante papel na definio e moldagem das nossas
experincias emocionais.
EXEMPLO:
fcil ver como a afirmao Apetece-me bater-lhe apenas pode resultar numa
perpetuao da raiva, ao passo que uma diferente afirmao, como Vou falar com o meu
chefe amanh sobre isto, pode ajudar a reduzi-la.
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contrato termina daqui a um ms e ele no vai renov-lo. Vou perder o emprego e vou
passar um mau bocado. A primeira emoo que sente medo.
Mas, se ficar mais um pouco nesta reunio com o Francisco, ficar a saber que o seu
antecessor tambm teve problemas com este cliente e que o seu chefe est a ficar sem
pacincia relativamente ao cliente, no a si. Como foi para a reunio com informao
insuficiente acerca da situao, os seus pensamentos automticos despontaram com
avaliaes erradas.
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Francisco chama Octvio e diz-lhe: Tenho notcias nada agradveis quanto ao projecto Z.
Octvio solta uma imprecao, da qual se ir arrepender mais tarde: Como???!!! No pode
ser! Nem acredito O cliente no sabe o que quer e depois quem paga sou eu!.
A imprecao sugere ao chefe que Octvio incapaz de lidar com situaes difceis. Os
comentrios apenas tm como efeito engendrar e exacerbar a ansiedade, o medo e a raiva,
os quais transparecem de imediato.
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