Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

Universidad Alas Peruanas Filial Ica

Escuela Acadmico Profesional de Administracin de Negocios Internacionales.

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Ica, Per

COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCIN
Toda organizacin representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de
recursos provenientes de su entorno. El entorno tal y como lo describen diversos
autores, representa todos aquellos elementos y factores que pueden influir de
manera directa o indirecta en diversas empresas a los que denominamos entorno
inmediato y entorno general.
El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de
variables que actan sobre una institucin, en donde se deben tomar decisiones y
medidas oportunas para adaptarse a los frecuentes y rpidos cambios que se
presenten.
Las variables de la empresa que actan sobre el entorno son mltiples y en
bastantes ocasiones difciles de prever. Dado que los altos mandos toman
decisiones en su actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben
procurar comprender lo mejor posible los factores ms influyentes y su evolucin
(Fernndez, 2005).

VI CICLO

COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se

agrupan los miembros de una organizacin. Unidades que pueden establecerse en
funcin de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc.
La formacin de esas unidades se da a travs de un proceso de diferenciacin que
tiene lugar a travs de la segmentacin de la estructura existente o por la adicin
de nuevas unidades a esa estructura. Gracias al proceso de diferenciacin tiene
lugar un incremento de la complejidad organizacional que repercute en otros
aspectos estructurales de la organizacin como sus sistemas de comunicacin, su
nivel de formalizacin y su grado de centralizacin.
Las unidades en que pueden clasificarse los miembros de la organizacin varan
vertical y horizontalmente.
La diferenciacin horizontal se refiere a la divisin de funciones entre los distintos
departamentos y unidades de la organizacin, la divisin del trabajo entre sus
miembros mediante el establecimiento de los distintos puestos y tareas y la divisin
del conocimiento necesario para la realizacin de las tareas y fines
organizacionales. Price (1968) seala que el grado de complejidad de una
organizacin puede evaluarse por el nivel de educacin de sus miembros, de modo
que a mayor educacin mayor complejidad.
VI CICLO

COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La complejidad organizacional plantea el problema del grado de profesionalizacin
de sus miembros como variable que influye sobre el tipo de estructura de la propia
organizacin.
La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen
sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y
de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y
privadas, iglesias, entre otros.
stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles:
personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen
bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite
comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida
que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un
enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento
conduce hacia la complejidad.
La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se
agrupan los miembros de una organizacin. Unidades que pueden establecerse en
funcin de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc.
La formacin de esas unidades se da a travs de un proceso de diferenciacin que
tiene lugar a travs de la segmentacin de la estructura existente o por la adicin
de nuevas unidades a esa estructura. Gracias al proceso de diferenciacin tiene
lugar un incremento de la complejidad organizacional que repercute en otros
aspectos estructurales de la organizacin como sus sistemas de comunicacin, su
nivel de formalizacin y su grado de centralizacin.
Las unidades en que pueden clasificarse los miembros de la organizacin varan
vertical y horizontalmente.
CARACTERSTICAS
Existen organizaciones altas y bajas.
Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que
coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta.
Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con
las personas.
1. Complejidad.- Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin
tomar en cuenta quin lo ejecuta.
2. Anonimato.- Son procesos y canales de comunicacin que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden
a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin
personalizada dentro de ellas.
3. Rutina estandarizada.- Configuran una organizacin informal cuyo poder,
en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
VI CICLO

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4. Estructura especializada no oficiales.- Pretende distanciar la autoridad
formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un
modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener
el orden.
5. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones
6. Tamao.- Va depender del nmero de participantes y dependencias.

INDICADORES DE COMPLEJIDAD

Divisin
general del
trabajo.

1) El nmero de mltiples objetivos que

reflejan una necesaria divisin del trabajo
ms all de los requeridos por un nico
objetivo.
2) La presencia de ms de una actividad
principal en la organizacin.

Divisin
especfica del
trabajo

1) El nmero de departamentos diferenciacin

horizontal.
2) La especializacin de los departamentos
constituido por la cantidad de especialidades que
tiene un departamento principal.

Diferenciaci

1) Nmero de niveles de una sola unidad.

VI CICLO

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n jerrquica

2) La media del nmero de niveles jerrquicos en

toda la organizacin el nmero de niveles
jerrquicos dentro de cada departamento dividido
por el nmero de departamentos.

Dispersin
espacial

1) El grado en el que las instalaciones estn

localizadas y dispersas fsica o espacialmente.
2) La localizacin y dispersin fsica del personal de
la empresa.

FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LAS ORGANIZACIONES

La interaccin de los gerentes y del personal que conforma una organizacin es con
el medio dentro de la empresa, pero en la mayora de los casos un gerente eficaz
debe ocuparse tambin del medio externo.
De cierta manera, cada vez que se hacen planes en la organizacin consideran los
deseos y aspiraciones de los miembros de la sociedad fuera de la organizacin, as
como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros
requerimientos en el medio externo.
As la alta direccin, ya sea que operen en una empresa, una dependencia de
gobierno, una iglesia o una universidad, deben tener en consideracin los
elementos y fuerzas de su medio externo.
Por los que a continuacin se describirn los diversos elementos que conforman el
ambiente externo de las organizaciones y el impacto del medio externo sobre la
organizacin y las relaciones entre las empresas y la sociedad en la que operan.
Primeramente, se hace hincapi en varios factores del medio externo y
posteriormente, el anlisis se extiende hacia los temas de responsabilidad social y
conducta tica.
SOCIEDAD PLURALISTA
Operar en una sociedad pluralista no es otra cosa, que operar con muchos grupos
organizados que representan diversos intereses. Cada grupo tiene un impacto sobre
otros grupos, pero ninguno de ellos ejerce demasiado poder.
VI CICLO

COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Trabajar en una sociedad pluralista ofrece varias implicaciones para la organizacin.
Primero, el poder de la organizacin se mantiene en equilibrio por varios grupos,
como los de proteccin del medio ambiente. Segundo, los intereses de la
organizacin podran ser expresados por grupos unidos como la Cmara de
Comercio. Tercero, la organizacin participa en proyectos con otros grupos
responsables para mejorar la sociedad; por ejemplo: los esfuerzos para la
renovacin de las ciudades en su interior. Cuarto, en una sociedad pluralista, puede
haber conflicto o acuerdo entre grupos. Finalmente, un grupo siempre estar
consciente de lo que estn haciendo otros grupos.
LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO
La organizacin de acuerdo a la "Teora de Sistemas", puede ser considerada como
un sistema abierto, es decir "un conjunto de elementos interrelacionados entre s y
con el medio o entorno que lo rodea, es aquel que tiene ambiente, es decir se
relaciona, intercambia y comunica con otros sistemas"
El ambiente externo est formado por aquellos factores, fuerzas, variables que
influyen sobre una organizacin.
El ambiente externo se puede definir de acuerdo al Webster"Third New International
Dictionary como:

Condiciones ambientales o fuerzas que "influyen o modifican".

Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes,
lengua, religin, organizacin poltica y econmica, que influyen en la vida
de un individuo o comunidad (organizacin).

Una manera usual de clasificar al ambiente externo o entorno es: micro entorn y
macro entorn, entendindose lo siguiente:
MICRO ENTORNO, son aquellas variables sobre las que una organizacin
puede influir de algn modo. Es clasificado tambin como Entorno
especifico

MACRO ENTORNO, est compuesto por variables que influyen en la

organizacin y que esta no puede controlar. Es clasificado tambin como
Entorno general.

VI CICLO

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MACROENTORNO. LAS FUERZAS INDIRECTAS

EL MEDIO EXTERNO ECONOMICO.

El medio externo econmico interesa no solo a las organizaciones cuya misin es
la produccin y distribucin de bienes y servicios que las personas pueden adquirir,
sino tambin tiene gran importancia para otros tipos de empresas organizadas,
como una oficina del gobierno que toma recursos, generalmente de los
contribuyentes y a cambio ofrece servicios deseados por el pblico, una Iglesia
toma contribuciones de sus miembros y responde a sus necesidades religiosas y
sociales, una Universidad, que toma recursos de los contribuyentes, los estudiantes
y donantes de diversos tipos, transformndolos en servicios educativos y
de investigacin.

Capital
Casi cualquier tipo de organizacin necesita capital en forma de maquinaria,
edificios, inventarios de bienes, equipo de oficina, herramientas de todos tipos y
efectivo. Parte de esto puede ser producida por la organizacin misma, o en general
dependen de diversos proveedores para sus requerimientos de capital, y la labor de
estos proveedores es producir los materiales y otros bienes del capital que una
organizacin necesita para su operacin. Esto significa que todos los tipos
de operaciones dependen de la disponibilidad y precios de los bienes de capital que
requieren, pero las sociedades varan considerablemente de esta disponibilidad.
Por ejemplo, en Brasil puede ser que haya una carencia
ferroviarias, de las que abundan en Estados Unidos.

de

instalaciones

Trabajo
Otro
insumo
importante
del
medio
econmico
es
la
disponibilidad, calidad y precio de la fuerza laboral, siendo este ltimo un insumo
econmico
muy
importante
para
una
organizacin.
Por
ejemplo,
los salarios relativamente altos en Estados Unidos y muchas Naciones Europeas con
frecuencia crean problemas de costos para los productores de esos pases. No es
VI CICLO

COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

sorprendente que muchos productos que exigen un elevado insumo en fuerza
de trabajo sean elaborados fuera de Estados Unidos y en naciones como Mxico,
Corea y Taiwn.

Niveles de precios
Los insumos en una organizacin estn claramente afectados por los cambios en el
nivel de precios, la inflacin por ejemplo no solo afecta a las organizaciones, sino
tambin repercute negativamente en todo tipo de organizacin a travs de sus
efectos en costo de mano de obra, material y otros bienes.

Poltica Fiscal y Tributaria del gobierno.

La naturaleza de las polticas fiscales y tributarias del gobierno es otro factor
importante de la organizacin. Aunque, estrictamente hablando, se trata de
aspectos del medio poltico, su impacto econmico sobre todas las empresas es
impresionante. Por ejemplo, el Gobierno controla la disponibilidad de crdito por
medio de la poltica fiscal. La poltica tributaria del gobierno afecta a todos los
segmentos de la sociedad, as como la forma en que se aplican los impuestos.

EL MEDIO EXTERNO TECNOLGICO

El termino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre
las maneras de hacer las cosas. Incluye los inventos, las tcnicas y el
amplio archivo de conocimiento organizado. Sin embargo su principal influencia se
da en las formas de hacer las cosas, en cmo se disea, produce, distribuye y
vende bienes y servicios.

Impacto de la tecnologa y categoras del cambio tecnolgico.

Los beneficios de la tecnologa deben ser sopesados frente a los problemas
asociados con los desarrollos tecnolgicos. Lo que se requiere es un enfoque
equilibrado que tome las ventajas de la tecnologa y al mismo tiempo reduzca al
mnimo algunos de los efectos secundarios indeseados.
El alcance del cambio tecnolgico se muestra a continuacin.

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Mayores posibilidades de controlar el tiempo y la distancia para

el movimiento de carga y pasajeros.

Mayores posibilidades de generar, almacenar, transportar y distribuir

energa.

Mecanizacin o automatizacin de los procesos fsicos.

Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales.

Mayor entendimiento de la conducta individual o grupal y cmo

manejarla.

Mejor conocimiento de las enfermedades y su tratamiento.

EL MEDIO EXTERNO SOCIAL

Resulta difcil separar los medios social, poltico y tico, sin embargo, con fines
conceptuales si es posible.

El MEDIO
SOCIAL est
integrado
por
las actitudes,
deseos,
expectativas,
grados
de inteligencia y educacin,
creencias
y
costumbre de las personas en un grupo o sociedad determinada.
El MEDIO POLTICO Y LEGAL es primordialmente el complejo de leyes,
regulaciones y agencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a
todos los tipos de empresas.

El MEDIO TICO comprende el conjunto de estndares generalmente

aceptados y practicados de conducta personal. Aunque estos
estndares podran o no estar codificados por la ley, en cualquier
grupo en el que se apliquen tienen la misma fuerza que la ley.

Actitudes, creencias y valores sociales.

Existe una diversidad de valores que dificulta a la alta direccin disear un medio
conducente al desempeo y la satisfaccin. Aun es ms difcil responder a esas
fuerzas cuando estn fuera de la empresa. No obstante no les queda otra
alternativa que tenerlas en cuenta en su toma de decisiones.
A lo largo del desarrollo social, han surgido diversas creencias sociales que son
importantes para la alta direccin:

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COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

1. La creencia de que existen oportunidades para las personas dispuestas y
capaces de trabajar para aprovecharlas.
2. Fe en los negocios y respeto hacia los propietarios y lderes de los mismos.
3. Creencia en la competencia y la competitividad en todos los aspectos de la
vida, pero particularmente en los negocios.
4. Respeto por los individuos, sin importar su raza, religin o credo.
5. Creencia y respeto por la educacin.
6. Fe en los procesos lgicos, la ciencia y la tecnologa.
7. Creencia en la importancia del cambio y la experimentacin para encontrar
mejores maneras de hacer las cosas.
Aun cuando estas y otras creencias han tendido a erosionarse en la medida en que
mejora el nivel de vida de la poblacin y las expectativas de una vida mejor tienden
a incrementarse ms rpido, siguen teniendo fuerza.

EL MEDIO EXTERNO: POLTICO Y LEGAL

Como ya se indic antes, el medio poltico y legal de la alta direccin est vinculado
con el medio social. Las leyes normalmente son aprobadas como resultado de
presiones y problemas sociales. Sin embargo una vez que son aprobadas, por lo
general se quedan en los libros despus de que ha desaparecido la necesidad
socialmente percibida que se tena para instituirlas.

El Medio politico

Los medios polticos (actitudes y acciones de los lderes polticos y gubernamentales

y los legisladores) cambian con el surgimiento y desarrollo de las demandas y
creencias sociales. El gobierno afecta a casi todas las empresas y todos los
aspectos de la vida. Con respecto a una organizacin, acta en
dos funciones esenciales: promueve y limita los negocios. Finalmente es el Gobierno
el principal cliente que compra bienes y servicios.

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El Medio legal

El otro papel del gobierno es limitar y regular los negocios. Hay muy poco que la
alta direccin pueda hacer en cualquier organizacin que no est vinculado y con
frecuencia especficamente controlado por una ley o reglamento.
Muchas de las leyes y reglamentos son necesarias, aun cuando muchas se tornan
obsoletas. Sin embargo representan un medio complejo para la alta direccin. Se
espera que ellos conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus
acciones. Por lo tanto es natural que cuenten con un experto legal muy cerca de
ellos cuando tomen decisiones.
Muchas de las leyes y reglamentos se desarrollan lentamente, por lo que los
gerentes perspicaces no solamente deben responder a las presiones sociales, sino
que tienen el problema tambin de prever y enfrentar las presiones polticas as
como las leyes que podran aprobarse.

TICO
Todas las personas, ya sea que estn en el gobierno, los negocios, una universidad
o cualquier otra organizacin, se preocupan por la tica. En el Websters New
Collegiate Dictionary, la tica se define como: "LA DISCIPLINA QUE TIENE QUE VER
CON EL BIEN Y EL MAL Y CON EL DEBER Y OBLIGACIN MORAL". La tica de los
negocios tiene que ver con la verdad y la justicia y tiene una variedad de aspectos
como son las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad,
las relaciones pblicas, responsabilidades sociales, autonoma del consumidor y la
conducta de la corporacin en su pas de origen, as como en el extranjero.

Teoras ticas

En las organizaciones los gerentes compiten por obtener informacin, influencia y

recursos. Los criterios que guan la conducta tica y desarrollada como tres tipos
bsicos de teoras morales en el campo de la tica normativa son:
1. La teora utilitaria, sugiere que los planes y acciones deben evaluarse por
consecuencias. La idea es que los planes y acciones deben producir el
mximo bien para el mayor nmero de personas.
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2. La teora basada en los derechos, sostiene que todas las personas tienen
derechos bsicos como el derecho a la libertad de conciencia, la libre
expresin, el proceso correcto y otros.
3. La teora de la justicia, que exige que quienes tomen las decisiones estn
guiados por la justicia y la equidad as como la imparcialidad.

Institucionalizacin de la tica

La alta direccin, tiene la responsabilidad de crear un medio organizacional que

fomente la toma de decisiones en forma tica, mediante la institucionalizacin de
esa conducta. Refirindonos con esto a la aplicacin e integracin de los conceptos
ticos en las acciones cotidianas. Theodore Purcell y James Weber sugieren que esto
puede lograrse en tres formas: a travs de 1) la poltica o un cdigo de tica de la
compaa, 2) un comit de tica formalmente integrado y 3) la enseanza de la
tica de los programas de desarrollo gerencial. La manera ms comn de
institucionalizar la tica es el establecimiento de un cdigo de tica, menos comn
es el uso de los comit de tica.

Cdigo de tica y su implantacin mediante comits formales

Un cdigo es una declaracin de polticas, principales o reglas que norman la

conducta. Los cdigos de tica no se aplican solamente a las empresas de negocios;
deben guiar la conducta de los empleados en todas las organizaciones y en la vida
cotidiana, pero no es suficiente con crear un cdigo de tica, se considera esencial
el nombramiento de un comit de tica integrado por directores internos y
externos, para institucionalizar una conducta tica. Las funciones del comit en este
caso serian:
1. Realizar reuniones regulares para analizar cuestiones ticas.
2. Enfrentar las reas mal definidas.
3. Comunicar el cdigo a todos los miembros de la organizacin.

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4. Verificar las posibles violaciones del cdigo.
5. Aplicar el cdigo.
6. Recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones.
7. Revisar y actualizar el cdigo.
8. Comunicar las actividades del comit al consejo de administracin.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ALTA DIRECCIN

En el siglo XX, la misin de las organizaciones era exclusivamente econmica, pero
en la actualidad, la participacin social de las organizaciones ha aumentado. An
cuando hay dudas de cual es realmente su responsabilidad social. Este concepto no
es nuevo, este anlisis tomo fuerza con el libro SOCIAL RESPONSABILITIES OF THE
BUSINESSMAN, de Howard R. Bowen, quien sugiri que las empresas deben
considerar las implicaciones sociales de sus decisiones y entonces se define a
la RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA como el tener seriamente en
consideracin el impacto de las acciones de la compaa sobre la sociedad. Sin
embargo, un concepto ms reciente es, LA RESPUESTA SOCIAL, que significa: "LA
HABILIDAD DE UNA CORPORACIN PARA RELACIONAR SUS OPERACIONES Y
POLTICAS CON EL MEDIO SOCIAL, EN FORMA TAL QUE RESULTEN MUTUAMENTE
BENFICAS PARA LA COMPAA Y LA SOCIEDAD". Ambas definiciones se centran
en la organizacin, pero la principal diferencia entre responsabilidad social y
respuesta social es que la ltima prev acciones y "como" responde la empresa.

MICROENTORNO. LAS FUERZAS DIRECTAS

CLIENTES

Son los clientes actuales o potenciales y pueden ser individuos u organizaciones.

Por ejemplo: institucin, hospital, entidad gubernamental, contratista, distribuidor o
fabricante y el consumidor individual. Hoy en da las organizaciones transforman
sus procesos para adaptarse a las necesidades del cliente.

COMPETIDORES
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COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Nada se debe tomar ms serio que los competidores, si una organizacin quiere
aumentar la participacin en el mercado. Toda organizacin debe buscar conocer
las estrategias de los consumidores presentes y futuros.

Los competidores abarca los competidores extranjeros, empresas de nueva

creacin, y provenientes de otros sectores (producto de alguna estrategia de
diversificacin).
La alta competencia en un sector, origina por ejemplo la baja de precios de un
producto, o estrategias agresivas de ventas.

PROVEEDORES

Las organizaciones no son autosuficientes, por lo que requieren insumos y servicios.

Por ejemplo, materia prima, servicios, energa equipo y mano de obra.
Este factor es importante porque dependiendo de lo que la organizacin adquiera
de su entorno y lo que hace con lo que adquiere, determinan la calidad y el precio
final del producto.
Los proveedores tambin pueden representar una amenaza cuando son nicos o su
cliente no es significativo para ellos e inclusive puede llegar a convertirse en un
futuro competidor.

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CONCLUSIONES
En resumen, la alta direccin opera en un medio complejo. Se ven afectados por el
medio econmico, tecnolgico, social, poltico, legal y tico (y en cierto modo
influyen en el). No es fcil determinar las relaciones apropiadas entre diversas
organizaciones y la sociedad. No obstante muchas organizaciones realizan
esfuerzos serios por establecer un medio benfico para los individuos, los negocios
y la sociedad.

NOTAS

Caractersticas de los miembros profesionales que participan en las organizaciones:

Poseen una preparacin acadmica y tcnica superior a la de otras personas

que desempean tambin puestos en la organizacin, lo que les permite
disponer de un cuerpo de conocimientos, normas, actitudes y valores que les
hace ms similares a otros componentes de su misma profesin que a los otros
miembros de su propia organizacin;
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Incrementa el sentido de autonoma personal en relacin con el trabajo y la

orientacin hacia el cliente y sus necesidades especficas
Poder decisivo derivado de sus conocimientos especializados.

LINKS

http://www.psicologia-online.com/pir/relaciones-entre-la-complejidadorganizacional.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor
%C3%ADa_de_la_complejidad_y_organizaciones
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml
http://www.monografias.com/trabajos89/ambiente-externoorganizaciones/ambiente-externo-organizaciones.shtml
http://blogs.funiber.org/direccion-empresarial/2014/02/20/factoresexternos-influyen-en-una-empresa
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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/ambiente-externode-las-organizaciones-empresariales.htm
http://www.monografias.com/trabajos89/ambiente-externoorganizaciones/ambiente-externo-organizaciones.shtml#ixzz3WDPyV9u1
http://www.monografias.com/trabajos89/ambiente-externoorganizaciones/ambiente-externo-organizaciones.shtml#ixzz3WDPgrBtU
http://www.monografias.com/trabajos89/ambiente-externoorganizaciones/ambiente-externo-organizaciones.shtml#ixzz3WDOQo3Lj
http://www.monografias.com/trabajos89/ambiente-externoorganizaciones/ambiente-externo-organizaciones.shtml#ixzz3WDNnQuEQ
http://www.monografias.com/trabajos89/ambiente-externoorganizaciones/ambiente-externo-organizaciones.shtml#ixzz3WDMMVogr

LIBROS
La complejidad de las organizaciones: aproximacin a un modelo terico Gerardo J. Zapata Rotundo; Jorge Caldera; Archivo de la Revista de Ciencias Sociales
(Ve) 2008, XIV (1)

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