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Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos

AGOSTO - DICIEMBRE/2017

Nombre del Alumno

ALEJANDRO

RUEDA

SOFIA

Apellido Paterno

Apellido Materno

Nombre(s)

UNIDAD 6. MEJORA CONTINUA

CALIDAD APLICADA A LA GESTION EMPRESARIAL
Nombre del Docente

SANTIAGO
Apellido Paterno

CARRERA:

IGE

No. Control:

13081277

Semestre:
Fecha de
inicio:

SOLORZANO

MA. DEL CARMEN

Apellido Materno

AGO

Grupo:
Fecha de
trmino:

Nombre(s)

A
DIC

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INTRODUCCIN.
Sera beneficioso que todas las organizaciones utilizaran patrones para ayudar a
mejorar sus productos y/o servicios, con el fin de realizar un cambio para
perfeccionar los mismos. Existen, de hecho, metodologas para llevar stos
procesos de optimizacin a cabo. Estas metodologas son aplicadas en todas las
reas de las organizaciones tales como: finanzas, logstica, ventas, sistemas,
administracin, entre otras. Los procedimientos contenidos en cada metodologa
son llevados a cabo para corregir errores, mejorar fallas, reducir costos, etctera,
teniendo como objetivo incrementar la eficiencia del proceso de produccin
utilizado en su transformacin.
En

este

trabajo se encuentran algunos conocimientos

bsicos

relativos

al mbito de calidad. En primer lugar, se definen los principales trminos

relacionados con la calidad, tales como qu es la calidad, la mejora continua, o las
metodologas de mejora. Despus se contina indicando cmo afecta la calidad a
una empresa y sus principios bsicos.

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INDICE
6.1 MTODO TAGUCHI.......................................................................................... 4
6.2 Funcin de Prdida de calidad............................................................................7
6.3 MODELO KAIZEN............................................................................................. 8
6.4 LAS 9S........................................................................................................... 9
6.5 APLICACIN.................................................................................................. 13
FUENTES DE INFORMACIN............................................................................... 15

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UNIDAD 6 MEJORA CONTINUA.
6.1 MTODO TAGUCHI.
Los principios bsicos
La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo
hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de
la funcin de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida
generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el
momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til. La
prdida se calcula en dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su
magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo
bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en
trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o
servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de
prdida, el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del
dinero y en el lenguaje de las cosas.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las
especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr
el mejoramiento de la calidad, segn JimPratt, director de los programas
estadsticos de la compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un
perodo de 18 meses.
A continuacin, se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida
por Taguchi.
La filosofa de la calidad de Taguchi.
1.
Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2.
En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3.
Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.

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4.
La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las
caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la
medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo.
5.
La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados
en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.
6.
Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos
no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las
caractersticas de performance.
7.
Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de
laperformance.
Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line).
Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea
representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los
mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valoresobjetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas
tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las
tcnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de
Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de
ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:

Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un

producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser
funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el
servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor
valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional
mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes
mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en
trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como
la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema.
( se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de
sensibilidad a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles
de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin).
Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del
proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles

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parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del
producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos experimentales.
Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por el
hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las combinaciones
experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera
muy eficiente.
Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los
factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la
determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de
cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza
solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de
tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las
tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.

6.2 Funcin de Prdida de calidad.

El ingeniero japons Dr. GenichiTaguchi, estableci por medio de la Funcin de
Prdida de calidad que un punto clave para mantener el equilibrio entre el costo
de produccin y el valor del producto para el cliente es controlar la variabilidad del
proceso. Utilizando la Funcin de Prdida, expresa que al desviarse con respecto
al resultado objetivo (TARGET) se incurre en un costo, el cual se incrementa en
forma exponencial, a medida que la variabilidad aumenta.
La variabiliadad es un factor que impacta directamente a los niveles de
satisfaccin ya que su presencia no controlada incrementa los costos, los cuales
son absorbidos por el cliente final disminuyendo el valor que este recibe a travs
del producto.
La filosofa de Taguchi puede resumirse en tres enunciados:
1.

No podemos reducir el costo sin afectar la calidad.

2.

Podemos mejorar la calidad sin afectar el costo.

3.

Podemos disminuir los costos si mejoramos la calidad.

Taguchi rechaza el mtodo de la calidad basado en la conformidad con los lmites

de las especificaciones. Segn l se debe alcanzar la variacin mnima, en torno
a los valores deseados (TARGET), sin aumentar el costo. La finalidad es reducir la
variabilidad alrededor del TARGET. Taguchi considera que la inconsistencia en la

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calidad del producto o servicio resulta en gastos, desperdicios y prdidas de
oportunidad, cuando los objetivos de calidad no se alcancen exactamente.
En la Figura 27 y 28 vemos la Funcin de Prdida de Taguchi. La variacin mnima
se obtiene cuando el proceso baja su variabilidad hasta estar 100% en el TARGET.

6.3 MODELO KAIZEN.

El concepto kaizen.
La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.

La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms

an, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la
organizacin alta administracin, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de
todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en
el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar
de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas
y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una
mayor satisfaccin del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s
mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organizacin.
Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado, tenemos
actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y
el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente
no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que
no agregan valor a la compaa.

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El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los
ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr
ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo.

6.4 LAS 9S.

1.- Seir (Ordenar O Clasificar)
Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber
ordenar por clases, tamaos, tipos, categoras e inclusive frecuencia de uso, es
decir a ajustar el espacio disponible (fsico o de procesos). Los beneficios de esta
accin son muchos y muy variados ya que quedan reas disponibles (cajones,
espacios, etc.), se deshace la persona de artculos y papelera obsoleta para
hacer ms cmodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y prdidas de tiempo
por no saber dnde se encuentra lo que se busca.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:

IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al EL QUE

(artculo u objetos) y a su FRECUENCIA DE USO.
SEPARAR lo que es INNECESARIO, EXCESIVO, ADICIONAL de lo que es
til, adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar,
vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.
REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotacin y uso por
medio de la reubicacin en almacenes especficos, dejando libertad de
movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.) Este
punto nos invita a quedarnos slo con lo mnimo indispensable.

2. Seiton (Organizar O Limpiar).

Significa eliminar todo aquello que est de ms y que no tiene importancia para el
trabajo que desempeamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicacin para
cada objeto.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se

necesita en el menor tiempo posible.
Identificar las diferentes clases de objetos.
Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lgico y
tratando de disminuir el tiempo de bsqueda.

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3. Seiso (Limpieza O Pulcritud).
Significa desarrollar el hbito de observar y estar siempre pensando en el orden y
la limpieza en el rea de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos.

Es ms que barrer y trapear.

Limpiando se encuentran situaciones anormales.
Usar uniformes blancos, pintar de colores claros.
Mantener los manuales de operacin y/o programas de trabajo en buen
estado.
Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones.
Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y
mobiliarios.

4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio).

El emprender sistemticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de
pensar que stas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en
forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante tambin que la
persona est en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis
entre lo que se hace y el cmo se siente la persona.

5. Shitsuke (Disciplina).
Esta accin es la que quiz represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del
cambio de hbitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a
lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega
al orden y al control de sus actos est acudiendo a la prudencia, y la inteligencia
en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza.
Continuidad y seguimiento hasta generar un hbito.
Conocimiento que no se aplica, no sirve.
Las 9 Ss deben ser prcticas y practicadas.
6. Shikari (Constancia).
Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar
constantemente los buenos hbitos es justo con uno mismo y lo que provoca que
otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en accin y
no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de
personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propsito
(eficacia).

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7. Shitsukoku (Compromiso).
Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente
con la obligacin contrada, sin voltear para atrs, el compromiso es el ltimo
elemento de la triloga que conduce a la armona (disciplina, constancia y
compromiso), y es quien se alimenta del espritu para ejecutar las labores diarias
con un entusiasmo y nimo fulgurantes.
8. Seishoo (Coordinacin).
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin
determinado, el cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los humanos
somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y tambin no
participamos en el ambiente de trabajo, as al actuar con calidad no la acabamos,
sino la empandemos y la hacemos ms intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito,
armona en el ritmo y en los tiempos.
9. Seido (Estandarizacin).
Para no perderse es necesario poner seales, ello significa en el lenguaje
empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no
dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre
considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso
las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo,
pero tambin comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y
lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y
aceptacin de lo que est por venir.

Evita la localizacin y bsqueda mental de modo que nos lleve solo unos
cuantos segundos.
La idea de disminuir a cero el tiempo de localizacin y bsqueda de cada
objeto.
Clasificar todos los recursos que necesito.
Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lgico y de fcil
acceso.
Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del
supermercado.
Control visual para puntos de reordene.

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Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza

control visual.
Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas
palabras, colores).

6.5 APLICACIN.
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente
de la organizacin.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora,
en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos,
de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la
sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha
organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o
servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo
en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la
organizacin, y prepararse para los prximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las
cosas tal como estn, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con
estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin,
porque los datos e informacin, no son fiables ni homogneos. Cuando se detecta
un problema, la respuesta y solucin, ha de ser inmediata. No nos podemos
demorar, pues podra originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el
aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de
gestin, y la participacin activa de todas las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la
capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha
pasado la poca en que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en los
deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran y se
sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar
y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las
empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la
organizacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento
de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.

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Como conclusin, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar
un nivel de gestin.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, cmo es factible pues que
muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o
dicho en otras palabras, por qu se niegan a tomar conciencia de dicha
obligatoria necesidad?
Si hay que hacer y pensar al mismo tiempo, sabiendo que la rapidez y agilidad es
crtica, no es cierto que tenemos que tener preparada nuestra organizacin para
parar lo mnimo para analizar los problemas?

FUENTES DE INFORMACIN.
1. http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp101/
2.

http://www.seniorsfuturo.cl/servicios/control-estad%C3%ADstico/18-funci
%C3%B3n-de-p%C3%A9rdida-genechi-taguchi.html

13
3. http://www.monografias.com/trabajos12/caldes/caldes.shtml#ixzz2LPAUmR
2U
4. http://www.monografias.com/trabajos13/artmejo/artmejo.shtml#ixzz2LPVp1
HhD