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MODELOS GERENCIALES
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y
desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja,
por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a
la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza. No obstante,
ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del
xito.
As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo clsicos que mantienen su vigencia,
adems que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. Los modelos
gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima
generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de gerencia as como tampoco
los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administracin que asume como sinnimos), se
convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos
gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o
impulsar su efectividad de gestin.
1. BALANCE SCORECARD
El concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero
de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una
empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert
Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo
(Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de
desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del
sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la
compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
2. BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o
aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Esta definicin presenta aspectos importantes tales
como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida,
sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el
proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otrasempresas para poder
compararlos.
Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del
negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y
funciones de negociosdentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la
industria.
3. CRCULOS DE CALIDAD
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y
que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree
en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar
de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de
identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con
el debido consentimiento de la direccin.
Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a
intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre
para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se
encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja
calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad.
4. COACHING
Es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que
alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial).En los negocios,
el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un
compaero de trabajo o por el supervisor de la persona. Generalmente, el coching busca construir habilidades
como comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para
mejorar caractersticas personales como impacto o asertividad.
Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el
objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de
coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
5. DOWNSIZING
Es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la
mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero
de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el
sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no
necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A
pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo
el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn
de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin
en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o
proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las
fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,
atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el
enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El
downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la
seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).
Tambin se le conoce cmo Reduccin de personal la cul obviamente implica disminuir la cantidad de
personal (empleados) de una compaa con el objeto de reducir costos.
6. EMPOWERMENT Empoderamiento
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto,servicio que comparten el liderazgo
colaboran en el mejoramiento delproceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con elmtodo de
trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar lacalidad del desempeo y el proceso de
informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiasta.
Factores que intervienen en el cambio.
7. GERENCIA DEL CAMBIO
Cada da las empresas impulsan nuevos enfoques en su direccin y organizacin, debido a la compleja
globalizacin y entorno competitivo en el que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio,
otros prefieren ir de la mano de ste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia
corporativa exige que los lderes empresariales cambien su visin del mundo y se replanteen nuevos esquemas en
la toma de decisiones.
Por qu gerenciar el cambio?
cambio?
Algunos empresarios temen que su organizacin pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de
cambio ser positivo siempre y cuando ste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El
cambio puede llevarse a cabo en diferentes reas: negocio, tecnologas utilizadas, actitudes, administracin,
procesos y organizacin, entre otras.
El cambio traer beneficios efectivos si el equipo est comprometido con ello, si todos estn alineados a
una misma estrategia, a la misin y visin de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos
inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.
Lo ms importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben colaborar entre s
y poner mucho de su esfuerzo, motivacin, preparacin y satisfaccin en todo lo que hacen. Es muy importante
que el lder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza
solo traer desmotivacin y diatribas en el equipo.
Cmo debe ser el cambio gerencial?
El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo
durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presin. La
necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero tambin por todo el
personal.
Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un principio, los directivos
deben cuestionar la situacin actual de la organizacin, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los
aspectos y, de ser as, fijar y disear las metas a cumplir.
En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar las
responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y disear
nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo.
Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organizacin se de cuenta que el entorno ha seguido
actualizndose con nuevos avances tecnolgicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aqu cuando los
empresarios deben ser dinmicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la
sociedad actual.
orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los
diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un
aumento de la productividad.
14. GERENCIA
GERENCIA DEL CONFLICTO
Refiere a la gerencia a largo plazo de insuperable conflictos. Es la etiqueta para la variedad de maneras por
las cuales la gente maneje agravios - estando parados para arriba para lo que ella considera tener razn y contra
lo que ella considera para ser incorrecta. Esas maneras incluyen los fenmenos diversos tales como chisme, irrisin,
lynching, terrorismo, la guerra, feuding, genocidio, ley, la mediacin, y la evitacin. Qu formas de gerencia del
conflicto sern utilizadas en cualquier situacin dada se puede predecir y explicar algo por la estructura social - o
geometra social - del caso.
La gerencia del conflicto es NO iguales que resolucin del conflicto. El ltimo - resolucin del conflicto refiere a resolver el conflicto a la aprobacin de una o amba partes, mientras que - gerencia del conflicto - las
preocupaciones anteriores un proceso en curso que pueda nunca tener una resolucin. Por ejemplo, el chisme y
las peleas son mtodos muy comunes de gerencia del conflicto, pero ni uno ni otro exige la resolucin. Ni uno ni
otro es l iguales que transformacin del conflicto, que busca al reframe las posiciones de los partidos del
conflicto.
En 1969, se form el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la
premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas y herramientas.
Es esta organizacin la que dicta los estndares en esa materia.
La Gerencia del Conocimiento (conocida en ingls como Knowledge Management o KM), ha sido muy
influenciada por los avances en la tecnologa de informacin.
Autores como Collison y Parcell, piensan que el trmino Gerencia del Conocimiento es paradjico, ya que
resulta difcil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte
principalmente por medio de la conversacin. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para
que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado,
adaptado y aplicado a la creacin de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas
(infraestructura y una organizacin emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de
aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el
liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y comparticin de conocimiento).
equipos de trabajo, ser muy difcil lograr que la gente acepte que su aporte individual al logro de metas
colectivas es til y provechoso, y va a ser reconocido en forma apropiada.
La Gerencia Sistmica comprende tres aspectos esenciales. Por una parte est nuestra responsabilidad para:
1. Crear un clima de trabajo que permita que los trabajadores a todos los niveles puedan realizar su trabajo
tan bien como saben hacerlo, y organizar las estructuras y los procesos para que esto se realice.
El creciente aumento del conocimiento de la fuerza de trabajo y la influencia de la tecnologa de la
informacin, ha creado la necesidad de disear procesos sencillos y trabajos complejos.
Procesos sencillos requieren primero conocer y aprender a medir esos procesos para ponerlos en control y
actuar cuando y donde es necesario.
Trabajos complejos para mantener el espritu de motivacin, superacin y aumento del conocimiento que
incentive la bsqueda de nuevo conocimiento e innovacin, y su aplicacin en el sitio de trabajo. Es el desarrollo
del Capital Intelectual.
2. Facultar y desarrollar a los empleados y aumentar el nivel de iniciativa y su capacidad de cumplimiento.
Esto implica cambiar el paradigma gerencial de ejercer poder sobre, a dar poder a los trabajadores. Muchos
gerentes no estn dispuestos o en condiciones de aceptar este cambio tan trascendental, que muchas veces
representa un dilema de gran magnitud Preparar a la gerencia para manejar los procesos de cambio es un aspecto
que no debe descuidarse. La nueva metodologa y el cambio cultural requieren que la gerencia sea formada en las
nuevas destrezas requeridas. La Gerencia de Procesos necesita conocimiento experto. El conocimiento sobre
Sistemas de Calidad viene de afuera y por invitacin, como deca el Dr. Deming. La Gerencia Sistmica involucra
nuevos enfoques gerenciales que no siempre son del dominio cotidiano del gerente.
3. Administrar las interacciones de aquellos de quienes somos responsables, las interacciones de la gente
entre si y con el sistema del cual forman parte; y las interacciones de estos sistemas con otros sistemas ms
complejos. La funcin del gerente de hoy es administrar las interacciones, no las acciones.La complejidad de estos
procesos radica en que los sistemas sociales de los que somos parte estn formados por gente que tiene propsitos
y motivaciones propias, y que forman parte de otros sistemas mayores que tambin tienen propsitos propios, lo
que hace sumamente complejo el proceso.
obligado a mantener un inters continuo en el negocio del segundo en asuntos tales como el Know-how y
entrenamiento en esta operacin, el franquiciado usa un nombre comercial de comn acuerdo con un formato o
patrn establecido y controlado por el franquiciador. Esto implica que el franquiciado invierte sus propios
recursos en su propio negocio.
Las franquicias han demostrado ser una poderosa herramienta de marketing, utilizando una metodologa
rpida y segura de comercializacin a travs de la unin de dos partes en pro del desarrollo de un mismo
negocio; el franquiciado y el franquiciador, que conforman un matrimonio perfecto al tener intereses comunes y
deciden poner todo el empeo para lograr el xito de su operacin comercial, hoy en da las franquicias son un
fenmeno mundial que ha sido impulsado por empresarios audaces con necesidades de expandir el mercado de
sus empresas. Con el proceso de la internacionalizacin de la economa vivimos reformas estructurales al rgimen
de inversin extranjera. Pocos pases como Colombia tienen una posicin ventajosa para acceder a mercados
mundiales. Internacionalmente la mano de obra Colombiana es valorada por su capacitacin y bajo costo, la
percepcin del colombiano respecto a nuevas oportunidades de negocios es positiva. Sin embargo, a pesar de
estas condiciones las franquicias han tenido un incipiente desarrollo en Colombia. En un pas en va de desarrollo
como Colombia, se hace necesario acudir a las experiencias benficas de otros pases en materia econmica, y
adaptarlas a las necesidades particulares de nuestro medio.
La franquicia, es un medio eficaz para la expansin de mercados a nivel mundial en forma exitosa y de
creacin de nuevas empresas por parte de comerciantes emprendedores. La franquicia es un sistema de negocios
bien estructurado en todos sus aspectos productivos, gerenciales y administrativos, los cuales aportan, al
franquiciador y al franquiciado, es la transferencia del "saber hacer", que se expresa en manuales de apoyo, que
para el franquiciado por ser un pequeo empresario la gestin de su negocio lo involucra con los conceptos y
tcnicas modernas de los negocios, contribuyendo de esta manera a un mejoramiento cualitativo de la gerencia en
este tipo de empresas. La Franquicia es un multiplicador de negocios exitosos a travs de nuevos empresarios, al
punto que Colombia ha liderado a nivel Latino Americano la promocin del espritu empresarial. El sistema de
franquicias nos muestra un nuevo modelo de convivencia entre la diversidad de empresas. Por lo general la
empresa Franquiciadora es una mediana o gran empresa, que cede sus derechos a pequeos empresarios
franquiciados, para que exploten su marca y su sistema de negocios.
La Franquicia por su integridad est llamada a jugar un papel muy importante en el desarrollo de la
economa empresarial, por cuanto aqu se involucran los elementos de transferencia, de tecnologa, estrategias de
mercado, publicidad, estandarizacin de procesos, la convivencia de empresas de diferentes tamaos, se presenta
la apertura hacia los mercados internacionales. La modalidad de Franquicias, constituye una alternativa eficaz para
la generacin de empleo, presenta mayor estabilidad y cumplimiento de las obligaciones laborales y mejores
niveles de remuneracin.
En los ltimos aos los negocios por Franquicias han alcanzado gran desarrollo gracias a la globalizacin de
la vida econmica y apertura. De acuerdo a estimaciones del departamento de comercio Estado Unidense, a fines
del siglo XX, un 50% de las ventas minoristas se manejara dentro del sistema de franquicias. para aquellos que
han soado ser dueos de negocios, la franquicia se ha constituido en una opcin interesante.
negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. El Outsourcing es una tendencia actual que
ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms
especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a
las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una mision.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar unafuncin que anteriormente se realizaba dentro
de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacion se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. Productos yservicios ofrecidos
a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un
contexto de glabalizacion de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el
negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.