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MARTES 22 DE JULIO DE 2008

MODELOS GERENCIALES Y TCNICAS MODERNAS

MODELOS GERENCIALES
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y
desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja,
por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a
la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza. No obstante,
ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del
xito.
As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo clsicos que mantienen su vigencia,
adems que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. Los modelos
gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima
generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de gerencia as como tampoco
los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administracin que asume como sinnimos), se
convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos
gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o
impulsar su efectividad de gestin.

LOS MODELOS GERENCIALES SON:

1. Balance Scorecard
2. Benchmarking
3. Crculos de Calidad
4. Coachching
5. Downsizing
6. Empowerment
7. Gerencia del Cambio (Aprendizaje Organizacional)
8. Gerencia Estratgica
9. Gerencia Estratgica por Procesos
10. Gerencia Focal o por Excepcin (Reactiva)
11. Gerencia por Calidad Total
12. Gerencia por Contingencia
13. Gerencia de Inventario (Just in Time)
14. Gerencia de Conflicto (Negociacin)
15. Gerencia de Proyectos (Pert Cpm)
16. Gerencia del Cambio (Reingeniera)

17. Gerencia de la Produccin (Seis Sigma)

18. Gerencia del Conocimiento
Continuacin
19. Gerencia del Servicio
20. Gerencia Sistmica
21. Gerencia por Franquicia
22. Gerencia por Objetivo
23. Gerencia por Outsourcing
24. Gerencia Proactiva (PNL)

1. BALANCE SCORECARD
El concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero
de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una
empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert
Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo
(Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de
desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del
sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la
compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

2. BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o
aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Esta definicin presenta aspectos importantes tales
como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida,
sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el
proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otrasempresas para poder
compararlos.
Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del
negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y
funciones de negociosdentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la
industria.

3. CRCULOS DE CALIDAD
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y
que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree
en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar
de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de
identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con
el debido consentimiento de la direccin.
Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a
intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre
para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se
encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja
calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad.

4. COACHING
Es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que
alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial).En los negocios,
el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un
compaero de trabajo o por el supervisor de la persona. Generalmente, el coching busca construir habilidades

como comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para
mejorar caractersticas personales como impacto o asertividad.
Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el
objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de
coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
5. DOWNSIZING
Es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la
mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero
de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el
sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no
necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A
pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo
el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn
de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin
en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o
proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las
fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,
atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el
enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El
downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la
seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).
Tambin se le conoce cmo Reduccin de personal la cul obviamente implica disminuir la cantidad de
personal (empleados) de una compaa con el objeto de reducir costos.

El recorte de personal provoca:

Menores costos labores, efectos laterales, disminucin de la moral, las lneas de comunicacin al interior se
debilitan y la productividad laboral desciende.
Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos mtodos: Open mind (el despido
como ltimo recurso) o retiro voluntario u otros incentivos ($ adicional)

6. EMPOWERMENT Empoderamiento
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto,servicio que comparten el liderazgo
colaboran en el mejoramiento delproceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con elmtodo de
trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar lacalidad del desempeo y el proceso de
informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiasta.
Factores que intervienen en el cambio.
7. GERENCIA DEL CAMBIO
Cada da las empresas impulsan nuevos enfoques en su direccin y organizacin, debido a la compleja
globalizacin y entorno competitivo en el que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio,
otros prefieren ir de la mano de ste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia
corporativa exige que los lderes empresariales cambien su visin del mundo y se replanteen nuevos esquemas en
la toma de decisiones.
Por qu gerenciar el cambio?
cambio?
Algunos empresarios temen que su organizacin pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de
cambio ser positivo siempre y cuando ste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El
cambio puede llevarse a cabo en diferentes reas: negocio, tecnologas utilizadas, actitudes, administracin,
procesos y organizacin, entre otras.

El cambio traer beneficios efectivos si el equipo est comprometido con ello, si todos estn alineados a
una misma estrategia, a la misin y visin de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos
inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.
Lo ms importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben colaborar entre s
y poner mucho de su esfuerzo, motivacin, preparacin y satisfaccin en todo lo que hacen. Es muy importante
que el lder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza
solo traer desmotivacin y diatribas en el equipo.
Cmo debe ser el cambio gerencial?
El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo
durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presin. La
necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero tambin por todo el
personal.
Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un principio, los directivos
deben cuestionar la situacin actual de la organizacin, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los
aspectos y, de ser as, fijar y disear las metas a cumplir.
En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar las
responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y disear
nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo.
Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organizacin se de cuenta que el entorno ha seguido
actualizndose con nuevos avances tecnolgicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aqu cuando los
empresarios deben ser dinmicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la
sociedad actual.

8. GERENCIA ESTRATGICA O PLANIFICACIN ESTRATGICA

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya
que esto implica que cantidad deplanes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.

9. GERENCIA ESTRATGICA POR PROCESO

10. GERENCIA FOCAL O POR EXCEPCIN (REACTIVA)

11. CALIDAD TOTAL

La calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la
totalidad de las reas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por
medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o
servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfaccin total del cliente.

KAIZEN (Mejoramiento Continuo)

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistemaenfocado en la mejora continua de toda la
empresa y sus componentes, de manera armnica y preactiva.

12. GERENCIA POR CONTINGENCIA

Seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin
determinada, depende de los parmetros particulares de la situacin. Busca identificar principios que orienten
acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se
apliquen a cualquier situacin.
Se origina en los aos cincuenta, Joan Woorward, socilogo industrial, llevo a cabo una investigacin en
compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas britnicas. La
investigacin se enfoco al anlisis de cmo eran aplicados los principios administrativos clsicos, en los diferentes
grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeo, desempeo promedio y bajo desempeo.
Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma en que tales
principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeo. El equipo de
investigacin decidi explorar el tipo de tecnologa empleado por las empresas, clasificaron a las empresas
estudiadas en funcin de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que haba patrones relacionados
con el desempeo, que existan diferencias en como operaban las empresas exitosas en relacin con las de menor
desempeo y que estas diferencias dependan del tipo de tecnologa empleada.
Tecnologa
Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo
Interdependencia. El grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales
desempeaban sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de
decisiones.
Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan
agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.
Tamao de la Organizacin
Las empresas pequeas requieren de una estructura mas simplificada, lo que les da ventaja de mayor
flexibilidad.
Con el incremento del tamao de la organizacin, la estructura se hace mas formal y compleja, la
coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos mas difciles pues las tareas se multiplican.
Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.
Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos
cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas.

 Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios impredecibles y rpidos, la organizacin

requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.
Nivel Institucional: Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores, los
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el se toman las decisiones. Tambin llamado nivel estratgico.
Nivel Intermedio: Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la
articulacin interna. Se encarga de la seleccin y capacitacin de los recursos. Tambin llamado nivel tctico.
Nivel Intermedio: En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo bsico
relacionado directamente con la elaboracin de los productos o prestacin de servicios de la organizacin.
Llamado nivel tcnico.
Alcances y limitaciones de la Teora de la Contingencia: Su aplicacin requiere de adaptacin particular al
ramo especifico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente.
Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y direccin de
las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los
marcos tericos conforme al ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador.
No es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las
organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y
la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organizacin
determinada; y no, como algunos clsicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.
Se puede concluir que la teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas
emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues ineludiblemente la
tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una
diferencia mnima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en
sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin gracias a las diferencias y
categoras tecnolgicas. de esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos evitando
despilfarrarlos ya que una empresa pequea no debe desgastarse en la edificacin de una organizacin compleja
lo cual si requiere una grande ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran
medida el ambiente.
La definicin de los niveles de la organizacin es vital para el correcto funcionamiento de la empresa ya
que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio pero si nivel operacional, o bien
con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel institucional y lo que es aun peor con nivel operacional,
nivel institucional y sin nivel intermedio.
El mejoramiento del marco terico se dar en el contexto del ambiente en el cual se desenvolver el futuro
administrador el cual debe adaptarse a la organizacin

13. GERENCIA DE INVENTARIO O JUSTO A TIEMPO (Just in Time)

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la
produccin para las fbricas, de origenjapons. Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de
trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara

orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los
diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un
aumento de la productividad.

14. GERENCIA
GERENCIA DEL CONFLICTO
Refiere a la gerencia a largo plazo de insuperable conflictos. Es la etiqueta para la variedad de maneras por
las cuales la gente maneje agravios - estando parados para arriba para lo que ella considera tener razn y contra
lo que ella considera para ser incorrecta. Esas maneras incluyen los fenmenos diversos tales como chisme, irrisin,
lynching, terrorismo, la guerra, feuding, genocidio, ley, la mediacin, y la evitacin. Qu formas de gerencia del
conflicto sern utilizadas en cualquier situacin dada se puede predecir y explicar algo por la estructura social - o
geometra social - del caso.
La gerencia del conflicto es NO iguales que resolucin del conflicto. El ltimo - resolucin del conflicto refiere a resolver el conflicto a la aprobacin de una o amba partes, mientras que - gerencia del conflicto - las
preocupaciones anteriores un proceso en curso que pueda nunca tener una resolucin. Por ejemplo, el chisme y
las peleas son mtodos muy comunes de gerencia del conflicto, pero ni uno ni otro exige la resolucin. Ni uno ni
otro es l iguales que transformacin del conflicto, que busca al reframe las posiciones de los partidos del
conflicto.

15. GERENCIA DE PROYECTOS (PERT CPM)

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos
que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de
trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios
una y otra vez.
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto
dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin,
administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De
all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo,
dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. En la
primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales, basados en los
grficos Gantt una representacin grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el
avance de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemticos: PERT (Program
Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM
(Critical Path Method, mtodo de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar
proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los
gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se form el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la
premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas y herramientas.
Es esta organizacin la que dicta los estndares en esa materia.

16. GERENCIA DEL CAMBIO (REINGENIERA)

(REINGENIERA)
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre s que, a
partir de una o varias entradas de informacin, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias
salidas tambin de materiales (productos) o informacin con un valor aadido.
Hay tres elementos importantes en un proceso:
Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear informacin y productos o
servicios para el cliente.
Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la informacin y
productos.
Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a
especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

17. GERENCIA DE LA PRODUCCIN (SEIS SIGMA)

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la eliminacin de defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente. Ayuda a conocer y comprender los procesos.
Reflejado en la reduccin de los costos de hacer las cosas.
Asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos
No mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de hacer bien las cosas, sino de la
eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar

18. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento de una organizacin - que existe en las mentes y corazones de sus empleados, en
documentos y bases de datos formales, entre otros sitios - es crecientemente considerado como su activo ms
importante.
A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad
de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura,
almacenamiento y distribucin del conocimiento. De all el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como
una disciplina formal y sistemtica.

La Gerencia del Conocimiento (conocida en ingls como Knowledge Management o KM), ha sido muy
influenciada por los avances en la tecnologa de informacin.
Autores como Collison y Parcell, piensan que el trmino Gerencia del Conocimiento es paradjico, ya que
resulta difcil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte
principalmente por medio de la conversacin. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para
que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado,
adaptado y aplicado a la creacin de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas
(infraestructura y una organizacin emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de
aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el
liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y comparticin de conocimiento).

19. GERENCIA DEL SERVICIO

Es un enfoque total de la organizacin que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la
fuerza motriz nmero uno para la operacin de un negocio.
Una cultura orientada hacia el cliente, mantenida y fomentada por los directivos.
Es un enfoque general, una filosofa, un proceso de pensamiento, un cmulo de valores yactitudes, un
modelo de gerencia y un conjunto de mtodos y herramientas en un negociodirigido al cliente y orientado hacia
el servicio.
La Gerencia del servicio es un concepto transformacional, porque requiere de una gerenciavisible. El
gerente es el facilitador, el cual debe definir la misin del negocio y especificarla estrategia necesaria para que la
calidad del servicio sea la clave de la operacin delnegocio. Esto es, establecer una cultura que sostenga y apoye la
nueva conducta de losempleados.
Implicaciones:
Cambio de marcos de referencia: Clientes, Organizaciones, Gerencia.
Incremento y cohesin de la cultura organizacional.
Creacin de expectativas de calidad en cada detalle (momento de verdad).
Propiciar un clima de motivacin y desarrollo organizacional.
Facilitar los medios y recursos necesarios para resolver problemas.

20. GERENCIA SISTMICA

Permite la adecuada interaccin entre las diferentes partes del sistema. La Gerencia Sistmica no est
relacionada con la incorporacin de sofisticados instrumentos computarizados, sino enmarcada en la necesidad de
que las personas y los diferentes departamentos puedan trabajar juntos, para lograr las metas de la organizacin.
Trabajar en equipo no es responsabilidad de los Trabajadores sino de la gerencia, quien tiene la Necesidad
de propiciar el clima organizacional adecuado para que el trabajo en equipo se realice con xito. Si el sistema o las
polticas no son congruentes con esa filosofa de trabajo, si nuestra cultura empresarial est definida por la
promocin de la competencia interna, por la evaluacin del desempeo individual en detrimento del logro de los

equipos de trabajo, ser muy difcil lograr que la gente acepte que su aporte individual al logro de metas
colectivas es til y provechoso, y va a ser reconocido en forma apropiada.
La Gerencia Sistmica comprende tres aspectos esenciales. Por una parte est nuestra responsabilidad para:
1. Crear un clima de trabajo que permita que los trabajadores a todos los niveles puedan realizar su trabajo
tan bien como saben hacerlo, y organizar las estructuras y los procesos para que esto se realice.
El creciente aumento del conocimiento de la fuerza de trabajo y la influencia de la tecnologa de la
informacin, ha creado la necesidad de disear procesos sencillos y trabajos complejos.
Procesos sencillos requieren primero conocer y aprender a medir esos procesos para ponerlos en control y
actuar cuando y donde es necesario.
Trabajos complejos para mantener el espritu de motivacin, superacin y aumento del conocimiento que
incentive la bsqueda de nuevo conocimiento e innovacin, y su aplicacin en el sitio de trabajo. Es el desarrollo
del Capital Intelectual.
2. Facultar y desarrollar a los empleados y aumentar el nivel de iniciativa y su capacidad de cumplimiento.
Esto implica cambiar el paradigma gerencial de ejercer poder sobre, a dar poder a los trabajadores. Muchos
gerentes no estn dispuestos o en condiciones de aceptar este cambio tan trascendental, que muchas veces
representa un dilema de gran magnitud Preparar a la gerencia para manejar los procesos de cambio es un aspecto
que no debe descuidarse. La nueva metodologa y el cambio cultural requieren que la gerencia sea formada en las
nuevas destrezas requeridas. La Gerencia de Procesos necesita conocimiento experto. El conocimiento sobre
Sistemas de Calidad viene de afuera y por invitacin, como deca el Dr. Deming. La Gerencia Sistmica involucra
nuevos enfoques gerenciales que no siempre son del dominio cotidiano del gerente.
3. Administrar las interacciones de aquellos de quienes somos responsables, las interacciones de la gente
entre si y con el sistema del cual forman parte; y las interacciones de estos sistemas con otros sistemas ms
complejos. La funcin del gerente de hoy es administrar las interacciones, no las acciones.La complejidad de estos
procesos radica en que los sistemas sociales de los que somos parte estn formados por gente que tiene propsitos
y motivaciones propias, y que forman parte de otros sistemas mayores que tambin tienen propsitos propios, lo
que hace sumamente complejo el proceso.

21. GERENCIA POR FRANQUICIA

Es un acuerdo contractual (un negocio entre dos partes) mediante el cual una compaa Matriz, la
franquiciadora, le concede a una pequea compaa a un individuo, el franquiciador, el derecho de explotar o
hacer negocios y la marca de una actividad comercial, en condiciones especificas honorarios o regalas. El
franquiciador tiene el derecho del nombre o de una marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado,
para utilizarlo.
Un derecho de franquicia es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios, Hacen
directamente a quien les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones. El pago al franquiciador
reembolsa los costos de ubicacin, calificacin y entrenamiento de los nuevos concesionarios.
La asociacin internacional de franquicias IFA la define como un medio de comercializacin de productos y
servicios. Es una relacin contractual entre el franquiciador y el franquiciado, en la cual el primero, ofrece y est

obligado a mantener un inters continuo en el negocio del segundo en asuntos tales como el Know-how y
entrenamiento en esta operacin, el franquiciado usa un nombre comercial de comn acuerdo con un formato o
patrn establecido y controlado por el franquiciador. Esto implica que el franquiciado invierte sus propios
recursos en su propio negocio.
Las franquicias han demostrado ser una poderosa herramienta de marketing, utilizando una metodologa
rpida y segura de comercializacin a travs de la unin de dos partes en pro del desarrollo de un mismo
negocio; el franquiciado y el franquiciador, que conforman un matrimonio perfecto al tener intereses comunes y
deciden poner todo el empeo para lograr el xito de su operacin comercial, hoy en da las franquicias son un
fenmeno mundial que ha sido impulsado por empresarios audaces con necesidades de expandir el mercado de
sus empresas. Con el proceso de la internacionalizacin de la economa vivimos reformas estructurales al rgimen
de inversin extranjera. Pocos pases como Colombia tienen una posicin ventajosa para acceder a mercados
mundiales. Internacionalmente la mano de obra Colombiana es valorada por su capacitacin y bajo costo, la
percepcin del colombiano respecto a nuevas oportunidades de negocios es positiva. Sin embargo, a pesar de
estas condiciones las franquicias han tenido un incipiente desarrollo en Colombia. En un pas en va de desarrollo
como Colombia, se hace necesario acudir a las experiencias benficas de otros pases en materia econmica, y
adaptarlas a las necesidades particulares de nuestro medio.
La franquicia, es un medio eficaz para la expansin de mercados a nivel mundial en forma exitosa y de
creacin de nuevas empresas por parte de comerciantes emprendedores. La franquicia es un sistema de negocios
bien estructurado en todos sus aspectos productivos, gerenciales y administrativos, los cuales aportan, al
franquiciador y al franquiciado, es la transferencia del "saber hacer", que se expresa en manuales de apoyo, que
para el franquiciado por ser un pequeo empresario la gestin de su negocio lo involucra con los conceptos y
tcnicas modernas de los negocios, contribuyendo de esta manera a un mejoramiento cualitativo de la gerencia en
este tipo de empresas. La Franquicia es un multiplicador de negocios exitosos a travs de nuevos empresarios, al
punto que Colombia ha liderado a nivel Latino Americano la promocin del espritu empresarial. El sistema de
franquicias nos muestra un nuevo modelo de convivencia entre la diversidad de empresas. Por lo general la
empresa Franquiciadora es una mediana o gran empresa, que cede sus derechos a pequeos empresarios
franquiciados, para que exploten su marca y su sistema de negocios.
La Franquicia por su integridad est llamada a jugar un papel muy importante en el desarrollo de la
economa empresarial, por cuanto aqu se involucran los elementos de transferencia, de tecnologa, estrategias de
mercado, publicidad, estandarizacin de procesos, la convivencia de empresas de diferentes tamaos, se presenta
la apertura hacia los mercados internacionales. La modalidad de Franquicias, constituye una alternativa eficaz para
la generacin de empleo, presenta mayor estabilidad y cumplimiento de las obligaciones laborales y mejores
niveles de remuneracin.
En los ltimos aos los negocios por Franquicias han alcanzado gran desarrollo gracias a la globalizacin de
la vida econmica y apertura. De acuerdo a estimaciones del departamento de comercio Estado Unidense, a fines
del siglo XX, un 50% de las ventas minoristas se manejara dentro del sistema de franquicias. para aquellos que
han soado ser dueos de negocios, la franquicia se ha constituido en una opcin interesante.

22. GERENCIA POR OBJETIVOS

La MBO (Management By Objetives) se apoya en la definicin de objetivos para cada empleado,para luego
dirigir y comparar los resultados con los objetivos fijados. esta estrategia apunta a aumentar el desempeo de la
organizacin, coordinando metas de la organizacin con los objetivos de los subordinados dentro de la
organizacin. Para que la estrategia funcione los empleados deben recibir un fuerte apoyo para saber con
exactitud cuales son sus objetivos y los cronogramas correspondientes para cada objetivo.
La gerencia por objetivos fue delineada primero por Peter Druker en 1954 en su libro La Gerencia de
Empresas. Segn Druker los gerentes deben evitar la trampa de la actividad que los atrapa en las actividades
cotidianas y los hace olvidar de su propsito u objetivo principal. Uno de los conceptos bsicos de la MBO, es
que en lugar de que solo unos pocos gerentes de una compaa participen en el planeamiento estrategico, deben
participar todos, para mejorar la implementacin del plan.
Otro de los conceptos de la Gerencia por Objetivos es que los gerentes deben disear una gama de sistemas
de desempeo con el fin de ayudar a la organizacin a funcionar bien. Se puede decir que la Gerencia por
Objetivos es una de las precursores de la Gestin Basada en la Generacin de Valor.
PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS
Conexin en cascada de las metas y objetivos de la organizacin, Objetivos especficos para cada miembro,
Toma de decisiones participativa, Periodo de tiempo explicito y La evalucin de desempeo y provisin de
retroalimentacin. La Gerencia por Objetivos, tambin introdujo el mtodo SMART (listo, inteligente)
Especifico (Specific)
Medible (Measurable)
Factible (Achievable)
Realista (Realistic), y
Especificado en el tiempo (Time-related).
En los 90,s Peter Druker puso la significancia de este mtodo de gestin de la organizacin en perspectiva
cuando dijo: Es apenas otra herramienta. No es la gran cura para la ineficacia de la gestin. La gerencia por
objetivos trabaja si usted sabe los objetivos, el 90% del tiempo que usted no lo hace.

23. GERENCIA POR OUTSOURCING

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas
de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de
esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un
contexto deglobalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el

negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. El Outsourcing es una tendencia actual que
ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms
especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a
las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una mision.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar unafuncin que anteriormente se realizaba dentro
de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacion se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. Productos yservicios ofrecidos
a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un
contexto de glabalizacion de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el
negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

24. GERENCIA PROACTIVA (PNL)