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Sumrio
1. Definio e Objetivos
1.1 Objetivos da Disciplina
1.2 Ementa
1.3 Metodologia
1.4 Avaliao
1.5 Materiais utilizados
1.6 Freqncia
1.7 Interaes da disciplina com outros contedos abordados
1.8 Acordo Prvio
1.9 Formao dos Grupos
2. O cenrio das micro e pequenas empresas
2.1 Nmeros em Minas
2.2 Principais motivos que levam as empresas a fechar
2.3 Desafios para se tornar um empreendedor
2.4 Estrutura proposta do Plano de Negcio
3. Comportamento empreendedor e a construo do Plano de Negcio
3.1 Teste Empreendedor
3.2 Pensadores do empreendedorismo
3.3 Conceito
3.4 Caractersticas do Comportamento Empreendedor CCEs
3.5 Plano de Negcio
4. Tendncias que geram oportunidades de novos negcios
4.1 Idias e oportunidades
4.2 Tendncias que geram oportunidades de negcios
5. Iniciando o Plano de Negcio
5.1 Estabelecimento de metas
5.2 Buscando informaes sobre o Plano de Negcio
5.3 Setor de atividade
5.4 Forma jurdica
5.5 Enquadramento tributrio
5.6 Capital social
6. Definio da misso do negcio
6.1 Definindo a misso
1 Aula Prtica
7. Estudo de Caso I
8. Plano de Marketing passos para a elaborao
8.1 Definio
8.2 Passos para a elaborao do Plano de Marketing
8.3 Objetivos
8.4 Estratgia de Marketing
8.5 Estratgia do composto
8.6 Estratgias competitivas
9. Plano de Marketing - anlise do mercado
9.1 Tcnica Delphos para anlise de cenrios e tendncias
9.2 Anlise de mercado
9.3 Pesquisa de mercado
2 Aula Prtica
10. Plano de Marketing mercado consumidor
10.1 Definies
10.2 Tipos de mercados consumidores
10.3 Mercado consumidor, segmentao e pblico-alvo
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3 Aula Prtica
11. Plano de Marketing pesquisa de mercado
11.1 Entendendo o cliente
11.2 Fontes de dados
12. Plano de Marketing instrumento de pesquisa
12.1 Estruturao do questionrio
12.2 Principais tipos de escala
12.3 Avaliao dos Resultados
4 e 5 Aula Prtica
13. Plano Operacional viso geral
13.1 Deciso de localizao
13.2 Leiaute
13.3 Capacidade produtiva e/ou comercial
13.4 Processos de produo e/ou comercializao
13.5 Necessidade de pessoal
14. Plano Operacional produo e transformao
14.1 Conceito de operao
14.2 Projeto do produto
14.3 Projeto do sistema de transformao
15. Plano Operacional processos e pessoas
15.1 Definio
15.2 Necessidade de pessoal
6 e 7 Aula Prtica
16. Plano Financeiro investimento e faturamento
16.1 Estimativa do Investimento Total
16.2 Faturamento
17. Plano Financeiro custo estrutural e custo varivel
18. Plano Financeiro DRE e indicadores de viabilidade
18.1 Demonstrativo de Resultados
18.2 Indicadores de Viabilidade
19. Sumrio Executivo
19.1 Conceito
19.2 Composio do Sumrio
Bibliografia
Anexos
Anexo I Teste de Empreendedorismo - PEGN
Anexo II Contrato de Trabalho
Anexo III Anlise do Mercado Consumidor
Anexo IV Anlise do Mercado Concorrente
Anexo V Anlise do Mercado Consumidor
Anexo VI Teste de Questionrio
Anexo VII Tabulao (modelo)
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1. Definio e Objetivos
Ganhamos fora, coragem e confiana a cada experincia em que verdadeiramente
paramos para enfrentar o medo.
Eleonor Roosevelt (Sculo XX)
1.1 Objetivos da disciplina
Proporcionar aos alunos o conhecimento terico e prtico das etapas necessrias para a
criao ou expanso planejada de um empreendimento, por meio da elaborao de um
plano de negcio.
Desenvolver a capacidade de administrao de mltiplos projetos bem como o seu
gerenciamento.
1.2 Ementa
Apresentar e discutir conceitos de empreendedorismo e comportamento empreendedor;
Contextualizar a situao das micro e pequenas empresas, abordando os principais
problemas que causam as altas taxas de mortalidade;
Apresentar a importncia da elaborao do Plano de Negcio, identificando a sua
estrutura;
Auxiliar na identificao de oportunidades de negcio;
Orientar na elaborao do Plano de Negcio;
Proporcionar ao aluno metodologia bsica para prestao de servio de consultoria na
elaborao de planos de negcio.
1.3 Metodologia
O contedo ser ministrado por meio de aulas expositivas participativas, com o auxlio de
recursos audiovisuais, trabalhos individuais e em grupos, seminrios, simpsios, debates,
estudo de casos, resoluo de exerccios, pesquisas e atividades extraclasse, buscando no s
a adequao da tcnica diversidade dos temas, como tambm a qualidade do ensinoaprendizagem.
1.4 Avaliao
1 Bimestre: 20 pontos, sendo:
o 20,0 pontos de trabalhos (em grupo, exerccios e estudos de caso).
2 Bimestre: 30 pontos, sendo:
o 23,0 pontos do Plano de Negcio (data: ____/____/____)
o 7,0 pontos do Trabalho Interdisciplinar (data: ____/____/____)
Avaliao Formal: 50 pontos (data: ____/____/____)
1.5 Materiais utilizados
Apostila;
Apresentaes em PowerPoint.
1.6 Freqncia:
1 tempo 19h20 (1) e 20h20 (2)
2 tempo 21h10 (1) e 22h20 (2)
Observaes:
Gerenciar faltas responsabilidade do aluno.
No existe abono de faltas (MEC).
1.7 Interaes da disciplina com outros contedos abordados
o Plano de Marketing
o Filosofia, Sociologia, Psicologia, Economia, Direito, Marketing, Estratgia e
Comunicao.
o Plano Operacional
o Gesto de Pessoas, Gesto de Processos, Arquitetura Organizacional,
Administrao de Materiais, Produo e Tecnologia.
o Plano Financeiro
o Contabilidade, Anlise de Demonstraes Financeiras, Anlise de Custos,
Administrao Financeira, Decises Financeiras e Mercado Financeiro.
1.8 Acordo prvio
Provas
Objetivo
o Avaliar o aprendizado individual;
Cola: no ser tolerada (zero).
Exerccios e estudos de textos
Objetivo
o Contribuir para a fixao do contedo apresentado;
Plgio: no ser tolerado (zero).
Estudos de caso e vdeos (grupo)
Objetivo
o Proporcionar a anlise e aplicao prtica do conhecimento;
Plgio: no ser tolerado (zero).
Formatao de entrega
Exerccios e estudos de texto
o Entregar por escrito em sala de aula
o Identificar (nome e RA)
Estudos de caso e resenhas de vdeos
o Entregar impresso (digitado) em sala de aula
Sero avaliados
o Contedo e qualidade do trabalho (formatao padro (*))
o Identificar (nome e matrcula)
Entrega dos trabalhos
Dentro do prazo: 100% da nota alcanada.
Fora do prazo (at prxima aula): 80% da nota alcanada.
Outro estudo do SEBRAE (1999) corrobora com essa afirmao. Veja a seguir:
Nvel de utilizao das ferramentas bsicas de gesto nas MPEs:
85% no utilizam planejamento de
75% no tm leiaute planejado;
produo;
85% no planejam vendas;
80% no praticam treinamento de
45% no utilizam sistema de custeio;
RH;
67% no controlam estoque;
80% no utilizam informtica;
22% no utilizam tcnicas de
65% no avaliam produtividade;
Marketing.
33% no gerenciam qualidade;
2.3 Desafios para se tornar um empreendedor
Nada mais libertador do que ser autor de seu prprio destino.
Hamel e Prahalad
Principais motivos para se tornar um empresrio
Ganhar muito dinheiro;
Sair da rotina profissional (levar idias adiante);
Ser o prprio patro;
Provar que capaz;
Desenvolver algo para si e para a sociedade.
Deve-se considerar
Desenvolver um negcio prprio no to difcil;
O risco pessoal e profissional , normalmente, pequeno;
Comear um negcio no requer muita experincia;
Desenvolver um negcio prprio divertido;
mais difcil ter insucesso do que se imagina.
Barreiras a vencer
Tomar a iniciativa (sair da zona de conforto);
Disposio para assumir riscos;
Medo do insucesso;
Falta de entusiasmo;
Outros interesses...
E, principalmente, elaborar um consistente Plano de Negcio.
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Conjunto de Poder
Persuaso e rede de contatos
Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos.
Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
Independncia e autoconfiana
Busca autonomia em relao a normas e controles dos outros.
Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente
desanimadores.
Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de
enfrentar um desafio.
Tendo por base esses comportamentos, quem realmente empreendedor?
Bom, o perfil psicolgico de empreendedor descrito anteriormente de um tipo puro. Contudo,
mais da metade da populao (60%) apresenta um determinado nvel de comportamento
empreendedor.
Esses comportamentos podem ser potencializados por meio de:
Experincias de vida;
Processo sistemtico de treinamento e formao.
3.5 Plano de Negcio
Nenhum vento sopra a favor de quem no sabe para onde ir.
Sneca
O que Plano de Negcio?
um documento elaborado para orientar o empreendedor que pretende iniciar uma atividade
econmica ou expandir sua empresa na tomada de decises estratgicas.
A elaborao do mesmo tem por finalidade minimizar fatores de risco na abertura do negcio,
ou na expanso.
O plano de negcio busca, tambm, capacitar o empreendedor para:
Ter viso estratgica do futuro negcio;
Identificar eventuais problemas;
Assimilar conceitos de gesto;
Testar a idia no papel, verificando sua viabilidade.
O documento elaborado abordando aspectos mercadolgicos, operacionais e econmicofinanceiros do empreendimento, sendo que cada etapa do processo alimenta a seguinte com as
suas informaes.
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O plano de negcio bem elaborado pode contribuir muito para a reduo da taxa de mortalidade
das empresas, pois prepara o empreendedor para gerir a empresa com profissionalismo e para
lidar com questes gerenciais do negcio.
2 Trabalho em grupo
Valor: 5 pontos
Entrega: ____/____/____
Apresentao: ____/____/____
Reunir o grupo.
1. Pesquisar e anotar outras definies de empreendedorismo.
2. Selecionar 2(dois) comportamentos empreendedores.
3. Aprofundar a pesquisa e a discusso desses comportamentos.
4. Apresentar os comportamentos selecionados (teatro, jogo, dinmica, etc.).
5. Critrios de avaliao:
a. Contedo do trabalho escrito (normas ABNT):
i. Introduo;
ii. Desenvolvimento;
iii. Concluso.
b. Apresentao (15 min.)
i. Integrao do grupo;
ii. Criatividade;
iii. Postura profissional.
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Globalizao:
o O mundo caminha para a formao de um mercado nico (integrado) que amplia
a quantidade de clientes potenciais.
Era do conhecimento:
o Nunca o conhecimento foi to valorizado como agora. Observam-se avanos na
biotecnologia, na tecnologia digital, na tecnologia da informao, entre outros.
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Alianas estratgicas:
o Parceria entre produtores varejistas e fornecedores proporciona melhoria em
determinados processos (produo, distribuio, esforos de marketing, etc.)
Excelncia operacional:
o Negcios com controle rigoroso de custos, mantendo a simplicidade dos
processos operacionais, enfocando pequena variedade de produtos com alto
volume (escala).
Comrcio eletrnico:
o Possibilidade de vendas 24 horas por dia. A forma de distribuio e entrega dos
produtos est se tornando um grande desafio.
Outras tendncias:
No livro Varejo no Brasil, de Juracy Parente, o autor apresenta outras tendncias do mercado
brasileiro:
Aumento do consumo nas cidades do interior;
Crescimento da importncia das regies Norte e Nordeste;
Diminuio da participao dos jovens e aumento da terceira idade;
Estilo mais jovial da populao mais velha;
Crescimento do nmero de domiclios com uma s pessoa;
Melhora no padro educacional da populao;
Aumento do nmero de mulheres no mercado de trabalho;
Maior ateno dos consumidores em relao sade, alimentao e condicionamento
fsico;
Migrao das classes A, B e C para os centros de consumo planejados (shopping
centers).
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Seguem algumas perguntas que devem ser respondidas para que se comece a desenhar a
estratgia do novo negcio:
1. Por que a empresa escolhida pelo grupo promete ter sucesso? Qual ser o seu fator de
diferenciao do demais concorrentes?
2. Ela vai satisfazer a que necessidade dos clientes?
3. Na viso do grupo, existe algum disposto a pagar pelo produto ou servio dessa
empresa?
4. Os produtos e servios do negcio esto alinhados com qual (is) tendncia(s) global
(is)?
5. Existem muitos concorrentes no mercado?
6. Quem sero os fornecedores? Esto previstas alianas ou parcerias?
7. So fornecedores confiveis?
8. O grupo tem a experincia necessria para iniciar o negcio ou ser necessrio buscar
scio com determinada experincia (gerenciamento de empresas, conhecimento do
mercado, etc.)?
9. Existe disponibilidade de capital para investimento no novo negcio ou ser necessrio
recorrer a terceiros (bancos ou investidores)?
10. A estratgia definida de inovao, excelncia operacional ou adaptao aos clientes?
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3 Trabalho em grupo
Valor: 2 pontos
Entregar: ____/____/____ Apresentar: No
Reunir e responder as questes abaixo:
Utilizando o formulrio Contrato de Trabalho (anexo II), faa o preenchimento
preliminar do documento detalhando:
o Objetivo geral;
o Tarefas a serem executadas;
o Datas;
Aprovar com o Professor;
Digitar no MS Project;
Imprimir e entregar.
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Exemplos:
Dois mdicos constituem um consultrio mdico; dois dentistas constituem um consultrio
odontolgico.
Sociedade Empresria
aquela que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou
circulao de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa, devendo inscrever-se na
Junta Comercial.
Exemplos:
Dois mdicos constituem um hospital, dois dentistas constituem um convnio odontolgico;
duas ou mais pessoas unem-se para constituir uma empresa cuja atividade ser comrcio
varejista de suprimentos de informtica.
Empresrio
aquele que exerce profissionalmente uma atividade econmica organizada para a produo
ou circulao de bens ou de servios, ou melhor, a pessoa fsica, individualmente
considerada, sendo obrigatria a sua inscrio na Junta Comercial.
A caracterstica fundamental dessa forma jurdica o fato de que o patrimnio particular do
proprietrio confunde-se com o da empresa. A conseqncia que as dvidas da empresa
podem ser cobradas da pessoa fsica.
5.5 Enquadramento tributrio
Basicamente, a pequena empresa utiliza-se do Regime Simples ou do Regime Normal para o
clculo e o recolhimento dos impostos devidos em nvel federal.
Regime Normal
Encaixam-se as empresas que fazem o recolhimento de impostos da forma tradicional, ou seja,
cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente.
Regime Simples
para as empresas que, com possibilidade de enquadramento, iro se beneficiar da reduo
da carga tributria na qual os recolhimentos dos impostos so realizados de forma unificada e
simplificada.
O enquadramento no SIMPLES est sujeito aprovao da Receita Federal, considerando
critrios como:
o Ramo de atividade;
o Estimativa de faturamento anual da empresa.
Informaes adicionais:
Alm dos tributos federais, so devidos impostos e contribuies para o Governo Estadual
(ICMS) e Municipal (ISS).
5.6 Capital social
O capital social representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas,
etc.) colocado(s) pelo(s) proprietrio(s) para a montagem do negcio.
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Mais adiante, ao elaborar o plano financeiro do empreendimento, voc ter, de maneira clara, o
volume total do capital. preciso determinar o valor do capital investido por cada um dos scios
e o seu percentual.
Lembrete
V elaborando o PN aos poucos, com as informaes que o grupo levanta em
cada aula e nas pesquisas complementares (p
professores, literatura e internet);
A construo coletiva; portanto, compartilhada com a equipe;
Faa tantas alteraes quantas julgar necessrias ao longo do processo;
Todos devem ser envolvidos nos trabalhos (qualquer um pode ser convidado a
apresentar no final).
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1 Aula prtica
4 Trabalho em grupo
1 Parte do Plano de Negcio
Valor: 6 pontos
Entregar: ____/____/____
Apresentar: no
Reunir o grupo, discutir e elaborar:
1. Dados do empreendimento
1.1. Nome da empresa
1.2. Nome de fantasia
1.3. Endereo completo
1.4. E-mail
1.5. Site
1.6. CNPJ/Inscrio Estadual/Inscrio Municipal
1.7. Setor de atividade
1.8. Enquadramento tributrio
1.9. Forma jurdica
1.10.
Nome dos scios, participao societria e capital social
1.11.
Representante legal
1.12.
Currculo
1.13.
Atribuies de cada scio
2. Definir a misso
2.1. Qual o nosso negcio (quem somos)?
2.2. Quais os produtos e/ou servios que iremos oferecer (o que fazemos)?
2.3. Mercado de atuao (onde venderemos os nossos produtos)?
2.4. Com base nas respostas acima, defina a misso da empresa.
3. Verificar a consistncia da misso, identificando as informaes abaixo
3.1. O que a empresa deve fazer?
3.2. Para quem deve fazer?
3.3. Para que deve fazer?
3.4. Como deve fazer?
3.5. Que responsabilidades sociais o empreendimento assumir perante as
pessoas e instituies com as quais ir interagir?
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7. ESTUDO DE CASO l
Valor: 2 pontos
Entrega: ____/____/____
A grife Brigatti
SUZANA NUNCA IMAGINARA QUE, EM APENAS SEIS MESES, SUA VIDA mudaria tanto. E
por qu? Ela era admirada por todos. Bem-sucedida no trabalho, casada, uma famlia feliz.
Tudo parecia desmoronar de repente.
Suzana era a executiva principal de uma das grifes mais famosas de So Paulo. Sua irm era
estilista e ela cuidava da parte comercial e financeira. Tiveram um sucesso instantneo desde
que comearam. Sua clientela era fiel e de altssimo poder aquisitivo, o que garantia altas
margens de lucro. E a administrao de Suzana, se no fosse brilhante, pelo menos era
conservadora. Sabia cortar custos como ningum. A empresa era enxuta. Aquela frmula
funcionava muito bem.
Um dia Suzana ficou sabendo que a fbrica de sapatos Brigatti, do interior de So Paulo, estava
beira da falncia, por m administrao e brigas familiares. A produo daquela fbrica era
pequena, mas tinha, na opinio de Suzana e de muitas pessoas do ramo, os sapatos de melhor
qualidade que se podia encontrar no pas.
Eles tm exatamente o mesmo perfil da nossa grife, s que em sapatos, pensava. A surgiu a
idia: por que no comprar a empresa? Ela era boa administradora, precisaria se esforar um
pouco para sanear a fbrica. Com sua energia, tudo voltaria ao normal. Os sapatos j tinham
canal de distribuio por meio das lojas da prpria da grife. E para elas seria timo, porque
enriqueceria muito a marca ter uma linha de sapatos. Elas j vendiam sapatos, mas de outras
marcas.
O negcio era perfeito. Era preciso correr. Suzana - rapidamente e sem falar com ningum entrou em contato com a famlia Brigatti e acertou a compra por um preo que chegava a lhe
dar graa de to baixo. Que bom negcio! Pensava.
Em seguida vieram os problemas.
A fbrica precisava de mquinas novas. O fornecimento de vrias matrias-primas tinha sido
cortado por falta de pagamento. Era preciso convencer cada um dos fornecedores de que havia
uma nova administrao.
Alguns funcionrios exigiam aumento imediato para permanecerem. E o problema que, num
produto de alta qualidade, cada pequeno item da produo, cada pessoa faz falta. No se podia
prescindir de nada na estrutura.
Suzana precisava de financiamento, mas os bancos, sempre dispostos a fazer negcios com
ela, mostravam-se relutantes quando o assunto era a fbrica Brigatti.
Em pouco tempo, ela percebeu que no podia administrar os dois locais ao mesmo tempo. Em
trs meses, pouco conseguira mudar na Brigatti, embora tivesse se desdobrado entre as duas
empresas. Estava dormindo apenas quatro horas por noite. Resolveu contratar um
administrador. Mas j sentia como ele pesaria na folha de pagamento.
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O administrador fez um plano fantstico para tornar a fbrica eficiente. Em poucos meses tudo
estaria equilibrado. No entanto, para tornar a fbrica eficiente, era preciso vender um volume de
unidades que Suzana no estava certa de poder vender. No nas suas lojas.
E como faria para vender o excedente? No sabia se poderia vender nas butiques
concorrentes. E nas sapatarias? No entendia nada de sapatarias. Precisaria de um vendedor.
Era caro. Qual seria o impacto na marca se os sapatos estivessem em qualquer sapataria? Sua
clientela exigia exclusividade. Era preciso escolher os lugares com cuidado, talvez criar uma
marca separada. Mas quem faria isso? Ela j estava trabalhando demais, j passara quase trs
dias sem falar com a famlia na semana anterior.
Suzana pensou que talvez pudesse tentar passar a fbrica frente: perderia dinheiro, mas era
o preo de seu erro. No um mau negcio, pensou com tristeza. um timo negcio. Eu s
teria que ter tido mais calma. Ver se tinha a estrutura necessria, ver o pessoal que precisaria
contratar. O meu erro foi correr e agora ficar apagando vrios incndios por dia. No assim
que se fazem negcios.
Instrues:
A. Faa uma leitura individual do estudo de caso, com ateno;
B. Rena sua equipe;
C. Discuta o estudo de caso;
D. Responda s questes abaixo:
1. Com base em que informaes Suzana decidiu adquirir a fbrica de sapatos?
2. Quais os motivos que levaram a empresria a adquiri-la? Para ela, a aquisio fazia
sentido?
3. A empresria levantou informaes prvias sobre o negcio?
4. Qual a situao encontrada ao tomar posse da empresa?
5. Com base na discusso da equipe, escreva quais foram os erros cometidos por
Suzana na aquisio?
6. Colocando-se no papel da empresria, diga quais informaes vocs levantariam
antes de consumar a aquisio da fbrica;
7. Faa uma concluso sobre o que o grupo aprendeu com o estudo de caso.
Bibliografia:
SALIN, Csar Simes; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andria Ceclia; RAMAL, Silvina Ana.
CONSTRUINDO PLANOS DE NEGCIO: Todos os passos necessrios para planejar e
desenvolver negcios de sucesso. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Plano de
Marketing
Plano de
Produo
Plano
Financeiro
Plano de
RH
=
Plano
Estratgico
O plano de marketing , portanto, um plano que faz parte do plano estratgico abrangente de
uma empresa. Sua elaborao dever estar em perfeita sintonia com os objetivos estabelecidos
pelos empreendedores a longo prazo. Por isso, no deve ser elaborado sem as demais partes e
funes da empresa.
O plano de marketing, por sua vez, composto de vrios subplanos.
Observe a figura a seguir:
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano Novos
Produtos
Plano de
Merchandising
=
Plano de
Marketing
29
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Observe o quadro
Eventos
Ameaas
1 Economia
- Perda do
poder aquisitivo
Clientes podem
adiar deciso de
compras
Oportunidades
Sugestes
Maior
Rever poltica de compras de
conscientizao do mercadorias
preo
Facilitar pagamento com carto
de crdito
Aspecto analisados
Pessoal
- Quantidade
- Qualidade
Equipamentos
- Capacidade instalada
- Tecnologia
Finanas
- Recursos financeiros
- Possibilidade de obteno de
emprstimo
Marketing
- Produto
- Preo
- Distribuio
- Propaganda
- Equipe de vendas
- Promoo
Concorrente 1 Concorrente 2
Empresa
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Resumo da anlise
8.3 Objetivos
Define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas,
participao de mercado e lucro.
Exemplos de objetivos quantitativos:
o Aumentar vendas em 10%;
o Aumentar participao de mercado para 30%;
o Lucro lquido anual de R$ 100.000,00.
Exemplos de objetivos qualitativos:
o Treinar equipe de vendas;
o Implantar filosofia de qualidade;
o Melhorar o relacionamento com fornecedores.
Observe o quadro
Quantitativos:
o Aumentar vendas em 10%;
o Aumentar participao de mercado para 30%;
o Lucro lquido anual de R$ 100.000,00.
Qualitativos:
o Treinar equipe de vendas;
o Implantar filosofia de qualidade;
o Melhorar o relacionamento com fornecedores.
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33
Exemplo
Estratgia de marketing
Produto
O produto a ser comercializado ser o relgio Champion, com qualidade sua,
modelo quartzo, linha esportiva, plstico resistente, prova dgua e com
pulseiras intercambiveis de vrias cores. O produto ter garantia de 4 anos.
Preo
R$ 60,00
Ponto-de-venda
O produto ser distribudo por varejistas, principalmente relojoarias e lojas de
departamentos.
Promoo
Propaganda
Uso de outdoor no lanamento
Filmes de 15 na TV
Anncios em revistas
Promoo de vendas
Promoo junto aos varejistas com uso de displays e cartazetes,
Relaes Pblicas: assessoria de imprensa.
Vantagem que a empresa tem em relao aos seus competidores. Para ser caracterizada como vantagem
competitiva, ela precisa ser: difcil de imitar, nica, sustentvel, superior competio e aplicvel a mltiplas
situaes.
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Simbologia:
CUSTO
Excelncia
Operacional
R$
Q
R$
= Baixo
Escala = Volume
Mix
Escopo = Variedade
Marca
R$
Mix
DIFERENCIAO
(Porter)
= Indiferente
Marca
= Alto
Intimidade
c/ Cliente
Excelncia do
Produto/Marca
Mix
Marca
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PLANO DE MARKETING
1. Anlise ambiental (avalie no mnimo duas)
1 a. Ameaas e oportunidades
Eventos
Ameaas
Oportunidades
Concorrente 1
Sugestes
Concorrente 2
Empresa
de
Objetivos
2 a. Quantitativos
2.
2b. Qualitativos
3. Estratgia de Marketing
3 a. Pblico-alvo
3b. Posicionamento
3c. Estratgia do composto (produto/servio principal)
Produto:
Preo:
Distribuio:
Promoo:
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Para entender e manter a empresa em sintonia com o ambiente de negcios, deve-se analisar
os seguintes mercados:
Mercado consumidor;
Mercado concorrente;
Mercado fornecedor.
Mercado consumidor
Anlise dos clientes
Essa uma das etapas mais importantes da elaborao do Plano de Negcio. Clientes no
compram produtos e sim solues para algo que precisam ou desejam. Para identificar
solues para os clientes, necessrio conhec-los melhor.
Qual a importncia de conhecer o cliente?
Concentrar de maneira consciente e planejada, em uma parcela especfica do mercado
(segmentao), permite a criao de produtos/servios mais adequados ao segmento,
facilitando a defesa do mercado e auxiliando na criao de melhores estratgias.
Como identificar o cliente?
Pesquisa formal;
Pesquisa informal com clientes no momento do atendimento;
Observando o comportamento do consumidor.
Anlise dos clientes
1 passo identificando as caractersticas gerais dos clientes
o Se pessoas fsicas
Qual a faixa etria?
Na maioria so homens ou mulheres?
Possuem famlia grande ou pequena?
Qual o seu trabalho?
Quanto ganha?
Qual a sua escolaridade?
Onde moram?
o Se pessoas jurdicas
Em que segmento atuam?
Que tipo de produtos ou servios oferecem?
Quantos empregados possuem?
H quanto tempo esto no mercado?
Possuem filial? Onde?
Possuem uma boa imagem do mercado?
2 passo identificando os interesses e comportamentos dos clientes
o Com que freqncia compram esse tipo de produto ou servio?
o Onde costumam comprar?
39
Dicas
Aps responder a essas perguntas, ficar mais fcil entender os clientes. Escolha uma parte do
mercado para atender, ou seja, encontre um grupo de pessoas ou empresas com
caractersticas e necessidades semelhantes e trate-os de maneira especial.
Exemplo:
Loja de roupas para crianas;
Confeitaria de sobremesas dietticas.
Uma empresa vivel quando tem um nmero suficiente de clientes para gerar vendas, cobrir
seus gastos e obter lucro.
Veja no anexo III, no final da apostila, uma sugesto de informaes a serem levantadas dos
clientes.
Mercado concorrente
Concorrentes so as empresas que atuam no mesmo segmento de atividade e que atendem o
mesmo tipo de cliente. A observao da concorrncia pode trazer lies importantes para a
empresa. Identifique os principais concorrentes, visite-os examinado seus pontos fortes e
pontos de melhoria. O empreendimento proposto pelo grupo tem muito a aprender com eles.
Faa uma anlise inicial dos seus concorrentes:
Sua empresa poder concorrer com as outras que esto h mais tempo no mercado?
O que far com que os clientes deixem de ir ao concorrente para comprar da sua
empresa?
H espao para todos, incluindo voc?
Veja no anexo IV, no final da apostila, uma sugesto de informaes a serem levantadas dos
concorrentes.
40
Mercado fornecedor
Fornecedores so empresas responsveis por entregar equipamentos, ferramentas, mveis,
utenslios, matria-prima, embalagens, mercadorias e servios. A empresa deve ter o cadastro
de fornecedores sempre atualizado.
As informaes a serem levantadas so:
Preo;
Qualidade;
Condies de pagamento;
Prazo mdio de entrega.
Essas informaes sero teis para determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.
Para manter um bom relacionamento com o fornecedor fundamental pensar a longo prazo,
por isso, mantenha um fluxo constante de compra e o pagamento em dia.
Dicas
Analise pelo menos trs empresas para cada artigo necessrio. Mesmo escolhendo um entre
vrios fornecedores, necessrio manter contato com todos eles ou, pelo menos os principais,
de tempos em tempos, pois nunca possvel prever quando um fornecedor enfrentar
dificuldades.
Ao adquirir materiais, equipamentos ou mercadorias, faa um breve estudo da capacidade
tcnica do fornecedor, verificando se ele tem condies de suprir a sua empresa com os itens
adquiridos, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e no preo combinado.
A tomada de preo, levando-se em conta qualidade, entrega e preo, facilita a comparao e
auxilia na deciso para a melhor relao custo x benefcio.
Veja no anexo V, no final da apostila, uma sugesto de informaes a serem levantadas dos
fornecedores.
9.3 Pesquisa de mercado
Para aprofundar o conhecimento do mercado, necessrio utilizar ferramentas para facilitar o
trabalho de identificao do perfil, comportamentos e hbitos.
O trabalho de coleta de dados deve se concentrar em:
Agentes que interagem com o negcio (consumidores, concorrentes e fornecedores);
Informaes j disponveis, acerca do mercado.
Informaes j disponveis no mercado so chamadas de dados secundrios. So obtidas
pela pesquisa em livros, publicaes, anurios, jornais, etc.
Informaes coletadas diretamente na fonte, ou seja, so chamados de dados primrios.
So obtidas por meio de entrevistas, questionrios e observaes.
41
Sugestes de leitura:
Informao para crescer
Quando fazer pesquisa
Classe C
Clusters na indstria
Harvard Business Review
42
2 aula prtica
5 Trabalho em grupo
Valor: 3 pontos
Entregar: ____/____/____ Apresentar: No
Reunir o grupo e elaborar um relatrio com cenrios e tendncias do setor de
atuao, utilizando a Tcnica Delphos.
Instrues:
43
Mercado industrial
Outro grupo que compe esse mercado formado pelas empresas produtoras de bens e
servios. Esse grupo de possveis clientes compra, utiliza, beneficia e terceiriza servios de
diversas empresas.
Mercado governamental
O mercado governamental , em alguns setores, um dos principais clientes de uma empresa.
As trs esferas de poder, em suas instncias, compram e demandam uma srie de produtos e
servios.
10.3 Mercado consumidor, segmentao e pblico-alvo
Aps a identificao do mercado consumidor, determina-se um segmento e, desse, o pblicoalvo. Do pblico-alvo define-se uma amostra para se aplicar a pesquisa.
Segmentao
Nada mais do que o agrupamento de caractersticas. As caractersticas mais comuns para
agrupamento de consumidores para bens de consumo so as seguintes:
Geogrficas (regies, cidades, etc.)
Demogrficas (classe social, sexo, idade, etc.)
Psicogrficas (estilo de vida, atitude, etc.)
Aspectos do produto (uso, sensibilidade a preo, etc.)
Comportamentais (ocasio de compra, benefcios procurados, etc.).
Para mercados industriais, as caractersticas mais comuns so:
Tamanho (grandes, mdias e pequenas);
Regio (Norte, Nordeste, Sul, capital, etc.);
Usurios do produto (industrial, plstico, farmacutico e alimentcio).
No plano de marketing, a descrio do pblico-alvo deve ser simples e objetiva. Normalmente,
essa caracterizao no passa de um pargrafo.
Exemplo:
Pblico-alvo:
Donas de casa, urbanas, faixa etria de 20-45 anos, classes sociais A, B e C.
Pblico-alvo
So as pessoas ou grupo de pessoas que necessitam comprar aquilo que a empresa pretende
vender.
Questes a serem respondidas:
Quem so as pessoas ou empresas que estariam dispostas a pagar pelos produtos ou
servios?
Por que elas pagariam por isso?
45
Observe a figura:
46
3 aula prtica.
Reunir o grupo:
Detalhar o pblico-alvo
o Pessoa fsica
Sexo
Idade
Bairro onde mora
Ele possui famlia?
Quantas pessoas existem na famlia?
Qual a posio dele na famlia? (pai, me, filho, etc)
Ele trabalha?
Bairro onde trabalha?
Renda mdia aproximada por ms?
Ele estuda?
Bairro onde estuda?
Nvel mdio de escolaridade
O que ele mais gosta de fazer?
Ele possui televiso?
Ele l algum jornal? Qual?
Ele assina alguma revista? Qual?
O que ele faz nas horas vagas?
o Pessoa jurdica
Setor;
Porte da empresa;
Tempo de atividade;
Faturamento;
Imagem no mercado;
Qualidade dos produtos/servios;
Quantidade de funcionrios;
Localizao geogrfica.
47
48
Amostra representativa
A grande diferena entre essas instncias de dados reside nos aspectos tempo e custo. muito
mais oneroso e demorado para as empresas buscarem fontes primrias de dados para a
soluo dos seus problemas.
Definido o oramento e as fontes de dados, o prximo passo, para a obteno das informaes
que elucidaro o problema, ser estabelecer uma amostra representativa.
Para se calcular o tamanho da amostra e os nveis de confiabilidade, h uma frmula especfica
(probabilstica). interessante notar que h vrios tamanhos de amostra a serem considerados,
e sua adoo depender dos custos envolvidos.
Veja a tabela a seguir:
Tamanho da amostra para nvel de confiana de 95%
Erro Amostral
Erro Amostral
Erro Amostral
+/- 3%
+/- 5%
+/- 10%
Tamanho
Split
Split
Split
Split
Split
Split
Populao
50/50
80/20
50/50
80/20
50/50
80/20
100
92
87
80
71
49
38
250
203
183
152
124
70
49
500
341
289
217
165
81
55
750
441
358
254
185
85
57
1.000
516
406
278
198
88
58
2.500
748
537
333
224
93
60
5.000
880
601
357
234
94
61
10.000
964
639
370
240
95
61
25.000
1.023
665
378
243
96
61
50.000
1.045
674
381
245
96
61
100.000
1.056
678
383
245
96
61
1.000.000
1.066
682
384
246
96
61
Observaes:
Nvel de confiana
o Medida estatstica que indica a probabilidade de os resultados obtidos se
repetirem, caso a pesquisa seja realizada novamente;
o Patamar 95% normalmente utilizado em pesquisas de mercado.
Erro amostral
o Margem de erro tolerada para a amostra.
49
Split
o
o
o
Amostra no-probabilstica
A amostra tambm poder ser obtida por meio de mtodos considerados no-probabilsticos
(por convenincia, por julgamento e por quotas).
So fceis de manipulao, j que o pesquisador influenciou a amostra, direcionando que tipos
de dados seriam esperados.
Mtodos qualitativos
Os mtodos de pesquisa que melhor identificam a forma de pensar e agir das pessoas so
chamados de mtodos qualitativos:
Mtodos Diretos (primrios)
o Grupo de foco, questionrios abertos, entrevistas e cliente oculto.
Mtodos Indiretos (primrios)
o Tcnicas de associao, expresso, construo, complemento, observao.
Uma grande utilidade para esse tipo de mtodo o de levantar variveis que envolvem os
problemas com a demanda. Ouvir o que pensa o consumidor faz com que variveis sejam
encontradas para que depois um questionrio quantitativo seja estruturado e aplicado de forma
mais eficaz.
Observao:
Mtodos qualitativos so de difcil tabulao. Portanto, o tamanho da amostra deve ser
estipulado pelo pesquisador para facilitar e agilizar o processo de pesquisa.
Mtodos quantitativos
O mtodo de pesquisa quantitativo apresenta dados inexorveis para a tomada de deciso,
desde que sejam obedecidos todos os detalhes e procedimentos de amostragem.
Deve-se tentar evitar erros amostrais, favorecendo a construo de questionrios concisos,
baseados nas variveis relevantes encontradas na pesquisa qualitativa, alm de um
procedimento de tabulao correto que o tratamento estatstico.
Para verificar as variveis que envolvem o problema empresarial, via questionrios, preciso
estabelecer escalas que representem nmeros que indicam:
O perfil dos consumidores;
A demanda;
Preferncias;
Potencial de mercado;
Caractersticas e hbitos.
Ou seja, todas as variveis podem ser transformadas em nmeros para serem processadas e
compreendidas.
50
A opo outros poder ser utilizada, contudo, no dever representar mais de 10% das
respostas.
sempre melhor perguntar o que o entrevistado faz do que o que ele pensa:
(+) Qual a sua profisso?
(+) O Sr. compra o fub Tico-tico?
(-) O que o Sr. acha do fub Tico-tico?
As perguntas fechadas (que s permitem como resposta sim ou no, ou uma escala
de respostas como: muito, regular e pouco) devem ser muito mais freqentes dos que
as abertas (tipo qual sua opinio sobre...):
(+) O Sr. freqenta o Shopping Oi?
( ) Sim;
( ) No.
(+) Para o Sr. o Shopping Oi :
( ) Bom;
( ) Regular; ( ) Ruim.
(-) Qual a sua opinio sobre o Shopping Oi?
51
Seja especfico nas suas questes. Cuidado para no incluir mais de um assunto na
mesma pergunta:
(-) O Sr. acha que o caf Dup to bom quanto os outros cafs do mercado e que por isso o
compraria todo ms?
Use palavras simples na redao das perguntas e nas alternativas de resposta, para
evitar problemas de compreenso por parte dos entrevistados:
(-) Para o senhor perfeitamente exeqvel comprar a mesma marca de sabo?
(+) O senhor compra sempre a mesma marca de sabo em p?
Seja sempre bem educado com os entrevistados (por exemplo, tratando-os por Sr. ou
Sra.) e prepare quem far o papel de entrevistador (caso no seja voc mesmo) para
trat-los com pacincia e polidez:
(+) Bom dia! Meu nome .........., sou estudante de Administrao e estou realizando uma
pesquisa acadmica. A entrevista dura menos de 5 minutos, posso contar com sua ateno?
(-) A, meu camarada, ser que voc poderia responder umas perguntinhas?
Faa perguntas curtas. Se a pergunta for muito longa, transforme-a em duas. melhor
ter um questionrio com mais perguntas do que um questionrio mais curto, mas com
perguntas longas:
(+) Quando o senhor vai s compras, costuma levar uma lista com os principais itens de sua
preferncia?
(-) Quando o senhor vai ao supermercado, o senhor leva a lista de compras e o que o senhor
costuma colocar nessa lista so os produtos principais, aqueles que o senhor no abre mo de
comprar?
12.1 Estruturao do questionrio
O questionrio pode ser dividido em 3 partes, sendo:
Dados demogrficos;
Dados objetivos;
Dados de checagem.
Dados demogrficos
So colhidos a partir das primeiras perguntas do questionrio. So elas que filtram, ou seja,
possibilitam ao entrevistador identificar se a pessoa pertence ao grupo que se pretende
entrevistar.
Caso a pessoa no se enquadre no perfil pretendido, o entrevistador agradece a ateno e
parte para outro entrevistado.
Exemplos:
Sexo;
Tamanho da famlia;
Faixa etria;
Renda mdia, etc.
52
Dados objetivos
So compostos pelas respostas que se precisa saber no questionrio, com relao a
comportamentos, hbitos de consumo e gostos dos clientes.
Aps filtrar o entrevistado, o momento de perguntar tudo o que se pretende saber.
As perguntas devem ser bem especficas:
(-) Voc gosta de ir ao shopping?
(+) Quantas vezes voc costuma ir ao shopping por ms/semana?...
Dados de checagem
Identificam o entrevistado (nome e telefone, por exemplo). Permitiro um eventual contato
posterior para obter outras informaes.
Caso haja contratao de pesquisadores, tambm ajudaro na checagem para saber se a
entrevista foi realmente efetuada, conforme determinao.
So dados extremamente pessoais, por isso devem ser perguntados por ltimo. Caso o
entrevistado se recuse a fornecer, no insista, encerre a entrevista e agradea.
12.2 Principais tipos de escala
Escala nominal
Atribuem nomes ou nmeros s variveis pesquisadas:
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Escala ordinal
Atribuem um sentido de ordem s variveis pesquisadas:
( ) Bom
( ) Regular ( ) Ruim
Escala de intervalo ou de razo
Atribuem valores numricos, permitindo fazer uma medio das respostas:
Que nota voc d aparncia da loja?
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
12.3 Avaliao dos resultados
Ser feita atravs da consolidao (tabulao) dos resultados em freqncias, ou seja, a
contagem do nmero de respostas para cada alternativa de cada pergunta. Atravs da
tabulao ser possvel determinar a opinio mdia da amostra.
Ser necessrio contar as respostas de cada item e transform-la em percentuais relativos ao
nmero total de respostas.
Assim teremos:
Sexo masculino
Sexo feminino
Total
=
=
=
18
12
30
=
=
=
60%
40%
100%
4 e 5 aula prtica
Reunir o grupo:
Analisar o perfil do pblico-alvo;
Discutir a criao do questionrio;
Definir:
o Fonte de dados secundrios;
o Fonte de dados primrios, sendo:
Dados demogrficos:
Perfil dos clientes (da 3 aula prtica).
Dados objetivos:
Hbitos e comportamentos de compra (por que, o
que, quem, como, quando, quanto e onde compra).
Dados de checagem:
Nome, telefone, e-mail, etc.
Elaborar o questionrio, definindo as escalas;
Aprovar com o professor;
Testar o questionrio (anexo VI) e cronometrar o tempo de aplicao;
Fazer ajustes;
Aplicar 50 questionrios aos potenciais clientes;
Tabular;
Analisar a tabulao conforme modelo (anexo VII).
54
55
56
Incio
Tcnico em
eletrnica
Recebimento das
Placas
Aprovao
No
Produo
Montagem: placa,
tiristores,
dissipador, gabinete
para conexo
eltica
Montagem dos
componentes
eletrnicos nas
placas
Teste final
Soldagem dos
componentes
eletrnicos nas
placas
Aprovao
No
Sim
Devoluo
Fim
Tcnico em
eletrnica
Sim
Devoluo para
produo
Fim
Fim
Oferta de MOB
o contingente de pessoas disponveis na empresa. No comeo das operaes, a oferta de
mo-de-obra igual a zero.
Quando houver funcionrios, essa oferta deve ser deduzida da demanda de mo-de-obra.
Demanda menos oferta = necessidades lquidas de mo-de-obra.
Veja a figura abaixo:
58
Lembrete
V elaborando o PN aos poucos, com as informaes que o grupo levanta em
cada aula e nas pesquisas complementares (p
professores, literatura e internet);
A construo coletiva, portanto, compartilhada com a equipe;
Faa tantas alteraes quantas julgar necessrias ao longo do processo;
Todos devem ser envolvidos nos trabalhos (qualquer um pode ser convidado a
apresentar no final).
59
60
62
Processo de produo
Criados a partir da organizao das etapas necessrias fabricao dos produtos, conforme
determinam os projetos.
Tem por finalidade apresentar as principais operaes que integram os processos de produo,
possibilitando a sua melhor organizao.
Fluxograma permite:
Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa;
Identificar os colaboradores que executaro cada procedimento;
Definir as atividades de controle necessrias para garantir a qualidade do produto.
Relacionar em cada etapa do processo:
o Mquinas, equipamentos e instrumentos necessrios;
63
o
o
o
o
Seguem frente formulrios que facilitaro a elaborao do fluxograma que dever constar
no PN.
Conforme ser observado, os formulrios de suporte sero utilizados apenas para
facilitar a construo dos documentos que realmente devero constar no PN
(fluxograma, descrio de cargos, organograma e quadro de pessoal).
64
65
66
67
A partir dessa descrio, torna-se mais fcil orar os investimentos e o capital de giro
necessrios.
15.2 Necessidade de pessoal
Ao planejar um novo negcio, faz-se necessria a projeo de todo o pessoal para que a
empresa funcione. Esse item inclui o(s) scio(s) e familiares que trabalharo na empresa, se for
o caso, e as pessoas a serem contratadas.
Descrio de cargo
Cargo, tambm chamado de funo, uma coleo de responsabilidades e tarefas que um
funcionrio, chamado de ocupante do cargo, deve desempenhar ou executar.
A responsabilidade e o papel dos ocupantes so indicados no ttulo do cargo (presidente,
operador, chefe de cozinha, auxiliar de limpeza, professor, etc.).
Descrio de cargo, como o nome sugere, basicamente uma lista das responsabilidades,
tarefas ou funes do ocupante.
A descrio do cargo serve para:
Informar para o ocupante o desempenho que dele se espera;
Recrutar novos funcionrios;
Definir as competncias necessrias;
Definir objetivos e fazer a avaliao de desempenho.
Alm das responsabilidades, contm as seguintes informaes:
Posio do cargo na hierarquia;
Qualificaes obrigatrias (diplomas, especializaes, etc.);
Condies de trabalho (riscos, equipamentos);
Classe salarial (salrios, comisses, etc.);
Competncias do ocupante do cargo.
Para facilitar o trabalho, consultar www.mtecbo.gov.br. No site h uma srie de cargos com
descrio, competncias e habilidade necessrias, etc.
Segue o formulrio a ser preenchido para os ocupantes dos cargos.
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71
6 e 7 Aula Prtica
Reunir o grupo:
Discutir e definir a localizao do negcio, justificando a escolha.
Discutir e definir os processos operacionais a serem detalhados.
o Identificar:
Etapas, procedimentos e pessoas envolvidas;
Mquinas, equipamentos e instrumentos;
Mveis e utenslios;
Matrias-primas, materiais secundrios e embalagens.
o Analisar e selecionar os fornecedores (anexo V);
o Orar e definir: mquinas, equipamentos, instrumentos, mveis e
utenslios, matrias-primas, materiais secundrios e embalagens;
o Definir capacidade instalada;
o Elaborar o fluxograma da produo;
Identificar e planejar a necessidade de pessoal;
o Detalhar as funes e especificar os requisitos do cargo (Perfil do
Cargo);
o Elaborar o quadro Perfil do Cargo;
o Construir o Organograma;
Elaborar o Quadro de Pessoal detalhando:
o Cargo/funo;
o Quantidade;
o Salrios;
o Encargos.
72
Descrio
Imveis
Total
Mquinas
Equipamentos
Mveis e utenslios
Veculos
Computadores
73
Observaes:
No fazer imobilizaes desnecessrias, pois isso pode comprometer o capital de giro
da empresa;
Muitas vezes melhor alugar um imvel ou equipamento do que compr-lo.
1.2 Estimativa dos Investimentos Financeiros
Os investimentos financeiros so aqueles destinados formao de capital de giro para o
negcio. O capital de giro o montante de recursos em dinheiro necessrio para o
funcionamento normal da empresa, compreendendo:
A compra de matrias-primas ou mercadorias;
Financiamento das vendas;
Pagamento de salrios;
Demais despesas.
1.2.1 Estimativa do Estoque Inicial
O estoque inicial composto por todos os materiais (matria-prima, embalagens, etc.)
indispensveis para a fabricao de seus produtos ou pelas mercadorias que sero
revendidas.
necessrio identificar:
Quais materiais ou mercadorias devem ser comprados;
As quantidades necessrias;
O preo unitrio;
Total a ser gasto.
Para isso, deve-se levar em considerao:
A capacidade de produo;
O tamanho do mercado;
O potencial de vendas da empresa.
Conforme se observa, essas informaes j esto disponveis no Plano Operacional
elaborado pelo grupo.
Total
74
Observaes:
Pesquise junto aos fornecedores buscando a melhor relao preo X condies de
pagamento X qualidade;
Com isso, a empresa pode oferecer preos competitivos, aumentar as receitas e o lucro;
Deve-se ter o controle apurado dos estoques, monitorando para decidir pelo melhor
momento para reposio;
Dar preferncia aos itens de maior giro, ou seja, aqueles que tm maior sada e
aceitao dos clientes;
Estoque parado por muito tempo, na maior parte das vezes, representa prejuzo, pois
torna indisponvel o capital de giro.
1.2.2 Estimativa de Capital de Giro
Reserva de caixa um valor em dinheiro que toda empresa precisa ter disponvel para cobrir os
custos at que as contas a receber comecem a entrar no caixa.
Quando a empresa comea a operar no mercado, existe uma lacuna entre a venda e o efetivo
recebimento do pagamento por parte do cliente. Da a necessidade de se constituir uma
reserva, para fazer frente s despesas imediatas (tributos, salrios, encargos, etc.)
1.2.2 - Planilha de Investimento Financeiro
- Reserva de Caixa Descrio
Reserva de Caixa
Total
R$
Total
R$
75
Total
Despesas de legalizao
Obras civis e/ou reformas
Divulgao
Cursos e treinamentos
Outras despesas
Total
R$
Total
R$
Observaes:
Com base no valor do investimento total, o empreendedor poder dimensionar o recurso
necessrio para abrir o negcio e iniciar as operaes;
Pode decidir se vai utilizar recurso prprio ou precisar de recurso de terceiros
(bancos, investidores, etc.);
Caso necessite de financiamento bancrio, o empreendedor poder negociar as mais
interessantes linhas de crdito para micro e pequenas empresas;
Tambm dever buscar orientaes do banco escolhido sobre o que pode ser
financiado, at quanto, o valor dos juros, a carncia, o prazo de pagamento, a
documentao e as garantias exigidas.
76
Quantidade
(Q)
Preo de
Venda (PV)
Faturamento
Total
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Total
77
Total
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Total
4. Apurao do Custo dos materiais e/ou Mercadorias Vendidas
Nesta etapa, dever ser apurado CM Custos com Materiais (para a indstria); ou o CMV
Custo das Mercadorias Vendidas (para o comrcio).
O custo dos materiais ou das mercadorias vendidas representa o valor que dever ser baixado
dos estoques da empresa pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a
quantidade estimada de produtos a serem vendidos pelo seu custo de fabricao ou de
aquisio.
O Custo com Materiais e/ou de Mercadorias Vendidas classificado como custo varivel, isto ,
um gasto que aumenta ou diminui em funo do volume de produo ou de vendas.
78
Estimativa de
vendas (em unid.)
Custo Unit.
CMP/CMV ($)
Mat./Aquisio ($)
1.
2.
3.
4.
5.
Total
5. Estimativa dos Custos de Comercializao
Nesse quadro, sero registrados os gastos com impostos e comisses a vendedores ou
representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o
custo dos materiais ou mercadorias vendidas, considerado como um custo varivel.
Para calcular, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e das
comisses a serem pagas.
5 - Estimativa dos Custos de Comercializao
Descrio
Faturamento
Estimado
Custo Total
1. Impostos
SIMPLES
IRPJ
PIS
COFINS
Contribuio Social
ICMS/MICRO GERAES
ISS
Subtotal I
2. Gastos com vendas
Comisses
Propagandas
Juros
Subtotal II
Total (subtotal I + II)
79
Observao:
Caso a empresa possa optar pelo SIMPLES, ento desconsidere o recolhimento dos seguintes
impostos:
IRPJ;
PIS;
COFINS
Contribuio Social.
6. Estimativa dos Custos com Mo-de-obra
Agora, dever ser definido quantas pessoas sero contratadas (se necessrio) para realizar as
diversas atividades do negcio.
Deve-se pesquisar e determinar quanto cada empregado receber mensalmente. Encargos
sociais, tais como: FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extra, aviso prvio, etc. devem ser
levantados. Sobre o total de salrios dever ser aplicado o percentual relativo aos encargos
sociais. Somando-os aos salrios, chega-se ao custo total com mo-de-obra.
6 - Estimativa dos Custos com Mo-de-obra
Funo
N de
Empregados
Salrio Mensal
Total
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Total dos Salrios
Encargos Sociais
(_______%)
Exemplo:
Nome do bem:
o Veculo
Valor:
o R$ 20.000,00
Vida til:
o 5 anos.
Ento:
o 20.000,00 / 5 = 4.000,00 (valor da depreciao anual)
o 4.000,00 / 12 = 333,33 (valor da depreciao mensal)
Isso quer dizer que, a cada ms, esse veculo vale R$ 333,33 menos, ou seja, provavelmente,
ao final de 5 anos, ser preciso adquirir um novo veculo.
Apesar de ser um custo fixo e influenciar na formao do preo, a depreciao no representa
um desembolso. Entretanto, dependendo da situao financeira e das estratgias do negcio,
pode ser feita uma reserva para a troca do bem aps o trmino de sua vida til.
Dependendo da atividade empresarial, mquinas e equipamentos sofrem desgastes maiores.
Isso deve ser considerado no momento do clculo da depreciao (depreciao acelerada).
Mquinas e equipamentos sucateados tm um custo maior de manuteno e uma produtividade
mais baixa.
A Receita Federal considera, para efeito de vida til, os seguintes prazos para os bens (essas
informaes devem servir de referncia e no seguidas como regra):
Imveis: 25 anos;
Mquinas: 10 anos;
Equipamentos: 5 anos;
Mveis e utenslios: 10 anos;
Veculos: 5 anos;
Computadores: 3 anos.
7 - Estimativa do Custo com Depreciao
Ativos Fixos
Valor do
Bem
Depreciao
Mensal
1. Mquinas e
equipamentos
2. Mveis e utenslios
3. Veculo
Total
81
Ponto de Equilbrio =
x
Custos Fixos
Margem de Contribuio
Receita
83
Lucratividade
um indicador que mede o lucro lquido em relao s vendas. um dos principais indicadores
econmicos das empresas, pois est relacionado diretamente competitividade.
Frmula:
Lucratividade =
Lucro Lquido
Receita
x 100
Rentabilidade
um indicador de atratividade dos negcios, pois mede o retorno do capital investido aos
scios. obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (por exemplo, ms ou ano).
Frmula:
Rentabilidade Simples =
Lucro Lquido
Investimento Total
x 100
Investimento total
Lucro Lquido
84
86
O Sumrio Executivo a ser elaborado pelo grupo, dever abordar os seguintes pontos:
Objetivo do Plano de Negcios;
A empresa ou o produto;
Qual o mercado e como ser abordado;
Misso da empresa, imagem e fatores crticos de sucesso;
Estratgia de vendas e operao;
Estrutura da propriedade;
Investimentos necessrios para se posicionar no mercado;
Custos fixos;
Receita prevista e evoluo;
Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas?
Retorno para os investimentos.
87
Bibliografia
SALIN, Csar S.; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andria C.; RAMAL, Silvina A.
Construindo Planos de Negcio: Todos os passos necessrios para planejar e
desenvolver negcios de sucesso. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DEGEM, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: Makron Books, 1989.
BERNARDI, Luiz A. Manual de Plano de Negcios: Fundamentos, Processos e
Estruturao. So Paulo: Atlas, 2006.
Bibliografia complementar
LAS CASAS, Alexandre L. Plano de Marketing para micro e pequena empresa. So
Paulo: Atlas, 1999.
MAXIMIANO, Antnio C. A. Administrao para Empreendedores. So Paulo:
Pearson Education, 2006.
TAVARES, Mauro C. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.
STONE, Phil. O plano de negcios definitivo. So Paulo: Market Books, 2001.
PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGOCIOS. Como abrir sua empresa. Rio de
Janeiro: Editora Globo: Coleo guia prtica N 1.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negcio? So Paulo: Makron Books, 1995.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura, 1999.
FUNDAO ROBERTO MARINHO. Aprender a empreender. S.l: SEBRAE, 2001. 160
p.
MANUAL INICIANDO UM PEQUENO GRANDE NEGCIO. Braslia: SEBRAE, 2004.
88
Anexo I
TESTE DE EMPREENDEDORISMO - PEGN
1 Quando voc pensa no seu futuro, voc consegue:
Imaginar de forma clara e especfica como estaro seus negcios daqui a dois anos;
Ter apenas uma idia, uma noo preliminar de como estaro seus negcios no futuro,
porque no possvel prever as mudanas no cenrio econmico;
Definir clara e especificamente o cenrio de seus negcios pelo menos cinco anos
frente.
2 Quando voc pensa no seu futuro e em suas possibilidades de vida, voc:
Apia-se em idias condicionadas por dados de realidade;
Apia-se em idias condicionadas por seus desejos;
No se importa muito com o que factvel, porque acredita que o importante o seu
desejo em relao ao futuro.
3 Quando voc pensa em futuros negcios ou oportunidades, voc prefere:
Pensar em idias inovadoras que surpreendam o consumidor por sua capacidade de
descobrir coisas nas quais ningum havia pensado antes;
Pensar em idias de negcios que correspondam a necessidades de mercado;
Pensar em idias de negcios que daro certo porque voc sempre pensou naquilo e
ningum viabilizou tal idia.
4 Quando voc se depara com um problema que depende de outros fatores e no
apenas de sua atuao, voc:
Aguarda que os outros fatores encaminhem a situao para depois poder decidir o que
fazer;
Atua imediatamente no problema eliminando todas as dificuldades/complicadores que
dependem de voc;
Espera que outras pessoas atuem e resolvam as dificuldades antes de voc, porque
acredita que nenhuma ao vai adiantar antes que a situao se tranqilize.
5 Quando voc se depara com uma situao de desafio, voc:
Sente-se atrado pelo desafio e envolve-se rapidamente, avaliando apenas os pontos
mais importantes da situao;
Preocupa-se e prefere o caminho de menor dificuldade;
Prefere a opo de menor estresse e maior tranqilidade, mesmo que isso represente
esperar uma prxima situao para poder envolver-se.
6 Quando voc se prepara para uma situao nova, voc:
Pensa e elege prioridades que definiro a sua atuao;
Avalia a situao na sua cabea e toma a deciso conforme sua forma de atuar;
Escreve os prs e os contras, definindo um mapa de percurso com prioridades de
ao.
89
7 Quando voc se v em uma situao em que nada do que voc pensou deu certo,
voc:
Prorroga suas atitudes em relao ao caso para avaliar seu envolvimento;
Mantm a situao e adota rapidamente novas formas de agir, com aes flexveis para
superar o problema;
Interrompe a situao o mais breve possvel para tomar outro caminho, porque se no
deu certo sinal de que no era para ser.
8 Quando define um objetivo e por razes que no previa se depara com dificuldades
para realiz-lo, voc:
Permite-se estabelecer novos objetivos imediatamente, mesmo que sejam diferentes e
divergentes dos anteriores;
Comea logo a pensar em mudar os objetivos estabelecidos;
Flexibiliza as aes pensadas, mesmo que isso atrase a realizao, mas dificilmente
perde o objetivo de vista.
9 Quando alcana um objetivo importante para sua vida, voc:
Continua acreditando que deve economizar sempre, mesmo que necessite de algo para
sua recompensa pessoal;
Procura se recompensar com algo importante, o que, pensando bem, funciona com um
reforo para novas realizaes;
No d muita importncia e coloca-se rapidamente em outras situaes.
90
Anexo II
CONTRATO DE TRABALHO
DEFINIO DO OBJETIVO GERAL (descreva de forma SMART):
ATV
DESCRIO
MS 1
PLANO DE ATIVIDADES
MS 2
MS 3
MS 4
1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S
RESPONSVEL
Assinatura do
orientador:
_______________________________________________________
R.A
_____________
_______________________________________________________
_____________
_______________________________________________________
_____________
_______________________________________________________
_____________
_______________________________________________________
_____________
_______________________________________________________
_____________
_______________________________________________________
___/___/2007
91
Anexo III
ANLISE DO MERCADO CONSUMIDOR
1.
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
2.
Para conhecer melhor as caractersticas do consumidor deste produto, procure imaginar o seu comprador
mais comum e liste abaixo as seguintes informaes sobre ele:
Item
Resposta
Sexo
Idade
Bairro onde mora
Ele possui famlia?
Quantas pessoas existem na famlia?
Qual a posio dele na famlia? (pai, me, filho, etc.)
Ele trabalha?
Bairro onde trabalha
Renda mdia aproximada por ms
Ele estuda?
Bairro onde estuda?
Nvel mdio de escolaridade
O que ele mais gosta de fazer?
Ele possui televiso?
Ele l algum jornal? Qual?
Ele assina alguma revista? Qual?
O que ele faz nas horas vagas?
3.
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
4.
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
5.
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
92
6.
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
7.
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
8.
Pontos que o seu cliente acha que voc poderia melhorar na empresa:
a- ___________________________________________________________________________________________
b- ___________________________________________________________________________________________
c- ___________________________________________________________________________________________
Ningum pode lhe dizer melhor como atender bem o consumidor do que ele mesmo. Basta saber como perguntar e
como interpretar o que ele diz!
FONTE: SEBRAE
93
Anexo IV
ANLISE DO MERCADO CONCORRENTE
1.
a- _____________________________________________________________________
b- _____________________________________________________________________
c- _____________________________________________________________________
2.
Liste, abaixo, os dois principais pontos fortes dos concorrentes em relao sua empresa:
Concorrente a
3.
Concorrente b
Agora liste os dois principais pontos fracos dos concorrentes em relao sua empresa?
Concorrente a
4.
Concorrente c
Concorrente b
Concorrente c
Agora, compare as seguintes caractersticas dos seus concorrentes atuais com a sua empresa. Use a
escala abaixo:
5
Muito Bom
Bom
Regular
Ruim
Muito Ruim
Item
Sua Empresa
Concorrente a
Concorrente b
Concorrente c
Localizao
Reputao
Atendimento
Qualidade do produto
Preos
Tempo de mercado
Garantias oferecidas
Atendimento ps-venda
Se voc conhece bem seus concorrentes, ento fica mais fcil saber o que sua empresa precisa melhorar
para conquistar ainda mais consumidores. Alm disso, saber o que eles esto fazendo impede que voc
seja surpreendido por novos produtos ou servios que eles possam lanar. Fique de olho!
Fonte: SEBRAE
94
Anexo V
ANLISE DO MERCADO FORNECEDOR
1.
Quais so os trs principais produtos/servios que sua empresa consome no seu processo de
produo/comrcio?
a- _____________________________________________________________________
b- _____________________________________________________________________
c- _____________________________________________________________________
2.
Liste, abaixo, os principais fornecedores de quem voc compra cada um dos produtos/servios listados acima:
Produtos a
3.
Produto b
Produtos c
Alm desses, que outros fornecedores voc conhece para cada um desses produtos (e de quem voc ainda no
compra)?
Produtos a
Produto b
Produtos c
4. Agora, compare as seguintes caractersticas do seu principal fornecedor atual com a principal empresa que ainda
no fornece para a sua. Use a escala abaixo:
5
Muito Bom
Bom
Regular
Ruim
Muito Ruim
Item
A outra empresa
Localizao
Facilidade de Acesso
Atendimento
Qualidade do produto
Pontualidade de entrega
Capacidade de entrega
Condies de pagamento
Garantia dos produtos
Relacionamento
Fonte: SEBRAE
95
Anexo VI
TESTE DE QUESTIONRIO
_____/_____/_____
CHECK-LIST
SIM NO
Questionrio
1. As perguntas so claras e objetivas
2. O questionrio apresenta seqncia lgica
3. agradvel de ser respondido
4. As questes so realmente teis
5. Comea com uma pergunta simples e interessante
6. No permite que perguntas anteriores influenciem respostas
7. O tempo mdio gasto na entrevista ideal
Entrevistador
8. O entrevistador tem habilidade de comunicao
9. Ele conhece bem o negcio e suas particularidades
10. Tem facilidade de ouvir com ateno
O questionrio foi:
(
) aprovado
) aprovado parcialmente(*)
) reprovado
Anexo VII
APRESENTAO
A Exposio contou tambm com eventos paralelos, tais como: Palestras tcnicas,
Stands governamentais e comerciais, Sala do Agronegcio em parceria com Centro
Universitrio Newton Paiva, Via Lctea (demonstrao do funcionamento de uma mini-usina de
leite), Avestruz, Caminho Estrada Real (parceria do IMA com a Secretaria de Turismo e o
Instituto Estrada Real), Seresta/Sesc, Praa de Alimentao.
Durante a segunda semana do evento, foi aplicada pelos alunos do Centro Universitrio Newton
Paiva, que estagiavam na Sala do Agronegcio, uma pesquisa quantitativa, com o intuito de
medir o grau de satisfao dos produtores rurais participantes da feira. Abaixo segue modelo de
questionrio aplicado e tabulao:
97
PESQUISA APLICADA
PBLICO ALVO: EXPOSITOR
1- O QUE VOC ACHOU DA 44 EXPOSIO ESTADUAL DE AGROPECURIA?
A) ( ) TIMO
B) ( ) BOM
C) ( ) REGULAR
D) ( ) PSSIMO
2 - A EXPOSIO ATENDEU SUAS EXPECTATIVAS DE NEGCIO?
A) ( ) SIM
B) ( ) NO
B) ( ) NO
B) ( ) COMERCIALIZAO
D) ( ) GESTO DE EQUIPES
C) MERCADO EXTERIOR
E) ( ) OUTROS.
98
Grfico 1
Regular
0%
Bom
80%
Como mostra o grfico 1., 80% dos entrevistados disseram ter achado a feira boa,
outros 14% disseram ter considerado a feira tima, 6% dos entrevistados
consideraram a feira pssima, ningum considerou a feira regular.
99
Grfico 2
Sim
76%
100
Grfico 3
Ruim
15%
timo
15%
Bom
46%
101
Grfico 4
Mquinas e
Implementos
Agrcolas
41%
Outros
14%
Financiamento
Bancrio
18%
Palestras/
Seminrios /
Congressos
Tcnicos
27%
102
Grfico 5
Sim
100%
103
Grfico 6
Quanto as dificuldades na
gesto de sua propriedade
Gesto de
Equipes
30%
Outros
5%
Mercado
Exterior
5%
Financeira
30%
Comercializao
30%
Elaborado por:
rlei Jos de Arajo
Disciplina:
Projetos em Empreendedorismo
ltima atualizao:
26/07/2007
104