COMO

Construir uma Pequena

Empresa que Funciona?

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ndice
Introduo

O Mito do Empreendedor

O Empreendedor, o Administrador e o Tcnico

A Fase do Tcnico

Adolescncia - Obtendo Alguma Ajuda

Alm da Zona de Conforto

Maturidade e a Perspectiva do Empreendedor

A Revoluo Turn Key

7
7

O Fenmeno da Franquia

O Prottipo da Franquia.

Trabalhando para o seu Negcio e No Nele

O Processo de Desenvolvimento da Empresa

10

Seu Programa de Desenvolvimento da Empresa

11
11
11
11
11
12
12
13

Seu Objetivo Primrio

Seu Objetivo Estratgico
Sua Estratgia Organizacional
Sua Estratgia de Administrao
Sua Estratgia de Pessoal
Sua Estratgia de Marketing
Sua Estratgia de Sistemas

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Introduo
Ol, meu nome Alexandre Viveiros e esse E-book foi construdo com
base no livro Empreender Fazendo a Diferena, do Michael Gerber.
O ttulo original do livro The e-Myth ou O Mito. E ele nos ensina um
passo a passo de Como construir uma pequena empresa que funciona.
um livro antigo, de 2004 mas um verdadeiro clssico.
Alm disso, ele se baseia em mais de 24 anos de consultorias em mais de
25 mil pequenas empresas nos Estados Unidos.
O grande mito por traz do livro sobre a crena de que:
1. Pequenas empresas no conseguem funcionar por si s, apenas com a
interveno constante de seus donos.
2. Que essas mesmas empresas so iniciadas por empreendedores.
Segundo ele, isso no verdade!
Michael fala ainda que esses donos de negcios trabalham demais, s que
nas coisas erradas. E o resultado disso que 40% das empresas criadas
vo a falncia ainda em seu primeiro ano de vida.
Ento, as grandes perguntas so: Porque isso acontece? E como reverter
isso?

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O Mito do Empreendedor
Para entedermos quem abre essas empresas e por que. Precisamos antes
entender o Surto Empreendedor.
O surto empreendedor aquele momento em que voc se v trabalhando
para algum e comea a pensar que poderia fazer aquele trabalho
sozinho, em sua prpria empresa. Se o seu chefe consegue tocar uma
empresa, voc tambm!
E uma vez afetado pelo surto empreendedor, o prximo passo abrir a
sua empresa! Voc acredita que por conhecer o lado tcnico do negcio,
est automaticamente qualificado para dirig-lo. S que isso no
verdade. E pior, essa a principal origem da falncia da maioria das
empresas.
Ento, basicamente, o tcnico assume a empresa e o transforma em um
emprego. S que se esquece que algum tem que administrar negcio e
pensar no futuro da empresa. E ele no tem esse perfil.

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O Empreendedor, o
Administrador e o Tcnico
O tcnico no o nico problema, pois todos ns temos que lidar com 3
tipos de personalidades dentro de um negcio: o empreendedor, o
administrador e o tcnico.
O Empreendedor
O empreendedor o visionrio em ns, o estrategista, a nossa
personalidade criativa. E basicamente ele vive no futuro!
O Administrador
a personalidade que pensa na organizao, no planejamento do
negcio. Ele vive muitas vezes no passado, organizando as coisas.
O Tcnico
O tcnico o executor!!! Ele adora fazer coisas. Se o empreendedor vive
no futuro e o administrador no passado, ele vive no presente.
O problema que um tpico dono de empresa 10% empreendedor, 20%
administrador e 70% tcnico. E o desequilibrio entre essas personalidades
causa verdadeiros estragos na empresa.

A Fase do Tcnico
Todo negcio passa por 3 fases de crescimento: infncia, adolescncia e
maturidade.
Durante a infncia voc o faz tudo. Tira o pedido, cozinha, entrega o
prato e depois corre para o caixa receber. fcil identificar uma empresa
nessa fase, pois voc o negcio.
De repente isso muda e voc vai percebendo que j no consegue mais
dar conta de tudo. E os erros comeam a acontecer. As entregas
comeam a atrasam, a qualidade do servio piora
A fase de infncia acaba a, quando percebe que no d para continuar do
jeito que est. nessa hora que voc desiste ou entra na fase de
adolescncia.
Entenda, no h nada de errado com o tcnico. S que ele no pode ser o
tcnico e tambm o dono do negocio. Ele tem uma viso ttica e no
estratgica.

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E se a sua empresa depende 100% de voc, voc no tem uma empresa,

voc tem o pior emprego do mundo, porque trabalha mais que os outros,
no pode fechar quando quer e no pode vend-lo.

Adolescncia - Obtendo
Alguma Ajuda
A fase de adolescncia comea no momento em que voc contrata o seu
primeiro funcionrio. Temporariamente os problemas somem, pois agora
voc tem algum para fazer o trabalho que voc no gosta de fazer.
Mas como esse funcionrio geralmente pouco orientado e treinado, os
problemas voltam a acontecer em pouco tempo. E pior, uma vez que
agora sua empresa cresceu um pouco mais, os problemas acontecem com
mais velocidade e intensidade que antes.
Ento, em um momento de desespero, voc volta a ser o tcnico que faz
tudo, porm com um novo problema, agora voc tem um funcionrio que
deveriam estar fazendo isso no seu lugar.

Alm da Zona de Conforto

Todo negcio na fase adolescente chega a um ponto em que voc
empurrado para fora da sua zona de conforto.
A empresa cresceu, os funcionrios precisam de orientao e treinamento,
precisam entender o porque esto fazendo suas atividades e para onde a
empresa est indo!
Basicamente, seus funcionrios precisam de um administrador!!!
Infelizmente as fases de infncia e adolescncia dominam as pequenas
empresas. Mas existe uma sada, o segredo planejar uma empresa
quem funcione sem voc.

Maturidade e a Perspectiva
do Empreendedor
J a maturidade, terceira fase do crescimento de uma empresa

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caracterizada pela viso clara de onde se quer chegar. o momento de

encontrar o propsito da empresa.
a definio do modelo de empresa que funciona. o momento em que
voc precisa da perspectiva do empreendedor e no do tcnico. Voc
precisa se dedicar ao desenvolvimento do negcio e, no a fazer negcios.

A Revoluo Turn Key

De acordo com as experincias do autor, a chamada revoluo turn key
nos fornece a chave para o desenvolvimento de um negcio fantstico,
um modelo equilibrado de empresa que funciona.

O Fenmeno da Franquia
Tudo comeou em 1952 com o McDonalds. Ray Kroc ao entrar naquela
lanchonete, ficou espantado como tudo funcionava de forma perfeita.
Tudo era padronizado, rpido e executado sempre da mesma forma.
Ray percebeu que os irmos MacDonald no tinham criado uma
lanchonete, mas uma fbrica de fazer dinheiro. Convenceu os dois a
deix-lo franquear seu mtodo e 12 anos depois, comprou a empresa e
continuou o negcio.
O McDonalds considerado ainda hoje a: A pequena empresa de maior
sucesso no mundo.
Mas o grande diferencial do MCDonalds no era a franquia por si s. Mas o
negcio em formato de franquia, que fornece um sistema completo de
fazer negcios.
No modelo de franquia, o verdadeiro produto no o que ele vende, mas
como vendido. Ray deduziu que o hambrguer no era o produto, mas
sim o MCDonalds.
Ento ele focou em criar um negcio cada vez mais previsvel, dependente
de um sistema e no de pessoas. Um negcio que poderia funcionar sem
ele.
Ele investiu no que conhecemos hoje como prottipo de franquia. E essa
mesma ideia de prottipo que devemos seguir.

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O Prottipo da Franquia.
O prottipo de franquia o laboratrio das idias criativas. Um lugar onde
voc testa e valida suas hipteses at o ponto em que elas esto prontas
para fazer sucesso.
O que realmente fantstico nesse modelo que ele fornece a
previsibilidade que o administrador precisa, o lugar onde o tcnico quer
trabalhar e onde o empreendedor executa sua viso de negcios.

Trabalhando para o seu

Negcio e No Nele
Mas como montar o modelo de prottipo?
Simples, imagine que a sua empresa vai servir de modelo para mais cinco
mil exatamente iguais a sua. E deve funcionar sem a sua interferncia
constante.
Durante esse processo, respeite 6 regras:
1. O modelo deve fornecer vantagens reais a seus clientes, funcionrios,
fornecedores entre outros.
2. Deve ser executado por pessoas com o mnimo possvel de
conhecimento profissional da rea de atuao.
3. O modelo se comportar como um lugar de ordem impecvel.
Pense em um restaurante, voc no quer ter uma experincia diferente
todas as vezes que o visita, certo? Ordem fundamental.
4. Todas as tarefas do modelo sero documentadas em manuais de
operaes.
Esse manuais oferecem a estrutura que o pessoal precisa para trabalhar.
So os guias de como fazer da empresa.
5. O modelo oferecer servio de forma previsvel e uniforme sempre.
Deve-se gerar e manter as expectativas do clientes sempre com a mesma
constncia, caso contrrio, mesmo que o seu produto seja excelente, a

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falta de constncia far com que o cliente no volte, pois ele

simplesmente no saber o que esperar na prxima vez.
6. O modelo utilizar cor, uniforme e cdigo padronizado.
Lembre-se, o prottipo de franquia tornar seu negcio em um produto.
Sendo assim, preciso agora entender como funciona o processo de
desenvolvimento desse produto.

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O Processo de
Desenvolvimento da Empresa
A criao do prottipo da sua empresa um processo contnuo, um
processo de desenvolvimento dividido em 3 atividades:
1. Inovao
2. Quantificao
3. Orquestrao
1. Inovao
Inovao fazer coisas que j existem de uma maneira nova.
Nesse caso, pense nas atividades que voc j faz em sua empresa hoje e
como pode faz-las de uma maneira melhor.
2 Quantificao
Para que a inovao funcione, voc precisa quantific-la.
A quantificao deve comear antes mesmo da inovao, pois voc
precisa entender o cenrio atual para s depois saber se as inovaes
implementadas tiveram impacto positivo ou no.
O importante quantificar e pensar em pequenas inovaes todos os dias.
3 Orquestao
A orquestrao nada mais que um hbito. Se uma inovao testada deu
certo, ento ela deve virar um processo documentado e repetido de forma
padro todas as vezes at que voc encontre uma outra soluo ainda
melhor.

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Seu Programa de
Desenvolvimento da Empresa
Nesse captulo, o autor segue descrevendo como montar o seu programa
de desenvolvimento da empresa. Programa composto por 7 etapas:
1
2
3
4
5
6
7

Seu
Seu
Sua
Sua
Sua
Sua
Sua

objetivo primrio
objetivo estratgico
estratgia organizacional
estratgia de administrao
estratgia de pessoal
estratgia de marketing
estratgia de sistemas

Seu Objetivo Primrio

Em objetivo primrio, voc define por exemplo o tipo de vida voc quer?
quanto voc quer ganhar? E o que voc quer aprender com tudo isso?

Seu Objetivo Estratgico

J no objetivo estratgico, voc define o que sua empresa precisa fazer
para alcanar o seu objetivo primrio. o momento de definir como ser
a sua empresa.

Sua Estratgia Organizacional

Em estratgia organizacional, definimos o organograma da empresa e a
documentao contnua de seus processos, independentemente de seu
tamanho.
Nesse ponto Michael d vrias dicas de como produzir esses documentos
de forma bem realista.
Feito isso, voc observar que o seu organograma na verdade o seu
objetivo estratgico. E que essa a estrutura de que precisa para crescer
dentro de sua prpria empresa.

Sua Estratgia de Administrao

Em estratgia de Administrao, Michael conta uma experincia fantstica

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que teve ao se hospedar em um hotel.

Ao retornar ao seu quarto, aps o jantar, ele repara que algum j havia
acendido a lareira, tinha uma bebida especial no criado mudo, uma bala
no travesseiro e um carto de boas vindas do gerente do hotel.
Na manh seguinte, reparou que o caf servido era da marca gostava e
que haviam deixado na porta do seu quarto o jornal de sua preferncia.
Como eles fizeram isso?
Bem, na noite anterior, durante o jantar, funcionrios diferentes fizeram
perguntas sobre seus gostos de maneira to sutl, que ele nem havia
reparado.
Agora, o mais inacreditvel na verdade foi o que ele descobriu depois, ao
investigar como o hotel conseguia ser to eficiente.
O gerente lhe mostrou que tudo no passava de rotinas previamente
documentadas no manual de operao do hotel.

Sua Estratgia de Pessoal

Em estratgia de pessoal descobrimos algumas tcnicas de como fazer
com que as pessoas faam o que precisa ser feito. Sendo as principais:
1. Levar as pessoas a srio. No importando o quanto elas sejam
inexperientes.
2. Demonstrar seriedade pela sua empresa. Mostrando aos seus
funcionrios que a empresa uma extenso de quem voc e seus
valores.
3. Explicar as pessoas sobre o seu trabalho e a importncia dele como um
todo.

Sua Estratgia de Marketing

Em estratgia de marketing, Michael explica entre outras coisas que a
maneira mais fcil de entender o que os seus clientes querem ir aos
poucos mapeando seus gostos, perfil demogrfico, freqncia das visitas e
compras.
Explica tambm como criar a sua zona de comrcio, que nada mais que
a rea dentro da qual vive a maioria dos seus clientes atuais. E como, a
partir da, encontrar tambm os seus clientes em potencial.

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E por fim, alerta sobre a importncia de atender bem seus clientes atuais,
uma vez que esses so muito mais baratos para manter, do que aqueles
que voc ainda precisa conquistar.

Sua Estratgia de Sistemas

Em estratgia de sistemas, o Autor explica de forma bem didtica o que
de fato um sistema e como suas informaes interagem entre si e
porque isso to importante.
E isso, espero que voc tenha gostado do vdeo, aprendido algo de til e
dispertado o interesse pela leitura do livro.
E lembre-se: No tente mudar o mundo l fora se voc ainda o mesmo
a dentro. Tudo comea com voc!

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