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CAPITULO II
MARCO TERICO SOBRE MODELO, MEJORA CONTINUA (KAIZEN),
PROCESOS AGROINDUSTRIALES, REDUCCIN DE COSTOS.

A.

ADMINISTRACIN.1

La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que

los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no
podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para
garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que empez a
depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados
tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms importante.

Unos de los aportes ms valiosos han sido los de los padres de la administracin
Frederick Taylor y Henry Fayol.

1.

Aportes de Frederick Taylor y Henry Fayol a la

Administracin.2

El enfoque de la administracin formulado por Frederick W. Taylor y otros

entre los aos de 1890 y 1930, pretenda determinar en forma cientfica, los
mejores mtodos para realizar cualquier tarea as como para seleccionar,
capacitar y motivar a los trabajadores.

Henry Fayol identifica los principios y las capacidades bsicas de la

administracin eficaz.

1 Administracin una Perspectiva global 11. edicin , Harold Koontz & Heiz Weihrich, McGrawHill Mxico 1998 Pg. 6
2 Administration .James A.F Stoner, R. Edward Freeman , Daniel R Gilbert JR .Prentice hall 6 Edicion Mexico 1996 Pag.36

65

a) Principios de Administracin de Frederick W. Taylor.3

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin de tal

manera que pudiera determinar el mejor medio para realizar cada
tarea.

La seleccin cientfica de los trabajadores de tal manera que cada

trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms
aptitudes.

La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.

La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patronos.

b) Principios de Administracin Henry Fayol.4

Divisin del trabajo.

Autoridad.

Disciplina.

Unidad de mando.

Unidad de direccin.

Subordinacin del inters individual al bien comn.

Remuneracin.

Centralizacin.

Jerarqua.

Orden.

Equidad.

Estabilidad del personal.

3Harold Koontz & Heiz Weihrich Obcit, Pag.36.

4Harold Koontz & Heiz Weihrich Ibidem, Pg. 39.

66

Iniciativa.

Espritu de grupo.

1.1

Definiciones de Administracin.

a) Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que

trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos.5

b) Proceso de planificacin organizacin, direccin y control del trabajo

de los miembros de la organizacin y de usar los recursos
disponibles

de

la

organizacin

para

alcanzar

las

metas

establecidas.6

c) Es el conjunto sistemtico de reglas para crear la mxima eficiencia

en las formas de estructuras y manejar un organismo social.7

1.2

Caractersticas de la Administracin.8

a) Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que

existe

un

organismo

social,

porque

siempre

debe

existir

coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo

mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, comunidades religiosas, entre otras.

5 Administracin una Perspectiva global. Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill 11 edicin Mxico 1998 Pg.6
6 Administration .James A.F Stoner, R. Edward Freeman , Daniel R Gilbert JR .Prentice hall 6 Edicion Mexico 1996 pag.7
7 Administracin de empresas. Teora y Prctica, Agustn Reyes Ponce. Limusa Editores. Primera Parte Mxico 2003 Pg.26
8 Agustn Reyes Ponce. Ibidem, Pg.27.

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b) Su especificidad. A pesar que la administracin se acompaa de

otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es
especfico y distinto.

c) Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y

elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo tanto,
en todo instante de la operacin de una organizacin se estn
dando, en mayor o menor proporcin.

d) Su unidad jerrquica. Todos poseen carcter de jefes en un

organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de
la misma administracin.

1.3. Clasificacin de la Administracin.9

Cuando se trata de lograr la mxima eficiencia en el funcionamiento de
un organismo social de orden pblico, la tcnica respectiva forma la
administracin pblica; cuando se busca la de un organismo de tipo
privado, estamos en la administracin privada.

a) Administracin Pblica.
Una funcin social debe considerarse de orden pblico, cuando
interviene en ella una autoridad soberana, precisamente con ese
carcter.

b) Administracin Privada.
Es aquella en que no existe intervencin directa de una autoridad
soberana o bien, que tal intervencin no se realiza precisamente
bajo ese carcter.
9 Agustn Reyes Ponce. Obcit. Pg. 33-34.

68

2.

El Proceso Administrativo.
2.1

Definiciones.

a) Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y

cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
Muchos autores consideran que el administrador debe tener una
funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar
los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo.10
b) El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman
un proceso integral.11

2.2

Objetivo del Proceso Administrativo.

Lograr resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las

actividades y personas que integran un sistema organizacional a fin de
optimizar su estructura y mejorar el manejo de dicho sistema por medio
de un conjunto de reglas y tcnicas.

2.3

Fases del Proceso Administrativo.

A continuacin se describen las fases del proceso administrativo:

a) Planeacin12
Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias,
polticas

planes

detallados

para

alcanzarlos,

10 www.elprisma.com, consultado el 20 de agosto de 2007.

11 www.angelfire.com, consultado el 20 de agosto de 2007.
12 Administracin una Perspectiva global. Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill 11. edicin Mxico 1998 Pg.125

establece

una

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organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una

revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el
inicio de un nuevo ciclo de planeacin.
Principios bsicos de Planeacin.13

Principio de contribucin al objetivo.

Principio de objetivos.

Principio de premisas de la Planeacin.

Principio de eficiencia de los planes.

Principio de premisas de Planeacin.

Principio de la estructura de estrategias y polticas.

Principio del factor limitante.

Principio de compromiso.

Principio de flexibilidad.

Principio del cambio de ruta.

b) Organizacin.14
Es la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, la
agrupacin de las actividades necesarias al cumplimiento de los
objetivos, la asignacin de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de la autoridad.

Tipos de Organizacin.15

Organizacin formal: Es la estructura intencional de funciones en

una empresa formalmente organizada, esta debe de ser flexible y dar
lugar a discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y al
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las
organizaciones ms formales.
13Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Ibidem. Pg. 219-220.
14Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit. Pg. 246.
15 Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit. Pg. 247-248.

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Organizacin informal: Es el conjunto de actividades personales

sin un propsito comn conciente, aunque favorable a resultados
comunes.

Principios de Organizacin.16

Principio de unidad de los objetivos.

Principio de eficiencia organizacional.
Principio del tramo de administracin.
Principio escalar.
Principio de la delegacin por resultados esperados.
Principio de responsabilidad absoluta.
Principio de paridad de autoridad y responsabilidad.
Principio de unidad de mando.
Principio de nivel de autoridad.
Principio de definicin funcional.
Principio de equilibrio.
Principio de flexibilidad.
Principio de facilitacin del liderazgo.
c) Integracin.17
Consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura
organizacional.

Factores que influyen en la Integracin del personal.18

Ambiente externo: Los factores impuestos por las condiciones

externas influyen en la integracin de personal en diversos grados.
16Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit. Pg. 361-363.
17Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit. Pg. 378
18Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit. Pg. 386-390.

71

Estas

influencias

oportunidades

pueden

educativas,

agruparse

en

socioculturales,

restricciones

poltico-legales

econmicas.
Ambiente interno: Est compuesto por la ocupacin de puestos
administrativos con personal dentro de la empresa del exterior, la
determinacin de la responsabilidad sobre la integracin del
personal y el reconocimiento de contar con el apoyo de la alta
direccin para vencer la resistencia al cambio.

Principios bsicos de la Integracin.19

Principio de objetivo de la integracin de personal.

Principio de la integracin de personal.
Principio de definicin de puesto.
Principio de evaluacin de los administradores.
Principio de competencia abierta.
Principio de capacitacin y desarrollo de los administradores.
Principio de objetivos de capacitacin.
Principio de desarrollo permanente.
d) Direccin.20
Es el proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Principios bsicos de Direccin.21

Principio de armona de objetivos.

Principio de motivacin.
19Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit Pg. 475-477.
20Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit Pg.498.
21Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit Pg. 616-617.

72

Principio de liderazgo.
Principio de claridad de la comunicacin.
Principio de integridad de la comunicacin.
Principio de complementariedad.
e) Control.22
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se
han cumplido lo objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos.

El proceso bsico del Control.23

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos

trtese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los
empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. El proceso
bsico de control implica tres pasos:
Establecimiento de normas.
Medicin del desempeo.
Correccin de las variaciones.

Principios bsicos para el Control.24

Propsito del control.

Principio de controles dirigidos al futuro.
Principio de responsabilidad de control.
Principio de eficiencia de los controles.
Principio de control preventivo.
22 Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit Pg. 636.
23 Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit Pg.636.
24 Harold Koontz & Heiz Weihrich .McGrawHill Obcit Pg. 758- 761.

73

Principio de reflejo de planes.

Principio de adecuacin organizacional.
Principio de individualizacin de los controles.
Principio de normas.
Principio de control de puntos crticos.
Principio de excepcin.
Principio de flexibilidad de los controles.
Principio de accin.

B.

LOS MODELOS.

1.

Modelo.

1.1

Definicin de Modelo: 25

En ciencias puras y, sobre todo, en ciencias aplicadas, se denomina

modelo a una idealizacin de la realidad utilizada para plantear un
problema, normalmente de manera simplificada en trminos relativos y
planteados desde un punto de vista matemtico, aunque tambin puede
tratarse de un modelo fsico.

Es una representacin conceptual o fsica a escala de un proceso o

sistema (fenmeno), con el fin de analizar su naturaleza, desarrollar o
comprobar hiptesis o supuestos y permitir una mejor comprensin del
fenmeno real al cual el modelo representa.

Para hacer un modelo es necesario plantear una serie de hiptesis, de

manera que lo que se quiere representar est suficientemente
plasmado en la idealizacin, aunque tambin se busca, normalmente,

25 es.wikipedia.org. Consultado el 29 de agosto de 2007.

74

que sea lo bastante sencillo como para poder ser manipulado y

estudiado.

1.2

Clasificacin de Modelos.26

Los modelos matemticos pueden clasificarse de la siguiente manera:

a) Determinista.
Se conoce de manera puntual la forma del resultado ya que no hay
incertidumbre.
b) Estocstico.
Probabilstico, que no se conoce el resultado esperado, sino su
probabilidad y existe por tanto incertidumbre.

1.3

Tipos de modelos en funcin del origen de la

informacin utilizada para construirlos.

Dependiendo de la fuente de informacin utilizada para la construccin

de un modelo podemos distinguir entre modelos heursticos y modelos
empricos:

a) Modelos Heursticos.
Del griego euriskein, hallar, inventar. Son los que estn basados en las
explicaciones sobre las causas o mecanismos naturales que dan lugar
al fenmeno estudiado.

b) Modelos Empricos.
Del griego empeiricos (experiencia, experimento). Son los que utilizan
las observaciones directas o los resultados de experimentos del
fenmeno estudiado.

26 es.wikipedia.org, consultado el 29 de agosto de 2007

75

1.4

Tipos de modelos en funcin de su campo de

aplicacin.

Los modelos matemticos encuentran distintas denominaciones en sus

diversas aplicaciones. A continuacin se presentan algunos tipos en los
que se puede adecuar algn modelo matemtico de inters.

a) Modelos conceptuales.
Son los que reproducen mediante frmulas y algoritmos matemticos
ms o menos complejos los procesos fsicos que se producen en la
naturaleza.

b) Modelo matemtico de optimizacin.

Los modelos matemticos de optimizacin son ampliamente utilizados
en diversas ramas de la ingeniera para resolver problemas que por su
naturaleza son indeterminados, es decir presentan ms de una solucin
posible.
La definicin de cual de las mltiples opciones utilizar se hace con el
auxilio de una funcin objetivo. La funcin objetivo generalmente tiene
un carcter econmico.
Los algoritmos matemticos usados para optimizar funciones objetivo
son, entre otros: la programacin lineal y la programacin dinmica.

1.5

Representacin del modelo.

La representacin puede ser de la siguiente manera:

a) Conceptual
Por una descripcin cualitativa bien organizada que permite la medicin
de sus factores.

76

b) Matemtico.
Se refiere a una representacin numrica por aspectos lgicos y
estructurados con aspectos de la ciencia matemtica. Pueden ser
nmeros, letras, imgenes y smbolos. Si se refiere a un modelo grfico
de matemticas, se observan imgenes y grficas matemticas, que
representan a un modelo numrico y de ecuaciones, los cuales son
expresiones visuales basadas en aspectos cuantificables y de la ciencia
matemtica.

c) Fsico.
Basado en aspectos de la ciencia fsica, de aquellos movimientos de los
cuerpos, y que adems es cuantificable. Estos modelos generalmente
representan el fenmeno estudiado utilizando las mismas relaciones
fsicas del prototipo pero reduciendo su escala para hacerlo manejable.

1.6

Categoras de modelos por su aplicacin.

Por su uso suelen utilizarse en las siguientes tres reas, sin embargo
existen muchas otras como la de finanzas y las ciencias.
a) Simulacin.
De situaciones medibles de manera precisa o aleatoria, como en
aspectos de programacin lineal cuando es de manera precisa, y
probabilstica o heurstica cuando es aleatorio.

b) Optimizacin.
Para determinar el punto exacto para resolver alguna problemtica
administrativa, de produccin, o cualquier otra situacin. Cuando la
optimizacin es entera o no lineal, combinada, se refiere a modelos
matemticos poco predecibles, pero que pueden acoplarse a alguna
alternativa existente y aproximada en su cuantificacin.

77

c) Control.
Para saber con precisin como est algo en una organizacin,
investigacin o rea de operacin.

C.

MEJORA CONTINUA (KAIZEN).

1.

Generalidades.
1.1

Breve historia del KAIZEN.27

Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Japn era un pas sin futuro

claro, ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de
islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con
escasez de alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran
sus productos faltos de calidad y diseo.
En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros). sta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del
Control de Calidad en todo el pas.
El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de
control de calidad que haba desarrollado una metodologa basada en
mtodos estadsticos. Deming insista en no describir funciones
cerradas, suprimir objetivos numricos, no pagar por horas, romper las
barreras departamentales y dar ms participacin a las ideas
innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad
estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE.
Como resultado de su visita se crea el premio Deming.
27 es.wikipedia.org. Consultado el 07 de mayo del 2007.

78

En 1954 es invitado por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e

Ingenieros). Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la
administracin del control de calidad. sta fue la primera vez que el
Crculo de Calidad fue tratado desde la perspectiva general de la
administracin. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron
tomados en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e
implantados como lo que ellos denominaron Administracin Kaizen. La
Mejora Continua se transforma en la clave del cambio, en la principal
estrategia del management28 japons, y comienza a reemplazar en ese
sentido a la inspeccin tradicional de productos.
Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el
movimiento de control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de
"Control de Calidad en toda la Compaa", el proceso de auditoria para
determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los
Crculos de Calidad29 y los Diagramas de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su
reconocimiento mundial se hizo evidente en los aos ochenta, con la
transformacin de Japn y su mrito de haberse convertido en la
primera potencia econmica del planeta.

1.2

KAIZEN: 30

a) Definicin.

Significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta

administracin, gerentes y trabajadores". Kaizen es un enfoque
humanista porque espera que todos participen en l, est basado en la
28 Gestin (sinnimo: administracin), Direccin, administracin y gerencia.
29 Pequeo grupo que desempea, voluntariamente y en forma continuada, actividades del control de calidad dentro del taller
como parte de un programa de control de calidad en toda la compaa. Su objetivo es analizar y proponer soluciones a problemas detectados en sus
actividades y sus relaciones con la calidad.
30 es.wikipedia.org. Consultado el 07 de mayo del 2007.

79

creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de

trabajo.

El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las

empresas para realizar un mejoramiento continuo en base a pequeos
cambios. El trmino Kaizen proviene del japons, en el que Kai se
traduce al espaol como cambio, y Zen que se entiende como
mejoramiento.
b) Antecedentes.31

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas

necesidades de superarse as misma de forma tal de poder alcanzar a
las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una
gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy
el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a
da. La contaminacin ambiental, el continuo incremento de la poblacin
a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms
fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las
cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el
uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el
despilfarro.

El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y
pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un
ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben
adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con
los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y
del mundo.

31 www.gestiopolis.com. Consultado el 3 de noviembre de 2007.

80

Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a

los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad
puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima
calidad, al costo que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos
objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado
requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por
otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a
empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda
de nuevos y mejores niveles que los mantengan en capacidad de
competir.

El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y

trabajadores,

sino

tambin

por

los

gobernantes,

educadores,

estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse

asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus
ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa
posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los

procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados.

El ejecutivo japons Mayumi Otsubo (Bridgestone Tire Co.) sostiene

que es el pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la
industria japonesa a lograr su ventaja competitiva en los mercados
mundiales y que el concepto de Kaizen es el eptome del pensamiento
japons orientado al proceso.

81

1.3

Administracin de Kaizen.32

La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son

dos conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia
del Control Total de Calidad dentro del Kaizen. En el pensamiento
Kaizen, el trabajo de la administracin se divide en dos reas: la de
mantenimiento administrativo del desempeo actual del negocio para
lograr resultados y utilidades y la "administracin de Kaizen" para el
mejoramiento de los procesos y sistemas.

Un aspecto de importancia de la poltica es que est compuesta tanto

de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las
metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta
administracin, tales como las metas para las ventas, utilidades y
participacin en el mercado. Por otra parte, las medidas son programas
de accin especficos para alcanzar estas metas. Una meta que no est
expresada en trminos de tales medidas especficas es slo un lema.
Por lo tanto, es imperativo que la alta administracin determine tanto las
metas como las medidas y luego las "despliegue" en toda la
organizacin.

An cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene

prioridad como el principal objetivo para los gerentes, la meta de
fortalecer y mejorar la organizacin y sus sistemas no es de menos
importancia. El primero es una respuesta de la compaa a los
requisitos externos, tales como las presiones de los accionistas por las
utilidades; la ltima por lo comn es un movimiento autogenerado para
el mejoramiento en la cultura, qumica y competitividad general de la
compaa.
32 La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaki Imai, Editorial Continental, 13. Reiimp., Pg. 167-170

82

1.4

Principales Sistemas KAIZEN.

Los siguientes sistemas son los principales que deben establecerse

apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen.
a) Control de Calidad Total / Gestin de Calidad Total (TQM).33
El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un
proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y
control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores,
materiales, distribucin e informacin) de forma que el producto recibido
por los consumidores este constantemente en correctas condiciones
para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los
procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la
primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la
atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios
post-venta.
La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante
producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin
fallas y al menor costo, como entregarlos en tiempo y forma, atender
correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir
contaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para
ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por
lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los
costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y
la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano
de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para
la tarea implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y
costos de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra al igual que la
calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los
33 Herramientas para la Mejora Continua, John Marsh, Editorial Aenor, 1.Ed. Ao 2000, Esp. Pg. 8

83

productos, como en los costos y niveles de productividad. La calidad de

ello es fundamental para la continuidad de la empresa, de poco sirve
producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el
cobro o stos son realizados a un alto costo. Todo lo que contribuye a
realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la
empresa, en el momento en que se mejora la calidad, disminuye el
costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y
mantenimiento; si se empieza por hacer bien las cosas, los costos de
los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y
herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta
la confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de
calidad:

La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.

La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

b) Sistema de Produccin Justo a Tiempo.34

El Sistema de Produccin Justo a Tiempo se orienta a la eliminacin de
actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema
de produccin gil y suficientemente flexible que de cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

Atacar las causas de los principales problemas

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar problemas.

34 Kaizen ISO 9000, La Clave Para Incrementar la Rentabilidad, Pedro Roque, Editorial Maya, 1. Ed.2002, ES, Pg. 60;62

84

Las tcnicas de JIT (Justo a Tiempo) son aplicables no slo a la

industria manufacturera sino a la de servicios.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin.

Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina.

Desperdicio involucrado en el transporte de unidades.

Desperdicio en el procesamiento.

Desperdicio en tomar el inventario.

Desperdicio de movimientos.

Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.

Por otra parte es necesario mencionar los desperdicios producidos por

los trabajos adicionales debidos a:

Un diseo deficiente del producto.

Los mtodos deficientes de fabricacin.

A la administracin deficiente.

A la incompetencia de los trabajadores.

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

Acortamiento del tiempo de entrega.

Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento.

Inventario reducido.

Mejor equilibrio entre diferentes procesos.

Aclaracin de problemas.

c) Mantenimiento Productivo Total (TPM).35

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que
previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto
incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de

35 Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaki Imai, Editorial Continental, 13.Reimp, 2001 Mx, Pg. 202-205

85

vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo

produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la
participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta
direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se
logra a travs del trabajo de pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su
competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de
los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que
poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

Objetivos del TPM.

Objetivos Estratgicos.
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reduccin de costos operativos.
Objetivos Operativos.
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad
industrial instalada.
Objetivos Organizativos.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, crear un espacio donde
cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito
de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar sea realmente grato.

86

Caractersticas del TPM:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

equipo.
Amplia participacin de todas las personas de la organizacin.
Orientado a mejorar la efectividad de las operaciones.
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y
produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos
fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin del
conocimiento que el personal posee.

Beneficios del TPM.

Organizativos.
Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
Mejor control de las operaciones.
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por
las normas.
Aprendizaje permanente.
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y
creatividad sea una realidad.
Redes de comunicacin eficaces.
Seguridad.
Mejorar las condiciones ambientales.
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas
potenciales y de bsqueda de acciones correctivas.
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin.
Productividad.
Eliminar prdidas que afectan la productividad.

87

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

Reduccin de los costos de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Menor costo financiero por cambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa.

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de

gestin que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto
a nivel de diseo como de la operativa de los equipos, para paliar36 al
mximo las prdidas de los sistemas productivos que puedan estar
relacionadas con los mismos.

Bsicamente estos son los aspectos fundamentales:

Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el

propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.

Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

Conservacin completa y continua de los equipos y aumento

consiguiente de su vida.

Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su

funcionamiento y su rendimiento.

Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento,

acerca de los equipos y su funcionamiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que

trata de que ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos
los niveles a travs de actividades en pequeos grupos. Ello implica:

36 Mitigar, suavizar, atenuar, quitarle importancia a algo.

88

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los

operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para
alcanzar con xito el objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la

mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos.
Es lo que se da a conocer como objetivo:

EFICACIA GLOBAL: Produccin + Gestin de equipos

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal

que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se
produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para

alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades
integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte
que proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la

produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las seis grandes prdidas de los equipos.

Tiempos muertos y de vaco.

Averas.
Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos prdidas de
velocidad del proceso.
Funcionamiento a velocidad reducida.
Tiempo en vaco y paradas cortas productos y procesos
defectuosos.
Defectos de calidad y repeticin de trabajos puestos en marcha.

89

TPM implica:

Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que

estn capacitados en el funcionamiento interno de su mquina y se
hagan responsables de que no haya paros por descomposturas.
Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que
ocurra un paro.
Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se
prevea y programe. Cero paros por descompostura y mnimo
inventario de refacciones.

Pilares del TPM. 37

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la

construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan
siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organizacin son los que se indican a continuacin:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen).
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente
en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y
tcnicas de mantenimiento. Si una organizacin cuenta con actividades
similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso, Kaizen,
nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber
modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.
Pilar 2: Mantenimiento Autnomo.
El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de
actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en
los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza,
intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
37 www.wikilearning.com, consultado el 29 de noviembre de 2007.

90

posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y

acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores
condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de
los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben
contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y

adquisicin de conocimiento.

Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y

creacin de un nuevo pensamiento sobre el trabajo.

Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de

acuerdo a los estndares se evite el deterioro del equipo.

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del

operador.

Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo

funcione sin averas y rendimiento pleno.

Mejorar la seguridad en el trabajo.

Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del

trabajador.

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado.

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en
la bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El propsito
de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la
bsqueda de la meta "cero averas" para una planta industrial.

91

Pilar 4: Educacin y Formacin.

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el
desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeo de las
personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los
pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo,
mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano.
Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es
fundamental para empresas que compiten en sectores de innovacin
acelerada, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos,
son factores extremadamente crticos. Este pilar acta durante la
planificacin y construccin de los equipos de produccin. Para su
desarrollo se emplean mtodos de gestin de informacin sobre el
funcionamiento de los equipos actuales, acciones de direccin
econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y
mantenimiento.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad.
Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto
donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de
calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la
situacin donde no se generen defectos de calidad.

Mantenimiento de calidad consiste en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del

equipo para que este no genere defectos de calidad.

92

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple

las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra
dentro de los estndares tcnicos.

Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para

prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de
anormalidad potencial.

Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los

elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las
caractersticas de calidad del producto.

9 Principios del Mantenimiento de Calidad.

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en
que se presentan, frecuencia y efectos.
Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo
que generan los defectos de calidad.
Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores
del equipo y valorar los resultados a travs de un proceso de
medicin.
Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas
crticas.
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas.
Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden
producir en el trabajo manual de las oficinas. El mantenimiento

93

productivo en reas administrativas ayuda a evitar prdidas de

informacin, coordinacin y precisin de la informacin. Se emplean
tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5s, acciones de
mantenimiento autnomo, educacin y formacin y estandarizacin de
trabajos.
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente.
Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad.
Emplea metodologas desarrolladas para los pilares de mejoras
enfocadas y mantenimiento autnomo. Contribuye significativamente a
prevenir riesgos que podran afectar la integridad de las personas y
efectos negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales.
Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta,
nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologas de mejora de los
procesos de manufactura.
d) Despliegue de Polticas.38

El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las

polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta
el ms bajo.
Para el Kaizen el trmino poltica describe las metas u orientaciones
anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la

base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses
antes de que la alta gerencia se rena para formular estas metas

38 La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaki Imai, Editorial Continental, 13. Reiimp.,Mx. 2001, Pg. 185-188

94

anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes

niveles administrativos a efecto de concensuar los detalles del plan.
Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la
alta administracin, se despliegan en todos los niveles inferiores de la
administracin.

Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta

administracin, se convierten en forma creciente en concretas y
especficas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las
polticas (metas) de la alta administracin sean puestas en uso prctico
por los gerentes de nivel inferior, stas sern intiles.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones
de la poltica de la alta administracin son reenumeradas como metas
cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al
final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica
es un medio para que el cometido de la alta administracin sea
realizado por los niveles inferiores.
e) El Sistema de Sugerencias.39

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen

orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el
estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados.
Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad
Kaizen y auto disciplinados. Para que tengan xito, los programas de
sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales,

39 Masaki Imai, Ibidem, Pg. 51-52.

95

publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos

promocinales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener
el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los
sistemas sigan trabajando sin mantenimiento y revisin. Los programas
de sugerencias son un sistema muy valioso para obtener ideas
innovadoras. La alta administracin debe implantar un plan bien
diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son
en orden de importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.

Mejoramientos en el entorno de trabajo.

Mejoramientos en las mquinas y procesos.

Mejoramientos en artefactos y herramientas.

Mejoramientos en el trabajo de oficina.

Mejoramientos en la calidad del producto.

Ideas para los nuevos productos.

Servicios para y relaciones con el cliente.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas

de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de
hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo,
proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los
trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias
son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en
el taller como para el auto desarrollo del trabajador.
Las sugerencias sirven para llenar el vaco entre la capacidad de los
trabajadores y el trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene ms
habilidad de la que se requiere para el trabajo. Proporciona a los

96

trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos

mismos.
La introduccin y direccin de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo.
Pero las sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto que las
sugerencias ms especficas para el mejoramiento por lo general
vienen de las personas que estn ms cerca del problema y ms en
contacto con los clientes.
f) Las 5 S.40
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una
empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo
intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman
los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo,
produciendo de manera eficiente y efectiva.

Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri), Orden. (Seiton), Limpieza.

(Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu), Disciplina.(Shitsuke).

Necesidad de la Estrategia 5S.

La estrategia de las 5S permite orientar a la empresa hacia las

siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de
aseo, fugas, contaminacin.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta
y costos con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de
trabajo.

40 Kaizen ISO 9000, La Clave para Incrementar la Rentabilidad, Pedro Roque, Editorial Maya, 1. Ed.2002, ES Pg.55-60.

97

Facilitar la creacin de condiciones para aumentar la vida til de los

equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona
quien opera la maquinaria.
Mejorar la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboracin de
procedimientos de limpieza y lubricacin.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros
para mantener ordenadas todas las herramientas que intervienen en
el proceso productivo.
Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la
aplicacin de las 5S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de Mejora Continua de
produccin

Justo

Tiempo,

Control

Total

de

Calidad

Mantenimiento Productivo Total.

Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la
conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems
recursos de la compaa.

Beneficio de las 5S.

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes

reas, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y
sus empleados. Algunos de los beneficios que generan las estrategias
de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad.
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con
defectos.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta ms cortos.

98

Aumenta la vida til de los equipos.

Genera cultura organizacional.
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total
y aseguramiento de la calidad.

Una empresa que aplique las 5'S:

Produce con menos defectos.

Cumple mejor los plazos.
Es ms segura.
Es ms productiva.
Realiza mejor las labores de mantenimiento.
Es motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.

La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones

para evitar la presencia de elementos innecesarios.

QU ES SEIRI?
SEIRI - CLASIFICAR.

Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.

Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del
Gemba esto ltimo.
El Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas41, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias
primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,
bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas
y otros. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que
no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.

41 Separar las partes menudas de las gruesas de una materia.

99

El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las

que no sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,

seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la
agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan

realizar en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y

que pueden conducir a averas.

Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores

de interpretacin o de actuacin.

Beneficios del Seiri.

La prctica del Seiri permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir

los

tiempos

de

acceso

al

material,

documentos,

herramientas y otros elementos de trabajo.

Mejorar el control visual de inventarios de repuestos y elementos de

produccin, carpetas con informacin, planos.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran

por permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no
adecuado para ellos.

Facilitar el control visual de las materias primas que se van

agotando y que se requieren para un proceso.

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de

mantenimiento, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes,
fugas y contaminaciones existentes y que frecuentemente quedan

100

ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de

los equipos.

QU ES SEITON?
SEITON - ORDENAR

Seiton sirve para organizar los elementos que se han clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar
Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin
de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
El Seiton lleva a clasificar los elementos por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para
hacer esto, cada elemento debe tener una ubicacin, un nombre y un
volumen designados.
Seiton permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se

emplean con poca frecuencia.

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se

usarn en el futuro.

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los

elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspeccin y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como

tuberas, aire comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los

operadores de produccin.

101

Beneficios del Seiton.

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el

trabajo.

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y

acciones de riesgo potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y

seguridad.

La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es ms agradable.

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los

sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo.

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas.

Eliminacin de prdidas por errores.

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. .

Mejora de la productividad de la planta.

QU ES SEISO?
SEISO LIMPIAR.

Significa

limpiar

el

entorno

de

trabajo,

incluidas

mquinas

herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de

trabajo. Una vez reconocidos los problemas, pueden solucionarse con
facilidad.
Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de
problema existente en el sistema productivo.

102

Beneficios del Seiso.

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.

Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por

contaminacin y suciedad.

Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo

se encuentra en estado ptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad del

equipo.

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la

eliminacin de fugas y escapes.

La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por

suciedad y contaminacin del producto y empaque.

QU ES SEIKETSU?
SEIKETSU ESTANDARIZAR.

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros

alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un
proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la
limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa
de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica
continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seiso en forma continua.
Seiketsu o estandarizacin pretende:

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y

un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar

el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a

103

tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo

anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe

mantener el equipo y las zonas de cuidado.

Beneficios del Seiketsu.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar

impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

Los operarios aprender a conocer a profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o

riesgos laborales innecesarios.

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas

de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los
estndares.

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en

la gestin del puesto de trabajo.

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la

productividad.

QU ES SHITSUKE?
SHITSUKE DISCIPLINA.

Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5S

mediante

el

establecimiento

de

estndares.

Las

5S

pueden

considerarse como una filosofa, una forma de vida en el trabajo diario.

La esencia de las 5S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por
descartar lo que no necesitamos en el Gemba y luego se disponen
todos los tems necesarios en el Gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades.
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin
de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el

104

lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las

primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a
las normas y estndares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los
lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza
que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar

el sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan

el funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de auto control o reflexin sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las

normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa
o indirectamente en su elaboracin.

Beneficios de Shitsuke:

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los

recursos de la empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hbitos.

Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor

sensibilizacin y respeto entre personas.

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern

superiores debido a que se han respetado ntegramente los
procedimientos y normas establecidas.

105

La esencia del KAIZEN.42

1.5

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas

prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y
estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin.
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los
estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de
analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser
del Kaizen. Cuanto ms simple y sencillo mejor.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones
diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y
la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La
velocidad del cambio depender del nmero de acciones de
mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas
se lleven a cabo.

El Kaizen japons, se ha identificado con la Calidad Total, pero ms

bien el Kaizen es la sombrilla que cubre la mayora de las prcticas
japonesas:
Diagrama de Sombrilla Kaizen.43

Orientacin al Cliente

Justo a Tiempo

TQC Control Total

Cero Defectos

Calidad

Mejoramiento Calidad

Crculos de Calidad

Desarrollo Nuevos

Robtica

Automatizacin

42 Desafos, innovacin y desarrollo, Akio Hosono, Embajada de Japn, 2da. Edicin.

43 www.gestiopolis.com. Consultado el 3 de noviembre de 2007

Productos.

Labor Cooperativa

106

1.6

El Kaizen en el Gemba.

El Gemba significa en japons lugar real, o sea donde tiene lugar la

accin. El Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la Mejora
Continua en el lugar de la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y
venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto,
en un sentido amplio, Gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto ms restringido, Gemba significa el lugar
donde se forman los productos o servicios.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba:
el Mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los
estndares existentes y mantener el statu quo44, y el ltimo se relaciona
con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del Gemba
participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados
calidad, costos, y entrega.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar
diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos
incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente
administracin diaria de recursos requiere estndares. Los estndares
se convierten en parte integral del Gemba Kaizen y suministran la base
para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el
Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes,
sin inversin o introduccin de costosas tecnologas.
Tres actividades Kaizen como lo son la estandarizacin, las 5S y la
eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el
QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5S son fciles
de

comprender

implementar,

no

requiriendo

44 Es una frase latina, que se traduce como "estado de las cosas", que hace referencia al estado global de un asunto en un
momento dado.

tecnologas

107

conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado

puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de
sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la
autodisciplina necesaria para mantenerlas.

Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:

a) Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un

trabajo.
b) Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how45 y la
experiencia.
c) Suministran una manera de medir el desempeo.
d) Muestran la relacin entre causa y efecto.
e) Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
f) Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
g) Suministran una base para el entrenamiento.
h) Crean una base para la auditoria o el diagnstico.
i) Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y
minimizar la variabilidad.

1.7

El aprendizaje como base del Kaizen.

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los

equipos y la empresa misma estn continuamente aprendiendo y
compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y
habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de
una ventaja competitiva46 dinmica.
Estas empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en
los que los grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo
45 (del ingls saber-cmo) es una forma de transferencia de tecnologa. Aunque se traduce literalmente por "saber-cmo", mejor dicho sera "Saber hacer".
46 Caracterstica nica de una compaa o producto que la hace ser superior a la competencia.

108

de metas comunes. Construir la base del Gemba Kaizen se siguen

iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje
que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de
trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa

Kaizen. En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En
lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del Gemba
debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo,
involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus
cerebros.

Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas
para practicar el Kaizen en el Gemba:

a) Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.

b) Pensar en cmo hacerlo y no porque no se puede hacer.
c) No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
d) No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo
para el 50% del objetivo.
e) Corregir los errores en forma inmediata.
f) No gasta dinero en Kaizen.
g) La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
h) Preguntar cinco veces Por qu? y buscar la causa fundamental.
i) Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de
una sola.
j) Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.

Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las

personas del Gemba. Cuando Gemba Kaizen se introduce por primera
vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia

109

emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin
del Gemba Kaizen.

1.8

Objetivos del Kaizen47

Los objetivos de Kaizen incluyen la eliminacin del desperdicio, entrega

justo a tiempo, estandarizacin del trabajo, equipo adecuado al trabajo,
entre otros.

El ciclo de una actividad Kaizen puede ser definido de la siguiente

forma:

a) Estandarizar una operacin.

b) Medir la operacin estandarizada (encontrar tiempo de ciclo y
cantidad de inventario en proceso)
c) Medir contra los requerimientos.
d) Innovar en orden de cumplir los requerimientos y aumentar la
productividad.
e) Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones.
f) Continuar ciclo infinitamente.

1.9

Caractersticas del Kaizen.48

Algunas caractersticas del Kaizen se detallan a continuacin:

a) Analiza cada resultado.

b) Observa cmo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo,
los materiales y las acciones de los empleados.
c) Administracin interfuncional trabaja con divisiones funcionales para
lograr ms unidad y mayor visin de los objetivos a alcanzar.
47 www.es.wikipedia.org, consultado el 21 de Octubre de 2007.
48 http://www.geocities.com/neuggim27/Carkaizen.htm, consultado el 21 de Octubre de 2007.

110

d) Centra su atencin en las personas y est dirigida a mejorar sus

esfuerzos.
e) Crculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo
objetivo es mejorar la calidad de modo continuo.
f) Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El
objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos.
g) Cada trabajador tiene slo una parte de la informacin o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho,
cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia
social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo se hace en equipo.
h) Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados.
i) Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o
tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas
sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
j) La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los
sntomas o causas ms visibles.

1.10 Principios Kaizen49

El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que
son: Principio de Restricciones Positivas, Principio de Restricciones
Negativas, Principio de Enfoque, Principio de Facilitador.

a) Principio de Restricciones Positivas.

Implica

crear

condicionantes

que

impidan

la

generacin

procesamiento de productos con defectos o fallas. As la generacin

49 www.gestiopolis.com, consultado el 26 de Octubre.

111

de cero inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades

(tanto en tiempo como en cantidad) impide la generacin de productos
de mala calidad, pues no se contar con insumos o productos
terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo
tanto, la eliminacin o reduccin drstica de inventarios es una
restriccin que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos
conforme a las especificaciones.

b) Principio de Restriccin Negativa.

Se basa en la existencia de cuellos de botella que tienden a frenar,
interrumpir o hacer ms lento el normal desarrollo de las actividades y
procesamiento de los productos o servicios.
As pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos
de botella (restricciones negativas).

c) Principio de Enfoque.
Toda organizacin tiene un nmero limitado de recursos, y la mejor
forma de aprovechar de ellos es enfocndolos a las actividades en las
cuales la organizacin posee mayor competitividad. De all la
necesidad de saber reconocer que si bien es necesario aplicar la
Mejora Continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa.

d) Principio de facilitacin de tareas, actividades y procesos.

Mediante, los procesos de simplificacin, la automatizacin, el poka
yoke y la reingeniera de procesos, entre otros.
Alrededor de stos principios giran los mtodos del Kaizen y el Just in
Time, por cuanto la mejora de la calidad permite superar las
restricciones, la mejora del layout50 y de los procesamientos en cuanto
a calidad, productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de

50 Trmino ingls con el que se conocen en diseo los bocetos o maquetas.

112

botella, la reingeniera hace ms fciles los procesos, y todo ello debe

lograrse concentrando los recursos en las reas y procesos en los
cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque),
lo cual es vital en una poca de actividades a nivel global.

1.11 Ventajas y beneficios del Kaizen.51

El Kaizen es un sistema de Mejora Continua e integral que comprende
todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e
individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique
la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios
econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de
hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando
de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho
ms es necesario la Mejora Continua cuando se trata de actividades
plenamente competitivas.

La Mejora Continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin

permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La
Mejora Continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad
que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la
humanidad.
De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas,
instrumentos y mtodos que hacen al Kaizen, a las caractersticas de
cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el
Desarrollo Organizacional cobra como tcnica y disciplina un
incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas
socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos
sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as
51 www.tuobra.unam.mx, consultado el 24 de octubre de 2007.

113

tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte

de los integrantes de la organizacin.

Dentro de las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en

prctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:
a) Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.
b) Disminucin en la cantidad de accidentes.
c) Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
d) Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.
e) Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y
consumidores.
f) Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.
g) Importante cada en los niveles de fallas y errores.
h) Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
i) Altos incrementos en materia de productividad.
j) Importante reduccin en los costos.
k) Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y
servicios.
l) Aumento en los beneficios y rentabilidad.
m) Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto
en los costos, como as tambin en los niveles de contaminacin
ambiental, entre otros.
n) Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
o) Importantes cadas en los tiempos de respuestas.
p) Mejoramiento en los flujos de efectivo.
q) Menor rotacin de clientes y empleados.
r) Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econmica.
s) Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de
forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios.

114

Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta

y servicios a los consumidores.
t) Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementacin continua de cambios.
u) Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los
procesos organizacionales.
v) Capacidad para competir en los mercados globalizados.
w) Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un
potente y autntico trabajo en equipo.
x) Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos
cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales,
econmicas y polticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el

Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios,
directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las
ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que
permitan realizar productos con valor agregado, calidad de vida laboral,
altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y
servicios, y menores niveles de desperdicios.

D.

PROCESO AGROINDUSTRIAL.

1.

Generalidades.

En El Salvador entendemos la importancia de cultivar y procesar bienes de

buena calidad, altamente valorados en el mercado global.
El gobierno salvadoreo se ha comprometido a lograr la diversificacin de su
sector agrcola, por medio de la promocin de programas y reformas que
fomenten el desarrollo y transferencia tecnolgica, principalmente en las

115

siguientes reas: produccin y procesamiento de frutas y verduras, produccin

de plantas y flores ornamentales e industrias marinas.
El Salvador goza de un clima seco y tropical que lo convierte en un ambiente
idneo para una amplia gama de productos agrcolas. La temperatura anual
promedio es de (25C / 77F) y la pluviosidad52 promedio mensual es de 300
mm. durante seis meses que corresponden a la poca lluviosa. Estos factores,
unidos a la duracin constante del perodo de siembra, permiten que se cultive
durante todo el ao.
La ubicacin geogrfica, permite hacer envos a la costa este y oeste de los
Estados Unidos en perodos inferiores a una semana por va martima y
conexiones areas de carga en frecuencias que superan los tres vuelos
diarios a Miami.
Dentro de su estrategia de desarrollo econmico, el Gobierno de El Salvador
esta promoviendo el crecimiento, cultivo y procesamiento de productos
agroindustriales de alta calidad, altamente valorados en el mercado global. El
Salvador esta comprometido a diversificar la agricultura, promoviendo
programas y reformas que fomenten el desarrollo y el uso de nuevas
tecnologas. Las reas de prioridad incluyen la produccin y procesamiento de
alimentos, vegetales, frutas, plantas ornamentales y acuicultura.

1.1

Definicin de Agroindustria.

a) Conjunto

de

operaciones

ejecutadas

para

la

obtencin,

transformacin o transporte de materias primas agropecuarias y

forestales; con el fin de satisfacer las necesidades de consumo
humano y animal.53
b) Es la oportunidad de aumentar el valor agregado a la produccin
agrcola y pecuaria, una forma de reducir el aspecto perecedero de
productos

prepararlos

52 Cantidad de lluvia que recibe un sitio en un periodo determinado de tiempo.

53 www.profruta.gob, consultado el 24 de Octubre de 2007.

para

su

comercializacin,

una

116

considerable fuente de trabajo para la poblacin rural que ayude a

disminuir la migracin hacia los centros urbanos".54
c) En su esencia, la agroindustria es un sistema dinmico que implica
la combinacin de dos procesos productivos, el agrcola y el
industrial, para transformar de manera rentable los productos
provenientes del campo.55

1.2

Ventajas de la Agroindustria.56

Las ventajas de la Agroindustria son las siguientes:

a) Reduce los costos de transporte de la materia prima.
b) Reduce las perdidas post-cosecha.
c) Contribuye a maximizar los sistemas de distribucin de los
productos.
d) Contribuye a la diversificacin de la produccin de los mercados y
uso de sub-productos.
e) Reduce las fluctuaciones de los precios.
f) Absorbe ciencia y tecnologa y la traslada al sector rural.
g) Son centros de desarrollo econmico y social.

1.3

Caractersticas.

Las principales caractersticas de la agroindustria son :

a) Se desenvuelve en un ambiente incierto y ms cambiante que en
otras actividades.
b) Afectada por los factores de la naturaleza de difcil prediccin, como
el clima.
c) Altamente vulnerable a factores polticos y sociales, por su relacin
con la alimentacin.

54 www.galeon.com, consultado el 24 de Octubre de 2007.

55 www.oni.escuelas.edu.ar, Consultado el 11 de Noviembre de 2007.
56 www.profruta.gob, consultado el 24 de Octubre de 2007.

117

d) Exige un constante monitoreo (seguimiento) del entorno tanto para

fines de supervisin como para detectar oportunidades.
e) Las labores de planeacin (resalta la de prever la disponibilidad de
materia prima) se dificultan por su aleatoriedad.
f) Moviliza y trata productos la mayor parte de la veces perecederos,
es decir, que se echan a perder si no se les brindan ciertas
condiciones de temperatura y humedad.
g) Se desenvuelve en estrechos perodos de tiempo.
h) Exige una alta coordinacin y seguimiento de los flujos de productos
servicios (las actividades relaciones con la logstica son clave).
i) La experiencia indica que de alguna forma el negocio agroindustrial
es crtico en el tema aprovisionamiento.
j) Trata de proyectos intensivos en capital de trabajo, ms que en
inversin fija ante la particular importancia de la inversin circulante
en estas empresas. Una de las razones de esta peculiaridad podra
ser la estacionalidad de las cosechas, que obliga a acumular
inventarios para ser usados en el transcurso de un largo periodo de
tiempo.
k) Por tratarse la mayor parte de los casos de alimentos, el consumidor
es sumamente exigente. Si la salud est de por medio, la opinin
del consumidor es especialmente crtica.
l) Los procesadores agroindustriales adquieren en muchos casos los
excedentes de las cosechas, reduciendo la oferta al mercado. De
enviarse estos volmenes al referido mercado, los precios bajaran,
afectando al productor agrario.

1.4

Generalidades del Proceso Agroindustrial del Caf.

La torrefaccin es el proceso industrializado del caf, en esta fase

ocurren dentro del grano cambios significativos que liberan el peculiar
aroma del caf, el tueste puede ser claro, medio u oscuro, segn el

118

sabor que se desee. Para obtener un buen caf de calidad es esencial

una molienda adecuada.

El tamao del molino se elige segn la manera como vaya a prepararse

la infusin. El caf tipo americano requiere un tamao de partcula
mayor, el caf tipo filtro que normalmente usamos en los hogares
tienen la calidad final. El caf en la taza viene dada por las cualidades
que este alcanza una vez que se ha procesado correctamente. Se nota
que un caf es bueno cuando tienen buen cuerpo, aroma y suficiente
acidez.

El cuerpo se relaciona con la cantidad de slidos presentes en la

bebida, los hay de cuerpos ligeros o escasos y otros con cuerpo
completo y pronunciado. El aroma puede ser desde suave y apagado
hasta fragante y penetrante.

La acidez puede ser nula, ligera o aguda, y no tiene nada que ver con
la que proviene del limn, es simplemente parte de las cualidades
presentes del caf.
Las cualidades anteriores estn presentes en diferentes grados y se
complementan unas a otras, dando a cada taza de caf un sabor
determinado, el cual puede ser sano, defectuoso o contaminado.

Los factores que influyen en la calidad del caf son la altura de los
sembrados por encima de los 450 mts. hasta los 1.800 mts. El caf
que se cultiva en zonas bajas es suave y apagado y prcticamente no
tienen acidez, en cambio el caf de altura es aromtico y con mayor
cuerpo y acidez.

119

La variedad cultivada tambin es determinante, existen numerosas

variedades, pero las ms importantes son la arbiga y la canfora57 o
robusta. La arbiga produce un caf de agradable aroma y exquisito
sabor, es la variedad ms comercial y ms sembrada en el pas.
En cambio la variedad canfora da una bebida ms fuerte y astringente
y con un alto contenido de cafena. Es la que ms se toma en los
Estados Unidos de Norteamrica. El caf tiene un importantsimo papel
en la conservacin de los recursos, especialmente en los suelos y las
aguas que gracias a las sombras que hay en los cafetales mantienen
los manantiales o cuencas hidrogrficas beneficiando a todas las
poblaciones que estn a menor altitud.

1.5

Descripcin del Proceso Agroindustrial del Caf.58

a) Pasos Para la Recoleccin del Fruto.

La calidad del caf se debe garantizar en la etapa de recoleccin,
desarrollando adecuadamente las actividades cotidianas del proceso.

Es importante saber lo siguiente:

Los canastos y los sacos que se utilizan en el corte deben estar

siempre limpios, libres de malos olores.
El fruto debe ser cortado completamente maduro; ya que la
recoleccin de granos verdes causa la disminucin de peso y
deteriora el sabor de la bebida.
Al cortar el fruto del rbol, debe desgranarse y no rasgar las ramas
del rbol porque destruye las yemas florales de las ramas.

57 Doncella que en algunas fiestas de la Antigedad griega y romana llevaba en la cabeza un canastillo con flores, ofrendas y utensilios necesarios para el
sacrificio.
58 www.procafe.com.sv, consultado el 11 de Noviembre de 2007.

120

Si se recolectan frutos verdes o secos es necesario separarlos y

entregarlos por aparte, ya que la mezcla de stos pueden afectar la
intensidad del aroma, acidez y cuerpo del caf.
Entregar el mismo da, el caf cosechado para evitar la prdida de
peso y la fermentacin.
Verificar que el vehculo utilizado para el transporte del caf est
limpio para evitar que el caf se mezcle con otros materiales que
puedan provocar mal sabor y mal olor.
Anotar toda la informacin de la cosecha: fecha, hora de envo,
tabln y nombre de la finca con el objetivo de llevar un mejor control
y evitar que el producto se confunda con otro.

b) Factores que influyen en la fermentacin de caf.

La temperatura influye en la fermentacin del caf, por lo que debe

de tomarse en cuenta que una temperatura de 30 grados o ms,
acelera la fermentacin y una temperatura menor a 20 grados
retarda la fermentacin.

La cantidad de caf en pilas no debe ser mayor a un metro de alto.

La pila debe llenarse en un tiempo mximo de una hora y tener

buen drenaje. Adems su tamao debe ser proporcional a la
capacidad de despulpe.

Es importante realizar muestreos constantes del caf para

determinar el punto de lavado. Tocar el grano en distintos puntos de
la pila y si se siente carrasposo es porque esta listo para ser lavado.
Tambin se puede introducir un palo rollizo en el caf y si queda
formado un agujero, es el momento de lavar el caf.

Mantenga las pilas limpias para evitar contaminacin.

121

Lavado.

En el proceso de lavado del caf utilizar slo agua limpia como

medida para evitar contaminaciones que daen la calidad del caf.

Despus de lavar el caf escurrirlo y tenderlo en el patio para que

no quede amontonado, con lo que se evitara la fermentacin o
enmohecimiento del grano.

Mantener limpia la maquinaria despus de haberla utilizado.

Secado.

Capacitar al personal en el uso de aparatos medidores de humedad

para que puedan determinar adecuadamente la humedad que
necesita el caf en el proceso de secado. El caf debe tener un
mximo del 12% y un mnimo del 10% de humedad para su
almacenamiento.

No extender el caf cuando el patio est muy caliente, ya que se

puede rajar el pergamino que recubre el grano.

Asegurarse que el grosor de caf en el patio no sea mayor de 8

centmetros y moverlo constantemente para mejorar la penetracin
del sol y el aire a fin de obtener un secado uniforme.

Separar las partidas de distintos das de sol para que no se mezclen

y no tener una humedad dispareja en el grano.

Si se utilizan secadoras mecnicas, presecar el caf por lo menos

un da en patio.

La temperatura de la secadora no debe ser mayor a los 60 grados

centgrados.

Mantener limpia la secadora mecnica y los patios.

Almacenamiento.

La humedad promedio para almacenar el caf es entre 10.5 a 12%

en grano oro.

122

Mantener una temperatura ambiente de 26 grados centgrados ( lo

ideal) y una humedad ambiente de 65%.

Mantener la bodega limpia o libre de contaminacin (evitar residuos

de gasolina, jabn e insecticidas) porque el grano absorbe cualquier
mal olor.

Es importante utilizar tarimas para evitar la humedad del piso y que

esto afecte el grano almacenado.

Las paredes de las bodegas deben tener

como mnimo 50

centmetros de separacin, para evitar que la humedad de la pared

penetre en los sacos de caf.

Garantizar la buena ventilacin entre estibas y techo de la bodega,

ya que esto ayuda a mantener las condiciones propicia de un buen
almacenamiento.

Las buenas prcticas en el corte y beneficiado de caf garantizan

una mayor calidad y oportunidad de comercializacin a un mejor
precio en los distintos mercados.

123

DIAGRAMA DE FLUJO GENERAL DEL PROCESO DEL CAF.

Recepcin de caf-uva

Trampas para pitas,

piedras y arena
Flotes

Clasificacin en canal-sifn

Criba Flotes
Caf vano

Sistemas de Distribucin
Frutos resecos
o anormales

Despulpado caf de 1era

Pulpa

Caf medio verde

reseco o pequeo

Caf despulpado

Pulperos
repasadores

Cribado
Caf Primera

Cribado

Repasos

Caf Segunda

Fermentacin

Aguas mieles

Lavado

Caf pergamino
Secado
Caf pergamino
seco
Caf oro

Recepcin caf
pergamino

Seleccin a mano

Mezclado

Depuracin
Gruesa

Cascarilla

Clasificacin
vibroneumtica
(clasificadoras tipo Oliver)

Seleccin y
limpieza catadoras

Clasificacin por
tamao (zarandas o
cilindros rotarios)

Caf para
Exportacin

Fuente: Gua de Prevencin de la Contaminacin para el Beneficiado de Caf de El Salvador, USAID/

Environmental Pollution Prevention Project.

124

E.

REDUCCIN DE COSTOS.
1.

Definicin de Costos.
1.1 Es el sacrificio, o esfuerzo econmico que se debe realizar para
lograr un objetivo.

1.2 Es lo que hay que entregar para conseguir algo, lo que es

preciso pagar o sacrificar para obtenerlo, ya sea mediante la
compra, el intercambio o la produccin.59

1.3 Valorizacin monetaria de la suma de recursos y esfuerzos que

han de invertirse para la produccin de un bien o de un servicio.
El precio y gastos que tienen una cosa, sin considerar ninguna
ganancia.60

2.

Antecedentes de los Costos.61

2.1 El Surgimiento de los Costos.
En 1776 el surgimiento de la Revolucin Industrial trajo las grandes
fbricas. Se pas de la produccin artesanal a una industrial, creando la
necesidad de ejercer un mayor control sobre los materiales y la mano
de obra y sobre el nuevo elemento del costo que las mquinas y
equipos originaban.
En 1777 se hizo una primera descripcin de los costos de produccin
por procesos con base en una empresa fabricante de medias de hilo de
lino. Mostraba como el costo del producto terminado se puede calcular

59 www.es.mimi.hu, consultado el 11 de Noviembre de 2007.

60 www.definicion.org, consultado el 11 de Noviembre de 2007.
61 www.gestiopolis.com, consultado el 13 de Noviembre de 2007.

125

mediante una serie de cuentas por partida doble que llevaba en

cantidades y valores para cada etapa del proceso productivo.
En 1778 se empezaron a emplear los libros auxiliares en todos los
elementos que tuvieran incidencia en el costo de los productos, como
salarios, materiales de trabajo y fechas de entrega. Fruto del desarrollo
de la industria qumica es la aparicin del concepto costo conjunto en
1800 aunque la revolucin Industrial se origin en Inglaterra, Francia se
preocup ms en un principio por impulsar la contabilidad de costos.

2.2 Consolidacin de los Sistemas de Costos.

En las ltimas tres dcadas del siglo XIX Inglaterra fue el pas que se
ocup mayoritariamente de teorizar sobre los costos. As fue como
entre 1828 y 1839 Carlos Babbge public un libro en el que resalta la
necesidad de que las fbricas establezcan un departamento de
contabilidad que se encargue del control del cumplimiento de los
horarios de trabajo.
A finales del siglo XIX el autor Henry Metcalfe public su primer libro
que denomin costos de manufactura.
El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y
1915 en este lapso de tiempo se diseo la estructura bsica de la
contabilidad de costos y se integraron los registros de los costos a las
cuentas generales en pases como Inglaterra y Estados Unidos y se
aportaron conceptos tales como: Establecimiento de procedimientos de
distribucin de los costos indirectos de fabricacin, adaptacin de los
informes y registros para los usuarios internos y externos, valuacin de
los inventarios y estimacin de costos de materiales y mano de obra.
Hasta ahora la contabilidad de costos ejerca control sobre los costos
de produccin y registraba su informacin con base en datos histricos
pero al integrarse la contabilidad general y la contabilidad de costos
entre 1900 y 1910, este llega a depender de la primera.

126

Pero la contabilidad se comenzaba a entender como una herramienta

de planeacin lo cual demandada la necesidad de crear formas para
anticiparse a los simples hechos econmicos histricos, fruto de esto el
surgimiento de los costos predeterminados entre 1920 y 1930 cuando el
norteamericano Frederick Taylor empez a experimentar los costos
estndar en la empresa de acero Bethlehem Steel Company.

2.3 Una Nueva Visin de los Costos.

Posterior a la gran depresin se comienza a dar gran preponderancia a
diferentes sistemas de costos y a los presupuestos como herramienta
clave en la direccin de las organizaciones. Entre las razones que
evidenciaban el nuevo auge de la contabilidad de costos figuraban:

a) El desarrollo de los ferrocarriles.

b) El valor de los activos fijos utilizados por las empresas que hicieron
aparecer la necesidad de controlar los costos indirectos.
c) El tamao y la complejidad de las empresas y por consiguiente las
dificultades administrativas a las que se enfrentaban.
d) La necesidad de disponer de una herramienta confiable que les
permitiera fijar los precios de venta.

Hasta antes de 1980 las empresas industriales consideraban que sus

procedimientos de acumulacin de

costos constituan secretos

industriales pues el sistema de informacin financiera no inclua las

bases de datos y archivos de la contabilidad de costos.
Indiscutiblemente, esto se tradujo en estancamiento para la contabilidad
de costos con relacin a otras ramas de la notabilidad hasta cuando se
comprob que su aplicacin producida beneficios.
As fue como en 1981 el norteamericano Jhonson resalt la importancia
de la contabilidad de costos y los sistemas de costos como herramienta

127

clave para brindar la informacin a la gerencia sobre la produccin, lo

cual implicaba existencia de archivos de costos tiles por la fijacin de
precios adecuados en mercados competitivos.

Es as como han surgido los actuales sistemas de costeo, y mientras

ms avance y cambie el sistema organizacional y los sistemas de
produccin se implementaran nuevas metodologas y herramientas de
medicin y control de los costos.

2.4 Principios de los Costos62

Existen cuatro principios fundamentales:
a) PRINCIPIO 1: la reduccin no se orienta a los costos totales
sino a los costos por unidad de ingreso. Este principio es el ms
violado por aquellos ejecutivos de costos, los que en sus afanes de
optimizacin terminan deshacindose de las funciones claves o de
recursos crticos como el personal ms antiguo y caro (que
justamente es el ms entrenado y capacitado para ayudar a la
empresa en su transe de dificultades). Este principio se puede
enunciar de otra manera: los costos son los inductores de los
ingresos. Las empresas no debera ejecutar costos para perder
sino para ganar, por lo tanto se deben encarar desde la perspectiva
de los ingresos que provocan.
b) PRINCIPIO 2: no tomar decisiones sobre los costos sino sobre
sus causas. El costo es un efecto de decisiones tomadas
buscando un beneficio. Se debe concentrar los esfuerzos en
rastrear los costos hasta sus orgenes, y resolverlos en ese
escenario. Para ello es necesario contar con las herramientas de
gestin adecuadas, especialmente con el sistema de costeo por
actividades (Sistema ABC, o Actividad Basada en el Costo), el cual
62 www.atinachile.cl, consultado el 13 de Noviembre de 2007.

128

entrega toda la informacin de los costos y sus asignaciones a las

actividades y tareas en que se originan, en lugar de entregar los
costos ya asignados a los productos o departamentos en que
transcurri la accin.
c) PRINCIPIO 3: la empresa es el sujeto de la reduccin de
costos, pero el negocio (o los negocios) de la empresa es el
objeto. Esto presupone tener la capacidad de separar entre
empresa y negocio. Desde el punto de vista de la reduccin de
costos, el tercer principio habla de orientar los esfuerzos hacia las
variables del negocio ms que a las de la empresa.
d) PRINCIPIO 4: la herramienta define el resultado de un
programa de reduccin de costos. Este es un principio, que
condiciona la capacidad de elaborar y llevar adelante programas
efectivos. Los recursos que la gestin moderna reconoce son
cuatro, humanos, fsicos y financieros, los conocimientos e
informaciones, y las redes de contactos y alianzas. Esos recursos
son los que adquiere y combina de mil maneras para gestionar los
negocios y hacer avanzar las empresas.
La interpretacin y uso adecuado de estos cuatro principios pueden
ayudar a disear y aplicar programas de reduccin de costos
eficientes y eficaces, con un efectivo resultado en el nivel de
competitividad de las empresas y un manejo adecuado de los
negocios.

129

2.5

Generalidades de los Costos.

A continuacin se describen los Elementos y Clasificacin de los

Costos:

a) Elementos de los Costos.

La fabricacin de un bien o servicio implica el uso de materiales, mano
de obra y costos indirectos de fabricacin.

Materiales:

Representan el principal elemento del costo en la elaboracin de un

producto, estos son sometidos a proceso y se convierten en productos
terminados con la adicin de mano de obra y costos indirectos de
fabricacin.
Materiales Directos:
Son todos aquellos que pueden identificarse fcilmente en el producto
terminado y representa el principal costo en la elaboracin del mismo.
Materiales Indirectos:
Son aquellos utilizados en la elaboracin de un producto, pero no son
fcilmente identificables y son incluidos como parte de los costos
indirectos de fabricacin.

Mano de Obra.

Representa la labor empleada por las personas que contribuyen de

manera directa o indirecta en la transformacin de la materia prima, es
la contribucin fsica o mental para la elaboracin de un bien o
producto. El costo de la mano de obra representa el importe o el precio
que se paga por emplear recursos humanos. Es la compensacin o

130

remuneracin al personal que trabaja en determinada orden de

produccin.
Mano de Obra Directa.
Es la que se emplea directamente en la transformacin de la materia
prima en un bien o producto terminado, se caracteriza porque
fcilmente puede asociarse al producto y representa un costo
importante en la produccin de dicho artculo.
Mano de Obra Indirecta.
Es el trabajo empleado por el personal de produccin que no participa
directamente en la transformacin de la materia prima (gerente de
produccin, supervisor o superintendente). sta es considerada como
parte de los costos indirectos de fabricacin.
El principal costo de la mano de obra son los salarios que se pagan a
los trabajadores de produccin. Los salarios se pagan en base a las
horas, das u rdenes trabajadas. Los pagos fijos hechos regularmente
por servicios gerenciales o de oficina de produccin se consideran
como un costo secundario y forman parte de los costos indirectos de
fabricacin.

Costos indirectos de fabricacin.

Los costos indirectos de fabricacin como lo indica su nombre son

todos aquellos costos que no se relacionan directamente con la
manufactura, pero contribuyen y forman parte del costos de produccin:
mano de obra indirecta y materiales indirectos, calefaccin, luz y
energa para la fbrica, arrendamiento del edificio de fbrica,
depreciacin del edificio y de equipo de fbrica, mantenimiento del
edificio y equipo de fbrica, seguro, prestaciones sociales, incentivos,
tiempo ocioso son costos indirectos de fabricacin.

131

Los costos indirectos de fabricacin en base a su comportamiento

respecto a la produccin pueden ser: variables, fijos o mixtos.
Costos Indirectos de Fabricacin Variables.
Cambian en proporcin directa al nivel de produccin, cuando mayor
sea el total de unidades producidas, mayor ser el total de costos
indirectos de fabricacin variables. La mano de obra indirecta,
materiales indirectos y la depreciacin acelerada son costos variables.
Costos Indirectos de Fabricacin Fijos.
Permanecen

constantes

durante

un

perodo

relevante,

independientemente de los cambios en los niveles de produccin

dentro de ese perodo. La depreciacin lineal y el arrendamiento del
edificio de fbrica son costos indirectos de fabricacin fijos.
Costos Indirectos de Fabricacin Mixtos.
No son totalmente fijos ni totalmente variables en su naturaleza. Estos
deben separarse de componentes fijos y variables para propsitos de
planeacin y control. Los arrendamientos de camionetas para la fbrica
y el servicio telefnico de fbrica y los salarios de los supervisores y de
los inspectores de fbrica son costos indirectos de fabricacin mixtos.

b) Clasificacin de los Costos.

Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque
y la utilizacin que se les d. Algunas de las clasificaciones ms
utilizadas son:

132

Segn el rea donde se consume.

Costos de Produccin:
Son los costos que se generan en el proceso de transformar la materia
prima en productos terminados: se clasifican en Material Directo, Mano
de Obra Directa, CIF (Costos Indirectos de Fabricacin) y Contratos de
servicios.
Costos de Distribucin:
Son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el
consumidor final.
Costos de Administracin:
Son los generados en las reas administrativas de la empresa. Se
denominan Gastos.
Costos de financiamiento:
Son los que se generan por el uso de recursos de capital.

Segn su identificacin

Directos:
Son los costos que pueden identificarse fcilmente con el producto,
servicio, proceso o departamento. Son costos directos el Material
Directo y la Mano de Obra Directa.
Indirectos:
Su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de
productos.

Es

difcil

asociarlos

con

un

producto

servicio

133

especifico. Para su asignacin se requieren base de distribucin

(metros cuadrados, nmero de personas).

De acuerdo con el momento en el que se calcula.

Histricos:
Son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior.
Predeterminados:
Son costos que se calculan con base en mtodos estadsticos y que se
utilizan para elaborar presupuestos.

De acuerdo con el momento en el que se reflejan en los

resultados.

Costos del perodo:

Son los costos que se identifican con perodos de tiempo y no con el
producto, se deben asociar con los ingresos en el perodo en el se
gener el costo.
Costos del producto:
Este tipo de costo solo se asocia con el ingreso cuando han contribuido
a generarlos en forma directa, es el costo de la mercanca vendida.

De acuerdo con el control que se tenga sobre su consumo.

Costos Controlables:
Son aquellos costos sobre los cuales la direccin de la organizacin
(supervisores, subgerentes, gerentes) tiene autoridad para que se
generen o no.

134

2.6 Estrategias para Reducir Costos.

La reduccin de costos es indispensable para enfrentar la tendencia
hacia la baja en precios. Para reducir costos se puede:

a) Aumentar la mecanizacin. Al contar con maquinaria y tcnicas

apropiadas se puede aumentar la rapidez de la siembra 12 veces.
Sin embargo, por las condiciones de la tierra, El Salvador tiene
desventaja competitiva en cuanto a la mecanizacin de la cosecha.
La mecanizacin requiere un volumen mnimo para repartir los
gastos de una manera rentable.
b) Buscar economas de escala. Repartir los gastos fijos de
administracin. Entre un volumen mayor. Obtener descuentos en la
compra de materiales y transporte.
c) Optimizar la productividad. Existe mucha diferencia de opinin sobre
la meta de maximizar productividad o minimizar la productividad por
rea sembrado porque eventualmente el costo marginal va a ser
mayor que le beneficio marginal. La meta tampoco es minimizar el
costo por unidad producido. Hay que tomar en cuenta la calidad y el
volumen de la venta. La meta es maximizar la rentabilidad de la
inversin al optimizar la productividad.

2.7

Descripcin de la Reduccin de Costos.63

La mejor forma de reducir los costos es implantando el sistema de

mejora continua Kaizen. Para el Kaizen no se trata de recortar costos,
sino de gestionarlos.

63 www.gestiopolis.com, Consultado el 20 de Octubre de 2007.

135

La gestin de costos implica supervisar los procesos de desarrollo,

produccin y venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo
que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.

La reduccin de costos en la empresa es el producto de diversas

actividades que lleva a cabo la gerencia. Lamentablemente en muchas
empresas tratan de reducir los costos slo mediante el recorte de
gastos; encontrndose entre las acciones tpicas el despido de
personal, la reestructuracin y la disminucin de proveedores.

Este tipo de actitudes provoca la interrupcin del proceso de calidad y

da como resultado el deterioro de sta.
Pero en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una
mejor calidad a un menor precio y una entrega puntual, lo cual puede
tambin

formularse

como

una

ms

alta

relacin

satisfaccin

(calidad+servicio)/precio.

Cuando la gerencia slo concentra sus actividades en la bsqueda de

precios ms bajos simplemente procede a la reduccin de costos,
descubrindose que tanto la calidad como la entrega puntual se ven
seriamente afectadas por dicha actitud. Gestionar los costos en la
empresa implica:

a) La planificacin de costos destinados a maximizar el margen entre

ingresos y costos.
b) La reduccin sistemtica de costos.
c) La planeacin de la inversin por parte de la alta gerencia.
d) Las posibilidades de reducir los costos pueden y deben ser
expresados en trminos de despilfarros y desperdicios, los cuales
son denominados mudas en japons.

136

e) La mejor manera de reducir los costos en la empresa es mediante la

deteccin, prevencin y eliminacin sistemtica del uso excesivo de
recursos.
Para reducir los costos, deben ejecutarse en forma simultnea siete
actividades, de las cuales el mejoramiento de la calidad ocupa el lugar
ms importante, y las otras seis actividades deben ser consideradas
como parte de la calidad del proceso.
Las actividades a las que hacemos mencin son:

Mejoramiento de la calidad.

Mejoramiento de la productividad.

Reduccin de inventarios.

Acortamiento de las lneas de produccin.

Reduccin del tiempo ocioso de las mquinas y equipos.

Reduccin del espacio utilizado.

Reduccin del tiempo total del ciclo.

Mejoramiento de la calidad.
El mejoramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la reduccin
de costos. Mejorar la calidad de los procesos de trabajo genera como
resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y
de repeticin del trabajo, acortando de tal forma el tiempo total del ciclo
y reduciendo el consumo de recursos, disminuyndose de tal manera
los costos de las operaciones.

De lo que se trata no es slo de llegar al cliente final con productos

exentos de defectos, sino adems de generar esos productos a la
primera, lo cual implica procesos productivos con la capacidad de
producir bienes y servicios de alta calidad sin necesidad de labores de
reprocesamientos e inspecciones. Los mayores niveles de calidad

137

generan una mayor satisfaccin en los clientes y consumidores, y

consecuentemente disminuye sus niveles de rotacin acompaado ello
de un incremento en las ventas a los mismos clientes y a nuevos
producto de una mejor publicidad entre ellos.
Debe tenerse siempre en cuenta que es mucho ms costoso conseguir
nuevos clientes que conservarlos. Una mayor calidad contribuye a
aumentar el valor marca de los productos y consecuentemente la
capacidad de generacin de ingresos futuros, con lo cual se puede
recompensar en mayor medida a los empleados, directivos, propietarios
y proveedores.
Mejoramiento de la productividad.

Mejorar los ndices de productividad implica generar un mayor

volumen de producto con la misma cantidad de insumos, o un
mismo volumen con una cantidad de insumos menor.

Por insumos se entiende tanto los recursos humanos, como los

equipos y maquinarias, las instalaciones, las materias primas y
componentes, la energa y dems servicios pblicos.

Fijar objetivos de productividad, determinar estrategias y acciones

concretas para su logro, y medir los logros obtenidos, constituyen
los pasos fundamentales en la bsqueda de mayores niveles de
productividad. Niveles que deben ser continuamente rebasados
dentro de la tnica de mejora continua.

El mejoramiento de la productividad implica el mejor y ms pleno

aprovechamiento de cada uno de los recursos, se trate de
materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra, y recursos
monetarios.

138

Reduccin del inventario.

El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la
produccin, genera necesidades de transporte y almacenamiento, y
absorbe los activos financieros.
Los materiales, trabajos en proceso y productos terminados que
ocupan espacio en la fbrica o en los almacenes no generan ningn
valor agregado, sino todo lo contrario se desmejora e incluso pueden
volverse rpidamente obsoletos.
Acortamiento de las lneas de produccin.
En las fbricas una lnea de produccin larga implica la necesidad de
un mayor nmero de personas, mayor cantidad de trabajo en proceso,
y un tiempo total del ciclo ms prolongado. El mayor nmero de
personas en la lnea implica tambin mayor cantidad de errores, lo que
genera menores niveles de calidad, siendo sta ltima una cuestin
primordial a la hora de reducir costos y satisfacer plenamente al
consumidor.
Reduccin del tiempo ocioso de las mquinas y equipos.
Maquinarias y equipos con averas dan lugar a tiempos ociosos,
incapacidad de cumplir con los plazos de entregas previstos,
generacin de defectos en los productos, y altos gastos en conceptos
de reparaciones, con todo lo que ello implica tanto en materia de
satisfaccin del cliente, como en los resultados financieros. Otro factor
crtico a la hora reducir los tiempos ociosos de las mquinas, es la
reduccin sistemtica de los tiempos de preparacin. Los tiempos
ociosos de las mquinas llevan a la produccin por lotes, y
consecuentemente a mayores niveles de inventarios, con todo lo que
ello implica en materia de costes en materia de manipulacin,
seguridad, seguros, financieros y de coste del espacio fsico entre otros.

139

Adems la falta de fiabilidad y durabilidad de las mquinas lleva a la

generacin de inventario de seguridad a los efectos de servirse de ellos
en caso de anomalas, como la interrupcin o mal funcionamiento de
determinados equipos.
Reduccin del espacio utilizado.
Las empresas tradicionales suelen utilizar cuatro veces el espacio que
realmente necesitan.
La eliminacin de bandas transportadoras, el acortamiento de las lneas
de produccin, la incorporacin de estaciones de trabajo separadas
dentro de la lnea principal de produccin, reduce el inventario y
disminuye

las

necesidades

de

transporte.

Todo

ello

genera

consecuentemente la menor necesidad de espacio, pudiendo utilizarse

los espacios sobrantes en la implantacin de nuevas lneas, alquilar de
ser factible su uso a terceros, o bien eliminar la necesidad de arrendar
dichos locales.
Reduccin del tiempo total del ciclo o tiempo de espera.
El tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las
materias primas y los diversos suministros y termina slo cuando la
empresa recibe el pago de sus clientes por los productos vendidos. De
tal modo el tiempo de espera representa la rotacin del dinero. Un
tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y rotacin de los
recursos, mayor flexibilidad en la satisfaccin de las necesidades del
cliente y un menor costo de operaciones.

2.8

Teoras Enfocadas a la Reduccin de Costos.

Con el paso de los aos han surgido teoras encaminadas a la

optimizacin de recursos u optimizacin de costos. Estas teoras no son

140

aplicables a todas las industrias ni a todas las etapas de vida de los

negocios.
A continuacin se mencionan algunas de ellas:

a) Just in Time (Justo a Tiempo).

Es una teora administrativa orientada a disminuir al mximo los
niveles de inventarios y los costos asociados con stos, tales como
costos de almacenaje, costos de mantenimiento de inventarios y
costos de custodia y merma de inventarios. Requiere llevar a cabo
convenios con clientes y proveedores, as como una estricta
programacin de la produccin.

b) Kaizen Costing (Costo Kaizen).

Es una teora administrativa enfocada a la optimizacin de diseo
de productos y lneas de produccin en donde se inicia por detectar
los atributos esenciales de los productos y se adapta el diseo para
cumplir con atributos previamente establecidos. El proceso de
aplicacin de esta herramienta consta de varias fases en las que se
va depurando el diseo hasta garantizar un excelente producto con
un margen de utilidad garantizado sin afectar los atributos bsicos
requeridos por el mercado al que est enfocado. Con esta
herramienta se busca obtener ahorros en costos antes de iniciar los
procesos productivos y no despus de que el producto ya est a la
venta y en competencia con otros de mejor calidad o precio. En la
mayora de los casos, cuando se busca ahorrar en costos en
productos ya diseados y terminados se afecta alguno de los
atributos bsicos del producto, disminuyendo su calidad o
funcionalidad y, por consecuencia, su venta.

141

c) Teora de Restricciones.
Es una teora administrativa enfocada a la optimizacin de los
recursos escasos en la produccin para a su vez mejorar tanto la
produccin como la venta. En esta herramienta se inicia por
identificar los cuellos de botella, representados por aquellos
recursos que impiden el aumento de la produccin y venta. Se hace
especial nfasis en un aumento conjunto de produccin y venta,
pues el solo aumento de la produccin sin un respectivo aumento en
las ventas genera inventarios innecesarios que decrementan la
utilidad del negocio. Una vez identificados los cuellos de botella, se
procede a hacer adecuaciones en el flujo de produccin para
aprovechar ese recurso lo ms ampliamente posible. Cuando el
cuello de botella ha sido eliminado o reducido al mximo, se
procede a buscar otros posibles cuellos de botella. Para su
identificacin, estos ltimos se dividen en internos y externos.
Pueden mencionarse como cuellos de botella internos la capacidad
de alguna maquinaria, del departamento de produccin, la cantidad
de materiales y la capacidad humana. Son cuellos de botella
externos la demanda de los productos fabricados por el negocio, los
precios de mercado y las cuotas de importacin o exportacin, entre
otros.