Dossier Estrategico3 PDF

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Dossier Estratgico II
Una recopilacin de los artculos ms ledos
por los miembros del Club Tablero de Comando
en www.tablerodecomando.com
Segunda parte
Club Tablero de Comando
l Este libro est licenciado bajo Creative Commons Reconocimiento 2.5 Argentina License
www.tablerodecomando.com
2
ndice
Prlogo ......................................................................................................................................... 5
Staff Editorial .............................................................................................................................. 6
Balanced Scorecard .................................................................................................................... 7
Tienen el Balanced Scorecard que merecen? ......................................................................... 8
Ms informacin sobre Balanced Scorecard........................................................................... 10
Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocio .................................................... 11
Mtodo cientfico de elaboracin del Canvas ......................................................................... 12
Organizaciones pblicas mejoran resultados con Canvas ...................................................... 16
Ms informacin sobre Business Model Canvas ..................................................................... 21
Planeacin Estratgica ............................................................................................................ 22
De una mentalidad operativa a una mentalidad estratgica .................................................. 23
2016: Canvas Prospectiva Escenarios matemticos Plan ............................................... 25
Crear la Visin de futuro o una fantasa cruel......................................................................... 31
Ms informacin sobre Planeacin Estratgica ...................................................................... 34
FODA Matemtico ..................................................................................................................... 35
FODA: la ignorancia siempre parece barata. Lo es realmente? ............................................ 36
Es profesional analizar FODA a dedo? ................................................................................... 38
Ms informacin sobre FODA Matemtico ............................................................................ 40
Apndice .................................................................................................................................... 41
Video-entrenamiento .............................................................................................................. 42
Consultoras y formacin de profesionales ............................................................................. 42
Lecturas recomendadas .......................................................................................................... 43
Conoce ms sobre Club Tablero de Comando ........................................................................ 44
Contacto con el Club Tablero de Comando............................................................................. 45
3
4
Prlogo
Al crear el Club Tablero de Comando, hace ya ms de 16 aos, me propuse como
meta compartir conocimientos en forma continua.
Es por eso que, nuevamente, te hago llegar una recopilacin de los artculos ms
ledos en nuestro sitio web. En esta ocasin, la segunda parte de los ms populares
durante 2014 y 2015.
Son al igual que el Dossier anterior- artculos de los cuatro temas ms solicitados
tambin para nuestras consultoras y para los cursos de formacin profesional:
Balanced Scorecard, Business Model Canvas, Planeacin Estratgica y FODA
Matemtico.
Como digo siempre, no es casualidad que organizaciones pblicas y privadas se
interesen en estas herramientas y metodologas, dado que son las que sirven de
apoyo para la innovacin y el crecimiento a niveles ptimos de efectividad.
Te invito a leer los artculos (o re-leerlos, si ya lo has hecho en alguna otra
oportunidad) y que nos ayudes a difundir el conocimiento reenviando este Dossier a
tus amigos, colegas y clientes.
Mientras tanto, yo seguir investigando y desarrollando herramientas que aporten rigor
cientfico y base matemtica a la tarea profesional.
Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes,

que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece
a medida que se lo comparte".
Prof. Mario Hctor Vogel

Club Tablero de Comando
Director
5
Staff Editorial
Direccin Editorial y Acadmica

Mario Hctor Vogel
Buenos Aires - Argentina
Capacitador y formador, director acadmico en foros internacionales y
creador de herramientas de gestin con base matemtica, es el
fundador y director del Club Tablero de Comando.
Seleccin, Compaginacin, Diseo y Armado

Dbora J. Gater
Buenos Aires - Argentina
Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicacin
Institucional, Periodismo Digital y Comunicacin 2.0, se desempea
como responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.
6
Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integral Tablero de Comando
7
Tienen el Balanced Scorecard que merecen?

El Balanced Scorecard de algunas organizaciones es reducido y suele estar limitado
estratgicamente a:
Mapas estratgicos estticos, sin uso funcional alguno luego de su creacin
Indicadores solo de los objetivos estratgicos (no tienen indicadores de planes)
Planes de accin muy limitados, sin una gestin clara orientada a resultados
Por el contrario, otras organizaciones tienen el BSC que se merecen y que incluye los
7 elementos que aportan ventajas competitivas:
1.
2.
3.
4.
Mapas estratgicos dinmicos

Temas estratgicos dinmicos
Indicadores de avance de objetivos estratgicos y de planes de accin
Porcentaje de avance mensual de cada objetivo por responsable (gerente,
encargado, etc.)
5. Gestin orientada a resultados, anlisis de costos por cada objetivo y planes
6. Alineacin total de objetivos
7. Visin que no es letra muerta porque se le crean indicadores para medir su
avance
stas son las organizaciones que logran los mejores resultados. Ellas saben
aprovechar al mximo las ventajas que presentan las metodologas que les permiten
crear valor y mejorar sus resultados gracias a que cuentan con estos 7 elementos.
Alineacin Total de Objetivos Estratgicos

Entre los 7 elementos mencionados (que pocos conocen y aplican) se encuentran la
alineacin total de objetivos.
ste es un ejemplo de alineacin en una empresa, en un pas y en una universidad:
8
Como ves, se pueden alinear los objetivos desde un colaborador hasta el ms alto
nivel.
Para ampliar este tema y saber si ustedes tienen el balanced scorecard que se
merecen, accede al artculo completo:
http://www.tablerodecomando.com/articulos/bsc-que-merecen.pdf
Vas a conocer en detalle:
1. Mapas estratgicos dinmicos
2. Temas estratgicos dinmicos
3. Indicadores de avance de objetivos estratgicos y de planes de accin
4. Porcentaje de avance mensual de cada objetivo por responsable (gerente,
encargado, etc)
5. Gestin orientada a resultados, anlisis de costos por cada objetivo y planes
6. Alineacin total de objetivos
7. Visin que no es letra muerta porque se le crean indicadores para medir su avance
9
Ms informacin sobre Balanced Scorecard

Video
Balanced Scorecard: 3 herramientas que facilitan su creacin (Prof. Mario Vogel):
http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-videos-en-castellano
Software
Tablero de Comando Balanced Scorecard
http://www.tablerodecomando.com/software
Capacitacin
Cursos a distancia Presenciales In house
http://www.tablerodecomando.com/seminarios
10
Business Model Canvas

o
Lienzo de Modelo de Negocio
11
Mtodo cientfico de elaboracin del Canvas

El objetivo de toda ciencia es el conocimiento y, para llegar a l, se vale de lo que se
conoce como mtodo cientfico.
El mtodo cientfico
Para que sea reproducible e irrefutable, el mtodo cientfico se desarrolla en 4 pasos:
1.
2.
3.
4.
Observar
Identificar hiptesis
Disear experimentos
Obtener conclusiones a travs del resultado de test o pruebas para obtener
una mtricas de hechos
El mtodo ayuda al cientfico a encontrar hechos que le permiten alcanzar

conocimientos objetivos y validados.
El mtodo Canvas
El mtodo cientfico tambin es aplicable a los negocios, en el Lienzo o Canvas.
Para que sea reproducible e irrefutable, tambin se desarrolla en 4 etapas:
1. Observar y entender el problema del cliente
2. Identificar hiptesis
3. Disear o idear experimentos con prototipos de productos o servicios que
solucionen los problemas del cliente
4. Obtener conclusiones que permitan la elaboracin del modelo o estrategia de
negocios
12
Este mtodo ayuda al profesional a encontrar hechos que le permiten alcanzar

conocimientos objetivos y validados para elaborar su modelo o estrategia de negocios.
Forma parte del proceso de Customer Development, que detalla las actividades
relacionadas siguiendo estos pasos:
1. Observar y entender el problema del cliente (Customer discovery)
13
En esta primera fase, se observan a los clientes y prospectos para entender y

descubrir los problemas que pueden tener en relacin al producto o servicio y que la
organizacin puede solucionar.
2. Identificar hiptesis acerca del problema del cliente (Customer Validation)
En esta etapa se identifican claramente las hiptesis para poder luego poder confirmar
si es un problema real que los clientes quieren solucionar. Caso contrario, se descarta
esa hiptesis.
Lo que se busca es asegurar el encaje del vnculo problema-solucin a travs de
suficientes pruebas de que los clientes o prospectos tienen realmente esos problemas
y que les importa solucionarlos.
3. Creacin del cliente a travs del desarrollo del Producto Mnimo Viable (PMV)
Esta etapa se enfoca en el diseo de experimentos o PMV para interactuar con los
prospectos o clientes y hacer las mejoras necesarias para que el producto o servicio
se adapte a los que aqullos necesitan o prefieren.
Se debe comprobar y validar que el encaje vincular funciona y que el cliente quiere
comprar y pagar el producto o servicio validndose as el encaje del vnculo
mercado-producto/servicio, dado que le soluciona realmente su problema creando
valor para el mismo.
Para ello, se idea un prototipo del producto o servicio y una hoja de ruta de venta y se
comienza a testear con los early evangelists (los primeros que van a comunicar los
beneficios del producto o servicio a otros). Ellos deberan concretar la compra (validar
el encaje vincular). Si no se lo logra, se vuelve al customer discovery.
14
Tambin se deben validar en esta etapa el canal de distribucin, el modelo de ingreso

y cmo se capta al cliente para saber con certeza que el modelo o estrategia de
negocio es repetible y factible de crecimiento.
4. Obtener conclusiones que permitan la elaboracin del modelo o estrategia de
negocios
Ahora que todo est probado, que se tiene demostrado el encaje del modelo de
negocio a travs de las pruebas recolectadas acerca de que la propuesta de valor
puede insertarse en un negocio rentable y escalable, se elabora en forma final el
Canvas, ya sea para construir una nueva empresa o lograr la mejora continua de la
que ya est en marcha.
En esta fase, los puntos claves son el crecimiento rpido y los motores de crecimiento,
ya que se pretende buscar el Growth-Model Fit (Ajuste del Modelo de Crecimiento).
Si se trata de una industria o una empresa, se parte del Business Model Canvas. Si,
en cambio, se trata de una organizacin pblica, una universidad o una ONG, se
elabora el Strategy Model Canvas.
En ambos casos, se configura estratgicamente la estructura empresarial, los

departamentos, los responsables de cada rea, las inversiones. Aqu estamos
buscando el Business-Model Fit (Ajuste del Modelo de Negocio).
Con este enfoque, se logra reducir el riesgo y la incertidumbre para entrar recin ahora
en la elaboracin y ejecucin del Plan Estratgico de la organizacin.
Es decir que primero se disea el Canvas, se aclaran y reducen el riesgo y la
incertidumbre y recin despus se elabora el Plan Estratgico.
15
Organizaciones pblicas mejoran resultados con Canvas

La relacin entre los conceptos de administracin pblica y calidad la encontramos
en el proceso de formacin de los conceptos de la denominada Nueva Gestin
Pblica (NPM New Public Management).
Para atender las necesidades sociales, as como el crecimiento de las estructuras
organizacionales de la administracin pblica, se justifica el imperativo de reflexionar
acerca de cmo modernizar la gestin de gobierno. Por lo que referirse a la NPM
implica una serie de cambios intencionales de las estructuras y procesos de
organizaciones del sector pblico con el objetivo de que funcione mejor, apuntando
siempre a un solo fin: brindar los servicios pactados con la sociedad de la manera
ms eficiente para los ciudadanos.
Evolucin del concepto de calidad y modernizacin de la gestin pblica
Hoy, la organizacin pblica se orienta hacia una nueva gestin dirigida a crear valor
pblico para la institucin y para sus usuarios o contribuyentes bajo un modelo de
gobernanza; es decir, una nueva forma de gobernar una institucin con eficacia,
calidad y buena orientacin hacia el usuario o contribuyente.
La metodologa que facilita la innovacin en la organizacin pblica

La innovacin en el sector pblico es el proceso de creacin de nuevas ideas y su
conversin en valor para la sociedad a travs de un cambio del modelo clsico o
burocrtico de la gestin pblica hacia un modelo de gobernanza.
Con el objetivo de lograr esa innovacin y cambio, se utiliza -como eje conductor- la
metodologa Canvas elaborada por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Con ella,
los profesionales pueden reflexionar estratgicamente cada uno de los aspectos
claves de la innovacin como motor de mejora de la institucin. Es a partir del diseo
del proceso de innovacin estratgica que se mejorarn la gestin y los procesos de
cambio.
16
El Canvas permite -mediante la identificacin de los elementos y las relaciones ms

importantes de los nueve bloques que lo conforman- conceptualizar y bosquejar la
forma en que una organizacin crea valor. Esto ayuda a identificar las dificultades u
oportunidades de mejora y, por tanto, a orientar la estrategia para ofrecer un producto
o servicio de mayor valor para el cliente, usuario o contribuyente.
La innovacin no consiste en cambiar lo que existe sino en crear lo que no hay y que
permita identificar nuevas aplicaciones estratgicas que aporten valor a los
contribuyentes y a la institucin. Se trata de innovacin y creatividad aplicadas al
pensamiento estratgico y su aplicacin prctica con sentido comn.
De hecho, en los seminarios y consultoras que ofrecemos, los participantes trabajan
en base a la innovacin disruptiva para pensar de otra forma ms estratgica y
orientada a la creacin de valor. El modelo permite revisar cada una de las hiptesis
sobre las que se desarrolla la propuesta estratgica que luego se materializar en el
Plan Estratgico. Para hacerlo, aplican el mtodo cientfico con el fin de experimentar
cada observacin y probar la hiptesis sobre la que la misma se soporta.
Para lograr la transformacin, la metodologa Canvas se enfoca en reflexionar en cada
uno de los nueve bloques o reas claves para convertirlos luego en los elementos
directores del Plan Estratgico.
Por qu Canvas en un organismo pblico

Al brindar un conjunto de servicios a los usuarios o contribuyentes, una institucin
pblica cuenta con los componentes comunes de una organizacin privada: usuarios o
clientes, productos ofrecidos, canales de distribucin, ingresos, recursos claves,
actividades claves, aliados, costos, etc.
Es por esta razn que el Canvas es de aplicacin en este caso. Como afirman los
propios Osterwalder y Pigneur, se trata de un concepto aplicado y testeado en todo el
mundo, usado por diferentes ministerios y hasta por el propio gobierno de Canad.
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El lienzo o Canvas se compone de 9 bloques que representan las reas clave para el
desarrollo de una organizacin:
ste es el Canvas de un Ministerio de Justicia. Su elaboracin ayud a los

profesionales que lo confeccionaron a entender las interrelaciones del sistema e
identificar los aspectos crticos que afectan el servicio y sobre los cuales podra
construirse una estrategia de calidad, basada necesariamente en el compromiso y el
respaldo de los lderes de las entidades en cuanto a la implementacin de una poltica
nacional de calidad en la administracin de justicia.
El siguiente grfico representa al Canvas de un Ministerio de Trabajo y Desarrollo
Laboral:
18
El Canvas representa un modelo innovador que transforma profundamente las

relaciones tradicionales entre la institucin y sus clientes o contribuyentes.
Uno de los beneficios principales de esta metodologa es que permite identificar
lagunas en el sector del servicio al cliente o contribuyente, partiendo de un nuevo
concepto en el modo de estudiar sus verdaderas necesidades y crear as nuevos
modelos para satisfacerlas.
El uso del Canvas ayuda a innovar en el modo de localizar las diferencias estratgicas
que permitan crear verdaderas ventajas competitivas.
Fundamentalmente, ayuda a aumentar el rendimiento de una organizacin y
mejorar su competitividad.
Primero el Canvas, despus el Plan Estratgico

Antes de elaborar el Plan Estratgico, se debe validar el modelo o la estrategia para
saber si va a funcionar o no. Recin despus se elabora el Plan.
Las organizaciones que aplican el Canvas antes de elaborar el Plan Estratgico
nos ensean que sa es una de las claves del xito que les ha permitido convertirse
en lderes de sus mercados o sectores.
Si se trata de una industria o de una empresa, se parte del Business Model Canvas.
Si se trata de una organizacin pblica, una universidad o una ONG, se elabora el
Strategy Model Canvas.
Con este enfoque, se logra reducir el riesgo y la incertidumbre para recin entrar en la
elaboracin del Plan Estratgico de la organizacin.
Es decir que primero se disea el Canvas, se aclara y se reduce el riesgo y la
incertidumbre y recin despus se elabora el Plan Estratgico.
19
Ejemplo: Empresa Nacional de Energa Elctrica de Honduras

La Direccin Ejecutiva para la Gestin del Cambio y de Enlace Inter-empresarial de la
Empresa Nacional de Energa Elctrica de Honduras contrat al Prof. Mario Hctor
Vogel, quien los ayud a implementar el mtodo cientfico para elaborar el Canvas
a travs de un servicio de consultora de 5 das (de lunes a viernes, 40 horas en total).
De los 226 profesionales que participaron, 211 expresaron que con el resultado de la
formacin y consultora vieron superadas sus expectativas y 15 aseguraron que el
resultado de la formacin fue la esperada.
Testimonios y videos disponibles en:

http://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-enee.htm
Otro ejemplo: Constructora e Inmobiliaria Aguilar (Mxico)

El Prof. Mario Hctor Vogel fue convocado tambin por la Constructora e Inmobiliaria
Aguilar, de Oaxaca (Mxico) para ayudarles a elaborar su modelo de negocio y su
plan estratgico innovador a travs del mtodo cientfico.
Mapa de la experiencia del cliente de la inmobiliaria (software Canvas)
Informe completo disponible en:

http://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-oaxaca.htm
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Ms informacin sobre Business Model Canvas

El Prof. Mario Hctor Vogel te ofrece realizar -sin costo alguno- una encuesta para
reflexionar acerca del nivel actual del negocio (si tienes o trabajas en una empresa o
industria) o el de la innovacin estratgica (si ests en una universidad, organizacin
pblica u ONG).
Accede a la encuesta
http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=769
Artculos de inters
http://www.tablerodecomando.com/bsc/business-model-canvas
Software
Capacitacin
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Planeacin Estratgica
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De una mentalidad operativa a una mentalidad estratgica

Paul J. H. Schoemaker advierte sobre seis aptitudes del pensador estratgico en 6
habits of strategic thinkers. Seala que los directivos tienden a sumergirse en las
actividades del da a da, perdiendo la perspectiva estratgica del negocio. Para
mantenerse como un pensador estratgico sugiere cultivar los siguientes hbitos.
Anticipar
Implica el mantener una visin perifrica. Se debe estar al pendiente de
los cambios que estn ocurriendo en los lmites del sector donde se
encuentra la empresa y ms all. Para lograrlo es muy til mantener redes
de relacin extensas.
Pensar crticamente
Es el hbito de cuestionar todo permanentemente. Es necesario reencuadrar los problemas con una visin sistmica pensamiento para
encontrar las causas raz y los puntos de apalancamiento, desentramar
los modelos mentales (creencias y prejuicios) propios y de la organizacin
y sostener un dilogo franco y abierto al tomar decisiones.
Interpretar
El malestar que genera la ambigedad lleva a tomar decisiones
demasiado rpidas. Una interpretacin ms profunda requiere saber fluir
con la incertidumbre dejando que un patrn emerja de la informacin que
se va recopilando. Es necesario buscar patrones en diversas fuentes de
datos y estimular a los dems a hacer lo mismo. Es necesario cuestionar
las premisas y probar mltiples hiptesis antes de tomar la decisin.
Decidir
Muchos lderes caen en una parlisis de anlisis. Es la contraparte del
hbito anterior. Es necesario implementar procedimientos y medidas para
finalmente tomar la decisin desde una posicin lo suficientemente
informada; pero evitando buscar la decisin perfecta. Se debe buscar un
balance entre rigor, velocidad, calidad y agilidad. Hay que decidir con
informacin incompleta y en medio de la diversidad de opiniones.
Alinear
El consenso total es raro; pero el lder estratgico promueve el dilogo
abierto, trabaja por generar confianza e involucra a todos los stakeholders;
particularmente cuando los puntos de vista divergen. Para ello es
necesario abrir los asuntos difciles, aun cuando generen malestar;
entender las motivaciones y temores de los dems, incluyendo sus
agendas ocultas; y trabajar por generar el apoyo necesario.
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Aprender
Entre ms crece la empresa ms difcil es encontrar retroalimentacin
directa y honesta; por lo que es necesario generarla por diseo. Esto
resulta crucial porque los xitos y fallas, particularmente estas ltimas, son
fuente invaluable de aprendizaje organizacional. Lo que se puede hacer
es promover y ejemplificar sesiones de aprendizaje honestas y rigurosas
despus de la implementacin de medidas o de eventos importantes,
corregir el curso tan pronto como se descubra que se va en una direccin
incorrecta, y celebrar tanto el xito como las fallas bien intencionadas que
generen aprendizaje importante.
Fuente: Potenciando
24
2016: Canvas Prospectiva Escenarios matemticos Plan

Se ha abusado y se sigue abusando cada vez ms del concepto Plan Estratgico.
Numerosos directores y gerentes asisten a seminarios o participan en sus propias
organizaciones de encuentros que denominan Elaboracin del Plan Estratgico.
Sin embargo, en esos eventos, la mayora an aplica el viejo y obsoleto paradigma de
la dcada de los 50 y de los 60, que ya no se corresponde con la realidad compleja,
cambiante, dinmica y de tanta incertidumbre y competencia como la que estamos
enfrentando hoy da.
Pero ellos se conforman con ese sistema y es por ello que sus Planes reflejan una
pobreza estratgica total.
Tres pruebas
1. Usan FODA, que no es til para el Plan Estratgico
La mayora de esos planes (mal llamados estratgicos) utilizan el FODA (DOFA)
para analizar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Pero al hacerlo, solo
listan las variables que recuerdan el da en que arman ese listado; es decir, sacan una
foto del estado actual de la organizacin.
Y con el estado actual no es posible ver ms all de hoy. Por lo tanto, carece de valor
cruzar elementos del FODA para elaborar objetivos e incorporarlos en un Plan
Estratgico, ya que deberan producir su efecto recin dentro de los prximos 3 a 5
aos.
2. Archivan el Plan Estratgico en un cajn
Nueve de cada diez de esos planes terminan archivados en un cajn y ni siquiera la
gerencia general los vuelve a consultar luego de ser aprobados.
3. Visin, Misin y Valores utpicos
Crean su Visin, Misin y Valores, pero omiten crear indicadores para conocer el
avance mensual de su cumplimiento.
Si lo que es importante se mide, pareciera ser que la Visin no lo es o que es utpica o
que solo cumple la funcin de ser publicada en Internet o en folletos institucionales.
Origen del Plan Estratgico

El Plan Estratgico naci en 1965, a partir del libro Estrategias corporativas de Igor
Ansoff. A partir de esta publicacin, heredamos la filosofa de redactar la Visin, la
Misin, los Valores y los objetivos estratgicos.
Pero pese a que han transcurrido ya ms de 50 aos, muchos an siguen elaborando
mal su Plan que, de estratgico, no tiene nada.
25
Planificar es prever, anticipar lo que pudiere suceder en el futuro y tomar medidas

antes de que ocurra; o evitar que algo malo suceda. Es considerar todos los elementos
externos; no los actuales sino los que pudieren incidir en los prximos 3 a 5 aos en la
organizacin. Es tratar de ver ms all de donde nuestros ojos pueden ver ahora.
En el Club Tablero de Comando, hemos desarrollado una metodologa que nos
permite identificar oportunidades y amenazas futuras y las compartimos en todos los
seminarios que dictamos, sean presenciales o a distancia, tanto en organizaciones
como con docentes y consultores.
Director de Planificacin Estratgica de la Universidad de Atacama
(UDA)
Dr. en Ingeniera de Minas Jorge Navea Castro
"Este seminario super mis expectativas porque pude comprender en
forma eficiente la metodologa. Aprend cmo detectar a tiempo oportuno
las amenazas futuras que hoy no existen para darle atencin y crear
estrategias defensivas y las oportunidades futuras que pueden impactar
en la Universidad de Atacama en los prximos 3 a 5 aos para
anticiparme y crear ventajas competitivas. Durante el seminario logr
identificar 13 amenazas y 14 oportunidades futuras que no conoca y
que el FODA de la Universidad no haba detectado. El software que me
han entregado para dar seguimiento a cada oportunidad y amenaza
futura es de gran utilidad para recibir alertas automticas a fin de tomar
decisiones anticipadas. Adems, el software permite crear y simular
escenarios matemticos y considero que es una herramienta que
tambin ha superado mis expectativas por su gran utilidad para elaborar
el Plan Estratgico. Recomiendo tomar este curso a otros colegas por el
alto nivel del contenido acadmico y prctico."
Canvas
Cuando se trata de una organizacin pblica o una universidad que desea innovar o
lanzar un nuevo producto o servicio, aplicamos el Strategy Model Canvas, un mapa
(o lienzo) que representa la hoja de ruta que servir de base para la elaboracin del
nuevo Plan Estratgico, ya que aporta el input para innovar en el modo de crear valor.
Cuando, en cambio, es una empresa privada la que desea innovar en sus productos o
servicios, utilizamos el Business Model Canvas, que permite configurar
estratgicamente la estructura empresarial, los departamentos, los responsables de
cada rea, las inversiones, la propuesta de valor, etc.
26
En ambos casos, utilizamos el mtodo cientfico para crear el Canvas.
Este mtodo ayuda a los cientficos a encontrar hechos que le permiten alcanzar
conocimientos objetivos y validados. Aplicamos el mismo mtodo para ayudar a los
profesionales a encontrar hechos que les permiten alcanzar conocimientos objetivos y
validados para elaborar su modelo o estrategia de negocio.
Y el orden que seguimos cuando se nos convoca a ayudar a una organizacin a
elaborar su plan estratgico es el siguiente:
1) Si hay innovacin, lanzamiento de nuevos productos o servicios ayudamos a
los profesionales a disear el Canvas para aclarar y reducir los riesgos y las
incertidumbres,
2) Cuando nos convoca una organizacin -sea pblica o privada- presentamos la
metodologa para analizar las alternativas de futuro (oportunidades y amenazas
futuras) creando escenarios matemticos y aplicando Prospectiva Estratgica
Simplificada.
3) Apoyamos a los profesionales a redactar el Plan Estratgico con base
matemtica y rigor cientfico
Hemos publicado numerosos casos reales sobre estos modelos en
http://www.tablerodecomando.com/bsc/business-model-canvas
Prospectiva estratgica vs. Estrategia

La prospectiva nos muestra cules son las alternativas de futuro que puede tener una
organizacin. La estrategia nos dice cmo construir el futuro que ms conviene. La
una sin la otra no tendra sentido.
Sin embargo, la mayora de las organizaciones an definen su estrategia sin analizar
alternativas de futuro; no identifican ni las oportunidades ni las amenazas futuras que
recin van a impactar en los prximos 3 o 5 aos.
La prospectiva consiste en la exploracin de los futuros posibles; es decir, de lo que
puede acontecer. La estrategia consiste en lo que puede hacerse.
La metodologa matemtica que aplicamos utilizando Excel aporta rigor cientfico y
ayuda a los profesionales a identificar con claridad total las variables claves para
introducir en el Plan Estratgico.
27
El pensamiento prospectivo se distingue del estratgico porque lo precede y le indica

qu hacer y dnde. La prospectiva aporta narraciones diferenciadas sobre el futuro
(escenarios) y la estrategia (el cmo hacer). Las estrategias devienen de las visiones
de futuro.
A diferencia del anlisis de tendencias (que tiene como objetivo la extrapolacin del
pasado en el futuro), la prospectiva trata de construir el porvenir (el futuro), no de
predecirlo.
La prospectiva trae la reflexin sobre el futuro al presente mediante la analoga y la
metfora; interpreta el pasado y orienta el presente con una visin del futuro
novedosa.
La prospectiva trabaja con expectativas, propone los caminos idneos hacia el futuro.
Es decir, no es slo una brjula que seala hacia dnde ir, sino un mapa que ordena
las alternativas y permite vislumbrarlas y contrastarlas. No trata de predecir los
eventos sino que proporciona pistas acerca de la posible, probable y deseable
ocurrencia de estos. Hace un mapa del futuro que sirva de referencia.
Escenarios matemticos y estratgicos

La prospectiva estratgica nos permite pensar en escenarios, lo que nos lleva
obligatoriamente a reflexionar desde mltiples puntos de vista las tambin mltiples
posibilidades que se podran presentarse y cmo podemos enfrentarlas.
Construir escenarios futuros, compararlos entre s y elegir al mejor posible entre los
que son verdaderamente viables desde una ptica realista constituye un nuevo
recurso y hemos simplificado esta actividad desarrollando un software en Excel,
amigable a tal fin.
28
Los escenarios, en prospectiva, representan visiones hipotticas de futuro construidas

a partir del desarrollo de un conjunto de premisas disponibles en el presente.
Estas diferentes imgenes del futuro nos ayudan a comprender cmo las decisiones y
las acciones que hoy tomamos pueden influir en nuestro futuro.
En el Club Tablero de Comando, hemos simplificado la Prospectiva Estratgica a
travs del uso de un software desarrollado en Excel que facilita todo el proceso y la
creacin de escenarios matemticos y estratgicos.
Conclusin
La planeacin debe estar motivada por el deseo de obtener un estado futuro o el
deseo de evitar o mitigar que ocurran situaciones que nos afecten negativamente.
Planear no es eliminar la intuicin; es eliminar la improvisacin.
Esto reafirma la necesidad de generar un nuevo tipo de pensamiento: el anticipatorio.
Hay herramientas que ayudan, estn disponibles y en el Club Tablero de Comando
hace aos que las estamos aplicando cada vez que una organizacin decide innovar y
actualizar los conocimientos estratgicos de sus miembros y colaboradores.
Algunos directores y gerentes no ven o simulan

Una persona no vidente no ve porque no tiene posibilidades de hacerlo. En cambio, un
director o un gerente de una organizacin s que ve, puede hacerlo. Sin embargo, para
algunos de ellos es ms fcil simular que no ven. Es ms fcil para ellos hacer ms de
lo mismo y, de ese modo, no corren riesgos: Qu dir el Consejo? Y si al
directorio no le agrada?
Es por eso que -aunque algunos de ellos leen libros y asisten a cursos de formacin y
a conferencias- no aplican los nuevos conocimientos adquiridos. Les resulta ms fcil
simular que no se ve, que no conocen lo nuevo.
Por ejemplo, siguen implementando Planes Estratgicos con la misma metodologa
creada en 1962, aunque saben que la misma est obsoleta y ha demostrado no crear
valor. Siguen analizando FODA a dedo y, aunque saben que el listado es del estado
actual de su organizacin y que su resultado no es til para crear objetivos
estratgicos, lo siguen haciendo.
29
Implementan un Balanced Scorecard esttico en lugar uno dinmico y, aunque saben

que en los mapas estratgicos estticos sus objetivos no cambiarn de color cada vez
que cambie el estado de sus indicadores, lo siguen implementando. Tambin saben
que no volvern a consultar nunca ms ese Mapa Estratgico porque, al ser esttico,
no sirve de nada volver a mirarlo.
Ser que no saben? Ser que no ven? Ser que simulan? Ser por temor al
cambio?
Sea por lo que sea, esos directores y gerentes van a conducir a la organizacin por
otros 3 a 5 aos ms con metodologas que no aportarn valor.
Ejemplo de aplicacin de Canvas antes de la elaboracin del Plan Estratgico:

http://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-oaxaca.htm
Ejemplos de aplicacin de la Prospectiva Estratgica Simplificada para redactar el
Plan Estratgico:
http://www.tablerodecomando.com/seminarios/prospectiva-estrategica-onagi.htm
http://www.tablerodecomando.com/seminarios/escenarios-prospectivos-fuerza-aereaecuador-may2015.htm
30
Crear la Visin de futuro o una fantasa cruel

Fantasa: imagen irreal incontrolada.
Visin: imagen estructurada, transformadora, que fluye con el tiempo,
interactiva con la sociedad y conlleva creacin, pero con posibilidad de
realizacin confrontable con datos.
La Visin parte de una imagen de futuro, que debe ser:
-
Estructurada
Transformadora
Realizable
Visin estructurada
La Visin necesita ser estructurada para poder soportar un modelo conceptual, a fin de
dibujar mentalmente la realidad esperada.
Para ello, debemos elaborarla a partir de las mltiples perspectivas que nos presenta
la realidad. Es decir, se necesita analizar todos los aspectos multidimensionales que
pueden impactar en la organizacin; por ejemplo, PESTAL (aspectos polticos,
econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales y legales).
Para simplificar el proceso de elaboracin de una visin de futuro seria y profesional,
hemos elaborado un software que ayuda a los profesionales a analizar cada factor de
cambio en relacin a cada uno de los aspectos del PESTAL.
Visin transformadora
La visin de futuro realmente debe guiar hacia el cambio y ayudar a los profesionales
de la organizacin a remar o empujar hacia un proceso en el que la innovacin sea el
eje estratgico.
Visin realizable
La Visin debe tener matemticamente definida una probabilidad alta de ocurrencia
para ser lograda en el tiempo determinado.
31
Es importante -en esta creacin sistmica- abrirse a profesionales expertos, quienes

ayudarn a analizar la probabilidad de realizacin de tal imagen de futuro. As es como
lo hacemos en nuestros seminarios prcticos, en los que trabajamos con ayuda de un
software que simplifica este proceso.
Qu caracteriza a una visin de futuro

La visin de futuro realmente influye en la organizacin. Tal es as que sus
profesionales la consideran vital y, por eso, crean indicadores para medir el avance
mensual hacia su logro final.
La Visin expresa un futuro cierto que es realmente alcanzable. Para guiar el
proceso de llegar a destino, se crea una ruta matemtica con sus respectivos tramos
estratgicos.
Sabemos que una Visin puede ser una imagen del futuro. Sin embargo, observamos
a diario que no toda imagen es una Visin. Es por eso que se ven cientos de miles de
imgenes, pero escasas visiones profesionalmente elaboradas.
Para algunos, una Visin es solo una imagen cruel que se crea hipcritamente solo
para decir Tenemos Visin.
A partir de all, la misma queda como letra muerta. Es decir que no est
adecuadamente estructurada, no es para nada transformadora y mucho menos
realizable. Prueba de ello es que no se le crean indicadores de avance mensual ni se
hace esfuerzo alguno por gerenciar su logro.
32
En cambio, para otros, una Visin implica estructura, creatividad y posibilidad de

ser alcanzada.
Recuerda el ejemplo emblemtico de visin de futuro que expres el Presidente
Kennedy en 1961 al afirmar Llevaremos un hombre a la luna antes de que termine la
dcada de los sesenta y lo traeremos sano y salvo de regreso a la Tierra.
Su imagen mostr una Visin que permiti estructurar la carrera espacial,

transformando a todo un pas y haciendo realidad el sueo de su presidente.
33
Ms informacin sobre Planeacin Estratgica

Webinario
Cmo crear un Plan Estratgico innovador
http://www.tablerodecomando.com/como-mejorar-crear-plan-estrategico-innovador
Software
Tablero de Comando Balanced Scorecard
Capacitacin
34
FODA Matemtico
35
FODA: la ignorancia siempre parece barata. Lo es realmente?

Recibimos un e-mail de un profesional que comenta que, en su organizacin,
consideran que es caro invertir 300 dlares para que l se forme en FODA
Matemtico y que decidieron continuar con el FODA Clsico para realizar el anlisis
de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
La ignorancia parece barata, pero en realidad- seguir utilizando el anlisis FODA
clsico o tradicional puede resultar caro. Porque significa arriesgar y dejar el futuro de
la organizacin librado a la intuicin, a la subjetividad o al azar de unir dos elementos
del anlisis (por ejemplo, una fortaleza y una oportunidad) para crear un objetivo. Es
una manera simplista, sin base matemtica y sin rigor cientfico.
Para unir al azar dos elementos del FODA, debes dejar de lado otras alternativas de
unin. Apostaras tu salario a que la unin realizada es la ptima y la que puede
crear mayor valor para tu organizacin? Apostaras todos tus ingresos a que con esa
unin subjetiva apoyada solo en la intuicin o en un brainstorming o en la experiencia
se crear el mejor valor posible?
Por qu FODA Matemtico es 100% objetivo

FODA Matemtico es una metodologa que se implementa a travs de un software
desarrollado en Excel.
Utiliza matemtica matricial o booleana, pero las frmulas estn incluidas en el
software, de manera que no hace falta conocer ni tener conocimientos profundos de
matemtica para utilizarlo.
Y ms all de la base matemtica, este tipo de anlisis FODA se fundamenta en la
Teora General de los Sistemas, motivo por el cual se convierte en un mtodo
cientfico y 100% objetivo.
Cada vez ms profesionales aplican FODA Matemtico

El sistema FODA Matemtico es una metodologa que aporta rigor cientfico al
anlisis endgeno y exgeno de una organizacin y su uso permite definir verdaderos
objetivos estratgicos en forma prctica y sencilla, de manera cientfica y evitando la
creacin subjetiva de los objetivos que van a definir el futuro de la organizacin.
36
Es por eso que cada vez ms profesionales lo aplican. No es casual que ya lo

hayamos implementado en 18 universidades y en ms de 120 organizaciones pblicas
y privadas. Entre ellas, el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Ecuador, el
Ejercito del Per y varias empresas de servicios pblicos en distintos pases de
Amrica Latina.
Las organizaciones y los profesionales que se formaron y ahora utilizan FODA
Matemtico son los que comprendieron que la ignorancia, en definitiva, no es barata.
37
Es profesional analizar FODA a dedo?

En algunas organizaciones se listan en papel las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas y -guiados por la mano o el dedo del profesional que coordina
el anlisis FODA- se cruzan variables y se crea, de este modo tan simplista, un
objetivo que compromete a la empresa o institucin para el prximo perodo.
Te parece serio esto?

Al cruzar dos variables (por ejemplo, una fortaleza con una oportunidad), se descartan
todas las dems y -una vez creados todos los objetivos deseados- el papel donde se
list el FODA va a parar al cesto de la basura.
De este modo, quedan:
sin aprovechar el resto de las oportunidades

sin mitigar el resto de las debilidades
sin utilizar el resto de las fortalezas
todas las amenazas que no fueron cruzadas
Toda esa informacin fue a parar a la basura y, si alguien la guard en su

computadora, seguramente no volver a abrir ese archivo.
FODA Matemtico, como contrapartida, es una metodologa 100% objetiva, que
aplica matemtica matricial o booleana y sus frmulas estn incluidas en un software.
38
Aplica los principios cientficos de la Teora General de los Sistemas, segn la cual
todas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas luchan entre s
matemticamente; no se cruzan de a pares sino que compiten todas contra todas para
que sobrevivan las variables ptimas para crear los objetivos que el sistema requiere.
39
Ms informacin sobre FODA Matemtico

Videos
FODA Matemtico
http://www.tablerodecomando.com/fodavideo
Software
FODA Matemtico
Capacitacin
40
Apndice
41
Video-entrenamiento
Balanced Scorecard: cmo evitar errores de diseo

El Prof. Mario Hctor Vogel prepar un entrenamiento en Balanced
Scorecard para evitar errores de diseo. Tal vez te impacte conocer los
errores que algunos cometen da a da cuando elaboran -sin expertise- su
Tablero de Comando.
Accede al entrenamiento y al foro de discusin: http://bit.ly/entrenabsc
Consultoras y formacin de profesionales

Plan Estratgico innovador con base matemtica
Conoce el caso de una consultora en la Caja Popular Tanhuato
(Michoacn, Mxico) donde el Prof. Mario Hctor Vogel trabaj con un
equipo de profesionales para lograr una planeacin estratgica con base
matemtica y rigor cientfico.
Accede al proceso completo: http://bit.ly/tanhuato
Oportunidades y amenazas futuras

Un informe completo de cmo un grupo de profesionales cre ventajas
competitivas para su Plan Estratgico innovador a partir de identificar las
oportunidades y amenazas que afectarn a su organizacin en el futuro.
Accede al proceso completo: http://bit.ly/coroneo
Aplicacin del mtodo cientfico en el Business Model Canvas

Implementacin del Lienzo del Modelo de Negocio para el Empresa
Nacional de Energa Elctrica (ENEE) aplicando el mtodo cientfico.
Accede al proceso completo: http://bit.ly/casoenee
42
Lecturas recomendadas
Business Model Canvas

Si te interesa el Business Model Canvas y quieres conocer ms acerca
de esta importante metodologa, te damos la oportunidad de acceder al
libro en el que Alexander Osterwalder e Yves Pigneur explican cmo
generar modelos de negocio.
Descrgalo gratis: http://bit.ly/bmc-libro
Teora General de los Sistemas

Editado por el Club Tablero de Comando con la colaboracin de
profesionales de toda Amrica Latina y Espaa, son ms de 100 pginas
con experiencias relatadas directamente por quienes implementaron el
Cuadro de Mando Integral en diversas organizaciones. Para entender
qu es y para qu sirve un Balanced Scorecard.
Descrgalo gratis: http://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecard
Planificacin, Prospectiva y Gestin Pblica

Libro: Tablero de Comando en Iberoamrica

Gua: Cmo crear un Cuadro de Mando Integral

Un manual completo, con los 11 (once) pasos que se necesitan para
disear un Cuadro de Mando Integral y una explicacin paso a paso que
te guiar para su posterior desarrollo e implementacin.
Dossier Estratgico I (1998-2013): http://bit.ly/dossier-1

Dossier Estratgico II (2014-2015) Primera parte: http://bit.ly/dossier-2
43
Conoce ms sobre Club Tablero de Comando
Capacitacin y Formacin de Profesionales
Informes e inscripcin: http://www.tablerodecomando.com/seminarios
Coaching y Consultora Estratgica
Ms informacin: http://www.tablerodecomando.com/consultoria
Soluciones en Software
Informacin y venta: http://www.tablerodecomando.com/software
44
Contacto con el Club Tablero de Comando
Sitio web: http://www.tablerodecomando.com

Facebook: www.facebook.com/ClubTablerodeComando
Linkedin: ar.linkedin.com/in/clubtablerodecomando
Twitter: https://twitter.com/ClubTablero
Telfono directo: 5411-4855-1189

E-mail Club Tablero de Comando: tablero@tablerodecomando.com
E-mail Prof. Mario Hctor Vogel: mario@vogel.com.ar
Skype Prof. Mario Hctor Vogel: mariovogel
Google Talk: mariohectorvogel@gmail.com
45

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Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes,

Prof. Mario Hctor Vogel

Direccin Editorial y Acadmica

Seleccin, Compaginacin, Diseo y Armado

Tienen el Balanced Scorecard que merecen?

Mapas estratgicos dinmicos

Alineacin Total de Objetivos Estratgicos

Ms informacin sobre Balanced Scorecard

Business Model Canvas

Lienzo de Modelo de Negocio

Mtodo cientfico de elaboracin del Canvas

El mtodo ayuda al cientfico a encontrar hechos que le permiten alcanzar

Este mtodo ayuda al profesional a encontrar hechos que le permiten alcanzar

En esta primera fase, se observan a los clientes y prospectos para entender y

Tambin se deben validar en esta etapa el canal de distribucin, el modelo de ingreso

En ambos casos, se configura estratgicamente la estructura empresarial, los

Organizaciones pblicas mejoran resultados con Canvas

Evolucin del concepto de calidad y modernizacin de la gestin pblica

La metodologa que facilita la innovacin en la organizacin pblica

El Canvas permite -mediante la identificacin de los elementos y las relaciones ms

Por qu Canvas en un organismo pblico

ste es el Canvas de un Ministerio de Justicia. Su elaboracin ayud a los

El Canvas representa un modelo innovador que transforma profundamente las

Primero el Canvas, despus el Plan Estratgico

Ejemplo: Empresa Nacional de Energa Elctrica de Honduras

Testimonios y videos disponibles en:

Otro ejemplo: Constructora e Inmobiliaria Aguilar (Mxico)

Mapa de la experiencia del cliente de la inmobiliaria (software Canvas)

Informe completo disponible en:

Ms informacin sobre Business Model Canvas

De una mentalidad operativa a una mentalidad estratgica

2016: Canvas Prospectiva Escenarios matemticos Plan

Origen del Plan Estratgico

Planificar es prever, anticipar lo que pudiere suceder en el futuro y tomar medidas

En ambos casos, utilizamos el mtodo cientfico para crear el Canvas.

Prospectiva estratgica vs. Estrategia

El pensamiento prospectivo se distingue del estratgico porque lo precede y le indica

Escenarios matemticos y estratgicos

Los escenarios, en prospectiva, representan visiones hipotticas de futuro construidas

Algunos directores y gerentes no ven o simulan

Implementan un Balanced Scorecard esttico en lugar uno dinmico y, aunque saben

Ejemplo de aplicacin de Canvas antes de la elaboracin del Plan Estratgico:

Crear la Visin de futuro o una fantasa cruel

Es importante -en esta creacin sistmica- abrirse a profesionales expertos, quienes

Qu caracteriza a una visin de futuro

En cambio, para otros, una Visin implica estructura, creatividad y posibilidad de

Su imagen mostr una Visin que permiti estructurar la carrera espacial,

Ms informacin sobre Planeacin Estratgica

FODA: la ignorancia siempre parece barata. Lo es realmente?

Por qu FODA Matemtico es 100% objetivo

Cada vez ms profesionales aplican FODA Matemtico

Es por eso que cada vez ms profesionales lo aplican. No es casual que ya lo

Es profesional analizar FODA a dedo?

Te parece serio esto?

sin aprovechar el resto de las oportunidades

Toda esa informacin fue a parar a la basura y, si alguien la guard en su

Ms informacin sobre FODA Matemtico

Balanced Scorecard: cmo evitar errores de diseo

Consultoras y formacin de profesionales

Oportunidades y amenazas futuras

Aplicacin del mtodo cientfico en el Business Model Canvas