SOLEMNE 2

EMPRESAS
FAMILIARES

Maximiliano Pia 19.077.992-0 jpinaa@fen.uchile.cl

Antonia Salinas 19.017.850-1 asalinash@fen.uchile.cl
Javier Vega 18.975.159-1 jvegago@fen.uchile.cl
Ambar Veloso 18.737.917-2 aveloso@fen.uchile.cl

PREGUNTAS
1.
Las remuneraciones de los hijos del fundador que trabajan
en la empresa, deben fijarse en consideracin a sus necesidades
fundamentales, considerando el tamao de cada grupo familiar
para que exista verdadera equidad entre todos ellos y
considerando adems que como dueos o potenciales dueos
adems recibirn distribucin de dividendos o heredaran la
propiedad.
R: Las remuneraciones de las personas que trabajan en la empresa, ya
sea un familiar o un externo, no deben seguir una lgica de beneficio
personal para estas personas. Por lo tanto, este sueldo debe ser
competitivo, es decir, a nivel de mercado. Dado que no es justo ni para
los accionistas, familiares y empleados, que los sueldos de los familiares
que trabajan en la empresa familiar sean diferentes. Esto debe ser
regulado mediante un protocolo a nivel de empresas y tambin de
familia, en donde se regulen el tema de los pagos con motivo de dejar
todo en claro y siendo transparente con los stakeholders, para evitar
futuras tensiones.
2.
Las familias que han limitado su expertise a un solo
negocio tienen menores posibilidades de desarrollo por cuanto
no solo manejan un nivel muy limitado de competencias
empresariales y estn ms expuestos a la obsolescencia de sus
productos, sino porque adems directores y gerentes tienden a
permanecer tiempos ms largos en sus cargos, lo que resta a la
empresa su capacidad de adaptacin y de dar oportunidades a
los ejecutivos y profesionales jvenes que tratan de innovar.
R:
El comente es incierto dado que depende de muchos factores, en
primer lugar, si solo se est en un negocio es probable que no haya
mucho desarrollo de la empresa, pero si est en una industria que es
muy rentable podra mantenerse con esa unidad de negocios y seguir
siendo competitivo. Por lo que podra apelar a ser el mejor dentro de esa
industria y expandirse a nuevos mercados (ej. Expandirse a un nuevo
pas manteniendo la misma industria). Respecto a la obsolescencia de la
empresa esto depende de cmo se enfrente al mercado y sus cambios,
ya que si va reconociendo las nuevas tendencias y se va adaptando a lo
que estn buscando los nuevos clientes puede ofrecer productos
atractivos, evitando quedar obsoleto en su mercado (ej. La empresa
Flores, que se ha mantenido activa durante gran cantidad de aos
aplicara en este caso). Finalmente, respecto al tiempo que estarn los
directores en esta compaa, existe una alta probabilidad de que si solo
desarrollaron competencias en su industria y no supieron ampliar sus
conocimientos, existir una mayor resistencia a dejar los puestos, pero
1

esto impedira que la empresa pueda renovar su capital humano

evitando que nuevas ideas y personas lleguen a la empresa, por lo que
es necesario dejar explicitado que el principal objetivo es mantener la
empresa activa y en caso de un estancamientos el directorio debe ser
capaz de tomar la decisin de dejar entrar nuevos integrantes a la
empresa para que no haya este estancamiento que puede dejar mal a la
empresa.

3.
Dado que en definitiva la tarea del Consejo de Familia tiene
que ver con proteger y desarrollar a los miembros de la familia
siempre existir un conflicto potencial con el Directorio de la
Empresa Familiar, dado que este organismo est enfocado en el
cuidado y crecimiento del patrimonio econmico de la empresa.
R:
Falso, si bien es cierto lo que se afirma acerca de las funciones de
cada estatuto, cabe destacar que la razn de ser de estas empresas es
que su propiedad est en manos de una(s) familia(s) que le interesa
rentabilizar su patrimonio en el corto y largo plazo de la empresa es ah
donde convergen los objetivos del CF con el del directorio, que, en su
ideal, deberan buscar la forma de beneficiar a los inversionistas en el
presente(dividendos), como se sostener a la empresa en el futuro.
Adems, el directorio es el ente que representa a los propietarios, y
dado que la familia es la propietaria, debera haber por lo menos 1
miembro del concejo en el directorio, con el fin de ayudar a asegurar
que la estrategia y preferencias de la familia sean debidamente
consideradas.
4.
Uno de los factores que dificultan irreversiblemente la
supervivencia de una empresa familiar es el surgimiento de
sentimientos de enajenacin y enojo debido a favoritismos o
distribucin desigual de dinero, de muestras discriminatorias de
afecto, de capacidades de influencia muy diferentes y por la
oferta de mayores oportunidades limitada solo a algunos
miembros de la familia.
R:
En ste sentido, el problema de comunicacin sobre todo en los
primeros aos de una sucesin generacional entre la familia puede
debilitar profundamente los lazos fraternales del clan y se debe tener
mucho cuidado para evitar roces que pueden despertar disputas
infantiles o juveniles que se tuvieron entre hermanos o primos para no
acrecentar sus daos. Pero, por otro lado, ste efecto no es irreversible,
pues se puede encauzar la organizacin familiar, institucionalizado su
estructura en relacin a la empresa con normas claras expresadas en el
protocolo familiar siendo justo para todos los participantes, sean o no de
la empresa, sobre todo si se tiene el deseo en conjunto de mantener la
2

empresa en el largo plazo. De forma paralela, se debe realizar lo mismo

con la orgnica gerencial y directiva, separando a ambas a travs de un
directorio independiente al consejo familiar, as se respeta la existencia
e intereses tanto de la familia, propietarios y compaa por separado.
5.
La forma en que el valor de venta de acciones de una
empresa pueda ser considerado justo es cuando tiene referencia
de mercado. Por tanto, mientras una empresa familiar no transe
sus acciones en una bolsa, siempre habr la sospecha que
cuando alguien se encuentra obligado a vender las suyas, el que
compra habr sacado un provecho abusivo.
R:
Si bien el precio de referencia que otorga el mercado por cada
accin de la empresa es un buen mecanismo que tienen los accionistas
de esta para valorar la empresa y, tener una referencia exacta de cunto
vale su participacin en ella, existen mtodos para las empresas que no
se transan en bolsa para obtener un valor referencial de la venta de su
participacin. La misma empresa puede contratar un panel de expertos
que evale el valor de la empresa en base a los criterios financieros que
existen de evaluacin de empresa, lo cual puede ser tomado como un
referencial justo para la venta de la participacin de un miembro
propietario.
6.
En el Directorio de la empresa familiar en lo posible debe
haber una mayora de miembros de la familia para asegurar que
sus intereses sean debidamente representados y asegurar un
mejor control de los problemas de agencia con el gerente
general, especialmente si l no es miembro de la familia.
R:
Depende. Si bien, es recomendable que la familia tenga una
influencia importante dentro del directorio, es necesario entender que
tambin deben tener las capacidades para desenvolverse de una forma
ptima dentro de l, por lo que no necesariamente deben tener una
mayora en el directorio los mismos miembros de la familia, pero si
deberan poder transmitir sus intereses al directorio a travs de
representantes lo suficientemente capacitados en caso de no tener las
competencias necesarias para ser parte directa del directorio.
7.
A fin que los incentivos de los Directores y Ejecutivos no
miembros de la familia estn ms alineados con los objetivos de
la familia se les debe remunerar con un esquema que privilegie
remuneraciones variables segn los resultados y el incremento
del valor econmico y/o burstil de la empresa.
R.
La remuneracin de los Directores y Ejecutivos deben estar dada
por un sueldo fijo de mercado, que permita al trabajador asegurar los
gastos bsicos de su familia y as, no tener incertidumbre acerca del
3

bienestar de stos. Por otra parte, la empresa tambin puede incentivar

el compromiso de los ejecutivos a travs de incentivos apartes del
sueldo. De esta forma, se pueden entregar bonos por los resultados
logrados por la empresa. Es necesario comprender, que los resultados
de la empresa, especialmente las prdidas, pueden estar dadas por
factores exgenos. Es por esto que, en el sueldo del trabajador, no se
debe priorizar la parte variable, ya que eso podra significar
desmotivacin o frustracin.
8.
Por sus funciones el Family Office siempre debe depender
del Gobierno de la Familia y no de la Empresa y por su
conocimiento del negocio, son los administradores del Family
Office quienes deben decidir la poltica de inversiones
R.
El Family Office puede depender tanto del gobierno familiar, como
del gobierno de la empresa. Esto depender de cmo desee la familia
invertir, si a travs de la familia o del holding que tengan. Tambin, el
family office tomar las decisiones a partir del Investment Policy
Statement, el cual es un documento en donde se establecen las pautas y
metas respecto a las inversiones del patrimonio.

RESOLUCIN CASO 1 CARPENTIER MATERIALES DE

CONSTRUCCIN-CARPENTIER MC
Diagnstico:
Esta empresa est atravesando un momento crtico dado el crecimiento
inorgnico que ha tenido. Existe un patriarca de la empresa que no es
capaz de delegar y al mismo tiempo, no ha buscado ayuda dentro de su
misma familia. Por otra parte, el nmero de ejecutivos no ha crecido
acorde a los requerimientos de la empresa, lo que ha generado
desrdenes que afectan al xito de la empresa, ya que, por estar
realizando arreglos, se pierden oportunidades de nuevos negocios.
Tambin, estos desrdenes no permiten visualizar la situacin real de la
empresa, ya que en la parte contable se estn cometiendo errores, que
podran comprometer la toma de decisiones de los directores, incluso
estos desrdenes estn comprometiendo la estancia de los ejecutivos
dentro de la organizacin. Una fortaleza que tiene la empresa, dentro de
todo este desorden, es que existe confianza entre los altos mandos, ya
que conocen su forma de trabajar y esto mejora la comunicacin, lo cual
es clave para la resolucin de conflictos.
Plan de Accin Corto Plazo:
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Lo ms importante es ordenar la parte contable de la empresa, por lo

que para poder ordenar se debera contratar una consultora externa que
pueda apoyar esta rea, para poder tener un resultado rpido.
Paralelamente, se debera establecer un departamento de contabilidad
que vaya con el tamao de la empresa. Peter Dalmonico no debera
seguir a cargo del rea financiera, ya que sta exige ms de lo que l
est capacitado de hacer. Sin embargo, para evitar roces entre
directores, se podra mover a Dalmonico al rea contable y prestar
apoyo desde una perspectiva administrativa de sta rea, para que
ayude en el crecimiento orgnico del departamento. Adems, se debera
contratar a una persona que reemplace a Dalmonico, pero que s tenga
experiencia en el trato con bancos y pueda conseguir que los
financiamientos no se salgan de las manos de la empresa.
Plan de Accin a Mediano Plazo
Para mejorar el gobierno corporativo, la empresa debe comenzar a
reorganizar la administracin desde la base. A raz de su significativo
crecimiento, las labores de administracin se han dificultado por sobre la
capacidad que tienen los actuales miembros de la alta direccin, lo cual
los hace incapaces de llevar a cabo las actividades requeridas de una
forma eficiente, ya que carecen de la formacin tcnica. Para mejorar
esto, se propone comenzar un plan de profesionalizacin de los cargos
de alta gerencia, partiendo por una bsqueda intensiva de talentos
dentro de la empresa, identificando potenciales ejecutivos de alta gama
y potenciarlos para que puedan optar a tomar posiciones de alta
jerarqua. En caso de ser necesario, la bsqueda de profesionales fuera
la empresa tambin es recomendada, para lo que pueden optar por
captar talentos de otras empresas de rubros similares. Junto con esto,
debe haber una mejora en cuanto a los pagos que se realizan a los
funcionarios, valorando el esfuerzo de los ejecutivos de una manera ms
adecuada para evitar la fuga de empleados dentro de la empresa. La
profesionalizacin de la alta gerencia tambin ayudara a John a
desligarse de ciertas responsabilidades, ya que si se involucra dentro de
la bsqueda de talentos podr estar ms confiado de las capacidades de
sus ejecutivos.
Plan de Accin Familia-Empresa
Para mejorar la relacin Familia-Empresa, se le sugiere a la familia tomar
mayor participacin dentro de lo que la empresa, por lo que podran
invitar a uno de los miembros de la familia directa a formar parte de sta
de forma directa o indirecta. Las personas que ms se podran ver
interesadas en esto son la seora esposa del dueo y su hija menor que
posee estudios de administracin (MBA), ya que la seora podra estar
interesada en saber ms del negocio familiar y ser parte de l para
5

ayudar a su marido, a la vez de que se asocia ms con los problemas de

la empresa y le otorga una mirada valiosa a la empresa, mientras que a
la hija Mia le podra interesar formar parte de la empresa para encarrilar
su carrera profesional en un negocio ya establecido. Esta tarea tambin
se hace fundamental, ya que es necesario comenzar a hablar de la
sucesin. El dueo ya est en edad de ir entregando el control y como es
una persona que no le gusta delegar, ser necesario que la hija, quien
hasta el momento se ve como ms apta para tomar la empresa, vaya
aprendiendo del negocio y trabaje al lado de su padre por un buen
tiempo, mientras se prepara. Esto debe hacerse con tiempo, por lo que
se sugiere la inclusin inmediata de la hija a la empresa, lo cual tambin
sera un apoyo fundamental para el perodo que est pasando la
organizacin. Con respecto al resto de los hijos, tambin sera
interesante comenzar a incluirlos en el negocio en caso de que ellos
quieran. En caso de que no quieran, tambin es necesario comenzar a
hablar con ellos acerca del futuro de la empresa, para que en el
momento en que el padre fallezca, no sean una limitacin para la
persona sucesora, sino que sean un apoyo para sta.

DESARROLLO CASO
VERGARA-FHV

FRUTAS

HORTALIZAS

En primer lugar, es importante entender los principales problemas que

tiene la empresa los cuales sera tres: El aumentar las ventas para poder
otorgar dividendos a los accionistas pasivos de la empresa y tambin
revisar el tema de la expansin a Mxico en mayor profundidad; la
segunda problemtica responde a los problemas internos que se tiene
dentro del ncleo familiar, debido a que no hay transparencia entre los
miembros controladores y lo que ocurre con la empresa generando
desconfianza la nueva gestin; finalmente, existe un problema de las

remuneraciones que est teniendo Fernando debido a que est muy por
sobre el sueldo de mercado.
Ahora, entiendo la reciente tragedia que ha afectado la familia, se
valora de sobremanera la intencin de querer mantener la empresa y
por sobretodo, que, aunque se haya pasado el tiempo, se han sincerado
las partes con respecto a la apreciacin que se tiene de cmo ha
funcionado, por lo que se prev un buen futuro si se sigue con ste
mismo nimo.
Luego y de forma urgente se debe buscar una forma de institucionalizar
la estructura de la familia, entindase a generar las reglas bsicas que
deben existir dentro de la empresa familiar, a travs de un consejo
familiar y su respectivo protocolo, que separe de facto las
preocupaciones de la familia pers con los de la empresa. Con esto se
pretende en primer lugar, el establecer una misin, visin y estrategia
para la compaa y valores que forjar en ambas partes. De forma
paralela, se plantea la creacin de un Directorio, cuyas funciones sean
independientes a las de la gerencia, para fiscalizar y guiar el
comportamiento de estos, y a la vez representar los intereses de todos
los propietarios incluyendo a la hermana menor, Mara Dolores, y la ta
Rosario que no participan activamente en la empresa, pero si son
accionistas.
Solo luego de haber resuelto estos temas de control de la empresa se
inicia un proceso de puesta en marcha de ste en donde hay un
conducto regular de informacin, debe prevalecer la transparencia
desde y a todas las partes, en particular con las decisiones estratgicas
que impacten a los accionistas pasivos y si se plantea un cambio
rotundo en las operaciones o finanzas, que se debieran haber discutido
previamente en el Directorio, se debe tomar en consideracin a todos
los propietarios a travs de lo que sera una especie de Junta de
Accionistas Extraordinaria, que al ser una empresa pequea es
equivalente al consejo familiar. Esto, puntualmente dirigido a los planes
de ingresar al mercado mexicano, debido a que fue una decisin que se
tom a puertas cerradas (o por lo menos as se interpreta del texto) con
el equipo directivo sin antes consultar con los dems miembros del
grupo familiar, que, gracias a la nueva estructura, se debera discutir
con anticipacin y de forma separada a la gerencia, que debiese cumplir
con otras funciones.
Finalmente, respecto a la situacin que vive el hermano mayor,
Fernando, de tener un sobresueldo exorbitante con respecto al promedio
de la empresa e industria. Y por otro lado, considerando que est
realizando funciones de direccin, gestin y propiedad en desmedro de
la dems parte de la familia al no dejar Flujo de caja libre para
dividendos (sin considerar que para los colaboradores no-familiares esto
7

implica un claro favoritismo e impacta negativamente en sus

expectativas y clima laboral), se debiera plantear: que opte por
mantener su puesto de Gerente General, pero bajando su sueldo a un
valor razonable o segundo, salir de ste puesto optando as a las
utilidades que se obtengan como cualquier otro propietario adems de
estar presente en el nuevo Directorio, pues no se debe despreciar su
gran capacidad empresarial que aporta un gran valor a la organizacin.
As, se pretende por un lado respetar los derechos de cada participante y
a la vez, hacer profesional a esta empresa familiar para que pueda
competir en los mercados internacionales.
En conclusin, se puede sugiere el siguiente plan de accin:
1. Creacin del Directorio, junto con sus valores familiares y tambin
con los objetivos de la empresa. En donde estn presenten todos
los accionistas de la familia, ya sea actor activo o pasivo dentro de
la empresa.
2. Generacin de un protocolo familiar, en donde se establezcan las
bases para el traspaso de informacin, adems de las reuniones
mensuales que deben tener como familia. Esto con el motivo de
generar transparencia entre las partes, as evitando conflicto por
falta de informacin.
3. Evaluacin de la situacin con Fernando y lo dividendos impago,
esto debido a que Fernando es un buen elemento dentro de la
empresa, pero no se ha pagado dividendos a la compaa por lo
que el tema de flujo de caja debe ser revisado minuciosamente.
Junto con lo anterior tambin deben generarse metas de
crecimientos.
4. Continuidad de Fernando como Gerente General de FHV, dado que
ha generad desconfianza parte de gestin en el ltimo tiempo, es
necesario dada la situacin que se vive en la familia, siendo
sinceros y realistas con los pagos, y tambin con las futuras
acciones que tendr dentro de la empresa.