Diplomado de Especializacin en Gestin de Negocios

TCNICAS, DESARROLLO Y
EDUCACIN EN LA
GESTIN DEL TALENTO
HUMANO
[Escriba el subttulo del documento]

Participante: WENDY SHARON FACTOR MITMA

DNI: 71266846
Modalidad de estudio: Virtual
Fecha de Entrega: 19/05/2016
E- mail: wenfactor@hotmail.com

Puerto Maldonado

RESUMEN
La presente monografa hace referencia a las tcnicas, desarrollo y educacin en la Gestin
del Talento Humano que se impone en el mundo actual. Describe las tcnicas que el rea de
recursos humanos ejecuta para la induccin de un nuevo personal a la empresa. Con
respecto al desarrollo, muestra que la inversin que realicen las empresas en capacitacin a
sus colaboradores, debe ser rentable, donde no solo generen dinero sino que tambin
produzcan un cambio competitivo. Finalmente, muestra como la filosofa de las empresas
deben hacerse presente en la educacin, generando una cultura organizacional y dando
oportunidades de crecimiento.

PALABRAS CLAVES
1.
2.
3.
4.
5.

Talento Humano
Tcnicas
Desarrollo
Educacin
Competencias

INDICE GENERAL
RESUMEN............................................................................................................. 1
1

PALABRAS CLAVES............................................................................................... 1
INDICE GENERAL.................................................................................................. 2
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS.............................................................................. 3
INTRODUCCION.................................................................................................... 4
TCNICAS, DESARROLLO Y EDUCACIN EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO. . .6
CAPITULO I.......................................................................................................... 6
La Gestin del Talento Humano................................................................................... 6
1.1.

Definicin.................................................................................................. 6

1.2.

Importancia................................................................................................ 7

CAPITULO II......................................................................................................... 8
La Gestin del Talento Humano como Estrategia..............................................................8
2.1.

Planeacin Estratgica................................................................................... 9

2.2.

Creacin de valor agregado..........................................................................11

2.3.

La Globalizacin....................................................................................... 12

2.4.

Tecnologa de la Informacin........................................................................12

CAPITULO III...................................................................................................... 14
El Talento Humano y la Gestin por Competencias..........................................................14
3.1.

Gestin por Competencias............................................................................14

3.2.

Definicin de Competencia..........................................................................16

3.3.

Clasificacin de Competencias......................................................................17

3.4.

Las competencias y la Inteligencia Emocional...................................................19

CAPITULO IV...................................................................................................... 21
Tcnicas en la Gestin del Talento Humano...................................................................21
4.1.

Anlisis y descripcin de Puestos...................................................................21

4.1.1.

Informacin necesaria para el anlisis de puestos.........................................22

4.1.2.

Mtodos para reunir informacin.............................................................23

4.1.3.

Redaccin de las Descripciones de Puestos.................................................23

4.2.

El Reclutamiento....................................................................................... 24

4.2.1.

Canales de Bsqueda............................................................................ 25

4.2.1. El reclutamiento por internet......................................................................25

4.3.

La Seleccin............................................................................................. 25

4.3.1.

Pasos del proceso de seleccin................................................................26

4.3.2.

Herramientas tiles para el proceso de Seleccin..........................................27

2

CAPITULO V....................................................................................................... 28
Desarrollo en la Gestin del Talento Humano.................................................................28
5.1.

La Capacitacin y Entrenamiento...................................................................28

5.1.1.

La capacitacin................................................................................... 28

5.1.2.

El Entrenamiento................................................................................. 29

5.2.

Evaluacin del desempeo........................................................................... 31

5.3.

Planes de Carrera....................................................................................... 32

CAPITULO VI...................................................................................................... 33
Educacin en la Gestin del Talento Humano.................................................................33
6.1.

Programas de jvenes profesionales................................................................33

6.2.

Equipos multiculturales............................................................................... 33

6.3.

Beneficios................................................................................................ 34

CONCLUSION..................................................................................................... 35
REFERENCIAS.................................................................................................... 36
APENDICE.......................................................................................................... 38

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Tabla 1 Clasificacin de competencias.................................................................................19

Tabla 2 Pasos de un proceso de seleccin.............................................................................27
3

Tabla 3 Fases de cambio del comportamiento mediante el entrenamiento...........................31

Figura 1 Administracin estratgica de recursos humanos.....................................................8

Figura 2 Pasos de la Planeacin Estratgica de RH..............................................................10
Figura 3 Relacin entre conocimientos y competencias.......................................................14
Figura 4 Anlisis y Descripcin de Puestos..........................................................................22

INTRODUCCION
La realizacin de esta investigacin busca ampliar la informacin sobre las tcnicas,
desarrollo y educacin en la Gestin del Talento Humano. La razn del

estudio es
4

bsicamente, para comprender la influencia de los procesos administrativos en las

organizaciones; y de que tanto ha cambiado con respecto a aos pasados.
Claro est que las condiciones actuales son muy diferentes y que vivimos recordando todos
los das que debemos innovar y adaptamos a los cambios continuos, para que la
competencia no aproveche nuestras debilidades. Es por ello la importancia de comprender
ms las modalidades que nos lleven al cambio diferenciador y creador de valor agregado
para nuestras empresas o las empresas en las que laboramos.
En primer lugar, en esta monografa, explicamos los conceptos bsicos que ayudan a
esclarecer el concepto de Gestin del Talento Humano, estrategias y competitividad.
En segn lugar desarrolla el tema central en s, las tcnicas, el desarrollo y la educacin de
la gestin del Talento Humano. As como tambin, incluye nuevos conceptos que la
administracin de hoy utiliza para enfrentar nuevos retos en la conduccin de las empresas.

TCNICAS, DESARROLLO Y EDUCACIN EN LA GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
CAPITULO I
5

La Gestin del Talento Humano

Hasta hace poco, sentimos como la tecnologa, los medios de comunicacin, y la
globalizacin han afectado directa o indirectamente a millones de empresas en el mundo.
Por esta razn nace una nueva concepcin para el manejo y tratamiento del recurso
humano. La evolucin comprende dar otro sentido a la administracin para adaptarla a los
cambios, y con ello dar relevancia a la Gestin del Personal, no como recurso, sino como
Talento Humano.
1.1.

Definicin

Chiavenato (2002)i define la gestin del recurso humano como: El conjunto de polticas y
prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin,
recompensas y evaluacin de desempeo.
En este mismo sentido, Garca y Casanueva (1999)ii afirman que la Gestin de Recursos
Humanos es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la
direccin de los empleados en la organizacin, de forma que stos desempeen sus tareas
de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos.
Para Martha Allesiii, La administracin de recursos humanos hace al manejo integral del
capital humano, a su gobierno.
En la actualidad hablamos de gestionar personas, pero no como personas simples, sino
como personas superdotadas que permiten marcar la diferencia ante la competencia y ante
el mundo.

Definiremos a la Gestin del Talento Humano como: El proceso integral que busca
satisfacer el logro de los objetivos organizacionales a travs del empoderamiento de valor
y desarrollo de la inteligencia humana.
La realizacin de este proceso implica trabajar en relacin a la razn del ser de la empresa y
a la filosofa institucional.
1.2.

Importancia

Bsicamente la importancia de la Gestin del Talento Humano reside en las personas con
las que labora una empresa.
El recurso que har diferente a una empresa de otra, es la de los Seres Humanos con las
que laboran
Por ello la denominacin en la planificacin, la organizacin, la direccin y el control del
personal como Talento Humano generara un nuevo paradigma para el destino de la
empresa, y ser tratados como tal, ampliara las opciones de crecimiento de ambas partes,
tanto para la empresa, as como tambin para el trabajador.

CAPITULO II
La Gestin del Talento Humano como Estrategia
El enfoque estratgico de la Administracin o Gestin del Talento Humano reconoce tres
elementos fundamentales, segn Richard L. Daftiv:

1. Los gerentes son directores de recursos humanos.

2. A los empleados se les considera activos.
Ambiente
de recursos
humanos
3. La
administracin
de recursos
humanos es un proceso de adecuacin, pues integra
Legislacin.
laTendencias
estrategia ysociales.
las metas al mtodo
Sucesos internacionales.
Cambio tecnolgico.

correcto de administrar los recursos humanos.

Figura 1 Administracin estratgica de recursos humanos

Estrategia de la compaa

Atraer empleados eficientes:

Planeacin de recursos humanos
Anlisis de puestos
Pronsticos
Reclutamiento
Seleccin

Conservar los empleados eficientes

Sueldos y salarios.
Beneficios.
Relaciones laborales.
Terminacin.

Desarrollar empleados eficientes

Capacitacin.
Desarrollo.
Evaluacin.

Las tres actividades generales descritas en la figura N1 se proponen atraer una fuerza de
trabajo eficiente, obtener su pleno desarrollo y conservarla a largo tiempo.
2.1.

Planeacin Estratgica

Para realizar el planeamiento del Talento Humano ser necesario vincular las prcticas del
rea con la estrategia empresarial.
Segn Martha Alles, una correcta poltica de recursos humanos incluye necesariamente el
planeamiento en todos sus aspectos. La incorporacin o desvinculacin de personas, el

desarrollo de competencias y la adquisicin de nuevos conocimientos son los aspectos ms

usuales a considerar en dicho plan.
Chiavenato (2002) nos dice que uno de los aspectos ms importantes de la estrategia
corporativa es su articulacin con la funcin de gestin del talento humano. En otras
palabras, como traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y
estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeacin estrategia de RH.
Como toda planeacin est subordinada a una filosofa de accin, Ackoff v seala tres tipos
de filosofa de planeacin estratgica:

1. Planeacin conservadora: Orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la

situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente los mejores posibles, pues difcilmente la planeacin tratar de
impulsar cambios radicales en la organizacin, ya que su nfasis es conservar las
prcticas vigentes.
2. Planeacin optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovacin de la
organizacin. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles
para la organizacin, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado
desempeo u objetivo o maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos
disponibles.

3. Planeacin prospectiva: Orientada hacia las contingencias y el futuro de la

organizacin. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes
intereses involucrados a travs de una composicin capaz de obtener resultados para
el desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias que surgen en
medio del camino.
9

Figura 2 Pasos de la Planeacin Estratgica de RH

Planeacin para la estabilidad

Planeacin conservadora y defensiva
Ambiente previsible Asegurar
y estable la continuidad del xito
Mantenimiento

Planeacin para la contingencia

Planeacin prospectiva y ofensiva
Anticipar eventos que puedan ocurrir
Ambiente
e identificar
ms dinmico
acciones e incierto
Futuro

Planeacin para el mejoramiento.

Planeacin optimizadora
Asegurar la reaccin
y analtica
adecuada a losAmbiente
cambios dinmico
frecuenteso incierto
Innovacin

Planeacin estratgica: consiste en que la planeacin de RH est integrada a la planeacin

estratgica de la organizacin.
2.2.

Creacin de valor agregado

Las organizaciones deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente

competitivo. La nica herramienta diferenciadora con la que cuentan son sus recursos
humanos. Esto es lo que nos ilustra Martha Alles (2010), a la vez hace hincapi en la
importancia del rol de Recursos Humanos para la formacin estratgica del valor agregado.
Entonces nos aclara que es fundamental que los gerentes operativos, en conjunto con el
rea de Recursos Humanos, puedan crear un clima propicio. Juntos deben dedicar tiempo y
10

esfuerzo a la capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos

estratgicos que creen la diferencia entre las compaas que venden productos de similares
caractersticas.
Afirma que de este modo es impredecible vincular las prcticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial creando valor para la compaa.
-

La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la

visin, la misin y las prioridades de la funcin de recursos humanos.

La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea
para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias

de recursos humanos se concreten.

Por su parte Richard L. Daft (2003), refiere que la creacin de valor agregado se manifiesta
a travs de la creacin de capital humano, esto mediante la designacin de valor econmico
del conocimiento, de la experiencia de los empleados, lo mismo que sus habilidades y
capacidades. Los gerentes de la organizacin tambin contribuyen a crear un ambiente que
d a los ms talentosos, razones indiscutibles para permanecer en la empresa.
2.3.
La Globalizacin
En la actualidad debemos competir en un nivel global, lo cual plantea tremendos desafos a
la Gestin del Talento Humano. La mayora de las compaas estn todava en las etapas
iniciales de desarrollar en esta rea polticas, estructuras y servicios acordes a la realidad
actual de la globalizacin. Muchas compaas multinacionales precisan que el desafo ms
grande es la creacin de lderes y su capacitacin en el mbito internacional.
En una investigacin realizada por la Especialista en Administracin, Olga Luca Jaramillo
Naranjo, denominada Gestin del talento humano en la micro, pequea y mediana
empresa vinculada al programa Expo-pyme de la Universidad del Norte en los sectores de
11

confecciones y alimentos en Colombia; concluye que la realidad que registran las pymes
comprenden una serie de debilidades que las hace poco competitivas frente al entorno que
presenta el siglo XXI en aspectos relacionados con la capacitacin, la compensacin, la
salud ocupacional, en materia de gestin humana y en tecnologa, produccin y control de
calidad.
Para Richard L. Daft, las reas de Recursos Humanos o Talento Humano, deben disear
polticas y procedimientos para reclutar y capacitar a los futuros lderes globales. Adems
deben mejorar los procesos de reclutamiento, seleccin, entrenamiento y evaluacin del
desempeo de empleados que posiblemente trabajen en diversos mbitos geogrficos,
tcnicos y culturales, para que la empresa cumpla con sus objetivos organizacionales.
2.4.

Tecnologa de la Informacin

Muchas empresas del Estado Peruano y Entidades Privadas manejan sus operaciones va
sistemas de informacin online, ya que esto posibilita en gran manera la comunicacin
efectiva y continua de todos en la organizacin. Algunos de estos sistemas tomaron mucho
tiempo para ser implementados debido a la poca inversin en tecnologa en el pas, pero
que ya con el tiempo fueron puestas en funcin en las empresas.
El sistema de informacin del talento humano es un sistema computarizado integrado cuyo
fin es suministrar los datos e informacin que se utilizan en la planeacin y en las
decisiones. La aplicacin ms bsica consiste en automatizar las actividades relacionadas
con la Entidad y sus beneficios.

12

Y es que para competir en el mundo globalizado es fundamental estar a la vanguardia de la

tecnologa en todos los aspectos. Ya que genera calidad de servicio y efectividad para el
logro de los objetivos.

CAPITULO III
El Talento Humano y la Gestin por Competencias
Las competencias son las conductas o comportamientos de las personas. Es decir, si una
persona tiene capacidades naturales estn pueden ser potencializadas o anuladas segn sus
comportamientos.
Por otro lado, los conocimientos son ms fciles de detectar o evaluar que las
competencias, y es por esto que, por ejemplo, en los procesos de seleccin se evalan
primero, siempre que sea posible.
Figura 3 Relacin entre conocimientos y competencias
13

Competencias

Conocimientos

Como se aprecia en la figura N 3 los conocimientos estn en la parte inferior de la

pirmide, no porque sean menos importantes; por el contrario, son la base.
3.1.

Gestin por Competencias

La Gestin por competencias es bueno para los seres humanos que integran una compaa,
pero sin embargo no se implementa pensando en los beneficios que representa para las
personas, sino en que ayuda a la empresa a ser competitiva en el mercado, mejorar la
rentabilidad y resistir un fracaso. Esto consiste a la vez en el cuidado de las personas que
estn dentro de un esquema y el cuidado de los resultados de la empresa.
Naglesvi (2005) aborda la complejidad de las organizaciones actuales y le concede al
conocimiento un papel protagnico en el logro del xito organizacional. Concibe el
desarrollo de las competencias como una consecuencia lgica y coherente de la gestin del
conocimiento, pues sta permite el desarrollo de diferentes capacidades. Pero esta visin
tiene la particularidad de ubicar las competencias en un segundo plano y hacer de la gestin
del conocimiento el punto de partida para el desarrollo de las competencias.
Martha Alles (2010), nos indica que implican diferentes funciones, desde el inicio hasta el
fin de una relacin laboral.

14

Reclutar y seleccionar empleados.

Mantener la relacin legal / contractual: llevar los legajos, pagar los salarios, etc.
Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades.
Desarrollar sus carreras / evaluar su desempeo.
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
Controlar la higiene y seguridad del empleado.
Despedir empleados.

Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno:

-

Tomar a la persona equivocada.

Tener una alta rotacin de personal - o una rotacin diferente a la deseada o

personal insatisfecho.
Que la gente no este comprometida.
Que los empleados piensen que su salario es injusto.
Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la
incorporacin, pierda luego su nivel.

Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben preocuparse por igual
de todas las reas de la organizacin.
3.2.

Definicin de Competencia

Segn Spencer y Spencervii: competencia: Es una caracterstica subyacente en el individuo

que esta causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o con una performance
superior en un trabajo o en una situacin.
-

Caracterstica subyacente: significa que la competencia es una parte profunda de la

personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de

situaciones y desafos laborales.

Causalmente relacionada: significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeo.

15

Estndar de efectividad: significa que la competencia realmente predice quien hace

algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar. Ejemplos de
criterios: el volumen de ventas en soles para vendedores o el nmero de clientes que
compran un aviso.

Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son innatas de las personas que indican
sus formas de pensar y sus comportamientos mientras se desarrollan en cualquier mbito
social.
Todas las personas poseen atributos y conocimientos, que definen sus competencias para
una o varias actividades. Para descubrirlas basta con percibir los comportamientos de cada
una de ellas, pero no ser tan fcil.
3.3.

Clasificacin de Competencias

Para Spencer y Spencerviii son cinco los principales tipos de competencias:

1- Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo: las personas motivadas que
desean xito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia
para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.
2- Caractersticas: caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin. Ejemplo: tiempo de preparacin y buena sazn son competencias
fsicas para los chefs. El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a
situaciones ms complejas, estas son competencias de los gerentes exitosos.
3- Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, los valores o imagen
propia de una persona. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder
16

desempearse bien en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo. Los
valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen como se
desempearan en sus puestos de trabajo a corto plazo y en situaciones donde otras
personas estn a cargo.
4- Conocimiento: La informacin que una persona posee sobre reas especficas.
Ejemplo: conocimiento de la autonoma de los nervios y msculos en el cuerpo
humano. El conocimiento es una competencia compleja de medir o evaluar, ya que
lo que se necesitan, en esencia, es la informacin que poseen los candidatos a un
puesto laboral. Por el contrario, por lo general, lo que consiguen las evaluaciones de
conocimiento es medir la memoria del candidato y no la informacin. Las
evaluaciones de conocimientos deben tambin buscar la capacidad de respuesta ya
que su conocimiento predecir lo que el candidato puede hacer.
5- Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. Ejemplo: la
mano de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la capacidad de
un programador para organizar 50000 lneas de cdigo en un orden lgico
secuencial. Las competencias mentales o cognitivas incluyen pensamiento analtico
(procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto,
organizacin de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de
caractersticas en datos complejos).
En razn de clasificar competencias, la escritora Claude Levy-Leboyer ix, Profesora de
psicologa del trabajo, plantea diferentes listados de competencias. Uno de ellos que resulta
interesante es el que denomina supracompetencias, descritas en la siguiente tabla.
Tabla 1 Clasificacin de competencias

17

2Intelectuales
-

Perspectiva
estratgica.
Anlisis y sentido
comn.
Planificacin y
organizacin.

Interpersonales
-

Dirigir
colaboradores.
Persuasin.
Decisin.
Sensibilidad
interpersonal.
Comunicacin
oral.

Adaptabilidad
-

Adaptacin al
medio

Orientacin a
resultados
-

Energa e
iniciativa.
Deseos de xito.
Sensatez para los
negocios.

En conclusin, la autora se refiere a que cada competencia individual que poseen las
personas se relaciona con las competencias empresariales de una organizacin en relacin
al vnculo laboral. Por esta razn las denomina supra competencias, porque adems de que
ambas competencias (individuales y empresariales) se integren y coordinen para cumplir
objetivos, contribuyen a ser competitivos fijando un sin nmero de visiones estratgicas
con niveles cada vez ms altos.
3.4.

Las competencias y la Inteligencia Emocional.

Daniel Golemanx, en su libro la inteligencia emocional en la empresa, plantea interesantes

conceptos y nos muestra que la inteligencia emocional nos permite:
-

Tomar conciencia de nuestras emociones.

Comprender los sentimientos de los dems.
Tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo.
Acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo.
Adoptar una actitud emptica y social que nos brindara posibilidades de desarrollo

personas.
Participar, deliberar y convivir con todos desde un ambiente amnico y de paz.

Ahora bien, cmo se relacionan las competencias con la inteligencia emocional? Dentro
de la psicologa encontramos la psicologa cognitiva, que es la que se ha encargado de
realizar aportes para poder definir un trmino tan controvertido. Esta teora afirma que las

18

competencias se forman a travs de estructuras cognitivas que pueden modificarse por

influencia de experiencias y aprendizajesxi y que para formar una competencia se necesita
potencial de aprendizaje. Este potencial es el que permite desarrollar conductas inteligentes
valindose de las funciones cognitivas a travs del sistema nervioso central.
Segn esta teora, todo acto mental tiene tres fases:

Entrada.- Se recibe la informacin de manera verbal o a travs de los sentidos

desde el medio interno o externo.

Elaboracin.- La informacin recibida se analiza y se organiza mediante

funciones mentales de memoria a corto, medio o largo plazo.

Salida.- Se da cuando el conocimiento se utiliza para realizar una tarea o

resolver un problema.

Entonces la inteligencia emocional, es la habilidad para tomar conciencia de las

emociones propias y ajenas para regularlasxii Es preciso para llegar a este punto realizar
los procesos mentales descritos con antelacin. La diferencia de la competencia emocional
con las competencias cognitivas es que parte de la autorrealizacin personal, aprendiendo a
regular las emociones.

19

CAPITULO IV
Tcnicas en la Gestin del Talento Humano
Las tcnicas que se emplean en la Gestin del Talento Humano, tienen como objetivo
desarrollar habilidades sociales de liderazgo y comunicacin

que permitan ejecutar

procedimientos efectivos para optimizar el desempeo de cada individuo, del equipo de

trabajo y de la Organizacin.
Hoy las empresas exitosas vuelven la mirada a su recurso ms valioso, que es el trabajador.
Con una gestin integral del talento humano se podr apoyar a las empresas y
organizaciones de cualquier sector en sus procesos de seleccin de personal, reclutamiento,
contratacin, bienestar laboral y desarrollo organizacional con una debida orientacin a la
capacidad de anlisis y al trabajo en equipo. Adems permitirn desarrollar competencias
para el trabajo y un liderazgo asertivo.
4.1.

Anlisis y descripcin de Puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin del Talento Humano por
competencias, el primer proceso que deber encarar teniendo en claro la misin, visin,
valores y competencias de la Organizacin- es la descripcin de puestos por competencias.

20

Es la pieza fundamental y base para implantar y desarrollar los dems procesos de Recursos
Humanos.
Martha Alles (2010) nos explica que la informacin del anlisis de puestos se utiliza como
base para diversas actividades relacionadas con la administracin de Recursos Humanos.
-

Reclutamiento y seleccin.
Formacin.
Compensaciones.
Evaluacin de desempeo.
Desarrollo de carrera y planes de carrera.
Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.

Figura 4 Anlisis y Descripcin de Puestos

La descripcin de puestos es
la base de los distintos
procesos
de
recursos
humanos.

Carreras
Desempeo
Compensaciones
Formacin / Seleccin
Descripcin de puestos / Inventario depuestos

El anlisis del puesto previo a la descripcin implica un procedimiento sistemtico para

reunir informacin sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus
requerimientos especficos, y que tipo de personas se requieren para desempearlo. La
recoleccin se da mediante la clasificacin de puestos:
-

Segn el nivel jerrquico.

Por la formacin requerida.
Por los resultados de la gestin a su cargo.
21

- Por los recursos humanos que maneja.

4.1.1. Informacin necesaria para el anlisis de puestos
La informacin necesaria para realizar el anlisis del puesto es:
- Actividades del puesto y comportamiento asociado.
- Estndares de rendimiento.
- Maquinas u notros elementos necesarios.
- Condiciones laborales o contexto de la posicin.
- Requerimientos de personalidad.
4.1.2. Mtodos para reunir informacin
- Observacin directa: en los casos ms simples, el entrevistador observa las
tareas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participacin
-

directa del empleado.

Entrevista: en analista entrevista al ocupante del puesto.
Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario.
Los formularios. Muestra los principales tems para el anlisis de puestos.
Mixta: administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes

4.1.3. Redaccin de las Descripciones de Puestos

Para Martha Alles, La redaccin de la descripcin de puestos se realiza mediante
un proceso de 7 pasos ordenados:
1. Identificacin del puesto: incluye nombre del puesto, cdigo o identificacin
interna, rea, departamento o gerencia a la cual pertenece, ciudad o regin
cuando sea pertinente, etc.
2. Resumen del puesto: llamado tambin sntesis del puesto o misin del
puesto. Debe ser breve, solo se detallan las actividades principales.
3. Relaciones: muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o
fuera de la organizacin.
4. Responsabilidades y deberes: debe ser presentada en una lista detallada de
cada aspecto de las funciones del cargo. Adems debe ser conciso y breve, y
no omitir ninguna responsabilidad del puesto.
22

5. Autoridad: definir los lmites de la autoridad del puesto, incluyendo sus

atribuciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otras personas
y los lmites del manejo de dinero.
6. Criterios de desempeo: deben ser cuantificables o hallar una variable que

pueda medir el rendimiento del puesto de trabajo.

7. Condiciones de trabajo y ambiente: las condiciones de trabajo deben ser
ptimas y deben proveer todas las comodidades en espacio y tiempo para la
ejecucin correcta del trabajo en s.
4.2.

El Reclutamiento

Para Richard L. Daft (2003). El reclutamiento es el conjunto de actividades o prcticas que

definen las caractersticas de los candidatos a quienes se aplican los mtodos de seleccin.
Para Martha Alles (2010) el reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una
actividad de divulgacin de modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren
los requisitos mnimos para la posicin requerida.
Teniendo estas dos concepciones, finalizamos diciendo que el reclutamiento es la segunda
fase del proceso de gestin de talentos, en que se hace el llamado e invitacin a todas las
personas interesadas en laborar en la empresa que est buscando cubrir un puesto.
4.2.1. Canales de Bsqueda
Para un adecuado reclutamiento debe cumplirse con ciertos pasos que no
siempre, por uno u otro motivo, las empresas estn dispuestas a dar:
a) Reclutamiento interno:
- Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos.
- Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que
indiquen habilidades o aptitudes.
- Planificar reemplazos y sucesiones.
b) Reclutamiento externo:
- Fuentes de la empresa, ejemplo: pgina web de la empresa
23

Agencias estatales, de colocacin y similares.

Publicidad boca a boca.
Agencias y consultoras.

4.2.1. El reclutamiento por internet

En la actualidad uno de los mtodos ms populares de reclutamiento se da por
medio del internet. Herramienta que amplia muchsimo hallar al candidato
idneo que requiere el puesto de trabajo. El reclutamiento por internet da acceso
a un nmero mayor de candidatos pudiendo ahorrar tiempo y dinero. Existen
webs de empleo donde los candidatos pueden subir sus currculos, lo cual facilita
mucho el proceso de reclutamiento y seleccin.
4.3. La Seleccin
Es la tercera fase de la Gestin del talento Humano. Consiste en elegir a los candidatos
idneos que fueron reclutados para un puesto laboral requerido.
La seleccin tiene varias etapas, ya que los candidatos reclutados, pasan por varios
exmenes o evaluaciones secuenciales. Cada evaluacin es un paso ms para llegar a elegir
a la persona idnea, entonces por esta razn, conforme se den, se van eliminando a los
candidatos que no cubran las expectativas del puesto o no cumplan con el perfil que se
busca.
4.3.1. Pasos del proceso de seleccin
El nmero de pasos de seleccin, varan de acuerdo a la magnitud de la empresa,
al rubro, localizacin, tiempo, entre otras condiciones que presente la empresa.
En la siguiente tabla, Marta Alles (2010), nos muestra un ejemplar de pasos que
se da en el proceso de seleccin.

24

Tabla 3 Pasos de un proceso de seleccin

Necesidad de
cubrir una
posicin
Anlisis sobre
eventuales
candidatos
interno

primera revisin
de antecedentes

1
0

1
3

Confeccin de
informes sobre
finalistas

1
4

1
7

Oferta por
escrito

1
8

Pasos de un proceso de seleccin

Revisin del
Solicitud de
3 descriptivo del
personal
puesto
Decisin sobre
Definicin de
realizar
7
las fuentes de
bsqueda
reclutamiento
interna o no
Evaluaciones
Entrevistas 1 o
11
especficas y
2 rondas
psicolgicas
Presentacin de
Seleccin del
finalistas al
15
finalista por
cliente interno
cliente interno
Comunicacin a
postulantes
Proceso de
19
fuera del
admisin
proceso.

Recolectar
informacin
sobre el perfil

Recepcin de
candidaturas

12

Formacin de
candidaturas

16

Negociacin

20

Induccin

4.3.2. Herramientas tiles para el proceso de Seleccin

Para el proceso de seleccin, Richard L Daft nos muestra las herramientas que se
utilizan conforme se desarrollen las etapas de seleccin.
-

El Formulario de solicitud: sirve para recabar informacin sobre la escolaridad

del candidato, sobre su experiencia laboral y otros antecedentes. sta no debe
incluir preguntas que nada tengan que ver con el xito en el trabajo.

La entrevista: se utiliza en el proceso de contratacin prcticamente en todas

las categoras de las empresas.
Para la preparacin de un buen desarrollo de la entrevista, Martha Alles
aconseja algunos puntos:

Conocer los objetivos de la organizacin.

Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.

25

Lectura de cualquier otra informacin cuando corresponda.

Preparar preguntas bsicas.

Organizacin del tiempo.

Preparacin del ambiente.

Pruebas de empleo: abarca test de inteligencia, de aptitudes y de habilidades,

as como inventarios de personalidad, especialmente los que resultan ser
predictores vlidos.

Centro de evaluacin: tcnicas con que se seleccionan a los individuos con

alto potencial administrativo, basndose en su desempeo durante una serie de
actividades administrativas simuladas.

CAPITULO V
Desarrollo en la Gestin del Talento Humano

El desarrollo es el proceso en cual el nuevo talento humano y todos los que ya integran la
organizacin se comprometen y vinculan profundamente en los roles de la empresa,
asumiendo responsabilidad para que su estada en la empresa produzca eficiencia y el logro
de los objetivos organizacionales.
En este tema, el rea de recursos humanos hace puntual la filosofa empresarial y las
polticas de crecimiento de habilidades conceptuales, tcnicas y humanas. Tiene la
responsabilidad de brindar informacin, comunicacin, ejecutar planes de desarrollo para
cada rea laboral as como para las personas que las integran.
5.1.

La Capacitacin y Entrenamiento
26

La capacitacin del talento humano, adems de brindar nuevos conocimientos o aclarar

informacin, debe cambiar comportamientos y cambiar las rutinas para mejorar la calidad
del trabajo.
-

Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con xito
en su puesto.

Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias

requeridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa
y el mundo globalizado exigen.

La capacitacin y el entrenamiento deben estar siempre en relacin con el puesto o con el

plan de carrera, y con los planes de la organizacin, su visin, misin y valores.
5.1.1. La capacitacin
Para Martha Alles, la capacitacin rene un conjunto de actividades
estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios
conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmisin
de conocimientos y habilidades:
-

Organizada

Planificada

Evaluable

Existen diversos mtodos para capacitar a una persona:

-

Asignacin de un mentor o tutora: un empleado con mayor experiencia

trabaja con otro de ingreso reciente o con menos experiencia para guiarlo,
apoyarlo y brindarle oportunidades de aprender.

27

Aprendizaje auto dirigido: llamado tambin instruccin programada;

consiste en utilizar libros, manuales o computadoras para impartir el tema a
travs de una secuencia organizada y lgica.

Capacitacin por medio dela computadora: abarca la instruccin asistida por

computadora y la capacitacin travs de internet. El empleado trabaja a su
propio ritmo y la instruccin esta individualizada.

Universidades corporativasxiii: es un centro que ofrece al personal

capacitacin e instruccin en el trabajo, junto con amplias oportunidades de
aprender.

5.1.2.

El Entrenamiento

El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren

habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos.
Implica:
-

Transmisin de informacin.

Desarrollo de habilidades.

Desarrollo o modificacin de actitudes

Desarrollo de conceptos.

Para Chiavenato, el entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el

cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el
desempeo inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los
cargos de la organizacin y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas.
Ambos entrenamiento y desarrollo (E&D), constituyen procesos de aprendizaje.

28

A continuacin en la tabla N 3, se ilustra las cuatro fases de cambio de

comportamiento mediante el entrenamiento, segn Chiavenato.

Tabla 4 Fases de cambio del comportamiento mediante el entrenamiento

Entrenamiento

Transmisin de Informaciones
Aumentar el conocimiento de las
personas:
informacin
sobre
la
organizacin, sus productos o servicios,
polticas
y directrices,
reglas
y
reglamento, y sus clientes.
Desarrollo de Habilidades
Capacitar la ejecucin y operacin de
tareas, manejo de equipo. Mquinas y
herramientas.
Desarrollo de Actitudes
Cambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de toma de conciencia y
sensibilidad con las personas, con los
clientes internos y externos.
Desarrollo de conceptos
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar
a las personas a pensar en trminos
globales y amplios.

5.2. Evaluacin del desempeo

Las capacitaciones y el entrenamiento deben ser productivas y generar rentabilidad a la
empresa. Para saber la efectividad de los procesos, se debe cuantificar el rendimiento de
cada uno de los individuos.
Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber cmo
marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las personas caminan a ciegas. Principales
razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus
empleados son:

29

1. Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales,

promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.

2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar
en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.

3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La

evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los
subordinados respecto de su desempeo.
Para evaluar objetivamente el desempeo, los ejecutivos deben reconocer que los puestos
son multidimensionales y que por lo mismo tambin lo es el desempeo.
Para que el desempeo sea juzgado objetivamente, el sistema deber exigir que se evalen
todas las dimensiones relevantes. Una modalidad multidimensional hace ms til la
evaluacin.
Una tendencia reciente es la retroalimentacin de 360 grados, procedimiento que se sirve de
varios jueces, entre ellos el interesado, para que se conozca mejor las fuerzas y debilidades
y para guiar el desarrollo.
Otro mtodo que ha ido ganando popularidad son las categoras de evaluacin del
desempeo, en este mtodo los ejecutivos evalan los informes directos relativos a sus
colegas y los clasifican en una escala, por ejemplo: A = desempeo sobresaliente, B =
desempeo moderado y C = desempeo bajo.
5.3.

Planes de Carrera

Segn Spencer y Spencerxiv, el desarrollo tiene una estrecha relacin con la capacitacin y
la ruta profesional o plan de carrera.

30

La comparacin de competencias individuales con los requisitos de competencias del

puesto indicara que clase de capacitacin requiere cada persona.
Los principales objetivos de los planes de carrera, sucesin y promocin son:
a) Favorecer la retencin del personal clave: desde el punto de vista de la empresa, si
no se dispone de un plan de carreras definido y de las herramientas que lo
complementan, no se dispone de la informacin y de los elementos de juicio
necesarios para evaluar las consecuencias de una contra oferta.
b) Asegurar la continuidad gerencial: Contar con el trabajo continuo de los mejores
talentos humanos dentro de la empresa, para mantener la calidad y el logro de los
objetivos organizacionales.
c) Posibilitar el desarrollo y la realizacin del personal: si no existe un plan de
desarrollo en la empresa puede ocurrir que el empleado no conozca cuales son las
capacidades y competencias que debe desarrollar o potenciar; que los puestos sean
cubiertos por personas que no poseen las capacidades necesarias y que la empresa
haga un gasto en formacin y no una inversin.

CAPITULO VI
Educacin en la Gestin del Talento Humano

El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados se ampla cada vez ms.
La educacin corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro de personal, para obtener
resultados en los negocios. Es un modelo diferente de entrenamiento tradicional, diseado
31

para transmitir conocimientos especficos del tema en que la persona presente alguna
deficiencia. Las personas que se preocupan por el futuro saben que este est en la
educacin. La educacin corporativa ha sido estimulada por factores externos, como la
globalizacin, el desarrollo tecnolgico, etc.
6.1.

Programas de jvenes profesionales

Tambin llamados JP; estos programas bsicamente consisten en seleccionar un grupo de

personas que, con entrenamiento guiado desde el mismo programa, sern en el futuro
gerentes o personas clave en la organizacin.
En el mercado hay diferentes programas de JP, desde pasantas para jvenes estudiantes,
practicas pre y profesionales hasta convenios de inclusin profesional.
Muchos programas de jvenes profesionales incluyen etapas en que los participantes
realizan una rotacin por diferentes reas. Esto persigue mltiples propsitos: mayor
formacin general, mayor compromiso con la organizacin, eleccin de los mejores para
cada especialidad cuando el programa finalice y crear el concepto de polifuncionalidad.

6.2.

Equipos multiculturales

La aplicacin de los equipos multiculturales muestra la filosofa de la empresa y emane

aceptacin al cambio y al talento humano con habilidades y competencias nicas de
acuerdo a su cultura de vida, experiencia y formacin. Estos equipos multiculturales dentro
de la empresa, estn compuestos por miembros de diverso origen nacional, racial, tnico
cultural que aumentan ms la creatividad, la innovacin y el valor en el mercado global.
32

Un equipo de individuos con varias perspectivas, formacin y valores culturales crea una
combinacin saludable de ideas que a veces alienta a los ms renuentes a expresarse con
franqueza. Adems, la diversidad estimula un grado positivo de conflicto que culmina en
mayor creatividad y decisiones satisfactorias.
6.3.

Beneficios.

El talento humano requiere estar respaldado por ciertos beneficios que optimicen su
rendimiento y calidad de vida. Existen beneficios obligatorios en el pas, como es la cts.,
aguinaldos, seguro, vacaciones, entre otros.
Las empresas deben ser formalizadas y brindar todos los componentes necesarios para crear
un clima organizacional propicio. Las empresas deben ensear que la inversin que hacen
en sus colaboradores es por el bienestar de ellos, y que muestran importancia y que valoran
al talento. Esto genera compromiso, motivacin, productividad y satisfaccin de todos los
clientes internos que laboran dentro de la empresa.

CONCLUSION

La gestin del talento humano debe ser tratada con mucha importancia. Hemos visto
que todos los procesos por las que pasa cada individuo derivan a conductas, que si
son bien desarrolladas, generan productividad y rentabilidad para la empresa.

33

El talento humano marca la diferencia de una empresa con otra. Por lo tanto es
fundamental velar por el desarrollo ptimo a travs de tcnicas y educacin que

respalde la formacin y continuidad del individuo en el ambiente laboral.

El colaborador pasa por muchos procesos para llegar a ser empleado. Es por ello
que la preparacin anticipada se debe desarrollar. Actualmente existe mucha
competitividad laboral. Por ello es importante que el pas, genere mayores

posibilidades de acceso a una educacin buena.

Es importante el soporte de las pequeas empresas, empresas grandes,
organizaciones privadas y pblicas, ya que generan ms opciones de induccin a
nuevos talentos humanos. En el pas existe mucho potencial. Mientras ms apoyo
exista, mejores oportunidades de calidad de vida tendrn las futuras generaciones.

REFERENCIAS
Libros:

34

Chiavenato, I. (2002c). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw-

Hill.
Garca, J. y Casanueva, C. (1999). La Gestin del Conocimiento y el Factor
Humano. Pasos para equilibrar sus funciones en el logro del aprendizaje

organizacional. Mxico: Thomson.

Martha Alles, (2010) Direccin Estratgica de Recursos Humanos: Gestin por

Competencias. Buenos Aires: Granica.

Richard L Daft, (2005). Administracin Sexta Edicin. Mxico: Thompson

Learning Inc.
ACKOFF Rusell L., Rediseando el futuro, Limusa , Mxico 1991.
Nagles, R. (2005). El desarrollo de competencias desde la perspectiva de la gestin

del conocimiento. Revista EAN, 54, 99 114.

Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior

performance, John Wiley & Son, Inc., USA, 1993.

Levy-Levoyer, Claude, La gestin des competences, obra citada.
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor,

Buenos Aires, 1999.

Tobn, S. (2005). Formacin basada en competencias. Pensamiento complejo,

diseo curricular y didctica. Ecoe Ediciones.

Bisquerra Alzina, Rafael. (Coord). (2011). Educacin emocional. Propuestas para

educadores y familias. Bilbao: Descle de Brower

Administracin de Recursos Humanos, Richard Daft, pgina 423
Gestin del Talento Humano, Idalberto Chiavenato (2005)

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GESTIN HUMANA: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS* JUAN GUILLERMO

SALDARRIAGA ROS Magster en Psicologa Universidad de San Buenaventura,

Medelln. 2006. http://www.scielo.org.co/pdf/eg/v24n107/v24n107a06.pdf

Gestin del talento humano en la micro, pequea y mediana empresa vinculada al
programa Expopyme de la Universidad del Norte en los sectores de confecciones y
35

alimentos Olga Luca Jaramillo Naranjo Trabajadora Social de la Universidad de

Caldas.
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/3597/231
-

7
Bisquerra, R. (Coord.). (2010). Educacin emocional. Propuestas para educadores y
familias.

Bilbao:

Descle.

https://gropinformacio.files.wordpress.com/2014/05/educacic3b3n-emocional-

propuestas-para-educadores-y-familias1.pdf
Articulo La inteligencia emocional. Fuente: Wikipedia, la enciclopedia libre.
https://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional#cite_note-42

APENDICE

36

iAPENDICE

A: Chiavenato, I. (2002c). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw-

Hill.

iiAPENDICE

B: Garca, J. y Casanueva, C. (1999). La Gestin del Conocimiento y el Factor Humano.

Pasos para equilibrar sus funciones en el logro del aprendizaje organizacional. Mxico: Thomson.

iiiAPENDICE C: Martha Alles, (2010) Direccin Estratgica de Recursos Humanos: Gestin por

Competencias. Buenos Aires: Granica.

ivAPENDICE D Richard L Daft, (2005). Administracin Sexta Edicin. Mxico: Thompson Learning

Inc.
vAPENDICE E ACKOFF Rusell L., Rediseando el futuro, Limusa , Mxico 1991.
viAPENDICE F Nagles, R. (2005). El desarrollo de competencias desde la perspectiva de la gestin

del conocimiento. Revista EAN, 54, 99 114.

viiAPENDICE G Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior

performance, John Wiley & Son, Inc., USA, 1993.

viiiAPENDICE H Obra citada.
ixAPENDICE I Levy-Levoyer, Claude, La gestin des competences, obra citada.
xAPENDICE J Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor,

Buenos Aires, 1999.

xiAPENDICE K Tobn, S. (2005). Formacin basada en competencias. Pensamiento
complejo, diseo curricular y didctica. Ecoe Ediciones.
xiiAPENDICE L Bisquerra Alzina, Rafael. (Coord). (2011). Educacin emocional. Propuestas para

educadores y familias. Bilbao: Descle de Brower

xiiiAPENDICE

M Administracin de Recursos Humanos, Richard Daft, pgina 423APENDICE N

Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competende at work, models for superior performance, John
Wiley & Sons, IncSA, captulo 18.

xiv