Liderazgo estratgico

Cmo desarrollar lderes en las empresas y en las entidades pblicas?

Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas
y las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una
garanta de xito. Los lderes son eficaces en unas situaciones y perodos e
ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados
excelentes como a resultados desastrosos. Adems, muchos de los esfuerzos de
desarrollo de liderazgo han tenido escasos resultados.

Ms que cuestionar o debatir la importancia del concepto de liderazgo, el gran

desafo consiste en convertir los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en algo
operacional y eficaz.

En un mundo cada vez ms complejo, incierto y turbulento, las empresas

deberan centrarse ms en sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen y
seduzcan talentos que acten como lderes en cascada y con autonoma de
decisin, ms que en sistemas basados en los lderes en el top de la cadena de
decisin.
Es en este contexto, el concepto de Liderazgo Estratgico, debido a su elevada
eficacia, se convierte en algo muy importante para las empresas y las entidades
pblicas.
1. El Liderazgo Estratgico est Esencialmente Orientado a Resultados
El liderazgo estratgico es, por encima de todo, un abordaje pragmtico del
liderazgo en las empresas del sector pblico. El liderazgo estratgico se orienta a
resultados y a que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales),
estn orientados a caractersticas individuales u organizativas.
El liderazgo estratgico parte de los resultados que se desean lograr hacia los
conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los
conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia.
Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en si mismo,
una construccin terica. En el liderazgo estratgico, los conceptos son slo
instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados
de las empresas y de las entidades pblicas del sector, no la confirmacin de los

resultados tericos. Los modelos, por definicin, tienen siempre fallos, y por eso
deben ser solamente referencias y no un fin en s mismo, tal como sucede con
muchas de las propuestas tradicionales.
Este enfoque basado en la teora y alejado de la realidad se mantiene porque
muchas de las personas que trabajan en este sector saben bien poco del
negocio, de la productividad, de la competitividad, de obtener logros y tienen
dificultades para combinar conceptos y realidad del da a da de las empresas y
de las entidades pblicas.
2. El Liderazgo Estratgico es Un Concepto Estratgico
Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio y de teorizacin,
sino como un concepto estratgico, como el proceso competitivo ms importante
de una empresa.
Siendo este el proceso ms importante de una organizacin, por ser una fuente
de alimentacin de todos los dems, entonces, la verdadera bsqueda de
diferenciacin y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y xito en los
procesos de liderazgo de la empresa. Las mejores empresas a largo plazo son
aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que
desarrollan lderes de forma sistematizada.
El concepto de Liderazgo Estratgico se asienta en tres caractersticas

importantes: alineacin, orientacin al liderazgo en s mismo y estilo o marca de

liderazgo.
I)Alineacin entre Estrategia, Organizacin y Liderazgo
En primer lugar, el Liderazgo Estratgico parte de la alineacin entre objetivos
estratgicos de la organizacin, cultura y lagunas percibidas de la organizacin y
competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar
totalmente alineados para alcanzar la mxima eficacia.
Los objetivos estratgicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del
liderazgo.
Cuando la estrategia cambia, se modifican tambin las necesidades de liderazgo.
Las caractersticas de la organizacin, en relacin con la cultura existente y con
lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organizacin deben
tambin determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.

II)Los Lderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todava ms

En segundo lugar, el Liderazgo Estratgico presta atencin previamente al
desarrollo del liderazgo en cada organizacin y slo despus al desarrollo de
lderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo
de la organizacin que atraen, desarrollan y seducen a lderes de todos los
niveles de la organizacin. Este sistema perdura tras la salida del lder y
compensa los errores de la cima de la cadena de decisin.
El desarrollo de lderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de
desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fcil concentrar nuestra atencin en
la celebridad, en el carisma, en el encanto de un lder. Pero eso es insuficiente y

a veces, perjudicial.

La evidencia de los ltimos aos y, en particular, el patrn de decisiones que

incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergi durante 2008
(decisiones empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisin y
fuertemente influidas por las recompensas de los CESs y de los Consejos de
Administracin) ha demostrado que el desempeo de las empresas depende
menos del lder de la empresa (de un individuo), y ms del liderazgo (de un
sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del lder hroe, o lder

celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del lder autntico,

cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atraccin de talento, la
motivacin y la gestin de equipos, lo que depende fuertemente de la
construccin de sistemas de liderazgo en las organizaciones.
III)Estilo o Marca de Liderazgo
En tercer lugar, el liderazgo estratgico se concentra en la definicin de un estilo
o de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada
empresa u organizacin es nica y, por eso, deber tener su propio estilo de
liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo
deber resultar de la alineacin entre la estrategia de la empresa, las
caractersticas organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de
liderazgo.

Recientemente, Dave Ulrich present el concepto de leadership brand o marca

de liderazgo, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial
que estamos defendiendo. La marca de liderazgo es algo que est alineado con
la marca de la empresa (brand), junto con los clientes de sta. El brand de
liderazgo existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores
de los lderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los
procesos de la organizacin y tambin de las decisiones y los comportamientos
de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la
organizacin para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes.
La marca de liderazgo es as la extensin de la marca de la empresa junto con
sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto
de liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es ms relevante y ms

afecta a los resultados de la empresa u organizacin

3. Cmo Desarrollar el Liderazgo Estratgico
La mayor parte de los enfoques de liderazgo estn orientados hacia los
individuos. Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organizacin
como un todo.
La mayor parte de las acciones de formacin enfocadas al individuo y no a la
organizacin son dinero perdido, a la espera de que adems den resultados. En
muchos casos, el individuo debidamente estimulado por la accin de formacin
sale de la organizacin, ms tarde o ms temprano, porque sta no acompaa
su nuevo estado de espritu y de desarrollo
El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo
de Liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratgicos a
conseguir, en un adecuado anlisis organizacional y en la definicin de un estilo
o marca de liderazgo adecuado a la organizacin. Una vez plasmada esta
definicin, deber efectuarse una evaluacin de las personas de la empresa que
abarque el PDL, diseando una va de liderazgo que identifique las necesidades
de liderazgo de la empresa para el futuro.
El desarrollo del liderazgo debe estar basado en PDI (Planes de Desarrollo
Individuales), y PDE (Planes de Desarrollo de Equipos), formacin sistemtica,

as como en proyectos concretos de gestin del cambio (aprendizaje activo) y, en

ciertos casos, en el coaching. La existencia de aplicaciones informticas de
soporte para el desarrollo del liderazgo en los portales internos es fundamental
en las grandes organizaciones.
4. Ejemplo de Jack Welch en General Electric
General Electric ha acumulado grandes xitos a lo largo de varias dcadas, y por
encima de todo, se ha consolidado como una escuela de lderes, con un sistema
de desarrollo de liderazgo centrado en los clientes y en los resultados. Sin
embargo, la alineacin cultural es todava ms importante que la obtencin de
resultados.
Jack Welch, uno de los gestores con mejor reputacin a nivel mundial, inverta
1/3 de su tiempo en actividades de desarrollo de personas, formales e
informales. En sus memorias escribe que dedicaba ms tiempo al componente
de recursos humanos que al componente financiero.
5. Es Tiempo de Cambiar su Perspectiva sobre los Factores Competitivos
del Siglo XXI
Hoy en da cada vez ms el xito de las empresas y de las organizaciones
depende de lderes capaces de atraer, desarrollar y seducir el talento, esto es, de
sistemas de desarrollo de liderazgo compatibles con la estrategia diferenciadora

de las empresas y que desarrollen las competencias que sus clientes ms

valoran.