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ESCOLA DE ENFERMAGEM
BELO HORIZONTE
2011
BELO HORIZONTE
2011
Dedicatria
Dedico este estudo aos profissionais da sade cujo ofcio o lidar com vidas em sua
abundncia, ganhos, perdas, nascimento e morte. A complexidade envolvida neste trabalho
requer cuidado com esses profissionais para que no sejam vidas se desgastando em prol de
outras vidas, mas sim vidas se produzindo a partir da reconstruo de outras vidas.
AGRADECIMENTOS
RESUMO
A gesto de pessoas na atualidade tem sido preconizada como estratgica na inovao dos
modelos de gesto em prol da eficcia dos servios prestados e da competitividade nas
organizaes. O presente estudo teve como objetivo analisar as prticas de gesto de pessoas
na viso de profissionais de sade, considerando as dimenses prescritas no planejamento do
hospital e o real do cotidiano do trabalho. Para tanto, foi adotada a metodologia qualitativa,
uma vez que o objeto de estudo envolve a compreenso de aspectos dinmicos e subjetivos e
com carter descritivo. O cenrio de estudo foi uma unidade de internao peditrica de um
hospital com modelo de gesto colegiada. Foram eleitos sujeitos da pesquisa 21 profissionais
que atuavam na pediatria, ou seja, um gerente e trs coordenadores da Unidade Funcional
(coordenador mdico, coordenador de enfermagem e coordenador administrativo) e um grupo
heterogneo composto por 16 profissionais, quais sejam, psiclogo, assistente social,
terapeuta ocupacional, enfermeiro, tcnico de enfermagem, mdico, fisioterapeuta,
nutricionista e fonoaudilogo e um profissional auxiliar administrativo da rouparia;
totalizando 21 entrevistados. O critrio de incluso foi aleatrio dentre cada categoria
profissional nos horrios diurno e noturno e nos horrios de planto no final de semana. Para
a coleta de dados foram utilizados dados primrios e dados secundrios. Os dados secundrios
foram obtidos por meio de documentos relativos gesto de pessoas apresentados pelo setor
de Recursos Humanos do hospital. Os dados primrios foram coletados mediante a realizao
de entrevistas com roteiro semiestruturado. Para a anlise dos dados procedeu-se anlise de
contedo proposta por Bardin (2009). Por meio da anlise foram obtidas quatro categorias
temticas: Trabalho em Hospital Universitrio- lcus privilegiado de atualizao; Gesto
colegiada Avanos e retrocessos; Cuidar de crianas gravemente enfermas- Singularidades
no trabalho na pediatria; e A imagem (ao) do prescrito ao real das prticas de gesto de
pessoas. Os resultados apontaram para a existncia do distanciamento entre o prescrito e o
real no que concerne a gesto de pessoas. Tal distanciamento caracterizado pela falta de
participao efetiva dos trabalhadores nas prticas de gesto de pessoas, pela existncia de
diversos vnculos profissionais, tais como contratos temporrios e contratos com a Fundao
de Apoio Universitrio, com diferenas salariais e de direitos trabalhistas. Tambm foi
identificada a carncia de prticas na gesto que levem em considerao a complexidade do
trabalho na unidade peditrica, especialmente no que tange sade mental dos trabalhadores.
Outro aspecto mencionado pelos sujeitos da pesquisa foi o corporativismo profissional, o qual
dificulta a integrao da equipe e os processos de trabalho. Como consideraes finais
destacam-se a necessidade de ampliao da participao dos trabalhadores nas prticas de
gesto de pessoas e o desenvolvimento de estratgias que levem em conta as particularidades
do trabalho em setores especficos, a exemplo da unidade peditrica pesquisada.
em
sade;
Recursos
humanos
no hospital;
ABSTRACT
LISTA DE QUADROS
SUMRIO
1
INTRODUO ............................................................................
11
2
2.1
OBJETIVO ..................................................................................
Objetivos Especficos ...............................................................
16
16
3
3.1
3.2
3.3
3.3.1
17
18
32
38
46
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
METODOLGIA .........................................................................
Tipo de estudo ...........................................................................
Cenrio do estudo .......................................................................
Sujeitos da Pesquisa................................................................
Coleta de dados .........................................................................
Anlise dos dados .....................................................................
54
54
55
57
59
61
5
5.1
5.2
63
63
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4
109
110
115
122
126
132
REFERNCIAS ..........................................................................
APNDICES ...............................................................................
ANEXO ........................................................................................
135
144
147
5.3
5.3.1
5.3.2
5.4
5.5
70
74
88
94
99
11
1 INTRODUO
12
13
14
Compromisso e seu cumprimento assegura repasse financeiro por parte dessas instncias aos
hospitais.
Com as novas exigncias e pactuaes a gesto dos hospitais tem se profissionalizado
e implantado transformaes nos modelos de gesto (FRANA, 2010). Para tal, a gesto
participativa tem sido estimulada e considerada necessria para a integrao e o envolvimento
dos trabalhadores nos modelos de ateno destinados integralidade da assistncia no SUS
(CAMPOS, 2000). No entanto, as contradies na Gesto de Pessoas tambm so frequentes
no setor da sade e a manuteno de formas de controle sobre os trabalhadores.
Com objetivo de reverter as contradies na gesto, Ceclio, (2000) enfatiza que
importante considerar as singularidades dos processos de trabalho e as relaes de poder nas
equipes de profissionais da sade nos processos de mudana na gesto do hospital. Dessa
forma, qualquer processo de gesto deve ser dialgico e considerar as pessoas. H que se
elaborar estratgias especficas direcionadas para criar um consenso mnimo em torno do
projeto de mudana ou inovao pretendido para o hospital. Essas estratgias devem
considerar a dinmica da vida do hospital. Ainda segundo esse autor, necessrio ainda, criar
aes para lidar com o distanciamento entre o prescrito, planejado e o real do dia a dia do
trabalho, composto pelos conflitos de interesses e disputas de poder. O dinamismo da vida
cotidiana da organizao deve ser considerado e investigado para a elaborao do
planejamento da gesto de pessoas com vistas assertividade na gesto do trabalho.
O interesse por esta pesquisa nasceu da vivncia da autora em seu trabalho na
Secretaria de Estado da Sade de Minas Gerais (SES/MG) onde atuou como referncia da
Poltica Nacional de Humanizao pela SES/MG para os hospitais do PRO-HOSP (Programa
da SES/MG para o fortalecimento e qualidade dos hospitais). Esse programa contempla
hospitais pblicos e filantrpicos que prestam servios para o SUS distribudos por todo
estado (MINAS GERAIS, 2007). Na experincia da autora foi observado que h preocupao
e interesse dos gestores dos hospitais com a qualidade da assistncia, mas os interesses ainda
so frgeis no que tange s polticas de gesto de pessoas. A gesto de pessoas muitas vezes
no sistematizada e no apresenta prticas construdas considerando os aspectos subjetivos e
culturais da organizao.
Dessa forma, observa-se que, apesar da atual nfase na gesto de pessoas como
diferencial no mbito organizacional, as organizaes no tm adotado estratgias que
considerem a cultura organizacional, os conflitos e as relaes de poder. Ademais, no
levada em considerao a conciliao de interesses pessoais e organizacionais para sua
efetividade.
15
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2 OBJETIVO GERAL
17
3 REVISO BIBLIOGRFICA
18
presses enfrentadas na gesto; por um lado, das polticas pblicas; por outro, pela
necessidade de sustentabilidade financeira e pelo volume da demanda. Finalmente, ser
apresentada a gesto de pessoas em hospitais, com suas singularidades.
Todo modo de gesto influenciado por fatores internos (estratgia, recursos, perfil do
pessoal, tecnologia, cultura, tradio, personalidade dos dirigentes, etc.) e por fatores externos
(contexto econmico, concorrncia, poltica, legislao, papel do Estado, etc.). Os modos de
gesto possuem dois componentes: um prescrito, que formal, esttico e um componente
concreto, real, informal e dinmico, definido como modo de gesto real (CHANLAT, 1995).
Essa constatao frequentemente desprezada pelos responsveis pela gesto de pessoas
impactando na efetividade e eficcia do planejamento no dia a dia das organizaes.
Os modelos de gesto visam atender s necessidades de determinado contexto poltico
e econmico e so caracterizados conforme os momentos scio-histricos. Portanto, a
evoluo dos modelos de gesto acompanha a evoluo da sociedade. Assim, o percurso
histrico dos modelos de gesto e suas respectivas formas de administrao de pessoas podem
ser melhor compreendidos por meio da anlise dos contextos scio-poltico-econmicos em
que esto inseridos.
O incio do sc. XX foi caracterizado como perodo de grandes transformaes
tecnolgicas, econmicas e sociais, com expressiva preocupao dos proprietrios das
indstrias pelo aumento da produtividade e eficincia dos processos de fabricao
19
(MONTEIRO, 2009). A partir das demandas no mundo do trabalho, muitos estudos e modelos
de gesto organizacional surgiram, compondo a Escola Clssica de Administrao. Os
primeiros estudos foram os do engenheiro Frederick Taylor, que desenvolveu sistemticas
para a organizao do trabalho parcelado, especializado, com incentivo por produo, visando
o aumento da produtividade e dos ganhos financeiros das organizaes. A especializao do
trabalho desenvolvida por Taylor originou-se de estudos sobre a Lei da Fadiga, que era a
relao inversa entre o peso da carga levantada pelo trabalhador e o tempo em que ela pode
ser mantida suspensa. (GONALVES, 1987).
Na sequncia desses estudos, Frank Gilbret, utilizando a teoria da Lei da Fadiga de
Taylor, estudou sobre a economia dos movimentos dos trabalhadores, a fim de descobrir a
melhor sequncia de movimentos no trabalho e maximizar os resultados da energia aplicada,
sendo conhecido como estudo dos movimentos, utilizado na organizao de alguns
processos de trabalho como, por exemplo, na preparao do instrumental para cirurgias
(GONALVES, 1987).
Contemporaneamente a esses autores, Henri Fayol estudou o papel da gerncia nas
organizaes e foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista
como funo separada das demais da empresa e com atribuies especficas de planejamento,
organizao, direo, coordenao e controle (MONTEIRO, 2009).
Nesse mesmo perodo, ocorreu o crescimento da indstria automobilstica norteamericana e, em 1913, Henry Ford aplicou, pela primeira vez, os princpios da linha de
montagem na indstria Ford Motor Company. Esses princpios tm como base a ideia de
esteira rolante, com funcionamento ininterrupto combinando com os trabalhos extremamente
parcelados propostos no taylorismo, que constituem a base do taylorismo-fordismo
(BERNARDES, 2007).
Paralelamente a esses estudos, o cientista social alemo Max Weber desenvolveu a
teoria sobre as burocracias. Segundo Chanlat (1995), o modelo burocrtico analisado por
Weber manifestou-se na esfera estatal, muito embora tenha se estendido a outras organizaes
posteriormente e chama-se Modelo Tecno-burocrtico. Suas principais caractersticas so:
hierarquia, diviso do trabalho, priorizao da regulamentao escrita, importncia aos
especialistas e tcnicos, controles sofisticados dos processos de trabalho, comunicao difcil,
centralizao do poder, autonomia relativamente fraca para os nveis inferiores, limitao do
direito de expresso do trabalhador. Os trabalhadores so submetidos ao imprio da norma e a
seus limites no exerccio das atividades. O objetivo da gesto era incrementar o controle e
20
21
22
embora criticasse a atitude paternalista e manipuladora desta ltima no que concerne real
participao dos trabalhadores na gesto dos servios (GONALVES, 1987).
Outro enfoque terico foi o behaviorismo, considerado continuador da Escola de
Relaes Humanas. Sua principal contribuio foi a criao dos instrumentos e mtodos de
avaliao e desenvolvimento das pessoas, com os trabalhos da psicologia e psicometria
aplicadas. Em 1930, Abraham Maslow rompe com essa escola para iniciar o perodo da
psicologia humanista na teoria organizacional. Os autores vinculados a essa corrente so
Herzberg, Argyris e McGregor (FISCHER, 2002).
Segundo Monteiro (2009), outra teoria, desse perodo, que contribuiu para a
administrao organizacional, foi a teoria de sistemas. Nessa teoria, a administrao de
pessoas vista como um sistema inserido em um sistema maior com o qual interage. O
Enfoque da Abordagem Sistmica permitiu a compreenso das empresas como formadas por
diversos subsistemas: o de produo (insumos so transformados em produtos); o de suporte
(relaciona com outros sistemas do ambiente); o de adaptao; o de manuteno (liga pessoas
organizao por meio de recompensas e punies) e o de gerenciamento, responsvel pela
direo organizacional (GONALVES, 1987).
Os conhecimentos das Cincias Sociais contriburam para o pensamento
administrativo, principalmente pela Psicologia e pela Sociologia. Alm disso, incluem-se
estudos pragmticos e propostas conceituais da denominada Escola Neoclssica, com seus
principais representantes; Alfred Sloan, que enfatizou o
planejamento micro e
23
De acordo com os mesmos autores, a abordagem estratgica (final dos anos 1970 e
incio dos anos 1980) objetivou alinhar as funes tradicionais da ARH aos objetivos
estratgicos da empresa, a fim de favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade das pessoas s
mudanas organizacionais. As principais mudanas nas prticas da ARH referem-se
integrao da administrao de pessoas aos objetivos estratgicos organizacionais:
descentralizao da responsabilidade da gesto das pessoas aos gerentes de linha, exaltao do
comprometimento e iniciativa dos trabalhadores, atuao dos gerentes como lderes de
equipes. No plano das negociaes trabalhistas, estas saem do mbito coletivo (sindicatos)
para o individual, negociaes realizadas diretamente com os trabalhadores.
A outra abordagem da ARH apresentada por Davel e Vergara (2001) a poltica.
Diferentemente das anteriores, essa abordagem considera zonas de convergncia entre os
indivduos e a organizao e suas dimenses polticas, como tambm as divergncias entre os
interesses das pessoas. Dessa forma, considera que as decises devem ser obtidas por meio do
compartilhamento do poder e por uma forma gerencial racional e tica (DAVEL; VERGARA,
2001).
Seguindo a trajetria histrica, aps os anos 1980, Chanlat (1995), afirma que surgem
outros modelos de gesto organizacional com seus modos de ARH, como o modelo de gesto
baseado na excelncia (gesto japonesa) e o modelo de gesto participativo. O modelo de
gesto baseado na excelncia caracterizado pelo primado do xito, canalizao da energia
individual nas atividades coletivas, autonomia no trabalho, recompensas individualizadas,
flexibilidade e polivalncia da mo de obra. Tem como objetivo a mobilizao do indivduo a
favor da organizao, exigindo adeso apaixonada dos trabalhadores pela organizao. O
modelo de gesto participativa parte do princpio de que o ser humano uma pessoa
responsvel qual se deve conceder toda autonomia necessria para a realizao da tarefa
para, na verdade, integr-la na gesto mais global da empresa. (CHANLAT, 1995, p.121).
Concebe o modelo de gesto como uma construo social.
A partir dos anos 1990, surgem outras mudanas impulsionadas pelo desenvolvimento
tecnolgico que transformou o mundo em uma aldeia global com o advento da tecnologia da
informao. A economia globalizada e o capital passa a migrar rapidamente entre os
continentes procura de novas oportunidades de investimentos. A competitividade entre as
organizaes acirrada influenciando a implantao de mudanas organizacionais para
atender s novas demandas do mercado e dos clientes, agora com hbitos mutveis e mais
exigentes (CHIAVENATO, 2007).
24
25
26
no trabalho, definindo princpios, estratgias, polticas e prticas para essa finalidade. Um dos
principais papis desse modelo de gesto de pessoas reforar e reproduzir os pressupostos
organizacionais, diferenciando e moldando padres de comportamento.
No entender de Dutra (2009) a Gesto de Pessoas deve estar comprometida com a
ideia de mtuo desenvolvimento, uma vez que a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as
pessoas e vice-versa. Esse (...) foco no desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de
sua relao com a empresa e de seu desenvolvimento e carreira (DUTRA, 2009, p. 17).
Segundo esse autor, a gesto de pessoas definida por seus processos e prticas. Os processos
so interaes de elementos com objetivo comum e dentro de parmetros previamente
definidos e as (...) prticas de gesto so conjuntos de procedimentos, mtodos e tcnicas
utilizados para a implementao de decises e para nortear as aes no mbito da organizao
e em sua relao com o ambiente externo (DUTRA, 2009, p. 55-56). Cabe salientar que a
categorizao dos processos definida de forma diferente entre os autores. Dutra (2009)
prope a classificao da gesto de pessoas quanto natureza de seus objetivos nos seguintes
processos: movimentao; desenvolvimento e valorizao, cada um com suas prticas
respectivas para o alcance de seus objetivos.
O processo de movimentao tem como objetivo oferecer suporte a toda ao de
movimento da pessoa, independente de seu vnculo empregatcio. Compreende as seguintes
prticas: captao, internalizao, transferncias, promoes, expatriao e recolocao. As
prticas de captao correspondem a todas as aes da empresa na busca e seleo de pessoas
para trabalhar na organizao; as prticas de internalizao so aes que permitem pessoa
atuar na empresa com aes de socializao da cultura organizacional, condies para assumir
atribuies e responsabilidades e para adaptao ao trabalho; as prticas de transferncias so
movimentos das pessoas no interior da organizao que envolvem mudana de local de
trabalho e/ou mudana de trabalho; as prticas de expatriao so as que envolvem mudana
de pas em que a pessoa deve trabalhar, normalmente em tempo superior a seis meses e, por
ltimo, as prticas de recolocao so movimentos das pessoas para fora da empresa,
decorrentes da deciso das pessoas e/ou da organizao (DUTRA, 2002).
O processo de desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condies para o
desenvolvimento das pessoas e da organizao; suas prticas so capacitao, carreira e
desempenho.
As aes de desenvolvimento correspondentes capacitao esto divididas em duas
categorias: aes de desenvolvimento formais e aes de desenvolvimento no formais. As
primeiras so aes estruturadas como, por exemplo, cursos, ciclo de palestras, seminrios,
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28
OBJETIVO
Quem ir trabalhar
na organizao
Aplicao
O que as pessoas
faro na organizao
Manuteno
Desenvolvimento
Como preparar e
desenvolver
as pessoas
Como saber o que so e o
que fazem as pessoas
Monitorao
ATIVIDADES ENVOLVIDAS
-Pesquisa de mercado de RH
-Recrutamento de pessoas
-Seleo de pessoas
-Integrao de pessoas
-Desenho de cargos
-Descrio e anlise de cargos
-Avaliao de desempenho
-Remunerao e compensao
-Benefcios e servios sociais
-Higiene e segurana do trabalho
-Relaes sindicais
-Treinamento
-Desenvolvimento organizacional
-Banco de dados/Sistemas de informaoControles- Frequncia Produtividade Balano
social.
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No Brasil, esse conceito somente foi discutido em universidades a partir dos anos 1990
e ainda est em crescimento (RUTHES; CUNHA, 2007). Alm de ser estudado em
universidades, nessa mesma dcada comea a ser empregado em trabalhos de interveno nas
empresas brasileiras. Fleury e Fleury (2007) iniciaram esses trabalhos a partir da verificao
da interao do intento estratgico das competncias organizacionais e das competncias
individuais (DUTRA, 2009).
Pode-se observar que h tambm uma diversidade de conceitos e de formas de
implantao da gesto de pessoas por competncia. Essa diversidade pode ser aglutinada em
duas grandes correntes tericas, conforme afirma Dutra (2009). Uma, com forte influncia
norte-americana, representada pelos autores McClelland, Boyatzis que entendem competncia
como o conjunto das qualificaes, de conhecimentos, habilidades e atitudes que as pessoas
exercem no trabalho. Outra concepo, influenciada por autores franceses como Le Boterf e
Zarifian por exemplo, que associam a competncia s realizaes da pessoa em determinado
contexto, ou seja, o que ela produz ou realiza no trabalho, agregando valor organizao e
capacidade de entrega do profissional a determinado contexto de trabalho, independente do
cargo.
Os conceitos existentes atualmente se relacionam, ora a uma dessas duas grandes
correntes tericas, ora englobando as duas ao mesmo tempo. Nesse sentido, alguns autores
que consideram as duas correntes tericas, como Carbone et al. (2005), definem competncia
a partir da juno dessas duas principais abordagens, entendendo-a como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade,
expresso pelo desempenho da pessoa em um determinado contexto e que agrega valor a
pessoas e organizaes.
Dutra (2009) segue o conceito de gesto por competncia utilizado por Fleury e Fleury
(2007) e o define: Saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo (DUTRA, 2009, p. 24). Esse mesmo autor analisa
que a necessidade contnua de conciliao dos interesses pessoais e os da empresa tem sido o
calcanhar-de-Aquiles na gesto de pessoas. Isso porque pesquisas evidenciam que, na
prtica da gesto de carreiras, frequentemente h inadequao nessa conciliao de
expectativas. Alm disso, o ritmo de apropriao da gesto de pessoas por competncias
lento, mesmo com treinamentos e informaes.
A esse respeito, Davel e Vergara (2001) relatam que uma das crticas aos novos
modelos e tcnicas de gesto de pessoas na atualidade refere-se incerteza, ambiguidade e
31
32
separao entre as prticas de gesto de pessoas, essas prticas devem estar articuladas e
integradas s estratgias organizacionais.
Para uma concepo mais aprofundada da gesto de pessoas, necessria uma reviso
dos conceitos de subjetividade utilizados nesses novos modelos que influenciam prticas de
gesto, enfatizando sua complexidade e as relaes contraditrias operadas na gesto com
mecanismos persuasivos a favor somente dos interesses organizacionais.
33
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37
sade a partir da ergologia e dos processos de trabalho. Nesse enfoque, a gesto definida
como fenmeno universal que ultrapassa a macro-poltica, pois h uma relao dialtica entre
o visvel e o invisvel na gesto do trabalho, entre o global e o local. Os autores afirmam que,
na realizao do trabalho, existe uma prescrio, que contempla objetivos definidos, regras e
procedimentos construdos pela sociedade, pela instituio e pelos prprios trabalhadores.
O conceito tica da responsabilidade foi desenvolvido por Weber, diferenciando-a da tica da convico que
pautada em condutas normativas sociais a partir de valores morais. A tica da responsabilidade reflexiva,
favorece laos sociais, envolve o agente da ao com a finalidade desta. Valoriza a alteridade, pressupondo
anlise crtica dos valores morais (CEMBRANELLI, 2010).
38
vez que a eficcia do trabalho em sade est relacionada ao grau de autonomia dos
trabalhadores no lidar contnuo com imprevistos, situaes inusitadas e relacionamentos entre
sujeitos (CAMPOS, 1997). Dessa forma, necessrio que os trabalhadores estejam
comprometidos com um projeto tico e poltico do trabalho com a sade dos seres humanos.
Alm disso, o trabalho em sade pode propiciar enriquecimento subjetivo, pela gama de
experincias que possibilitam aprendizados.
O trabalho em sade , portanto, caracterizado por especificidades que demandam
estratgias e prticas especficas de gesto de pessoas, conforme apresentado a seguir.
Para abordar o tema gesto de pessoas na sade necessrio tomar como ponto de
partida a especificidade do processo de trabalho em sade e os modelos de ateno que
influenciam e influenciaram esse trabalho.
O trabalho em sade, como enfoca Merhy (2002, p.47), diferentemente do trabalho do
arteso de sapatos e das indstrias, centrado em trabalho vivo em ato permanente, um
pouco semelhante ao trabalho da educao. Entende-se por trabalho vivo aquele que
produzido em ato, quer dizer o produto do trabalho realizado na hora em que est sendo
executado. Alm disso, o trabalho em sade no pode ser capturado pela lgica do trabalho
morto (quer dizer daquele produto j acabado, concretizado), expresso nos equipamentos e
saberes tecnolgicos estruturados, pois seu objeto a sade humana. Esse trabalho no
plenamente estruturado e suas tecnologias2 de ao mais importantes so processos de
interveno em ato, por meio de tecnologias de relaes, de encontros, de subjetividades, para
alm dos saberes tecnolgicos estruturados, com um grau importante de liberdade de escolha
no modo de fazer o trabalho.
As tecnologias envolvidas no trabalho em sade podem ser classificadas como:
Leves (como no caso das tecnologias das relaes do tipo produo de vnculo,
autonomizao, acolhimento, gesto como forma de governar processos de
trabalho), leve-duras (como no caso de saberes bem estruturados que operam no
processo de trabalho em sade, como a clnica mdica, a clnica psicanaltica, a
epidemiologia, o taylorismo, o fayolismo) e duras (como no caso de equipamentos
2
Tecnologia, aqui, tem definio ampla; inclui, na utilizao feita por Merhy, as tecnologias como certos
saberes, at mesmo pela dimenso humana (MERHY, 2002).
39
40
pela populao. Alm disso, a sade resultante das condies de acesso aos servios de
sade (BRASIL, 1987).
Esse um conceito amplo e complexo e requer aes intersetoriais e trabalho
multiprofissional. Para tal, a organizao do sistema de sade compreende a articulao entre
os nveis de ateno primria, secundria e terciria, constituindo uma rede de ateno
sade.
A ateno primria realizada nos postos de sade e estratgias de sade da famlia,
locais onde os cuidados so voltados para a preveno e a promoo, alm de contemplar
aes curativas de menor complexidade. A ateno secundria ou de mdia complexidade
realizada nas unidades de atendimentos intermedirios ou unidades de pronto atendimento,
onde os cuidados sade necessitam de infraestrutura e equipamentos para interveno em
urgncia e emergncia. O terceiro nvel ou de alta complexidade realizado nos hospitais,
com aes mais intervencionistas e curativas, necessitando de equipamentos de alta
tecnologia e infraestrutura mais complexa para o atendimento (OLIVEIRA, 2009).
Essa complexa organizao requer a racionalizao do sistema, o planejamento
adequado com base em dados epidemiolgicos e demogrficos para o atendimento das
necessidades de sade da populao. Acima de tudo, exige uma cultura que possibilite a
integrao no s entre diferentes nveis de ateno, mas sobretudo entre as equipes de sade
e os usurios. Enfim, uma cultura tica e poltica de envolvimento, participao e
solidariedade entre todos os atores envolvidos (trabalhadores, usurios e gestores) (CAMPOS,
1997).
H que se chamar a ateno para o fato de a gesto de pessoas nos servios de sade
ainda ser fortemente influenciada pelo modelo flexneriano, que preponderou, desde 1910. Tal
modelo foi criado por Abraham Flexner nas escolas americanas de formao mdica e baseiase no paradigma biolgico, mecanicista, individualizado e especializado, com foco no
curativismo e devoo tecnologia. Esse modelo reforou o hospital como lugar de
tratamento curativo de doenas j existente no pensamento mdico ocidental do sc. XVIII
(SCHERER et al., 2005).
O enfoque organicista e medicalizante oriundo de escolas mdicas influenciou a
formao de outras categorias de profissionais da sade e a organizao da assistncia antes
da instituio do SUS. Contudo, sofreu alteraes devido ineficcia na ateno sade e em
decorrncia de presses dos movimentos sociais por uma sociedade democrtica e
participativa (CAMPOS, 1994).
41
discusses
(BAREMBLITT, 1992).
dessas
anlises,
ampliando
protagonismo
dos
coletivos
42
A PNH defende, ainda, que a gesto dos servios de sade deve ser concebida de
forma ampla, considerando que todos os atores na organizao so gestores (responsveis
pela gesto, trabalhadores e usurios). Cada um em seu mbito de governabilidade exerce
aes administrativas e decisrias na produo do trabalho em sade. Dessa forma, todos
devem participar dos processos de planejamento, devendo considerar e administrar as disputas
de interesses e poder inerentes aos grupos de trabalho (BRASIL, 2008).
A concepo de trabalho defendida por Campos (1994) semelhante enfocada na
PNH. O autor considera que os seres humanos necessitam se reconhecer no trabalho,
descobrir novos potenciais e novas formas de ser e de existir. O trabalho visto como labor,
produo, favorece o enriquecimento subjetivo e proporciona sade. dessa forma que os
sujeitos se vinculam e se responsabilizam com a gesto do trabalho.
Com a finalidade da formao dessa nova cultura no trabalho em sade, o Ministrio
da Sade implementou a Poltica Nacional de Educao Permanente que tem somado esforos
com a PNH. Essa Poltica vem se organizando democraticamente a partir de instncias
coletivas regionalizadas em todo o territrio nacional, com ampla representao de
trabalhadores, instituies de ensino, instncias gestoras e comunidade usuria, discutindo
temas e cursos a serem implementados para a formao dos profissionais (BRASIL, 2004).
A esse respeito, Ceccim (2005) destaca que a Educao Permanente em Sade ganhou
estatuto de poltica pblica na sade, pela difuso da Organizao Pan-Americana da Sade
da credibilidade de que essa vertente pedaggica proporciona aprendizado significativo para
novas prticas e posturas no trabalho em sade (CECCIM, 2005).
Esse autor defende uma proposta para a construo da educao permanente no
cotidiano dos servios de sade destacando que:
43
44
GM n 830, de 20 de junho de 1990, do M.S., que constituiu Comisso Especial para Planos
de Carreira, Cargos e Salrios para o SUS; a Resoluo n 12, aprovada em outubro de 1991,
do Conselho Nacional de Sade, que estabeleceu Orientaes Gerais para o Plano de Carreira,
Cargos e Salrios para os Estados, Municpios e Distrito Federal; os relatrios das
Conferncias Nacionais de Sade e de Recursos Humanos para o SUS; os trabalhos
desenvolvidos pela Comisso Intersetorial de Recursos Humanos e pela Mesa Nacional de
Negociao do SUS. Esses instrumentos influenciaram somente iniciativas isoladas de
Polticas de Recursos Humanos e no uma Poltica nacional para a gesto do trabalho no SUS
(BRASIL, 2003).
Com base nessa constatao, foram elaborados os Princpios e Diretrizes para uma
Norma Operacional Bsica de Recursos Humanos para o SUS (BRASIL, 2003, p.10) de
forma participativa em Conferncias Nacionais de Sade (10 em 1996 e na11 em 2000),
reunies do Conselho Nacional de Sade e em oficinas realizadas em alguns estados do pas.
45
46
47
48
49
50
51
QUADRO 02
ELEMENTOS CONSTUINTES DA GESTO DE RH NO HOSPITAL
Planejamento e Poltica
Papel que outorgar o RH no trabalho
Princpios, direitos e deveres do RH
Estrutura profissional em funo do plano e
do modelo de ateno do hospital
Proposta de desenvolvimento de RH
Pessoal
Gesto de
desempenho
Desenho de perfis
Anlise da
composio do
pessoal
Recrutamento
Distribuies e
transparncias
Planejamento da
sucesso
contratao
induo
Desenho de sistema
de monitoramentoInformao para
avaliar desempenho
Gerncia do
desempenho
Folha de pagamento
Ambiente trabalhista
incentivos
Retenes
Processo de separao
Treinamento em servio
Desenvolvimento e manuteno
do sistema de informao
-Auditoria
-Medio do desempenho
Comunicao dos empregados
-Informes de gerncia
Fontes:Price Waterhouse and Coopers. Documento de consultoria. Quito: Ministrio da Sade Pblica; 1999;
World Health Organization. Training manual on management of human resources for health. Geneva: WHO;
1993 (Document WHO/EDU/93:201). Elaborao: Fundao Equatoriana da Sade, 2000 (BRASIL, 2004,
p.261).
52
formal, hierrquica, do topo para a base, que corresponde aos cargos formais de direo e a
segunda autoridade representada pelos mdicos. Esta ltima se estabelece tanto pelo poder
carismtico na cura de doenas, quanto pela competncia tcnica que lhes permite opor e
sobrepor s exigncias da administrao.
No hospital, de todas as categorias profissionais envolvidas no trabalho, a nica
verdadeiramente autnoma a profisso mdica. Essa autonomia sustentada pela domnio
de seu saber e de sua competncia tcnica no cotidiano do trabalho. Consequentemente, essa
categoria profissional dirige e avalia o trabalho das demais categorias profissionais sem, em
contrapartida, ser seu objeto de avaliao. Mesmo no interior da profisso, o exerccio da
regulao profissional entre os mdicos organiza-se com liberdade, autonomia e
responsabilidade (CARAPINHEIRO, 1998). Para a autora, essa situao acaba sendo to
problemtica quanto a organizao burocrtica racional-legal, uma vez que as demais
categorias profissionais experimentam formas de alienao social. A respeito da burocracia
nos hospitais, Mintzberg (2008) afirma que, nessas organizaes, existem as burocracias
profissionais, com predomnio dos conhecimentos tcnicos.
Os hospitais so organizaes em que se configuram mltiplos sistemas de autoridade
e mltiplas formas de poder profissional, que excluem a referncia a um conjunto bem
definido de objetivos ou a uma nica linha de direo (CARAPINHEIRO, 1998).
O poder de cada profisso est relacionado a alguns fatores como a importncia das
tarefas que executam, assim como o grau de criticidade e dificuldade destas; os graus de
influncia que exercem na definio de polticas para tomadas de deciso para os objetivos
operacionais; a menor vulnerabilidade da categoria frente aos efeitos do constrangimento de
seus objetivos particulares frente aos organizacionais. Acrescenta-se, ainda, que a capacidade
de explicar e demonstrar a ligao ntima entre esses objetivos particulares e os objetivos
oficiais tambm confere poder categoria profissional dos mdicos. Dessa forma, a vida da
organizao hospitalar entendida como o resultado de uma multiplicidade de negociaes
(CARAPINHEIRO, 1998).
De acordo com a autora, no cotidiano do trabalho da organizao hospitalar, criam-se
regras informais para regular aes e preencher os vazios deixados pela regulao formal.
Essas regulaes cruzam-se constantemente, sendo que umas e outras podem cair em desuso,
podendo ser reiteradas ou substitudas de acordo com as exigncias estabelecidas nas
interaes e negociaes entre os diferentes participantes da diviso do trabalho.
Alm das disputas de poder e do sistema de autoridade nas organizaes hospitalares,
outra caracterstica que influencia fortemente o trabalho dos profissionais no hospital o lidar
53
contnuo com a dor e a morte. Esse trabalho envolve relacionamento com uma diversidade de
sujeitos e suas reaes emocionais perante o sofrimento (PITTA, 1999). Essa caracterstica do
trabalho aponta para a importncia de prticas especficas na gesto de pessoas nos hospitais.
Nessa perspectiva, considerando o marco terico apresentado buscou-se por meio desse
estudo, analisar as prticas de gesto na viso de profissionais de sade, considerando as
dimenses prescritas no planejamento do hospital e o real do cotidiano do trabalho. Para
tanto, foram consideradas as dimenses subjetivas, culturais e os aspectos das relaes de
poder na organizao hospitalar, assim como a complexidade envolvida no trabalho em sade
em um hospital universitrio.
54
4 METODOLOGIA
os
fenmenos,
classific-los,
analis-los
para
depois
interpret-los.
55
Os dados sero analisados por meio da anlise de contedo, que (...) um conjunto
de tcnicas de anlise de comunicaes (BARDIN, 2009, p.33). Essa anlise ocorre segundo
procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo dos enunciados. Pode ser
uma anlise dos significados, mas tambm dos significantes. Mediante algumas regras,
definem-se unidades de codificao ou de registro que, por sua vez, sero agrupadas em
categorias (BARDIN, 2009).
A pesquisa foi realizada em trs momentos. Aps aprovao do projeto de pesquisa
nas instncias da UFMG (Cmara Departamental da Escola de Enfermagem; Ncleo de
Pesquisa do Hospital das Clnicas e Comisso de tica em Pesquisa da UFMG - COEP),
iniciou-se com a anlise documental e posteriormente realizaram-se as entrevistas.
aos
56
57
categorias
profissionais:
servio
social,
psicologia, terapia
ocupacional,
58
N de
profissionais
Gerente
-Psiclogo
01
Coordenador
Administrativo
-Administrativo
Coordenador Mdico
- Mdico
Coordenador
de
Enfermagem
- Enfermeira
Enfermeiros
01
Mdicos
02
Psiclogos
02
Tcnicos
enfermagem
Terapeuta
Ocupacional
Fisioterapeuta
Assistente Social
Fonoaudilogo
Nutricionista
Auxiliar
Administrativo
Total
de
Tempo de trabalho na
organizao e tempo na
coordenao
08 anos
02 anos na
coordenao
15 anos
12 anos na coordenao
Vinculao profissional
Sexo
Vnculo efetivo
Feminino
Vnculo efetivo
Feminino
No informado
02 anos na coordenao
08 anos
04 anos na coordenao
Vnculo efetivo
Masculino
Vnculo efetivo
Feminino
01
- 03 anos
- 09 meses
-06 anos
-12 anos
-01 anos
-02 anos
- 03 anos
- 07 anos
-12 anos
-12 anos
- 09 meses
4 anos
-Contrato Fundao
-Contrato Fundao
-vnculo efetivo
-RPA
-RPA
-RPA
- vinculo efetivo
- vinculo efetivo
- vinculo efetivo
- vinculo efetivo
-Contrato Fundao
RPA
Feminino
Feminino
Feminino
Masculino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
01
01
01
01
01
03 anos e meio
13 anos
15 anos
06 anos
16 anos
Contrato Fundao
Vnculo efetivo
Vnculo efetivo
Vnculo efetivo
Vnculo efetivo
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
01
01
02
05
21
59
60
61
Os sujeitos foram eleitos tendo em vista seu envolvimento e sua vivncia nas prticas
de gesto do hospital.
A anlise dos dados primrios e secundrios foi tratada por meio da tcnica de anlise
de contedo. De acordo com Bardin (2009), na anlise de contedo, a pesquisa deve ser
organizada em torno de trs polos cronolgicos, quais sejam a pr-anlise; a explorao do
material e o tratamento dos resultados; a inferncia e a interpretao.
O processo inicia-se com a pr-anlise que o estabelecimento de um programa, que
pode ser flexvel, mas deve ser preciso. realizada para a escolha dos documentos a serem
submetidos anlise e a elaborao de indicadores que fundamentem a interpretao final.
Nessa perspectiva, aps a realizao das entrevistas, as mesmas foram transcritas na ntegra e
foi realizada a leitura repetida para assegurar a exatido da transcrio. Nesse momento foi
organizado o conjunto das entrevistas, ou seja o corpus (MINAYO, 2007).
Em seguida, foi realizada a leitura flutuante, a qual consiste em uma forma de leitura
exaustiva de todas as entrevistas a fim de possibilitar intuies, permitindo que o pesquisador
seja invadido por impresses e orientaes que possibilitem a projeo de teorias adaptadas
sobre o material (BARDIN, 2009).
Posteriormente, foi feita a categorizao dos temas relevantes, analisados luz da
literatura. A categorizao permite a classificao das unidades de registro pertencentes a
elementos de significao constitutivos da mensagem. Essas categorizaes podem ser feitas
por semelhanas entre as unidades de registro ou diferenas ou ainda seguindo critrios de
associao entre essas unidades (BARDIN, 2009). No entender da mesma autora, algumas
regras so fundamentais e devem ser seguidas para a definio de categorias, para que as
anlises dos dados sejam vlidas. So elas:
a) homogneas,
b) exaustivas: devem esgotar a totalidade do texto;
c) exclusivas: um mesmo elemento do contedo no pode ser classificado em duas
categorias diferentes;
d) objetivas: codificadores diferentes devem chegar aos mesmos resultados;
62
63
64
O Regime Jurdico nico dos servidores civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais, institudo pela Lei n.8.112, de 11 de dezembro de
1990, mereceu grande ateno nesse processo de reformulao legal: em pouco mais
de doze meses, foram alterados 58 dos seus 253 artigos originais e ainda, revogados
outros 7 artigos e 13 alneas, incisos e pargrafos (BRASIL, 1998, p.10).
acompanhamento
funcional
com
implementao
de
nova
sistemtica
de
65
66
67
educao e est normalizado pela Lei 11091/2005, publicada no DOU de 13/01/2005; prev a
progresso salarial mediante participao em cursos ou capacitaes, avaliao de
desempenho e tempo de servio (BRASIL, 2005b).
O Plano de Carreira est pertinente s exigncias da SGTES/MS; no entanto a
existncia de outros vnculos profissionais, como contratos com a Fundao de Apoio
Universitrio e os profissionais sem vnculo empregatcio como os RPAs representa um dos
problemas que a SGTES/MG tem procurado resolver mediante as polticas para
Desprecarizao do trabalho (BRASIL, 2009).
Outros compromissos da gesto de pessoas so descritos por Dutra (2009) como
processo de apoio e referem-se ao Clima Organizacional, o contrato psicolgico e aspectos
relacionados s condies biopsicossociais no trabalho, a qualidade de vida e a participao
dos trabalhadores no trabalho.
Com relao ao Clima Organizacional, o Plano Diretor prope a realizao de
pesquisas de clima organizacional periodicamente no hospital e a divulgao dos indicadores
de moral (turn over e absentesmo) dos trabalhadores, alm de aes para reforar a anlise
desses indicadores pelos gestores das Unidades Funcionais.
As propostas para a Sade e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) so apresentadas
no hospital Beta, em aes no Plano Diretor e no diagnstico ONA realizado pelo IQG como
sugesto de melhorias. No Plano Diretor, propem-se a melhoria das condies de trabalho
com aquisio de equipamentos e reformas para a adequao do espao fsico; o
desenvolvimento de parcerias com as Unidades Funcionais para ampliar aes para a
melhoria da QVT, seguindo as diretrizes do Programa de Humanizao e demandas
identificadas na pesquisa de clima organizacional. Alm desses pontos, constata-se a
manuteno de visita domiciliar para servidores de acordo com critrios de priorizao da
Vice-diretoria de RH.
As aes preventivas para a segurana dos trabalhadores nos diversos ambientes
laborais, de acordo com as prioridades identificadas pelo Servio de Ateno Sade do
trabalhador, devero ser implantadas como, por exemplo, o Projeto de Ginstica Laboral e
outras aes para a melhoria da qualidade e das condies de trabalho. Tambm sero
propostas aes para promover a sade dos profissionais no ambiente de trabalho, mediante
preveno e enfrentamento das dificuldades relacionadas ao absentesmo, fortalecendo a
interlocuo com o Servio de Ateno Sade do Trabalhador e reviso dos processos de
trabalho. Sero realizadas tambm aes para a ampliao da participao dos trabalhadores
nas decises sobre o trabalho.
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69
70
Segundo relatado pelo assessor da direo do hospital, esse programa de incentivo foi
encerrado h muitos anos por determinao do Tribunal de Contas da Unio que o considerou
ilegal.
Na anlise documental, evidenciou-se que as prticas para gesto de pessoas
planejadas para o hospital esto de acordo com os novos enfoques de gesto de pessoas que
consideram os trabalhadores em sua subjetividade. Enfatizam a participao na gesto, o
desenvolvimento e a formao dos trabalhadores e projetos para Qualidade de Vida no
Trabalho. Alm disso, foi evidenciado que o hospital est em busca de melhorias na gesto
organizacional por meio do processo de Acreditao Hospitalar e est ciente da necessidade
do fortalecimento da gesto de pessoas, conforme identificado no diagnstico ONA e no
Plano Diretor.
Nos tpicos seguintes, sero apresentadas as anlises dos resultados das entrevistas.
Por meio da anlise de contedo, foram identificadas quatro categorias temticas: O trabalho
em Hospital Universitrio Lcus privilegiado de aprendizado e atualizao; os desafios da
Gesto Colegiada Avanos e retrocessos; O cuidar de crianas gravemente enfermas
singularidades do trabalho na pediatria; A imagem (ao) do prescrito ao real das prticas de
Recursos Humanos. Essas categorias esto, por sua vez divididas em algumas subcategorias.
Na anlise e na discusso dos resultados ser considerada a anlise documental que foi
apresentada.
71
E acaba que o professor exerce essa atividade e tem essa questo de ser um cargo
com essas caractersticas, voc tem um trabalho, voc tem uma atividade intensa,
tem uma valorizao pela equipe de trabalho, mas do ponto de vista de universidade
tem essas questes. No um cargo que conta como carga horria em termos de
servio e no remunerado, no tem nada que acrescenta (gestor 3).
Nesse relato, constata-se que o gestor no considera que sua atividade na coordenao
remunerada adequadamente, sendo interessante somente a atividade de ensino e o
reconhecimento da equipe de trabalho.
Outra questo apresentada pelos entrevistados que o hospital oferece boa estrutura
para a realizao do trabalho, tais como acesso a exames e a medicaes, bem como apoio de
colegas da equipe multiprofissional.
Essa fala exemplifica que a assistncia direta aos usurios no est afetada pela crise
financeira que os hospitais vm enfrentando, com estratgias de gesto para reduo de
custos. Por outro lado, os entrevistados comparam o hospital com outros hospitais em que
trabalharam ou trabalham e relatam a melhor organizao e infraestrutura deste perante os
demais.
72
Bom, acho bom, gosto de trabalhar aqui, trabalho j h muito tempo, acho que
um servio bem estruturado, a gente tem apoio de muita gente, n? Se for
comparar com outros lugares, n? Ento assim como a gente tem acesso a muitas
especialidades, n...nefrologia, hematologia, infectologia, o pessoal da CCIH,
ento qualquer dificuldade que a gente tem, n? Ento isso, voc tem o suporte
de muitas especialidades n? lugar geralmente tranquilo da gente
trabalhar.(mdico 2)
Por ser um espao de pesquisa e ensino conta com a presena constante de alunos,
residentes e estagirios de vrias categorias profissionais, assim como de preceptores, o que
foi relatado como fator de motivao para os profissionais se atualizarem e procurarem
aperfeioamento contnuo.
Acrescenta muito, aqui especialmente no hospital os casos so muito diferentes do
comum, sabe. E faz crescer. E a gente tem que t sempre buscando, pesquisando,
e..nenhum caso igual. E me faz crescer como profissional sim, e aqui por ser um
hospital escola s vezes tem aluno acompanhando a gente, isso faz com que a gente
busque realmente, que esteja sempre atualizado, informado. Tem estudos de casos,
a gente prope. E cada setor, acredito l no adulto eles tem reunies peridicas,
aqui como eu t sozinha sinto a necessidade de discutir tambm com as outras
profissionais de outras reas tambm. (fonoaudiloga)
73
Eu acho que um hospital universitrio e voc tem muita facilidade de fazer coisas
voc entendeu, tem facilidade de fazer curso, de ir pra congresso. Ento eu acho
que isso uma grande vantagem (mdica).
Privilgio, U. Acho que trabalho numa boa instituio, o que mais...que dentro
das limitaes oferece algumas garantias, para o servidor (tcnica enfermagem 5).
Eu acho que, a prpria instituio te estimula, n? A Universidade, a federal te
estimula a estudar, n? Eu sou formada tambm, n, eu sou enfermeira, eu t
fazendo ps-graduao no aqui, mas eu t fazendo fora, mas eu tenho vontade,
gosto de estudar, gosto de aprender, gosto de estar atenta s coisas (tcnica
enfermagem 1).
74
75
76
Eu tenho uma reunio fixa com o colegiado, que o colegiado gestor. uma
reunio com a diretoria e eu trago sempre para o colegiado interno da pediatria as
notcias do colegiado gestor e as aes que a gente precisa implantar na unidade
que so determinaes do colegiado (gestor 1).
Ah! Eu acho que no tem uma linha de gesto bem definida no. Eu acho que as
pessoas que se envolvem na gesto aqui na instituio elas no esto treinadas pra
isso, no tem uma discusso no tem um preparo no tem um fundamento, vai meio
que no instinto assim de funcionamento. No tem um curso assim para fazer, no.
Agora que est tendo , um que o hospital t fazendo. (gestor 3).
Eu entrei nesse cargo sem ter muita noo do que eu podia fazer, eu acho que eu
ainda no tenho essa noo concreta no, porque a gente conta com imprevistos o
tempo inteiro de coisas que acontecem uma atrs da outra de coisas diferentes todo
dia ento um desafio enorme, eu acho que o curso vai dar muito esse suporte de
77
A retomada dos cursos voltados para a gerncia, assim como as reunies com
trabalhadores, organizao dos processos de trabalho e redimensionamento do quadro de
pessoal tm motivado os trabalhadores, coordenadores e o gerente da Unidade Funcional. O
processo de melhorias est relacionado com a preparao do hospital para a conquista da
Acreditao Hospitalar, que uma forma de reconhecimento da qualidade da assistncia do
hospital.
A Poltica da Qualidade teve inicio no hospital em 2001, com o grupo GesQualis, o
hospital conquistou o reconhecimento pela Qualidade na Assistncia da Secretaria de Estado
de Sade, com o 1 lugar no Prmio Clio de Castro, prmio de incentivo qualidade
Eu acho que uma forma de organizar o trabalho. Uma proposta, uma forma de
trabalhar coerentemente com as pessoas da equipe. Gerir pessoas gestar pessoas.
construir alguma coisa com o grupo, com uma equipe, para a organizao do
processo de trabalho (gestor 1).
Bom, acredito que gesto de pessoas tem um pouco de liderana de pessoas, voc
tem que administrar, envolver as pessoas que trabalham aqui na unidade. Tem
cobranas, mas tem que ser feitas de modo que elas respeitem a instituio e
78
tenham prazer de trabalhar ali. Eu acho que gesto muito isso, saber liderar uma
equipe pra fazer que elas se dediquem instituio e pra isso voc tem que saber
tambm respeitar essas pessoas (gestor 3).
Outro aspecto observado nas entrevistas que mesmo com a implantao de todas as
UF, o hospital ainda apresenta problemas identificados anteriormente no estudo de Jorge
(2002). Esse estudo foi realizado no incio do processo da implantao do modelo de gesto
colegiada. A autora identificou alguns rudos, que representavam contradies ou
estranhamentos do processo de trabalho na anlise de sua micropoltica. A pesquisa foi
realizada na pediatria e na clnica mdica; tais rudos referem-se unidade da pediatria, apesar
de alguns deles serem comuns s duas unidades. Conforme apresentado por Jorge (2002),
foram identificados rudos interunidades e intraunidades. Os interunidades relacionavam-se
com a demora na realizao de interconsultas e na liberao de resultados de exames; os
intraunidades estavam relacionados com a falta de articulao e integrao entre os diversos
profissionais que atendem aos pacientes, fragilidade e/ou dificuldade no estabelecimento de
vnculo entre paciente e mdico, provocada pela alta rotatividade de residentes; falha na
comunicao, realizada predominantemente por intermdio do pronturio. Ressalta-se que a
comunicao entre as especialidades mdicas era mais articulada. A falta de articulao
intraequipe foi descrita como superada mediante a integrao de corredor. No entanto, foi
evidenciado um desejo expresso por parte dos trabalhadores de melhorar essa articulao.
O presente estudo tambm identificou a integrao de corredor e o desejo dos
trabalhadores pela articulao interprofissional.
79
80
81
Olha, se participam isso deve ocorrer mais durante o dia, n? Ento essa
informao meia, um pouco complexa para eu te dar. At porque a gente no
tem reunies. As reunies administrativas de jeito nenhum. (tcnica enfermagem 4)
Eu acho assim o trabalhador deveria ser mais bem visto n? s vezes acontecem
coisas que parece que no chega at a gente, assim no sei se porque...j colocam
algum na frente, sabe? Com relao a cursos mesmo. Tem muitos cursos, s que a
gente no chega at o conhecimento da gente. (auxiliar administrativo)
82
informao j chega meio truncada pra gente, a gente j passa ela pra frente
(gestor 3).
Tem total, contradio....ah! Algumas coisas sim. Porque no discutido s vezes,
s vezes voc tem uma situao que passada e que a estrutura no comporta no
tem como funcionar, ento continua funcionando igual tava, como no tem tambm
uma regulao de forma efetiva ento existe, sim. Quando a coisa compatvel,
funciona, mas se no discutir antes, no explicar (gestor 3).
A despeito das crticas, alguns entrevistados relataram que, alm de participarem das
decises referentes ao trabalho, a atuao da coordenao boa. No entanto, outro fato que
provocou estranhamento perante o modelo de gesto participativa no hospital foi a observao
do receio exacerbado de alguns trabalhadores com relao deciso de participarem ou no
das entrevistas. Houve grande preocupao sobre a autorizao do superior (coordenador ou
supervisor), mesmo com a apresentao dos documentos de autorizao do COEP e da
DIREPE - Diretoria de Ensino e Pesquisa do hospital.
Alm disso, outra caracterstica evidenciada no hospital a falta de integrao entre
setores e as disfunes da burocracia.
83
Ento, por exemplo, pra eu fazer uma alterao, eu avalio um paciente, pra eu
fazer uma alterao de dieta....no uma coisa simples assim......eu aperto um
boto e fao uma alterao de dieta sabe...tem que falar com pessoas, tem muitos
mapas, papis para preencher e assim at essa dieta chegar no paciente, n...ento
assim ....nem sempre voc encontra com os profissionais na hora que voc quer, na
hora que eu mais preciso da fono, ela no t l, eu tento o celular e no consigo,
no por culpa dela, mas porque ela tem os horrios dela e eu tenho os meus, ento
assim... muita gente envolvida no mesmo processo, entendeu? (nutricionista)
Ento s vezes tem equipamento que voc precisa...a pediatria, por exemplo, quase
no tem balana, pra gente avaliar um paciente. Nutricionalmente falando, uma
criana, sem voc ter equipamento adequado muito complicado, e no depende da
gerente pra comprar esse equipamento, depende de um processo de compras, de
prioridades que o hospital tem na hora de fazer as compras, de verba, ento assim
eu acho que o fato de ser um servio pblico traz algumas burocracias n? E por
ser muito grande e ter muita gente envolvida no mesmo processo (nutricionista).
Tudo que precisa tem burocracia. Tudo que precisa passar por trmites
burocrticos, n? Igual acontece em todo hospital.Isso tem em todo hospital, mas
isso dificulta aqui...... um remdio, quando vc precisa....Tem muito isso?Tem
demais, mas eu acho que em todo servio pblico, n (mdica 1).
84
forma de alienao pela excluso e pela violncia simblica, o que parece respaldar o clima
de aparente normalidade da situao em que se encontra a administrao pblica. Os
entrevistados mostram-se conformados com as disfunes da burocracia, relatando que
prpria do servio pblico.
A falta de integrao entre os setores e profissionais parece se agravar em decorrncia
de falhas na comunicao organizacional. Essas falhas foram citadas como fator dificultador
para o trabalho em equipe interprofissional e para a eficcia do trabalho.
85
Vrias vezes a gente foi atrs do RH para fazer alguma solicitao de um problema
e varias vezes a gente teve a promessa que ia ser resolvido e no aconteceu ento
desestimula a gente um pouco. Porque voc vai escuta e depois a verdade outra, a
fala da chefia uma e depois outra na hora da realidade (gestor 4).
86
A gente tem vrias reunies, tem trabalhos de oficinas. Aqui ns temos oficinas com
os profissionais, atualmente com os administrativos na construo do processo de
trabalho da unidade, Ento a gente levantou os problemas para discutir o que a
gente podia fazer, dividiu em comisses e cada comisso ficou responsvel por um
problema, por uma organizao. (gestor 1).
87
diferentes. Define centralizao como poder para tomada de deciso em um nico ponto da
organizao, centrado em uma pessoa e descentralizao como poder disperso entre muitas
pessoas. O autor apresenta tipos distintos de descentralizao: vertical (da alta direo para a
base) e horizontal (entre os pares, trabalhadores sem cargo de gerncia) de acordo com os
modelos organizacionais.
O autor relativiza a descentralizao com base no argumento de que as tentativas de
democratizar organizaes centralizadas levaram-nas de um modo ou outro de volta para
centralizao. Nas organizaes profissionais, como laboratrios de pesquisas e hospitais, a
descentralizao da gesto se aproxima mais do ideal, uma vez que o poder segue o
conhecimento e o saber.
(...) poder este que distribudo amplamente, mas desigualmente. Assim, parece
que, na melhor situao, teremos que estabelecer a meritocracia, no a democracia,
em nossas organizaes no voluntrias e apenas quando ela for exigida nas tarefas
de natureza profissional (MINTZBERG, 2008, p.132).
88
Conforme identificado nos estudos de Jorge (2002) e Ceclio (2000) e nesta pesquisa,
observa-se que a categoria mdica representa um grupo profissional que no se envolve muito
com as questes da administrao geral do hospital.
89
90
O que talvez tenhamos subestimado, e tenha que ser considerado nesta reflexo, o
nascimento da nova equipe significa, antes de mais nada, uma significativa
distribuio de poder e o questionamento de relaes de dominao, hoje
naturalizadas e ideologicamente justificadas por uma hierarquizao dos distintos
saberes portados pelos distintos trabalhadores (CECLIO, 2000, p. 10).
Outro aspecto que interfere nas relaes de poder entre as categorias profissionais a
diversidade de treinamentos, competncias e ideologias sobre a doena e o tratamento dos
doentes de cada categoria profissional, desencadeando mltiplos processos de negociao
(CARAPINHEIRO, 1998). Cada categoria profissional apresenta uma programao de cursos
e/ou discusses de casos separadas das demais. O depoimento a seguir exemplifica essa
situao:
91
Eu acho que mudou, eu acho que o mdico, o enfermeiro, eles tavam mais ligados,
tavam formando mais uma equipe, agora eu acho que tem uma fragmentao, no
sei por qu, mas eu acho que fragmentou um pouco. Porque era bom ter aquela
conversa, entre equipe, paciente, agora no o mdico conversa com a me do
paciente e a me do paciente conversa o que o mdico falou com ela com voc.
Ento qual o ponto, a me que fala o que o mdico falou, que faz a ligao.
No tem trabalho em equipe, falta comunicao, acho que a comunicao,
porque o trabalho em equipe, por exemplo, colocar um soro, puncionar, faz isso,
isso cada um faz o seu melhor, mas eu acho que o problema a comunicao
(tcnica enfermagem 1)
Modelo de Ateno Sade so formas de organizao das relaes entre os sujeitos, mediadas pela tecnologia
utilizadas no processo de sade para intervir sobre problemas e necessidades sociais de sade historicamente
definidas (Paim, 2002).
92
favorece o
Olha, essa interao com esses profissionais facilitam o trabalho, com a prpria
gerente. Quando eu falo essa interao com os profissionais, eu tenho que delimitar
n, porque so poucos que eu tenho facilidade. Seria os profissionais da multi
mesmo, a psicologia, o servio social e at o prprio administrativo e a gerncia e o
administrativo que est vinculado gerncia, so as profissionais que eu tenho
mais contato e facilidade pra desenvolver o trabalho em conjunto.Isso uma coisa
que facilita (terapeuta ocupacional).
93
trabalhador o uso de si mesmo e dos outros. Esse um movimento dialtico que expressa o
coletivo de trabalho, isto , no trabalho cotidiano, os trabalhadores so provocados a
desenvolver estratgias de enfrentamentos e de relacionamentos. Essas estratgias ampliam
sua capacidade de ao e reao.
Eu acho assim que o ambiente aqui o trabalho aqui muito bom, principalmente o
que a gente chama de equipe multiprofissional. Os profissionais desta equipe, aqui
na pediatria, so principalmente, a terapia ocupacional, o servio social, a
psicologia, a gente atua bem junto sabe. A por exemplo, a fisioterapia, a
enfermagem, os mdicos, nem tanto, mas por exemplo a gente t montando uma
comisso para atendimento ao adolescente internado. (psicloga 2)
94
A gente t comeando com reunies clnicas que possibilitam isso. E antes a gente
no tinha reunio clnica. Agora a gente tem a comisso do adolescente internado,
a gente discute a com a psicologia, com o servio social e tambm com o
administrativo. Tem uma mdica tambm que participa, mas a enfermagem ainda
no se envolveu. (terapeuta ocupacional)
Eu continuo falando que ainda um dos lugares que funciona melhor em termos de
equipe, mas pode ser multiprofissional, ela no interprofissional. Por qu?
Porque, eu acho que falta muito, maior participao de discusso, de respeitar o
conhecer do outro, de transformar esse conhecer do outro em um conhecer comum,
a gente sabe que todo mundo precisa trabalhar naquela causa, mas no chega num
denominador que essa causa que tem um lugar aqui que gente encontra, que esse
conhecimento nico, mas se cada profissional participar muito mais rico.
(assistente social)
95
Todo mundo. A ideia todo mundo entrar nisso. Ento agora o estgio encerrou, a
gente est na seleo de uma nova estagiria e a ideia que a gente possa resgatar
bem mais de perto a enfermagem, que a gente pensa que uma equipe
extremamente importante, na unidade, e que a gente v que elas esto mais
afastadas dessas rotinas, desses cuidados, dessas reunies tambm. Ento a gente t
tentando traz-las, pra continuar caminhando. (psicloga 1)
Olha o mais tenso a enfermagem, sem sombras de dvida assim, .......at porque
a gente escuta muito das mes, ou at dos profissionais, n... ento sempre h uma
queixa com relao s tcnicas de enfermagem, a gente muito chamado para
intervir diante de um conflito com a equipe. (psicloga 1).
96
fato de a enfermagem ficar parte das outras categorias profissionais e diretamente ligada a
sua direo, formando uma forte corporao profissional.
Outros
relatos
exemplificam
ausncia
da
enfermagem
nas
reunies
De uns meses pra c, talvez um ano, t tendo sim, ta tendo mais interao entre
equipe mdica, fisioterapia, fono. A enfermagem ainda t um pouco individual, elas
ainda fazem a parte delas, as reunies, a gente j tentou algumas reunies em
conjunto, isso est comeando a acontecer no CTI mas na enfermaria a gente ainda
no conseguiu.(gestor 3).
..tem dois anos que t mais tranquilo. Acho que quando entrou o pessoal de
enfermagem mais novo, elas so mais tranquilas para trabalhar, so mais
modernas. ... acho que o pessoal mais antigo, que tem mais tempo no hospital, t
mais enfronhado na poltica e mais difcil de tratar. Quem mexe com movimento
poltico, quem mexe com...esse pessoal mais difcil. (mdica 1)
97
elas acabam chegando concluso .... mas tambm elas esto sobrecarregadas. E
esto mesmo. (psicloga 1)
Ah! Tem a questo de fazer reunies clnicas, tem de ser num horrio de
assistncia pra elas, porque elas no vo sair em outro horrio, porque se no
contar carga horria num vai participar. Ento acho que esse o ponto
importante, porque at quando elas vo fazer as reunies clnicas, as reunies
cientficas da enfermagem no horrio de servio, nesse horrio elas param todas
e renem.(gestor 3)
Spagnol (2006), em seus estudos sobre a trama dos conflitos vivenciados pela
enfermagem, descreve que existem causas geradoras de conflitos relacionadas macropoltica
e micropoltica do hospital. As primeiras relacionam-se s questes com o Estado, a vida na
sociedade capitalista, por exemplo, a duplicidade de vnculos profissionais da enfermagem,
deficincias na estrutura organizacional e escassez de recursos do hospital, dentre outros. Nas
segundas, relacionadas micropoltica, encontram-se questes como funcionamento das
equipes e setores, centralizao do trabalho, relaes hierrquicas, autoritarismo, falta de
respeito entre os profissionais, inseguranas, imaturidade, descompromisso e escalas de
planto. Essas questes acabam por interferir nos inter-relacionamentos no dia a dia do
trabalho. Segundo a autora,
o excesso de pacientes. , eu percebo que a gente fica com muito paciente, ento
no d pra voc d...se voc t com um paciente grave, no tem como voc dar
aquela assistncia total. (tcnica enfermagem 4).
98
Outras questes que interferem nos inter-relacionamentos esto ligadas, tambm, aos
processos de trabalho entre profissionais da enfermagem e profissionais administrativos que,
s vezes, se confundem.
Eu vou na enfermagem e vejo, isso foi feito errado, isso t dificultando o trabalho
do administrativo, mas quem t dificultando isso? A enfermagem, eu tenho que
mostrar para os administrativos que eles so importantes. Eu pedi a enfermagem
para mostrar o servio do administrativo e para valorizar eles, porque no s
dizer ele faz errado e voc vai l e corrige. No, voc tem que mostrar o porqu,
porque que ele t fazendo a atividade que da enfermagem e porque ele t
refazendo uma atividade que j foi feita (gestor 2).
Em parte, eu acho que poderia, por exemplo, algumas decises poderiam ser
tomadas. Porque a gente no tem uma reunio que seja quinzenal ou alguma coisa
assim. A preparao para a alta, muitas vezes, a gente a ltima a saber dessa
preparao pra alta. Eu acho que isso s vezes muitas vezes dificulta, porque eles
chegam com uma demanda: Ah, o paciente vai embora hoje e eu preciso disso. Mas
voc no consegue resolver isso, se isso fosse trabalhado anteriormente, a gente
tem toda uma logstica que voc tem que desenvolver para o paciente receber
alta.(enfermeira 2).
No, as vezes eu encontro s com as enfermeiras mesmo. Mas muito raro, a reunio
de assistncia no tem muito mais para discutir problemas, mas de assistncia no
tem, no tem nada no (gestor 3).
99
Existe assim uma abertura dos mdicos e os demais profissionais tambm, a gente
v que o pessoal da fono procura muito a gente, a gente procura muito o pessoal da
fono, temos bom relacionamento com a psicologia, com a terapia ocupacional e de
modo geral com os mdicos. (nutricionista)
grupos especficos
de pacientes
O lidar com crianas que esto sofrendo ou esto felizes, morrendo ou se recuperando,
bem como com seus familiares, provoca sentimentos ambguos nos profissionais de sade. Ao
100
101
cultura do acolhimento em suas prticas de trabalho tanto para os usurios quanto para os
profissionais.
Segundo Pitta (1999), um dos aspectos que favorecem a promoo da sade dos
trabalhadores no cuidar de pessoas doentes refere-se possibilidade de esse trabalho facilitar
o desenvolvimento de mecanismos de defesa intrapsquicos, como a sublimao. A
sublimao descrita pela psicanlise como a transformao de pulses instintivas
(inconscientes) em atividades reconhecidas socialmente (LAPLANCHE; PONTALLI, 1986).
O trabalho em sade, nessa perspectiva, representa oportunidade de enriquecimento e
sade subjetiva aos trabalhadores. O enriquecimento subjetivo do trabalho na sade
intensificado pelo lidar com a diversidade de relacionamentos tanto com os usurios e
familiares quanto com os profissionais da sade, favorecendo o desenvolvimento de
habilidades interacionais (PITTA, 1999). E, claro, ser enriquecedor, se houver reflexo
crtica sobre os relacionamentos e expresso das dificuldades vivenciadas. Essas experincias
autoanalticas dos trabalhadores sobre seus comportamentos e relacionamentos contribuem
para novas descobertas sobre si mesmos e sobre seu relacionamento com os outros.
Nesse estudo, as entrevistas realizadas com os profissionais evidenciaram que o lidar
com crianas gravemente enfermas exige maior habilidade de relacionamentos dos
profissionais tanto nos inter-relacionamentos com a equipe de trabalho quanto entre os
profissionais e os pacientes e seus familiares. Ao mesmo tempo, esse trabalho favorece
proximidade e vnculos de solidariedade entre os membros da equipe, uma vez que lidar com
o sofrimento de crianas e seus familiares penoso e exige apoio aos trabalhadores, como
mostram os seguintes relatos:
102
A colaborao das enfermeiras, das colegas, ajuda muito , muito apertado aqui,
so muitos pacientes, mas em tempo algum voc passa sufoco, porque as pessoas
esto sempre te ajudando (tcnica enfermagem 6).
A gente precisa contar com o outro, a gente tem que contar muito com o outro aqui.
Eu acho que todo mundo sabe disso, ento eu acho que todo mundo tem bom
relacionamento. Eu pelo menos com a minha equipe nunca tive dificuldade, as
pessoas tem bom relacionamento entre elas, at com os pais, das crianas.
(enfermeira 2)
Eu acho que so as crianas. Que mais...apesar de ser mais sofrido por causa das
patologias, que voc acaba...as crianas tm mais alegria de viver do que os adultos.
Assim, assim as crianas passam mais essa questo.(enfermeira 1)
A estrutura fsica do hospital para os pacientes, banheiro....igual as mes que ficam
a, as cadeiras, eu acho inadequadas pra quem fica a meses n, igual por exemplo
nas enfermarias, no tem banheiro..., coisas assim eu acho que facilitaria muito,
tanto o trabalho nosso, n, e tambm dos prprios pacientes, dos acompanhantes
seria muito bom.(tcnica enfermagem 4)
Eu gosto muito de trabalhar com pediatria, eu gosto muito de criana, quanto a lidar
com criana muito bom, gosto, apesar das dificuldades de...com o envolvimento,
que acaba que s vezes a gente se envolve um pouco mais, esse contato dirio com
criana, me um pouco mais sofrido s vezes (fisioterapeuta).
A esse respeito Menzies (1970 apud PITTA, 1999) pontua que o trabalho na sade
suscita fortes sentimentos nas enfermeiras, podendo ser contraditrios, como piedade,
compaixo e amor; culpa e ansiedade; dio e ressentimento contra os pacientes. Essa
categoria profissional assume de modo mais contundente cuidados contnuos aos pacientes,
durante toda a carga horria de trabalho, dia aps dia, at o desfecho em alta hospitalar ou at
103
mesmo em morte, com atividades agradveis ou no, podendo ser at mesmo repulsivas
(PITTA, 1999).
Esse relacionamento muito prximo da enfermagem favorece mecanismos projetivos
do sofrimento dos pacientes nos profissionais, como revolta, raiva, dentre outros. Alm do
envolvimento dos profissionais com as crianas, verificado tambm sofrimento no trabalho
pelo lidar com doena e sofrimento das crianas e familiares, observando-se inclusive,
solicitaes de apoio psicolgico para lidar com essas situaes.
104
Eu tenho muito aqui licena prorrogada. Eu tenho so trs ou quatro casos uns
trs ou quatro no tempo que eu estou na coordenao que esto afastadas. Eu acho
que o profissional da sade deveria ter um atendimento, a gente j tentou isso
varias vezes em nvel de psicologia do trabalho para as meninas, porque aqui
muito sofrido, voc todo dia v me e paciente sofrendo. Tem funcionrio que no
d conta. (gestor 4)
Eu acho que o que facilita a minha equipe ser muito amadurecida, muito
envolvida. Ento assim...e o que eu no vejo em outras unidades, tem uma unio
entre a equipe muito grande. A gente tem muita dificuldade em relao ao nmero
de funcionrios, pois to sempre em dficit nos nossos cargos, j h anos. Ento os
prprios funcionrios cobrem as ausncias, e a gente trabalha no limite, ento uma
pessoa que sai de licena para a gente problema e no deveria ser. (gestor 4).
105
com seus doentes em fase terminal. A dificuldade em lidar com a morte, aliada formao
com predomnio da cincia positivista dos profissionais da sade, produz formas de
relacionamento objetivadas e tecnicistas.
No hospital, ainda se pode encontrar um ambiente com recalcamento4 da expresso
sobre o sofrimento e morte tanto pelos profissionais da sade quanto pelos pacientes, o que
exacerba o sofrimento (PITTA, 1999). A partir do entendimento da necessidade da construo
de uma nova cultura na sade para a integralidade da assistncia que considere a gesto do
trabalho, que a PNH dispe de um dispositivo relacionado valorizao dos trabalhadores.
Chama-se Comunidade Ampliada de Pesquisa (CAP) e foi desenvolvido pelo mdico Ivar
Oddone na Itlia (1978-1982), para operacionalizar a articulao de formas de culturas,
saberes e valores existentes no trabalho com as disciplinas acadmicas. Essa articulao visa
conhecer as formas de culturas e valores e estimular o confronto entre o conhecimento dos
trabalhadores com os saberes formais e vice-versa. A CAP (tambm chamada Comunidade
Cientfica Ampliada) seria ento um instrumento privilegiado para o conhecimento do
trabalho e para provocar transformaes para a promoo da sade no trabalho (BARROS,
1997).
Essa proposta utiliza a metodologia da interveno-ao, que alia a teoria com a
transformao das prticas de trabalho. Trata-se de uma proposta de formao do coletivo de
trabalhadores para reflexo, discusso e pesquisa em seus locais de trabalho sobre os
processos que favorecem sade e doena no trabalho (CLOT, 2006).
Neste sentido, a falta de um espao para a expresso de sentimentos e
distanciamento do cotidiano do trabalho para reflexes de estratgias para o enfrentamento de
dificuldades vivenciadas pode favorecer no s o adoecimento dos trabalhadores, mas
relacionamentos distantes e tecnicistas em suas condutas com os pacientes. A esse respeito,
Menzies (1970 apud PITTA, 1999) cita outros mecanismos de defesa utilizados pelos
trabalhadores no cotidiano do trabalho, tais como: fragmentao da relao tcnico-paciente;
despersonalizao ou negao (referir-se ao paciente por nmero ou patologia e no pelo
nome); distanciamento e negao de sentimentos (o envolvimento deve ser refreado);
tentativa de eliminar decises e reduo do peso da responsabilidade.
Os mecanismos de falta de envolvimento e distanciamento dos profissionais no foram
identificados nas entrevistas. Ao contrrio, foi identificado envolvimento dos trabalhadores,
4
Recalcamento um processo hipottico descrito pela psicanlise freudiana que se refere operao pela qual o
indivduo repele ou mantem inconsciente representaes (pensamentos, imaginao, recordaes) ligados a uma
106
107
entanto, esse projeto parece ter beneficiado mais as pessoas que faziam parte do projeto do
que os trabalhadores em geral. Isso foi identificado nas entrevistas em que os envolvidos
nesse processo relataram muita satisfao em sua realizao ao serem interrogados sobre o
impacto do projeto de Acolhimento para valorizao do trabalhador.
Ah eu acho que sim, eu no sei se a minha viso por ser psicloga diferente, mais
sei l, mais humanizada, porque a gente ta mais envolvida nesse projeto sabe, eu
no sei se contamina por causa disso, mas eu diria que pra mim sim tem um
impacto (psicloga 1).
...por exemplo, no existe nenhum trabalho de cuidado com o trabalhador aqui
da pediatria, que venha da instituio. Tudo que acontece aqui, a gente mesmo que
desenvolve, n? A gente rene um dos projetos de extenso aqui pra isso, o
projeto acolher. Que a gente tenta pensar nos profissionais, as relaes de
acolhimento no s com a famlia, mas de um profissional com o outro (terapeuta
ocupacional).
Ah, tem um aqui na pediatria, tem um projeto que chama PAC, que eles to
tentando implantar aqui. Mas eu acho que pelo desgaste, da falta de funcionrio,
dessas coisas assim t meio difcil, meio resistente, inclusive pros funcionrios.
(enfermeira 1)
108
Antes ns tnhamos reunio ...uma vez por ms, a agora ns espaamos para de
dois em dois meses. Foi melhor assim porque a, as coisas no estavam sendo
resolvidas e tava virando mais uma reunio pra reclamar, no pra somar, era mais
pra: Ah, porque tal horrio no faz isso, Ah porque aconteceu isso e assim no
tava sendo produtivo (enfermeira 1).
Para a ergonomia, as condies de trabalho so representadas por um conjunto de fatores interdependentes, que
atuam direta ou indiretamente na qualidade de vida das pessoas e nos resultados do prprio trabalho e que o
homem, a atividade e o ambiente de trabalho so os elementos componentes da situao de trabalho (Marziale;
Carvalho, 1998).
109
5.5 A imagem (ao) do prescrito ao real Viso dos trabalhadores sobre as prticas de
Gesto de Pessoas
Esta seo aborda a viso dos trabalhadores entrevistados sobre as prticas de gesto
de pessoas utilizadas no hospital. Sero analisadas somente as prticas de gesto de pessoas
identificadas nos documentos apresentados pelo setor de Recursos Humanos do hospital e
relatadas pelos trabalhadores.
As prticas de Recursos Humanos do hospital relatadas pelos trabalhadores referem-se
ao processo seletivo, s capacitaes, ao plano de carreira e avaliao de desempenho.
Os trabalhadores, em geral, relataram o desconhecimento sobre o que planejado pelo
setor de Recursos Humanos do hospital. Houve relatos de que muitas aes que seriam de
responsabilidade do setor de Recursos Humanos so realizadas por profissionais da equipe
multiprofissional, tal como o projeto de Acolhimento. Ademais, parece no estar claro qual
seria o papel do setor de Recursos Humanos no hospital, como exemplificado abaixo:
Olha, a gente sabe o que que a gente demanda, mas o que que planejado em todo
recursos humanos, no. s vezes a gente at questiona: Mas isso no funo dos
recursos humanos? Assim, acompanhar funcionrios, no funo dos recursos
humanos? Pensar o que que o funcionrio ta precisando isso no funo dos
recursos humanos, mas a gente no conhece, fala que existe uma Poltica de
capacitao, que tambm deficitria e no to divulgada (assistente social).
A dvida dos trabalhadores acerca das atribuies do setor de Recursos Humanos pode
ser entendida como natural em um contexto de mudana do modelo de gesto no s no
hospital, mas na sociedade em geral. Atualmente o gerente passa a assumir a responsabilidade
da gesto de pessoas que era do setor de Administrao de Recursos Humanos. Este ltimo
passa a exercer o papel de assessor/ consultor da gerncia (DUTRA, 2002).
Esse entendimento da nova funo da gerncia identificado no Relatrio sobre o
modelo de gesto descentralizada do Hospital, em que uma das atribuies definida para os
gerentes das Unidades Funcionais o gerenciamento dos recursos humanos na Unidade
Funcional.
As atividades do projeto de acolhimento desenvolvidas pelo gerente junto com a
equipe multiprofissional so pertinentes com a atribuio de conduo e gerenciamento dos
recursos humanos e ampliao da participao dos trabalhadores na gesto definida no
Relatrio do hospital.
110
5.5.1 Seleo
111
Os trabalhadores com vnculo RPA muitas vezes deixam currculo, mas normalmente
j estagiaram, foram residentes ou desenvolveram alguma pesquisa no hospital e, quando
surge uma vaga, so indicados. Mas esse processo pode variar entre as categorias
profissionais, como exemplo a Terapia Ocupacional, que relatou um processo seletivo com
entrevista, dinmica e apresentao de projeto de trabalho para a rea de atuao.
o processo de seleo, por exemplo que eu passei, foi uma entrevista, uma
dinmica e um projeto. A gente tinha que desenvolver um projeto, eu achei bem
interessante porque dentro da prtica, eu consegui demonstrar o que eu conheo
da Terapia Ocupacional hospitalar, o que diferente de um concurso pblico por
exemplo , que se eu fizesse, que ia cair aquele mundo de coisas, que no tem a ver
com Terapia Ocupacional Hospitalar, com pediatria, n...e totalmente diferente
do que eu fiz. O que eu fiz foi uma prova totalmente aplicada ao que eu fao aqui,
eu acho interessante (terapeuta ocupacional).
Eu j estava na instituio como voluntria h um ano e meio,quando surgiu essa
vaga. E a houve uma anlise de currculo, meu currculo estava no RH tambm,
porque eu tinha interesse, de permanecer na instituio, com vnculo, e quando
houve uma seleo eu entrei nessa vaga. Ento eu acho que foi a melhor forma
possvel, porque a instituio j conhecia o meu trabalho e acreditou que eu
poderia continuar contribuindo (psicloga 1).
112
113
Alguns
Olha o meu processo seletivo foi a prova, eu fiz a prova prtica. Ento eu acho que
no meu caso...., eu no sei como a Fundao contrata, tem prova, ou se no tem.
Mas no meu caso eu acho que eu fui bem avaliada, porque...eu passei pela prova
terica e pela prova prtica. Ento assim um apanhado, mas, uma prova prtica
voc no sabe o que vai cair. Pode cair uma coisa que voc sabe e pode cair o que
voc no sabe. Ento eu acho que prova terica e prova prtica num processo
seletivo muito bom (tcnica enfermagem 2).
Na Universidade o saber, n, primeiro o saber, eu entrei aqui com prova, e
entrei aqui atravs tambm da seleo prtica. Eu fiz tanto a terica como a prtica
tambm (tcnica enfermagem 1).
A respeito da definio do perfil do cargo, Dutra (2009) afirma que deve ser feita a
partir da compreenso ampla sobre a atuao que se espera do trabalhador que ir ocupar o
cargo, levando em considerao inclusive o contexto no qual a organizao se encontra.
Segundo o autor, essa pertinncia fundamental para a gesto de pessoas. Para tanto,
importante a ampla participao dos responsveis pelo processo.
114
115
nomenclatura adotada por Dutra (2002). No entanto, para alguns entrevistados, esse tipo de
treinamento deve ser intensificado e adotado de forma mais sistemtica.
5.5.2 Capacitaes
116
sempre aberta pra propor o que que elas fizeram e a abertura dos casos clnicos,
quem gostaria de apresentar um caso. Discutem os casos (psicloga 2).
Existe a capacitao, mas s que ela no atende a todo mundo, eu acho que
deficitria, e s vezes atende, alguns casos atende, existe uma capacitao, mas que
no a capacitao que as pessoas desejam. Ento existe uma oferta s vezes que
no a demanda. (assistente social)
Eu vi o informe ali, e a eu fui, era direcionado pra quem trabalha no PA, mas tem
curso direcionado pra pediatria tambm. A, o que que eu fiz, eu fui l e fiz a minha
117
inscrio, s que o pessoal do PA, era principalmente pra eles, s que tava
sobrando uma vaga. Eu peguei essa vaga para participar. (tcnica enfermagem 1)
118
119
de
Eu fui e peguei essa vaga para participar, eles conversaram, eles fizeram muito
problematizao das situaes, ento por exemplo eles falaram: Hoje ns vamos
falar sobre o atendimento na parada cardaca. A eles levantaram, o que vocs tm
dificuldade, ento alm de conceituar eles tambm problematizaram. (tcnica
enfermagem 1).
120
Eu acho, assim, o trabalhador deveria ser mais bem visto, n? s vezes acontecem
coisas que parece que no chega at a gente, assim no sei se porque j colocam
algum na frente, sabe? Com relao a cursos mesmo. Tem muitos cursos, s que a
gente no chega a ter conhecimento. (auxiliar administrativo)
Quem pode ir luta para a progresso salarial consegue e chega mais rpido, n?
Tem aumento salarial por participar de capacitao e de qualificao, e so
diferentes. Assim, em questo de progresso tem diferenas, assim, de capacitao e
qualificao (tcnica enfermagem 3).
Eu acho muito bom, eu acho muito legal, s que, assim, no tem jeito, eu acho que
no tem como resolver porque muitas vezes alguns cursos tm muita procura e
outros no tm. Ento assim, s vezes faz de manh, a os funcionrios da manh
querem, mas quando faz tarde para os funcionrios da manh irem, a no vo, ou
o contrrio, entendeu? As pessoas querem, mas isso uma coisa que voc no pode
fazer no seu horrio de servio. No tem como, o hospital no tem como voc fechar
a porta e falar assim : Olha, agora ns vamos treinar. At as reunies so
complicadas para a gente fazer.(enfermeira 1)
Tem capacitaes, tem sempre de 20 horas, e s vezes tem cursos que voc pode
juntar horas. Assim eles tm oferecido, mas no so todos os profissionais que tm
capacidade de fazer. Igual o pessoal da equipe da noite os horrios raramente do
pra gente participar de um treinamento. noite no existe, ento geralmente a
gente tem outras responsabilidades que dificilmente a gente participa. (Tcnica
enfermagem 4)
121
realizando uma capacitao gerencial com foco na qualidade, conforme previsto no Programa
de capacitao do hospital.
A prtica de capacitao est prescrita no Programa de Capacitaes do Hospital e um
de seus objetivos especficos relaciona-se s capacitaes para os Projetos institucionais,
como para a Gesto da Qualidade/Acreditao, treinamento introdutrio e continuidade do
desenvolvimento gerencial e explicita que sua elaborao contou com a participao da
gerncia e diretorias do hospital, assim como divulgado no site. Os trabalhadores, no
entanto, relatam que no h ampla divulgao das capacitaes e dos critrios para
participao. Os entrevistados relatam ainda diferenciao no acesso aos cursos entre as
coordenaes das categorias profissionais; algumas priorizam os servidores efetivos e
somente disponibilizam vagas para contratados, se sobrarem.
122
O Regime bom, mas a gente no tem essa oportunidade que est no Regime. Por
exemplo, eu posso fazer uma especializao, mas ao mesmo tempo a instituio no
me d essa abertura de fazer essa especializao. Pra fazer uma especializao eu
tenho que sair do meu trabalho e eu no posso sair do meu trabalho, ento uma
coisa que fica....pra quem funcionrio, no gerente, nem assessor, vai
depender do chefe se voc vai sair ou no (assistente social).
Ah, isso que eu ia falar quando a gente tava falando do RPA. Eu t aqui, n? Desde
abril de 2008 nunca tive aumento! E os mdicos tiveram. Porque so mais
fortalecidos, comeou a faltar mdico aqui no hospital por causa do salrio. Mas a
teve para eles e no teve para o resto. E eu tive uma informao de uma colega
minha que RPA h quatro anos que o salrio o mesmo que hoje, a gente recebe
por horas trabalhadas. Ento uma queixa que a gente tem, porque o nosso poder
aquisitivo vai s caindo, n? E isso, no nada estimulante. (psicloga-RPA)
123
A situao dos vnculos precrios de trabalho se deve, entre outros aspectos, aos
processos de flexibilizao no trabalho e a falta da realizao de concursos pblicos h muitos
anos.
A SGTES/MS procura enfrentar a desregulamentao que os Recursos Humanos vm
sofrendo dentro da poltica de Reforma do Estado. Dentre as questes gerenciais apontadas
para melhoria dos servios pblicos de sade, desde a constituio de 1988, como: a
descentralizao, o financiamento, o controle social e os recursos humanos, este ltimo o
mais complexo e desregulamentado (BRASIL, 2003).
Ainda hoje, encontram-se trabalhando, num mesmo local, profissionais com jornadas
de trabalho distintas e salrios diferentes, exercendo as mesmas funes. Trabalhadores com
diversos vnculos de trabalho, entidades prestadoras de servio ao SUS e trabalhadores com
contratos precrios de trabalho, que ingressaram sem concurso pblico. Alm da existncia de
outros mecanismos para ingresso nos servios como contratos em cargos comissionados para
atividades de carter permanente; contratao de servios terceirizados (empresas,
associaes de moradores, cooperativas e outros) para a realizao de atividades pblicas de
carter permanente. Essas situaes so graves no sistema pblico e tm provocado
insatisfao e desvinculao dos trabalhadores com os servios pblicos (BRASIL, 2003).
Para o enfrentamento dessa situao, foram elaborados princpios e diretrizes pela
Norma Operacional Bsica de Recursos Humanos (NOB/RH-SUS) que tem por finalidade
estabelecer parmetros gerais para a Gesto do Trabalho no SUS. Busca-se superar os
desafios da implementao de uma poltica de Recursos Humanos para o SUS, de acordo com
as diferentes realidades e situaes institucionais. Essa Norma foi discutida e elaborada com
ampla participao de alguns Conselhos de Sade, algumas Conferncias Municipais e
Estaduais de Sade e por Seminrios especficos organizados por entidades nacionais e
estaduais dos trabalhadores ou rgos gestores.
Alm disso, a SGTES/MS tem estimulado que Secretarias Estaduais, Secretarias
Municipais de Sade e outros rgos pblicos da sade elaborem seus Planos de Carreira,
Cargos e Salrios a partir dos princpios e diretrizes para elaborao do Plano de Carreira,
Cargos e Salrios do Ministrio da Sade.
Do ponto de vista conceitual, cabe tecer esclarecimentos sobre os termos encontrados
na Teoria da Administrao, quais sejam, Plano de Cargos e Salrios e o Plano de Carreira,
Cargos e Salrios. Cargo o conjunto de tarefas ou atribuies exercidas pelo trabalhador em
uma organizao. As tarefas, por sua vez, por sua vez, so atividades realizadas por um
124
125
Ele muito bom, no sei se...porque o que que acontece, no porque o plano de
cargos e salrios bom, no sei at que ponto, porque quando avalia, voc precisa
dos seus certificados e depois acabou. diferente de uma empresa privada que
voc continuamente avaliado, e se voc foi bom naquele ano, se voc produziu
muito na empresa, a voc vai subir de cargo. Aqui voc no muda de cargo, voc
tem um aumento salarial, mas eu vou ser sempre nutricionista, porque no tem
aquele negcio de nutricionista jnior, nutricionista snior, entendeu? Aqui no
tem isso. (nutricionista)
126
127
implantar uma avaliao semelhante dos servidores efetivos com vnculo com a
Universidade. J os contratados pela Fundao, segundo o coordenador responsvel por esses
contratos no hospital, no so submetidos avaliao de desempenho, com exceo dos
novatos que so submetidos a uma avaliao de acompanhamento funcional nos primeiros
meses de trabalho no hospital. O gerente, no entanto, relatou que, esporadicamente, a
Fundao solicita a avaliao de desempenho dos coordenadores. O Gestor 1 considera que a
avaliao de desempenho deveria ser feita para todos e no s para os efetivos.
No fiz nenhuma avaliao at hoje, a primeira que vai ser agora. Tinha antes, eu
t um ano e meio nessa coordenao, ano passado no teve. Agora vai ter uma esse
ano, ento nunca fiz uma pra avaliar. No tive treinamento, eu t vendo uns
cartazes por a. Um dia eu vou ter que entrar para ver como funciona, mas no tem
nenhum treinamento no, deve ficar meio assim, acho que assim. (gestor 3)
128
Com certeza, tem uma questo importante, que alguns esto nos ambulatrios, no
tenho como avaliar o trabalho do ambulatrio, porque so ligados, por exemplo,
mdica da gentica, o coordenador da gentica professor x, ento ele que teria
capacidade de avaliar. Mas vem todas as avaliaes pra mim. Ento quando isso
acontecer, pra no cometer o mesmo erro que foi cometido h uns anos atrs, eu
vou chamar o coordenador e pedir para ele emitir opinio, mas vai sair como se eu
tivesse avaliado, ai dar o retorno para a pessoa eu sempre vou dar. (gestor 3)
129
Eu acho que a avaliao de desempenho nos moldes que est hoje, no avalia nada.
do tipo assim marcar com um X, avaliao que voc vai marcar a opo, eu
acho que marcar a opo no avalia nada. Ela uma estatstica, do que voc est
fazendo, do que voc acha que est fazendo bem e do que voc acha que no est
fazendo bem e do que seu chefe acha que voc est fazendo e do que no acha.Tem
feed-back, mas so questes fechadas em que voc no pode opinar. (assistente
social)
Eu acho um pouco falha, porque acaba que voc no d menos do que o funcionrio
precisa pra ter o aumento. Os funcionrios vo l e colocam na autoavaliao de
cima em baixo muito bom, um ou outro funcionrio que voc v que realmente
assinala o que correto. E fora que nem a distribuio eu acho que seja correta,
porque eles colocam l assim: acima do esperado, atinge o esperado, ento assim,
acima do esperado, o que que acima do esperado? (enfermeira 1)
Eu no tenho uma histria muito feliz. Inclusive, eu acho assim que a avaliao de
desempenho faz com que voc repense sua forma de trabalho e at repense se voc
t cabendo ou no dentro deste setor, n? Ento assim, eu acho que no vale, no
adianta voc chegar e ir no computador dar a notinha pra voc, a quando v, o chefe
vai l e d a notinha e junta ali e pronto acabou, e assina. Eu acho que no assim,
eu acho que tem que ter uma conversa, olha voc melhorou nisto, piorou nisto. Eu
no gostei da minha ltima avaliao, eu acho que no foi verdadeira, por causa de
parmetros, ento eu achei muito falha, pra mim. (tcnica enfermagem 1)
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Ao mesmo tempo, os relatos mostram que a gesto de pessoas no conta com a participao
dos trabalhadores em suas prticas.
Ao relacionar a viso dos trabalhadores sobre as prticas identificadas no hospital e o
que preconizado no Plano Diretor, verifica-se que grande parte das aes ainda no foi
implantada, com exceo do Programa de Capacitao e da Avaliao de Desempenho.
Ambos j esto ocorrendo, mas de maneira pouco difundida e com necessidade de melhorias.
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6 CONSIDERAES FINAIS
Este estudo teve como objetivo analisar as prticas de gesto de pessoas na viso de
profissionais de sade, considerando as dimenses prescritas no planejamento do hospital e o
real do cotidiano do trabalho. Para tanto, foram analisados documentos e a realidade emprica
do setor em foco, mediante entrevistas com profissionais de diferentes categorias. Dessa
forma, foi possvel constatar que h um distanciamento entre o que planejado e idealizado
pelo grupo gestor e o que realizado na prtica, uma vez que elementos como cultura
organizacional, disputas de poder e corporativismo profissional atravessam o ideal prescrito,
modelando a vida organizacional. A cultura organizacional da unidade ainda se assemelha
cultura das universidades, fragmentadas por departamentos, especialistas e corporativismos.
O Plano Diretor do hospital, o Relatrio do modelo de Gesto Descentralizada, os
Programas de capacitao, diagnstico ONA, documentos apresentados pelo Setor de
Recursos Humanos, evidenciaram que os planejamentos vo ao encontro das necessidades
reais de melhoria nos processos de trabalho e de acordo com o preconizado pelas Instncias
gestoras e na literatura para a qualidade nos servios. No entanto, em sua operacionalizao,
observam-se certas discrepncias como descontinuidade no curso de qualificao dos
gestores, impossibilidade de aplicao da proposta de incentivo por produtividade das
unidades para todos os vnculos profissionais, falhas na integrao da gesto da UF com a
direo mediante acompanhamento e avaliao por metas e indicadores acordados, pouca
divulgao e participao dos trabalhadores nas aes planejadas como nas capacitaes e na
avaliao de desempenho.
Outro fato que contribui para o distanciamento entre o prescrito e o real na gesto de
pessoas refere-se s questes macropolticas, relacionadas ao contexto atual no mundo do
trabalho. O hospital sofre presses das polticas pblicas relacionadas s propostas de
Reforma do Estado e busca de qualidade nos servios, devendo cumprir metas pactuadas com
as instncias gestoras. Alm disso, enfrenta constantemente a necessidade de garantir sua
sustentabilidade financeira. Os cenrios externos e internos do hospital e os prazos para
cumprimento dos compromissos pactuados podem influenciar a forma como as aes so
implantadas e a manuteno de algumas contradies, dentre elas, a existncia de contratos
precrios de trabalho, como os RPAs e manuteno de uma diversidade de vnculos
empregatcios entre os profissionais que exercem as mesmas funes, com salrios diferentes
e diferentes prticas de gesto de pessoas.
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REFERNCIAS
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CECCIM, R. B. Educao permanente em Sade: desafio ambicioso e necessrio. Interface Comunicao, Sade, Educao, Botucatu, v.9, n.16, p. 161-177, set. 2004/fev. 2005.
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MINAYO, M. C. S. (Org.). Pesquisa social. Teoria, mtodo e criatividade. 25. ed. rev. atual.
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PAIM, J. S. Sade: poltica e reforma sanitria. Salvador: Instituto de Sade Coletiva, 2002.
PITTA, A. Hospital dor e morte como ofcio. 4. ed. So Paulo: Hucitec, 1999.
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SCWARTZ, Y. Trabalho e gesto: nveis, critrios, instncias - Texto do curso de psgraduao em Psicologia social e Sade Pblica da Universidade do Rio de Janeiro: Fundao
Oswaldo Cruz, 1994.
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APNDICE A
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APNDICE B
146
APNDICE C
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ANEXO A