ESTRATEGIA: El trmino "estrategia" (del griego strtegos) proviene de dos

palabras griegas: stratos (ejrcito) y ago (en griego antiguo, liderar, guiar,
cambiar de direccin).
ESTRATEGIA: es una eleccin que involucra a toda la organizacin y que
consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes
la ms conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos de la
organizacin.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: es el patrn de decisiones que determina y
exhibe los propsitos, los objetivos y las metas organizacionales y que genera
el plan estratgico que define el conjunto de negocios en los cuales se
involucrar la organizacin, establece los trminos econmicos, humanos y
tecnolgicos de lo que pretende ser, as como la naturaleza de las aportaciones
econmicas y no econmicas que ofrecer a sus accionistas, empleados,
compradores y comunidades de inters. La organizacin, las circunstancias y la
disposicin tambin sientan las bases de la estrategia organizacional.
LA COMPETENCIA: La competencia se puede ver desde un enfoque biolgico,
militar, poltico, deportivo y empresarial.
EL PENSAMIENTO ESTRATGICO: puede ser definido, por un lado, como la
forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones
desafiantes e inciertas, y por el otro, como la forma de aplicar un conjunto de
tcnicas para definir y resolver problemas. Permite identificar y localizar
oportunidades para obtener una ventaja competitiva, as como amenazas y
riesgos que se deben evitar. Se presenta dos enfoques del pensamiento
estratgico: Modelo de la organizacin sectorial y el Modelo basado en
recursos.
ENFOQUE O MODELO DE LA ORGANIZACIN SECTORIAL: considera el
entorno externo como factor primario para indicar las estrategias que las
organizaciones deberan elaborar para prosperar.
EL MODELO DE LA ORGANIZACIN SECTORIAL considera que el sector en
el que acta la empresa es el ms relevante para determinar su desempeo,
Especficamente: ciertas caractersticas sectoriales, como las economas de
escala, las barreras para la entrada y la salida, el nivel tecnolgico, el grado de
concentracin y diversificacin entre las empresas, la diferenciacin de los
productos y servicios, entre otras caractersticas.
Caractersticas del modelo
de la organizacin sectorial
Conocimiento acerca del ambiente

Accin
Investigar
Ambiente del contexto
(macroambiente)

Identificacin de un sector con potencial

para ofrecer rendimientos por encima
de
La media del mercado
Elaboracin de la estrategia adecuada

Desarrollo o adquisicin de activo y

habilidades
para
implementar
la
estrategia
Aplicacin de las fuerzas competitivas
de la organizacin

Ambiente transaccional
(Microambiente
Competencia
Investigar
Estructura sectorial favorable

Posicionarse
Para obtener ganancias por encima de
la media
Desarrollar
Competencias
Implementar
Estrategias acordes con las ganancias
pretendidas

MODELO BASADO EN LOS RECURSOS El modelo basado en los recursos

supone que la organizacin est compuesta por un conjunto nico de recursos
y capacidades que son la base de su estrategia, la cual es el factor primario de
su rentabilidad. Supone tambin que la organizacin puede perfeccionar o
desarrollar los recursos y las capacidades con el transcurso del tiempo, y que la
transferencia de esos recursos y capacidades es propia y nica de cada
organizacin, pues son de difcil imitacin o transferencia para otras
organizaciones. Su ventaja competitiva reside aqu, ms que en los factores
externos, como se observa en el cuadro 1.3.
Caractersticas del modelo
Basado en recursos
Identificacin de los recursos (puntos
fuertes y dbiles) de la organizacin en
comparacin con la competencia.
Determinacin de las capacidades
organizacionales que la hacen mejor
que los competidores
Determinar la ventaja competitiva
intrnseca a la organizacin.
Localizacin de un sector atractivo de
actuacin.

Seleccin de mejor estrategia.

Accin
Evaluacin
Proceso
y
actividades
organizacin.
Integrar
Recursos y procesos

de

la

Desarrollar
Ventaja competitiva identificada.
Invertir
En sectores potenciales para los
recursos
y
las
capacidades
organizacionales.
Implementar
Estrategias en lnea con los recursos y
las capacidades organizacionales que
maximicen las oportunidades del

entorno.
VALOR AGREGADO: es el propsito principal del negocio de cualquier
empresa, definido como: la diferencia entre el valor de mercado de los
productos y servicios de la organizacin y el costo de capital invertido, dividido
entre el ingreso total lquido; todo esto Partiendo de las ideas de Porter, de
Hamei y de Prahalad, John Kay, este ltimo argumenta que se requieren tres
competencias distintas para crear valor y garantizar una ventaja competitiva:
1. Estabilidad y continuidad de la estructura de las relaciones entre
empleados, clientes y proveedores, esencial para una respuesta de
cooperacin flexible frente a los cambios.
2. Reputacin adquirida por la atencin, la calidad reconocida y la
imagen de la marca que perciben los clientes.
3. Innovacin por medio de la investigacin y el desarrollo, o en s, una
forma de obtener ventaja competitiva.
LA REINGENIERA significa un rediseo radical de los procesos del negocio
con el objeto de producir mejoras drsticas en tres reas: los costos, los
servicios y los tiempos.
VISIONES BSICAS SOBRE LA ESTRATEGIA Y CMO ELABORARLA EN EL
SIGLO XX:
1. Visin estructuralista: Admite un flujo causal entre estructura de
mercado,

conducta

organizaciones.

La

de

los

estructura

participantes
del

mercado,

desempeo
que

resulta

de

las

de

las

condiciones de la oferta y la demanda, impone la conducta de los

vendedores y los compradores, la cual, a su vez, determina el
desempeo de

las empresas del

sector.

Tal

visin

lleva a las

organizaciones a dividir los sectores en atractivos y no atractivos y, una

vez que los factores estructurales externos han determinado el nivel de
utilidad total del sector, a decidir dnde entran y no entran, con el
propsito de captar la riqueza, en vez de crearla.
2. Visin re-constructivista: Se basa en la teora del crecimiento interno,
segn el cual la innovacin y la creacin de valor son fruto del ingenio
de los emprendedores y se pueden presentar en toda organizacin, en
cualquier momento, de forma intrnsecamente nueva, en razn de la reconstruccin cognitiva de los datos disponibles y de los factores de

mercado. Segn esta visin, la demanda adicional existe en estado

latente, an sin explorar. El punto crucial del problema exige que la
atencin se desve del lado de la oferta al dela demanda, del enfoque en
la competencia al enfoque en la innovacin de valor, de modo que la
demanda potencial se convierta en demanda real. No existe un sector
que sea atractivo o no atractivo en s, pues las organizaciones pueden
modificar el grado de atractivo sectorial por medio de un esfuerzo de
reconstruccin consciente.
LA PLANEACIN ESTRATGICA
(LECHE)
Es el proceso que sirve para formu1ar y ejecutar las estrategias de 1
organizacin con la finalidad de insertarla, segn su misin,
Para Drucker, La planeacin estratgica es el proceso continuo, basado en e1
conocimiento ms amplio posible del futuro considerado, que se emplea para
tomar decisiones en li presente, las cuales implican riesgos futuros en razn de
los resultados esperados; es organizar las actividades necesarias para poner en
prctica 1as decisiones y para medir, con una reevaluacin sistemtica, los
resultados obtenidos frente a 1as expectativas que se hayan generado
Un proceso de planeacin estratgica eficaz no debe ser formal y burocrtico.
EFICIENCIA X EFICACIA X EFECTIVIDAD
A travs de la planeacin se deben maximizar los resultados y minimizar las
deficiencias, partiendo de los principios de lograr mayor eficiencia, eficacia y
efectividad.

La estrategia define Ia estructura y los procesos internos de la organizacin con

la expectativa de que produzcan efectos muy positivos en su desempeo.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Una investigacin que incluy 50 organizaciones de varios pases y sectores

arrojo que los principales beneficios de Ia planeacin estratgica son:

1, La claridad de la visin estratgica de la organizacin

2. La debida comprensin de un entorno sumamente cambiante Y competitivo
3. El enfoque dirigido, mediante objetivos de largo plazo' a lo que tendr
importancia estratgica para la organizacin en el futuro.
4. Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo, de
modo independiente al de los del entorno interno
5. Un comportamiento sistmico y holstico que involucre a toda la
organizacin
5. La interdependencia con el entorno externo'

La planeacin tiene tres niveles: El estratgico, el tctico y el operativo.

LA PLANEACIN ESTRATGICA: Es la ms amplia y abarca a Ia organizacin
entera Sus caractersticas son:
-

HORIZONTE DE TIEMPO: Proyeccin a largo plazo, incluyendo

consecuencias y efectos que duran varios aos.
ALCANCE: Comprende la organizacin como un todo, todos sus recursos
y reas de actividad y se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel
organizacional.
CONTENIDO: Genrico, sinttico y comprensivo.
DEFINICION: Esta en manos de la alta gerencia de la organizacin y
corresponde al plan mayor.

2. PLANEACIN TACTICA: Es la que abarca a cada departamento o rea de 1a

organizacin Sus caractersticas son:
-

HORIZONTE DE TIEMPO: Proyeccin a mediano plazo' por lo general es

anual.
ALCANCE: Abarca a cada departamento, con sus recursos especficos, y
se preocupa por alcanzar los objetivos del mismo.
CONTENIDO: Es menos genrico y ms detallado que el de Ia planeacin
estratgica'
DEFINICIN: Est en manos del nivel intermedio correspondiente a cada
departamento de la organizacin'

3. PLANEACIN OPERATIVA: Es la que abarca cada tarea o actividad especfica.

Sus principales caractersticas son:
-

HORIZONTE DE TIEMPO: Proyeccin a corto plazo' es inmediata.

ALCANCE: Abarca cada tarea o actividad de forma aislada y se preocupa
por alcanzar metas especficas

CONTENIDO: Detallado, especfico y analtico'

DEFINICIN: Est en manos deI nivel operativo se concentra en cada
tarea o actividad'

En el proceso de la planeacin estratgica es formular de forma integrada y

articular todos los planes tcticos y operativos.

DESARROLLO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Las primeras organizaciones industriales surgen con la Revolucin industrial a
partir dl1 siglo XVIII, y con ellas aparece 1a competencia por los mercados de
mercancas, como el algodn, el hierro, el acero y los productos agrcolas.
El periodo entre las dos guerras coloc a grandes empresas de Estados Unidos
y Europa, como General Motors y DuPont, en una situacin de emergencia.
Eran organizaciones diversificadas que necesitaban tcnicas ms sofisticadas
de planeacin para asignar sus recursos.
En 1913, Henry Ford inici Ia lnea de montaje en serie y, ms adelante, Alfred
S1oanJr., ejecutivo que dirigi General Motors (GM) de 1923 a 1926 y fue uno
de los precursores en 1a aplicacin de estrategias de negocios, desarroll su
estrategia de diversificacin, con un razonamiento estratgico que estaba
fundado en superar 1as fortalezas y las debilidades de los competidores y en
las ofertas segmentadas. Sloan descentraliz la GM en forma de unidades
semiautnomas, llamadas Unidades Estratgicas de Negocios.
Entre 1920 y 1950 el enfoque de la planeacin y la administracin de empresas
era financiero y estaba dirigido a los planes de produccin, de gastos y de
inversin. De hecho, en aquellos aos el proceso de la planeacin estratgica
consista en traducir las proyecciones de ventas a programas de produccin,
para lo cual se estimaban los costos, los ingresos y las utilidades asociados al
volumen de produccin previsto.
Peter Drucker al desarrollo de la planeacin estratgica fue fundamental
principalmente por dos conceptos. En 195,1 present el concepto de,
administracin por objetivos" (Management by Objetive-MBO), e1 cual sostena
que una organizacin sin objetivos es como una nave sin rumbo.
Luego entonces, introdujo e1 concepto de llamado Capita1 Intelectual.
Segn Chandler, las estrategias de crecimiento bsicas son tres:
-

EL CRECIMIENTO HORIZONTAL: E1 crecimiento en los mercados locales,

nacionales o internacionales, mismo que exige estructuras ms simples.

LA INTEGRACIN VERTICAL: La absorcin de proveedores o compradores,

a lo largo de las cadenas productivas, lo que exige una estructura en
razn de las funciones que se desempearn.
LA DIVERSIFICACIN: La decisin de trabajar en mercados que no estn
relacionados con la actividad que se desempeaba anteriormente, lo
cual conduce a estructuras multidivisionales.

lgor Ansoff tambin plante varios conceptos nuevos que repercutieron en el

proceso de la planeacin estratgica, como el "Anlisis de la laguna"" (Gqp
Analysis) que permite diagnosticar la situacin actual en comparacin con la
que se pretende alcanzar en el futuro, 1o cual genera un plan de accin que
busca disminuir 1a diferencia.
En la dcada de 1970 se cre el Profit Impact of Market Strategy (PIMS) con la
intencin de entender la correlacin entre estrategia y desempeo. El proyecto
del PIMS fue fundamental para sealar que las determinantes del xito del
desempeo de una organizacin s0n la estructura de la competencia sectorial
y su posicionamiento competitivo dentro del sector al que pertenecen.
El Proyecto PIMS fue una iniciativa de Sidney Schoeffier* (en General Electric
(GE) en la dcada de 1960 cuando era gerente del equipo de evaluacin
estratgica)
En 1981, Richard Pascale yAnthonyAthos2e declararon, con base en sus
estudios, que 1o que marcaba la diferencia era la superioridad de las tcnicas
de administracin de las organizaciones japonesas. En su opinin, esa
superioridad se deba a siete factores, con los cuales crearon e1 modelo 75 de
McKinsey30 Los siete factores eran: estrategia, estructura, sistema,
habilidades, equipo, estilo y valores compartidos. Llamaron factores 'duros' a
los tres primeros. o precisamente aquellos en los que 1as organizaciones
occidentales eran superiores. Y "blandos" a 1os otros cuatro.
Segn Mrntzberg,
-

Proceso con intencin de preparar un plan. La planeacin estratgica

busca una direccin, un curso de accin.
Proceso con intencin de preparar un esquema. La planeacin
estratgica busca una maniobra para superar a 1os competidores.
Proceso con intencin de institucionalizar un patrn. La planeacin
estratgica busca un patrn consistente con el pasado.
Proceso con intencin de conseguir una posicin. La planeacin
estratgica busca el posicionamiento de 1a marca, la lnea de productos
o la propia organizacin para distinguirse entre sus compradores y otros
Grupos de inters.

Proceso con intencin de desarrollar una perspectiva. La planeacin

estratgica busca traducir la estrategia del liderazgo.

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
Estudiaron el desempeo de las empresas japonesas, efectuaron una
investigacin para contestar la pregunta: "Qu hace que una organizacin sea
excelente?" El estudio incluy a 52 empresas que consideraron que haban
tenido un desempeo excelente.
El siguiente paso fue estudiar detenidamente a cada una de ellas. La
conclusin, presentada en el libro clsico /n Search of Excellence,36
identificaba ocho factores que compartan las 43 empresas, a saber:
1- Actitud hacia la accin (pro actividad). - Actitud para hacer y no perder
el tiempo.
2- Enfoque en el cliente saber del cliente
3- Espritu emprendedor autoridad para tomar iniciativa
4- 4. Productividad obtenida de las personas trato con respeto hacia las
personas
5- 5. Administradores orientados a los valores los lideres difunden los
valores organizacion
6- 5. Se aprende a administrar, administrando solo haciendo las cosas se
aprende
7- 7. Sencillez mantener siempre la simplicidad
8- 8. Centralizada y al mismo tiempo descentralizada permitir la max
autonoma individual
9- 9. Enfoque apegarse sus competencias y no andar saltando por todos
lados
10-10, Movilidad expandirse rpidamente a las necesidades de los
mercados y los clientes
En 1989, Richard LestersT y otros investigadores de1 Industrial Performance
Center de1 MIT identificaron 1as siete "mejores prcticas" (best practices) para
conseguir la excelencia y concluyeron que las organizaciones deberan acelerar
su camino hacia la produccin en masa de productos estandarizados de bajo
costo. Las siete "mejores prcticas" eran:
-

Mejora simultnea de los costos, 1a calidad, los servicios y 1a innovacin

del producto.
Eliminacin de las barreras entre departamentos
Estructura organizacional horizontal (plana)
Relaciones cercanas con 1os proveedores y los clientes (cadena de
produccin).
Uso inteligente de las nuevas tecnologas
Enfoque global.
Aprovechamiento de las capacidades de los colaboradores.

PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKING)

Camp. Llam benchmarking a la bsqueda de puntos de referencia de las
"mejores prcticas, lo cual implica establecer en qu puntos es necesario
mejorar, encontrar una organizacin excepcional en ese campo, estudiarla y
tomar las mejoras prcticas para su propia organizacin.
El BSC permite crear mapas estratgicos4r que revelan el potencial para crear
valor que tienen las estrategias formuladas con base en cuatro perspectivas
diferentes:
PERSPECTIVA FINANCIERA: Los accionistas o propietarios cmo ven la
organizacin? Los indicadores deben, mostrar. si ia implementacin y la
ejecucin de la estrategia organizacional contribuye a mejorar los resultados
de la rentabilidad, el rendimiento sobre 1a inversin, el flujo de caja, e1
rendimiento sobre capital. Entre otros.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: El cliente cmo ve a la organizacin Los
indicadores deben mostrar si sus productos y servicios son congruentes, por
ejemplo, con 1a satisfaccin del cliente, la puntualidad de la entrega, la
participacin en el mercado, la retencin de clientes y 1a adquisicin de
clientes potenciales.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: Cules de los procesos de 1as
actividades de la organizacin deben ser eficientes? Los indicadores deben
mostrar si los procesos de calidad, productividad, Logstica y comunicacin
interna, entre otros, estn alineados y si estn creando valor.
PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE: qu tanta capacidad tiene la
organizacin para ir mejorando continuamente y para prepararse para el
futuro? Los indicadores deben mostrar si 1a organizacin puede aprender y
desarrollarse a efecto de garantizar su crecimiento, por ejemplo, por medio del
monitoreo de los ndices de renovacin de los productos, el desarrollo de
procesos internos, 1a innovacin, las competencias y la motivacin de las
personas.
En respuesta a los nuevos escenarios que se anunciaban a1 inicio del nuevo
milenio resurgieron tres caminos estratgicos: el enfoque de las alianzas y las
coaliciones, e1 enfoque de las adquisiciones y las asociaciones, y el enfoque de
la innovacin tecnolgica.
La alianza estratgica se forma cuando dos o ms organizaciones deciden
cooperar en alguna actividad, como la investigacin y el desarrollo de
productos arriesgados y que tardan mucho en madurar, o en una operacin
compartida de produccin, compras o administracin de un sistema de
tecnologa de la informacin. La idea de las alianzas estratgicas es captar 1os

beneficios potenciales de asociarse, al mismo tiempo que se minimizan 1os

riesgos o 1os costos.
E1 crecimiento por adquisicin o absorcin es un enfoque estratgico que
se ha aplicado mucho en aos recientes por su gran atractivo y que tiene gran
impacto en la opinin pblica porque los medios hablan extensamente de 1os
procesos de adquisicin.
La importancia de los procesos de innovacin tecnolgica se fortaleci con
la creciente presencia de la tecnologa en los procesos de los negocios. La
productividad, 1a utilidad y e1 crecimiento guardan una estrecha correlacin
con Ia habilidad para innovar.
ESCUELAS DE CARCTER PRECEPTIVO Y NORMATIVO
1. ESCUELA DE LA PLANEACIN: Aborda la estrategia como un proceso
formal. La formulacin de la estrategia opera como un proceso formal y
documentado para desglosar la planeacin estratgica en planes
operativos y para crear una jerarqua en 1a que se conjuguen unos con
otros.
ESTRATEGIA Y TCTICA
Para los autores neoclsicos, la diferencia bsica entre estrategia y tctica
reside en los aspectos siguientes:
1. La estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca
alcanzar los objetivos organizacionales, mientras que la tctica se refiere
a uno de sus componentes (departamentos o unidades de la
organizacin) y busca alcanzar objetivos departamentales. La estrategia
est
compuesta
por
muchas
tcticas
simultneas.
2. La estrategia se refiere a los objetivos de largo plazo, mientras que la
tctica se refiere a los de mediano plazo.
3. La estrategia es definida en la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la
organizacin.

2. ESCUELA DEL DISEO: Estudia la estrategia como un proceso de

adecuacin, es decir, parte de1 supuesto de que el Planeacin proceso
de formulacin de la estrategia sin e para adaptar y empatar los
aspectos internos de la organizacin

3. ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: Aborda Ia estrategia como un proceso

analtico. Segn esta escuela, Ia planeacin estratgica busca definir un
posicionamiento estratgico de la organizacin frente al entorno externo.
Segn esta escuela, las decisiones estratgicas de 1a organizacin se resumen
en dos y slo dos: la decisin de la cartera o del portafolio de
productos/servicios y 1a de1 posicionamiento.
a) Decisin de la cartera o portafolio de productos/servicios: Se refiere
a la decisin de la cartera de productos o servicios. Consiste en determinar en
cules negocios invertir y se desarrollar la organizacin o en cules dejar de
invertir y se retirar; se trata de definir el nivel de rentabilidad y e1 nivel de
riesgo de1 negocio.
b) Decisin del posicionamiento: Consiste en emparar el producto o
servicio con el mercado o segmento de mercado que ofrezca una mayor
posibilidad de conquistar los objetivos de la organizacin. Incluye, por un 1ado,
Ias posibilidades de diferenciacin del producto o servicio y, por e1 otro, las de
la segmentacin del mercado que permitan acercarse a1 nivel de rentabilidad y
riesgo del negocio que se desea alcanzar.
ESCUELAS DE CARCTER DESCRIPTIVO Y EXPLICATIVO
Adems de las escuelas de carcter preceptivo y normativo existen las
escuelas de carcter descriptivo y explicativo, las cuales exploran la
imaginacin y la creatividad. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2000) clasifican
1as siete escuelas siguientes:
1- Escuela de las iniciativas emprendedoras: Este planteamiento
enfoca e1 proceso estratgico a partir del ejecutivo ms alto de la
organizacin, quien es el principal responsable de idear la visin y de
impulsar e1 negocio. As, la formulacin de la estrategia es un proceso
visionario, por 1o cual 1a visin es una representacin mental de 1a
estrategia que existe en la mente del 1ider. La visin es ms bien una
imagen mental que un plan propiamente articulado con palabras y
nmeros
LAS PREMISAS BSICAS DE LAS INICIATIVAS EMPRENDEDORAS SON:
a) La estrategia surge en la mente del lder en forma de una perspectiva,
un sentido de direccin a largo plazo, una visin del futuro de la
organizacin.
b) El proceso de formulacin de la estrategia es semiconsciente, est
basado en la experiencia y la intuicin del lder,
c) El Iider promueve la visin de forma decidida y quizs hasta obsesiva, y
mantiene el control personal de su implementacin para poder
reformular aspectos especficos si fuera necesario.
d) La visin estratgica es maleable y suele ser deliberada (en cuanto a la
visin general) y emergente

e) La organizacin tambin es maleable, una estructura simple y sensible a

las directrices del lder.
f) La estrategia suele adoptar la forma de un nicho, con uno o varios
apartados de su posicin en el mercado, protegidos contra las fuerzas de
la competencia directa.
2. Escuela cognitiva: Aborda la estrategia como un proceso mental. Se
considera que Ia planeacin estratgica es un proceso mental en funcin de
1a forma en que las personas perciben e interpretan Ia realidad del entorno.
La percepcin es la interpretacin de la realidad como resultado de la
cognicin, la cual es concebida como el procesamiento de informacin para
organizar e1 conocimiento.
LAS PREMISAS BSICAS DE LA ESCUELA COGNITIVA SON:
a) La formulacin de la estrategia es un proceso cognitivo mediante el cual
el estratega procesa la informacin mentalmente.
b) En este contexto subjetivo, las estrategias surgen tomo perspectivas,
como esquemas, moldes, mapas, modelos o escenarios, que traducen la
forma en que el estratega interpreta la informacin que proviene del
entorno.
c) La estrategia es fruto de un proceso mental del estratega y no de un
estudio e investigacin de factores internos o externos a la organizacin.
3- Escuela del aprendizaje: Aborda la estrategia como un proceso
emergente. La formulacin de la estrategia es un proceso emergente de
aprendizaje y de construccin por incrementos, tanto individual como
colectivo. Su punto focal es 1a administracin progresiva de 1os cambios
y no de la estrategia.
Para Welck: EI comportamiento de aprendizaje funciona as:
a) Primero actuar haciendo algo.
b) Despus descubrir y seleccionar 1o que realmente funciona, o sea,
comprender en retrospectiva e1 resultado de esas acciones
c) Por ltimo, retener tan s1o 1os comportamientos que parecen
deseables, adecuados o que producen resultados.
Toda comprensin y aprendizaje son resultado de la reflexin y el anlisis del
pasado.
LAS PREMISAS BSICAS DE LA ESCUELA DEL APRENDIZAJE SON:
a) La formulacin de la estrategia requiere de un proceso de aprendizaje a
largo plazo. Las personas aprenden, por medio de la prctica cotidiana.

b) incluso el lder debe aprender porque es el principal aprendiz, en general

todo el sistema colectivo es el que aprende continuamente.
c) Ese aprendizaje ocurre de forma emergente por medio del
comportamiento que estimula el pensamiento retrospectivo de modo
que permite comprender la realidad y estimular la accin futura.
d) el papel del liderazgo no consiste en preconcebir estrategias
deliberadas, sino en administrar el proceso del aprendizaje estratgico
en razn del cual emergen cada vez ms nuevas estrategias.
e) Las estrategias aparecen primero como partes del pasado, despus
como planes para el futuro y, finalmente, como perspectivas para guiar
el comportamiento general de la organizacin.

4. Escuela del poder: Aborda la estrategia como un proceso de

negociacin. Es un proceso de ndole poltica, en 1a que el podel se
disputa de manera interna en 1a organizacin, e implica la persuasin, la
negociacin y la componenda (perspectiva micro e intraorganizacional).
Las principales premisas de la escuela del poder so n:
a) La formulacin de la estrategia es modelada por el poder y la poltica,
sea como un proceso dentro de la organizacin o como el
comportamiento
de
sta
en
su
entorno
externo.
b) La formulacin de la estrategia, desde una perspectiva micro, implica
interacciones de persuasin, negociacin y hasta confrontacin directa,
en forma de juegos polticos entre intereses y alianzas inconstantes que
cambian
el
sabor
de
los
acontecimientos.
c) Con una perspectiva macro, la organizacin promueve su propio
bienestar por medio del control o la cooperacin con otras
organizaciones utilizando maniobras estratgicas o estrategias
colectivas en forma de redes de intereses y de alianzas estratgicas.
5. Escuela de la cultura: Aborda Ia estrategia como un proceso colectivo
y social. Segn esta escuela, Ia planeacin estratgica es un proceso
social que se basa en la cultura organizacional para abordar los intereses
comunes y la integracin del sistema.
LA CULTURA.- La cultura es el significado comn creado por un grupo de
personas a travs del tiempo. Se deriva de actividades puramente sociales y
de la intensa interaccin entre ellas. Dentro de todos los recursos tangibles
(humanos, terrenos, instalaciones) e intangibles (conocimientos, valore y
competencias), la cultura emerge como un recurso fundamental.
LAS PRINCIPALES PREMISAS DE LA ESCUELA DE LA CULTURA SON:

a) La formulacin de la estrategia es un proceso de interaccin social

basado en creencias e interpretaciones comunes a los miembros de una
organizacin.
b) cada persona incorpora esas creencias por medio de un proceso de
aculturacin o socializacin que, en gran medida, es tctico y no verbal,
y que casi siempre es reforzado por medio de un continuo
adoctrinamiento ms formal.
c) Las personas slo pueden describir parcialmente las creencias que
sustentan su cultura, mientras que sus orgenes y explicaciones pueden
permanecer ocultos u oscuros. En esencia, la cultura es una cognicin
colectiva
d) La estrategia adopta la forma de una perspectiva fundada en intenciones
colectivas, no necesariamente explicadas o esclarecidas, y se refleja en
los patrones que sirven para pr0teger y utilizar los recursos o las
competencias de la organizacin para su ventaja competitiva.
6. Escuela del entorno: Aborda la estrategia como un proceso que
reacciona a 1as circunstancias externas. Esta escuela subraya que 1a
estrategia es un medio que permite a la organizacin moverse dentro de
su entorno con libertad en la medida de 1o posible y en funcin de las
demandas de1 medio ambiente.
LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA ESCUELA DEL ENTORNO SON:
a) El entorno representa un conjunto cambiante y complejo de fuerzas
generales y es el agente central en el proceso de generacin de la
estrategia. La organizacin debe responder adecuadamente a esas
fuerzas del entorno o de lo contrario ser eliminada del juego.
b) El liderazgo de la organizacin debe saber leer e interpretar el entorno y
garantizar la debida adaptacin de la organizacin. Se trata de la
llamada respuesta estratgica.
c) Las organizaciones acaban agrupndose en nichos distintos, en
posiciones en las que permanecen hasta que los recursos se vuelven
escasos o las condiciones demasiado diferentes u hostiles.
7. Escuela de la configuracin: Aborda la estrategia como un proceso de
transformacin. Segn esta escuela, 1a p1aneacin estratgica es un
proceso de configuracin de la organizacin de acuerdo con cada tipo de
situacin del entorno con el propsito de integrar y articular a sus
diferentes partes.

La escuela de 1a configuracin parte del supuesto de que cada organizacin

tiene un momento y un lugar, y que de manera continua pasa por estados en
los que se configura o goza de estabilidad, a los cuales siguen estados de
ruptura o transformacin, y de nuevo estados de reconfiguracin:
a) CONFIGURACIN O ESTADIDAD: Es el estado de la organizacin que
adquiere una configuracin estable, en la cual se ordenan diferentes
dimensiones que se agrupan de acuerdo con determinadas condiciones
a efecto de definir modelos o tipos ideales de comportamiento
organizacional.
b) RUPTURA O TRANSFORMACIN: Es e1 estado que describe el proceso
estratgico para pasar de un estado a otro. Significa Ia ruptura con ei
presente o con e1 pasado.
LAS PREMISAS FUNDAMENTALES DE LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIN SON:
a) Toda organizacin presenta algn tipo de configuracin estable de sus
caractersticas durante cierto periodo. La organizacin adopta una
estructura de forma adecuada para una determinada clase de contexto
ambiental y utiliza ciertos comportamientos que dan origen a un
conjunto de estrategias.
b) Esos periodos de estabilidad son interrumpidos por un proceso de
ruptura (transformacin), con un salto cuntico a otra configuracin.
c) Los estados sucesivos de configuracin y ruptura se ordenan a Largo
plazo en secuencias estandarizadas, mismas que describen los llamados
ciclos de vida de las organizaciones.
d) El desafo del proceso de la planeacin estratgica es sustentar la
estabilidad o los cambios estratgicos de adaptacin durante la mayor
parte del tiempo, pero reconocer peridicamente la necesidad de
transformacin y tener la capacidad para administrar esos procesos de
ruptura sin destruir la organizacin ni afectar su individualidad.

La renovacin casi siempre se efecta por medio de 1a reestructuracin o la

reformulacin y requiere de una destruccin creativa o de remiendos en
diferentes etapas del desarrollo.
Miles y Snow, empleando e1 enfoque de la configuracin, clasifican los
comportamientos de las organizaciones para relacionarse con e1 entorno en
cuatro categoras generales, a saber:
a) ESTRATEGIA DEFENSIVA. Se ocupa de 1a defensa y la estabilidad, o sea,
de cmo aislar una fraccin del mercado para crear un dominio

estratgico; un conjunto limitado de productos es dirigido hacia un

segmento estrecho del mercado total.
b) ESTRATEGIA EXPLORADORA O PROSPECTIVA: Se trata de una estrategia
agresiva que, de forma activa, busca oportunidades innovadoras para
productos y mercados, aun cuando hacerlo pudiera afectar la
rentabilidad.
c) ESTRATEGIA ANALTICA: Es una estrategia hibrida que se ubica entre la
defensiva y Ia exploradora y que procura minimizar e1 riesgo y, al
mismo tiempo y de forma equilibrada, maximizar Ia oportunidad.
d) ESTRATEGIA REACTIVA: Al contrario de las tres alternativas anteriores, 1a
organizacin reacciona intempestivamente al entorno.
DETERMINANTES DEL XITO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1. El concepto principal del proceso de Ia planeacin estratgica es 1a
visin: una representacin mental de 1a estrategia que existe en la
mente de1 lder y que sirve de inspiracin o de idea que gua lo que
debe
hacer
la
organizacin
entera.
2. El CEO o director general dela organizacin debe liderar el proceso
visionario
de
la
formulacin
de
las
estrategias.
3. Debe pensar que el entorno es ms bien un actor, y no un simple factor,
en el juego estratgico. La formulacin de la estrategia opera como un
proceso reactivo o proactivo frente a las fuerzas del entorno, es decir, la
organizacin debe responder a las fuerzas del entorno o anticiparlas
(escuela
de1
entorno)
para
poder
sobrevivir.
4. Los directivos de la organizacin deben saber leer e interpretar el
entorno y garantizar una debida adaptacin, con 1a llamada respuesta
estratgica.
5. El diagnstico interno para comprobar las fortalezas (que se deben
ampliar) y las debilidades, (que. se deben corregir o mejorar) de Ia
organizacin debe ser compatible con el diagnstico externo, o sea debe
haber un planteamiento de adecuacin o de correccin de los aspectos
internos de la organizacin.
6. Una vez hecho el doble diagnstico, externo e interno, se pasa a los
preceptos, es decir, la organizacin plantea 1a manera de adecuar su
estructura, cultura, productos y servicios, procesos internos, etc.
7. La planeacin estratgica es un proceso emergente de aprendizaje,
tanto individual .como colectivo, que va incrementando: primero se
acta (se hace algo), despus se descubre y selecciona 1o que funciona
(se comprenden 1as acciones) y finalmente solo se conservan los
comportamientos que parecen deseables o exitosos.
8. La planeacin estratgica depende de un liderazgo integrado que se
base en valores.

MODELO GENERAL DEL PROCESO ESTRATEGICO

E1 propsito de Ia planeacin estratgica es formular estrategias e
implementarlas por medio de planes tcticos y operacionales (tambin
llamados programas tcticos) con base en algunas premisas. sta debe:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Ser sistemtica
Enfocarse al futuro
Crear valor
Ser participativa
Tener continuidad
Ser implementada
Ser monitoreada

TAXONOMIA APLICADA A LA PLANEACION ESTRATEGICA

Una de las dificultades para el estudio y la aplicacin del concepto de
estrategia es que no existe una taxonoma concreta de sus trminos. Quinn
propone una taxonoma de los trminos relativos a la estrategia, la cual
adoptaremos a lo Largo de este texto:
ESTRATEGIA: Es el patrn o plan que integra las principales polticas, objetivos,
metas y acciones de la organizacin.
OBJETIVOS O METAS: Son los resultados que sern alcanzados en un
determinado periodo, En toda organizacin existen diferentes objetivos
ordenados de acuerdo c0n una compleja jerarqua de importancia, nivel y
urgencia
VALORES: Son aquellos aspectos del comportamiento importantes para la
organizacin, Reflejan lo que sta pretende privilegiar en sus actividades y en
el comportamiento de las personas.
POLTICAS: Son las reglas que marcan los limites dentro de los cuales deben
ocurrir las acciones. Las polticas son decisiones contingentes que reducen los
conflictos cuando se definen los objetivos
PROGRAMAS: constituyen una secuencia, paso por paso, de las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos, Un programa describe cmo se
alcanzarn los objetivos y se asignarn los recursos previstos en funcin del
tiempo
TCTICOS: Las estrategias se descomponen en tcticas para el mediano plazo,
Io cual permite efectuar realineaciones para poder alcanzar de inmediato

algunos objetivos limitados. Los planes tcticos corresponden a cada

departamento o unidad de la organizacin y se enfocan al mediano plazo, es
decir, al ejercicio anual
PLANES OPERACIONALES: Los planes tcticos se descomponen en planes
operacionales.
Nuestro modelo trata de describir 1as diferentes perspectivas y escuelas de la
planeacin estratgica, abarcando todas sus etapas y actividades, y consta de
1os elementos siguientes:
1. Declaracin de la misin: Es el elemento que traduce las
responsabilidades y pretensiones de la organizacin en su entorno, por
medio de la definicin del negocio y la delimitacin de su mbito de
actuacin.
2. Visin delos negocios: Muestra una imagen de la organizacin en
cuanto a la realizacin de sus propsitos en el futuro. Trata de predecir
el futuro, pero sin asegurarlo en el presente.
3. Diagnstico estratgico externo: Busca anticipar oportunidades y
amenazas a efecto de concretar L visin, la misin y los objetivos de la
organizacin.
4. Diagnstico estratgico interno: Diagnostica la situacin de la
organizacin frente a las dinmicas del entorno, relacionando sus
fortalezas y debilidades a efecto de crear las condiciones para formular
estrategias que representan la mejor adaptacin de la organizacin al
entorno en el cual acta.
5. Determinantes del xito: La inclusin de la evaluacin de 1as
determinantes del xito en el proceso de 1a planeacin estratgica fue
propuesta por Ansoff en 1980. Este recurso metodolgico representa una
etapa del proceso, que se ubica entre el diagnstico y la definicin de
objetivos y la formulacin de estrategias insertas en las dinmicas de 1a
competencia.
6. Definicin de los objetivos: Algunos autores incluyen 1os objetivos en
el proceso de formulacin de las estrategias.
7. Formulacin de estrategias: Este libro est regido por dos
concepciones de 1a formulacin de estrategias. Segn una concepcin,
Ia formulacin de estrategias ocurre a partir del anlisis competitivo
propuesto por Porter el e1 cual se compone de cinco fuerzas que actan
sobre la organizacin: El poder de negociacin de 1os clientes y Los
proveedores, La amenaza de sustitutos y nuevos competidores y La
rivalidad de los competidores actuales.
8. Desempeo estratgico: EI plan estratgico es un plan de accin. Sin
embargo, no basta con slo formular las estrategias para esa accin,
sino que se deben implementar por medio de programas y proyectos
especficos.

9. Auditora del desempeo y resultados (reevaluacin

estratgica): Se trata de revisar lo que se ha implementado para
decidir cules sern las nuevas direcciones del proceso, y de mantener
las estrategias que han tenido xito y enmendar las que han fracasado
LA PLANEACIN ESTRATGICA es el proceso de formular y ejecutar 1as
estrategias de la organizacin con e1 propsito de insertarla, por medio de su
misin, en el entorno donde acta y su producto es e1 plan de accin.
La estrategia define Ia estructura de Ia organizacin y 1os procesos internos
que buscan producir efectos sumamente positivos en su desempeo.
Sin embargo, no basta con slo formular las estrategias de esa accin
sistmica e integrada, tambin es necesario saber implementarlas y
ejecutarlas por medio de programas y proyectos especficos.
LUIS SANDOVAL
Caractersticas del conocimiento.
La Epistemologa o teora de1 conocimiento es la rama de la Filosofa que trata de 1os
problemas elacionados con 1as creencias y e1 conocimiento, y se ocupa de investigar su
naturaleza, sus fuentes y su validez.
EI trmino "epistemologa" proviene de 1a paiabra grega epistome (ttionpn) que signiflca "verdad
absolutamente cierta". Dos de 1as principales preguntas que intenta responder son: "qu es eI
conocimiento?" y "cmo se adquiere?"
El conocimiento es tcito: Este conocimiento est en Ia cabeza de las personas y se deriva de
sus experiencias y sus creencias personales; se transmlte de forma vaga no estructurada y,
muchas veces, inconsciente.
El conocimiento es dinmico: El ser humano siempre est generando nuevos conocimientos por
medio del anlisis de las impresiones sensoriales que recibe el mundo real y tambin pierde
conocimientos anteriores.
El conocimiento tiende a la estandarizacin: Con el transcurso del tiempo, el cerebro crea
innumerables patrones que actan como reglas inconscientes de procedimientos para lidiar con
todo tipo de situaciones concebibles.
1. Verbalizacin: Es la competencia para hacer que el conocimiento tcito se
vuelva se vuelva explicito por medio de documentos, manuales, Iibros que son
estructurados y almacenados, impresos o digitalizados.

2. Habilidad: Es la capacidad para hacer algo con el conocimiento e implica alguna

destreza prctica, fsica o mental, que se adquiere por medio de entrenamiento y
prctica.
3. Experiencia: Es la capacidad para reflexionar sobre los errores y xitos pasados
y, a continuacin, encontrar patrones de comportamiento adecuados.
4. Juicios de valor: Es 1a competencia para evaluar lo correcto y 1o errado, para
aplicar su habilidad y experiencia personales con xito.
5. Red social: Es la capacidad para establecer relaciones e interacciones con otras
personas en un ambiente y una cultura que se transmiten de modo tradicional.
TIPOS DE CONOCIMIENTO
Nonaka y Takeuchi describen los dos tipos de conocimiento:
1. El conocimiento tcito: Es subjetivo y se incorpora por medio de la experiencia
cotidiana, no siempre puede ser transmitido o transformado en palabras o
smbo1os.
2. El conocimiento explcito: Es objetivo y racional, se puede transmitir o
transformar en palabras o smbolos.
FORMAS DE CONVERTIR EL CONOCIMIENTO:
Socializacin. pasar el conocimiento tcito a conocimiento tcito. Es e1 proceso para generalizar
1as experiencias de la creacin de conocimiento tcito por medio de modelos mentales o
habilidades tcnicas compartidas.
Externalizacin: pasar el conocimiento tcito a conocimiento explcito. Consiste en articular el
conocimiento tcito en conceptos explcitos, en forma de metforas, analogas, conceptos,
hiptesis o modelos.
Combinacin: pasar el conocimiento explcito q conocimiento explcito. Es e1 proceso para
sistematizar los conceptos en un sistema de conocimiento que implica una combinacin de
conjuntos diferentes de conocimiento explcito.
Internalizacin: pasar el conocimiento explicito a conocimiento tcito. Es e1 proceso para
incorporar eI conocimiento explcito al conocimiento tcito.

MOMENTOS DEL CONOCIMIENTO:

1. Conocimiento por si acaso (just in case): Es el conocimientoque las personas
necesitan antes de hacer su trabajo.
2. Conocimiento justo a tiempo ()ust in time); Es el conocimiento que las
personas necesitan cuando estn ejecutando su trabajo.

El capital intelectual es una inversin que hace la organizacin y comprende eL capital interno
(el conocimiento creado por las personas), el capital externo (conocimiento relacional) y el capital
humano (conocimiento de las personas de la organizacin).
tcnica para desarrollar la capacidad de perfeccionar la experiencia de la memoria
de futuro
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Ejercite lo memoria
Use la imaginacin:
lentifique los detalles relevantes:
Piense con un punto focal:
Busque patrones;
Visualcese en el futuro:
Reconozco y persevere:

LAS CICNO DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL APRENDIZAJE

Segn Senge la organizacin debe estar estructurada debidamente para:

1. Fomentar nuevos patrones de pensamiento.
2. Motivar a las personas para que sigan expandiendo su capacidad de aprendizaje a
efecto de perfeccionar su productividad.
3. Trabajar en las aspiraciones compartidas.
4. Alentar a los individuos para que tengan una visin colectiva de1 todo.
La organizacin de aprendizaje, aquella que se transforma en una institucin de
aprendizaje para sus individuos, se asienta en cuatro fundamentos, a saber:
1. Arquitectura organizacional: Se basa en equipos y con atribucin de facultades
(empowerment) y canales intensivos de comunicacin entre los miembros. Es la
base estructural de la organizacin de aprendizaje.
2. Cultura organizacional: Es participativa, democrtica e incluyente, establecida
en 1as relaciones humanas, las amistades, Ia confianza y 1os valores
organizacionales claros, capaces de proporcionar un sentido de comunidad. Es Ia
base del comportamiento de la organizacin
3. de aprendizaje.
4. Compartimiento de la informacin: La informacin y e1 conocimiento son
integrados, almacenados, distribuidos y compartidos por todos los individuos de la
organizacin
5. por medio de un sistema de informacin efi'caz que proporciona apertura,
agilidad, acuciosidad y una enorme perspicacia (insight) para Ias situaciones. Es Ia
base informativa de la organizacin de aprendizaje.
6. Liderazgo estratgico: E1 lider proporciona una visin compartida de1 futuro
que se desea para la organizacin con e1 propsito de obtener el compromiso, 1a

participacin y la implicacin emocional de todos. Es 1a energa que fluye por Ia

organizacin de aprendizaje y que la apalanca e impulsa de modo sostenido.

La informacin se puede abordar desde cinco niveles diferentes.

1. Datos: Estn constituidos por hechos, textos, grficas, imgenes, sonidos y
registros que an no han sido procesados, correlacionados, evaluados o
interpretados.
2. Informacin; Son datos que han sido objeto de algn procesamiento y se pueden
presentar de forma inteligible a los usuari0s que dependen de ellos para tomar sus
decisiones.
3. Conocimiento: Se obtiene en razn de la interpretacin, la combinacin y la
integracin de varias informaciones que llevan a la comprensin de la situacin
estudiada.
4. Inteligencia; Es el conocimiento contextualizado y aplicado con un propsito. La
inteligencia es una sntesis de diferentes estructuras cognitivas, que se obtiene
gracas a Ia experiencia y la intuicin y que se representa en razn de una
visualizacin elaborada (insight) de una situacin determinada (escenario).
5. Sabidura: La etapa ms elevada del proceso de informacin se alcanza ruando la
sabiduria es la base del proceso de decisin.
NIVELES DE LA PLANEACION.
1. Nivel estratgico: Es responsabilidad de 1os altos directivos de la organizacin,
1os cuales deben trabajar con informacin de1 contexto de los negocios (base
para formular el diagnstico estratgico) e informacin inferida para el futuro

(base para elaborar pronsticos estratgicos). Tambin 1a visin de los negocios,

la mlsin de Ia organizacin y sus valores son informacin fundamental, en este
nivel se realiza el FODA.
2. Nivel tctico/Funcional: Est asociado con las funciones ejecutivas clsicas,
como finanzas, marketing, investigacin y desarrollo, produccin, recursos
humanos y administracin.
3. Nivel operacional: En este nivel, las informaciones tienen sobre todo e1
propsito de controlar y corregir las desviaciones en la ejecucin. Por tanto, estn
asociadas con el desarrollo de indicadores del desempeo y Ia medicin, y
proporcionan informacin para 1a retroalimentacin (feedback).
Monitoreo de las informaciones sobre el entorno
1. Competencia global:
2. Volatilidad de los mercados
3. Transferencia tecnolgico y administrativa;

SUBSITEMAS DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS.

Definicin del problema: El primer paso consiste en definir con claridad e1 problema que se
estudiar.
Investigacin exploratoria: Es parre de la definicin del pro blema y punto de partida para e1
proceso de investigacin en s, y se usa para identificar ias lagunas de informacin y especificar la
necesidad de una investigacin ms profunda.
Seleccin de las Fuentes de informacin: En una investigacion se pueden usar datos
primarios, secundarios o ambos.
Fuentes de informacin secundaria :1os investigadores de mercado tienen fcil acceso a ellas.

Fuentes de datos primarios: Despus de extraer todos ios datos secundarios disponibles que
consideren pertinentes, los investigadores pueden considerar que an les hace falta informacin.
Mtodos de recoleccin de datos: Los mtodos ms usados para recolectar datos primarios son
tres: 1a investigacin por medio de entrevistas o cuestionarios, la observacin sin que exista
interaccin directa con 1a situacin o la persona objeto de estudio y Ia experimentacin.
Analisis de datos y presentacin de los resultados: Los resultados de una investigacin
determinan su valor.
Efectuar un seguimiento: EI investigador debe cuidar sus estudios para determinar sl se estn
tomando en cuenta 1os resultados y 1as recomendaciones.
PREGUNTAS BSICAS DE LA INTENCIN ESTRATGICA
1.
2.
3.
4.

Misin organizacional: Cul es e1 negocio de la organizacin?

Visin organizacional: Cmo ser e1 negocio de la organizacin en e1 futuro?
Valores organizacionales: qu es 1o importante para Ia organizacin?
Stakeholders o grupos de inters: quin tiene inters en obtener esos resultados?
Cules son los grupos de inters estratgicos de 1a organizacin?
5. Propuesta de valor: quines son los clientes y que consideran valioso de 1os
productos y servicios de la organizacin?
6. Objetivos organizacionales: Cu1es son los resultados que se esperan de la
organizacin?
MISION ORGANIZACIONAL: Mision" significa, literalmente,.deber, obligacin, trabajo que se
desempear". La misin de 1a organizacin es la declaracin de su propsito y alcance, en
trminos de productos y mercados, y responde a la pregunta: ,,Cul es el negocio de la
organizacin
La declaracin de 1a misin (mssion statement) de la organizacin es un llamado general a 1a
accin y debe partir de1 supuesto de que la organizacin como un todo se comprometer a cumplir
esa misin.
LAS CUATRO BASES DEL ADN DE LA ORGANIZACIN
1. Estructura organizacional: Se refiere a la jerarqua de la organizacin y a las
lneas que conectan los cuadros del organigrama en trminos de comunicacin
interna.
2. Criterios de decisin: 5e refiere a quin decide qu, a cuntas personas estn
involucradas en el proceso de decisin y a quin tiene autoridad para decidir.
3. Motivadores: 5e refieren a los objetivos, los incentivos y las alternativas de
carrera que se ofrecen a las personas'
4. informacin; 5e refiere a las medidas que emplea la organizacin para medir su
desempe0, qu actividades deben ser coordinadas y cmo se transmite y

comparte el conocimiento, cules son las expectativas y cmo se comunica el

avance.
Por qu ES IMPORTANTE LA DECLARACION DE LA MISION?
1.
2.
3.
4.
5.
Un negocio se
1.
2.
3.

Ayuda a concentrar el esfuerzo de ias personas en una sola direccin,

Evita el riesgo de que se persigan propsitos contradictorios.
Evita el riesgo de que se persigan propsitos contradictorios
Establece una acritud de responsabilidad en 1a ejecucin del plan estratgico.
Hace coincidir la formulacin de las polticas con la de finicin de los objetivos de
Ia organizacin.
puede definir desde tres dimensiones:
Mercados o segmentos (necesidades y deseos de los clientes).
Sectores de actuacin (productos y servicios).
Tcnologa y procesos (excelencia operacional).

Definicin preliminar de un negocio: Para definir

este es necesario entender el producto o servicio total
que comprara el cliente evitando la trampa de solo
vender el producto fsico que se ofrecer. Un negocio
se puede definir desde tres dimensiones:

Mercados o segmentos (necesidades y

deseos de los clientes)
Sectores de actuacin (productos y
servicios)
Tecnologa
y
procesos
(excelencia
operacional)

Visin Organizacional: Significa literalmente una imagen. La visin de los negocios, la

visin del futuro, es como el sueo que la organizacin acaricia.
Premisas para elaborar la visin de los negocios: Esta debe ser congruente con el
patrn de comportamiento presente de la organizacin y de ser enteramente creble. Por
lo tanto la visin de los negocios debe cumplir con las siguientes premisas:

Adherencia a los hechos reales: Las situaciones soadas deben ser

posibles, se deben descartar descripciones como servicios encantadores, liderazgo en
tecnologa etc.
Descripcin concisa, pero potente: Se debe tener un enfoque definido, se
deben enumerar varias dimensiones como, satisfacer la demanda de los clientes,
propiciar un ambiente de trabajo nico, carecer de valor, pues diluye los esfuerzos y
pierde enfoque.

Equilibrio de todos los grupos de inters: La visin debe favorecer a todos

los grupos de inters, el enfoque de ser lder es atinado para los ejecutivos y empleados,
pero no interesa a los clientes.
Las etapas del proceso de elaboracin de la visin de negocios son:

Primer Esbozo
Etapa de Coalicin
Dinmica de Grupo (Conversacin Estratgica)
Desalineacin del Proceso
Duracin
Producto Final
Los requisitos para involucrar a las personas para que se comprometan a
alcanzar los negocios que se han propuestos son:

Repertorio utilizado: Una de las prioridades de las personas de la

organizacin debe ser estar atentas a la visin de negocios, adems de evitar que la
informacin corra peligro de ser un elemento ms dentro del montn de informaciones,
ordenes o reglamentos y estadsticas que utilizan las personas.
Metforas y Analogas: La visin de los negocios es una proyeccin del
futuro, en este caso una imagen vale ms que mil palabras.
Filosofa corporativa de la organizacin: Es una construccin ideada de dentro hacia
fuera de la organizacin, independiente del entorno externo, y est compuesta por sus
principios y valores organizacionales y por los objetivos de la misin.
Stakeholder: Quiere decir un sentido amplio La persona que tiene un participacin o
un inters

Proceso de creacin, desarrollo y difusin de valor: Los procesos de creacin de

valor para los diferentes grupos de inters de una organizacin pasan por 3 etapas:

Creacin o identificacin del valor: Mediante la produccin de innovaciones

estratgicas en los productos, los procesos y modelos de negocios.
Desarrollo y entrega de valor: Mediante la captacin de los resultados
estratgicos que se esperan (en razn de la ejecucin del proceso de la planeacin
estratgica)
Alineacin de las personas a los valores creados: Mediante un liderazgo
que motive a los colaboradores asociados al cambio y propicie un alto desempeo.

Objetivos Organizacionales: La misin organizacin y la visin de los negocios son

eficaces en la medida en que estn asociadas a objetivos claros y explcitos que sern
alcanzados a lo largo del tiempo.

El objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin pretende

alcanzar.
Los objetivos organizacionales tienen varias funciones a saber:

Sirven de Patrones: Que utilizan los grupos de inters de la organizacin

para evaluar su xito, eficiencia y rendimiento en relacin con los objetos trazados.
Sirven de unidad de medida: que usan los grupos de inters para medir y
comparar la productividad y el xito de la organizacin, sea en el tiempo, sea en relacin
con los competidores.
Empleados como aglutinantes de esfuerzos: es decir, como elementos de
convergencia de actividades y de direccionamiento de esfuerzos para que los distintos
grupos de inters se puedan integrar de forma coordinada.
Entorno dinmico y cambiante: Heijden distingue dos dimensiones del entorno
externo: el contexto textual y el transaccional. La identificacin de los lmites entre la
organizacin, el entorno contextual y el entorno de las relaciones o transacciones tiene
un importancia vital para el proceso de la planeacin estratgica.
Entorno contextual o macroentorno: Es la dimensin del entorno donde la
organizacin ejerce una influencia limitada.
Entorno de las relaciones o microambiente: El tambin llamado contexto
transaccional es el ms prximo e inmediato a la organizacin. Es la dimensin del
entorno donde la organizacin es un participante de hecho

Existen 4 Etapas para evaluar el entorno que rodea a una organizacin

Rastrear: Consiste en identificar las seales de cambio en el entorno

contextual y sus tendencias
Monitorear: Se refiere al anlisis y la evaluacin constante de las
observaciones respecto de los indicadores monitoreados.
Prever: Es hacer proyecciones de los acontecimientos futuros a partir de los
anlisis y las evaluaciones que se han efectuado en la etapa anterior.
Evaluar: Consiste en determinar los efectos y las tendencias, por orden de
importancia y de tiempo, para hacer la planeacin estratgica de la organizacin
Oportunidad del entorno: Es una situacin que la organizacin podra aprovechar si
estuviera en condiciones de hacerlo a si tuviera inters en llevarlos a cabo.
Amenaza del entorno: Se refiere a alguna condicin del entorno contextual o de las
relaciones que puede perjudicar a la organizacin cuando realiza su intencin estratgica.
Las amenazas tienen tres orgenes.

Una modificacin en el entorno externo que la organizacin no percibe o que

no puede seguir
La estructura de poder de las fuerzas de la competencia en el sector donde
acta la organizacin.
La actividad de la competencia que altera el equilibrio de poder en el mercado.
Entorno o anlisis demogrfico:
Demografa: Es el estudio estadstico de la poblacin humana y de su distribucin. Dado
que las personas constituyen mercados, las condiciones demogrficas tienen especial
inters para las organizaciones.
Los principales indicadores que se emplean en el proceso de la informacin del entorno
son;

Tamao, densidad y distribucin geogrfica de la poblacin

Tasa de movilidad de la poblacin y proceso migratorio
Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la poblacin
Tasa de matrimonios, de natalidad y de mortalidad
Estructura de edad, familiar y vivienda
Nivel de escolaridad
Composicin tnica y religiosa
Prosperidad: es un periodo de crecimiento econmico. En esta etapa, las
organizaciones tienden a expandir sus inversiones a medida que lanzan nuevos
productos y servicios y que abren nuevos mercados.

Recesin: es un periodo de retratamiento de los consumidores y los negocios, es poca

de apretarse el cinturn. Las personas estn desanimadas, asustadas y nerviosas.
Recuperacin: es el periodo en el cual la economa pasa de la recesin a la prosperidad.
El desafo de las organizaciones es determinar qu tan rpido y en qu medida retornara
la prosperidad.
Polticas monetarias y fiscales: nivel de gasto pblico, volumen de dinero en
circulacin y legislacin tributaria.
Legislacin social y reglamentos: legislacin que afecta el ambiente o el conjunto de
reglamentos establecido para la inclusin social o tnica. Un rea de gran indefinicin
legal es la del comercio electrnico y sus relaciones con la defensa del consumidor,
respecto de cuestiones como la privacidad y la seguridad de las operaciones.
Leyes de defensa econmica: corresponden a las leyes creada para regular la
competencia o proteger al consumidor.
Anlisis sectorial: se como la investigacin, el monitoreo y las previsiones sobre el
sector de actividad de la organizacin.
Grupos estratgicos: se como de las organizaciones de un sector que siguen opciones
estratgicas semejantes y orientadas a grupos de clientes similares, Coca-Cola y Ambev.
Rivalidad entre grupos estratgicos: se caracterizan por la similitud de opciones de
las organizaciones que los componen, lo cual puede provocar un grado de rivalidad
mayor o menor entre ellos, dependiendo de los factores siguientes:
1.

grado de superposicin de los mercados meta: como sucede en el sector

de la televisin por suscripcin, en el cual todas las empresas se enfocan hacia los
mismos clientes potenciales,
2.
resultado de la diferenciacin de productos: si las estrategias de las
empresas pertenecientes al grupo estratgico ofrecen productos, servicios o marcas
distintas, la ferocidad competitiva del grupo tendera a ser menor.
3.
Grado de superposicin de las dimensiones estratgicas: si la
concentracin de los grupos alrededor de las mismas dimensiones estratgicas escogidas
fuera mayor, se presentara unos hacinamientos considerable.
Evolucin sectorial
El concepto del ciclo de vida de los productos se puede asociar al intento por anticipar la
evolucin sectorial. La hiptesis plantea que, a semejanza de lo que ocurre con la tesis
respecto de los productos, los sectores pasan por cuatro etapas de competencia:
1.
2.
3.
4.

Emergencia
Transicin
Madurez
Descenso

Turbulencia del entorno: la capacidad de la organizacin para prever la evolucin

sectorial aumenta sus posibilidades de anticipar adaptaciones, de modo que ante la
eminencia de un cambio del entorno, la organizacin ya se ha preparado para los nuevos
tiempos. La turbulencia del entorno tiene una relacin directa con la probabilidades
cambio de una organizacin y de su capacidad prever las transformaciones y la
naturaleza.
1.
a)

b)
2.
a)
b)

La probabilidad del cambio depende de:

La complejidad del entorno: la evaluacin de la envergadura de los factores
del entorno afecta las organizaciones y su mbito de influencia local, regional, nacional e
internacional.
La resistencia de los hechos: evaluacin del grado en que las condiciones
del medio representan una novedad y caracterstica de la discontinuidad o continuidad.
La capacidad de previsin depende de:
La rapidez de cambio: la medida de la velocidad de cambio del entorno
asociada a la capacidad de respuesta adecuada de la organizacin.
La incertidumbre del futuro: la evaluacin de que tan sorprendentes
pueden ser las transformaciones en comparacin con los cambios sistemticos, la cual
refleja la amplitud y la utilidad de las informaciones que la organizacin tiene sobre el
futuro.
Composicin de las fuerzas competitivas: la capacidad para generar el margen de
utilidad de una organizacin dentro de un sector no es cuestin de surte ni de azar. Todo
depende de la configuracin de las fuerzas de competencia del sector.

1.

2.
a)
b)
c)
d)
e)
3.
a)
b)
c)
d)
4.

Amenaza de nuevas organizaciones: una organizacin que ingresa en el

sector actividad, la nueva participante, representa una amenaza para las otras
organizacin porque aumenta la capacidad de produccin.
Poder de negociacin de los proveedores: se considera que los
proveedores de un sector son poderosos cuando:
Constituyen un pequeo nmero de grandes organizaciones proveedoras.
No hay productos sustitutos satisfactorios en el sector.
Los proveedores no consideran que las organizaciones sean clientes
importantes,
Los artculos de los proveedores son esenciales para el xito del comprador de
mercado.
Los proveedores representan la amenaza de integrarse hacia adelante en el
sector de los compradores.
Poder de negociacin de los compradores
Estn adquiriendo gran parte del total de la produccin del sector
El producto adquirido responde a una parte significativa de los costos de los
compradores.
Los productos del sector no son diferenciados ni estandarizados.
Los compradores pueden presentar una amenaza concreta de integracin hacia
atrs.
Amenaza de productos sustitutos: los productos sustitutos son bienes o
servicios diferentes que provienen de fuera del sector y desempear las mismas
funciones.

5.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores: en cada sector hay

organizaciones que compiten de forma activa y vigorosa para alcanzar la competitividad
estratgica.
6.
Barreras elevadas para la salida: que implica activos especializados,
interrelaciones estratgicas, barreras emocionales y limitaciones sociales y
gubernamentales.

DAIRA GAMEZ
ESCENARIO: Se refiere al itinerario para producir una pelcula o una obra teatral. Los escenarios
son relatos sobre como se podran desarrollar o transformar los contextos en el futuro, sean
generados o especficos tal como el contexto del mundo de los negocios.
PROCESO DE CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS: es un proceso que pasa muchas veces por
las mismas etapas; es como un sistema circular para detallar y tratar de responder preguntas.
IDENTIFICACIN Y PRECISIN DEL TEMA: en esta etapa se define el tema central que
justificar el proceso. El tema es producto de preguntas relevantes sobre el futuro.que tendencias
podrian tener alguna repercusin en los negocios?
IDENTIFICACIN DE LAS FUERZAS MOTORAS: tambien llamadas de cambio, en la siguientne
etapa, el equipo de la planeacin estatgica debe reconocer, de entre los hechos identificados en
los diagnosticos externos e internos cuales servirn para responder las preguntas planteadas en la
etapa anterior. Constituyen las varibles capaces de explicar el futuro desarrollo de los
acontecimientos.
CUATRO ASPECTOS PARA DESARROLLAR ESCENARIOS
1
2
3
4

POSIBILIDAD: los hechos deben tener potencial para volverse realidad.

CONGRUENCIA: los hechos deben tener una secuencia lgica.
SINGULARIDAD: cada escenario debe ser diferente de los dems.
UTILIDAD: cada escenario debe tener valor para comprobar las opciones estratgicas.

CONTEXTOS DE LAS FUERZAS MOTORAS:

1

3
4

CONTEXTO SOCIOCULTURAL Y DEMOGRFICO: son hechos demosgraficos, tanto

cuantitativos como la cantidad de adolescentes que habr en la poblacin dentro de 10
aos y cualitativos como los valores compartidos, estilo de vida, participacin poltica.
CONTEXTO ECONOMICO: son hechos macroeconmicos como el impacto del tipo de
cambio en el comercio de bienes agrcolas, macroeconmicos como la participacin de
mercado de competencia extranjera y sectoriales (mano de obra especializada capaz de
manejar nuevas tecnologas).
CONTEXTO PUBLICO: son hechos relacionados con asuntos electorales (resultado de las
prox elecciones), regulatorios y legales (el desarrollo de polticas de inclusin social).
CONTEXTO TECNOLOGICO Y DE RECURSOS NATURALES: son hechos como los
avances de la tecnologa de informacin, la biotecnologa o la generacin y distribucin de
energa.

PRINCIPIO DE PARETO: el economista italiano Vilfredo Pareto, analizo la sociedad y lleg a la

conclusion de que la mayor parte de la riqueza se econtraba en manos de un numero reducido de
personas. Establecio la regla 20-80%; numero pequeo de causas 20% es el responsable de la
mayoria de problemas 80%.
CATEGORIZACIN DE LAS FUERZAS MOTORAS
En esta etapa se analizan los elementos predeterminados porque los hechos reales, en efecto,
incluyen diferentes medidas de todos los contextos y crean diversas categoria de hechos.
MATRIZ DE EFECTOS Y PREVISIBILIDAD: un buen ejercicio para seleccionar las fuerzas motoras
de los escenarios que se estn construyendo consiste en formar pequeos grupos. Tras un analisis
de la informacion disponible, los participantes anotan en papel adherible el criterio para medir los
efectos y su previsibilidad. El papel se pega en distintos cuadros de una matriz, los papeles
adheribles se van cambiando de posicion en los cuadros como resultado de la discucin en grupo
hasta que empiece a surgir cierta concordancia entre los hechos con grandes efectos y los muy
inciertos los cuales seran las fuerzas motoras que se consideraran.
CONSISTENCIA DE LAS FUERZAS MOTORAS
Consiste en encontrar una correlacion entre las fuerzas motoras seleccionadas y sus elementos
predeterminados mas relevantes.
LAS MACRO Y MICROTENDENCIAS DEL FUTURO

Las tendencias globales se pueden resumir en cuatro tendencias principales

1
2

3
4

ENERGIA PARA EL FUTURO: el papel critico de la energa en cada aspecto de nuestra

existencia.
ECONOMIA DE LA INNOVACIN: la transformacin de la economa con base en la
convergencia de la tecnologa, el libre comercio y la democracia lo cual impulsara nuevos
trabajos y mercados, globalizacin, competencia, paz y seguridad.
LA FUERZA DE TRABAJO DEL FUTURO: mas multicultural y con mas mujeres y mas
hispanos.
LA MEDICINA: extender cada vez ms la longevidad de las personas.

Mezclas o combinaciones del futuro

Existen varias clases de combinaciones aplicables a las descripciones de escenarios futuros
plausibles stas cubren muchas
1 Ruto del desafio y la respuesta: Se refiere a las hjstorias de aventuras en las cuales un individuo
o una orqanizacin enfrenta una prueba inesperada tras otra. El resultado es que, despus de cada
prueba, la persona o la organizacin que la ha enfrentado ya no ser igual que antes. Un ejemplo
seria la traVectoria de Ceneral Electrjc durante la admjnistracin de Jacl< Welch.,5
2. Combios evolutivos: Es un tipo de combinacin que se reere a las transformaciones evolutivas,
de naturaleza biolgica, que siempre implican rambios Ientos en una direccin, sea el crecimiento o
la decadencia.
3. Mezcla o combinocin de la revolucini De vez en cuando hay un cambio sbito y drstico, por lo
general imprevisible, llamado cambio discontinuo. Un terremoto, una erupcin volcnica, una

revolucin politica, una tecnologia de ruptura. Las revoluciones son raras, pero se deben
considerar si son plausibles.
4. Mezcla o combinacin del ciclo: Las cuestiones econmicas con frecuencia se presentan en
ciclos y, por esa razn, el constructor de escenarios debe saber algo acerca de las teorias
econmicas, Si el Banco Central aumenta la oferta monetaria es casi seguro que la tasa de inters
reqistrar una disminucin,

APLICACIN DE LA METODOLOGIA
En esta etapa es necesario tomar algunas precauciones. Una de ellas es no terminar el trabajo con
tres escenarios, pues las personas que no estn familiarizadas con los escenarios se sentirn
tentadas a identificar el escenario del medio como el ms probable y 1o tratarn como una
previsin que tiene un nico objetivo.

INCERTIDUMBRES CRTICAS
La manifestacln de las fuerzas motoras antes descritas depende del comportamiento, cuando
menos, de dos incertidumbres criticas:
. El efecto que el entorno global tenga en la regin en las prximas dcadas. . El efecto que el
funcionamiento de las instituciones tenga en la competitividad y la equidad de las sociedades sud_
americanas. Est claro que la primera incertidumbre es totalmente ajena al control de los actores
de la regin, mientras que el comportamiento del segundo conjunto de incertidumbres est
en manos de la sociedad sudamericana y depender de su disposicin para buscar que se
compartan y tomen las decisiones necesarias para concretar la visin compartida,
. lncertidumbres respecto del efecto que el entornoglobal tendr en la regin en las prximas
dcadas Boeinq traz su escenario futuro pensando que Ia aviacin comercial requeria un avin
de tamao entre mediano y grande (con tres configuraciones que variaban entre 210 y 290
pasajeros) para rutas nacionales o internacionales de mediana extensin (alrededor de 15 000 km,
que consumiera muy poco combustible. Por tanto, conservar su lnea777 e introducir la Inea 787
DreamLiner' Por el contrario, Airbus est apostando a un escenario futuro donde la aviacin
requerir de un avin de tamao muy grande, para grandes distancias, que consuma poco
combustible, para rutas nacionales o internacionales En funcin de ello, adems de mantener Ia
produccin de sus aviones A320 y A330 de tamao mediano, introdujo su lnea A380, de tamao
grande, con capacidad aproximada de 350 a 600 pasajeros. 5in duda, un avin de esas
proporciones exigir un cambio drstico en los aeropuertos (tanto en la atenrin a pasajeros como
en el procesamiento de equipaje y comida, en el tamao de las pistas de aterrizaje y en los
hangares de las aeronaves gigantescas), Con dos escenarios tan contrarios y apuestas tan
diferentes, quin ser ta vencedora? Los desafos son intensos' No cabe duda que ambas sabrn
sacar provecho y ventajas competitivas de sus lanzamientos Es cuestin de esperarpara saber.

ETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

Competencias para la construccin de escenarios
Para llevar a cabo el proceso de Ia construccin de escenarios se requiere de cuatro competencias
bsicas, descritas a continuacin.
Competencia para contar historias
Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe estar dispuesta a estimular la imaginacin, la
creatividad, e1 sentido de1 absurdo, sin dejar a un lado e1 sentido de la realidad Sin embargo,
algunas personas no creen en algo que no se ajusta a sus planes, que no se alinea con sus
proyectos o que est ms ail de sus paradigmas personales. Muchas personas se engaan a
s mismas respecto de la realidad. La negacin es la primera de las etapas de reaccin que utilizan
1as personas para protegerse de las malas noticias. La negacin va seguida de la rabia' Ia
negociacin, 1a desesperacin finalmente, la aceptacin'
MEZCLAS O COMBINACIONES DEL FUTURO
detalles de lo que podria suceder
1

2
3

RUTA DE DESAFIO Y LA RESPUESTA: se refiere a las historias de aventuras en las

cuales un individuo o una organizacin enfrenta una prueba inesperada tras otra. El
resultado es que, despus de cada prueba inesperada tras otra. El resultado es que
despus de cada prueba la persona o la organizacin que la ha enfrentado ya no ser igual
que antes.
CAMBIOS EVOLUTIVOS: es un tipo de combinacin que se refiere a las transformaciones
evolutivas, de naturaleza biolgica que siempre implican cambios lentos en una direccin,
sea el crecimiento o la decadencia.
MEZCLA DE COMBINACION DE LA REVOLUCIN: de vez en cuando hay un cambio
sbito y drstico, por lo general imprevisible llamado cambio discontinuo, ej. Un terremoto
una erupcin volcanica.

PARADIGMAS es un conjunto de reglas que definen fronteras entre lo correcto y lo equivocado,

entre lo verdadero y lo falso, entre lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer'
1. Los paradigmas son comunes en toda actividad estructurada: constituyen las reglas que
dirigen el comportamiento de las personas. stas son guiadas, de manera inconsciente, por sus
paradigmas.
2. Los paradigmas son tiles y funcionan como verdaderos filtros: Se concentran en la
informacin ms importante, a fin de seleccionar lo que las personas deben percibir respecto del
mundo que las rodea. En este sentido, los paradigmas establecen lo que es y Io que no es
importante o relevante para la persona.
3. Los paradigmas ciertamente se pueden convertir en miles terminales: Se pueden convertir
en la nica manera de hacer algo o de pensar sobre algo, al punto de paralizar a las personas e
impedir que vean nuevas formas potencialmente mejores de hacer lo mismo. En este sentido, los
paradigmas regulan a las personas y las mantienen atadas a viejos hbitos o formas de pensar y
de actuar.
4, Los nuevos paradigmas generalmente son creados por personas extraos o forneos: Las
nuevas ideas casi siempre provienen de individuos que no estn casados con los viejos
paradigmas. Los sujetos involucrados con un paradigma corriente cuando mucho tratarn de
mejorar el proceso, haciendo algunas pequeas alteraciones, pero rara vez inventarn algo nuevo
porque su visin est dominada y atrapada en el viejo paradigma.
5. Los nuevos paradigmas exigen una visin futurista por su aceptacin: Cuando las
personas ostentan viejos paradigmas presentan una fuerte tendencia a mantenerlos
indefinidamente, a no ser que ya no funcionen. Un paradigma nuevo suele parecerle extrao a las
personas y, en su etapa inicial, no ofrece datos suficientes para que decidan racionalmente si es
mejor o peor que el anterior. La aceptacin de nuevos paradigmas implica ciertos riesgos y exige
visin, coraje y fe. Sobre todo, precisa de una visin abstracta que pocas personas tienen.
6. Los paradigmas no son estticos: Los xitos de la organizacin los refuerzan constantemente
y eso provoca que se conviertan en archivos de las conductas que se ponen en prctica frente a
diferentes circunstancias.

EXISTEN DOS FORMAS BSICAS DE PREVER LOS ENTORNOS

1. Enfoque proyectito: Consiste en proyectar los datos actuales hacia e1 futuro empleando
modelos deterministas y cuantitativos. En general, este enfoque explica el futuro por medio de la
proyeccin del pasado y considera un futuro nico y cierto de forma determinista Por tanto, se
suelen restringir las variables y los factores cuantitativos' objetivos y conocidos Es el enfoque que
se emplea para situaciones con cambios previsibles y graduales'.
2. Enfoque prospectivo: Consiste en visualizar el futuro con manera global y holstica, utilizando
modelos de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de profesionales y de ejecutivos, as como
mtodos de anlisis estructural, el mtodo Delphi, los efectos cruzados, etctera.
TECNICAS PARA LA PREVISION DEL ENTORNO
1. Juicio de especialistas: cuando las relaciones entre las variables son menos evidentes que en
el anlisis de series de tiempo o cuando stas no se pueden cuantificar adecuadamente, se puede
emplear la previsin con base en juicios de opinin
2. Extrapolacin de las tendencias con senes de tiempo: Se preparan curvas bien calculadas,
de crecimiento lineal, cuadrticas o en forma de s a lo largo del tiempo, las cuales sern la base
para la extrapolacin.
3. Modelos dinmicos: Es la elaboracin de un conjunto de ecuaciones que tratan de describir los
sistemas subyacentes. Los coeficientes de las ecuaciones se ajustan por medio de estadsticas
4. Anlisis de los efectos cruzados: Consiste en identificar un conjunto de tendencias clave que
tienen mayor importancia o probabilidad.
5. Matriz cruzada: Es una metodologa para manejar el enorme volumen de informacln relevante
almacenado en ios formularios de1 anlisis de1 medio ambiente' el anlisis sectorial, el anli'sis de
mercado y' tambin' el an1isis de la competencia.
LA TECNICA DELPHI
La tcnica Delphi representa una herramienta para la toma de decisiones mediante un grupo de
especiaiistas en un campo deteminado.
Tiene tres caractersticas bsicas: el anonimato, la retroalimentacin sobre el control y las
respuestas estadsticas del grupo.
Lo que se puede esperar con certidumbre en el futuro, considerando los siguientes aspectos:
7. Permanencia; El principal desafo de las organizaciones ser mantenerse a pesar de que deban
afrontar los enormes cambios que ocurran.
2. Transformaciones:
3. Envejecimiento: Es otro cambio de la poblacin. Los pases ms avanzados tienen una
poblacin ms envejecida en promedio, pero tambin la de los pases emergentes comienza a
envejecer, con una tendencia que marcar notablemente el futuro.
4. Cultura joven: Por primera vez en 1a historia, el tiempo ha corrido tan rpido que toda la
sociedad, independientemente del grupo de edad, est adoptando un comportamiento joven.
5. Conciencia ecolgica: Otro cambio profundo y rpido se refiere a la preocupacin por el medio
ambiente.
7. Agilidad: La reduccin del plazo de los nuevos inventos hasta su comercializacin y el
surgimiento de ia economa digital basada en la tecnologa de la informacin, que permite la
integracin computarizada del proyecto, Ia produccin y e1 proceso industrial, han reducido
drsticamente el ciclo de vida de los productos.
COMPETENCIA EN UN MUNDO TRANSNACIONAL
l. Proceso de globalizacin: El mundo resulta cada vez ms pequeo porque el potente proceso
de globalizacin est en constante crecimiento, y es generado por Ia apertura de las economas
nacionales a la libre circulacin de productos y capitales, as como por la regionalizacin de las

relaciones econmicas debida a grandes alianzas comerciales, o a los llamados bloques

econmicos.
2. Compaas transnacionales; Dado que los pases desarrollados tienen mayor riqueza
econmica, dominan tecnologas ms avanzadas y son sede de grandes compaas
transnacionales, ellos tienen el poder de decidir sobre cuestiones del mbito mundial, tanto
econmicas cuanto polticas.
3. Libre transito: El proceso de globalizacin presupone el libre trnsito, no slo de bienes y
servicios, sino tambin de personas, tecnologas, capitales e ideas, io cual explica el surgimiento
de grandes oportunidades de inversin en razn de la globalizacin.
GLOBALIZACION
La globalizacin, ms que vector de acontecimientos, es el estado que resulta de 1os factores y
1as situaciones que se describen a continuacin:
l. ideologa del libre comercio
2. Desarrollo de la escala en el mercado global
3. Reduccin de las distancias culturales y geogrficas
5. Difusin de normas de calidad mas altas
CONSECUENCIAS DEL PROCESO DE GLOBALIZACION
1. La exigencia de adaptar los productos y los servicios a lo local.
2. La produccin en lotes pequeos'
3. La reduccin del ciclo de vida de los productos'
4. La disminucin de 1a fidelidad de los clientes'
5. La creciente profesionalizacin de los clientes'
Accenture habla de 14 tendencias globales
1. El rpido crecimiento de las multinacionales en los mercados emergentes:
3. Aumento de la demando de que las compaas y su responsabilidad social corporativa
9. Enorme demanda de nuevas y mejores infraestructuras'
10. Mejoras rpidas en lo entrega de servicios pblicos'
11. Aumento del consumismo en las mercados emergentes'
12. Mejora de las fuentes de informacin confiable'//13. Libertad como modelo de negocio legtimo'

BILLI TORRES
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO INTERNO
El conocimiento estratgico se construye a partir de dos vertientes.
1. La organizacin debe observar el mundo que la rodea, conocer el
contexto, el macroentorno en general y su sector de actividad en
particular, para hacer el diagnostico externo y familiarizarse con los
mares por donde navegar.
2. En la segunda vertiente, su tarea ser hacer un diagnstico estratgico
interno, a efecto de analizar sus tareas de potencialidad y fortalezas, as
como tambin sus reas de oportunidad o debilidades.
El diagnostico estratgico de la organizacin, tambin llamado anlisis
organizacional o auditoria interna, es una evaluacin de la competitividad de
sus principales reas de potencialidad, de los fuertes que debe explotar con

ms intensidad, y de sus debilidades, o los puntos flacos que debe corregir o

mejorar.
EVALUACION DE LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIN
La evaluacin de la competitividad de la organizacin es un proceso para crear
ventajas competitivas una vez que se han localizado y analizado los recursos,
las habilidades y 1as competencias que crean valor y que los competidores no
pueden copiar fcilmente.

Los investigadores identificaron tres puntos en comn en las 18 organizaciones

visionarias y lderes del mercado, a saber:
1 Valores: Cada una de las organizaciones visionarias defina un conjunto de
valores distintos y no se desviaban de l' Asi, lBl\4 se fij en los principios de
respeto por el individuo' satisfaccin de los clientes y mejora continua de la
calidad a lo largo de su historia Johnson y Johnson se atuvo al principio de que
su primera responsabilidad es con sus clientes, la segunda con sus empleados,
la tercera con su comunidad y la cuarta con sus accionistas.
2. Propsito: El segundo punto en comn es que las organizaciones
visionarias expresan su propsito en trminos explcitos y bastante claros.
Xerox desea mejorar Ia "productividad de las oficinas", mientras que Monsanto
desea "ayudar a acabar con el hambre en el mundo"'
3. Visin del futuro: El tercer punto es que las organizaciones visionarias
desarrollan una visin del futuro y actan para hacerla realidad. En la
actualidad, IBM trabaja para establecer su liderazgo como organizacin
"centrada en redes" y no simplemente como fabricante de computadoras lder
en su campo.
RECURSOS Y COMPETENCIAS

El diagnstico estratgico de la organizacin debe empezar por 1a parte ms

simple, concreta y visible: sus recursos. Para disear sus procesos y
actividades, toda organizacin necesita de recursos humanos, financieros,
materiales, as como mquinas, informacin, energa, entre otros. Los recursos
son los insumos (inputs) de los procesos de la organizacin. El Capital, el
equipamiento, 1as capacidades individuales de los empleados y las patentes
son algunos tipos de recursos. La ventaja competitiva se alcanza en razn de la
aplicacin conjunta e integrada de los distintos recursos de la organizacin.
Los recursos son activos de la organizacin, bienes que ha acumulado como
resultado de la inversin en escala, plantas, ubicacin y valor patrimonial de la
marca (brand equrty).
Otros recursos de la organizacin son el know_how de las personas, el
conjunto complejo de lo aprendido colectivamente que asegura la ejecucin de
las actividades funcionales por medio de los procesos organizacionales y de las
actividades administrativas de organizar.

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
Para poder funcionar correctamente, Ias organizaciones necesitan de un
sistema confiable y estable que ofrezca un armazn para coordinar e integrar
todos los recursos, 1as capacidades y 1as competencias, inclusive a las
personas con sus puestos y jerarqua, y los equipos con sus tareas y relaciones.
La arquitectura organizacional ofrece este sistema de coordinacin e
integracin de todos los elementos vitales para la organizacin. Permite definir
y describir los procesos y representa la manera en que se realizan 1as
actividades en un entorno dado para alcanzar sus objetivos. Cada organizacin

desarrolla su propia arquitectura para operar con eficiencia y eficacia y sta

refleja su ADN. La arquitectura organizacional se explica con base en tres
dimensiones
1. Estructura organizacional bsica: Define las conexiones entre las
unidades y los departamentos, quin depende de quin, y adopta 1a
forma de descripciones de puestos, organigramas, constitucin de
equipos y comits, adems de que contribuye a 1a implementacin
exitosa de 1os planes para la asignacin de personas y de recursos a las
tareas que se deben ejecutar.
2. Mecanismos de operacin: indican los asociados internos de ia
organizacin y Io que se espera de ellos, por medio de procedimientos
de trabajo, normas de desempeo, sistemas de evaluacin, sistemas de
remuneracin y recompensas, y sistemas de comunicacin
3. Mecanismos de decisin: Ofrecen recursos de informacin para
ayudar al proceso de la toma de decisiones

Nuevos diseos organizacionales

El nuevo mundo de 1os negocios exige una nueva arquitectura capaz de

responder a los principales cuestionamientos y desafos que afrontan las
organizaciones jerrquico-burocrticas.
Las organizaciones estn dejando de ser sistemas relativamente cerrados y se
estn volviendo sistemas cada vez ms abiertos. Sus fronteras ahora son ms
permeables y, en muchos casos, difciles de identificar.

ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS

Se considera que es una condicin imprescindible para crear una mayor
concentracin en el mercado y los clientes.
Las fronteras organizacionales se estn derribando en cuatro niveles
diferentes:

l. Eliminacin de las barreras verticales (reduccin de niveles jerrquicos).

Implica que las pirmides organizacionales se hagan ms planas.
2. Eliminacin de las barreras horizontales. Lleva al adelgazamiento de los
nichos departamentales y a1 fortalecimiento de 1os procesos y los grupos
interdepartamenta1es.
3. Eliminacin de las barreras externas. Se 11eva a cabo por medio de
asociaciones y redes con proveedores, clientes y competidores.
4. Eliminacin de las barreras geogrficas. Se realiza mediante 1a construccin
de alianzas estratgicas para explorar nuevos mercados.
ORGANIZACIONES VIRTUALES
Las organizaciones virtuales identifican con suma agilidad las oportunidades
de1 mercado y movilizan rpidamente los recursos, combinando competencias,
independientemente de las fronteras. Utilizan alianzas temporales y emplean
notablemente 1a TI. Sus caractersticas tpicas son:
1. Uso lntensivo de la TI para establecer la red que sustentar los procesos.
2. Busca optimizar el sistema por medio de 1a aplicacin de 1as competencias
individuales.
3. Confianza basada en el sentimiento de codependencia.
4. Fronteras poco definidas entre proveedores, competidores y clientes,
haciendo difcil establecer dnde termina una empresa y donde comienza la
otra.
5. Oportunismo que slo permanece

PRINCIPIOS BASICOS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

I. Factores del entorno: EI entorno (contextual y de relaciones) que envuelve la
organizacin, la tecnologa que utiliza, los asociados involucrados en la tarea
organizacional, la misin de la organizacin, su visin de futuro y la estrategia
organizacional adoptada.
2. Dimensiones de la organizacin: E1 tamao, la estructura, la dispersin
geogrfica de las unidades y los tipos de combinaciones entre las unidades.
3. Perfil operacional: La autoridad, 1os procesos, Ias tareas, las actividades
cotidianas y 1os controles.

4. Consecuencias en el comportamiento: Desempeo, satisfaccin, rotacin de

personal, conflicto, ansiedad y patrones informales de relaciones en el trabajo.
ORGANIZACIN POR PROCESOS
Los procesos son los medios que permiten alcanzar resultados (fines). Un
proceso es todo conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar
insumos (entradas, nputs) en productos (salidas, outputs). Una organizacin
puede ser descrita por el conjunto de procesos que ejecuta.
El enfoque por procesos facilita la integracin de las reas y minimiza 1as
posibles discontinuidades del flujo de trabajo. El enfoque en procesos recibi
un gran impulso con la ISO 9000:2000, que enuncia que la administracin por
procesos pretende crear una dinmica de mejora continua y permite que las
organizaciones obtengan ganancias significativas en trminos de desempeo,
eficiencia, eficacia y costo.
Los procesos fundamentales de un negocio incluyen:
l. Realizacin de nuevos productos: Implica todas las actividades para la
investigacin, la creacin, el desarrollo y el lanzamiento de nuevos productos
de calidad con rapidez y dentro del presupuesto.
2. Administracin de inventarios: Incluye todas 1as actividades para el
desarrollo y la administracin de los niveles de inventarios de materias primas,
materiales semi acabados y productos acabados para que los suministros
adecuados estn siempre disponibles y los costos por exceso de inventario
sean mnimos.
3. Adquisicin y retencin de clientes: Comprende todas las actividades para
buscar y retener a 1os clientes, enfocadas en hacer, mantener y aumentar sus
negocios.
4. Del pedido a la expedicin: Implica todas 1as actividades para tomar y
autorizar pedidos, la expedicin puntual de 1as mercancas y la recepcin del
pago.
5. Servicio a clientes: Incluye todas las actividades para facilitar a 1os clientes
el contacto con las unidades apropiadas de la organizacin, recibir servicio y
atencin, respuestas y resolucin de problemas de forma rpida satisfactoria.
COMPETENCIAS ESENCIALES DE LA ORGANIZACIN

CONCEPTO DE COMPETENCIA ESENCIALES

La competencia se refiere al conjunto de habilidades y tecnologas asociado a
1os recursos y los procesos organizacionales y se aplica de manera integrada y
convergente. Luego, entonces, la competencia para una organizacin es
producir en rpido y se basa en un conjunto de habilidades integradas. Algunas
son 1a capacidad para maximizar lo, procesos comunes de una lnea de
produccin, la flexibilidad para modificaciones en la planeacin y la ejecucin
de la produccin, la ejecucin de sistemas sofisticados de informacin. la
administracin apropiada de los inventarios y el desarrollo del compromiso por
parte de 1os proveedores.
Cuando una competencia afecta directamente la satisfaccin de las demandas
de los diferentes grupos de inters, se dice que es una competencia esencial.
Las competencias esenciales son recursos intangibles que presentas 3
condiciones:
1. Los competidores son difciles de ser imitados.
2. Los mercados y 1os clientes son los recursos esenciales para que la
empresa pueda ofrecer productos/servicios diferenciados.
3. E1 proceso de cambio y evolucin de 1a propia empresa es un factor
fundamental de una mayor flexibilidad que permite explorar mercados nuevos
y diferentes.

3 aspectos competitivos en una competencia esencial.

1. Valor percibido
2. Diferenciacin de los competidores
3. Capacidad de expansin
IDENTIFICACION DE UNA COMPETENCIA ESENCIAL

Una competencia esencial proporciona acceso potencial a una amplia

variedad de mercados
Debe representar una aportacin significativa a los beneficios que
perciben los clientes del producto final
Debe ser difcil de imitar para los competidores.

Las competencias esenciales de una organizacin se formulan con base en:

1. Recursos y habilidades valiosas: ayudan a la empresa a neutralizar o
explorar las oportunidades y las amenazas del entorno, lo cual permite
que formule e implemente estrategias capaces de generar valor para el
cliente.
2. Recursos y habilidades raras: poseen pocos o ninguno de los
competidores actuales o en potencia.
3. Recursos y habilidades difciles de imitar: son las que otras
organizaciones no pueden desarrollar con facilidad o rapidez, por 3
motivos aislados o por una combinacin de los mismos.
a. Condiciones histricas nicas, como el caso de la cultura
organizacional.
b. Imitacin cara y dispendiosa
c. Complejidad social, la que permite la conjuncin de varias
habilidades socialmente complejas, como las relaciones
interpersonales, la confianza y la amistad entre empleados y
ejecutivos y la reputacin de la empresa frente a sus proveedores
y clientes.
d. Recursos y habilidades insustituibles: no poseen equivalentes
estratgicos ni pueden ser sustituidos.
MODELO DE EXCELENCIA DE LA FNQ

Es un conjunto de conceptos y fue estructurado con base en criterios y

requisitos que expresas la comprensin de lo que quiere decir Excelencia en la
Administracin y fortalecen la competitividad de las empresas brasileas.