AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

CONOCES LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA SOCOSANI S.A EN LA CIUDAD

DE AREQUIPA
Curso
Organizacin de empresas
Turno:
Tarde
Alumnos:

Mijael Vera Humasi

Kevin Benavides Vera
Erick lluicho Yanarico
Lucero Uniyauri Nuonca
Helen Quispe Montesinos
Guillermo landa huamani

Introduccin

Muchas empresas se ven en la necesidad de manejar sus datos de negocio integralmente,

a un costo bajo y que faciliten la toma de decisiones.
El manejo de estos datos es crtico para una empresa por lo que, es importante tener una
buena organizacin para llevar a cabo dicha migracin, cumpliendo con los tiempos,
costos y calidad esperado. Algunos factores que causan obstculos en el alcance de
proyectos exitosos en la implementacin.
Socosani es la empresa que da una bebida gasificada cuyos componentes son naturales,
hecho a base de yerbaluisa, fenilalanina y agua mineral de los valles de Socosani en
Arequipa, una gaseosa surea cuya empresa tiene ms de 30 aos de posicionamiento en
el mercado.
Actualmente conocemos muchas gaseosas en el mercado, no obstante los sabores son
tan conocidos y adems sabemos que no es recomendable consumir mucha gaseosa,
acaso no quisiramos seguir disfrutando de este producto, pero sin daar nuestra salud,
entonces qu pasara si llegara a nuestro mercado un nuevo producto que nos hiciera
disfrutar pero con componentes naturales?, sera una gaseosa que todos quisiramos
probar, y justamente para satisfacer esta necesidad delas personas, llego al mercado de
lima, una nueva gaseosa, tan deliciosa, pero con componentes tan naturales, como la
yerba luisa y agua mineral de manantial autentica, que har de esta gaseosa una gran
novedad, muy diferente a las ya conocidas, y nos har querer probar infinitas veces ms.

Contenido
AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU...................................................................1
CAPITULO I...................................................................................................................... 7
1.1

CULTURA ORGANIZACIONAL:............................................................................... 7

1.1.2 Concepto............................................................................................................ 7
1.1.3

Elementos que influyen en una cultura organizacional..........................................8

1.2.1

Concepto....................................................................................................... 9

1.2.2

Niveles jerrquicos........................................................................................ 10

1.2.3

Estructura Organizacional:.............................................................................. 10

1.2.4

Estructura organizacional............................................................................... 10

1.2.5

DISEO DE ORGANIZACIONES MS COMUNES:...........................................11

1.3

Reciprocidad en la organizacin empresarial...........................................................13

1.3.1

Organizacin empresarial............................................................................... 13

1.3.2

Reciprocidad................................................................................................. 14

1.3.3

Reciprocidad entre personal y la organizacin...................................................14

1.3.4

Teoras de reciprocidad: Los que ms destacaron fueron....................................16

1.3.4.1

La reciprocidad segn Sahlins:.....................................................................16

1.3.4.2

La reciprocidad segn Marcel Mauss............................................................17

1.3.4.3

La reciprocidad segn Marcel Mauss............................................................17

1.3.5 Tipos de reciprocidad.......................................................................................... 18

1.4

Poltica Organizacional......................................................................................... 18

1.4.1 Concepto:......................................................................................................... 18
1.4.2

Normas........................................................................................................ 19

1.4.3

Tipos de polticas........................................................................................... 19

Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son de alto impacto
o criticidad, por ejemplo: polticas de presupuesto, polticas de compensacin, poltica de la
calidad, poltica de seguridad integral, entre otras...........................................................19
1.4.4

Beneficios de la aplicacin de las polticas........................................................19

1.4.5 Los elementos bsicos que deben de tener las polticas son:...................................20
1.4.6

Una poltica empresarial que se expande a gran nivel:........................................20

1.4.7

Los 6 conceptos clave:................................................................................... 21

1.4.7.1

Compromiso.............................................................................................. 21

1.4.7.2

Contribucin.............................................................................................. 21

1.4.7.3

Desarrollo sostenible.................................................................................. 21
3

1.4.7.4

Participacin.............................................................................................. 21

1.4.7.5

Grupos de inters....................................................................................... 22

1.4.7.7

Poltica empresarial y su desarrollo...............................................................22

1.5

Pro actividad Organizacional:................................................................................ 23

1.5.1 Concepto:......................................................................................................... 23
1.5.2

La Proactividad en el trabajo:..........................................................................24

1.5.3

Organizacin Proactiva.................................................................................. 25

1.6

Procesos Organizacionales................................................................................... 26

1.6.1 Concepto:......................................................................................................... 26
1.6.2

La estructura y proceso organizacional.............................................................26

1.6.3

La lgica organizacional................................................................................. 26

1.6.4

Diferenciacin e integracin............................................................................ 27

1.6.5

Complejidad Organizacional............................................................................27

1.6.5.1

Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:.....28

1.6.6

Formalizacin Organizacional..........................................................................28

1.6.7

Diseo Organizacional y los procesos bsicos...................................................29

1.6.8

El mismo autor describe cinco tipos de organizacin:..........................................32

1.6.9

Dimensiones del diseo Organizacional............................................................32

1.6.10

Toma de Decisiones....................................................................................... 33

1.7

SATISFACCION LABORAL................................................................................... 34

1.7.1 Concepto.......................................................................................................... 34
1.8

REINGENIERIA................................................................................................... 35

1.8.1 Concepto.......................................................................................................... 35
1.8.2

Caractersticas.............................................................................................. 35

1.8.3

Beneficios.................................................................................................... 35

1.8.4

Crtica.......................................................................................................... 36

1.8.5

Resultados................................................................................................... 36

1.9

CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................................... 36

1.9.1 Concepto:......................................................................................................... 36
1.9.2

Factores que conforman el clima organizacional................................................37

1.9.3

Caractersticas del clima organizacional............................................................37

1.9.4

Escalas del clima organizacional.....................................................................38

1.10

PROMOCIN..................................................................................................... 39

1.10.1 Concepto:........................................................................................................ 39
1.10.2

TIPOS DE PROMOCIONES........................................................................... 39
4

1.10.3

VENTAJAS DE LAS PROMOCIONES..............................................................40

1.10.4

DESVENTAJAS DE LAS PROMOCIONES........................................................40

1.10.5

EL PROCESO PROMOCIONAL......................................................................40

1.10.6

Definicin del Tipo de Promocin.....................................................................40

1.10.7

Definicin del Tipo de Promocin.....................................................................40

1.10.8

Definicin del Tipo de Promocin.....................................................................41

1.10.9

Definicin de las Herramientas........................................................................41

1.10.12

Organizacin Fsica de la Promocin............................................................41

1.10.13

Realizacin de la Promocin........................................................................42

1.10.14

Control de la Promocin.............................................................................. 42

1.10.15
VIDA

VARIACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE PROMOCIN SEGN EL CICLO DE

42

1.10.16
VIDA

VARIACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE PROMOCIN SEGN EL CICLO DE

42

CAPITULO II................................................................................................................... 43
RESEA HISTRICA.................................................................................................... 43
1.1

DATOS DE LA EMPRESA SOCOSANI S.A:.............................................................45

REPRESENTANTES LEGALES DE SOCOSANI S A:.........................................................45

1.2

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION....................................................................45

Objetivo general......................................................................................................... 45
Objetivos especficos.................................................................................................. 45
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA................................................................................ 45
Descripcin del problema:......................................................................................... 46
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION:......................................................................46
CAPITULO III.................................................................................................................. 47
CAPITULO IV.................................................................................................................. 56
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN...........................................................................56
PROACTIVIDAD........................................................................................................ 56
REINGENIERIA......................................................................................................... 59
CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................................ 62
SALISFACCION LABORAL......................................................................................... 65
RECIPROCIDAD........................................................................................................ 68
CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................... 71
PROMOCION............................................................................................................ 74
PROCESOS.............................................................................................................. 77
POLITICA ORGANIZACIONAL.................................................................................... 80
5

CAPITULO IV.................................................................................................................. 83

IMPULSA UNA ACTIVIDAD SOCIAL O PRO-AMBIENTAL............................................88

NO PROHBAS QUE LA GENTE REVISE SUS REDES SOCIALES...............................88

CREA PROYECTOS QUE NO ESTN RELACIONADOS CON EL TRABAJO.................88

MOTIVA LA SALUD DE TU EQUIPO.........................................................................89

ANEXOS......................................................................................................................... 92
MODELO DE CUESTIONARIO NUMERO1: PARA EL GERENTE.......................................92
MODELO DE CUESTIONARIO NUMERO2: PARATRABAJADORES...................................94
MODELO DE CUESTIONARIO NUMERO 3: INVESTIGADORES.......................................96
FOTOGRAFIAS.............................................................................................................. 100
Bibliografa.................................................................................................................. 103

CAPITULO I

MARCO TEORICO
1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL:
1.1.2 Concepto
Es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos y
creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace
y se piensa en una organizacin. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones
puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable
por parte de los individuos que la conforman.
Grados de cultura organizacional

Fuente enciclopedia financiera Douglas smit

A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y
movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interaccin
con un sistema ms amplio del cual forma parte (la sociedad).
Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos
intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos
tangibles propios del sistema.

1.1.3 Elementos que influyen en una cultura organizacional

Fuente: enciclopedia financiera Douglas smit

As la cultura organizacional se manifiesta en:
Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general
El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el
desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal
Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
1.1.4 Teora de cultura por Rober A Cooke
Define la cultura como los comportamientos que los miembros creen que deben
integrarse y cumplir las expectativas en su organizacin. La cultura de la organizacin se
agrupa en tres tipos de culturas:
Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a interactuar con las
personas y las tareas de enfoque de una manera que les ayuden a cumplir con sus
superiores para la satisfaccin de las necesidades. Las organizaciones con culturas
constructivas promueven a los miembros a trabajar a su mximo potencial, lo que
resulta en altos niveles de motivacin, la satisfaccin, el trabajo en equipo, la calidad
del servicio, y crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes en los
ambientes donde la calidad es un valor superior a la cantidad, la creatividad es un valor
superior a la conformidad, la cooperacin se cree que conduce a mejores resultados
8

que la competencia y la eficacia se juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de
componente. Estos tipos de normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los
objetivos que la potenciacin, gestin de calidad total, el liderazgo transformacional, la
mejora continua, reingeniera, y de las organizaciones que aprenden.
Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben interactuar con
la gente de manera que no ponga en peligro su propia seguridad. En organizaciones
pasivas, los miembros se sienten presionados a pensar y comportarse de maneras que
sean incompatibles con la forma en que creen que deben, a fin de ser eficaces. La
gente se esmera en complacer a los dems (especialmente los superiores) y evitar
conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las rdenes son ms importantes
que las creencias personales, las ideas, y el juicio.
Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se espera que
alcancen las tareas de manera enrgica para proteger su estatus y la seguridad. Las
organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren que sus miembros parezcas
competentes, controlados, y superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen
las deficiencias, o conceden su posicin son vistos como incompetentes o dbiles.
Estas organizaciones hacen hincapi en encontrar los errores, eliminar a los "errores",
alentando a los miembros a competir unos contra otros.
1.2. JERRARQUIA ORGANIZACIONAL:
1.2.1 Concepto
Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de componentes, que
coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en las actividades que se
desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa, representa la forma y
figura organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de desarrollo y
los correspondientes controles.
La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en el que se toman
en cuenta todos los procesos de ejecucin, procedimientos y relaciones que pueden existir
dentro del grupo humano, considerando para ello todos los elementos materiales y
humanos para el logro de los objetivos, vale decir las diferentes tareas en que se divide el
trabajo y su correspondiente coordinacin.
En este orden, una estructura bien diseada proporciona bases y directrices para la
planificacin, direccin y control de las operaciones, donde los componentes o bases que
entran a formar parte dentro de la estructura organizativa son:
La alta direccin; este nivel de la estructura organizativa, est formada por personas que
deciden el presente y futuro de la organizacin, aprueban las polticas, estrategias,
procedimientos, presupuestos, etc. (Por Ej.: Directorio, consejo de administracin).
Los altos ejecutivos; este nivel de la estructura organizativa est formada por personas
que ejecutan las polticas, estrategias, procedimientos aprobados por la alta direccin;
tambin toman decisiones y velan por la eficiente administracin de los recursos.
9

La departamentalizacin; este nivel de la estructura organizativa, est integrada por

personas, que conforman los equipos de las secciones, divisiones operativas o
administrativas, cuyas actividades son homogneas y, generalmente a cargo de un
responsable de departamento.
1.2.2 Niveles jerrquicos

Fuente: elaborada por diego acero universidad de Colombia

1.2.3 Estructura Organizacional:
No puede haber armona colectiva en el sentido dinmico de una organizacin. Est
armona se logra, a travs del compromiso y el sentimiento de pertenencia, a la hora de
adoptar las tareas con habilidad y conocimientos necesarios; Es en este sentido, la
estructura tiene relacin con las actitudes y comportamiento de los trabajadores y
empleados de una organizacin.
1.2.4 Estructura organizacional
Entendemos por estructura organizacional a la distribucin, divisin, agrupacin y
coordinacin formal de las tareas en los diferentes puestos en la cadena administrativa y
operativa, donde las personas influyen en las relaciones y roles para el cumplimiento de
obligaciones y responsabilidades en la organizacin. Por otro lado, con una estructura
organizacional, una organizacin adquiere forma y figura, con lo cual se pretende lograr
los objetivos, cumplir planes y efectuar los controles internos.
Una estructura organizacional, en su diseo debe tener en cuenta ciertos aspectos para
concretar su estructura en elementos claves como los siguientes:
Jerarquizacin de Puestos
A travs de la cadena de mando en las distintas unidades de la estructura, asignando
responsabilidad y autoridad en el desarrollo de actividades. Ejemplo Gerente

10

 Divisin del Trabajo

A travs de la agrupacin de puestos, por divisiones operativas necesarios en una
organizacin: ejemplo departamento de comercializacin
Definicin de puestos
A travs de la descripcin adecuada de los puestos, tomando en cuenta actividades
especficas en cada una de las reas o secciones de la organizacin, ejemplo seccin
ventas
Asignacin de tareas
A travs de la separacin de funciones, de las actividades y tarea dentro de la
organizacin, de acuerdo con el proceso administrativo establecido; ejemplo, autorizacin,
registro, custodia del encargado de facturacin en ventas.

Fuente: Estructuras organizacionales pg. 14, annimo

1.2.5 DISEO DE ORGANIZACIONES MS COMUNES:
En la sociedad moderna, directivos y profesionales eficientes de todos los campos del
conocimiento, ya sean estos dueos de negocios, administradores, consultores, polticos y
otros, han llegado a desarrollar habilidades en aquel arte que se llama comprender, las
situaciones organizacin y gestin
En este punto, nos referiremos a las organizaciones, pensando en ellas como sistemas
vivos y, si se mira al mundo organizacional comenzaremos a ver que es posible identificar
diferentes especies o entornos; igual que encontramos al oso andino en la regin andina y
al caimn en zonas tropicales; En este contexto, existen varias clases de organizaciones,
pero para el presente caso se describir tres de los diseos organizacionales ms
comunes que se pude ver en la prctica: la conocida estructura simple, la burocrtica y la
matricial.
La estructura simple: Esta estructura se caracteriza por tener un bajo nivel de
departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una
11

persona y principalmente poca formalizacin. Una estructura simple representa una

organizacin plana, que por lo general, puede contar con slo dos o tres niveles
verticales, un equipo de dependientes y una persona en quin se centraliza la
autoridad y la toma de decisiones, Este tipo de estructura, generalmente se aplica en
las MYPEs, Pymes algunas SRLs, pequeos negocios donde el administrador y dueo
son una misma persona, por ejemplo, un negocio minorista de artesanas, que pueda
emplear tres o ms vendedores.
La estructura burocrtica: Esta forma de estructura, se caracteriza por desarrollar
operaciones altamente rutinarios, que se llegan a alcanzar mediante la especializacin
del trabajo, la aplicacin y cumplimiento de normas y procedimientos muy
formalizados, el agrupamiento de tareas en unidades funcionales, con una autoridad
centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones, todava en algunos bajo el
principio de la cadena de mando, que significa la lnea de autoridad, continua que se
difunde desde la parte superior de la pirmide organizacional hasta el nivel ms
inferior, bajo el criterio del procedimiento administrativo de quin informa a quin.
La estructura matricial: Otra estructura conocida es la matricial, cuya caracterstica
radica en que se rompe el concepto de unidad de mando, porque crea lneas dobles de
autoridad. Los funcionarios en la estructura matricial tienen dos jefes; el administrador
de la unidad funcional y el jefe de la unidad al cual pertenece, por tanto responde a una
doble cadena de mando.
Los aspectos rescatables de la estructura matricial, se refleja en su esencia de facilitar la
coordinacin y comunicacin, cuando las actividades son complejas e interdependientes,
que pueden flexibilizarse de acuerdo al grado de comunicacin imperante entre las
unidades operativas.
Organizaciones modernas: Muchos especialistas han venido trabajando en el
desarrollo de nuevas opciones estructurales, para apoyar en un contexto nuevo de la
administracin, basado en la globalizacin de la economa y la tecnologa de la
informacin que no tiene barreras en el mundo. A continuacin describimos a tres de
ellas; Organizacin virtual, Organizacin sin fronteras y Organizacin femenina.
Organizacin Virtual: Consiste en una pequea organizacin nuclear que contrata
externamente la mayor parte de sus actividades comerciales. La organizacin virtual
est muy centralizada, con casi ninguna departamentalizacin; Generalmente crean
redes de relacionamiento que permiten contratar funciones de fabricacin,
comercializacin, publicidad, u otra actividad relacionado con el negocio.
El ncleo de la organizacin es un pequeo grupo de ejecutivos. Su trabajo consiste en la
supervisin directa de cualquier actividad que se realiza en lugar de trabajar y coordinar
las relaciones con las organizaciones que brinden los servicios contratados.
La organizacin virtual, se diferencia de la burocrtica, porque ella no realiza los procesos
que implica la produccin, comercializacin, investigacin, donde emplea recursos
12

humanos, sino contrata la mayora de estas actividades, y se concentra en lo que sabe

hacer mejor.
Organigrama UB virtual

Fuente: Administracin ciencia teora y practica

1.3 Reciprocidad en la organizacin empresarial
1.3.1 Organizacin empresarial
Cada miembro del sistema organizacional desde su puesto aporta con su trabajo y recibe
de la organizacin en un constante intercambio que puede ir creciendo o disminuyendo a
lo a lo largo del tiempo. La forma de tomar de la organizacin para compensar lo que se
da no es solo a travs de un sueldo, sino tambin a travs de incentivos, promociones y
del reconocimiento y la valoracin justa a la contribucin echa a travs de la funcin que
uno realiza.

El apoyo mutuo es la traduccin de la confianza y de la comunicacin espontnea pero si

nos compartamos como hermanos, entre nuestros iguales se corre el riesgo de transferir
experiencias familiares negativas, en nuestras relaciones con los compaeros de trabajo
generando un desequilibrio en el intercambio.
1.3.2 Reciprocidad
La reciprocidad es, probablemente, la norma social ms relevante para la vida cvica.
Podemos leer toda la dinmica de la vida en comn, de lo micro a lo macro, como una red
de relaciones muy diversas entre s pero que tienen como denominador comn alguna
norma de reciprocidad.
Reciprocidad viene del latn RECTUS-PROCUS-CUM, lo que va y vuelve de uno a otro.
13

Hay distintas formas de reciprocidad. Las comunidades humanas desde la familia hasta
la nacin crecen cuando en ellas prevalecen las formas positivas de reciprocidad, las
que producen cooperacin y desarrollo cvico (contratos, mercado, mutualidad, amistad,
amor) y cuando no predominan las formas destructivas o negativas de reciprocidad
(conflictos, guerras, venganzas, represalias).
1.3.3 Reciprocidad entre personal y la organizacin
Considera la interaccin psicolgica entre el empleado y la organizacin como un proceso
recproco: la organizacin realiza ciertas cosas para y por el empleado, y se inhibe de
hacer otras, lo remunera, le da seguridad y prestigio social; el empleado, por su parte,
corresponde trabajando y desempeando las funciones correspondientes a su puesto. La
organizacin espera que el empleado obedezca a su jefe, en tanto que el empleado
espera que la organizacin se comporte con l de manera justa y correcta. La
organizacin refuerza sus expectativas empleando la autoridad y el poder de que dispone,
mientras que el empleado refuerza sus expectativas intentando influir en la organizacin o
limitar su participacin. Ambas partes del contrato de interaccin son orientadas por
directrices que indican lo que es correcto y equitativo. El autor A. W. Gouldner, dice que
algunos socilogos le llaman a esto "norma de reciprocidad", mientras que algunos
psiclogos consideran que se trata de un "contrato psicolgico".
En resumen, el hecho de que el objetivo bsico de toda organizacin es atender sus
propias necesidades al tiempo que atiende las de la sociedad mediante la produccin de
bienes o servicios, por los cuales recibe una retribucin monetaria, demuestra la existencia
de la norma de reciprocidad. Las personas forman una organizacin o se integran a
alguna porque esperan satisfacer algunas necesidades personales al hacerlo. En la figura
16.1 se muestran los costos de satisfacer las necesidades individuales a travs de las
organizaciones.

Fuente Reciprocidad entre personal y la organizacin

14

Relacin de reciprocidad figura 1.2

Figura 1.2 Relaciones de Reciprocidad entre las personas y la Organizacin. Fuente:

Comportamiento Organizacional. Autor: Chiavenato Idalberto.

1.3.4 Teoras de reciprocidad: Los que ms destacaron fueron

1.3.4.1

La reciprocidad segn Sahlins:

En palabras Del autor reciprocity stipulates two sides, two distinct social-economics
interests. Reciprocity can establish solidary relations, insofar as the material flor suggests
assistance or mutual benefits, yet the social fact of sides is inescapable (Sahlins,
1972:189).
Reciprocidad y redistribucin son dos elementos analticos claves en Sahlins; the
practical, logistic function redistribution- sustains the community, or community efforts, in
material sense. (Sahlins, 1972:190)
De esta forma, Sahlins va a clasificar las formas de reciprocidad en tres tipos ideales:
Reciprocidad generalizada
reciprocidad equilibrada
reciprocidad negativa.

15

Ahora bien, Sahlins asume que existen factores especficos que contribuyen a formar este
tipo de solidaridades y que estn relacionadas con la proximidad espacial, la diferencia de
rango, la diferencia de riqueza y el tipo de bien intercambiado:
La proximidad geogrfica: la distancia espacial y social entre los grupos condiciona el
tipo de solidaridad. Entre pueblos lejanos sta tiende a ser ms equilibrada en
comparacin con grupos cercanos o vecinos. Sin embargo, en el estudio del no show,
ello parece observarse sino en forma inversa.
La diferencia de rango: a medida que el vnculo es ms asimtrico, existe mayor
probabilidad de que la solidaridad sea generalizada. En este caso, es posible que la
asimetra de estatus, rango o riquezas genere un sentimiento de impunidad mayor a la
hora de ser sancionado.
La Reciprocidad en Marshall Sahlins: un enfoque interdisciplinario... mayor porcentaje
de no show. Ms especficamente, un empresario puede absorber sin problemas una
multa en comparacin a una familia de ingreso medio o bajo. Siesta idea se mantiene,
entonces la hiptesis versara en que a mayor riqueza yestatus, mayor es la posibilidad
de no show si se compara con aquellos con mayor tipo de privaciones materiales.
La diferencia de fortuna: al igual que en la diferencia de rango, existe una tendencia a
la reciprocidad generalizada cuando una de las dos parte pertenece a un grupo que se
destaca por su fortuna. Esa asimetra en la relacin no exige retribucin, sino por el
contrario afirmacin de prestigio y estatus. En ocasiones, es posible comprender
(tambin) al no show como una forma manifiesta de ostentacin de poder, riqueza y
prestigio en el sentido descrito en Sennett (2000) y Bordieu (2003).
Tipo de bien: este cuarto factor hace referencia a la naturaleza de aquello que se est
intercambiando. Sin ir ms lejos, los alimentos parecen ser bienes que tienden a la
reciprocidad generalizada mientras que el dinero y los servicios a la negativa o
equilibrada. Sinceramente, para un correcto anlisis consideramos conveniente hacer
hincapi en el carcter simblico y efmero que demuestra un servicio con respectoa
un bien.
No obstante, todas las observaciones realizadas traen consigo cuestiones o preguntas de
mayor envergadura; tales como pueden demostrarse estas hiptesis empricamente?,
de qu forma?, es el no show una forma de regulacin psicolgica?, cul es la relacin
especfica entre presencia y ausencia en el estudio del problema?, qu alcances y
limitaciones muestra la abundante bibliografa en materia de lealtad / marca en los
estudios del consumidor y cmo podran aplicarse al tema presentado?
1.3.4.2

La reciprocidad segn Marcel Mauss

Que el mundo haya significado de golpe, que el hombre haya tenido el sentimiento de una
revelacin inmediata y total, lo atestiguan las tradiciones ms antiguas. Pero por qu se
inscribira este acontecimiento fundador en la evolucin sicolgica o biolgica del hombre?
Por qu el acontecimiento de sentido no sera simultneo para s y para el otro, y cul
sera entonces el lugar de origen de la funcin simblica ? No sera una relacin social
particular que, por no tener precedente en la naturaleza, habra permitido la aparicin
sbita pero sistemtica del sentido?
16

Por cierto, la biologa y la psicologa son convocadas a esta cita con la historia humana.
Pero doquiera surja la palabra, se encuentra la misma matriz: la relacin de reciprocidad.
Al poner las llaves del advenimiento de la conciencia en la biologa y la psicologa, el
maestro de la antropologa estructural da pruebas de demasiada modestia. Nadie, por otra
parte, aport ms argumentos que l para apoyar la idea de que la funcin simblica tiene
asiento en la relacin de reciprocidad.
La primera parte de este anlisis De Mauss a Lvi-Strauss evoca la conclusin de
Marcel Mauss : la reciprocidad de dones es un lenguaje.
La segunda parte El nacimiento de la funcin simblica recuerda que ese lenguaje
puede ser comparado a aquel del que se ocupan los lingistas y cmo, para LviStrauss, su nacimiento est ligado al intercambio.
En la ltima parte Es la reciprocidad matriz de sentido?, las categoras propuestas
por Lvi-Strauss sern organizadas como para poner en evidencia el papel de la
reciprocidad en la gnesis de sentido.
1.3.4.3

La reciprocidad segn Marcel Mauss

Karl Polanyi fue, entre los economistas, quien mejor comprendi la diferencia entre las
sociedades organizadas con base en el mercado autorregulado y aquellas que se
estructuran y organizan a travs de la reciprocidad y la redistribucin. El punto de partida
de Polanyi son dos definiciones: el significado sustantivo y el formal de lo econmico. El
primero lo define como la dependencia del hombre con su medio y sus semejantes, y el
segundo como el carcter lgico de la relacin medios-fines propia de las sociedades de
mercado generalizado, del que se derivan las nociones de "econmico" como barato y
"economizar" como sinnimo de "ahorrar". Segn Polanyi, la definicin sustantiva no
implica eleccin o insuficiencia de medios porque aqu la escasez es una nocin relativa y
no absoluta, como lo es para la segunda definicin. Polanyi agrega una cosa ms a su
definicin sustantiva de lo econmico cuando dice que es "el proceso instituido de
interaccin del hombre y su medio" (subrayado mo).
Que el proceso econmico es un proceso institucionalizado, Polanyi lo aclara poniendo un
ejemplo: elegir entre capitalismo y socialismo es hacer referencia a dos formas de instituir
la tecnologa moderna en el proceso de produccin. Al institucionalizar un proceso,
agrega, una sociedad obtiene unidad y estabilidad; es decir, se crea una estructura con
una funcin determinada. Polanyi concluye que la economa est incrustada en
instituciones econmicas y no econmicas, y el lugar que ocupa el nivel de lo econmico
en las estructuras sociales depende del tipo de sociedad estudiada
1.3.5 Tipos de reciprocidad

17

 Reciprocidad generalizada: involucra transacciones altruistas, donde la retribucin

no tiene que ocurrir en el corto plazo, y puede no ser retribuida. Se enmarcan
dentro de la ayuda mutua entre parientes, sin expectativa de una retribucin
material. La obligacin de corresponder es indefinida en tiempo, cantidad y calidad.
Segn Sahlins, el lado social de la relacin supera al material y, en cierto modo, lo
encubre, como si no contara.
Reciprocidad equilibrada: Son intercambios directos basados en una equivalencia
determinada con retribucin inmediata. Suelen darse en arreglos matrimoniales y
convenios de paz, trueques de productos y alimentos como los documentados
por Malinowski en el Kula. La retribucin debe darse en un plazo de tiempo
definido. La gente acta adherida a intereses econmicos y sociales separados. El
aspecto material de la transaccin es tan importante como el abanico, y debe haber
cierto ajustamiento ms o menos exacto, ya que las operaciones deben
compensarse. As, la prueba pragmtica es aqu una incapacidad de tolerar la
circulacin en una sola direccin: las relaciones entre las personas se rompen
cuando una se retracta
Reciprocidad negativa: Es una relacin en la cual se trata de obtener un beneficio
a expensas de la otra parte. Incluye al regateo, la trampa y el robo. Los
participantes tienen una relacin estructural social distante, presentan intereses
opuestos y buscan maximizar su beneficio. En todo caso, es una relacin entre
grupos distantes y simtricos.
1.4 Poltica Organizacional
1.4.1 Concepto:
Es la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los
miembros de la organizacin, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de
cada rea de la organizacin. Las polticas son guas para orientar la accin; son
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se
repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios
generales de ejecucin que complementan el logro de los objetivos y facilitan la
implementacin de las estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel
jerrquico ms alto de la empresa.
1.4.2 Normas
Son reglas especficas que se deben seguir o a que se deben ajustar las conductas,
tareas, o actividades en una organizacin para poder llevar a cabo el cumplimiento de una
poltica organizacional. Cabe destacar que forman parte del contenido de las polticas
organizacionales.

18

1.4.3 Tipos de polticas

Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son de alto
impacto o criticidad, por ejemplo: polticas de presupuesto, polticas de
compensacin, poltica de la calidad, poltica de seguridad integral, entre otras.
Especficas; son las que aplican a determinados procesos, estn delimitadas por
su alcance, por ejemplo: poltica de ventas, poltica de compras, poltica de
seguridad informtica, polticas de inventario, entre otras.
Polticas Internas: Son lineamientos que aplican exclusivamente a un rea de
negocio dentro de una empresa, son parte de su modelo de trabajo.

1.4.4

Beneficios
aplicacin de
polticas

de la
las
Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.
Generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.

Es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en su puesto nuevos

empleados.
Facilita una comunicacin abierta y promueve la honestidad.
Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.
Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.
Son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.
Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
1.4.5 Los elementos bsicos que deben de tener las polticas son:
Objetivo
Alcance
Roles y responsabilidades
19

 Lineamientos (reglas constitutivas que se requieren implementar en la organizacin)

Autorizaciones (firmas de aprobacin de los niveles jerrquicos establecidos en la
organizacin)
Tambin, hay que considerar que cada poltica debe de tener un dueo, quien ser el
responsable de asegurar que se mantenga actualizada y promueva su cumplimiento;
adems, hay que identificar las reas participantes y los autorizantes, quienes
formalizarn su acuerdo para proceder con la difusin e implementacin.
En organizaciones multinacionales que estn conformadas por varias empresas de uno o
ms giros de negocio, la diversidad cultural, operacional y sobre todo las estrategias de
monitoreo en la implementacin y seguimiento, suelen ser muy diferentes, de ah la
importancia de establecer el alcance de una poltica.

1.4.6 Una

poltica

empresarial que se expande a gran nivel:

La responsabilidad social empresaria se refiere, bsicamente, a una visin de los negocios
que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el
medioambiente.
Se entiende que la adopcin de criterios de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en
la gestin empresarial entraa la formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los
mbitos econmicos, social y medioambiental; tambin la transparencia informativa
respecto de los resultados alcanzados en tales sectores; y, finalmente, el escrutinio
externo de los mismos.
El modelo de gestin de RSC propone que la articulacin de las expectativas de los
distintos grupos de inters concurrentes en la actividad empresarial redunda en una mejor
anticipacin de los riesgos y, finalmente, en la creacin estable de valor para el accionista.

20

Aunque no existe una definicin nica de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE),

sta generalmente se refiere a una visin de los negocios que incorpora el respeto por los
valores ticos, las personas, las comunidades y el medioambiente.

1.4.7 Los 6 conceptos clave:

1.4.7.1

Compromiso

De carcter voluntario.
Adicional al cumplimiento de las obligaciones legales.
Explcitamente declarado y demostrado.
Continuo y permanente una vez asumido.
Parte de un sistema de responsabilidades compartido con todos los actores de la
sociedad.

1.4.7.2

Contribucin

En funcin de las capacidades.

Observando las diferencias culturales para elegir las herramientas adecuadas.
Orientadas hacia la Inversin Social Sustentable y la generacin de capacidades.
1.4.7.3

Desarrollo sostenible

Asegurando la permanencia de la empresa en el tiempo para garantizar la continuidad

de las acciones sociales responsables en el futuro.
Procurando compatibilizar las acciones sociales y ambientales con el desempeo
econmico de la empresa.
1.4.7.4

Participacin

Liderando el proceso de involucramiento "activo" de los grupos de inters.

Fomentando asociaciones efectivas en Organizaciones de la Sociedad Civil.
Aplicando herramientas y procedimientos eficaces orientado a resultados.
Promoviendo la participacin voluntaria de los empleados en las relaciones
comunitarias.

1.4.7.5

Grupos de inters

Identificando y priorizando a sus propios grupos de inters, teniendo en cuenta su

actividad, el contexto y la situacin en particular.
21

 Recordando que la empresa es, a su vez, parte de diferentes grupos de inters.

1.4.7.6

Calidad de vida

Respetando siempre las diferencias culturales.

Generando capacidades para fomentar la igualdad de oportunidades.
1.4.7.7

Poltica empresarial y su desarrollo

La dimensin corporativa constituye el fundamento para el diseo de la poltica

empresarial, en particular en lo que afecta a la poltica econmica de la empresa, esto es,
al desarrollo de los criterios y normas por los cuales se asignan los recursos disponibles
en esa empresa.
Todos los conocimientos de la poltica de la empresa como ciencia, as como toda la
disposicin de destrezas en el aprendizaje, en el manejo de la direccin de recursos y de
hombres, sirven para definir las polticas empresariales de la empresa.
As, toda la poltica empresarial, como diseo de la asignacin de los recursos, descansa,
por tanto, en la definicin de la institucin, de su filosofa y de su cultura empresarial, as
como en su estrategia, con el fin de poder establecer los criterios de gestin empresarial.
Por tanto, la poltica empresarial es resultado de la dimensin corporativa de la empresa, a
su vez constituye la base para la definicin de los criterios que permitan signar de manera
coherente los recursos en las distintas funciones y reas de la institucin empresarial.
Toda definicin de la poltica empresarial, como de los correspondientes procesos de
decisin, se configura bajo tres componentes:
El componente poltico institucional, que implica la aplicacin de criterios de racionalidad
poltico-institucional, en el sentido de definir los objetivos que quieren alcanzarse en esa
institucin, tanto del punto de vista de la institucin como corporacin, o conjunto de
personas, y desde el punto de vista de los distintos individuos que componen la misma. Se
trata de una valoracin poltico-institucional que se integra en los procesos de decisin.
El componente econmico significa la aplicacin de los criterios de racionalidad econmica
y constituye la base de la poltica econmica de la empresa que busca la asignacin
eficiente de los recursos desde el punto de vista de:
costes
actividades,
eleccin entre los distintos posibles clculos alternativos.
Con lo cual, la valoracin econmica es un segundo elemento que define las decisiones.
En tercer lugar, tiene que considerarse el componente tico-social. Mediante la aplicacin
de valores ticos y sus correspondientes normas se trata de lograr la eficiencia social, con
el menor coste de coordinacin social entre los distintos grupos internos o externos a la
empresa a la hora de configurar las polticas econmicas de la empresa.
22

Esta valoracin tico-social tiene que estar tambin integrada en las decisiones que se
adoptan en la empresa
Por tanto, la racionalidad de los procesos empresariales, constituye siempre una
referencia relativa en funcin de los criterios que definen los procesos empresariales, esto
es, la racionalidad poltica, con respecto al objetivo institucional que busca esa empresa, y
la racionalidad econmica que busca los objetivos econmicos que quieren alcanzarse. La
racionalidad es siempre un valor relativo con respecto a los objetivos institucionales,
econmicos y ticos, y genera la dimensin que afecta a la interpretacin de hombre
dentro y fuera de la propia empresa.
As las decisiones en materia de poltica empresarial, en los diferentes niveles de la
organizacin de la empresa, deben considerar siempre estos tres criterios de tipo
institucional y tico-social, aunque tambin en los diferentes niveles de desarrollo o
aplicacin de los procesos deben considerarse los mismos.
Consiguientemente, en el conjunto de todos los procesos y en su diseo el peso de la
dimensin institucional y de la tico-social son referencias muy importantes que
contribuyen y deben contribuir a la eficiencia econmica en un sistema abierto y
competitivo.
As la nica forma de reducir los costes de coordinacin es buscando, a travs de la
institucin, una convergencia de intereses que permita lograr la eficiencia econmica que
solucione los conflictos de intereses de entre los distintos grupos.
La recuperacin de la institucin, como referencia para el diseo de la poltica empresarial,
y de las polticas funcionales de los recursos humanos, produccin, etc., constituye, sin
duda, la base y el resultado de esta nueva concepcin de la empresa como corporacin.
1.5 Pro actividad Organizacional:
1.5.1 Concepto:
Parte de la competitividad en el mercado reside en la proactividad organizacional. En un
entorno laboral cada vez ms saturado, con la oferta de productos y servicios similares,
bajo las mismas circunstancias, emprender nuevas acciones y generar cambios
constructivos es la solucin.
De nada sirve esperar los cambios y tomar decisiones, una organizacin debe investigar y
contar con los conocimientos para visualizar diversas alternativas y saber cmo reaccionar
ante ellas, adelantndose a los acontecimientos y panoramas.
La proactividad organizacional es entonces parte del xito profesional a nivel ejecutivo y
empresarial. El comportamiento proactivo siempre traer consigo consecuencias positivas
demostrables tanto para los empleados como para las organizaciones.
Esta actitud proactiva implica asumir pleno control de las actividades, as como tener
iniciativa en el desarrollo de acciones creativamente responsables, convirtiendo los
23

problemas y las debilidades en oportunidades de negocio, dndoles solucin, adaptando

sus virtudes a las condiciones del entorno.

La capacidad proactiva implica habilidades como la inactiva y el aprendizaje continuo,

combinando eficacia con eficiencia, visualizando las posibles demandas del mercado y
proyectando la mejor manera de satisfacerlas.
Dentro del proceso proactivo es importante el establecimiento de metas, se necesita ser
visionario y previsor. Ser proactivo significa desarrollar la capacidad de predecir
escenarios y diagnosticar soluciones.
Es entonces cuando el comportamiento proactivo se convierte en un factor determinante
para la supervivencia y desarrollo de cualquier empresa. Las organizaciones que propician
acciones con anticipacin generan resultados por encima de los esperados.

1.5.2 La Proactividad en el trabajo:

Para los investigadores expertos en el tema laboral, la forma de medir la proactividad de
un colaborador es a travs de las evaluaciones del desempeo de cada uno de ellos; en
estas evaluaciones se determina la iniciativa de cada persona, a travs de la generacin
de ideas y el liderazgo que tengan en el cargo que desempean y que adems ayude a
mejorar la situacin laboral de las organizaciones.
Sin embargo, las mejores organizaciones no se limitan a medir ciertas competencias y
habilidades; sino que adems ofrecen el ambiente propicio para que estas personas se
desarrollen, propongan nuevos proyectos y los lleven a cabo para que la organizacin
pueda ofrecer una ventaja competitiva en el mercado.
Pero qu es lo que una empresa busca en sus empleados? qu es lo que espera de
ellos?, bueno, todas las empresas esperan que los empleados puedan tener un horizonte
bastante amplio, que vean ms all de lo evidente o inmediato, aporten propuestas y
proyectos; y adems que estos proyectos estn fundamentados y con la conciencia del
impacto que tendr la toma de algunas decisiones.
Especialistas en recursos humanos destacan que la proactividad en una organizacin, le
permite adelantarse a ciertas situaciones, lo que le ayuda a lidiar con el estrs laboral y
adems les ayuda a analizar las posibilidades que tiene para solucionas las situaciones
extraordinarias que se le presenten.
Como ya mencionamos, la proactividad de un colaborador no se puede desarrollar si no
hay trabajo conjunto por parte de la organizacin y el colaborador, si en el lugar de trabajo
no se ofrece el ambiente adecuado y los incentivos correctos, es muy difcil que un
colaborador se anime a tener iniciativa propia, pues pensar que no vale la pena si todo su
trabajo si no es reconocido o su opinin no es tomada en cuenta.
24

Por eso es necesario que, como organizacin, se habr un espacio para que todos los
empleados puedan aportar ideas, tanto para mejorar su rea, como en general para toda
la organizacin. Adems de ofrecer un espacio para la expresin es vital ofrecer confianza
y motivacin para que los colaboradores se sientan seguros y motivados para expresar
sus ideas.
Adems de ofrecer el espacio y ambiente propicio para expresar ideas y proyectos, es
importante que las organizaciones presten atencin y tomen en cuenta las ideas
propuestas y no slo se quede en una sesin de propuesta de ideas; si un colaborador se
da cuenta que han tomado en cuenta su proyecto para resolver una problemtica en la
organizacin, entonces se dar a la tarea de buscar an ms soluciones y de proponer
proyectos que mejoren la organizacin; es as como una persona se vuelve proactiva en el
trabajo.
1.5.3 Organizacin Proactiva
Una organizacin con proactividad es el tipo de organizacin con una visin a futuro, ya
que pone un especial inters en la planificacin estratgica para desarrollar proyectos a
futuro y no en estrategias que resuelvan conflictos de manera inmediata; es decir, de algn
modo, piensan en la solucin antes de que incluso el problema se desarrolle.
Es as que una planeacin estratgica es bsica dentro de una organizacin proactiva,
esta es un proceso en el que se toman decisiones, basadas en la comunicacin con los
directivos con proactividad dentro de la organizacin; este tipo de reuniones en el que se
decide el rumbo que tomar la organizacin, se realiza por lo menos una vez al ao y sirve
para que se decidan los proyectos a futuro.
Dentro de estos proyectos a futuro, se establecen objetivos operativos, toma de decisiones
a futuro, la evolucin de las fortalezas y debilidades; as como las posibles oportunidades
y amenazas que tiene la organizacin.
Una organizacin con verdadera proactividad, llevar a cabo planeaciones estratgicas de
manera regular, de esa forma tendrn una visin panormica del futuro de la organizacin,
as como un anlisis de la situacin actual del negocio.
Si bien dentro de estas planeaciones, es imposible determinar lo que depara el futuro, si
es posible realizar algunas estimaciones basadas en el anlisis razonable de la situacin
actual de la organizacin; de esta forma se puede planear los posibles problemas de la
organizacin, as como las expectativas de los clientes, basadas en las tendencias del
mercado.
Para desarrollar un proyecto comercial de manera adecuada, una organizacin realiza una
profunda investigacin de las preferencias y deseos de los prospectos y clientes antes de
que se conviertan en tendencias dentro del mercado; de esta forma es como las
organizaciones proactivas se vuelven lderes dentro del mercado.
As que para que un negocio desarrolle dentro de la proactividad organizacional, debe
haber un trabajo en conjunto, tanto de los directivos como de los colaboradores.
25

1.6 Procesos Organizacionales

1.6.1 Concepto:
Es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta organizadamente sus
actividades y operaciones, aplicando los principios que le permitan en conjunto tomar las
mejores decisiones para ejercer el control de sus bienes, compromisos y obligaciones que
lo llevarn a un posicionamiento en los mercados tanto nacionales como internacionales.
1.6.2 La estructura y proceso organizacional
Para considerar la organizacin como un proceso, se requieren que se tomen en cuenta
varios aspectos fundamentales.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes porque de ellos se
derivan las actividades. En ese segundo lugar, tiene que reflejar la autoridad que dispone
la administracin de una empresa. La autoridad en una determinada organizacin es el
derecho socialmente determinado de ejercer la discrecin; como tal, est sujeta a
cambios. En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan, tiene
que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las premisas de un plan pueden ser
econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas, tambin lo pueden ser las de la
estructura de una organizacin. Tienen que disearse para que operen, permitan los
aportes de los miembros de un grupo y ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus
objetivos en un futuro cambiante. En este sentido una estructura de organizacin operable
nunca puede ser esttica. No hay una estructura de organizacin nica que funciona mejor
en todas las clases de situaciones. Una estructura de organizacin efectiva depende de la
situacin. En cuarto lugar, puesto que la organizacin est compuesta de personas, el
agrupamiento de las actividades y las relaciones de autoridad de la estructura de la
organizacin tiene que tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas
personas. Esto no quiere decir que la estructura se tiene que disear de acuerdo con las
personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y actividades correspondientes.
Sin embargo, una consideracin importante es la clase de personas que la van a integrar.
1.6.3 La lgica organizacional
Existe una lgica fundamental en la organizacin, aunque en realidad los pasos 1 y 2
forman parte de la planeacin, el proceso de organizacin consiste de los siguientes seis
pasos:
Establecer los objetivos de la empresa
Formular objetivos, polticas y planes de respaldo
Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
26

 Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales

disponibles y la mayor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y
flujos de informacin.

1.6.4 Diferenciacin e integracin

Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se
encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria,
lo nico, lo integrado, lo perteneciente.
Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos
explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn
distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo
tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con
referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La
sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere
relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno.
Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor
cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto
de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica coordinacin
y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organizacin mantengan
siempre presente su pertenencia a sta. Como cada organizacin es diferente cada una
requiere de una estructura distinta. El problema de la integracin puede plantearse como
un tema del diseo organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta
labor integradora.
1.6.5 Complejidad Organizacional
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el
problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse
directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin
misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es
siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin
ms seria sern los problemas de coordinacin y control.
1.6.5.1

Los elementos de complejidad comnmente identificados son los

siguientes:
27

 Diferenciacin horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la

organizacin se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una
gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin,
y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan
realizarlas (tpico de la burocracia).
La diferenciacin vertical es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede
medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los
empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen
el poder en el nivel ms alto, dejando prcticamente sin poder los escalones
intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de
control, de comunicacin y de coordinacin.

La dispersin espacial (representacin de la organizacin en distintos lugares),

puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades y el
personal pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o
verticales por medio de la separacin de centros de poder o de labores. La
organizacin tiende a volverse ms compleja a medida que el medio que la rodea se
hace ms complejo.

1.6.6 Formalizacin Organizacional

Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las
contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario es un
procedimiento, ms formalizado puede encontrarse. Formalizacin no significa
necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas
tambin.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la
cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de asegurar un
desempeo consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, adems estas
organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal
bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulacin, pero
la extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las
mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de
formalizacin est ms asociado con la probabilidad de alineacin en los profesionales
que en personal no calificado. La formalizacin y la profesionalizacin estn diseados
para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la
organizacin.
La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normas y los
procedimientos, as como los medios para asegurarse que stos sean cumplidos. El
28

problema de la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por ella son
ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.

1.6.7 Diseo Organizacional y los procesos bsicos

Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin
del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo
que el entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las
premisas que guan el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las
demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin
dado bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las
necesidades de una estrategia.
Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de
estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el
Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin,
toma de decisiones y control.
De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan
definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y
Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y
procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito
que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el
modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones
Humanas). Este modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes que
requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario,
es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa
del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin
se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico
weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La
comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo
del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo
de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que
enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de
estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder a las demandas
ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay
una forma mejor para estructurar las organizaciones.
Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que
pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades
organizacionales

29

 Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin

de los ejecutivos varan de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una
subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales
diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de
diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de
diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de
decisiones e interaccin social.
Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la
especializacin del trabajo, as como en sus tendencias generales hacia una
configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las
expectativas del personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor
diferenciacin interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes
externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su
vez sta se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin.
Integracin. Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los
subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para
lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes:
Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las
personas de las distintas unidades saben que cuando ciertas situaciones se producen,
hay que seguir reglas especficas.
Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de
coordinacin son elevados al superior comn.
Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la
misma direccin.
Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan
directamente para coordinar actividades
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la
coordinacin entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea
para coordinar actividades para un periodo de tiempo especfico.
Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms
permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
Organizaciones matriciales: se promueve una coordinacin ms permanente entre
unidades mediante la forma matriarcal de departamentalizacin.
30

Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas

altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones
laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo
de reglas, procedimientos y jerarqua.
La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura
organizacional resultad e la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios
entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el
entorno y la distribucin del poder. Dependiendo de estas variables, se producirn diseos
adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes
bsicos
Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que
han tenido y mantenido la idea original de organizacin. Conforman la administracin
superior de la organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas
bsicas de la organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el diseo de
la organizacin.
Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de
las tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Mando medio: necesario cuando la organizacin aumenta de tamao. Se ubica entre la
cspide estratgica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias,
subgerencias, jefaturas, etc.) se encargan de permitir la amplificacin de las ordenes
emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su especificacin y su control.
Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores:

Estructura tcnica: actividades dedicadas al diseo de estructuras, al proceso de

planificacin y al control de gestin.
Staff de apoyo: aqu se agrupan las actividades relacionadas con los servicios
indirectos requeridos para que el personal de la organizacin pueda realizar sus
labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas.
Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesora legal.

Su configuracin vara de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigedad de la

organizacin, al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce
sobre ella, etc.
1.6.8 El mismo autor describe cinco tipos de organizacin:
Estructura simple: se basa en una cspide estratgica que coordina a un grupo
operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con
estructura tcnica o staff de apoyo.
31

 Burocracia mecnica: Este diseo es el caracterstico de las burocracias fiscales o

privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y caractersticos.
Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la
estabilidad de su entorno y con una estructura tcnica que le permite planificar y
estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarqua y de
ah pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseo son los conocimientos.
Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, adems en esta
configuracin el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder.
La jerarqua se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente
entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura tcnica es pequea y
constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el
grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratizacin en todo intento de
estandarizacin que provenga de su propia formacin. El staff de apoyo es de
grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del
grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales).
Estructura divisional: Aqu se agrupan varias organizaciones bajo un esquema
integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por lneas de
productos. Cada una de estas lneas tiene bastante autonoma. Hay algunos
servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una
pequea estructura tcnica para la elaboracin de algunos estndares mnimos de
desempeo. Este tipo es el propio de una empresa.
Adhocracia: Esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra
dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersin
de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy
innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura tcnicas.

1.6.9

Dimensiones del diseo Organizacional

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional

relativamente simple e indiferenciado, pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de
complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo.
El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin
de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin
del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas
tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin
de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin);
productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles
ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de
especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades
32

estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un

escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del
negocio.
De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la
organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia
necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las
dimensiones y criterios usados para segmentar.
En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas
a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se
transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les
permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su
misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su
dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto
inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni
ajuste mutuo.
Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de
autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal
(organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin
favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de
recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional
(como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del
tiempo y que le dan identidad).
1.6.10 Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos,
generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
Precondiciones para la toma de decisiones: Los fundamentos de la toma de decisiones
entran en juego cada vez que en una organizacin se realizan actividades de planeacin,
organizacin, direccin y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de
decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones.
Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder "s" a las cuatro preguntas
siguiente:
Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?
El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la diferencia?
El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la
diferencia?
El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios (capacidad y
dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia?
La toma de decisiones es una de los principales procesos que tienen lugar en las
organizaciones
33

1.7 SATISFACCION LABORAL

1.7.1 Concepto
La satisfaccin laboral incide en la actitud del trabajador frente a sus obligaciones. Puede
decirse que la satisfaccin surge a partir de la correspondencia entre el trabajo real y las
expectativas del trabajador.
Estas expectativas, por otra parte, se forman a travs de las comparaciones con otros
empleados o con empleos previos. Si una persona nota o cree que est en desventaja
respecto a sus compaeros, su nivel de satisfaccin laboral desciende, al igual que si
considera que su trabajo anterior le ofreca mejores condiciones, a continuacin, tenemos
la definicin Blum y Naylor:
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un
trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor,
compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en
general (Blum y Naylor 1988).
A mayor satisfaccin laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor
motivacin. En cambio, cuando el grado de satisfaccin laboral es bajo, el trabajador no
siente el peso de la responsabilidad con mucha fuerza y no pone suficiente empeo en su
actividad diaria.
Veamos algunos de los consejos ms comunes para aumentar la satisfaccin laboral:
Contratar a las personas adecuadas para cada puesto: Si bien este punto parece no estar
directamente relacionado con la motivacin y el estado de nimo de los trabajadores,
resulta fundamental, ya que slo a travs de un plantel adecuadamente capacitado para
cumplir con sus obligaciones es posible crear un ecosistema sano y productivo, que no se
frustre ante los fallos y que sea capaz de levantarse y aprender de sus errores.
Crear lazos con los trabajadores: Sin importar la antigedad de un empleado, es necesario
mantener con l un lazo estrecho y continuo de comunicacin, para recordarle da a da la
filosofa de la empresa, para hacerlo partcipe de las novedades, para agradecerle por su
esfuerzo y ayudarlo a superar sus problemas laborales. La oficina no suele ser un buen
lugar para los sentimientos, pero las relaciones entre individuos de diferentes jerarquas
tampoco deben ser artificiales; el secreto del xito de una compaa reside en los rasgos
particulares de los seres vivos que la integran, y por ello es tan importante que se
conozcan y que se enriquezcan mutuamente.
Contar con un sistema de incentivos: el dinero no es todo, pero suele formar parte de la
base de cualquier relacin laboral. Adems de un salario justo, y de sus eventuales
aumentos, nunca est de ms premiar la entrega y la constancia con dinero, bonos,
promociones exclusivas o invitaciones a eventos, entre las muchas opciones que suelen
usar las empresas. Cabe mencionar que no importa el valor monetario de la
compensacin, sino demostrarle al trabajador que su esfuerzo es tenido en cuenta
Promover el trabajo en equipo: ste es quizs uno de los objetivos ms difciles de lograr
en ciertos mbitos muy competitivos, pero una de las formas de organizacin que ms
34

retribuyen cuando se implementan adecuadamente. El trabajo en equipo nos permite

aprender de nuestros compaeros, y tambin nos ayuda a conocernos ms a nosotros
mismos, nos vuelve ms creativos y nos ensea lecciones imprescindibles para crecer
como profesionales y como personas.
1.8 REINGENIERIA
1.8.1 Concepto
La reingeniera de una organizacin no es ms que el proceso de revisin de todos los
diferentes niveles de la forma de hacer negocios y de estudiar la manera de mejorar las
cosas en una organizacin. Los objetivos de la reingeniera incluyen el aumento de los
beneficios empresariales, la mejora de la ventaja competitiva en el mercado y una mejor
imagen pblica. La reingeniera requiere que una organizacin examine de cerca sus
fortalezas y debilidades, haga preguntas difciles cuando sea necesario y haga cambios
para mejorar la organizacin, a continuacin, daremos a conocer sus:

Caractersticas
Beneficios
Critica
Resultados

1.8.2 Caractersticas
Las caractersticas de la reingeniera de la organizacin incluyen varios elementos
importantes. Por un lado, la reingeniera no puede llevarse a cabo sin el apoyo total de la
alta direccin de una empresa. Con la aprobacin de la gestin, los responsables de la
reingeniera deben desarrollar un plan claro de opinin y una visin de lo que los
resultados producirn. La reingeniera tambin es conocida por el uso de la tecnologa de
la informacin para predecir los objetivos de la empresa y para crear las bases de datos y
redes necesarias que puede utilizar para crear los procesos de negocios sin problemas.
1.8.3 Beneficios
La reingeniera de una organizacin ofrece una serie de beneficios para la productividad
general. El proceso de reingeniera identifica los elementos de una organizacin que estn
creando costos con pocos beneficios y hace los ajustes necesarios. En algunos casos,
estos ajustes son cambios en la forma en que un departamento hace negocios; en otros
casos, estos ajustes requieren despidos.
1.8.4 Crtica
A pesar de sus reconocidos beneficios, el proceso de reingeniera de la organizacin ha
sido objeto de crticas. Por un lado, la reingeniera ha dado lugar a despidos a gran escala
dentro de una serie de organizaciones, dejando a las empresas en una mejor forma, pero
despidiendo a empleados con pocas opciones. Adems, la reingeniera se centra en los
departamentos de bajo nivel de una organizacin, pero a menudo deja a la administracin
superior intacta, no tomando en cuenta los problemas que podran estar originndose con
la alta gerencia.

35

1.8.5 Resultados
Con pros y contras presentes, la reingeniera ha producido resultados comprobables para
una serie de grandes empresas. La empresa de computadoras Dell ha utilizado elementos
de reingeniera desde la dcada de 1990 y atribuye gran parte de su xito a largo plazo a
su reconocimiento de la necesidad de una reingeniera permanente. Adems, Procter and
Gamble y American Airlines han aplicado tcnicas de reingeniera despus de perodos de
graves problemas financieros y han visto mejoras en la lucha contra la deuda y en la
posterior recuperacin de los beneficios.
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL
1.9.1 Concepto:
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la
relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el
buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la
percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las
ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De
todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin
pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema,
Alexis Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeo.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en
estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se
enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentes
mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para la
eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo de
lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin.
La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como
las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional.

36

Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin

influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al
ambiente en que la organizacin se desenvuelve.
1.9.2 Factores que conforman el clima organizacional
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes
(externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
1.9.3 Caractersticas del clima organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las
que podemos resaltar:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin en que
se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser externas o
internas.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya
que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que
se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin
de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo, cuando aumenta la
motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de
trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por
frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma
empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

1.9.4 Escalas del clima organizacional

En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de
acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas son las
escalas del Clima Organizacional:
Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas,
37

obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor.

El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.
Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cul es su trabajo y cul es su
funcin dentro de la organizacin.
Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la
organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a
hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de
su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener
un clima competitivo, necesario en toda organizacin.
Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de
la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la
organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad,
que se puede dar entre los miembros de una organizacin.
Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin
perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy
determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado
momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas
jerrquicas de la organizacin evita que se genere el conflicto.
38

 Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En
general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
1.10 PROMOCIN
1.10.1 Concepto:
La promocin es un Plan Integral de Marketing, dado que su preparacin implica tomar
decisiones sobre todos los aspectos de la mezcla de mercadeo. La promocin es de corta
duracin. Una promocin de duracin indefinida formar parte de la estrategia general de
la empresa y sus resultados sern diferentes porque sern interpretados de manera
distinta por los consumidores. Los objetivos de las promociones son delimitados y
concretos. Se trata de lograr objetivos de corto plazo relativamente simples de medir y
evaluar, tales como un incremento en las ventas o la realizacin de una actividad
especfica por parte de los consumidores.

1.10.2 TIPOS DE PROMOCIONES

Promocin de Ventas
Las promociones de ventas son Planes Integrales de Marketing destinados a lograr
rpidamente un incremento en ventas. Esto se da en el caso de los productos en los
cuales se puede consumir mayores cantidades de las usuales, lo que llevara a un
incremento en ventas. En el caso de los productos de consumo relativamente fijos, el
incremento en las ventas se da en funcin de la compra anticipada.

Promociones Estratgicas

Las promociones estratgicas no buscan necesariamente incrementar de inmediato las

ventas, sino que buscan motivar otro tipo de comportamiento futuro o presente.

1.10.3 VENTAJAS DE LAS PROMOCIONES

Las promociones de ventas tienen la ventaja de producir resultados de ventas inmediatos.
Si no los produjera, esto se conoce de inmediato y se puede corregir en un futuro prximo.
Las promociones estratgicas buscan tambin lograr resultados en el corto y mediano
plazo, aun cuando son menos evidentes que en la promocin de ventas.
1.10.4 DESVENTAJAS DE LAS PROMOCIONES

39

Las promociones de ventas tienen la desventaja que su efectividad termina despus de

realizada la promocin y los consumidores no guardan lealtad al producto.
Lamentablemente en muchos mercados se ha malacostumbrado a los consumidores a
promociones muy frecuentes. Las promociones estratgicas son algo ms duraderas;
pero, no tanto si lo comparamos con una buena estrategia permanente.

1.10.5 EL PROCESO PROMOCIONAL

Definicin del Objetivo Promocional
Decisin sobre el objetivo final de la promocin.
Decisin sobre los resultados organizacionales buscados
1.10.6 Definicin del Tipo de Promocin
Depende mucho de la posicin en la cadena de suministros.
A continuacin, ejemplos de acuerdo a si son promociones estratgicas o promociones de
ventas.
1.10.7 Definicin del Tipo de Promocin
Los tipos de promociones de ventas ms usados son:
Para el consumidor: rebajas de precio, bonificaciones en producto, bonificaciones con
otros productos, concursos y sorteos por compra y utilizacin de predios de atraccin.
Para el distribuidor: descuentos excepcionales, crditos especiales por compra
adicional, bonificaciones en producto, concursos de ventas, financiamiento de
publicidad grupal y promociones a los vendedores de los distribuidores.
-Para la fuerza de ventas: concursos de ventas, primas en comisiones por venta
excepcional y premios por venta excepcional.
1.10.8 Definicin del Tipo de Promocin
Los tipos de promociones estratgicas ms usados son:
Para el consumidor: muestra gratis, carnets de cliente leal, jornadas de puertas abiertas,
organizacin de actividades especiales en el local y apoyo a organizacin de actividades
comunitarias.
Para el distribuidor: carnets de cliente leal, reuniones de motivacin, diplomas y
reconocimientos y financiamiento de publicidad de imagen.
40

 Para la fuerza de ventas: jornadas de motivacin, premios de lealtad, concursos de

nuevos clientes y campaas de reclutamiento de otros vendedores.
1.10.9 Definicin de las Herramientas

Herramientas de un fabricante a los consumidores.

Herramientas de un fabricante a los distribuidores.
Herramientas de los distribuidores a los consumidores.
Herramientas de las empresas a sus vendedores.
Herramientas de los fabricantes a las empresas.

1.10.10

DEFINICIN DEL ESTMULO PROMOCIONAL

Los resultados buscados.

Relacin entre el incentivo y el producto.
Tamao del Estmulo.
Costo del Estmulo.

1.10.11 DEFINICIN DEL PROCESO PROMOCIONAL

Las condiciones de participacin.
-. Distribucin del incentivo.
Duracin de la promocin.

1.10.12

Organizacin Fsica de la Promocin

Mejora en la capacidad y velocidad de atencin.

Mejora en la distribucin.
Tratamiento especial de la publicidad.
Pre-Test de la Promocin?

1.10.13

Realizacin de la Promocin

Ocurren problemas por atrasos en la preparacin.

Retrasos en el lanzamiento.

41

1.10.14

Control de la Promocin

Anlisis del proceso de la promocin.

Anlisis de los resultados de la promocin.

1.10.15
VARIACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE PROMOCIN SEGN EL
CICLO DE VIDA
En la introduccin, las promociones sirven para ayudar al conocimiento y aceptacin
rpida del producto.
En el crecimiento, la demanda del producto es bastante grande, por lo cual las
promociones son innecesarias.

1.10.16
VARIACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE PROMOCIN SEGN EL
CICLO DE VIDA
En la madurez, la necesidad de la promocin va a depender mucho de la situacin
competitiva del mercado. Si existe mucha competencia, se usar en mayor medida.
En la declinacin, las promociones son necesarias para estimular la compra.

42

CAPITULO II

RESEA HISTRICA
Hace ms de 100 aos, el qumico farmacutico, Marco Aurelio Vinelli, emprendi un viaje
a caballo a travs del desierto de Yura, en Arequipa-Per. Su labor como profesional de la
salud y medicina natural, junto a una fascinacin por la geografa arequipea, lo motivaron
a desarrollar el estudio por la bsqueda de una fuente de agua virgen, que devendra en el
afortunado descubrimiento.
En medio del desierto de tierra colorada, Marco Aurelio tropez con un exuberante valle, al
que bautiz Socosani, por la abundancia de carrizos o Suqusa, que all encontr. Tras
perseguir una corriente, dio con uno de los manantiales de agua mineral natural que
discurra desde las nieves perpetuas del Volcn Chachani.
En Francia, tras analizar las muestras enviadas por Vinelli, una comunidad cientfica
expresara que nunca haba probado algo similar y que el descubrimiento era una
bendicin y certific las propiedades minerales naturales del agua Socosani.
A partir de ello, Marco Aurelio implement la primera planta embotelladora de agua mineral
natural peruana, en el corazn del Valle de Socosani y desde ese da el agua mineral
natural Socosani y sus beneficiosas propiedades para la salud estn al alcance de todos.
DESDE 1904
Creemos que nuestra primera responsabilidad es con nuestros consumidores. Por eso
todo cuanto hacemos es de la ms alta calidad. Atendemos sus preferencias desde hace
ms de un siglo y lo seguiremos haciendo con la misma exigencia y dedicacin de
siempre.
Creemos tambin que somos responsables de nuestros colaboradores directos e
indirectos, todos deben ser considerados individualmente.
Reconocemos sus mritos y logros, por ello les brindamos seguridad en sus labores y en
su trabajo, con una compensacin adecuada, cuidando la vida de cada uno, para que as
puedan velar por el bienestar de su familia.
Nuestros colaboradores deben sentirse libres para desarrollarse, plantear sugerencias y
hacer recomendaciones; al mismo tiempo deben actuar con rectitud y de manera tica.
Creemos que nos debemos a toda la sociedad, que busca una vida saludable y
balanceada.
El agua es un elemento fundamental de nuestras vidas, por eso nuestras vertientes de
agua mineral natural estn al servicio de todos y cada uno.
Creemos que podemos acercar esta fuente de vida a muchas personas alrededor del
mundo y brindarles un balance nico de minerales, que la naturaleza misma ha diseado
para nosotros, desde hace miles de aos.
43

Finalmente creemos que tenemos una responsabilidad con el Planeta, por eso debemos
preservar y cuidar este recurso natural del cual somos guardianes, as como custodiar y
velar por mantener la reserva de agua mineral natural Socosani de manera inclume, a lo
largo del tiempo.
Premios:
1995: Trofeo de Oro a la Calidad GOLDEN TROPHY FOR QUALITY (Argentina)
2005: Trofeo de Oro de Alimentacin y Bebidas
(Espaa)

NEW MILLENNIUM AWARD

2006: Trofeo de Oro de Alimentacin y Bebidas NEW MILLENNIUM AWARD

(Espaa)
2007: Trofeo de Oro de Alimentacin y Bebidas NEW MILLENNIUM AWARD
(Espaa)
2007: Premio de la Gestin Empresarial de la excelencia de las Amricas (Per)
2007: Premio ISO CALIDAD 2007 Calidad, Servicio, Cobertura, Organizacin y
Prestigio (Per)
2008: Trofeo de Oro a la Tecnologa y Calidad NEW MILLENNIUM AWARD (Por
nica vez otorgado por los 30 aos del evento y con carcter extraordinario)
(Francia)

1.1

DATOS DE LA EMPRESA SOCOSANI S.A:

RUC: 20100235219
44

 Razn Social: SOCOSANI S A

Pgina Web: http://www.socosani.com
Tipo Empresa: Sociedad Annima
Condicin: Activo
Fecha Inicio Actividades: 20 / Junio / 1926
Actividad Comercial: Elab. de Bebidas No Alcohlicas.
CIIU: 15546
Direccin Legal: Av. Pumacahua Nro. 717 Cerro Viejo (Costado Centro Salud
Mental Moiss Heres)
Distrito / Ciudad: Cerro Colorado
Departamento: Arequipa, Per
REPRESENTANTES LEGALES DE SOCOSANI S A:
Apoderado: Estrada Sierra Jose Alonso
Administrador: Tradens Consultores S.A.C

1.2

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

Objetivo general
Conocer la organizacin de la empresa SOCOSANI S.A en la ciudad de Arequipa
2016
Objetivos especficos
Analizar la estructura general de la empresa desde el punto de vista de los
colaboradores.
Analizar el clima laboral de la organizacin de la empresa SOCOSANI S.A.
Analizar la proactividad de la organizacin de la empresa SOCOSANI S.A.
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
45

Como es la organizacin de la Empresa SOCOSANI S.A en la ciudad de Arequipa

2016

Descripcin del problema:

Definimos la problemtica estudiando cmo est el desarrollo de los procesos
organizacionales
en la empresa Socosani S.A para poder mejorar las metas
administrativas en lo que es su organizacin y mejorar la calidad de su eje organizacional.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION:
Las grandes empresas en la actualidad se hacen competitivas dentro de su ramo y cada
vez adoptan ms estrategias a fin de garantizar el xito. Estas organizaciones estn
adoptando herramientas de optimizacin, basadas en los nuevos enfoques gerenciales
como son gestin estratgica y modelos de medicin de gestin, en las teoras de calidad
y de gestin del servicio, a fin de alcanzar el xito a corto, mediano y largo plazo con el
propsito de establecer metas que permitan el alcance de los planes estratgicos del
negocio, enfocados al cumplimiento de la visin, misin, valores elementos que
conjugados comprometen tanto a los colaboradores como supervisores gerentes a la
identificacin con la organizacin, a travs un sentimiento de compromiso para alcanzar
los objetivos de la misma.
La necesidad de plantear la evaluacin de los procesos de la organizacin de la empresa
SOCOSANI S.A incidira en la optimizacin de los mismos, ya que mediante su anlisis se
podr establecer los lineamientos a seguir en cuanto a una buena organizacin
empresarial, requeridos para el logro de los objetivos de la empresa y as pueda seguir
siendo una de las empresas pioneras en su rugro.
ES por eso que esta investigacin se encuentra dentro del paradigma positivista y es de
diseo no experimental transversal, de tipo y el nivel descriptivo (comparativo). Su enfoque
ser cuantitativo para el cumplimiento de dichos objetivos de esta presente investigacin,
es por eso que se utilizara una metodologa univariable:
Poblacin y Muestra:
Poblacin: son los trabajadores actuales de la Empresa Socosani S.A de Arequipa
Nuestra: nos basaremos en un cuestionario de 20 a 25 preguntas

46

CAPITULO III

1.PROACTIVIDAD
Trabajadores

Conoces tus fortalezas y tus debilidades no slo en el plano profesional sino en

el laboral y personal?
Tomas tus propias decisiones o esperas que algn jefe/a te d su aprobacin?

Ests dispuesto a aceptar retos y desafos o te asusta el cambio, la

incertidumbre y las nuevas experiencias?
Te gusta asumir riesgos o prefieres un que tu jefe te de ordenes?

Tienes una actitud positiva frente al cambio o cada vez que aparece una nueva
situacin o persona te disgustas y te lleva un tiempo adaptarte?

Gerentes

Con cuanta frecuencia impulsa la proactividad de sus

colaboradores?
Te gustan los resultados que ests obteniendo de tus colaborados sobre
proactividad?

INVESTIGADORE
S

TRABAJADORES
2.-SATISFACCION
LABORAL

Segn lo investigado los trabajadores estn dispuestos cumplir

retos en la organizacin?
Considera usted que los trabajadores estn dispuestos a aceptar
retos y desafos?
Considera usted que los trabajadores estn preparados para
solucionar algo imprevisto?
Los colaboradores toman la iniciativa para resolver un problema?
Considera usted que los trabajadores generan nuevas ideas y
estrategias para resolver dificultades?
Cree usted que los trabajadores expresan sus opiniones de manera
asertiva?
Existe motivacin para incentivar a los miembros de la empresa?
Los trabajadores son persistentes y no se rinden al primer cambio?
Se ve que los trabajadores enfrentan de manera positiva los
cambios e incertidumbres?
Los trabajadores actan de manera que transforman los problemas
en oportunidades?

47

 La organizacin le brinda incentivos en das festivos?

Con que frecuencia la organizacin Estimula tu desarrollo
profesional?
La organizacin considera tu trabajo extra?
Con que frecuencia la organizacin hace reconocimiento de un
trabajador?
Con que frecuencia mi superior se preocupa por mi como
persona?
Qu tan rutinarias son las tareas que se realiza en su trabajo?

GERENTE

Investigadores

Considera que hay una adecuada produccin laboral en su

organizacin?
Te sientes satisfecho con los logros obtenidos de tus
colaboradores?
Cree usted que los colaboradores estn comprometidos con
elaborar trabajos de calidad?
El sueldo que recibe le alcanza para sus necesidades bsicas?
Cree que la organizacin brinda a sus colaboradores
comodidad?
Considera que los trabajadores estn en sus puestos de trabajo
pueden desarrollar sus habilidades?
Cree usted que hay una frecuente motivacin para que los
colaboradores realicen sus correctas funciones?
Usted considerara que el hacer actividades recreativas con
frecuencia beneficiaria a los trabajadores?
Considerara factible que la organizacin brindara apoyo
profesional a sus colaboradores?
Los trabajadores se sienten eufricos con su labor?
La empresa da reconocimiento a los trabajadores que muestren
desempeo en su trabajo?
Considera usted que se dan oportunidades para aprender y
crecer?
De acuerdo a lo investigado los trabajadores se sienten
satisfechos con las diferentes bonificaciones?
Considera usted que la empresa valora los servicios ofrecidos
por sus trabajadores?
Se ve que los trabajadores cuentan con las herramientas
adecuadas para realizar sus funciones?
Se puede ver que los trabajadores se sienten satisfechos con
sus puestos de trabajos?

48

3.-RECIPROCIDAD EN LA
ORGANIZACION
TRABAJADORES
Con frecuencia nuestros compaeros hablan mal de la
organizacin?
Cree usted que sus superiores promueven el compaerismo
en la organizacin?
Eres generoso con los dems?

GERENTE

INVESTIGADORES

Cada departamento trabaja por su lado?

Cree usted que los trabajadores les gusta hacerse cargo de
los trabajos importantes?
Se responsabiliza por las decisiones tomadas por sus
colaboradores a pesar que no sean las mas acertadas?

Los colaboradores aplican el compaerismo en la

organizacin?
Existe compaerismo entre superiores y colaboradores?
a los colaboradores les gusta ms trabajar en equipo que por
ellos mismo?
los colaboradores se sienten incomodos al trabajar con
personas nuevas?
practican cambios de puestos dentro de la organizacin?
Los superiores apoyan a los colaboradores en
inconvenientes?
Los colaboradores se sienten cmodos con sus compaeros?
Con cuanta frecuencia hay conflictos entre compaeros de
trabajo?
Hay reconocimiento con los trabajadores ms eficientes?
Existe espritu de cooperacin entre departamentos en la
organizacin?
Los superiores promueven el compaerismo y la unin en la
organizacin

49

4.-CLIMA
ORGANIZACIONAL
TRABAJADORES

Enfrenta positivamente los cambios producidos por la

organizacin?
Usted confa frecuentemente en sus compaeros de trabajo?

GERENTE

INVESTIGADORES

Los colaboradores confan en cualquier decisin tomada por la

Gerencia?
Usted alienta a que los colaboradores trabajen en equipo?
Sus colaboradores se tratan con respeto mutuo?
Las reglas y regulaciones de la empresa son respetadas por los
colaboradores?
La organizacin toma en consideracin las investigaciones
basado en su sistema organizacional?

Usted considera que existe un ambiente de trabajo armnico

en la organizacin?
Los valores de la compaa son comprendidos y compartidos
por los colaboradores?
Usted se siente conformo con la higiene, limpieza de su centro
de trabajo?
Ha habido eventos para mejorar el ambiente de trabajo?
Ha habido problemas de comunicacin?
Se ha sentido desvalorado por alguien de la organizacin?
Existe respeto interpersonal entre los colaboradores?
Hay recompensas para los colaboradores?
Existe compaerismo cuando un compaero tiene un
problema?
Ha habido algn caso de discriminacin en la organizacin?
Ha habido problemas de irresponsabilidad en la organizacin?

50

5.-PROMOCION

TRABAJADORES

La empresa le brinda una capacitacin adecuada para que usted

pueda asumir un cargo mayor del que usted actualmente ejerce?
Brinda usted iniciativa para que la organizacin lo considere
dentro de las promociones laborales?

GERENTE

INVESTIGADORES

cuando en la organizacin existe una vacante se busca dentro

de los colaboradores el perfil indicado?

Segn lo estudiado los trabajadores estn habilitados para asumir

o ejercer un cargo mayor?

51

6.-POLITICAS
ORGANIZACIONAL

TRABAJADORES

GERENTE

INESTIGADORES

Cree usted que la organizacin le brinda normas

adecuadas?

La estructura se adapta a los nuevos desafos

Crees que la poltica est dando resultado para maximizar
sus recursos
Cree que es importante promover las polticas en la
organizacin
Son fciles de entender las normas que brinda la
organizacin?

Existen problemas con las normas de la organizacin?

Cree que la estructura de la organizacin es eficiente?

52

7.-CULTURA
ORGANIZACIONAL
TRABAJADORES

GERENTE

INVESTIGADORES

En la organizacin se recurre a todos los empleados por

igual?
Con que frecuencia se promueven la visin y misin de la
empresa

Es necesario promover entusiasmo a los colaboradores

Es necesario para la empresa mantener personas con grados
superiores

Con que frecuencia se aplica las normas en la organizacin?

Existen conflictos por las creencias de los trabajadores?
Los Gerentes promueven valores ticos en la organizacin?
Los colaboradores manifiestan su compromiso con la
organizacin?
Se orienta los valores y principios en la organizacin?
El clima dentro de la organizacin enfatiza el dinamismo?
Se puede apreciar frecuentemente que los colaboradores
trabajan en equipo?
El clima en la organizacin es competitivo?
Crees que es respetado su criterio de los dems?

53

8.-REINGIENERIA

TRABAJADORES
Toma cursos adicionales para luego aplicarlos dentro de
organizacin en la que labora?

GERENTE

Hace que sus colaboradores se sientan motivados, es decir que

les nazca de ellos mismos el mpetu de colaboracin?

INVESTIGADORES

Los colaboradores de La organizacin no se adecuan a los

alineamientos en base a principios?
La organizacin redisea; rpido y radicalmente los procesos
estratgicos de valores agregados?
En ocasiones se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en
realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se
trabaja?
En la organizacin cuando hay problemas se busca la solucin
mediante la tecnologa?
La organizacin est abierta a los cambios por medio de los
cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos?
Implica una visin integral de la organizacin en la cual se
desarrolla. Preguntas como: Por qu hacemos lo que hacemos?
y Por qu lo hacemos como lo hacemos?

54

6.PROCESOS
TRABAJADORES

GERENTE

investigadores

Cundo ha facturado horas extras, se le han cancelado de

manera oportuna?
Al momento de solicitar informacin al rea administrativa,
se le ha entregado lo oportunamente lo solicitado?
Le entregan de manera oportuna sus comprobantes de
pago?

El proceso de talento humano le ha colaborado de manera

oportuna en el proceso de produccin?
Con que frecuencia se involucran los medios de
comunicacin con la publicidad de la empresa?

Proporciono la empresa todos los datos solicitados para el

proceso de nuestra investigacin?

55

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
PROACTIVIDAD
CUADRO N01

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

56

GRAFICO N01

GERENTE
25%

25%

CS
A
CN
N

50%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N02

TRABAJADOR
S

16%

28%

CS

7%

CN

18%

31%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

57

GRAFICO N03

INVESTIGADORES
S

CS

17%

CN

17%

8%
22%
37%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N04

CUADRO GENERAL
7%

19%

12%

28%

33%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

58

REINGENIERIA

CUADRO N01
INDICADORE
S
GERENTE

PREGUNTAS
Hace que sus colaboradores se
sientan motivados, es decir que
les nazca de ellos mismos el
mpetu de colaboracin?

total
porcentual
1Toma cursos adicionales para
TRBAJADOR luego aplicarlos dentro de
organizacin en la que labora?
total
porcentual

CS A
0

C N
N
1 0 0

0 0
0 0

6
6

7 0
7 0
2
3 0

100

7 10
7 10

20 23 33

1Los colaboradores de La
organizacin no se adecuan a
los alineamientos en base a
principios?
2La organizacin redisea; rpido
y radicalmente los procesos
estratgicos de valores agregados?
3 En ocasiones se culpa a los
INVESTIGAD empleados, a los encargados o
OR
la maquinaria cuando las cosas
no marchan bien?
4. En la organizacin cuando
hay problemas se busca la
solucin mediante la tecnologa?
5La organizacin est abierta a los
cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms
productivos?
total
porcentual

porcentual

0 1

0 1

0 1

0 1

3
8

0 2
7 10

0 1
0 5
1
0 7
3
7 5
1
3 2

6
30

14 33 39

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

59

30
30

27 23 33
11
40 96 5

total

2
2
100

0 1 1
0 50 50

100
294
100

60

GRAFICO N01

GERENTE
S

CS

50%

CN

50%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N02

TRABAJADORES
S

CS

23%
33%

CN

20%
23%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

61

GRAFICO N03

INVESTIGADORES
S

CS

17%

CN

27%

33%

23%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N04

CUADRO GENERAL
S

CS

CN

13% 2% 14%
39%

33%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

62

CLIMA ORGANIZACIONAL

CUADRO N01
INDICADORES
GERENTE

PREGUNTAS
1.Los
colaboradores
confan
en
cualquier decisin tomada por la
gerencia?
2. Usted alienta a que los trabajadores
trabajen en equipo?
3.Las reglas y regulaciones de la
empresa son respetadas por los
colaboradores?
4.Sus colaboradores se tratan con
respeto mutuo?

total
porcentual
TRABAJADOR

1 Enfrenta positivamente los cambios

producidos por la organizacional?
2.Usted confa frecuentemente en sus
compaeros de trabajo?

total
porcentual
1.Usted considera que existe un
INVESTIGADO
ambiente de trabajo armnico en la
R
organizacin?
2 .Los valores de la compaa son
comprendidos y compartidos por los
colaboradores?
3.Ha habido eventos para mejorar el
ambiente de trabajo?
4.Ha
habido
problemas
de
comunicacin?
5. Se ha sentido desvalorado por
alguien de la organizacin?
6. Existe respeto interpersonal entre los
colaboradores?
7. Hay recompensas para los
colaboradores?
8.
Ha habido algn caso de
discriminacin en la organizacin?
total
porcentual

CS A
1

C N
N
0 0 0
2

0 0
2

0 0

0 0

4 4
50 50

0
0

0 0
0 0

8 11

2
2

9 12 5
17 23 13
28 38 22

30

2 2
4 3
7 5

30

2 1
4 8
1
8 7

0 1 2
10 11 15
21 23 31

63

60
100

130 15 63 19

total

8
100

48
100
384

3
34 40 16

porcentual

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N01

GERENTE

50%

50%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N02

TRABAJADORES
7%

5%
28%

22%

38%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

64

9
5

100

GRAFICO N03

INVESTIGADORES
17%

21%

8%
23%
31%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N04

CUADRO GENERAL
5% 5%
34%

16%

40%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

65

SALISFACCION LABORAL

CUADRO N01

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

66

GRAFICO N01

GERENTE
25%

38%

38%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N02

TRABAJADORES
10%

14%

16%
23%

37%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

67

GRAFICO N03

INVESTIGADORES
17%

18%

2%

30%

33%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N04

CUADRO GENERAL
11%

18%

14%
23%
33%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

68

RECIPROCIDAD

CUADRO N01

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

69

GRAFICO N01

GERENTE
25%
50%
25%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N02

TRABAJADORES
17%

3%

22%

27%

32%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

70

GRAFICO N03

TRABAJADORES
17%

3%

22%

27%

32%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N04

CUADRO GENERAL
10%

4%
32%

27%
26%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

71

CULTURA ORGANIZACIONAL

CUADRO N01
INDICADORES
GERENTE

PREGUNTAS
1.Es necesario promover el
entusiasmo a los
colaboradores?

total
porcentual
TRABAJADOR

1 Se promueve la visin y
misin de la empresa?

total
porcentual

C N
N
0 0 0
2

1
1
50 50

0
0

0
0

0
0

2
100

21
21

2
2

0
0

30

1
3.
0 3

30

6
6

70 20 6.7
1.Existen conflictos por las
creencias de los
trabajadores?
2
.Los
gerentes
promueven valores ticos
en la organizacin?
3.Los colaboradores
manifiestan su compromiso
con la organizacin?

INVESTIGADOR

CS A

4.Se orientan los valores y

principios en la
organizacin?
5. El clima dentro de la
organizacin enfatiza el
dinamismo?
6. El clima en la
organizacin es competitivo?
7. Cree Ud. que es
respetado el criterio de los
dems?
8. Se aplica las normas
en la organizacin?

total
porcentual

0 1
0 8
0 17

4
1
0
26 11
3
54 23 6.3
27 12
0
9
58.
7
28

total
porcentual

22.
9
0
4.9
8
0

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

72

100

38 460
8.
3 100

48
100

GRAFICO N01

GERENTE

50%

50%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N02

TRABAJADORES
7%

3%

20%

70%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

73

GRAFICO N03

INVESTIGADORES
17%
6%
54%
23%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N04

CUADRO GENERAL
5%

8%

28%

59%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

74

PROMOCION

CUADRO N01
INDICADORE
S

PREGUNTAS

GERENTE

1.Cuando en la organizacin
existe una vacante se busca
dentro de los colaboradores el
perfil indicado?

TOTAL
PORCENTUAL
1. L a empresa le brinda
una capacitacin adecuada
TRBAJADOR para que usted pueda asumir
un cargo mayor del que usted
actualmente ejerce
2.Brinda usted iniciativa para
que la organizacin lo
considere de las
promociones laborales?
TOTAL
PORCENTUAL
1.Segn los estudiado los
INVESTIGAD trabajadores estn habilitados
OR
para asumir o ejercer un
cargo mayor?
TOTAL
PORCENTUAL
TOTAL
PORCENTUAL

CS

CN N

2
2

50

5
0

100

23

30

17

30

40 14
66. 23.
7
3

6
1
0

60

100

4
2
66. 33.
7
3
22
1 141
50. 32.
8
3

0
7
4
1
7

0 17

100

0 19
4.
0 3

436

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

75

100

GRAFICO N01

GERENTE

50%

50%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N02

TRABAJADORES
10%
23%
67%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

76

GRAFICO N03

INVESTIGADORES
14%

29%

57%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N04

CUADRO GENERAL
4%
16%
49%
31%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

77

PROCESOS

CUADRO N01
INDICADORES

GERENTE

TRABAJADOR

PREGUNTAS

El proceso de talento humano le ha

colaborado de manera oportuna en
el proceso de produccin?
2.Con que frecuencia se
involucran los medios de
comunicacin con la publicidad de
la empresa?
TOTAL
PORCENTUAL
1.Al momento de solicitar
informacin al rea administrativa,
se le ha entregado oportunamente
lo solicitado?
2.Le entregan oportunamente sus
comprobantes de pago?
TOTAL
PORCENTUAL

INVESTIGADO
R

CS A
1
1

0 0

0 0
2

2
50

2
50

0
0

0 0
0 0

4
100

15

0 0

30

8 3 8 1
15 11 8 1
25 18 13 2

30

10
25
42

0
0

146 109
44.4 33

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

78

0
0

TOTAL
PORCENTUAL
TOTAL
PORCENTUAL

C
N

0
0

60
100

0 0
0 0

40 29 4
12 8.9 1

328
100

GRAFICO N01

GERENTE

50%

50%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N02

TRABAJADORES
2%

13%

42%

18%

25%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

79

GRAFICO N03

GRAFICO GENERAL
9%

1%

12%
44%

33%

CS

CN

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

80

POLITICA ORGANIZACIONAL

CUADRO N01
INDICADORES

PREGUNTAS
C CS A CN N
1.Son fciles de entender
las normas que brinda la
organizacin?
0
2
0
0
0
2.cree que es importante
promover las polticas en
la organizacin?
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
GERENTE
0
0
0
0
0
TOTAL
0
3
1
0
0
PORCENTUAL
0 75 25
0
0
TRABAJADORES
TOTAL
PORCENTUAL
1.Cree que la estructura
de la organizacin es
eficiente?
2
3
0
0
1
INVESTIGADORES

2.en la organizacin miran

el desempeo de las
operaciones diarias y cmo
las nuevas polticas pueden
afectar estas operaciones?

TOTAL

1
4
0
3
7
0
25 58
0
15
31
3 27

PORCENTUAL

13 66 12

TOTAL
PORCENTUAL

2
0
0
4
100

0
1
0
2
0 17

6
12
100

0 21
8.
0
9

232

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

81

100

GRAFICO N01

GERENTE
C
25%

CS
A
CN

75%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

GRAFICO N02

INVESTIGADORES
17%

C
25%

CS
A
CN
N

58%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

82

GRAFICO N03

GRAFICO GENERA
C
12%

9%

13%

CS
A
CN
N

66%

Fuente: Elaboracin propia en base de datos obtenidos de la encuesta

83

CAPITULO IV

INDICADOR SATISFACCION LABORAL EN LA EMPRESA SOCOSANI

INTERPRETACION

en el grfico de satisfaccin laboral de los gerentes que los gerentes no se sienten

ni tan satisfechos ni insatisfechos en base a los logros obtenidos de sus
colaboradores los cual nos da un resultado de su satisfaccin en un 38% tambin
vemos que los gerentes no se sienten tan motivados con el sueldo que reciben ya
que no les alcanza para sus necesidades bsicas y en el porcentaje (25%) se
puede ver que sienten insatisfaccin, vemos que los gerentes opinan que sera una
buena estrategia premiar a los trabajadores econmicamente para que as ellos se
sientan motivados y puedan trabajar con un mayor entusiasmo.
En los trabajadores podemos observar que algunos trabajadores se sienten
conformes en base a los incentivos en das festivos que brinda la organizacin pero
tambin vemos que otros trabajadores se sienten insatisfechos es por eso que los
resultados vemos un 14% tambin vemos que las tareas no son tan rutinarias en la
organizacin y eso genera estrs a los trabajadores lo cual ellos se sienten
insatisfechos en el anlisis obtuvimos un 27%.
Los investigadores en sus observaciones en base a la satisfaccin de los
trabajadores y gerentes vemos en su grafico que el 33% del personal se siente ni
tan conforme ni desconforme y el 17% de los trabajadores se sienten desconforme
en base al reconocimiento de los trabajadores y que no cuentan con las
herramientas adecuadas para cumplir sus funciones.

RECOMENDACIONES:

La satisfaccin en una organizacin y en el trabajo es muy importante ya que

adquiere una serie de beneficios y as mismo de ellos se deriva ello incremento de
la productividad.
Es por eso que se recomienda en este aspecto contratar un personal adecuado
para cada puesto con sus intereses y habilidades y as que ese personal se sienta
satisfecho. Y as obtendremos de ese personal un mayor rendimiento.
No podemos dejar de lado el dinero que es un gran incentivo y debe a ver una
adecuada correlacin entre esfuerzo y recompensa y as ofrecer bonos extras o
algn tipo de refuerzo cada vez que se logre un nuevo record.
La satisfaccin laboral va de la mano de un buen clima laboral es por eso que es de
vital importancia que el mbito de trabajo sea agradable y estimulante para todos
los trabajadores el buen ambiente contribuye a tener un buen equipo mas
productivo y comprometido con la empresa
84

Establecer buenas relaciones con los compaeros de trabajo permite acudir a la

oficina con mayor motivacin y ganas de trabajar. Un mal ambiente influye de
manera negativa a los empleados en particular y a la empresa en general. Elimina
la monotona y la rutina creando relaciones favorables, incluso empleando un poco
de humor, siempre sin dejar de lado los objetivos de la empresa. Esto har que
incremente la satisfaccin de los trabajadores.
Aportar autonoma a los trabajadores para que puedan asumir desafos que
consideren necesarios para la empresa. Cuando un empleado tiene las habilidades
necesarias para gestionar el proyecto indicado, cuenta con capacidades suficientes
para poder gestionar el trabajo desde una perspectiva optima y de calidad. En este
sentido otorgar autonoma les proporciona una mayor confianza en ellos mismos y
se ven positivamente valorados en el trabajo.
Hacerle sentir valorado al trabajador en la empresa su actitud mejora y esto tiene
una repercusin directa en la productividad del mismo. Reconocer los logros que
realizan y mostrar que valoras el trabajo que han realizado tiene repercusiones
positivas y aumento del nivel de desempeo. Adems, las recompensas y el
reconocimiento proporcionan un estmulo eficaz en los trabajadores.

INDICADOR DE REINGENIERIA EN LA EMPRESA SOCOSANI

85

INTERPRETACION

Los gerentes se sienten tranquilos en base a la reorganizacin de sus

colaboradores podemos ver que hay una buena reorganizacin en los trabajadores
pero no est dems que la reorganizacin en la organizacin se mejore.
En los trabajadores obtuvimos un 33% en base a cursos que ellos toman y poderlos
aplicar en la empresa pero tambin obtuvimos que el 23% no lleva cursos
adicionales lo cual podemos deducir que ese 23% no tiene los recursos necesarios
para llevar dichos cursos.
En el cuadro de los investigadores podemos percibir que la organizacin se
redisea los procesos estratgicos por lo cual obtuvimos un 23% tambin vemos un
20% sobre la solucin de problemas tecnolgicos.

RECOMENDACIONES:

El rediseo de los procedimientos es muy importante en una organizacin, es por

ello que es importante compartir informacin e ideas entre los diferentes procesos
propiciar y tomar en cuenta las observaciones y sugerencias de la gente
relacionada a la organizacin, facultar a los trabajadores para tomar y llevar a cabo
decisiones cruciales que los instin a asumir mayores responsabilidades y permitan
eliminar los tramites y obstculos innecesarios que puedan afectar o retrasar la
realizacin de una tarea u actividad determinada y desalentar la ayuda mutua. Para
esto se puede utilizar recursos tecnolgicos y de informacin creando sistemas de
comunicacin que puedan ayudar a monitorear y dar seguimiento a los problemas
que puedan presentarse y con ello solucionarlo rpidamente, teniendo la
informacin pertinente y la gente adecuada para resolverlo los problemas, estas
medidas permiten crear un clima de confianza y de seguridad en los trabajadores
de que se les apoya realmente en su trabajo y los motiva a colaborar con el staff de
soporte para la solucin de problemas.
El proceso de reingeniera no es un proyecto de una sola ejecucin, a ste una vez
aplicado se le debe de dar continuidad y seguimiento y quien mejor calificado para
realizar esto que un experto en reingeniera; por tal motivo la empresa debe
considerar la contratacin de un especialista en la material, o sera conveniente que
la empresa tuviera en su equipo a una persona que pueda darle continuidad y
crearlo
como
un estilo
de
vida.

INDICADOR DE PROMOCION EN LA EMPRESA SOCOSANI

86

INTERPRETACIONES
Vemos que la organizacin les brinda una capacitacin adecuada a los trabajadores para
que ellos puedan asumir cargos mayores ms adelante tambin vemos que los
trabajadores brinda una iniciativa para que la organizacin le considere promociones
laborales pero tambin hay un 23% de los trabajadores que no pone mucha iniciativa para
conseguir promociones laborales.
Los investigadores en base a los resultados obtenidos del anlisis piensan que los
trabajadores se sienten en la capacidad ya de trabajar en cargos ya mayores de los cuales
ya estn pero el 33% de los investigadores opinan que an pueden mejorar con las
capacitaciones y a si estar seguros que los trabajadores puedan trabajar en cargos
mayores.
La cultura organizacional es un trmino muy importante en todas las organizaciones, de
ello depende la eficacia y productividad de las organizacin.

En la organizacin cuando hay una vacante de trabajo a veces buscan dentro de

los colaboradores el perfil indicado
La empresa si le brinda una capacitacin adecuada a sus colaboradores para
asumir un cargo mayor
Los colaboradores si tienen iniciativas para que reciban incentivos laborales
Los colaboradores estn habilitados para asumir un cargo mayor

RECOMENDACIONES

Deberan de implementar algunas ofertas al mercado de sus productos de vez en

cuando, para los consumidores de otras bebidas se animen a comprar sus
productos.
Participar seguidamente por cierto tiempo en ferias o eventos.(promociones
estratgicas)
Organizar un evento deportivo, patrocinando dicho evento (maratn).
Aparte de los beneficios de los trabajadores obtenidos por trabajar en la
organizacin, deberan de dar promociones distintas y incentivos a los trabajadores
ms destacados.

INDICADOR DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA SOCOSANI

INTERPRETACIONES
87

El anlisis demuestra que los gerentes ven necesario crear un entusiasmo en los
trabajadores para que aumenten su productividad en la empresa
La misin y visin de la empresa se ve promovida hacia los trabajadores, pero la
minora de los colaboradores no estn informados
Las creencias de los colaboradores, no son un problema en la organizacin y no
afecta el rendimiento de los trabajadores
Los gerentes si promueven valores ticos en la organizacin
Los colaboradores manifiestan su compromiso con la organizacin, una pequea

parte a un no se siente compromiso con la empresa

Si se orientan los valores y principios en la organizacin, aun no es una prioridad en
la empresa.
El clima en la organizacin es competitivo, pero an hace falta ms motivacin

hacia los colaboradores.

Que el criterio de los colaboradores sea respetado hace que los trabajadores

tengan ms confianza al realizar sus funciones o se sientan valorados en la

empresa, aun es necesario que la organizacin ofrezca esa confianza de tomar
decisiones de sus trabajadores en ciertas ocasiones y que no todo este basado a

un protocolo.
Si se aplican normas en la organizacin.

RECOMENDACIONES
La cultura organizacional es un trmino muy importante en todas las organizaciones, de
ello depende la eficacia y productividad de las organizacin.

La participacin de los gerentes y trabajadores en algn evento recreativo o

compartir algn almuerzo para que puedan charlar tanto temas personales, como
profesionales y as fortalecer sus relaciones.
Reconocer los logros de sus colaboradores, esto ayudara a reflexionar sobre un
trabajo bien hecho, tambin har sentir a las personas apreciadas y mejorara el
ambiente en la oficina.

INDICADOR DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA SOCOSANI

INTERPRETACIN GERENTES:
La mitad de los gerentes est de acuerdo que los colaboradores trabajan con un buen
clima organizacional, mientras que la otra mitad nos dice que casi siempre ocurre esto en
el clima organizacional.
Interpretacin de Colaboradores:
88

La mayora de los colaboradores enfrentan positivamente los cambios en la organizacin y

confan en sus compaeros de trabajo.
Interpretacin de Investigadores:
Se aprecia que el porcentaje mayor ocasionalmente a notado problemas dentro del clima
organizacional pero tambin se aprecia que grupos de colaboradores trabajan de manera
armnica.
Interpretacin General:
Vemos que la organizacin no tiene un mal clima organizacional pero este podra mejorar
ya que tenemos un porcentaje considerable que nos dice lo contrario.
Recomendacin Clima Organizacional Gerentes:

IMPULSA UNA ACTIVIDAD SOCIAL O PRO-AMBIENTAL

Adems de ser una responsabilidad que tienes como organizacin y de mejorar tu imagen
al interior y al exterior, sumarte a una causa social y/o ambiental puede ser una estrategia
efectiva para que tus empleados trabajen como equipo en pos de un objetivo y conozcan
una parte ms humana de ti y de sus colegas.
De acuerdo con el perfil de tus empleados, elige una o varias instituciones a las que
apoyar. Una buena forma de hacerlo ms efectivo y divertido es realizando competencias
sanas entre tus colaboradores. Por ejemplo, para la temporada navidea podran hacer
una colecta de ropa por equipos, y aquel que rena ms prendas obtiene un premio como
un da libre o una comida gratis, o algo ms simblico como un trofeo.

NO PROHBAS QUE LA GENTE REVISE SUS REDES SOCIALES

Si bien las redes sociales podran significar una prdida de tiempo, debes tener en cuenta
que stas son parte de la vida de muchas personas y que, de hecho, les son necesarias
para comunicarse y mantenerse actualizados.
En especial, si trabajas con millennials, esta prohibicin te dar una imagen de empresa
anticuada y poco innovadora. As que si quieres atraer talento joven no slo no lo
prohbas, sino que motiva su uso e impulsa a tu equipo a escribir y publicar temas
positivos sobre su trabajo.

CREA PROYECTOS QUE NO ESTN RELACIONADOS CON EL TRABAJO

Otra forma de relajar y hacer ms divertido el clima laboral es realizar proyectos ajenos al
trabajo diario de los miembros. Podra ser algo en beneficio de la empresa, como decorar
de manera original la oficina, desarrollar algn prototipo de un producto aunque no se
vaya a lanzar o trabajar en conjunto diseando una campaa de marketing.

89

Salir de la rutina les permitir aumentar su creatividad, abandonar su zona de confort e

interactuar con personas con las que normalmente no lo hacen.

MOTIVA LA SALUD DE TU EQUIPO

Pocas cosas harn sentir a tus empleados valorados como mostrar una preocupacin
genuina por su salud y bienestar. Impulsa en tu oficina el ejercicio y la alimentacin sana,
entregando, por ejemplo, opciones de frutas y yogurt para desayunar. Tambin puedes
instalar una caminadora o acondicionar un pequeo espacio (incluso en el mismo
escritorio) donde cada maana o a medio da hagan ejercicios de yoga y respiracin.
Otra idea es crear una oficina bici-amigable, donde puedan estacionar sus bicicletas, e
inscribir a tu equipo a carreras o eventos deportivos. Adems, cada seis meses o un ao
realiza check-ups para evaluar el estado de salud de cada miembro.
CONCLUSIN:
Dada nuestra reciente investigacin, nos indica que tanto los colaboradores y gerentes
estn de acuerdo con el clima organizacional que muestra dado que este es la clave para
el xito de una organizacin. Podemos ver una positiva relacin entre compaeros, el
ambiente de trabajo, as como un respeto hacia los gerentes.

90

INDICADOR DE RECIPROCIDAD EN LA EMPRESA SOCOSANI

INTERPRETACIONES

El anlisis dado por los gerentes respecto asus trabajadores indican que siempre

sus trabajadores les gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.

En la organizacin los trabajadores siempre elogian a la organizacin.
A veces los superiores promueven el compaerismo en la organizacin.
Casi nunca hay conflictos entre los trabajadores.
Los colaboradores aplican el compaerismo en la organizacin
Existe casi siempre el compaerismo entre superiores y colaboradores.
Siempre los colaboradores se sienten incomodos al trabajar con personas nuevas.
Siempre los superiores promueven la unin en la organizacin.
Siempre y casi siempre existe generosidad entre compaeros.
Siempre existe espritu de cooperacin entre departamentos en la organizacin.
Casi siempre y siempre los superiores apoyan alos colaboradores en

inconvenientes.
A los colaboradores les gusta ms trabajar en equipo que por ellos mismo.
Los gerentes se responsabilizan por las decisiones tomadas por sus colaboradores
a pesar que no sean las ms acertadas.

RECOMENDACIONES

Creacin de un blog que puedan ofrecer a travs de l contenido relevante y til

para tus clientes y posibles clientes.
Crea cursos o formaciones sobre aquellos aspectos que inquieten ms a tus
posibles clientes.
Regalar al cliente algo que l considere valioso, como por ejemplo un descuento
para su cumpleaos, una muestra gratuita sobre un producto.
Participar en foros y blogs
91

Intervenir en foros o blogs en los que los que tus posibles clientes tengan ciertas
dudas y resulveselas.
Dar las gracias a los clientes, y seguidores de las redes sociales, a suscriptores, a
empleados, a proveedores, colaboradores y a todas aquellas personas que te
ayudan a seguir adelante con tu negocio. Estas acciones pueden ser un buen
comienzo para iniciarse en el arte de la reciprocidad. Ni te imaginas los resultados
que puedes obtener si eres el primero en dar.

92

ANEXOS

MODELO DE CUESTIONARIO NUMERO1: PARA EL GERENTE

INDICADORES
PROACTIVIDAD

REINGENIERIA

CLIMAORGANIZACIONA
L

SATISFACION LABORAL

RECIPROCIDAD

PREGUNTA PARA GERENTE

PREGUNTAS
1. Con cuanta frecuencia impulsa
la proactividad de sus
colaboradores?
2. Te gustan los resultados que
ests obteniendo de tus
colaborados sobre proactividad?
3. Hace que sus colaboradores se
sientan motivados, es decir que
les nazca de ellos mismos el
mpetu de colaboracin?
4. Los colaboradores confan en
cualquier decisin tomada por la
gerencia?
5. Usted alienta a que los
trabajadores trabajen en equipo?
6. Las reglas y regulaciones de la
empresa son respetadas por los
colaboradores?
7. Sus colaboradores se tratan con
respeto mutuo?
8. Se siente satisfecho con los
logros obtenidos de tus
colaboradores?
9. Cree usted que los
colaboradores estn
comprometidos con elaborar
trabajos de calidad?
10. El sueldo que recibe le alcanza
para sus necesidades bsicas?
11. Considera que es adecuado
premiar a los trabajadores
econmicamente?
12. Cree usted que los trabajadores
les gusta hacerse cargo de los
trabajos importantes?
13. Se responsabiliza por las
decisiones tomadas por sus
colaboradores a pesar que no
sean las ms acertadas?
93

C
S

C
N

INDICADORES

PREGUNTAS

CULTURA
ORGANIZACIONAL

14. Es necesario promover el

entusiasmo a los colaboradores?

PROMOCION

15. Cundo en la organizacin

existe una vacante se busca
dentro de los colaboradores el
perfil indicado?
16. El proceso de talento humano le
ha colaborado de manera
oportuna en el proceso de
produccin?
17. Con que frecuencia se
involucran los medios de
comunicacin con la publicidad de
la empresa?
18. Son fciles de entender las
normas que brinda la
organizacin?
19. cree que es importante
promover las polticas en la
organizacin?

PROCESOS

POLITICAS
ORGANIZACIONALES

94

C
S

C
N

MODELO DE CUESTIONARIO NUMERO2: PARATRABAJADORES

CUSTIONARIOPARATRABAJADORES
INDICADORES

PREGUNTAS

PROACTIVIDAD

1.cundo en la organizacin
existe una vacante se busca
dentro de los colaboradores el perfil
indicado?
2.Tomas tus propias decisiones o
esperas que algn jefe/a te d su
aprobacin?
3.Ests dispuesto a aceptar
retos y desafos o te asusta el
cambio, la incertidumbre y las
nuevas experiencias?
4.Te gusta asumir riesgos o
prefieres un que tu jefe te de
ordenes?
5.Tienes una actitud
positiva frente al cambio o cada vez
que aparece una nueva situacin o
persona te disgustas y te lleva un
tiempo adaptarte?
6.Toma cursos adicionales para
luego aplicarlos dentro de
organizacin en la que labora?
7.Enfrenta positivamente los
cambios producidos por la
organizacional?
8.Usted confa frecuentemente en
sus compaeros de trabajo?
9la organizacin le brinda
incentivos en das festivos?
10.frecuentemente la organizacin
hace reconocimiento de un
trabajador?
11.Qu tan rutinarias son las
tareas que se realizan en su
trabajo?
12 Con frecuencia los compaeros
de trabajo elogian a la
organizacin?

REINGENIERIA

CLIMAORGANIZACIONA
L

SATISFACION LABORAL

RECIPROCIDAD

95

C
S

A C
N

13.Cree usted que sus superiores

promueven el compaerismo en la
organizacin?
INDICADORES

PREGUNTAS

CULTURA
ORGANIZACIONAL

14Se promueve la visin y misin

de la empresa?

PROMOCION

15. L a empresa le brinda una

capacitacin adecuada para que
usted pueda asumir un cargo mayor
del que usted actualmente ejerce
16.Brinda usted iniciativa para que
la organizacin lo considere de las
promociones laborales?
17.Al momento de solicitar
informacin al rea administrativa,
s le ha entregado oportunamente
lo solicitado?
18.Le entregan oportunamente
sus comprobantes de pago?

PROMOCION
PROCESOS

PROCESOS
POLITICAS
ORGANIZACIONALES
POLITICAS
ORGANIZACIONALES

96

C
S

C
N

MODELO DE CUESTIONARIO NUMERO 3: INVESTIGADORES

INDICADORES
PROACTIVIDAD

REINGENIERIA

PREGUNTAS
S CS
1.Segn lo investigado los trabajadores
estn dispuestos cumplir retos en la
organizacin?
2 .Considera usted que los trabajadores
estn dispuestos a aceptar retos y desafos?
3.Considera usted que los trabajadores
estn preparados para solucionar algo
imprevisto?
4.Los colaboradores toman la iniciativa para
resolver un problema?
5. Considera usted que los trabajadores
generan nuevas ideas y estrategias para
resolver dificultades?
6. Cree usted que los trabajadores expresan
sus opiniones de manera asertiva?
7. Existe motivacin para incentivar a los
miembros de la empresa?
8. Los trabajadores son persistentes y no
se rinden al primer cambio?
9.Se ve que los trabajadores enfrentan de
manera
positiva
los
cambios
e
incertidumbres?
10. Los trabajadores actan de manera que
transforman los problemas en oportunidades?
11Los colaboradores de La organizacin no
se adecuan a los alineamientos en base a
principios?
12La organizacin redisea; rpido y
radicalmente los procesos estratgicos de
valores agregados?
13 En ocasiones se culpa a los empleados,
a los encargados o la maquinaria cuando las
cosas no marchan bien?
14. En la organizacin cuando hay
problemas se busca la solucin mediante la
tecnologa?
15La organizacin est
abierta a los
cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms
productivos?
97

A CN

INDICADORES

PREGUNTAS

CLIMAORGANIZA 16.Usted considera que existe un ambiente

CIONAL
de trabajo armnico en la organizacin?
17 .Los valores de la compaa son
comprendidos y compartidos por los
colaboradores?
18.Ha habido eventos para mejorar el
ambiente de trabajo?
19.Ha habido problemas de comunicacin?
20. Se ha sentido desvalorado por alguien
de la organizacin?
21. Existe respeto interpersonal entre los
colaboradores?
22.
Hay
recompensas
para
los
colaboradores?
23.
Ha
habido
algn
caso
de
discriminacin en la organizacin?
SATISFACION
24.Cree que la organizacin brinda a sus
LABORAL
colaboradores comodidad?
25.Considera que los trabajadores estn en
sus puestos de trabajo pueden desarrollar
sus habilidades ?
26.Cree usted que hay una frecuente
motivacin para que los colaboradores
realicen sus correctas funciones?
27.Usted considera que el hacer actividades
recreativas con frecuencia beneficiara a sus
colaboradores?
28. Los trabajadores se sienten alentados
con su labor?
29. La empresa da reconocimiento a los
trabajadores que muestran desempeo en su
trabajo?
30.
Considera usted que se dan
oportunidades para aprender y crecer?
31.- De acuerdo a lo investigado los
trabajadores se sienten satisfechos con las
diferentes bonificaciones?
32.- Considera usted que la empresa valora
los servicios ofrecidos por sus trabajadores?

98

S CS

A CN

PREGUNTAS

RECIPROCIDAD

CULTURA
ORGANIZACION
AL

S CS

33. Se ve que los trabajadores cuentan

con las herramientas adecuadas para realizar
sus funciones?
34. considera factible que la organizacin
brindara apoyo acadmico profesional a los
trabajadores?
35.Los
colaboradores
aplican
el
compaerismo en la organizacin?
36.Existe compaerismo entre superiores y
colaboradores?
37.Alos colaboradores les gusta ms
trabajar en equipo que por ellos mismos?
38.Los colaboradores se sienten incomodos
al trabajar con personas nuevas?
39. Los superiores apoyan a los
colaboradores en inconvenientes?
40. Los colaboradores se sienten cmodos
con sus compaeros?
41. Con cuanta frecuencia hay conflictos
entre compaeros de trabajo?
42.- Existe espritu de cooperacin entre
departamentos en la organizacin?
43.- Los superiores promueven la unin en
la organizacin?
44. Existe generosidad entre compaeros?
45.Existen conflictos por las creencias de
los trabajadores?
46 .Los gerentes promueven valores ticos
en la organizacin?
47.Los colaboradores manifiestan su
compromiso con la organizacin?
48.Se orientan los valores y principios en la
organizacin?
49. El clima dentro de la organizacin
enfatiza el dinamismo?
50. El clima en la organizacin es
competitivo?
51. Cree usted que es respetado el criterio
de los dems?
99

A CN N

PROMOCION

PREGUNTAS
S CS
52.
Se aplica las normas en la
organizacin?
53.Segn los estudiado los trabajadores
estn habilitados para asumir o ejercer un
cargo mayor?

PROCESOS
POLITICAS
ORGANIZACION
ALES

54.Cree que la estructura de la organizacin

es eficiente?
55.en la organizacin miran el desempeo
de las operaciones diarias y cmo las nuevas
polticas pueden afectar estas operaciones?

100

A CN N

FOTOGRAFIAS

FOTOGRAFIA N01

ENTREVITA CON EL LIC. JULIORUIS

101

FOTOGRAFIA N02

INGRESO A LA PLANTA DE SOCOOSANI

FOTOGRAFIA N03

INTREVISTA CON TRABAJADORES

FOTOGRAFIA N04
102

103

Bibliografa

LA PROACTIVIDAD EMPRESARIAL COMO ELEMENTO DE COMPETITIVIDAD

Ra Ximhai, vol. 6, nm. 2, mayo-agosto, 2010, pp. 303-312
Universidad Autnoma Indgena de Mxico
El Fuerte, Mxico
Procesos organizacionales
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMON RODRIGUEZ
NUCLEO: VALLES DEL TUY
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARTICIPANTES
Masliah Valerie C.I.V. 16.356.489
Gutierrez Lianellys C.I.V. 17.188.099
Alava, C.T. (1984) Psicologa Clnico Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda
edicin
Flores Garca Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima:
Universidad del Pacfico.
Garca Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfaccin.
Universidad de Oviedo, Espaa. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html
BIBLIOGRAFIA

Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad

Latinoamericana para la calidad (SLC)

Hampton, R David. 1989. Administracin. Mc Graw Hill.

Koontz, Harold y Wihrich Heinz. 1988. Administracin, una perspectiva global. Mc

Graw Hill.

Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.

Robbins, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

Prentice Hall.
Ttulo: Marketing Enfoque Amrica Latina
Autor: Dr. Rolando Arellano. Editorial McGraw-Hill Ao 2000 - Primera Edicin.

104