CULTURA ORGANIZACIONAL:

Conceito de Cultura Organizacional.

So regras que todos os membros dessa organizao devem seguir e adotar como diretrizes e
premissas para guiar seu trabalho. Cultura pode ser definida como um modelo de suposies
bsicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar
seus problemas.
Preceitos
A cultura organizacional envolve artefatos (padres de comportamento), valores compartilhados
(crenas) e pressupostos (valores, verdades). Tambm pode conter componentes visveis, que
so sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que so sempre
orientados pela emoo e situaes afetivas. Preceitos (implcitos ou explcitos) Normas,
regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas
administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho. Tecnologia (instrumentos e
processos utilizados) Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos.
Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da sociedade.
Participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo.
Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de duas formas distintas. Como um
subsistema que se liga estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma
superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura
so de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se situa, de crenas e pressupostos
(mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicao
(linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com
que est envolvida.
Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os
limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade,
de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se
comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigidade, determinando exatamente como os
trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre
os funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se
deve fazer e dizer. Mas sua principal funo distinguir uma organizao de outra. A cultura
organizacional, assim como a gesto das organizaes, modifica-se com o tempo, j que tambm
sofre influncia do ambiente externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma
instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade. Em sua formao existem os
princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores que indicam a direo para guiar
procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer.
Outra forte influncia na formao da cultura de uma empresa seu capital humano, seu pessoal.
Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas
pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses
pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se guiarem. A cultura dominante
tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Alm desta cultura
principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre si, ou que
podem at concorrer umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou
situacionais. Os valores centrais da cultura dominante esto presentes nessas subculturas, porm
so includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. A
contracultura tambm existe nas organizaes, e nada mais do que um movimento reacionrio,
por parte de um grupo pequeno, ou at mesmo grande, que quer reagir contra os valores
tradicionais, que est insatisfeito, e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual. Na
formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da instituio, que
estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com muito respeito, ou at adorados, por
grande parte dos colaboradores.

Vantagens e desvantagens
Alm de tudo isso, a cultura tambm ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos
e diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao na
mente de quem a conhece. A nica desvantagem que a formao de uma cultura organizacional
pode vir a trazer se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando
obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.
Cultura familiar
Utilizando uma metfora da palavra famlia, diz-se da cultura familiar aquela que mantida com
relaes prprias e pessoais, sendo tambm hierrquica, onde a autoridade do pai de uma
famlia muito maior que a de um filho. uma cultura voltada ao poder, um tipo de poder
exercido com maior intimidade, no entanto benigno, sendo o pai o lder, aquele que sabe mais
e o que dita o que seus subordinados devem fazer. O lder desse tipo de cultura cria o padro,
define o tom, serve de modelo para a postura apropriada e espera que seus subordinados
estejam sintonizados. Os membros dessa cultura podem sentir-se pressionados moral e
socialmente, pelo receio de perda da afeio e do lugar na famlia. O contexto costuma ser
complexo, muitas vezes sendo difcil algum de fora se sentir pertencente cultura ou saber se
comportar adequadamente diante de conversas internas existentes, histrias familiares, tradies
e costumes. As relaes tendem a ser difusas. O lder influncia todas as situaes,
independente de ter conhecimento do problema ou no. A felicidade e bemestar geral de todos os
empregados so considerados atribuies da empresa familiar, que se preocupa com o fato de
todos terem salrios suficientes para que vivam bem. O poder poltico no sentido de ser
exercido por autoridades, no significando que quem est no poder seja o mais qualificado e
capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade no pode ser desafiada, e o mais importante fazer
com que a alta hierarquia note, compreenda e aja a uma determinada situao.
Uma vantagem nessa cultura o fato de que como as pessoas j possuem uma relao familiar,
tendem a manter uma boa relao de trabalho assim proporcionado uma melhor qualidade no
servio empregado. As famlias tendem a ser forte onde o universalismo fraco.
Os membros da famlia apreciam suas relaes, sendo mais motivados pelo louvor e apreciao
do que pelo dinheiro. O modelo familiar d baixa prioridade eficincia, porm d alta prioridade
eficcia. Pode-se citar como caractersticas comuns das empresas familiares a falta de
planejamento financeiro e controle de custos, a resistncia modernizao do Marketing ou
implementao de novas tecnologias. O comando e o sistema de deciso costumam ser nico e
centralizado, permitindo reaes rpidas em situao de emergncia.
Existe um alto grau de lealdade e dedicao da parte dos funcionrios, sendo esta geralmente
recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma preocupao maior com o
indivduo em comparao s empresas de maior porte.
Cultura empresarial
A cultura empresarial associada muitas vezes a prticas e comportamentos intrnsecos
empresa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas so efetuadas dentro da
mesma. H tambm quem a associe mensagem referida no texto da sua misso, enquanto
responsabilidade econmico-social como projeto da empresa. Uma adequada cultura empresarial
ajuda a construir uma identidade prpria e pode revelar-se como chave no sucesso das
organizaes. Segundo Tamara Moyss a Cultura o principal ativo da empresa. A cultura de
uma empresa vincadamente marcada pelo tipo de indstria onde se insere, em que se adaptam
determinadas prticas inerentes que esto intimamente ligadas a essa indstria especfica. Vejase por exemplo o que acontece com as empresas de tecnologia de informao que de uma forma
geral sofrem as influncias da cultura gerada por Silicon Valley.
Para as empresas, absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente no ambiente
externo onde se enquadram, ou pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura

no funciona garantidamente noutra. As dificuldades que muitas empresas encontram quando se

instalam noutros pases ou regies e adquirem ou se fundem com outras empresas advm,
muitas das vezes, destas diferenas culturais que impedem o seu bom funcionamento e a
esperada maior produtividade. Neste aspecto os europeus levam uma clara vantagem face a
outros povos dada a enorme riqueza e diversidade cultural que a encontramos. Cultura um
termo genrico utilizado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de
costumes e realizaes de uma poca ou de um povo, e, de outro, artes, erudio e demais
manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana consideradas
coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isso. No estudo das organizaes, a
cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias,
crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Nesse sentido, todos os seres humanos so dotados de
cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e a
julgar as outras culturas a partir de sua prpria cultura. A cultura organizacional, ou cultura
corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma
empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e
funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o
grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da empresa. Segundo Mintzberg, a
cultura organizacional integrada por crenas comuns que se refletem nas tradies e nos
hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e
produtos.
Choo entende cultura organizacional como um tipo de conhecimento que consiste nas crenas
que influenciam a experincia da organizao. A organizao geralmente usa o seu conhecimento
cultural para dar respostas a questes do seu dia-a-dia. Por exemplo: a importncia de formar
equipes de trabalho. Se o repertrio de conhecimento da organizao indicar que as equipes so
importantes, certamente elas recebero o patrocnio de que necessitam: caso contrrio, sofrero
impactos que dificultaro o seu desenvolvimento. A cultura representa o universo simblico da
organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre funcionrios,
influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupao com a qualidade e servio ao
cliente. Exprime a identidade da organizao. A cultura organizacional a maneira costumeira ou
tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartidas por todos os membros no ambiente
da organizao em determinado tempo e que os novos membros devem aprender e aceitar para
serem aceitos no servio da organizao.
Segundo Chiavenatto, cultura organizacional a maneira pela qual cada organizao aprendeu a
lidar com o seu ambiente e com os seus parceiros (funcionrios, acionistas, clientes, etc.) uma
complexa mistura de pressuposies, crenas, valores, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar
e trabalhar em determinado tempo.
Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da
organizao. Entender a sua interao que nos leva, no aos efeitos, mas as causas
determinantes da qualidade de vida da organizao ou da ausncia dela.
O iceberg da cultura organizacional
A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima do nvel da gua e constitui
a parte visvel. A maior parte permanece oculta sob as guas e fora da viso das pessoas.
Aspectos formais e abertos
Estrutura organizacional
Descrio de cargos
Objetivos e estratgias

Tecnologia e prticas operacionais

Polticas e diretrizes de pessoal
Mtodos e procedimentos
Medidas de produtividade fsica e financeira

Aspectos informais e ocultos

Padres de influenciao e de poder

Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Valores e expectativas
Padres de interaes informais
Normas grupais
Relaes afetivas

Componentes da cultura organizacional

Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e
pressuposies bsicas:
1) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar
(arquitetura da organizao).
2) Valores compartilhados: Filosofias, estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os
membros). Focaliza a maneira como as situaes so tratadas e os problemas so enfrentados
na organizao.
3) Pressuposies bsicas: Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos.
Fontes mais profundas de valores e aes.
Importante: Para que uma empresa permanea no mercado, necessrio que a cultura
organizacional acompanhe a cultura da sociedade atravs de mudanas na sua prpria cultura.
Isso a permitir acompanhar o processo evolutivo sofrido pela sociedade local e global.
CULTURA ORGANIZACIONAL
RESUMO A cultura organizacional formada por elementos objetivos e tambm apresenta um
grande grau de subjetividade essencial para o seu aprimoramento e sua preservao. As
organizaes tm personalidade prpria, assim como as pessoas. Quando uma organizao se
institucionaliza, passa a ter um valor por si mesma, independente-mente dos bens e servi- os
que produz.O objeto deste, descrever a institucionalizao e sua relao com a cultura
organizacional; definir as caractersticas comuns que formam a cultura organizacional; comparar
culturas fortes com culturas fracas; explicar os fatores determinantes da cultura organizacional;
listar os fatores que mantm uma cultura organizacional; esclarecer como a cultura transmitida
aos funcionrios
INTRODUO
Analisaremos neste trabalho a cultura voltada para as organizaes, estas, tm personalidade
prpria, assim como as pessoas. Apresentaremos de forma simplificada em que consiste a cultura
de uma organizao, como ela criada, sustentada e aprendida pode melhorar nossa capacidade
de explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. As culturas fortes tm um
impacto maior sobre o comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente rela-cionadas
reduo da rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizao so
intensamente acatados e amplamente com-partilhados. Uma cultura organizacional forte pode
fazer o mesmo sem necessidade de docu-mentao escrita. As organizaes procuram e

contratam pessoas diferentes por causa das foras alternativas que elas levam para o ambiente
de trabalho. Essas foras e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizados em
cultu-ras fortes medida que as pessoas tentam se adequar a elas. As culturas fortes, portanto,
podem se tornar um pas-sivo quando eliminam as diferenas que as pessoas com histricos
diversos levam para a organizao. Mais ainda, elas so um passivo quando sustentam vieses
institucionais ou se tornam insensveis s pessoas que so diferentes. Por fim, veremos que a
cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa. Isso, por sua vez, influencia
fortemente os critrios utilizados na contratao da fora de trabalho. As aes dos dirigentes
estabelecem o clima geral que define quais comportamentos so aceitveis e quais no so.
1 INSTITUCIONALIZAO
A idia de enxergar as organizaes como culturas um fenmeno relativamente recente. At
meados da dcada de 1980, as organizaes eram vistas, quase sempre, apenas como uma
forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. Pos-suam nveis verticais,
departamentos, relaes de autoridade e assim por diante. As organizaes tm personalidade
prpria, assim como as pessoas. Podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou apoia-doras,
inovadoras ou conservadoras. A origem da cultura como uma varivel independente que afeta as
atitudes e o comportamento dos funcionrios remonta h mais de 50 anos, a partir da noo de
institucionalizao. Quando uma organizao se institucionaliza, ela assume uma vida prpria,
independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros. Quando uma
organizao se institucionaliza, passa a ter um valor por si mesma, independente-mente dos bens
e servios que produz. Ela adquire imortalidade. Se seus objetivos iniciais no so mais
relevantes, ela no fecha suas portas; ao contrrio, ela se redefine. A institucionalizao opera
para produzir uma compreenso comum entre os membros da organizao acerca do que o
comportamento apropriado e, fundamentalmente, significativo. Assim, quando uma organizao
assume uma permanncia institucional, os modos aceitveis de comportamento se tornam
amplamente autoevidenciados para seus membros.
2 DEFINIO
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que
diferencia uma organizao das demais Esse sistema , um conjunto de carac-tersticas-chave
que a organizao valoriza. A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida
pelos membros da organizao. Devemos esperar, que indivduos com diferentes histricos e em
nveis diversos dentro da organizao descrevam a cultura organi-zacional em termos
semelhantes. A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria
dos membros da organizao. As subculturas tendem a ser desen-volvidas nas grandes
organizaes para refletir problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus
membros.
2.1 Culturas fortes e fracas
Tem se tornando comum a prtica de diferenciar culturas fortes de culturas fracas. As fortes tm
um impacto maior sobre o comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente relacionadas reduo da rotatividade, neste contexto Robbins assevera que: Os valores essenciais
da organizao so intensamente acatados e amplamente com-partilhados. Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais
forte ser a cultura. (2005, pag. 377) Uma cultura forte ter uma influn-cia maior sobre o
comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria
um clima interno de alto controle comportamental.
3 FUNES DESEMPENHADAS PELA CULTURA
A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao. Tem o papel de definidora
de fronteiras, ou seja, cria distines entre uma organizao e as outras; Proporciona um senso
de identidade aos membros da organizao; Facilita o comprometimento com algo maior do que

os interesses individuais de cada um. Estimula a estabilidade do sistema social. A cultura a

argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados
para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer. (ROBBINS, 2005, pag. 378) A cultura serve
como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e
comportamentos dos funcionrios. essa ltima funo que nos interessa particular-mente. A
cultura , por definio, sutil, intangvel, implcita e sempre presente. Mas toda organizao
desen-volve um conjunto bsico de premissas, convices e regras implcitas que governam o
comportamento no dia-a-dia do trabalho ... At que os recm-chegados aprendam as regras, eles
no so considerados membros plenos da organizao. As transgresses cometidas pelos altos
executivos ou pelos funcionrios da linha de frente so desaprovadas unanimemente e punidas
severamente. O papel da cultura na influncia do comportamento dos funcionrios parece ganhar
importncia cada vez maior no atual ambiente de trabalho.
CONCLUSO
Notamos que uma cultura organizacional forte aumenta a consistncia do comportamento. Nesse
sentido, podemos dizer que uma cultura forte funciona como um substituto da formalizao. As
culturas fortes exercem uma presso considervel sobre a conformidade dos funcionrios. Elas
limitam a amplitude da variao dos valores e estilos que podem ser aceitos. Uma cultura
organizacional que seja forte sempre exercer uma influ- ncia maior sobre os funcionrios do
que uma cultura mais fraca. Se a cultura forte e adota padres ticos elevados, ter uma
influncia forte e positiva sobre o comportamento dos funcionrios. Os funcionrios formam uma
percepo geral subjetiva da organizao com base em fatores como o grau de tolerncia aos
riscos, a nfase nas equipes e o apoio s pessoas. Essa percepo genrica torna-se
efetivamente a cultura ou a personalidade da organizao. As percepes favor- veis ou
desfavorveis afetam, ento, o desempenho e a satisfao dos funcion-rios e, quanto mais forte
for a cultura, maior ser o seu impacto. Uma das principais implicaes da cultura organizacional
sobre a administrao est relacionada s decises sobre seleo de pessoal. A contratao de
pessoas com valores que no se ajustam aos da empresa geralmente resulta em funcionrios
com pouca motivao e baixo comprometimento, que se sentem insatisfeitos com seu tra-balho e
com a organizao.
A PRICE WATERHOUSE, atravs da sua equipe CHANGE INTEGRATION (1999:116) conceitua
cultura atravs de seis diferentes caractersticas, a saber:
a) Valores: os princpios ou qualidades considerados compensadores pela organizao, tais como
atendimento ao cliente ou inovaes no produto, sinceridade ou poder e autoridade
compartilhados entre os colegas.
b) Crenas: as hipteses, premissas e modelos de negcios da organizao tendem a ser
verdade. A transmisso de viso do mundo em geral, crenas, pode ser verdadeira ou no. As
crenas geram paradigmas, isto , modelos atraentes que mostram o que bom para os
negcios e a melhor forma de agir. Os paradigmas, por sua vez, podem tanto expandir quanto
tolher as metas organizacionais.
c) Atmosfera: o ambiente ou atmosfera de uma organizao observvel a partir do layout fsico
dos espaos de trabalho e mais precisamente, a partir de como os funcionrios interagem entre
si, com clientes e com estranhos. Como trabalhar aqui? A organizao formal ou informal?
d) Normas: os padres e normas desenvolvidos na empresa, tais como se as pessoas trabalham
duro, quando comeam e quando saem do trabalho. Envolvem questes em todos os nveis,
desde o padro do vesturio e atitudes acerca do trabalho no fim de semana at a questo de se
uma estratgia de crescimento lento aceitvel. As normas, geralmente no escritas, afetam o
grau de deciso de gerentes e empregados. Determinam quem pode e quem no pode tomar
decises e realizar tarefas.
e) Smbolos: cones, doutrinas, rituais, e tradies que cercam mensagens poderosas sobre o
que importante. Podem incluir eventos positivos, tais como cerimnias e celebraes e
reconhecimentos, tais como vagas especiais para o funcionrio do ms. Os smbolos podem ser
negativos regalias corporativas oferecidas somente aos escolhidos, festas corporativas

suntuosas no momento em que foram cortados aumentos anuais para os funcionrios dos nveis
mais baixos devido aos resultados dos negcios.
f) Filosofia: as polticas e ideologias declaradas que norteiam as aes da organizao relao a
proprietrios, funcionrios, clientes e todos os demais stakeholders representados por exemplo
pelo modo de operar da HP na Hewlett Packard. O guia Nordstrom, o varejista de sucesso,
ensina para os funcionrios duas mximas antes de qualquer outra coisa. Primeiro: o cliente tem
sempre razo. Segundo: em caso de dvida, consultar a regra no 1.
No mesmo sentido SCHEIN (1992:7) classifica e explica as principais categorias que so
associadas com a cultura:
a) Regularidades comportamentais observveis quando as pessoas interagem: a linguagem
utilizada, as tradies e os costumes que evoluem, os rituais empregados em uma extensa
variedade de situaes.
b) Normas do grupo: os padres implcitos e os valores que evoluem em grupos de trabalho.
c) Valores expostos: os princpios e valores articulados e publicamente anunciados, que o grupo
proclama estar tentando atingir, tais como qualidade do produto ou liderana em preo.
d) Filosofia formal: os princpios ideolgicos e as polticas que guiam as aes do grupo em
relao aos acionistas, clientes e outros stakeholders.
e) Regras do jogo: as regras implcitas para ser bem sucedido na organizao, os macetes que
um recm chegado deve aprender para ser aceito pelo grupo, o jeito que ns fazemos as coisas
por aqui.
f) Clima: o sentimento que gerado num grupo pelo layout fsico e o modo que os membros da
organizao interagem uns com os outros, com clientes ou estranhos.
g) Habilidades incorporadas: as competncias especiais que os membros do grupo demonstram
ao realizar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coisas, que so passadas de gerao
para gerao sem necessariamente estarem articuladas por escrito.
h) Hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingsticos: as estruturas
cognitivas compartilhadas que guiam as percepes, pensamentos e linguagem usadas pelos
membros de um grupo e so aprendidas pelos novos membros no processo de socializao
inicial.
i) Significados compartilhados: o entendimento tcito que emerge quando os membros do grupo
interagem.
j) Metforas ou smbolos integrativos: as idias, sentimentos e as imagens que os grupos
desenvolvem para se caracterizar, que pode ser ou no apreciado conscientemente, mas esto
incorporados em edifcios, layout dos escritrios e outros artefatos materiais do grupo.
Analisando essas categorias da cultura, nota-se que a estabilidade estrutural do grupo est
implcita. Quando alguma coisa cultural no somente compartilhada, mas profunda e estvel.
Outro elemento que conduz estabilidade a padronizao ou integrao das categorias num
grande paradigma ou gestalt que junta as vrias categorias num nvel mais profundo. A cultura de
alguma forma implica que os rituais, clima, valores, e comportamentos aglutinam-se num todo
coerente. Essa padronizao ou integrao a essncia do que se entende por cultura
(SCHEIN:10). Infere-se da que a melhor maneira de pensar sobre cultura encar-la como o
conhecimento compartilhado acumulado de um grupo, abrangendo elementos cognitivos,
emocionais e comportamentais da estrutura psicol- gica do grupo. Eduardo Braz Pereira Gomes
Cultura empresarial
Conjunto dos valores, dos smbolos e sinais partilhados pelos membros de uma empresa e que
marcam os seus comportamentos e as suas atitudes. Sobre ela agem tanto variveis culturais
externas como particularidades de cada empresa. um conceito que se vulgarizou a partir de
1981, com a publicao de vrias obras americanas relativas excelncia da gesto de certas
empresas. At 1985, coexistem duas orientaes: a cultura como um dos elementos da empresa,
ou seja, a empresa tem uma cultura, meio de aceder aos valores e comportamentos da mesma; a
cultura como sinnimo da empresa, isto , a empresa uma cultura, sistema de conhecimentos e

de valores a interpretar por cada um dos seus membros. esta segunda que se tem imposto
ultimamente.
A cultura de empresa aquele pequeno nada que faz com que toda a gente se reveja no todo ou
na parte da sua atividade, nos membros, na publicidade e nos produtos. No se decreta, vive-se.
Ela recolhe e divulga os princpios, os valores e os objetivos da empresa. Entre os seus objetivos
conta-se a homogeneizao do esprito comum do grupo atravs da partilha de aspetos como a
comunicao, a integrao, a motivao e a animao.
O Conhecimento Empresarial Agostinho Rosa
A atual onda de novidades na Administrao de Empresas tem se focado na inteligncia
empresarial. A despeito do grande nmero de "ecos" que cada obra significativa gera, resultando
num proliferar de "consultores" e palestrantes loquazes e repetitivos, os trabalhos
verdadeiramente originais tm sido capazes de detectar o impacto das mudanas na Tecnologia
da Informao sobre a gesto das empresas.
Cultura empresarial
A primeira constatao est na compreenso da "cultura empresarial". Cada empresa possui uma
rede de interconexes muito caracterstica. Essa rede liga pontos fsicos de sua estrutura, como
sua localizao e a tecnologia com que fabrica seus produtos e servios at pontos intangveis,
como a misso a que a empresa se prope, a imagem que seus funcionrios fazem dela, suas
relaes com seus fornecedores e clientes etc. Essa rede o que chamamos de cultura
empresarial.
A alta administrao da empresa no , nem faz e, s vezes, nem mesmo difunde a cultura da
empresa; ela apenas uma parte importante dessa cultura. Esse um fato mal compreendido
por alguns administradores, que, muitas vezes, acreditam-se capazes de mudar radicalmente a
empresa simplesmente dando-lhe uma nova misso. Essa uma falta de entendimento que pode
colocar uma empresa em dificuldades.
Esses administradores no enxergam na empresa um organismo vivo, dotado de suas prprias
caractersticas e comportamentos; e esses comportamentos no so os comportamentos dos
administradores. Entender isso ainda mais difcil para os proprietrios de pequenas empresas,
que, como pais superprotetores, evitam aceitar a identidade de sua prpria criao. Essa
identidade fruto da interao dos diversos ns da rede que compem a empresa. Inclusive
trabalhadores e sindicatos ao qual esses trabalhadores se filiam. E, obviamente, a tecnologia no
a cultura. Mas faz parte dela.
A cultura organizacional a interao entre os diversos elementos constituintes da empresa. A
relao e os vnculos entre acionistas, administradores, trabalhadores e a parte fsica dessa
empresa.
Valorizao do trabalhador
Essa interao entre os agentes que formam a empresa leva ao segundo tem que vem
impactando a gesto das empresas. a valorizao do trabalhador, no apenas no formato j
tradicional do "vestir a camisa", mas como a entidade fsica que detm o conhecimento, o como
fazer. Essa constatao refora a rede de interconexes como sendo a essncia da cultura
empresarial. A empresa no existe descolada dos seus funcionrios, a includa a prpria
administrao. No existe um saber pairando sobre a planta, que ali permanecer
independentemente dos seres fsicos que a fazem funcionar. O saber est nestas pessoas e,
mais importante, na relao que existe entre essas pessoas e na relao delas com os objetivos
maiores da organizao.
Esse um sentido novo para a sinergia: "o todo maior do que a soma das partes" no uma
mera questo de atuao conjunta e produtividade. So aquelas pessoas, naquele lugar

determinado, naquele ambiente determinado, naquele momento, que compem a empresa e

constituem-se em seu saber. No momento ps-reengenharia, alguns estudos procuraram fazer
uma comparao entre a economia conseguida com funcionrios novos e mais baratos e o gasto
com o treinamento desses mesmos funcionrios. Os valores alcanados por estes estudos so
muito discrepantes, mas nenhum deles mostra economia. Em todos os casos, o gasto com o
ingresso de um funcionrio "analfabeto de empresa" maior do que a economia conseguida com
a dispensa de um n da rede j consolidado.
Isso acontece justamente porque o conhecimento est entranhado nas pessoas, nos diversos
nveis da organizao. Logo, esse conhecimento flui atravs da rede passando de um n (um
trabalhador), para o prximo n (outro trabalhador, ou um equipamento ou mesmo um produto).
Quando se troca um desses ns da rede, h um momento de incerteza entre os demais ns que
se conectavam diretamente a ele. necessrio um tempo para que o novo elemento consiga se
inserir no local. Isso envolve:
1. entender o funcionamento da rede;
2. estabelecer relaes de confiana com os ns prximos;
3. entender sua funo especfica;
4. compreender a importncia de sua funo para a manuteno da rede;
5. alcanar os nveis de produtividade exigidos pela rede; esse tem realimenta o tem nmero 2
e, se no atingido, pode comprometer aquele. Pode-se entender, ento, o desequilbrio produzido
na rede quando se mudam vrios ns simultaneamente.
Fluidez do conhecimento
Mas o que mais relevante que, estando o conhecimento da empresa entranhado em seus
ns, esse conhecimento flui atravs destes ns. Vale dizer, flui atravs do contato direto entre as
pessoas que trabalham na empresa. por isso que problemas de relacionamentos em equipes
geram tanto desperdcio de energia e perda de produtividade: o conhecimento da empresa deixa
de fluir. o mesmo que acontece quando algum se esquece de um compromisso: ao se
esquecer, a pessoa "perde conhecimento" e deixa de tomar atitudes que podero lhe trazer
prejuzos de diversas magnitudes, dependendo da importncia do compromisso esquecido. Na
empresa, quanto mais importante a equipe para o todo, maior o prejuzo quando o conhecimento
deixa de fluir.
Grandes empresas esto, j h algum tempo, utilizando as ferramentas da Tecnologia da
Informao para sistematizar, resguardar, gerenciar e difundir seu prprio conhecimento. Essas
ferramentas so bancos de dados de diversas naturezas, e com muitas facilidades na
recuperao das informaes. Em alguns casos, o que era para ser simplesmente uma Base de
Conhecimentos, j se transformou em produtos novos e d lucros para a empresa. o
conhecimento empresarial gerando novos negcios.
Existem campos enormes para a utilizao desse conhecimento sistematizado como um novo
produto. Um exemplo tpico o aproveitamento das reclamaes e defeitos apresentados pelos
produtos na rede de assistncia tcnica ou, ainda melhor, ensinando o prprio cliente a consertar
o produto. O cliente recebe um CD em casa contendo toda a lista de defeitos j apresentados e
seus sintomas. Detectado o defeito, ele pode encomendar as peas por correio eletrnico, fax ou
0800 e receb-las tambm em casa.
Foco nas pessoas
Mas as ferramentas de bancos de dados no atendem a todas as necessidades que as empresas
tm para a disseminao do seu conhecimento. Mesmo a disseminao intra-empresa no pode
abrir mo daquela constatao acima ressaltada: o conhecimento est nas pessoas e depende
do contato frente a frente destas pessoas para se propagar. As bases de dados so um grande
avano e permitem muita produtividade. Mas elas so mais adequadas para o saber tcnico
estabelecido, aquele saber tpico dos manuais, facilmente sistematizvel.

Mas nem todo conhecimento, mesmo o tecnolgico, adequado a uma sistematizao.

Empresas que investem em pesquisa e desenvolvimento sabem muito bem disso. Boa parte do
saber fluido, mutvel. No estou afirmando que as ferramentas da Tecnologia da Informao
sejam inadequadas. De forma nenhuma: elas so necessrias e tem muito bons resultados. O
que estou dizendo que as demais ferramentas, as tradicionais, no devem ser deixadas de
lado. Encontros, almoos, reunies, debates e mesmo relatrios escritos so mecanismos
tradicionais que devem ser mantidos.
A teleconferncia outro mecanismo til, na medida em que amplia os ganhos sobre um meio
mais tradicional de contato, o telefone. O telefone estabelece uma comunicao um para um. A
teleconferncia expande essa comunicao para um formato muitos para muitos.
Os ganhos so bvios. Mesmo trabalhadores no diretamente envolvidos com a questo devem
ser incentivados a participar das teleconferncias, para permitir a fluidez do saber intra-empresa.
E muitas pessoas na organizao tm caractersticas prprias que diminuem os benefcios das
bases de dados: pessoas gostam de conversar, de discutir, de trocar idias. Se pessoas-chave na
empresa tm essas caractersticas de personalidade muito reforadas, a perda dos mecanismos
que lhe permitem extravasar seu conhecimento pode trazer prejuzos significativos. O mesmo
vlido para o saber que flui de fora para dentro da empresa. A Internet um meio mpar quanto
facilidade que propicia na localizao e recuperao de informaes. Mas quem poder abdicar
da leitura de livros e revistas? Ou da participao em conferncias e simpsios?
Quando se trata de conhecimento, todos os recursos devem ser utilizados para lhe dar fluidez.
Sem fluidez, o conhecimento estanca e morre.