102 Coneotadoes + Pgwirade «Cagiana Assuma uma taya te juros de 10%, que representem: ‘ro t ‘0.3031 ‘Ano 2 0.8264 er) 0.7513 mod 018830 Pede-se Demonstze os céculos ¢ compare 08 seguintes métodos de‘avaliagie desses investimentos: a) Payback; ) Taxa Contébil de Retorno; ©) Fluxo de Caixa Descohtado. Comente os resultados. © processo orgamentario realiza.se no curto prazo, normalmente um ano, € fomece uma diregio dos passos que os gestores devem seguir no periado corrente para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. B titi que as duas fungdes, planejamento e controle, sejam diferenciadas. Distingao semethante deve ser aplicada ao orgamento, para que se possa exa- rminar separadamente as funcées de planejamento orgamentario e controle orga- mentério Neste capitulo serfio discutidos os aspectos téenicos da orcamento, a andlise dos problemas orcamentérios em termos da relago Gusto x Volume x Jucro, que serd abordada no capitulo seguinte. 6.1 Natureza do planejamento orcamentério © planejamento de longo prazo envolve a determinagio dos objetivos da cor poragao e a determinacio de um plane apropriado pata atingir esses objetivos. 0 orgamento representa, em termos financeiros e & luz das condigdes corren- tes, a expresso destes planos. ‘Assim, o plano de longo prazo ¢ o guia para a preparagio do orcamento ant- ale define as agdes que precisa ser efetivadas hoje, em busca dos objetives de longo prazo. Com efeito, o orcamento representa o primeiro momento de plane- Jamento de longo prazo, © leitor recordard que importante caracteristica do planejamento é a coor- denagio das varias atividades de uma empresa ¢ de seus departamentos, para que cles se harmonizem em busca de uma tinica meta, que € a realizagio dos objetivos da corporagio. Porexemplo, sea fungio de marketing precisa aumentar significarivamente as vendas em curto perfodo de tempo, a funcio de praducdo deverd aumentar suasLOE concoaders » Fiseredo €caiano safdas substancialmente, o que poder envolver, possivelmente, 0 uso de horas extras de mao-de-obra, ou a compra de componentes prontos a pregos maiores. Da mesma maneira, a produgdo excessiva pode forcar a funcio de marke- ting a vender por pregos jtrealisticamente baixos, om ordem de evitar gastos de estocagem. A fungio do planejamento orgamentirio ¢ coordenar as virias atividades de tuma organizagio para que os objetivos da companhia sejam alcangades, ao invés de somente objetivos departamentsis ou divisionais. f; necessario que sejam Fixados objetivos, para cada secio da organizacio, que estejam em harmonia com os da organizacao como um todo. 6.2 Necessidade de flexibilidade As condigSes do empreendimento esto sempre muidando. Por isso, é neces- siirio que 0 processo orcamentério seja visto como um guia para ages futuras, em vez de um plano rigide que deve ser seguio, a despeito das mudancas cir: cunstanciais. Se o processo orgamentdrio ¢ encarado como um plano rigid, o gestor estars ‘numa “camisa de forca”, na qual ¢ forgado a tomar decisdes que aio estardo de acordo com os objetivos da companhia. Por exemplo, um gestor de departamento pode resolver que, devido as mu- daneas nas condicées, ele nfo precisa gastar toda sua dotacao orcamentéria em um item particular, Neste caso, 0 gestor, para nao soffer cortes de fundos no prdximo ano, utiliza estes recursos em destinagées de pouca importancia, em- bora eles pudessem ser muito mais bem utilizados em outros departamentos da organizacao. Antes de trdo, a administracio deve planejar mudangas nas condigbes do. negécio, a fim de que a agio apropriada seja implementada, mesmo que para isso as premissas dos planos precisem ser mudadas. Isto implica que planos contingenciais devem estar disponiveis para que se~ Jam implementados quando ocorrerem mudaneas que néo puderam ser previstas nna época em que o plano foi originalmente preparado. Algumas firmas adaptam seu planejamento orgamentirio as mudangas das condicées fazendo um orgamento provisério, que € pteparado a cada trimestre, embora com durago de um ano. No fim de cada trimestre, o plano para as proxi- mos trés trimestres & revisado, se necessdtio, e um quarto trimestre é adicionado. Por este processo, 0 orcamento é mantido sempre atualizado, A flexibilidade também é necesséria para que 0 controle orcamentério seja efetivo, Freqientemente, o tipo de orcamento que & apropriado para planej mento pode néo ser 0 mais adequado para controle, mesmo porque os orgamen- tos que so estabelecidos para propésito de controle devem refletir as condligdes operacionais, que muitas vezes so diferentes nos estégios de planejamento. Isto é essencial, principalmente se os gestores sio responsabilizados sores: ylos desvias sobre 05 quais eles tém controle. ste ¢ um dos requisitos para o uso do sistema de comtabilidade por dc de responsabilidad, que seré posteriormente abordado, 6.3 Organizagio do orgamento © proprio processo orcamentario requer organizaco. Em grandes firias, 6 forgamento est sempre nas maos da comissio orgamentia, caja fungi ¢ coor denar ¢ controlar 0 processo orcamentdrio para toda a organizacio. As estimativas do departamento de orcamento sao requeridas aos yestores divisionais, que, por sua vez, divulgam estes pedidos a seus subordinades. Assim, as estimativas orgamentdrias so baseadas em informagies que fluern | de baixo para cima, dentro da organizacio. A comisséo orgamentaria € respon- ~ savel pela coordenacio destas informages & pela tesolugdo de qualquer diivida através de consultas aos gestores envolvidos. A proposta orcamentdiria final seré apresentada & diretoria para aprovagio final. 6.4 Rtapas do processo orcamentario (0 primeiro estagio do exercicio orgamentirio & a determinagao dos fatores: haves, ou restrig6es, que impéem os limites gerais aos planos orcamentérios. Entre estes fatores estiio a capacidade produtiva da planta operacional, os recursos financeiros dispontveis e, naturalmente, as condigées do mercado que impdem os limites de saidas que a firma seré capaz de vender. Normalmente, do ponto de vista gerencial, a questio critica & © que a firma & capaz de vender no perfodo orgamentério? Esta questio resume todos os limites dos planos orcamentirios. Por essa razdo 0 orgamento de vendas €, por sua ve2, 0 ponto de partida ¢ 0 suporte do processo orcamentatio, ‘A Figura 6.1 ihustra como os varios recursos ¢ atividades de uma empresa so coordenados, As setas indicam os fluxos de informacao relevantes. Uma vez. que os niveis de vendas sefam estabelecidos, os custos de vendas & distribuigao devem ser averiguados. O préprio orcamento de producio é decermi- nado pelas estimativas de vendas, pelo nivel de estoques de produtos acabados € pela capacidade da planta operacional. No orcamento de produce podero ser estimadios os custos de produgéo ¢ as necessidades de materiais, mlo-de-obra ¢ custos indiretos. Adicionalmente, © processo oxcamentario para as saidas de capital reflere as decis6es tomades no desenvolvimento dos planos de longo prazo. O Orgamento de106 Coneoladera Fgweiedoe C00 Capitol diz sespeito a saidas de capita, durante 0 perfodo orgamentiio, para ma: Gos métodos de produga®, assim como melhoramento do prodto, [ | TASER Sreament] [oramento| | See Seomento de se | eetao de) |Get.) | eassumee avis | [ome ores) | meee Seine joes Teiocio BS | aes Giants oe Sepeas de | pane ere Losennthinen | (Ost compas Figura 6.1 ‘rcamente de [Sresranto de, $f os ‘Yeros C Venda EE Beirbuio ruttenciio e aperfeigoamento da capacidade produtiva existente. Associados a este brcamento esto os eustos com pesquisa e desenvolvimento, para aperfelgaamento De um ponto de vista financeiro, 0 superavit ¢ o déficit do orcamento geral sto mostradas no orcamento de caixa, que incorpora todas as entradas e saidas die caiva, possibilitando a firma uma adapragao de suas necessidades financeiras de acordo com esie fluxo. Finalmente, os resultados projetados, as mudangas em termos de luero ligui- do gerai e as mudancas nas estruturas dos ativos ¢ exigil bbilidades da firma 0 mostrados nas Demonstragbes Contabeis Projetadas, de Lueros e Perdas e Balan- 0 Patrimonial, no final do periodo orgamentaitio. sta é uma desericao simplista da maneira como o orgamento coordena as varias atividades da firma. etucumente Orpnenrin 107 © planejamento orgamentério ¢ uma atividade de importéncia critica para & uma. 0s problemas envolvidos sdo sempre complexos ¢ difeeis de resolves. A politica de vendas dat firma, pot exemplo, ndo pode ser considerada iofe- jamente da sua politica de prego eda sua estrutura de custos. Os custos plane jaja ina em relagio as saidas requeridas podem ser muito altos para aleangar as metas de Iucto. $e for 0 caso, precos ¢ politicas de propaganda padem requerer futuras revi ses, os custos de pesquisa ¢ desenvolvimento podem precisar ser reduzidos, ¢ 0 proprio produto da firma pode ser modificado. (0 papel da comisséo orgamentéria, portanto, ¢ importante nao somente pare hharmenizar todos os orcamentos divisionais dentro do plano geral, mas também por que ela terd que manipular numerosos ajustamentos que Precsaea0 fei- aoe a> orgament geral nao for capaz de atingit alguns dos objetives da firma ‘Assim, 0 papel da convssfo orgamentéria néo ¢ importante somente, num sentito pritico, pois afeta dreas importantes da potitica € gestio dos negécios Vendas Projetadas © principal problema no orgamento é projetar as vendas, porate varios F3¥0 res qué afetam as vendas esto fora do controle da firma, por exemple, o comPor tamento dos concorrentes ¢ 0 censério econdmico futuro. ‘Aimportancia de uma projesio exata nlo pode ser superenfatizada Sea projegio das vendas é por demais otimista, a empresa pode ser induzita a expandir seu programa de caidas de capeal eincerrerem custos que no pode- rao ser compensados futuramente. Enquanto isso, os padrBes de produco podem ter sido fixados muito altos, o que resultaré em um actmulo de estoques de produtos acabados, trazendo in- portantes conseqiiéncias financeiras para a empresa. inlém disso, uma projegio de vendas por demais otimista pode disfargar uma posigio de vendas detadente, Assim, a5 economias necessries nfo sero Feitas ‘Se, por outro lado, a previsfo de vendas pessimist a fima perders a oper. tunidaie Je maiores lucros correntes e pode estar perdendo possibilidades de futures expanses, Como restitado destas projesées, a empresa pode subavaliar satan, cades de saidas de capital, o que poderd colocé-la em boa condicio para explorar 0 mercado. 'A projecdo das vena & 0 passo'incial na preparacéo do orgamento de ver: das, Coneiste nao somente em ima andlise do mercado das produtos da empresa, sy tambéin numa projecéo do nivel de vendas a diferentes pregos. Assim, 0 ¢S- qudo da politiea de prego & um aspecto integral da projeqo das vendas- “Existem varios métodos de projegio de vendas, por exemplo: 1. 0 método da composigdo da fora de venda. Este método response. Dilan os vendecores individualmente pela elaboragto de sua propriaOS Cootcadanis + Figucted e Cassone Projecio.de vendas. A vantagem desse método é que, se 0 orgamento participative é encorajado, o staff de vendas deve auniliar na projecdo de vendas. - 2. Aandlise do.mercado ¢ futores setoriais. Bsse método teconhece a importincia de fatores que nio sio de conhecimento di forga de ven, das, como projesao do produto nacional bruto, renda per capita, nf veis de emprego € de precos etc. As estimativas dos vendedores sero modificadas 4 luz dessas informaces 3. Uma andlise estattsticn das flutwagées temporais. As vendas sto seralmente afetadas por quatro fatotes bisicos: tendéncias de cresci mento, Hlucuagées cfclicas do negécio, utuages sazonais ¢ variagbes imegulares na demanda. Uma andlise das séries temporais de vendas é um método estatistico de separar e analisar a evidéncia histérica do comportamento das vendas ¢ identificar o impacto desses varios fe tores nas vendas. © resultado dessa andlise aplieado na projegio das vendas é um meio de se testar a qualidade desta projecio. 4, Técnicas mateméticas de projegtio de vendas. Nos anos recentes, as ‘éenicas matemticas tém sido aplicadas no estudo do relacionamento centre as tendncias econdmicas e os padrdes de vendas da firma atra- vés do tempo, para se chegar & projecio de vendas futuras. Essas técni cas usualmente requerem 0 us0 de computadores. Uma dessas técnicas €conhecida por andlise exponencial, que na realidade é uma projecio das vendas futuras baseada nos dados histéricos das vendas correntes, ponderados de maneira que as informacdes mais recentes de tucro te- ‘uham msior importancia, 6.4.1 Uma ilustragéio do proceso orgamentério ‘Uma vez conhecida a projecdo de vendas, a firma pode comecar a preparar o orgamento, Acreditamos que 0 leitor ter melhor compreensio do orgamento se traba Iharmos com um exemplo simples, em que focalizaremos a técnica ¢ 03 problemas da construgio de um orgamento. Assumimos, todavia, que nao existem mudangas 1g nivel geral de pregos. Conseqiientemente, os valores dos ativos permaneceriio constantes, Exemplo: AIA. SP produz dois produtos ‘A e “B", Um sistema de planejamento formal foi introduaido algum tempo atrés com © intwito de evar a companhia 2 niveis de lucratividade operacional mais eleva- dos, Progresso considerdvel jd tem sido feito quanto ao aumento de produtivids- dee redsio de custos. 0 processo orgamentirio normalmente comesa em outubro, antes do final do periodo contabil a 31 de dezembro. Pnacanem Oreamenssio 109 GASP Projecao de Resultados para 31-12-04 Dempnstragso de Resultados do Exercilo Saw Vendas 136,000 Castes £20,000) Margem Bruta 55,000 Despesas de Vendas.e Acministativas (25.000) Lucto Antes do Imposio de Renda 30.000 Imposto de Renda (40%) 22.000) wero Liquids 18.000 cia. SP Balango Patrinvonial Em 39-12-04 PASSO Gravlonee Gralante Disponiilidades 5.225 | Fernscadoras 5.000 Contas 2 Recebor 20,000 Estoques Impestos a Pagar 12.900 Matesas-pimas 1.650 Produtos Acobados = _6.025 _7.675 33.000 17.000, Permanente Patiménio Liquide Ietbii2edo 250.008 Deprecacée Acumulads (30.000) 220,600 | Capital 150,000 220.000 | Reservas 60.000 lcros 26.000 Total oral Os resultados esperados no ano corrente, a se encerrar em 31 12.04, foram mostrados acima, Partindo-se desses resultados projetados, o desempenho para 6 ano cm curse pode ser assim calculado: As informagGes adicionais apresentadas a seguit foram obtida: par olalia ‘do do orcamento de 2005.110 Camwoleoris « Fewer €CaRBDe rojeqoes de Vendas 7 _ (iesssiel rage Unitdtio + rary ‘volume de verwdas 7.5000 2.00018 ie Terese 5000s ooo 2 ene 1 080 2.00010 3 Wimestee 1.00041 2.0004 4 Wimestee 2.800iy 2.00010 ‘otal S.000/y Projegdo dos Custos de Produgdo ois departamentos estio envolvidos com a produgao, departamento de cor te e departamento de montagem. A andlise seguinte mostra & produgo desses departamentos, 1. Custos Diretos — casio RETO Tins BE ROBE OmRA oe Oe ane SwARO USTODA WHO-O¢9nKA Cmeoeoemoouro. - oan iar EI oparanenode “Tba5 78S FMD oe Departamento de 6,50, 0,50, 52,00 $1.00 ager Figura 6.2 2, Projegiéo da Matéria-prima Necessdria — As quantidades padrdes de dois materiais, “x” e “Y", que devem ser utilizados na fabricagdo dos dois produ tos, “N"¢ “B” o seus preges foram estimados nas seguintes bases: ‘Quantidede padrao Matéria-prima °" ~2/un. pata cada unidade do Produto “A Matéri-prisa *Y" ~ un. para cada unidade do Procuto “8 Custos Estimados ‘Matéria prima "X" ~$ 0,50 gor unidade Matériaeprima *Y" ~ $ 0,30 por unidade 3, Custos Indiretos — Os custos indiretos sao classificados em custos fixos ¢ varisveis. Os custos fixos indiretos serao alocados trimestralmente em partes Panclacenc Oramentrio 111 iguais, enquanto 0s custos varigveis indiretos incorreréo de acordo com 0 nivel de produgio. ustos Fos Deprecsgio $10,000 por ane {ase Seguros 4.000 Salirios de Supenitores 6.000 520 casts Vries ‘cust Unitario| Mio-de-obra indveta Matera ndieto Reparos e Manutengao Projegdo de Estoques Produtos acabados “a” — Bstimativa de Estoque Inicial = 750 unidades sg" — Estimativa de Bstoque Iniejal = 1,000 unidades Foi planejado que o nivel do estoque final, ao término de cada trimestre, deve ser ingual A metade das vendas esperadas para o trimestre seguinte, para ambos 0s produtos; espera-se que primeiro trimestre do ano seguinte repita 0 desem- penho do quarto trimestre do ano orcado. 0s estoques finais de MP correspondem a 50% do consumo esperado para o trimestre seguinte. Com a finalidade de se caleular o lucro esperado, 0 estoque final seré valor zadlo numa base de custeia varidvel, como segue: a @ Matslapriena $190 $0.90 ‘Mso-de-obra Dieta 1.40 2,00 Gustes Variveis ndietos 280 _too Gusto ariel Uritério $2.90 $390 Maténa-prima "ke = Esinativa de Estoque inci 1.500 unidades y—ctimativa de Estoque nici 3.000 unidaciesPROJEGAO DAS DESPESAS ADRAINISTRATIVAS E DE VENDAS | T. Bespesas Acminatatvas Saltios ds’ Administragio $18,000 Sessa Fas Outeas Despésas $20,000 2, Daspesas te Vendas Solévos $15.00 Fropaganda 20.000 Projegdo do Fluxo de Caixa 1, Receitas de Vendas ~ 50% so recebidas a vista e 0s 50% restantes no prazo de trinta dias da venda, 2. Saldas de Caixa Custos de Produgio. Mido-de-obra Direta, material direto e custo varidvel indireto so desembol sados no més da incorréncia, Custos Fixos Indiretos ‘Sd pagos trimestralmente em parcelas iguais. ‘Qutras Custos ‘Taxas no montante de § 12,000 serdo pagas trimestralmente em parcelas iguais durante o ano. Despesas de Capital As despesas na aquisi io de ativos silo planejadas como segue: 1 Timestre 10.000 2° mestre 15.000 3° Timeste 8,000 4 esta 20,000 Credores Diversos 0 saldo previsto de $ 5.000 permanecera inalterada durante o ano. © Ylaboragdo do Orgamento para 31-12-2005 © 0s passos a serem seguidos, na elaborago do orgamento, co descritos a seguir 2 Orgamento de Vendas; Orgamento de Produgzo; Orgamento de Consuino de Matéria-prima; Orgamento de Compras; Orgamento de Mio-de-obra Direra; Orgamento de Custos Indireto Orgamento de Estoque Final Orgamento de Despesas Administrativas e de Vendas; 9. Orgamento de Despesas de Capital; 10. Orgamento de Custo dos Produtos Vendidos; 11. Orcamento de Caixa; 12. Projegio da Demonstraglo de Resultados; ¢ 13, Projegdo do Balango Patrimonial 1. Orcamento de Vendas ~f claborado a partir das vendas projetadas “mest i Uridaces Produto "A’ 1.000 Produto "E 2.000 ce 11) 11.000 BG 14) 78000 28.000 Orgamento de Produgiio ~ f feito para dimensionamento dos recursos a se- rem consumido no proceso produtivo, tendo em vista o orgatnento de ven- das. Uma pré-condicao para viabilizacéo das projecies de vendas é a ade- guagio da capacitlade produtiva instainda da planta com o nivel de saidas previstas, Se a capacidade existente for inadequada, poderao ser avaliadas as segulntes aliernativas: introdugio de turmos extras de trabalho, subcontrats- ‘do de parte da produgio ou locagao ow aquisiggo de novos equipamentos. Por outro lado, se as projegtes de vendas forem menores que a capacidade produtiva instalada, poderao ser estabelecidos esquemas promocionais de vendas visando reduzir ou eliminar a capacidade aciosa da Fabrica114 conwotsora = elgciedoe Conse Com a tendéncid dos administradores de utilizar os niveis ce esteques como pa: ‘metzo para isolar uma taxa eficiente de produgdo das variacées cle vendas, o orca mento de producio tazabém & dependente dos niveis projetados de estoque final Com base nos dadag j4 fornecidos, a titulo de exemplo, pademos entiio pre- parar 0 orcamento de produsao: a0 produto "A Estoque Fina 500500 750780 (+1 vendas svc 1500 © .000 Tol 1500 2250 5.750 {4 Estoque inicial 00 250 Producto Necesiria i280 000 9 Produto "B* Estoque Fina 001.000 1.000 1.000 (+) vendas 2000 © 2000 2.000 3.000 wel 3.00 3.000 3.000 5.000 Estoque iit 1080 Produgae Necessiia 3. Orgamento de Consumo de Matéria-prima ~ Como @ taxa de consumo de ‘matéria-prima jé € conhecida, 0 orgamento de consumo de matéria-prima ¢ obtido pela multiplicagio dessa taxa pela produco requerida eee — Ano oidha pana e 2 A (@ wnidadesa) 7500 ~«2000~~~<2500~=«=«3000 «0.000 undoes) soo 6.000.000 000 24.000 | 4, Oreamento de Compras ~ A finalidade desse orgamento ¢ decerminar quan- tidades ¢ valores das compras de matérias-primas necessérias para suportar 15 niveis de producio estipulados no orgamento de produco. {As informagies necessérias para este orcamento so encontradas no orgs mento de consumo de matéria-prima, na projecao dos estoques e no preco de custo da matéria- prima, | Matai oe Extogue Final 4000 1.250 «1.800 1500 1.500 (Consumo (3) 2500 2.000 3009 10.000 ota 3500 3250 4000450011500, (Estoque nici 1500 ooo 150.500 1.500 Compras (Uridades) 2250 200 ©2750 3.000 10.000 Prego Unitaria ($) 050 950 0.50 0.50 “lal de Compras 8) god 2s ii 5.000 Estoque Fina 3.000 3.000 ©3900 -««-3.000 3.000 (+1 Consumo) 6000 09 6.00024.000 Talal 9.000 9.000 9009 27.000 (4) Bstoque nical 009 3.000 3.000 3.000 Compras (Unidas) 6000 © Gon 60008000 2k 00 Prego Unis (8) 0x0 0030 Total de Compras ($) pet! 120g Total K+ (8) 2,800 1475 e200 PlonajmenceOramentire 115 {@) Orgamenta de Consumo de Matéria-srima 5. Orgamento de Méo-de-obra Direta ~ Este orgamento é baseadlo no céleu- Jo da forga de trabalho necessaria para producao das saidas necessérias. Os custos da mio-de-obra direta so computados pela multiplicacio da forca de trabalho requerida pela projecio dos niveis salariais que serio praticados durante o periodo orcamentario.L1G Contaladeria * gweieecoe Caesaro : Timestre oe Ano » > ° produeio) : Produto “A” 5 1.250 1.000 1.250 4.500 5.000 Prague “8° 2000 7.000 © 2.000» 2.000 «8.000 Horas de Mo-de-oba Deparamento de Cte Prout (15) 20m 250 Produto “8 (72) 900 1.000 ‘oval 250 Departamento de Montage Produto (12) so 2s 750.500 Produto "8" (12) gop 1.009 1.000 4.000 “otal 1500 1888 sD S500 custo de Mode obra Deporamente de Conte HovasWabathadss 1200 4.250 Salério/hora eae Tota) zag 2.500 Departamento de Montage Moras Tabulades 162517506500 satitiomora $2 Tota) tal Mao-decbra Die 6. Orcamento de Custos Indiretos ~ Depois de estabelecidos 08 custos diretos de produc, na forma de material e mao-de-obra diretos, preparam-se as estimativas dos custos indiretos de produgéo. Esses custos, como mencionado anteriormente, estio divididos em duas ca tegorias:fixos e varidveis. Os custos fixos indiretos incorvem em quantias iguais em cada trimestre; calcula-se o total do custo varidvel indireto por trimestre pela multiplicagio do custo varidvel unitério pela quantidade de saidas de produgio planejada. Ploeamence ¢ Prodgio (2) Produto "(up 1250 1.000 42501500 1.000 Produto "8" (u) 2900 2.000 2.009 2.00000 ‘custo Varivel ‘a’ (8.0.50) 625 ‘500 625 750 "a" (4 1,00/0) ooo 2000 «2.000 2,000 Total 8) 2625 2.500 5251750 sto Feo Depreciacio| 6.000 Texas © Seguros 4.000 Soletlos de Supersores| Total (3) Totals) @ Oreamento de Producto 7. Orgamento de Estoque Final ~ 0 orcamento de estoque final consiste numa estimativa do valor do estaque final de matéria-prima e de produtos acaba dos. Chega-se a estimativa pelo célculo do custo unitério orgado de estoque & pela multiplicacao desse valor pelo nivel orcado de estoques. Oramento de Estoque Final de Matér Materia paima x a Estoque Final (u} 500 3.000 CCusto Unitsrio (8) 250 9.30 Estoque Final (8) “2 00. ata Dissemos que o valor contébil dos estoques de produttos acabados € obtide. numa base de custeio varidvel e que 0s custos unitdrios dos produtos ‘A’ e “B’ haviam sido caleulados em $ 2,90 e $ 3,90, respectivamente. Estes valores sto aplicados no orgamento de estoque final conforme demonstrado abaixo: Orcamento de Estoque de Produtos Acabados Produio a" Estoque Fina fan.) 750 1.000 custo Lnitrio (8) 290 330 Estoque Final (6) 27s ‘tat118 cConotseca = Figsaiedo« 8. Orcamento de Despesas Administrativas e de Vendas Despesas Adiministatives Salaries da Adminstracao $ 18.000 esses Fibs 1.000 ‘Outras Despesas 000 Despesas de Vendas ‘Salinios $15,000 Propaganda 5.000 9. Orgamento de Despesas de Capital - O Capitulo 5 discutiu o orgamento de capital como um aspecto do planejamento de longo prazo. O orcamento anual de despesas de capital deve ser visto, entretanto, como uma parte do orga mento de capital de longo prazo. A proposta do orgamento anual de despesas de capital é fazer uma proviso, no orgamento corrente, para as despesas de capital planejadas para 0 ano em curso. Despesas de Capital Tames 310.000 2 rnestre 515,000 3 ims 5 8.000 a Tiimesue ,20.000 Total Arua 553.000, 10, Orcamento de Custos dos Produtos Vendidos ~ O leitor recordard que to- dos 0s orgamentos mencionados anteriormente envolveram-se com os virios aspectos do processo produtive, em termos de unidades e valores, jncluindo também as despesas associadas com a administragao ¢ vendas e a avaliagzo do estoque final 0 objetivo desse orgamento & trazer todos esses itens juntos para se chegar a uma estimativa do custo dos produtos vendidos. Esta estimativa sera usada na Demonstragio de Resultado do Exercicio orgada, tseajmentoOngomenivig 119 Entogue Ineial de Materia prima (3112-0), 1650 (=) Compras (4) 1200 Matéra-prima Dispopivel S13.850 [A stoque Final de Matéria-prima (7) S_1650 ‘Matéris-prima Consumids ns Producao. 512200 Cust dla Atso-de-otra Drea (5) $23.00 Casto indieto de Fabricagio (6) $30.50 ste de Pradugaa Orcado 565.700 (4) Estogve nici de Produtos Acabaios (31-12-XD} S025 (6) Estoque Final de Predutos Acabodos Gusto Orcada tos Produtos Veridos (Gi Orgamento de Corps. (6) Oxcamento de Mso-de-obra Dieta (6) Oxgamento de Custos ncretos 1 Orgamento de Estoque Fi 11, Orgamento de Gaixa ~ Consiste numa estimativa dos recebimentes © dos pagementos de caixa, provenientes dos n(veis de atividades planejados © do uso dos recursos que foram considerados nos varios orcamentos examinados. 0 orcamento de caixa é um completo estudo das implicagbes financeiras do planejamento das saidas de natureza corrente € de capital durante 0 ano. Aldi disso, pela comparacio amtecipada das entradas e saidas esperadas de caixa, 0 orcamento de caixa possibiliea aos gestores antecipar qualquer déficit conseqiientemente tomar as medidas necessérias para obtencao dos recursos financeiras para sua cobertura e decidir sobre a politica de aplicagio das sobras de caixa. © orcamento de caixa envolve-se somente com os fluxos de caixa, excluindo, portanto, todas as despesas que nio representam movimentacdo de caixa, como as depteciagies; € um dos tiltimos a ser preparado, porque ele depende de outros orcamentos que sao parte do processo orgamentdrio.120 contador» Fyuereco e Caggiano Sado tnicial : ENTRADAS: i ‘Cents (Saldo de Blanco} 5% das Vendas (Orcamento de Venda) 50% das Vendas(imestre Ante) FOTALDAS ENTRADAS Caixa Disponivel 9.078 salbas: 12.200 ‘Compras (Oxgamento de Compras) Mao-de-ebra Oveta (Orgpmento de Mo-de-obra Dieta) «5.750 5.400 5.750 6,100 23.000 Castos Indretes (Orcamento de Custos indiret0s (Eacusve Depreciago) 5.125 5.000 5.125 5.250 20.500 Despesas Acministratinas e de Vendas ‘Orcamento de Despesas ‘Adminisatvase ce Verdlas) 10,000, 10.000 10.990 10.000 40.000 Sidas ce Capital (Orcamento de ‘Desnesas de Casita) 10.000 Tuas e impostos (Salo de Blanco) TOTAL DAS SAlDaS: Saldo Final 20.000 $3.00 3.000) Observe que 0 arcamento de caixa é planejado para um intervalo de tempo « é exitico para a andlise das necessidades de caixa da firma que seja dado am ponto referencia! no tempo Na pritca, determinar 0 nivel de caixa que é necessario em qualquer ponto no tempo pode nfo ser tio facil. O dilema da administracio de caixa situa-se no conflito liquidez. x rentabilidade. ‘Se a empresa mantém um saldo de caixa menor, em relacio as suas obsiga- 60s financeiras, pode ocorrer uma exise de liquidez, levando, possivelmente, os negécios a um colapso. Por outta lado, se a empresa mantém um saldo de caixa elevado, estara perdendo oportunidades de empregar esse saldo Iuerativamente em outras atividades, Saldo de caixa oeioso no balango nAo traz. nenhum fucro para a firma Um razodvel equiltbrio deve ser encontrado entre os objetivos financeiros de manter o grau de liquidez e minimizar o nivel de um ativo improdutivo. © problema de encontrar um sada étimo para os estoques fisicos hi muito tempo tem chamado a atencio dos pesquisadores e certamente as idéias que eles tém desenvoivico tém aplicabilidade no problema de otimizar o saldo de caixa Essencialmente, isto estd relacionado com 0 custo de manutengio e obten¢ao do dinheizo. © custo total é minimizado quando os dois sao equivalences, Os efeitos da inflagdo nos negécios da empresa so manifestad: cou o «es cimento monetario nominal, que de certo modo pode ser relacionsitlc eo: ta xas de inflagao, enquanto que ao mestno tempo pode no estar havendo nenhum crescimento em termos reais ou mesmo decrescendo em rentabilidade e valor © problema financeiro resultante do crescimento monetério associado com inflagao situa-se na necessidade de financiar niveis mais altos de estoques ¢ con- tas a receber. Se a firma est impossibilitada de financiar niveis mais altos de capital de giro, em raza do ajustamento de seus pregos de venda, poderd até necessitar reduzir seu nivel de atividades ou recorrer a0 mercado financeiro. ‘Com efeito, a répida inflacdo que as empresas experimentaram nos tiltimos ‘anos tem causado graves problemas de liquidez e muitos casos de insolvéncia. Em condigGes inflacionérias, o orcamenin de caixa exige atengao especial para a periodicidade das entradas e saidas de caixa, as quais devem ser ajustadas pelas mu- ‘dangas especificas de precos que afetam a empresa, pois os ajustes no orcamento, de- correntes de mudangas no nivel geral de pregos, néo refletem 0 impacto inflaciondtio ‘dessas mudangas, na mesma medida que afetam as empresas individualmente, Entre os problemas especiais associados com o processo orgamentério em condigées inflacionétias estd a perda do poder de compra decorrente da manu- tengio de ativos monetarios. Isto implica que as perdas monetérias Vauidas no valor desses itens devem ser minimizadas de forma consistente com os objetivos gerais da firma, pela reducdo dos atives monetarios Iiquidos. Particular atencio deve ser dada aos saldos de caixa e de contas a receber, € 0 impacto das mudancas nos pregos de venda nas entradas de caixa deve ser cuidadosamente controlado. Ao mesmo tempo, os ganhos resultantes do impacto inflaciondrio no saldo das contas a pagar deve ser encorajado por uma politica agressiva de empréstimos. 12, Projecdo da Demonstragdio de Resultados ~ 0 objetivo da projec da de: monstracfo de resultado do exercicio ¢sintetizar e integrar todos os orgamen- tos operacionais para que, finalmente, seja apurado o lucro da empresa. Gane Projecto de Resultados para 31-12-2005 Demonstracio de Resultados do Exerc ie vverdas (1) ¥67-000 Custos dos Frodutos Vendidos (10) 65,650) Marge Brats 401.380 Despesas de Verdas Adminstratvas (8) {40 000) Luo Antes de Imposta de Renda 51.350 Impasto de Renda (20%) 2a 540 ayes Lguida 36210 _| 11) Oramente de Venda, (6) Oramento de Despesas Admiristativas eee Venda, (10) Orgamento de Custo dos Produtos Vendo.192 Conteris + Pgosiedo e Ce 13. Projegtio do Balgngo Patrimonial — 0 tiltimo estigio & a projecdo dos resul- tados orgados da gosigdo financeira da empresa no final do ano. © Balango Patrimonial que segue refiete as mudangas na composigéo dos ativos e exigi bilidades, resultantes das atividades planejadas, cA. SP i Batango Patrimonial em 31-12-2005 | ‘anivo. PASSIVO Giealanie Greulanie Disponiilidades 9.375 | Fornecedores 5.000 CContas a Recebeor 22.280 Estoques linpostes 3 Pagar Matérias-primas Produtos Acabados Permanente Patimanio tiquide Imobilizado 303.000 Deprecingio Acumulsda (40.000) 263,000 | Capital 150.000 263.000 | Reservas 60.000 eros e280 272810 Total 302.350 | Tova : 302.350 6.5 Avaliagio das propostas orgamentarias Com a finalidade de comparar o desempenho planejado para o proximo ano com os resultados do ano eorrente, 0 desempenho projetado deve ser interpreta- do da seguinte forma: 36.810 _ 15 a7a.g10 = 135% ‘Ano anterior = 7,6% Retorno sobre o PatrimOnio Liquide = = 36.810 Retorno sobre Investimento - 35 Ano anterior = 7,1% Fiea evidente, portanto, que a empresa pretende melhorar consideravelmen- te no periodo seguinte. Se os resultados orgados sio considerados satisfatérios, 0 estagio final é a recomendagiio para que a proposta orcamentéria seja aceita como politica a ser ogimencoOramenario 123 seguida pela Assembleia de Diretores, para que no futtiro sejam tomadas as deci- ses em conformidade com 0 que foi estabelecido na proposta orgamentaria. 6.6 Controle orgamentario Somente o planejamento nio assegura a realizagio dos planos; também necessério que exista controle. Este processo de controle exige que sejam estabelecidos padrées de desem- penho, que atuardo como guias para a realizagito bem-sucedida do planejamento orcamentétio. Eietivamente, o orgamento anual € subdividido em pequenos periodos para propésitos de controle ~ em meses e semanas, Os custos incorridos, nesse perfodo ‘orcamentirio, io comparados com os custos reais, para que as razGes dos desvios sejam estabelecidas e agdes corretivas sejam desenvolvidas, quando necessérias. Da mesma forma, como no planejamento orgamentério, o controle originase também no planejamento de longo prazo. A revisdo orgamentéria, continua © progressiva, indica a profundidade na qual a organizacéo est seguindo em busca do seu planejamento de longo prazo, As condigées inflacionérias trazem graves limitagbes ao planejamento orca- mentério ¢ ao sistema de controle, O fenémeno das répidas mudancas nos custos walidam todas as premissas que foram estabelecidas no planejamento orgamen- tario, Desse modo, deve ser conferida maior importdncia as titimas projecies & as analises das mudangas que esto acorrendo, para que 0 orcamento seja efetivo para planejamento e controle. Uma vez que tenham sido estabelecidos procedimentos projetados efetivos, a comparagao significativa no é mais entre custos reais ¢ planejados, mas entre rojecies como as seguintes: 1. Ultima projegiio versus orcamento previsto. Essa comparagéo leva as seguintes questées: a) Por que a projeco mudou? b) Como a tltima projecdo afeta o fluxo de caixa liquide? ©) Qual deve ser a acéo a ser desenvolvida para melhorar a situagio? 2, Desempenho real versus orgamento previsto, Esta comparaggio leva 8s, seguintes questées: 8) O orgamento previsto era efetivo & luz dos eventos identifieados no momento atual? b) Se néo, onde e por que esta errado? ©) Os erros ns previstio sdo devidos a excessivo pessimismo ou otimis mo? Como podem esses erros ser corrigidos?124 comeleders + Rguowodo © Cagiane Resumo Planejamento orgamentério é uma atividade que deve ser vista como uma im- plementagéo de um segmento anual do planejamento de longo prazo. O orgamen- to expressa este plano enh termos financeiros ¢ & luz.das condigies correntes. Um planejamento orgamentério bem-sucedido depende de varios outros fa. tores, por exemplo, uma estrutura organizacional formal que designe claramente as areas de autoridade responsabilidade, assim como um sistema de informa- ges contdbeis que permita efetivo controle finaneeiro. 0 problema principal do planejamento orgamentério ¢ a previsio das vendas. 0 orgamento consiste efetivamente dos seguintes estégios: 1. Oramento de Vendas; 2. Orgamento de Produgio; 3, Orcamento de Consumo de Matéria-prima; 4. Orcamento de Compras; 5. Orgamento de Mao-de-obra Direta; 6. Orgamento de Custos Indiretos; 7. Orgamento de Estoque Final; 8. Orgamento de Despesas Administrativas e de Vendas; 9. Orgamento de Despesas de Capital; 10, Orgamento dos Custos das Mercadorias Vendidas; 1. Orcamento de Caixa; 12, Projecio da Demonstragdo de Resultados; e 13. Projecio do Balanco, © orgamento pode ser avaliado por meio de indices financeiros, como os de retorno sobre o patriménio liquido ¢ retarno sobre o capital empregado. Questies 1. A Gia, SP que fabrica apenas um tipo de produto, esté preparando seu orga- ‘mento anual para os préximos doze meses, com término em 31-12-05. Desse ‘modo, o seguinte orgamento foi preparado: Pareamenee camels 125 Vanda (6 3,0080n) Compras ($ 2,00%n).* Despesas Gerais Adminisratias Verdas Depreciagao Total de Despesas Gerais Notas a) As vendas sio feitas com prazo de 30 dias. Assume-se que o saldo final de contas a receber, ao término de cada trimestre, equivale a 1/3 das vendas do trimestre, que sao recebidas no trimesire seguinte b) Todas as compras so efetuadas a vista e no houve captagéo de emprés- timos no perfodo. ©) As despesas administrativas ¢ de vendas si desembolsades 8 medida que so incorridas, 4) A companhia nao tem outras despesas alm das mencionadas, @) Os saldos iniciais de balango, em 31-12-04, sao: ‘Contas a Raceber (8) 3.000 Disponible (4) 2.000 Fstoques (em unidades) 1,000 Pede-se: Complete o orgamento anual da Cia SP: a) Blabore um, eronograma de reeebimento das vendas do periodo. b) Prepare 0 orgamento de caixa ©) Faca 0 orgamento de estoques, demonstrando a quantidade disponivel ae término de cada trimestre orgado ‘Uma pequena companhia privada, apés alguns anos de prejuftos, sofreu mu: dancas em sua administracao a partir de 31-12-04, Os saltios para 0 ano seguinte resumem-se a seguir: Mandrios primes 78.000 ‘Miiorde-obra Dieta 5 31200 Custos Varies Indivetos 5 15.600 Custos FirosIndietos 5 30000 Luc 5 1200 eras125 contact + Fgpeirede Carine ‘0 balango pafrimonial ao final dos doze primeiros meses da nova admi- nistragio foi: ‘Ivo, Greulanie Craulante Disponiiidades Fomecedores Contas 8 Receber Estoques Eempréstimos | Permanente Patrimdaio quid Imobiliado 30.000 Depresagio Acurulada (6.000) 24.000 | Capital 30,000 24,000 | Reservas 10,000 Prejuieas 10.000) out 5.00 | Total iP Wimestre 2 Wimestre 3 Timestre $az000 $45,000 $ 42.000 $51,000 Antecipasse que of niveis de consumo de materiais diretos, mio-de-obra di Teta e custos variaveis indiretos nao sofrertio modificages. © custo fixo indireto @ incorrer durante © ano permanecerd constante no montante de § 30.000 por ano. ‘As compras do perfodo so efetuadas com prazo de pagamento de 90 dias. ‘Tanto 08 estoques quanto 2s contas a receber se renovam a cada 60 dias. Os juros banedrios ¢ a depreciagio (10% a.a.) esto incuidos nos custos indiretos. Pode-se: Prepare um orgamento trimestral para esse segundo ano da nova adminis. trace: Penshimento Orunonélo 127 1. Os resultados parecer ser satistatérios? Explique, 2. A linha de crédito bancdria, que dé cobertura a0 caixa da empresa @ std limitada em, $ 25.000, ¢ suficiente para © periodo orgade ou serio necessérias novas captagoes? APEINDICE Bxerefeio 1 UMA ILUSTRAGAO DO PROCESSO ORGAMENTARIO A “Cia, Figueiredo & Caggiano” produz dois produtos: $ e N. 0 processo or camnentério normalmente comeca em outubro, antes do final do perfodo contébil de 31 de dezembro. ‘Assumimos que niio existem mucangas no nivel geral de pregos, eos valores dos ativos permanecertic constantes. ja, Figueiredo & Caggiano” Projecde de Resultados para 31-12-03, DEMONSTRAGAO DO RESULTADO DO EXERCICIO Vendas 495.000 Custos (240,000) Marger Brut 155,000 Despesas de Administracio e Vendas (75.000) Lueto Antes do imposto de Rend. 90.000 linposta de Renda (30%) 27.000) era guido 53.000 “Cia, Figueiredo & Caggiano BALANGO PATRIMONAL Em 37-12-03, ‘ATIVO Cieculante. 98.000 Circulante 42.000 Disponibildedes 15.000 Fornecedores 45,000 Contas 3 Receber 60.000 Impostos Pagar 27.000 fstaques = Matin Primos 4.950 ~ Aeabados 18050... 23.000 Permanente 552.000 _Potrimanio Liquide 708,000 Imobiizad. 750.000 Capital 150,000 Depreciagao Acumulada (28.000) Reservas 80.000, Lueros 76.000 Total 750.000 Total 750,000128 coneohdona + Figseicuie« capane easement Orgmentiro 128 © desempenho para o ano em curso pode ser assim calculado: => 4 CUSYOS INDIRETOS A 63.000 0s custos fixes inditetos incorrem em partes iguais e sto alocados trimestral Retomo sobre 0 Patriménio Liquide = 82.000 gy partes igu: jos trimestr - 7 708.000 mente; os varidveis, de agordo com 0 nivel de producao. rorng sobre o live £3,000, _ ieee Reromo sobre o thvestimento = 721000. . 4% cae Fine 3 Deprecacio 73000000 INFORMAGOES ADICIONAIS PARA ELABORAGAO DO ORGAMENTO “arose Sequiee o.000/an0 DE 2004 [Sad de Supenmores | $75. c00/n0 1 PROJEGAO DAS VENDAS Custos Verdveis un oo N { _S. ‘Mio-de-obra indreta | 0,80 a7 | [so ii devs tas | 50 | F Matra inet [075 075 | ‘Volume de Vendas Pea Repatos e Mrutengse 025 | us 1 neste S7salen. | 45000, Eoegiafético 025 ae 2 meso S.000y6n. | 7.500%, Total 15 22s SP Tamestre ‘asoqyen. | 8.250!un, a os ae [2 teste 3.750/un, | _6.750Iun. | 5 PROJEQAO DOS HSTOOURS [ata 15.0000. | 24 o00%u, ace Produtos Acabados | Estiativa de Estoque mii | estmativa da Estoque Fal 2 CUSTOS DIRETOS 5 425 unidedes 175 das vendas esperadss para © cf eee préxina wieste { Foard MOO TTT castade woo a 78 unidades 1/5 das vendas esperadas para " 5 ee a er OBS.: Em ambos os produtes, o estoque final seré valorizada pelo custeio varidvel. Depariamente de Montagem us [29 | 400 (0 estoque final do ultimo trimestre é igual ao dobro do estoque final do terceiro Departamento de Acabamento os 30 | 150 wimestre Poe 3.50 Matérias primas | Gstimativa de Estoque Inical 1,000 unidades 1.500 unidades 3 PROJECAO DA MATERIA-PRIMA NECESSARIA Quantidades-padrao das matérias-primas A e B, que deve ser utilizadas na fabrieagdo dos dais produtos 5 ¢N. 7 Lins OBS.: O estoque final do ultimo trimestre ¢ igual & metade do este.jue clo Loree [duaniiade Pave a 1,O/un. pata cads unidade do produto CUSTO UNITARIO Ss Wu. pavs as unidade do odio | tae ae 2 io. de-obre Gs a0 Glos Vas nes [178 sto Vane Unio [8120 contador» Fgucsu © Caen 6 PROJEGAO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS [1 Despesas Acministrativas Selo da Adminstogso | 34000 _| Despesas Fees 3.000 Outs Despite snot Tot TDespeses de Verdes | toa ‘cline eo Prop too otal 720.000, 7 PROJEGAO DO FLUXO DE CAIXA 7.1 Reeeitas de Vendas 6046 sto recebidas a vista e 0s 40% restantes no prazo de 30 dias da venda, 7.2 Saidas de Caixa ~ Custos de Produgao: Mio-de-obra direta, material direto e custos varidveis indiretos so desembol sados no més da incorréncia. = Custos Fixos de Indiretos: ‘So pagos trimestralmente #m parcelas iguais. ~ Outros Custos: ‘Taxas no montante de 27.000 sero pagas trimestralmente em parcelas igwais durante 0 ano. ‘As despesas de capital foram assim planejadas: Te Wiese Bi imesive $22,500 ‘Bevimesie | _ $12,000 TF Tames $ 30.000 ~ Gredores Diversos: © saldo de § 15.000 permanecerd inalterado durante 0 ano, Pede-se: Blabore os seguintes Orgamentos para 31-12-04 1, Orgamento de Vendas; 2, Orcamento de Product Pantene Orgmunivo. 131 3. Orgamento de Consumo de Matéria-prima: 4, Orcamento de Compras; 5. Orgamento de Mao-ge-obra Direta; 6. Orgamento de Custos Indiretos; 7. Orcamento de Estoque Final; 8, Orcamento de Despesas Administrativas e de Vendas; 9. Orgamento de Despesas de Capital, 10. Orcamento de Custo dos Produtos Vendidos; 11, Orgamento de Caixa; 12, Projecio da Demonstracdo de Resultados; ¢ 18. Projecio do Balanco Patrimonial, 1 ORGAMENTO DE VENDAS TRIMMESTRES * > Unidades Produto 5 Produte N [ Vaors a ‘Ano e = « ‘Ano Estoque Fin CE vendas Tora (Ch Estaque iniciat Producao Necessa | Produto a Estoque Final (Gi éstogue ical Producéo Necessiria132 comoladonia + rguceeg # Caysane 3 ORGAMENTO Df CONSUMO DE MATERIA-PRIMA TRIMESTRES, i = = e am] z SIRES © = z a ‘Ano. | Penartmento de Mentos | ieee ete [bap A (0 undadeys) F Produio 5 (2.0) a rae =~ = Produto N (1,5) MP 8 (2,0 unidades) 4 ORGAMENTO DE COMPRAS q | Produto (0,5) a ee — — — imprima A : eee a ‘Casto da MOD a “Siowe Fal ee [Depsnamento Core | i ee 2) consume I ic ® Bett Hos aba : ff = = Total a He| sabi = Hee | Gog cal | Tot) aI Compras (uid) epee de Montag 7 Prego Uri § E ores ababos Tt dos Compas [Solro-Hor Matéria-prima B = PeEEEeeEEE al (8) Estogue Fil cr [ospartamints Acbamenio | = [Gy consumo Horas rabahadas v “atl ee Satio- Ho Sern a ctf Cesowenal | “oval 8) ae Teale [ott da ob Compras (uridades) Prego Unité 5 Total ea Compra 6 ORGAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS Total (a + BS [tHe Z rimesTaes | aL * ‘Ano Fe ae Produgso (2) E aoe} 5 ORGAMENTO DE MAO-DE-OBRA DIRETA Produta Sun) Preduto¥ fn) ~rawesmees [ae > fine Gist Varied aie Produsio (2) 7 | Produio 518 1,72) iss EERE EPEC 1 [Froduto N (5 2.284un) Preduto 5 Frodo W [ova = : Horas de MOD Aree Custo Fix0 Ee | Bepariomnt de Core ee Seneca Prodio 5 (5) [ Bese Senuee Frodo (0 C ee = | = col Total do Gusto inive134 consoladae + speedo « cgglane Pansies Grramenitia 135 7 ORGAMENTO DE ESTOQUE FINAL 7.1 ORCAMENTO DE ESTOQUE FINAL DE MATERIA-PRIMA (4) Comoros) _maréruarniia [A B t ‘Matvia prima Disponivel itstoque Final de Matéria prima (7) Matiria-prima Corsumids na Producio asta da Mo. de-obra Drea (5) Gusta indeto de Fabrizacéo (6) read Ini de Produtos Acabados (31-120) 7.2. ORGAMENTO DE ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO. cuca (ete {© Estoque Final de Produtos Acabados {Gusto Orgado dos Predutes Vendidas PRODUTO 3 fo ei ios ee els isto Uni 8 ORCAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS 11 ORGAMENTO DE CAIKA e Toe 1 Desperas Adminisatves Satis do Administacao Entradas utias Despesas Cente (aldo de balango} {0% das Vendas (1) Total 2. Despesas de Vendes 40% das Vena (resize anteson) ‘alos Total st Ena [Prepasendo tt Gata Diponivl i | Eee fete Total Pee - Total (1 + 2) = — Compras (4) Maodaobea Dire () 9 ORGAMENTO DAS DESPESAS DE CAPITAL Custos indretos (6) Despesas de Adminitagdo « Vers (@) Ye rimestre ae es pace meecoaatE] PRSTITEEITISIEGE| Ssidas Ge Capital [ ql 3 Wimestre 5 Tapas © mpostos (sido de balango) # Wimestre Total das Saidas a aoe Total Anual Saige Final z 1136 Consladoris« Figured «Carson 12. PROJEGAO DA DEMONSTRAGAO DE RESULTADO Cla, Figueiredo & Caggiane’ Projecto de Resultadas para 31-12-04 DEMONSTRAGAO DO RESULTADO DO EXk ‘ends (1) " ‘Custos ds Produtos Vendio (10) Margetn rata Despesas de Adiinisragdo @ Venda (8) wero Antas do Imposto de Renda . Irmposto de Renda (40%) 7 wero Liguido 13 PROJECAO DO BALANGO PATRIMONIAL “Cia. Figueiredo & Caggiano” BALANCO PATRIMONIA. -04 “aTiVe Chevlante: Fomecedores Impostos 2 Pagar Circulante. Disponibifidedes Contas 2 Receber Estoques = Matéiasprimas. = Aeabado, Patriménio Liquido Permanente Capital Imoblizado, Reservas Depreiacio Acumulada lucas ‘otal Total Exereicio 2 UMA ILUSTRAGAO DO PROCESSO ORGAMENTARIO ABthos Ltda. é uma editora de livros didaticos, atualmente est trabalhando com exelusividade para uma Escola que ministra cursos para o Exame de Sufi- ciéncia Esta produzindo duas apostilas “Contabitidade Conretidos Profissionais” & “Matérias Basicas”, © processo orgamentério normalmente comeca em outubro, antes do final do periodo contabil de 31 de derembro, Assumimos que nao existem mudangas no nivel geral de pregos, ¢ 0s valores dos ativos permanecerdo constantes. Ethos Lida, BALANCO PATRIWIONIAL Em “| Gireulante 23.000 Disponibiidades 230.000 CContas 2 Receber 260,000 Estoque = Matévas-primas 114.950 = Aeabados 218,050 333.000 Permanente 3.000.000 imobilizade 5.500.000 Depreciagao Aeumulada 300.000 Total Ethos tte, Projecdo de Resultados para 31-12-2004 DEMONSTRACAO DO RESULTADO DO EXERCICIO Vendas 2.000.000 custae 880,000 Margen ruta 1.120.000 Despesas de Adminstagio e Vendas 350,000 Luce Antes do Imposio de Rend, 770,000 Lanposto ce Renda (40%), 192.500 Panchen oven 137 377.800 12-2000 PaSSIVO Cireulante 420.000 Fomecedores| 159.000 tmmpostos a Pagar 270.000 Patriménia Liguido. 3.403.000 capital 245,500 Resenas $380,000 ueras 577.500 000 © desempenho para o ano ein curso pode ser assim caleulado: Retorno sobre 0 Patriménio Liquido Retorno sobre o Investimento 1. PROMEGAO DAS VENDAS Cc Prego Unitéio de Vendas \olurne de Vendas Tr Tamestre 2 Trmestre 3 reste 2 Wimeste 877.500 3.823.000 peat INFORMAGOES ADIGIONAIS PARA ELABORACAO DO ORGAMENTO DE 2005 35000 7.000% “1.000% 1.0001, 50500 7.5004138 Comolodnn + Fgura again Plnelamenio Oreamenesso 13 2. CUSTOS DIRETOS Custos Fixos ~ eo Hee | Fagamento dos Delos AntorasEspecais | 100.600 Horas de MOD. nacessiviasSalarioCusto da MOO. Deorecgio Tso g0nene unidade de produto Hora ___por unidade ease + aoe SEES EE reer pene irene Boers ee eee ees) “Salros de Supensores 150,000/an0 Producaa dos textos 3.00 2,00 Custos Van He Custo unitario: _| Produgée das capas 300 4003.00 Contabilidade | Matérias Rasicas Mantagem @ accbamento 150150 8.50 3. PROJEGAO DA MATERIA-PRIMA NECESSARIA. Quantidades-padrdo’das matérias-primas “Papel” e “Tinta”, que devem ser utllizadas na fabrieag4o das dois livios Contabitidade e Matérias Basicas. “Dirltos autora a0 “10 Mio-de-oba indrata 050 298 | Material lndiveto 275 27s 0.25 25 185 Quantidade Padrao Mativia Prima “Papel” 9,5. | resmas pare caca unlade da produto Contabildade (0,4 | sesma para cach undade do produto “Mavis Biicas Estimativa de Estoque Inicial 423 unidades 1 das vende exparadas para o pr (675 unidades 1/3 das verdas experades para o prénimo Wiest Produtos Acahadas Estimativa de Estoque Final tvimestre Mativa-Prima “Tinta” 003 | cartucho pare cada unidade do produto "Matéras Basias" 0,04 | cartuche para cada unidade do produto Contabiidade ‘custo Estado da MP por Produto ‘Custos Estimados Coniabilidade Basics Matéia-rima “Paper” | 2,50. rexma 425 0 Obs.: Em ambos 08 produtos o estoque final sera valorizado pelo custeio vz ridvel. O estoque final do siltimo trimestre 6 igual 20 dobro do terceiro. Matériacprimas Estimativa de Estoque tnicial _ Estimativa de Estoque Final Fema Tinta” 4 | 30,00 por cartucho 90 | 120 2s | 2.20 4, CUSTOS INDIRETOS Os custos fixos indiretos incorrem em partes iguais, so alocados trimescral- mente e varidveis de acordo com o nivel de producao. Papel 180 Resmac ‘V2 do consumo do Wimwsee saguintn Tia 500 Cartuchos [Wa do consume do timesre sequinte Obs.: O estaque final do diltimo trimestze € igual a metade do estoque tereeiro crimestre, GUSTO UNITARIO iwaibia-pima Miocene Dita Gusts Varlvels nates Gust Vane140 cnneotadais« Fgursae «Cagis 6. PROJECAO DAS. DESPESAS ADMINISTRATIVAS DE VENDAS 1. Despesas Administrativas Soinjos da Adminiragio Despesas ‘Ouiras Despesss Total 90.000 30.000 7. Despesas-Financeires 5.000 suas «45.000 fol eZ 45.000 7. PROJECAO DO FLUXO DE CALXA 7.1 Receitas de Vendas 80% so recebidas no crimestre ¢ 08 20% restantes no trimesive seguinte da venda. 7.2 Safdas de Caixa Custos de Produggo: Mao-de-obra direta, material direto ¢ custos varidvels indiretos silo desem- bolsados no més da incorréncia, = Custos Fixos Indiretos ‘So pagos trimestralmente em parcelas iguais. ~ Outros Custos: Impostos, sero pagos trimestralmente em parcelas iguais, durante o ano. ~ As despesas de investimento planejadas serio custeadas com empréstimo feito no Bitd no valor de R$ 2.130.000. © empréstimo foi contratado para pagamenta em 30 meses, onssmentoOxgnmentinio 141 © pagamento do empréstimo se iniciard no més subseqtiente a seu recebimento. i Fimenre 900.000) | 2 Times 5 600.000) STimesre 330.000) 3 3.130.000 ~ Credores Diversos: Osaldo dos fornecedores seré recebido no trimestre seguinte e as compras de ‘matéria.prima serio pagas 50% a vista ¢ 50% no trimestre seguinte, Pede- Blabore os seguintes Orgamentos para 31-12-2003: 1, Orgamento de Vendas; 2. Orgamento de Produgéo; 3. Orgamento de Consumo de Matécia-prima; 4. Orgamento de Compras; 5. Orgamento de Mao-de-obra Direta; 6, Orgamento de Custos Indiretos; 7. Oreamento de Bstoque Final 8. Orgamento de Despesas Administrativas € de Vendas; 9. Orgamento de Despesas de Capital; 10. Orcamento de Custo dos Produtos Vendidess 11. Orgamento de Caixa; 12. Projecdo de Demonstragao de Resultados; 13. Projecao do Balanco Patrimonial. LUwo de Cantablidade Lie de iris Bascas Liwo de Contabliade io de aris Bascas Total Ge Pare142 canuoladons + rgietrede eCartana Planepmesto Orsamencio 1 2. ORGAMENTO,DE PRODUGAO ORGAMENTO DE COMPRAS Tees) SE a ee | tive de Contabiliode 7 Si S = : Estoque Final Estoque Final = (4) Vendas (4) Consumo {3} el Tou O bsogue ical CEsoq cal ‘Producio Neceszii Eee Compras (unidades) | Livre de Matiriec Basie ay rage Uniti $ at Estoque Final Total das Compras § 4) Venaas ae Total Estoque Final - i (©) Estoque Inicial (4) Consumo (3) roti hea SE Teal Z (Estoque nici Compras (unidades) Prego Unitiio Total das Compras § 3. ORGAMENTO DE CONSUMO DE MATERUA-PRIMA inpiapel( Cr ce Sabet See f : lio de Cantabilidade lUwo de Matias Bisicas Liwra de Contabiidade Liwo de Materia Bascas aneL4H couoiadai + Fpserde ¢Cazgiana Fendlansaie o ORGAMENTO DE MAO-DE-OBRA DIRETA “6. ORGAMENTO DE GUSTOS INDIRETOS Producao (2) Lio de Contain a) Lio de Matrs Bias) isto Variivel live de Contabiidade Departamento de Producao dos Textos. ue de Contablidade — iro de Matis Bisicas LUwo de Mattias hiicas eis tia tH fisahe Se Dapartannenioide Producao das Capas Oreos la pcs coe | ras e Seguros, ie ie Livro de Contabliace Uwe de Mates Béscas Total Departamento de mortogem Ragas ir de Contabidade Total § “otal Gusto Indiveto EE ene Livro de Matias Béscas Total 7. ORGAMENTO DE ESTOQUE PINAL batten do Horas abalhadas 7-1 Orcamento de Estoque de Matéria-prima (Seo Selo Fors Teil Este rl Deparment ae este Ea [cate unio § ; Horas rabathadas [Estoxue Final § Salo Hora eat 7.2, Orgamento de Estoque Produto Acabado [ Departamento deo ntagure Acsbonientas J a ots tekahaleen ee ee a Salat Hora Eston ial) tal § a — Casto Unitéri $ co ‘Total da MOD, (§) Estoque Final §19 Gonsoladons + give e Caerane PangiamenteOrgunenisic 147 8, ORCAMENTO Bit DESPESAS ADMINISTRATIVAS £ DE VENDAS 10. ORGAMENTO DE CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS ‘Estoque Inia de Matéria-prima (31-12-2002) Gh) Compras oo Salistos da Auminstraca0 prima Disporivel Despesas Fas ‘outras Despesas Dittoque Anal dematéiapima | Matévia prima Consumida na Produsio Total 2 Despesas de Vendas)) | Gusto da Produgio Orgado Salitos : (71 Stee iil de todos Acobados 1-12-2002) Propaganda Sou Final de rodules Acatad Tous Toe ne ur0s “eta oral (+243) 9. ORGAMENTO DAS DESPESAS DE CAPITAL Contas a receber Emprestino Bild Total das entradas 2 Tionestre else cisponive a imestre § stimestre | $ 5 5 Total Aral ‘espe do enptsine Word Custos inretos Despair, die es Sus dca Thar nse ido eB) Teal ss Sal i148 Coneldora + Figwiredee Caagene 12, PROJECAO DA BEMONSTRACAC DE RESULTADO Ethos Ltd, Projecio de Resultados para 31-12-2005, DEMONSTRAGAO DO RESULTADO DO EXERCICIO Verdas (1) Custos dos Produtos Vendidos (10) maxger Bra, Despesas de Adminisragan, Venda #Financeras (8) Luero antes de Impasto de Renda Imposto de Renda 25%) twor0 Liquid 13. PROJEGAO DO BALANGO PATRIMONIAL Ethos Lida BALANCO PATRIMONIAL Em 31-12-2005, ‘Ano. PASSIVO Circulente. Cireulante Disponiiidacis Foxnecedores CContas 2 Recebey Inpostos a Pogar Estoques Exigivel a Le ~ Matéras primes. Empréstimos ~ teabades. Patriménio Liquido Permanente Capital Irooblizado. Reservas Deprecagéo Acumulada lueros Total Tora Ee ercas ‘A moior parte da discussfo desenvolvida nos capitulos anteriores diz respeito ’ importéincia da distingo entre o curto ¢ o longo prazo para a tomada de decisso oe, consegtientemente, & natureza dos problemes contabeis para fornecer informa- gies relevantes nas decisdes que afetam estes diferentes perfodos de tempo. A difecenca qualitativa essencial entre 0 longo € 0 curto prazo pode ser de- finida assim: 0 longo prazo é o planejamento para mudangas, enguanto que 0 ‘curto prazo a adaptagao as mudangas. Neste sentido, os recursos da firma devem ser planejados, no longo prazo, para que se alcancem as ventagens das oportunidades de muclangas; desta forma, nilo somente a estrutura pode ser alterada, mas também os ebjetives. No curto prazo, entretanto, a capacidade de saidas de produgio da firma fixa, assim a sua liberdade de acio é limitada, 0 planejamento de curt prazo, que 6 0 assunto desse capitulo, leva em conta 6 melhor evs0 de ago a ser seguido para aleancar 0 lucto planejado, :onsideran- do que as saidas de producdo séo relativamente fixas. ‘A andlise Gusto x Volume Lucro é uma ferramenta importante no plancja- mento de curto prazo, porque explora o relacionamento existente entre as st quarto principais varidveis — custo, receita, volume de saidas ¢ luexo. Ao planejarem sua estratégia de curto prazo, os gestores precis: serd 0 efeito das mudangas em uma ou mais dessas varkdveis, © 0 (1: |e madaneas no lucro. 7.1 Aplicagées da andlise custo x volume x Jucro A andlise Custo x Volume x Iuero € 0 centro do plancjamenty, ©" +! curto prazo, porque tem aplicagéo eta grande nimero de problem150 contoladeia + Figure «Cosiane 0 relacionamesto entre 0 custo € o volume das saidas auxilia o estabelec mento das estratégias de prego. Esta anilise ¢ também relevante na selegio da melhor mix de vendas, quando a firma produz varios produtos diferentes, Nesta ‘caso, 6 essencial selecionar a combinacio mais lucsativa dos diferentes produtos, tendo em vista sea custo de produciio e o prego que & possivel obter. ‘Muitas vezes pode ser tomada a decisio de produzir um mix de vendas me: nos lucrative, em ordem de penetrar novos mercados ou se estabelecer em uma Posicdo mais forte, es um mercado particular. Nestes casos, a andlise Custo x Volume « Lacro proporciona aos gestores a possibilidade de calcular 0 custo desta cestratégia em termos de Iuero. Outras aplicagies incluem o estudo de alternativas de produtos, a aceitagéo de ordens especiais, o selecionamento de canais de distribuicio, a estrarégia de entrar em um mercado estrangeiro. Aanélise Custo « Volume = Lucro d4 Bnfase ao comportamento dos padrées de custo em relagio As diferentes saidas de producto, como um guia para selecio nar os nlveis de fuera e, a adocdo de uma polltica apropriada de prego. Unindo o comportamento dessas quatro variéveis, em um modelo de curto pra- 20, esta andlise oferece aos gestores uma visio geral do processo de planejamento, 7.2 Andlise do custo ¢ planejamento do hucto A reagio do custo as influéncias das diversas variéveis ¢ essencial para a to. mada de decisto, Alguns custos so constantes, ou fixos, em um dado periodo de tempo, en quanto outros variam, a ondlise Gusto Volume x Lucro enfatiza a distingso entre custes fixos e varidveis: os custos fixos podem ser definidos como aqueles cujas mudangas independem do volume de safdas da producSo, ¢ os varisveis so aqueles cujas mudancas se dio direcamente de acorda com as mudancas obse:- vedas no nivel de atividade A analise exige que os custos fixos ¢ varidveis sejam segregados e calculados de modo que totlos os custos possam set divididos simplesmente em fixos ¢ variaveis. {Un dos mais importantes usos dessa distingio entre custos fixos € varidveis, sitta-se na andlise desses custos através dos diferentes niveis de producao. Exemplo: A companhia “SP S.A." produz. um artigo que vende por $ 10,00. Os custas fixos de produgio sio de $ 150.000,00 por ano, ¢ 0 custo vari vel é de $ 4,00 por unidade. © volume anual de saidas de producio € de 40.000, mas pode ser aumentado para 50.000. Anslice Caste» Volme« nero 151 Problema: Qual sera o impacto nos custos totais do aumento planejado nas ‘saidas de producéo? E qual ser4 © impacto no lucro? 40.000 Unidades vendita OE toral_—_unidade—total_—_unidade eceita 490000 10.00 500.000 10,00 Casto verve veoo0 400 200000 00 | ‘Marger ce contigo 2apeo 600 300.000 6,00 sto fio 150000 3.80 (150.000 3,00, wero guide ~s0000 220 150000 3.00 _‘| Aandlise mostra que os custos varidveis totais aumentam proporcionalmente com 0 volume das saidas, enguanto que o custo varidvel unitério é constante. O custo fixo total, entretanto, é constante em ambos os niveis de atividade, assim 0 custo fixo unitirio diminui quando as saidas de produugo aumentam © aumenta quando essas saidas diminuem. Por causa dessa diminuicio no custo fixo units rio, o custo total unitirio para um nivel de atividade de 50.000 é menor do que aguele para um nivel de 40.000, Se assumicmos que o prego de vendas permanega constante, a diminuigio de custo aumentard a Jucratividade. [A margem de connibuigio € outro conceito importante na andlise.Custo x Vo lume » Luera e & caleulada deduzindo-se das reeeitas os custos varidveis. Fste é 0 primeiro estégio do ealeulo.e mensuracio do luero liquide disponivel para cobrir os cestosfixos. Ua vez que os custos fos incorrem independentemence das vendas, a firma terd perdas se @ margern de contribuigdo for insuficiente para cobri-tos. Quando o nivel de atividade é baixo a firma tem prejuizn, pois os custos fixos s80 maiores do que a margem de contribuigéo. A medida que atumenta o nivel de atividade, aumenta também 2 margem de contribuigao, que acabard por cobrir ¢ exceder os custos fixes, passando entao a formar Iucro, A Pigura 7.1 ilustra o relacionamento entre o custo fixo e a margem de con- wibuigéo. ¢ © ponto critico, onde a margem de contribuico se iguala ao custo fixo, & chamado de Ponto de Equilforio (Break Even Point) indica o nivel de atividade no qual a empresa tem luero zero, ou sela, onde 05 custos totais so iguais as recoitas totais152 Gonoladaria » PiuscedoeCopeene anger de Cantnbuigso Lucros/ Custos ° a ‘vendaySaldas (Unidades) Figura 7.1 7.3 Andlise do ponto de equilibrio A anise do Ponto de Equilibrio zem como finalidade o eélculo desse ponto. Antes que sejam feitos quaisquer céleulos, é necessdrio que sejam estabelecidas algumas premissas a respeito do comportamento dos custos € das receitas. Assim assumimos que os padres de custos € receitas foram criteriosamente determina- dos ¢ que posstiem um comportamento linear, no intervalo do nivel de atividade ‘que esta sendo analisado. Essas premissas também assumem que 0s custos podem ser classificados sem dificuldades em fixos e varidveis; que 08 custos fixos permaneceréo constantes; que os varidveis tergo sua variacdo dependente do nivel de atividade; e que todos 98 outros fatores permanecerdo Constantes, out seja, o prego de venda seré 9 mes- mo, 08 métodos e a eficiéncia da produtividade nao serao slterados e o volume de saidas € 0 tinico fator que afeta os custos. Considerando todas essas premissas, que so dificeis de se realizar na vida real, podemos afirmar que 2 andlise do Ponto de Equilfbrio nao pode ser nada ais que um simples guia. Seu valor real, para o gestor, baseia-se no fato de que ala avidencia n valorinnamants avictante entra ne Fatnree rim afatam o Ince aise sto Voine = Lucro 153 permitindo assumir algumas premissas a respeito desses fatores, notando assim ‘os efeitos das mudancas nesses fatores, Portanto, esta anilise € Util como modelo de deciséo gerencial. Giileulo do Ponto de Equilibrio Existem trés métodos comumente empregados para resolver os problemas de Ponto de Equitibrio: 1. Método da Bquagio; 2. Método da Margem de Contribuigéo; & 3. Método Grafic. Método da Equacio ~ A relagao entre as vendas, 08 custos fixes e varidveis 0 lucro pode ser expressa na seguinte equa Custo Varidvel + Custo Fixo + Iatero Liquide Exemplo: Utilizando os valores dados no exemplo anterior, onde o prego de ven- da unitério € $ 10,00, custo varidvel ¢ $ 4,00 por unidade e 0 custo fixo é $ 150.000,00 por ano. Problema 1 - Quantas unidades devem ser produzidas para que seja alean- cado 0 Ponto de quilfbtio? ‘Anilise "x" serd 0 ntimero de unidades requeridas, assim nossa equagio seré: Vendas 10x = 4x + 150,000 + 0 € 10x ~ 4x = 150.000 + 0 assim: 12.900 ~ 5,000 uniades Nota: No ciculo do Ponto de Equilforio, © lero liquide é sempre igual a ZERO. Problema 2 - Alternativamente, pode-se caleular as receitas de vendas para © ponto cle equilibrio: Andlise ~ Desde que 0 lucro Hiquido seja zero, nossa férmula penwonece: Vendas ~ Custo Vasidvel + Custo Fixo. © nivel de venda desconhecido serd "x"; sabendo-se que 0 custo vastivel nesse exemplo, é 4 décimos de “x”, temos entao: x= 4/10x + 150.000 x~ 4/10x = 150.000 150.000 :156 conladorn + Figueedoe Cassino Denomina-se Mafgem de Seguranca 0 valor com que as vendas correntes excedem as vendas no ponto de equilfbrio. Assim, no exemplo anterior a Margem de Seguranca é de § 250,000, isto ¢, as vendas correntes podem ser reduzidas em ‘até $ 250,000 antes de se,comegar a ter prejuizo ————— (em Mihares) 509 Receitos | 400] 300 Receitas / Custos custo Total 200 150} ‘custo Varidvet oe EEE ieee ° 10 20 0 40 50 Lnidacios (em Mithaves) Figura 7.2, 0 indice de margem de seguranca & o percentual no qual as receitas de venda po- dem cai, antes de comegar a inconter em prejuizo, ¢ & expresso da seguinte forma: indice da Margem de Segucanga = Receita na Margem de Seguranca ‘Vendas Reais ‘Assim, no exemplo dado, o indice da margem de seguranga sera 250, allie Cnt = otune acre 157 Naturaimente, quanto maior for o indice da margem de seguranga, mais se- ura serd a posicio da firma, ‘Uma maneira alterativa de construir 0 grafico do Ponto de Equilibrio é ilus- ‘yada na Figura 7.3. A desvantagem dessa forma de apresentacio é que, assim como a Figura 7-2, ndo enfatiza & importincia da margem de contribuicéo para cobrir 05 custos fixes. (em mithares) 500 Receltes ac} 09 eceitas/ ‘Custos custo Tota 200 Custos Fos 150] $$ Prejutzo 100] a er ee a ee] ° io 20 30 40 so Unidades (em ithares) Figura 7.3 7.4 Planejamento do lucto através de mudangas CO planejamento do Iuero esta relacionado com a consideragio de quatzo Fato res —custos fixos, custos varidveis, preco de venda e volume de vendas. (ualquer mudanca em um ou em varios desses fatores afetard o planejamento slo lucro.158 cn Idole + Figuceebo «Caggiano Ao Cast Yo » A analise Custo »Volume x Laicro possibilita aos gestores fazer consideracdes, a respeito dos efeitos dessas mudangas. original Bepais da Alter Vedas 300,000 560.000 Custos Varies 200,000 720,000 ‘Margem de Contalbuigse 300.000 280.000 Casio Fos 150.000 150.000 tera 130.000 ince da Margem de Conirinigo 7.4.1 Mudancas nos dustos fixos Assumindo que todos os outros fatores permanegam esréveis, uma mudanga hos custos fixos afetaré somente o Ponto de Equilibrio. Por exemplo: ‘Um aumento de $ 15.000 nos custas do escritério central produzirs o segui te efeito no nivel do Ponto de Equilibrio. (6m Mithares) E Receitay ait 500 y z ot Original ___Depeis do Aumento Verdas 300.000 500.000 Custos Varéves 200,000 200.000 Maigem Se Contibuigse 300.000 300,000 Custos Fos 150.000 165.000 sto Total (2) Luete #30.000 135.000 i Or ___ 60% Ponto de Equilbrio (2) 7 © nove Ponto de Equilibrio é: fae) a Custos Ponto de Equilibrio (1) Gusto Total (1) eee | 27,500 unidades Assim, 10% de aumento nos custos fixos tem que resultar em um aumento de 10% no volume de vendas (e na receita de venda) ou levaré o ponto de equi Ifbrio de 25.000 unidades para 27.500 unidades. As vendas adicionais de 5.000 unidades a $ 10 a unidade so necessérias para cobrir um aumento de $ 15.000 ros custos fixos. Deve ser notado que a margem de contribuicio permaneceu constante € que ‘9 mudanca nos custos fixos foi o nico fator que afetou o lucro (Figura 7.4) 0 10 20 30 ‘Unidades em Milhares) Figura 7.4 7.4.2, Mudangas nos custos varidveis Uma alteragiio nos custos variiveis ter4 efeito imediaco no indice da margem 4e conteibuigio e, conseqilentemente, no Ponto de Equilibrio. Exemplo: Foi decidido que se melhoraria a qualidade do produto, por incorpo- rar ao mesmo materiais mais caros, Como resultado dessa decisSo, os custos varidveis aumentarao 10%, ¢ 0 efeito dessa mudanga no Ponte Custos Fixos 150.000 __ = 150.000 _ 96 75:5 unidades de Equilibrio é 0 seguinte: i: Margem de Contribuicao Untina ~ 5,6 ~ © © novo Ponto de Equilibrio serd:160 contzladni + Fguciei « Casione Note que, enguanto um aumento de 19% nos custos fixes requer um aumentn de 10% no volume das vendas (e nas receitas de vendas), para que se mantenha 9 Ponto de Equilibrio, um aumento de 10% nos custos varidveis leva a um aumento proporcionalmente menor no volume das vendas necessdrio para manutengao do Ponto de Equilibrio, isto ¢, 1.786 unidades ou 7,14%. Esta mudanea é ilustrada na Figura 75. Kem Miares) 500} 409 300] Ponto de Equilfrio (2) Gusto Total {1} feccitas/ Ponto de Equilforic (1) Custos custo Varisve 12) 200 150) Casto Varisvel (1) 10) Unidades (ern withares) Figura 7.5 7.4.3 Mudangas nos pregos de venda © sucesso de um planejamento através de raudangas nos pregos depende de que 0 gestor conheca qual seré a reagdo do mercado a estas mudancas de pregos. Anise Cea «Volume Volume = Lucro dé uma importante contribuigio a0 plane Jamento do luero de curto prazo por esclarecer as condigies necessdrias para 0 onto de equilfbrio, Nao contribui, entretanto, para a descoberta das condigoes requetidas para maximizacio do iuero, em grande contraste com a teoria econd- mica que dé particular atencdo a esse aspecto. A vantagem para a administragio & que esse & um método operacionalmente itil. Além disso, contribui para evideneiar as condigdes que geram perdas. neste sentido a andlise Custo x Volume » Lucro reflet# a premissa de que os tomadores de decisio sio avessos a riscos. A analise Custo Volume x Lucro tem limitag6es resultantes das premissas que ela incorpora. Muitas dessas premissas podem ser desafiadas, por exemplo, 2 linearidade dos custos das receitas dentro de uma amplitude de volume ce saidas, Entretanto, algumas criticas a esse método podem ser parcialmente refi- tadas; sua utilidade baseia-se na maneira em que ela enriquece a compreenséo do relacionamento entre custos, volumes de saidas e receitas para propésitos ce planejamento de Iueros no curto prazo, zlém disso auxilia os gestores na tomaca de decistio de planejamento do lucro de curto ptazo. Questiies 1. Ninguém opera no Ponto de Equilibrio, ento por que se preoesy. 0 ficos de Ponto de Equilibrio? 3. A Demonstracio de Resultado da Gia. SP Lida, do iiltimo any « erada abaixo. Espera-se que o relacionamento dos Custos ¢ das Receita. «2 Yet para o prdximo ano, siga os mesmos padres do ano anterior. \Vendas (2.000.000 garafas a $ 0. 500.010 Cust Varied 300.000 Custos Fos 100.000 uta Tota 400.000 lero 100.000 Pede-se: 8) Qual o Ponio de Equilfbrio.das vendas? (Em Valor ¢ Unidades. b} Esté prevista uma ampliagao na fibrica que adicionaré um custo fixo de '§ 50.000,00 e aumentaré a capacidade produtiva em 60%. Quantas unida des teri de ser produzidas até que seja alcancado 0 Ponto de Equilibrio? ©) ODiretor da Companhia acha que se deve ganhar pelo menos $ 10.000,00 no novo investimento. Qual o volume de vendas necessério pars possibi- Litar & companhia mancer 0 lucro atwal e ganhar o minimo exigido pera o novo investinmiento? 4) Sea fabrica operasse em sua capacidade total, depois da ampliagio, qual fo lucro que seria possivel ganhar? ©) Quais os pontos fracos da andlise Custo x Volume x Lucro?A relaciio Custo x Volume » Lucto, considerada no capitulo anterior, mostrou a utilidade dos dados de custos variaveis para 0 planejamento do Iuero. E tam- bém enfatizou o valor do conhecimenta do comportamento dos custos, para 0 processo de tomada de decisio. Existem consideraveis divergéneias sobre 0 uso de um sistema de cusceio varidvel, para custeamento do produto e determinagao de tucro. Realmente, 0 uso do custeio baseado somente no custo varidvel tem efeitos significativos na valoragao dos estoques e, implicitamente, na mensuracéo do lucro do pesiodo. © propdsito deste capttulo & examinar as implicagées do custeio varidvel, quando comparado com o método tradicional de custeio baseado na absorgio do custo total. 8.1 Custeio varidvel e valoragio dos estoques Uma das premissas bésicas da contabilidade financeira é a confrontagéo das receitas e cespesas de periodos contabeis, As receitas e as despesas so confrontadas, uma com a outra, & medida que se possa estabelecer e justificar sew relacionamento. 8.1.1 Métodos diferentes de confrontagéo A ldgica que suporta © principio da confrontagie das receitas e despesas deriva do desejo de se ter uma tegra que assegure 2 uniformidade das praticas contibeis, na preparagio da Demonstracao de Resultado do ixereicio, Os investidores exigem uniformidade nas priticas contébeis, para que seja possivel comparar o desempenho das diversas empresas. csi Vesicle © problema do principio da confrontagio ¢ desenvolver métodos adequadh de confronto das receitas e despesas, Dois métodes foram desenvolvidos, custe por produto e custeio por periodo. 8.1.2 Custeio por produto 0s contadores reconheceram, hd muito, que © proprio produto é um vefca conveniente para acumulacdo de custos e receitas. Custeio por produto equivale a atribuir aos produtos todos os custos, diret+ ¢ indiretos. Quando so medidos os eustos dos produtos vendidos, para que sejam co frontados com as reccitas das vendas, o custeamento dos produtos requer a inc} sto dos custos fabris que incorreram independentes da producio. Assim, cust: como aluguel, seguro ¢ taxas que incorreram em uma base periddica ao invés « zuma base relacionada com a produgio, sao atribuidos &s unidades produzida: Aqueles que defendem 0 custeio por produto, como 0 tinico método de co frontar custos e receitas, afirmam que tocos os custos da producao sao cust do produto, ¢ ndo existe isso de custo do periodo porque “idealmente todos + custos incorricos devem ter um tinico objetivo: a definico do custo dos itens « ‘mercacorias ou servigos vendidos... 0 ideal é confrontar os custos incorridos co 6 esforco atribuido ou significativamente relacianado com esses custos" (Pantc ¢ Littleton, 1940). Eles afirmam, entretanto, que os eustos da producéo incorrem somente pa tomar possivel a criagio do produto. Os defensores do custeio por atividade afirmam que nao so os produtos ‘geram custos, mas es atividades. 8.1.3 Custeio por periodo © custeio por perfodo reconhece que existemn certos custos que incorre ‘numa base periddica e que o beneficio derivado desses custos nao é afetado pe volume real de producio, durante um perfodo de tempo. Considerando que al guel, seguros ¢ saldrios sto itens que incorrem em uma base temporal, 0 s feito no caixa da empresa no esta necessariamente ligado as receitas O custeio por periodo é um métado de custeio que contflita com a visa trac cional de custeamento, expressa pelo custeio por produto, e dey lugar & contr vvérsia a respeito do custeio variavel ou marginal. Os pontos eriticos de divergéneia, entre as duas escolas de pensimento, tuam-se em toro da questo dos custos fixos de producio, se rsses evislns, sf incorridos independentes da producéo, devem ser attibuidos 1 1 hitos confrontados com as receitas do periodo,170 cantolfous + Higuera Cagione De acordo coms defensores do custelo por produto, que usam o custeio por absorcio, todos os custos da produco devem ser absorvidos pelos procutos. © custeio variével atribui aos produtos somente of custos variaveis, isto é, 05 custos que variam de acordo com o volume de produgéo; os custos fixos sa atribuidos aos perfodos em que incorreram. ‘Uma vantagem do custeio variavel, sobre 0 custeio por absorgio, é a superic. ridade de sua utilidade para o processo de tomada de deciséo, porque introduz no sistema contabil a distincdo entre custo fixo e varidvel e auxilia o planejames- {0 do luero, a formacdo do prego do produto € o controle. Entretanto, a controvérsia a respeito do custeio varidvel situa-se no seguinte ponto: se o mesmo deve ou néo ser usado nas demonstragies para uso externo. Os defensores do uso do custeio por absorgio afirmam que os resultados obtides pelo custeio variavel devem ser ajustados, para uma base de custeio por absor ‘do, antes de serem utilizados nos demonstrativos para uso externo. ‘Tanto os investidores quanto os gestores estdo antes de tudo preocupades com o resultado futuro das decisées presentes. Os contadores, que sio partidarios do uso do custeio por absorcio, privam os investidores de uma importante ferra- menta, tornando a tarefa de interpretacao dos resultados mais dificil 0 eusteio varidvel enfatiza o comportamento dos custos fixos e varidveis, 0 ‘que é muito importante para os investidores. 0 custeio varidvel ajuda a projetar os fluxos faturos de caixa relacionados as ‘mudancas de volume de produgao ~ quando se isolam os custos fixos, na demons- tracio de resultado, permite-se que seja feita uma melhor projecio das saidas futuras de caixa, para fazer face a despesas fixas. © custeio varidvel também ajuda a relacionar as flutuagées do fluxo de caixa com as flutwagdes do volume de vendas. Os gestores nao devern reconhecer aumento de patriménio liquido na em- presa antes do evento critico tet ocorrido, e pode-se afimmar que, na maioria dos casos, a venda & o evento critico, Desde que @ lucro varia de acordo corn o desempenho da companhia (o que significa realmente completar 0 evento critico) # quando o lucro € relacionado com as vendas, é Idgico que deva existir uma relagao direta entre os dois. © custeio variével deve, todavia, ser usado nesses casos. © custeio por absorcio, baseaclo em concepeées a respeite da produto, no evidencia 0 relacionamento entre vendas e lucro, porque nesse método as varia- ‘ges do Iucro so relacionadas com a producao. 0 custcio variével também permite uma projeso mais aprimorada do lucro, porque o Tucto liquido tet um relacionamento direto com as vendas, em vez de confundir os impactos das duas atividades, de produc e vendas. 8.2 Tratamento dos custos indiretos (© SSAPS (Stocks and Work in Progress) fez restrigGes & visdo 8. i 1.1 bs ‘contabifidade, de que a érifase deve ser a confrontacaio dos custos es. W638 ‘no ano em que as receitas so ganhas ao invés dle no perfodo em {pi 9: rstus ‘fo incorridos”; os custos definidos para este propdsito inciuem “tarlus a3 custas indiretos, mesmo aqueles que ocorrem em uma base periddica”’ 8.3 Comparacio entre custeio variavel e custeio por absorciio Assumindo 0s seguintes dados bésicos: Total de Vendas@ Producao er 4 anos (500 unidades por ano Custo Univ Dieto de Mateis-prima $1.00 2,000 unidades custo Unita de Mdo-de-obra Dieta $1.00 custo Varivel« indineto por Unidade $050 custo Fiso. Prego de Venda por Unidade Assume-se que o Voluine das vendas ¢ da producio é constante no tein. © volume da produgio, das vendas € 0 nivel dos estoates ern unidacles sfc os seguintes: Ano 1 2 ran) Estoque Inia fan) o © © 2 4&0 Produgao (un) 500 500 500 S00 2.000, soo 2.000 Verndas tun.) soo 500 Estoque Final a72 coneetadoia + Fgueiede «Capone resultado sob’as duas formas de custeio serd: Ane Custeio Variivel verias : E- Cust da Prosusio 1.250) (6) Estoque Inia 20 Disponive Verda 1380 (Estoque Final {100} (coy 10 Margam de Contibuigdo Custos Fas luero Liquid Castelo por Absorcio Vendas 3.000 2.280 130 2.430 11801 3.250 Casto da Producto (#) Estoque nici Ospenivel Venda (Estoque Final cru luxo Liquide ane aie 173 1. Quando as vendas flutuamn, mas a produgao ‘mantém-se constante. 2. Quando as vendas so constantes, mas a produgio Mutua. Quando as Vendas Fhutuam, mas a Produgéio se Mantém Constante A medida que o nivel das vendas comeca a diferir do nivel de produgio, 0 uso de diferentes métodos de alocagao dos eustos indiretos comeca a afetar 0 célculo do lucro. Utilizando-se dos mesmos dados do exemplo anterior, mas mantendo o nivel ida produgiio constante contra as variagées no nivel das vendas. Estoque Produsio (an) 500 500 500 500 2.000 Venda (un) 400 2.000 Fstoque final 140. 40, Este cxemplo ilustra os efeitos, no lucro, do uso dos métados de austeio va- ridvel © por absoreao, em uma firma onde as coisas estariam exatamente iguais durante quatro anos consecutivos, Além das vendas dos niveis de produgéo serem os mesmos nos quatro pert odos, 08 estoquies Finais ¢ iniciais permaneceram constantes. Sob estas condicaes, © lucto para cada ano é 0 mesmo pelos dois métodos de caleulo. Na realidade, os efeitos na produgao de restrigSes de materiais ou os efeitos, nas vendas das flutuagées das politicas de crédito ¢ mudancas nos impostos indi retos afetam 0 relacionamento entre vendas, producdo e nfveis de estoques. Os niveis de estoques nao so estdveis; sto de fato muito voléteis, embora 05 métodos modernos de producao requeiram um nivel constante de produgio, ‘nao somente para manter a eficiéncia das operacées, mas também para prevenir desperdicios e ajudar na preservagio de boas relagies industrials. Padres flexiveis de nfveis de estoques so nonmalmente estabelecidos, para propésitos de planejamento de um nivel de produgao razoavelmente tniforme, Examinaremos agora como sao diferentes os resultados obtidos sob o custefo varidvel e 0 custeio por absorgéo, sob as seguintes circunstncias: ‘ana t Castelo Variével ‘vendas sto da Producie: (49 Estoque ricil Dispose! Venda © Estoque Final (cry, ‘Margam de Contribuigao Custos Fras Lucro Liquide Custole par Absorsso. vendas ‘custo d Producio (4) Estoque nici Disponvel Venda (Estoque Fnat cry, uate Liquide74 conuoatocs + Puciedo © Caggiano “Toma-se clara a pazdo da controvérsia entre as duas escolas de pensamento, a respeito da medi¢go do Iuero com fins de evidenciacdo em demonstracées fi- nanceiras, nas circunstancias acima, pois obtém-se resultados diferentes nos dois métodos de custeio, Estas diferengas podem ser ilustradas graficariente (Figura 8.1) e, como pode ser visto, a linha do lucro furua muito mais quando custo indireto ¢ excluido, como no custeio varidvel, do que quando o custo indireto esté incluido, como no custeio por absorcio. Luero Custoie Varidvel wero Custeto por Absorgbo Figura 8.1 Quando as Verdas sdo Constantes, mas a Produgéo Varia Comparemos 06 resultados obtidos quando o nivel de vendas se mantém constante e varia o nivel de producto. ‘Ann 1 2 3 4 Wal Estoque rita un) 2 140340 240 “| Produgéo (un) 600 700 400 300 2.000 ‘ers (un) 500 500 500 500 2.000 Estoque Final 140 340 240 40 40 usta da Preeucio (+) Estoque Iniciat ~850 600 lon Disponte Venda iso F350 “E100 ( éstoque Final (600) _100}_(100) 1.250 1.250 5.000 Imargem de Contigo v7so 1750 7.000 Castes Fins 1 4.000 luero Liguido =a 2000 ‘Castelo por Absorcio + $ Ventas 3.000 12.000 Casto da rosiuo 2.700 9.000 (4) Estoque tnicial 180 180 Digponel Venda v0 9.180 (Estoque Final (630) {180 Cem 3.250 ‘9.000 Custos indcetos Superabsowides 200, (Goo) ‘Subabsorvidos 20 400 — 600 ‘otal CEN. 1.850 2.650 9.000 cro Li 41.350 280 A fim de simplifiear os ealeulos sob 0 custeio por absoreio, assumiu-se um nivel normal de produgiio de 500 unidades por ano, Os eustos fixos sao assim de $ 1.000 por ano, com um custo fixo unitirio, neste nivel de producdo, de $ 2 Assumiu-se também que 0 preco de venda ¢ os custos se mantiveram constantes durante os quatro anos, Pelo uso de uma taxa normal de custo, para cobertura dos custos fixes, os valores dos estoques inicias e finais por unidade permanece- ram constantes: $ 4,50 ($ 2,50 de Custo Varidvel + $ 2,00 de Custo Fixo) Nos dois primeiros anos, 0 volume normal dé produgo excedew em 100 © 200 unidades respectivamente, com pequena queda nos iiitimos dois anos. © custo dos produtos vendidos foi ajustado pelo custo indireto super e suba- bsorvido, resultando destes ajustes diferencas no lecro, no eusteio por absorgio, Neste exemplo, onde as vendas permaneceram constantes, mas a procugio flutuou, nota-se que © lucro obtido sob 0 custeio variavel permaneceut constante, mas 0 obtido pelo custeio por absorgio mostra uma flutuagio de $ 1.150 no ano 2e de $ 350 no ano 4, ’176 Coatsolnovg + Mevetedoe Copstn0 Custeio Varidvel é por Absorgio e seus Impactos sobre o Lucro s varios exemplos que foram examinados levam-nos as seguintes generali- zagies sobre o impacta:no lucto deste dois diferentes métodes de custeo. 1. Onde os niveis de venda e produgéo so constantes, no tempo o luero €0 mesmo sob os dois métodes. 2. Quando a produgdo se matém constante, mas as vendas Aucwam, © Iuero sobe ou desce com o nivel das vendas; assumindo que custos = pregos se mantenhasn constantes, as flutuagdes no lucro so maiores no custeio varidvel do que no eusteio por absortéo. 3. Quando as vendas sao constantes, mas a producio flutua, 0 custeio va- ridvel mostra um hero constante, enquanto que o custeio por absorco 08 lueros flutwarn, 4. Quando a produglo excede as vendas, 0 lucro € maior no custeio por absorgiio do que no custefo variavel, pela absorga0 dos custos fixos nes estogues finais aumentando seu valor e, conseqientemente, diminuin- 40 0 valor do cusio dos produtos vendlidlos 5. Quando as vendas excedem @ producio, 0 lucro maior no custeio varidvel. Os custos fixos, que so parte do valor dos estoques e que nda foram descontados das receitas no periodo anterior, séo descarregados contra as receitas do perfodo, tommando custo dos produtos vendidas, maior do que o efetivamente incortido no perfodo. 8.4 Controvérsia sabre custeio varidvel © lucro pade ser afetado pela maneira como 0s eustos sao confrontadas com as receitas; assim, a selegéo de um procedimento contibil em vez de outro pode, de acortio com as eizcunstAncias, afetar o planejamento do lucro. Os defensores do custeio varidvel baseiam-se na superioridade desse método para propésitas de planejamento e controle. A razdo dessa preferéncia se justfica porque este método clanifca a relago existente entre custo, volume e lucro 20 identificar a margem de contribuicio, isto €, 0 excesso de vendas sobre os custes variaveis de producio, ligando o lucro ao nivel de vendas, que ¢ 0 evento mas citico para © desempenho financeiro da firma. Os argumentos em favor da informacio proveniente do custelo varldvel, para auniliar 0 processo decisério dos ususirios externos, esto evidentes. Alguns oponentes do custeio varidvel afirmam que é incorreto sugerir que a informagéo itil para a tomada de decisio gezencial é relevante para todos os pro- péisitos do negécio. Entretanto, é dificil aceitar a restrigo de que a informagio de custeio varidvel é itil aos gestores, mas nao aos usudrios extemnos, pois ambos, _gestores e investidores, se deparam com 0 mesmo desafio: a tomada de decisao. cna Vaitvel 177 Alguns contadores preocupam-se com as fluagées que so repassadas a | jnensuracdo dos lucros pela exclusdo dos custos fixos, ¢ pata assegurar certa es- tabilidade zo lucro, advogam a permanéncia do método do custeio por absorcio para valoragio dos estoques. Uma controvérsia futura surge dos efeitos do custeio variével no balango, pela omissio dos custas fixos de produgo na valoracéo dos estoques. O argu- {nento real desse ponto é que o balanco deve mostrar 05 estoques ao custo real, go valor cortente do periodo, dos recursos transferides do perfodo anterior Afirma-se que o custeio Varidvel tem énfase na demonstragio de resultados do exercicio, enquanto que 0 custeio por absorgao tem énfase no balanco. 8.5 A necessidade de uma definigio para os ativos A controvérsia sobre custeio variavel evidencia a necessidade, na teoria con- © tdbil, de uma definig3o geral de ativo, 0s ativos usualmente nao sio definidas e, onde o so, a definigiio restringe-se " auma vaga deseri¢ao. Em vez disso, tempo consideravel ¢ perdido na discussaio da classificagio dos ativos e de como um tipo de ativo distingue-se de outzo. E necessario uma classificagdo que especifique a sua natureza bésica, Recentemente, tem-se tentado definir ativo como “dizeito a servicos poten: ciais” ou ‘direito a futuros beneficios". Resta o problema de interpretar estas, definigies. Alguns entendem esses "servigns potenciais” de um ativo como sua capacidade de contribuir para geracaio de receita futura. Distinguem se custos ex- pirados e nfio expirados, na medida de sua contribuigdo ox ndo para a formacéo de receita futura; essa definicio de ativo implica a adestio ao método de custeio para absorsio. Uma interpretacio mais recente desses “servigos potenciais” é a que consi- dera 0s ativos como, além de posstidores de potenciais servicos, possuidores da capacidade de evitar custos futuros. Esta interpretagio de evidenciacio de custos tem levado alguns a acreditar que 0 método de custeio varidvel, para avaliagio de estoques, & superior 20 método de custeio por absorcéio para propésitos de mensuragio de estoques, em termos de beneficios futures. Uma discussao mais detalhada do conceito de evidenciagéo de custos aborda problema da valoracio dos estoques sobre o ponto de vista de custos relevantes. Custos relevantes séo aqueles que diferem, quando dois ou mais cursos de acio esto sendo comparados, e que poderao ser evitados pela escolha de uma dada alternativa Custos irrelevantes s8o aqueles que nio influem na decisfo, porque perma necem os mesmos em todas as altemnativas consideradas. O conceito de custo relevante niio é novo, Este conceit deve ser aplicado na avaliagio dos atives, porque a proposta principal é prover mensuragées coneabeis, gue influenciem a tomada de dleciséo, Neste caso, 03 estoques devern ser compos tos apenas pelos custos que influenciarao os resultados futuros. :178 crsmoldoa + Resumo Z 0s contadores esto mais dispostos a concordar com a natureza das menst- ragGes contdbeis do que;os propésitos da contabilidade. Se 0 propésito central da contabilidade é tomar possivel 0 confronto periédieo entre cusios € receitas, e 9 principio de confrontagio das receitas e despesas ¢ o micleo da teoria contébi, sobre esse ponto de vista, 0 custelo por absorgio & correto. Mas se, como concordamos neste livro, 0 principal objetivo da contabilidade € prover informagées que sejam ites ao processo de tomada de decisio, 0 custeis varidvel parece ser mais apropriado, Questées 1. A Gia. SP foi constitmida ha trés anos para produzir um nico produto. Cs diretores receberam os resultados financeiros dos primeiros ts anos, apre sentados pelo contador da campanhia, ¢ ficaram preocupads com o deelinio do lucro no ano de 19X3, apesar do aumento nas vendas. (0s resultados resumidos sio apresentados na tabela a seguir. 0s custos fixos indiretos séo absorvidos com base em orgamento anual da produgio, A super ou subabsorgéo ¢ tratada como custo dos pradutos vendidos. Pede-se: 8) Prepare a Demonstracdo de Resultado da empresa, usando a abordagem do custeio por absorcio ¢ a do custeio varidvel, b)_Faga a conciliagio dos resultados encontrados por essas duas abordagens, ©) Beplique 9s con tbs que apéiam as duas abordagens adotadas ro item “a”. xl % % Produgio em Unidades Oicada 1900 1.000 1,000, Feat 900 1.200, Veridas em Unidades 200 00 Prago de Vendo $80 $0 ‘Custo Wari Unitéro da Produce $10 $10 Custos Fos Iniretos s4o.q00 $40.00 Despesas Fis Incvetas de Vendase Adminisragdo $20,000 $ 20.000 lusero guido =a- $8000 ‘case Varbvel_ 179 2. ACia, SP produz um tinico produto e utiliza-se do mécodo do custeio varidvel para suas informagSes gerenciais, As demonstragées financeiras externas so convertidas para o custeio por absorgao e as variagSes sao langadas no custo dos produtos vendidas. 0s dados abaixo referem-se as demonstracées financeiras dos anos de 2003 € rego de Venda Unitrio 0 0 custo Vorivel Unite Pada: Matériaeprima 2 Mio:de-obr Direta 19 Cust Indiretos Variaves 8 Dexpesas Varidvels de Adiinistrao ede Venda 2 cusos Fes indr2tos 170,000 Unidades Estoque tical 1500 Estoque Final 2.000 Vendas 20000 ‘Ovolume normal atilizado no custeio pot absorcao é de 28,000 imitladies nes dois anos. Pede-se: a) Prepare a Demonstragio de Resultado para 0 ano de 2004, todo do custeio por absorgao e do custeio varidvel, ) Discuta as diferengas encontradas nestas duuas demonstragii~s © Fstabelega as vantagens ¢ desvantagens do custeio varidye! 99 ths renciais.Pelos estudos que foram desenvolvidos os capftulos anteriores, fica evidente que existem muitos fatores que so critieos para o sucesso dos planes da firma, tanto de curto, como de longo prazo. Estes fatores foram focalizados independen- tes um do outro, para que se pudesse ter uma visio mais analitica de cada um dos aspectos relevantes a cada um deles. Uma conclusio, que pode ser tirada da maneira como foram enfocadas tados cesses fatores, é que 0 importante no & sua independncia, mas sua interdepencén- cia. Com efeito, 0 sucesso do desempenho da atividade de controle gerencial rerou- sa na harmonizagao de todos os fatores, elementos e sistemas dentro da empresa Os gestares ¢ os contadores tendem a dar grande importancia 20 controle dos ceustos, porque os custos so mais suscetiveis de controle do que outros fatores, como vendas, volumes e lucro. ‘Vimos no Capitulo 7 que a andlise Custo x Volume x Lueto & o centro da end. lise do planejamento de curto prazo, mas também estabelecedl-se que a partir de uma dada estrutura de custo, as mudangas no prego podesn afetar tanto 0 volume de vendas quanto o nivel de lucro. Uma boa administracéo pode melhorar os lucros através de modificagées no preco, dependendo do seu conhecimento de como o mercado ird reagir a essas mmudangas, Para isso, os gestores precisar estabelecer uma politica, ou estratégia de reco, que leve em conta os efeitos na demanda e no mercado, decorrentes de mudangas nos precos dos produtos, ¢ assim planejar am nivel operacional que, partindo da estrartura de custo da empresa, produzird o luezo desejado, Existe, todavia, tima dimenso adicional a0 problema do prego. Se a firma formula uina politica de preco que afeta seu relacionamento com o mercado, essa politica tem implicagGes tanto de curto quanto de longo prazo. Qualquer alteracéo no volume da demanda dos produtos, que resulte direta- mente da formulacio da prépria politica de preco da firma, afetard seu orgamen- Preys TE to de capital; nesse caso, pode-se afirmar que o plariejamento de longo prazo d firma deve refletr sua politica de preco, essa forma, mudancas de curto prazo nessa politica devem ser efetivad: somente com o propdsito de se conseguir o grau de flexibilidade essencial a un efetivo planejamento ¢ controle de longo prazo. 9.1 Natureza do problema do preco A sobrevivéncia da empresa, no longo prazo, depende de sua habilidade e1 obter precos para seus produtos que cubram todos os seus custos, estando inch do nesta afirmagio um razodvel indice de retorno sobre 0 capital empregado. Embora possa parecer que o problema do prego seja relativamente ffcil de se resolvido, i que é suficente aos contadores adicionarem uma certa percentage de lucto depois de apurados os custos, a verdade ¢ que o problema do prego é mu to mais complexo do que uma simples estimativa de custos totais por unidade. A estrutura de custos da empresa, no curto prazo, determinard se certo preg produziré lucro ou prejutizo em cada unidade vendida, mas 6 lucro total pode se afetado pelas madangas na demanda dos consumidores eno meio ambiente. Também é verdade que politicas econdmicas competitivas que afetam o nfv da demanda agregada séo freqiientemente mais significativas, para as decisde de preco, do que o custo total unitério da empresa, Entretanto, assim como existem diferentes conceitos ¢ mensuragées de cust que sfo relevantes para diferentes problemas de deciséo, existe também granc variedade de circunstancias que requerem diferentes politicas de prego, Deve ser lembrado, ainda, que o prego é somente umia das alternativas que empresa possui para influenciar a demands. Um aumento nas vendas pode ser obtido de diversas formas, por exemple utilizando propaganda, aumentando sua forga de vendas, melhorando a apr sentagao do produto, aperfeigoando seu estilo de vendas, ou mesmo reduzindo prego do produto. De fato, alterar sua politica de prego pode nao ser a melhor maneira de & pandir as vendas e aumentar a lucratividade. Por outro lado, uma queda na demanda pode ser contomada por um aperfe oamento nos métodos de venda ao invés de por um atimento na competitividac do prego. Poce-se mesmo dizer que a andlise dos problemas de preco concentra-se 5 inente nos fatores que podem influenciar o nivel das vendas.182 Controadons + Figs Cay 9.2, Natureza das tgorias de preco Duas influéncias distintas sobressaem nas diversas teorias de prego. Primeiro, existe a influéncia da teoria econdmica cldssiea que se preocuipa em estabelecer linhas mestras para se encontrar o melhor prego ou o prego timo, ‘A segunda influéncia nas teorias de prego deriva de tradicdo do conservado- rismo, isto 6, 05 gestores devem levar em conta os custos, a fim de estabelecerem lum ponte infnimio para o preca, Em contraste evidente com a visio cldssica dos economistas, os homens de negécio e os contadores estéio muito mais preocupados em estabelecer um preco que cubra os custos, mensurados por critérios estabelecidos consensualmente, ‘¢ que ofereca um razodvel nivel de luero, do que em encontrar o prego dtimo. Nesse aspecto, 0 prego 4 uma parte integrante dos planos de longo prazo € do planejamento orcamentario. 9.3 Visio econémica das teorias de prego Os teéricos cléssicos sustentam que a empresa deve procurar descobrir 0 prego étimo ou o melhor prego; eles argiiem que este & 0 prego que maximizard os lucros da empresa. Do seu ponto de vista, o prego que maximizaré os lucros implica um uso mais eficiente dos recursos econdmicos possuiclos. Essa politica de preco est de acordo com a filosofia classica do capitalismo, {sto 6, 0 objetivo de um empreendimento capitalista & maximizar 0 retorno espe- rado pelo dono do capital A alocagao eficiente dos recursos na economia € assegurada pela premissa de ‘que todo dono de capital procuraré o maximo retomo sobre o capital investido. Conseqiientemente, recursos econémicos escassos sergio distribuidos entre empreendimentos competidores, de maneira a produzir uma riqueza maior para a Nagio. © prego que maximizaré os lucros encontra-se no nivel de vendas, onde 0 acréscimo a receita total da receita marginal da tiltima unidade vendida for igual a0 acréscimo ao custo total do custo marginal da iltima unidade produzida, A teoria cléssica impde condigdes bastante exatas na andlise do preco dtimo «, particularmente, demanda por informagées que so dificeis de se obter (Os economistas cléssicos, entretanto, afirmam que estes principios sf um timo guia para a maximizagio do Incro. Exemplo: Assumindo que uma firma produtora de bicicletas, em grande mime- 1, tenha conhecimento suficiente dos inventiirios de custo e receita, nos diferentes niveis de volume associados com diferentas precos de venda, sua contabilidade oferece os seguintes dados: re 189 Nimeod | aaa | ee ~~ rragodo | (imme | rota das | Tota dos ae ig venda | “Uycacesve | Recaitas custos ines Prout cnitia | Seuss | devendes | vats 3 3 5 5 5 30 | 100000 | 3.000000 | 1.200.000 | exoc00 | 400.000 x2 | socoo | 2880000 | 1620000 | sox.o00 | 450.000 31 | aoaoo | 2720000 | s4aocco | sve.o0 | 480.000 35 | 7000 | 252.000 } 1260000 | soo00o | 460.000 38 | soaoa | 2260000 | iosocoo | eoe00 | 400.000 ‘22_| sono | 200000 | soe.00 | sooo | 300000 Figura 9.1 Fica claro que o prego de $ 34,00 por unidade produz 0 lucro maximo e este ~ &o preco que a firma deve estabelecer. A esse preco, as receitas marginais se igualam ao custo marginal {As limitagGes da abordagem dos tesricos cldssicns emergem da fall em ndo le- ‘var em conta os muitos problemas préticos com os quais os gestores se envolvem, E, particularmente, é extremamente dificil estimar a inctinagao exata da cur- ya de demanda, isto é, quanto vai ser vendido a um preco particule Existem outras razées duvidosas nas premissas da teoria cléssica. Nao so. mente a sua miopia em ignorar completamente o problema da informagao, mas assumir que o problema dos volumes das vendas é somente fungo do prego, Como mencionamos anteriormente, gastos com promogio de vendas tam bém podem afetar a curva de demanda, sem necessidade de se ajustar 0 preco dos produto. Bxistem duividas a respeito de que os investidores, em regra geral, desejam somente maximizar seus Iueros. Com efeito, os investidores séo humanos e suas, decisées sio influenciadas por consideragGes morais, socials e politicas, além das financeiras, © que se busca no planejamento do lucto no é uma idéia tedrica, como 0 ‘maximo lucro no longo prazo, mas uma representacio do que parece ser uma meta possivel e desejével para o intervalo de tempo considerado. A teoria econémica dé uma imporiante contribuigao para a teoria do prego, spesar das criticas que acabamos de mencionar, porque direciona a atencio para (5 fatores que so importantes nas decisdes de preco e, particularmente, para a importéncia da interagio de informagies sobre receitas ¢ custos na decisio de ‘um “bom preco”, dando também atencdo para os elementos de custo que séo importantes para esse pre¢o. £, principalmente, encoraja a idéia de custeio variével ou marginal e a forsmu- lagio de estratégias flexiveis de prego. c184 communion + Rigueiede « CorBon0 9.4 Teorias de prego baseadas no custo 0s homens de, negécio, lé tempo, té conhecimento de que dar pregos aos produtos ¢ um dos mais importantes e complicados problemas com que eles se eparam. : Na tentativa de resolver esse problema e tentando encontrar algumas linhas, imestras através das quais seja possivel estabelecer uma politica de prego razoivel, concordam que os custos sao um dos fatores que devem set levados em conta. Consistentemente, vender abaixo do custo levaré a faléncia e se a firma quer sobreviver deve tentar vender a um preco que no somente cubra seus custos, mas seja suficiente para oferecer um Iucro razoavel, Néo podem ser estabelecidas regras estreitas, descle que as ciccunsténcias dos produtos e dos mercados de cada empresa possuiem particularidades que si tinicas para cada uma elas. A influéncia dos custos, nas decisées de prego, varia de acordo com essas cireunstincias. Quando as empresas possuem um contrato baseaclo em seu custo mais de- terminada margem, o custo € muito importante na decisao do prego do cont-ato. Em outras situagbes, por exemplo, vendas em liquidacao, 0 custo nfo é relevante porque 0 prego em que of produtos esto sendo vendidos ndo esté relacionado com seus Custos. Normalmente, a importancia dos custos da empresa situa-se entce esses dois extremes. A relevancia dos custos para as decisdes de prego é influenciada também pela direcio dada em busca de seus objetivos, por exempla, alcancar certa taxa de retorno, aumentar o valor de suas agées no mercado, ou penetrar em um novo mercado. Além disso, a relativa posigao da empresa em um mercado particular pode ‘ser uma influéncia muito mais dominante no prego do que seu custo. Se a posigiio da firma no mercado € bastante forte, ela seré uma formadora de reco, capaz de fixar um prego que sera seguido por todos os outros produtores. Por outro lado, se sua posicéo no mercado & t&o fraca que niio seja possivel influenciar os pregos, elu ters que seguic os pregos do mercado, Geralinente, as teorias de prego baseaclas no custo preocupam-se com os dois ‘elementos do preco. O primeito sio os custos relevantes que devem ser inclufdos no prego ¢ o segundo & a margem de lucro que deve ser adicionada para se al- cangar 0 prego. A margem de lucro refletiré 0 grau de cautela a respeito da reagéo dos const midores, ou a proximidade de um possivel substituto, se ¢ firma tentar aumentar sua lucratividade. go © relacionamento com os competidores mais proximes influenciard a vis a firma, no que dig. respeito a sua margem de lucro. Cortar pregos através da redueao da margem de luero pode levar a uma gw rade prego; a marge de hicto pode ser também conservada, ou aumentada, ¢ meio de aeordos comerciais. Entretanto, esses acordos, geralmente, sao ilegais Pregos baseados no custo do a nogie de que a Formula do custo mais m: gem é justa ¢ traduzem a nog medieval de “prego justo”, que era parte impe fante dos ensinamentos de Santo Tomés de Aquino, & que ainda domina nos prépria concepcéo de uma comercializagio justa. Seria incarreto sugeris, como faz a teorla econdmica, que as teorias dos neg ios e as acdes dos homens de negécio esto dissociadas das regras de moralida gue afetam a ago dos individuos B evidente que os homens de negécio estio preocupados em encontrar pre ‘jsto” e que esse “preco justo” & aquele que, se por um lado ind cobrir todos seus custos, por outro iado ineluiré a remuneragio, & medida que o comprac achar razoavel pagi-la. Neste sentido, as teorias de prego baseadas no custo refletem a interag entre a oferta e a procura, mas, diferentemente das teorias econdmicas, 0 faze de modo a refletir as realidades comportamentais. 9.4.1 Custo total Esta teoria requer que todos os custos, tanto fixos quanto varidveis, ino ridos para colocar o produto no mercado, sejam incluidos no preco de ven: Uma vez estabelecido 0 custo total, é suficiente adicionar uma margem de hi satisfatstia, Exemplo: A Cia, SP produz dois tipos de produtos, “A” e “B", Os custos tot tunitadrios sao os seguintes: a a 5 3 ‘MatenalDirewo 4 2 ‘Mao-de-obra Direta 4 4 ust neato: Varies 6 a Fos 4 a Custos Tots da Producto 20 » Despesas Adm. ede Vendas Variveis 2 3 Exas 4 3 Custo Total Unitério 26 a |186 contador + Figueiredo Cayton Para caleular 0 prego de venda sob esse método, basta simplesmente adicio- nar a margem de Itcro desejada. sto total or unidade 26 6 Mark-up (50% do custo) a B Prego de Venda 33 39 O céleulo do preco baseado no custo total aparenta ser um método fécil, pois ignora completamente as consideragies em relacdo 4 demanda, concentrando-se somente no edleulo dos custos ¢ evitando assim um dos maiotes problemas na rea de pregos. Nao podemos esquecer que existem, todavia, problemas no célculo das cus- 0s totais que também nao sao Faceis de resolver De maneira geral, pode-te assumir que calcular o custo varidvel unitirio nda presenta sérias dificuldades, entretanto, aidentificagao dos custos fixos com as uni- dades de saidas dle produgdo & um dos problemas mais complexos nessa matéria. Custo Indireto e 9 Métado do Preco Baseado no Custo Total Muitas das despesas administrativas e de venda nao poder ser identificades claramente com um centro de custo em particular. Antes de tudo, existe 0 pro- blema de selecionar uma base apropriada para alocar tais despesas aos produtos individualmente, No método do prego baseado no custo total, este é um problema critico para a determinagio do preco de venda, Considerando o exemplo anterior da Cia, SP ¢ assumindo que a do produto “B” é crescente, enquanto que a demand do produto ‘A’ é estavel, neste caso pode ser boa idéia transferir parte dos custos fixos para o produto “B’, ossibilitando assim que o prego do produto “A” seja diminuido com a finalidade de incentivar as vendas. demanda Introduzindo a consideragéo do problema da alocagao das custos fixas em firmas com multiprodutes, estamos introduzindo um novo principio ao métoda do prego baseado no custo total, a habilidade do mercado em aceitar custos Consegientemente, estamos nos distanciando da esséneia do método do prego baseado no custo total. Custos Fixos eas Mudangas no Volume de Prodtucio impacto das mudangas nos volumes de vendas nos custos fixos unitdrios Jeva-nos a uma discussao sem fim, pois as mudangas nos pregos afetam o volume das vendas que, por sua vez, afeta os custos fixos unitéries, o que finalmente abre 4 possibilidade de outras mudancas nos preges. Desde que o método do custo total implica pregos flextveis, 1 wand dificil ver sua utilidade para aqueles que em vez de quererem um gure’ ‘esto procurando um prego agressivo que encoraje a expanséo das ‘nita>. Assim, eles escolherdo um preco que esteja abaixo do custo rtal, em thusce de uma expansio nas vendas para cobrir os custas totais assim que as coisas acontecem ¢ até que cada um esteja satisfeto cou, sue posicio no mercado, o preco estar sempre abaixo do custo total, Isto é explicdvel, em temios do desejo que os homens de regio tén. de conquistar melhores posigies no mercado, tanto quanto aleangar seus objerivos de lucro, ‘A tabela seguinte mostra o relacionamento dos custos fixos com as mudangas no volume de produgio. Considerando que o mark-up pecmaneceré constante, haverd neste intervalo considerado um nivel de safdas e producio onde os pregos de venda irdo cobrir os custos totais. 200 300 Gusto Waive 4.00 400 Co Faun 09 040 usto Toa 5.00 440 10% markup 9.0 oss Prego de Vena 350 # interessante mostrar 0 resultado do Iuero agregado através dos diferentes pregos de produc, lades (id io 00 Prego de Venda (8) 560 5.50 Sia Lucro Unitirio (10%) Deo. 950 07 lero Adicionad 60,00 105,00 141,00 Ao se deparar claramente com essas possibilidades de producao, os gestores desejario envolver uma politica agressiva de prego que aumentaré o lucro agre- gado 20 alcance da empresa, Como explicado acima, o método do custo total levard a tendéncia de de- senvolvimento dessa politica de preco por causa da natureza decrescente dos custos fixos unitérios 4 medida que aumentam as saidas de producto. Um esté- gio que serd alcangaco, naturalmente, quando a empresa atingir 0 limite de sua capacidade de producao. Em outras palavras, 0 ponto em que a empresa deve estabilizar a sua produgao ou incorrer em futuras Saidas de capital para expansao da capacidade produtiva, 0 que a envolverd em uma decisdo de investimento de capital e em sma completa reconsideragio de sua politica de prego. ;BS Conor + FgueedoeCappine 0 prego que a empresa deseja estabelecer, por meio do método do custo total, :ntretanto, € aquele prégo que seja no somente o melhor prego do ponto de vista le lucratividade, mas que esteja relacionado com a melhor capacidade de saidas le producio que a empresa possa manter. por essa razio que o “Volume Normal” de saidas deve ser estabelecido para tue a firma possa decidir 0 custo total apropriado que sera base para 0 preco, Esta é uma das mais importantes consideragées a ser feita, pois os consumi- lores nao gostam de mudances freqlientes nos pregos. Justo Total, Preco e Porcentagem de Mark-up Depois do complicado processo de atribui¢o do custo total unitério, ainda esta o problema da determinagio de uma porcentagem de mark-up que seri idicionada ao custo, para que se chegue ao preco desejado. Existem varias circunstncias que influenciam a determinagio dessa porcen- agem de mark-up. Primeiro, existe a nogao de “preco justo”; tornarse bastante lffcl que se chegue a um consenso em relacio a essa idéia. Existe também certa igagdo entre o giro dos produtos ¢ a porcentagem de mark-up: por exemplo, es- rera'se que os joalheiros imponham uma porcentagem de mark-up mais alta em us produtos do que os agougueiros. Segundo, existe a influéncia da elasticidade da demanda do produto e as ondigées do mereado como um todo. ‘Tereeiro, © mark-up é influenciado pela natureza da estratégia de longo pra- oda firma, Quarto, embora os homens de negécios afirmem que estiio em busca de um cro razodvel, ¢ eviddente que o que desejam é 0 lucro méximo, que pode ser azoavelmente conseguido. Finalmente, é evidente também, nas politicas de prego das grandes compa: hhias, ¢ patticularmente nas empresas estatais, que a necessidade de gerar capi- al para financiay as despesas de capital dos seus projetos infJuencia 0 mark-up, € or sua vex a politica de prego. 4.2. Custo de transformagiio ‘0 método do prego baseado no custo de conversio ou de transformagao leva m conta somente o custo incorrido pela empresa na conversio do material dire- 2€ produto em processo produtos acabados, Uma das limitagdes desse método € que, quando a empresa est vendendo ois produtos que requetem diferentes graus de esforgos, nenhuma distincso & vita entre eles, © método do prego baseado no custo de transformagao, dessa forma, exclui material direto e pode ser calculado facilmente utilizando 05 dados do exemplo terior: Prego 189 a a Material eto ao-de-obva Dirata 6 Custos Incietos 0 cua ‘ots da Producto Sob © método do prego baseado no custo total ambos os produtos so apre- gados por § 39,00. rm ‘Castor Tatas da Pradicéo Despests de Adm. ode Vendas 6 6 Casto Tota por Unidad 26 26 Mark-up (5% do custo} 1B B Prego de Venda 39 39 © objetivo do método do prego baseado no custo de conversio ¢ estabelecer uma politica de preco que esteja relacionada com o custo, ou esforgo despendido, para converter matéria-prima em produto, vendavel através do prego de venda do produto. Desse exemplo, conchui-se que o produto “A? requer duas vezes o esforgo do produto "B’. Portanto, se a empresa deseja formular uma politica de prego que encoraje a expansio do produto “B”, duas unidades do mesmo devem ser produzidas com 0 mesmo esforgo de produgao do produto ‘A’ Isso pode ser demonsirado pelo método do prego baseado no custo de trans- formagio, que estabelecerd um preco mais baixo para 0 produto “B”, Sob este metodo 0 mark-up € caleulado baseado no custo de transformacio. Sabe-se que para o planejamento do Iucro é importante selecionar um apro- priado mix de produgio, O método do preco baseado no custo de transformagio auxiliaré a empresa na resolugao desse problema Se a demanda do produo “B" é grande a ponto de permitir que a firma censre seus esforcas unicamente na produgao desse produto, a firma pode simplesmente deixar de fabricar 0 produto ‘A’. © fato que leva a empresa a fabricar ambos os produtos € que a demanda do produto “B” é limitada, daf a necessidade de selecionar um. apropriado Mix de Producéi. i igualmente por essa razdo que é titil o método do prego baseado no custo de transformacéo.190 conrlari + Fgueindo Cagiano custo de Tansformagao: Map-deobra diets Custos inclrets Marup 100% Outros estos: Materas Dratoz Despesas de Adm. e de Vendas 9.4.3 Retorno sobre o investimento ‘As teorias de prego baseadas no custo, que foram examinadas anteriormente, focalizam-se no custo de producio. Embora esse custo inclua a depreciagio, exclui qualquer consideragio a res- peito do capital empregado. A-empresa tem suas expectativas de lucro, naturalmente, que sio estabeleci- das em termos de uma percentagem de mark-up sobre 0 custo da produgéo. © método do prego baseada no retomo sobre o investimento tenta fazer uma ligagfo do mark-up com o capital empregado e, assim, estabelecer um preco que inclva também um retorno sobre o capital empregado. ‘Muitas empresas posstiem politicas de prego que refletem suas metas de re- tome sobre o capital empregado. A formula usada é a seguinte: Prego de Venda: CLE + (% desejada de vetorno x Capital Empregado) Volume de Saidas Exemplo: Assumindo que a Cia, SP Ltda., que produx dois produtos ‘A’ ¢ “B", tem tum volume normai de saiclas do produto “A” de 20.000 unidades por ano, ¢ 0 capital empregado pela firma é de $ 1,500,000, dos quais $ 1.000.000 é empregado na produiio do produto ‘A’ A petcentagein de retorno sobre o investimento que a empresa impée para todo seu capital é dle 20%. De acordo com as expectativas ca empresa, o mark-up deveria refletir esses objetivos, 0 prego de venda pode ser caleulado da seguinte forma: vec 19 {custo Total da rodugée (20.000 » § 26,00) Retome Desejado S{Capital Empragado (20% de $ 1.000.000) Receita de Verdas Esperada Piece de Versa Unitéria (720.000 : 20.000), © valor desse método é relacionar o problema do prego com os objetivos € critérios financeiros ¢ integrar as decises de prego com os objetivos gerais pla- nejades na empresa, Do ponto de vista racional, ¢ methor do que simplesmente decidir por um preco baseado em uma porcentagem de mark-up que leva em conta apenas uma base considerada justa, ‘Ao mesmo tempo, este método possui todas as tendéncias de rigides obser | vadas no método do prego baseado no custo total. Como as decisbes de prego sti, geralmente, em, sua natureza, decisses de ccurto prazo, seus efeitos nos objetivos de custo prazo requerem que esses objeti- “vos sejam considerados. ‘Uma finma que tem a porcentagem de retomo como uma meta de longo pra- zo, tentando aplicar essa meta em suas politicas de prego, pode, freqiientemente, "set forcada pelo mercado e pelos competidores a baixé-ta. isto 6, muitas vezes, a firma pode ser compelida a estabelecer um prego abaixo de sua meta para conset- var su fatia de mercado e com isto assegurar que seus objetivos de longo prazo sejam atingidos, 0 preco baseado no retomno sobre o investimento pode, na pratica, inverter © relacionamento custo/prego, no qual so os custos que determinam 0 preco de venda, Isto significa que & necessério um conhecimento mais completo do mercado, por exemplo, o tamanho do mercado, sua sensibilidade 4 qualidade, e embalagem. xistem circunstfncias em que uma empresa pode estabelecer um nfvel espe- cifico de retomo sobre o investimento, que ¢ abtido vendendo-se a mercadoria a uum prego que nic exceda a seu custo de produsao, 9.4.4 Prego baseado ne custo varidvel Este método, muitas venes, é mencionado como o do prego marginal ou da contribuigdos relaciona-se com as ideas discutidas no Capitulo 7. Ninguém discute que, no longo prazo, a politica de prego da empresa deve cobrir seus custos totais, isto é, 0 custo total da producio e a substituigéo do ca- pital investido, assim como assegurar uma margera aceitével de hicro.192 contlados + Fgucedoe corsiane Este é o principal argumento dos seguidores da politica do prego baseado no ceusto total. 7 Para decisbes de curto prazo, entretanto, ninguém poe em davida a utiidade ddo método do custo variavel. Existem muitas stages em que um prego que cobre o custo variével, mas iio o custo total, vai, apesar disso, contsibuir para formagéo do lucto. Assim, se a empresa tem capacidade ociosa, jd cobriu os seus custos fixos pelo preco esiabelecido pelos seus fregueses comuns, ¢ ndo pode fazer futuras vendas neste mercado, pode tentar atingir outros mercados vendendo set artigo a um reco mais baixo, com uma ligeira alteracgo na apresentagio do produto. sta pritiea é conheeida como discriminagéo de preco ¢ possibitita & firma vender o produto em mercados diferentes a precos diferentes resultando em um ero maior. Este aspecto de competigao imperfeita ¢ comumente «ratado nos livros de Da mesma forma, quando acontece uma queda na demanda, devido a uma recessdo temporsria do mercado, o que resulta em operar com perda, qualquer yenda a um prego que esteja acima do custo varidvel ird contribuir para cobtir os custos fixos. © prego baseado no custo varidvel habilita a firma a adotar politicas espe ciais de marketing, como penetracéo em um novo mercado, ou o desenvolvi mento de um mercado de exportacao, impondo ao mereado interno um prego que cubra os custos fixos a fim de permitir venda a precos de custos variaveis no novo mercado. © prego baseado no custo varidvel é duil, também, porque evidencia o limite inferior para uma decisio de prego. Por exemplo, o custo variavel dos dois prod tos da Cia. SP Ltda. sio os seguintes: Material Dirt 4 2 Mao-dle-obra Direta 5 2 CCustotnereto de Fabricacso 6 3 Despesasinctetas de Adm. ede Vendas 2 3 ago minim Cuto Varivel| ‘Mesmo que o prego baseado no custo varivel seja ttl para lidar com dificul- dades tempordrias de mercado ou em esttatégias para explorar novos metcados, seria perigoso que esta politica de pregas se estabelecesse come mézodo adotado. rego 193, A firma deve levar em conta ambas as estratégias de prego, de curto ¢ longo prazo, ¢retornar para uma estratégia de prego de longo prazo to lago a situacdo de curto prazo seja contornada, sta politica de prego também oferece vantagerm no longo prazo. © prego baseado no custo total pode inibir a firma no desenvolvimento de politicas de produgio e vendas, que so consideradas desejéveis, do ponto de vista dos gestores, para o planejamento do lucro © preco baseado no custo varidvel leva em conta o relacionamento entre prego, volume e custo, ¢ nesse sentido, oferece melhiores condigéies para o plane- jamento do lucro. 9.5 Preco de mercado Quando 0 prego do produto € determinado pelo mereado, de modo que a ‘empresa tenha que se adapiar aos niveis correntes, o problema principal é quanto produit. "estas situacées, 0 volume a ser produzido é determinado pelo custo ¢ 0 Iu- 10 & planejado de conformidade com essas condigbes. 0 exemplo classico em que aparecem esses indices vigentes so os diversos mereados de commodities. Os prodlutores tentam resolver as incertezas de prego vendendo nos “merca~ los futuros’, isto é, contratando agora para entregar daqui a, pot exemplo, trés meses, a uim prego negociado anteriormente. Resumo. As decisées de preco sf parte importante do processo de planejamento da firma, ¢ estao relacionadas diretamente a seus objetivos. A natureza dos produ- tos, a situaco do mercado e os objetivos de cuto e longo prazo da empresa so fatores relevantes nas decisées de formacio de preco. As politicas de preco devem ser examinadas em termos de objetivos particu- lares que se deseja alcancar, e ja vimos que existem ocasides nas quais os obje- tivos de curto prazo requerein politicas inaceitéveis no longo prazo, Numerosos exemplos podem ser dadas em que os objetivos de negécios requerem suas pré- prias politicas de prego. A introduggo de um novo produto pode requerer uma polttica de prego pro- viséria, isto € estabelecer preco alto inicialmente ¢ reduzi-lo & medida que 0 produto ganhe aceitagio ¢ popularidade e permita & firma expandir a escala de producio e conseqilentemente reduzir seus custos. Canetas esferograficas, nsi- lon, aparelhos de televisdo, todos passaram por esse proceso194 comtadrs + Piguet Caginne Politica de penetracdo de preco, por outro lado, tem sido uma maneira po- pular de penecracé em um mercado jé existemte, e consiste na adogio de pregos baixos pata encorsjar a ripida aceitagio do produto. Por todas essas razdes, a Unica regea geral que pode ser estabelecida & que 6s custos unitérios proporcionam um limite minimo aceitével de prego no curte prazo, enquanto que no longo prazo o prego deve cobrir todos os custos e dar a margem de lucro requerida pela administragao. Questées 1. Se os precos siio determinados pela oferta e demanda, os dados contébeis sic irrelevantes para as decisées de politica de preco. Discuta, 2. ACia, SP Ltda, fabrica um tinico produto que é distribuido para suas filiais de Norte/Nordeste e Centro/Sul. © diretor presidente foi recentemente abordado pela Cia. RU Ltda., sediada 1no Rio de Janeiro, interessada em obter os direitos de distribuigdo em todo ¢ Sudeste do pais Cia, RU propés comprar 0 produto da Cla. SP a um prego de $ 32,50 € ofe- recer a yenda aos consumidores em todos os estados do Sudeste a $ 42,50. ficando por sua conta, as despesas de transporte que montam em $ 3,50 por unidade. Nenhuma comisséo seria paga a Cia. RJ pelas vendas. A.Cia, SP est considerando a proposta antes de dar uma resposta definitive Levando em conta as informagées abaixo, voeé aconselharia a Gia, SP a ace tar a oferta? a) 0 produto ¢ vendido atualmente no Norte/Nordeste ¢ Centro/Sul a wm preco de § 44,00, inchuindo as despesas de transporte. b) As comissées de venda pagas aos vendedores s40 computadas em 5% das vend ©) Os encargos de transporte custam $ 1,50 por tnidade. d) As outras despesas de vendas e administrativas, consideradas fixas, mor tam em $ 4,50 por unidade. ©) Os custos fabris alcancam $ 29,50 por unidade e so os seguintes: Em Matin pia 1870 Mao-dle-obra 3.00 Custos indivetos: 3,30 Custos Fixes A capacidade instalada de 4.000 unidades ¢ adequada pars swporcar um aumento de volume de produc de 1.000 unidades por més, is os custos fixos provavelmente sofrerdo um aumento de $ 1.500,00 por nis. Atualmen- te, 8 empresa est produzindo e vendendo 3,000 unidades. Uma unidade padrao da Cie. SP Ltda. contém os seguintes custes varidveis: Z ims. Por Unidade Matéia prima, 5,60) Mao-de-ebra Direto 1,50 Custos Indietos Variveis 040 130 Os custos fixos da produgdo esto orcados em $ 280,000,00 para um volume normal de vendas de 400.000 unidades. A capacidade instalada da fabrica 6 de 500,000 unidades. As despesas administrativas ¢ de distribuicéo estéio orgadas em $ 180.000,00. © capital empregado é considerado como 50% das vendas liquidas, para os ativos comentes, ¢ $ 450.000, para 08 ativos fixos.. ‘Uma andlise adicional indica que: a) O preco da matéria-prima ird aumentar em $ 0,40 por unidade. b) Uma variagdo desfavordvel de aproximadamente 6%, nos custas da mao. de-obra direta, vem sendo experimentada nos titimos dois anos. ©) Os descontos concedidlos aos consumidores montam em 2% do preco de venda brute Pede-se: Determinar o prego de venda que permita um retomo de 16% no capital em- pregado.ES Decisées Taticas de Curto Prazo {Néo pode ser questionada a importincia do relacionamento Custo x Volu me = Luexo, para propésito de planejamento do lucro. ‘© comportamento dos custos é um elemento de importéncia critica para 6 planejamento do luero, mas uma conliecimento de comportamento futuro dos custos & igualmente importante, para grande ntimero de outras decisées que 0 sgestor precisa tomar, Pode-se dividir a tarefa do contador, de forever informagdes sobre custos para tomada de decisio, em duas partes. Primeiro, quando planejam o volume de seidas no curto prazo, os contadores precisam informar qual o compertamento dos custos fixes e varidveis, dentro de um intervalo de volume e saidas planeja do, Segundo, em imimeras decisbes especiais relacionadas a cursos alternativos de acio, como a aceitagao ou rejeigo de um pedido especial. As informacies de esto sao necessérias pera gular os gestores para tomar a melhor decisao, que no aso seria a mais lucrativa 10.1 Natureza dos custos relevantes Anatureza dos custos que so relevantes para decisies téticas de curto prazo ind depender do tipo de problema para o qual eles so necessaries. Examinaremos varios tipos e problemas de deciséo, para que, dessa forma, possamos determinar o tipo de informagio de custo que deve ser fornecida pelo contador, Geralmente, 0 cnstos relevantes para um tipo de decisdo tém das imporvantes caracteristicas: 1. So custos futuros, isto &, so eustos ainda nao incorridos. ste ¢ um dos pontos mais importantes, pois € muito fécil eair no erro de acreditar que custos jd incortidos devem ser cobertos. Custos passados so custos “afundados", sao irrelevantes; sua tinica utilidade situa-se no fato de que eles podem auxiliar os contadores na estimativa dos custos futures, Decites ies decane Pato 197 gxemplo: A Cia. $P gastou $ 5.000 no desenvolvimento de um novo processo. 3 Una revisio nas estimativas dos gastos futuros, requeridos para com- pletar o desenvolvimento do trabalho, mostra um aumento de 20% no total da estimativa de $ 10,000. O casto que € relevante para a decisiio de continuar com 0 desenvolvimento do trabalho ¢ $ 7.000, isto 6, 0 custo futuro que serd incorrido, ¢ nfo a nova estimativa de ceustos totais de $ 12.000. Portanto, 0 custa jé incorrido é irrelevante para a decisio de completar 0 trabalho de desenvolvimento de um novo processo. 2. Os custos relevantes so custos diferenciados. Nem todos as custos futuros sio relevantes. Custos diferenciados significam que 05 custos serio diferentes de acardo com a altemnativa de eurso de aco que for ‘examinada. Exemplo: Jodo Silva decidiu ir ao cinema e esté considerando se deve ir de ‘nibus ou de carro. O prego da entrada do cinema nio é um custo re levante para essa decisao, pois nao € afetado pela maneira como Joao se deslocaré até Id Da mesma forma, como 0s carros se depreciam com 0 tempo, uns quiléme: crs adicionais em uni carro também ngo acrescentario um custo de depreciagio, sendo, portanto, esse custo irrelevante para esse tipo de decisio. [Embora a deciséo de Joao seja influenciada por suas preferéneias individuals, o custo televante é 2 diferenca entre o custo de usar 0 carzo, que inclui combusti- vel e estacionamento, e a passagem de 6nibus. A diferenga entre esses dois custos 6 o custo diferencial esse exemplo conclui-se que somente os custos variaveis sio custos relevan- e que os eustos fixos ndo podem ser custos relevantes, desde que por definigao fo suscetiveis a mudanges, © exemplo mostra ainda que nem todos os custos variiveis sfo relevantes, pois dependendo das circunstancias que esto sendo examinadas, eles sao rele- vantes ou nao. No longo prazo, naturalmente, os custos fixos tornam-se vaxiéveis; assim, er decisées que afetam o longo prazo, 05 custos fixos também sero custos diferen- ciais e, nesse caso, serio relevantes. Para decisdes taticas de curto prazo, entretanto, & possivel, como veremes ‘mais tarde, 0s custos fixes também serem custos relevantes. Pols se a decisdo afe- tao nivel de atividade de curto prazo e requer gastos de capital, os custos fixos 2 serem incorridos dessa forma serdo relevantes para essa decisto. tes nao 10.2 Importéncia da margem de contribuigio Geralmente, as decisées téticas de curto prazo objetivam 0 melhor uso das recur sos existentes. A margem de contribuicgo é um importante conceito nessa andlise18 Contenders + Figuetede «Cason Define-se a matgem de contribuigo como o excesso das receltas de uma ati- vidade sobre os seus custos relevantes que est dispontvel para cobrir os custos fixos e contribuir para formagéo do lucro, © lucro, naturalmente, ndo aparecerd até que os custos fixes sejam cobertes, mas em certas circuntidncias a expectativa de uma margem de contribuigl0 serd suficiente para justificar uma deciso particular. Um problema de decisio com que Freqiientemente se depara 0 gestor é ode accitacio de um pedido especial, que pode ser um pedido maior a um prego mais baixo do que o usual e muitas vezes até abaixo dos seus custos de produgao, Exemplo: A Cia. SP Ltda, fabrica umn acessério de vestuirio, comercializado com ‘a marca registrada de Ramil. Sua capacidade total de produgio € de 100,000 unidades no perfodo corrente ¢ a produgio arual estd em 80% de sua capacidade. 0 produto é vendido a $ 1,00 por unidade, ¢ © custo de produgéo da firma ¢ 0 seguinte: Gist os $75,000 Gusta aries oo ncno nnn A firma reeebeu um pedido especial de 10,000 unidades de uma empresa de vendas postais, que esté sujeito a aceitacdo, por um prego de $ 0,60 por unidarie 0 diretor esta relutante em aceitar esse pedido porque o preco de venda esté bbem absixo do seu custo de producio, caleulado da seguinte forma: Dilstns Teen de Cute Pare 199 (@o.000%) (0.00070) Recoita devendas s $ $ 180.000 un.» $ 1,00 30,000 80.000 10.000 un. = $.0,60 - 6.000 20,000 36.000 6.000 cust Fabs ‘Custos Fitos 25,000 Custos Vardves $0,50 por unidade 40.000 luc Liquido Fi claro, portanto, que é vantajoso para a firma aceitar esse pedido especial & medida que os lucros totais sero aumentados em $ 1,000, com o aumento d: margem de connibuigao resulcante da aceitagio do pedido. E evidente, também, que o conhecimento divulgado entre os gestores, de qu todos 0s custos devem ser cabertos, pode influenciar os gestores na aceitacio de pedidos especiais © custeio por absoredo é itil na determinaga do custo total da producio mas pode levar a conelusbes etradas se for aplicado indiscriminadamente. Exemplo: A Cia. SP Luda, fabriea um componente eletronico, largamente usad« na indiistria de motores, Atualmente esté prodiizindo 5,000 unidades que sio vendidas a um preco de $ 10,00 a unidade; sua capacidadi prodiutiva total é de 8.000 «nidacies. Os eustos orgados em diferente niveis de volume de safdas foram estimados da seguinte forma: | Gusto fiso por unidade (alocada sab af 99.000 unidades).......$25000190.000 = §0,18, Custo vardve unitiia, $030 Toll dos eustos unitiios da produc $08 Aabordagem da margem de contribuigio, para solu¢o do problema, levou a uma conclusto diferente, A receita unitaria é de $ 0,60 € 05 custos relevantes associados a essa decistio sdo somente os custos varidveis de producio, que so $ 0,50 por unidade, Assim, existe uma margem de contribuigio unitaria de $ 0,10 e, nessa base, a firma deve aceitar 0 pedido especial Os custos fixos nao sao relevantes pata essa decisio por duas razGes: primei- to porque eles sao custos “afundados”, isto €, no sao custos futuros; e segumio, nio sao afetados pela decisio de aceitar, ou nao, o pedido especial. Portanto, x0 so custos diferencias. A influéncia no lucro da empresa, resultante da aceitagao do pedido especial, pode ser vista no edlculo que segue: “Wralades de Seda =~ O00~—«.0NO 7.000 «OND 5 5 $ s sto Vail 30,900 36.000 42.000 48,000 Custo Fo 1.900 10,000 19.900 sto Total 40.000 46,000 32.000 58.000 £ Coste Unitirio Total A firma recebeu trés ofertas por trés totes de 1.000 unidades, » um prego d venda de $ 8,00, $ 7,00 € $ 6,50 por unidade respectivamente. Egsas ofertas devem ser aceitas ou rejeitadas? Os custos unitdries de producto caleulades sob o método de eusteio por at sora © comparados com as respectivas ofertas so mostrados abaixo: UUnidaces de Sata ann 7.000 —~8.000 reco de Venda $800 $7.00 $650 Custo Unitéto Total $72 $183 47.25 theeyPrejuizfUnidede f033 04d 8.0.75)200 consoatous + Fipactedsecxeslane A partir desses cAleulos, pode-se concluir que a firma deve aceitar 0 pedido que possui 0 prego unitdrio de $ 8,00, que produzira um lucto de $ 0,33 por uni- dade, ¢ que deve rejeitar as outras duas ofertas de $ 7,00 e de $ 6,50, uma vez que resultardo em perdas. ‘Um exame nos eustos relevantes leva a conclussa diferente Os eustos fixos no so relevantes. Uma vez que incorrerao independente- mente do nivel de producio. Comparando os custos relevantes das trés ofertas, pade-se ealeitlar 0 lucro diferencial: ‘Unidas Dierenciais rage iferencial de Vena osto Unitirie Difarencial Leto iferenciebUnidade (2) lucie iferencia Total (1 2) Estes niimeros ilustram os efeitos enganosos do uso do método de custeio por absorgdo para tomada de decisio e a necessidade de usar a anélise dos custos relevantes. Usando esse dtimo método fica claro que todas as trés ofertas podem ser accitas, porque cada caso possti uma margem de contribuicéo positiva para 6 ensios fixos e para o Inero. 10.3 Custo de oportunidade © custo de oportunidade nfo ¢ considerado no processo contabil e, embora seja considerado pelos economistas como o custo apropriado para a tomada de decisio, ¢ diffel de ser identificado e medido na prética. Assim, os contadores preferem usar medidas mais objetivas de custos, como custos histéricos ou custos faruros orcados, como guias para a tomada de deciso, Existem, todavia, intimeras dlecisées nas quais 0 tinico custo relevante é © custo de oportunidade, 0 eusto de oportunidade pode ser definicio como o valor da préxima melhor oportunidade rejeitada, ou os lux0s de caixa perdidos como resultado de prefe- rir uma alteraativa ao invés de outta. Em casos em que esta claro que somente © custo de oportunidade iré auxiliar na tomada de decisio, os contadores esto aptos, geralmente, para tentar sua mensuragéo. Exempl ‘A Gia. SP Lida, deseja investir $ 1,000,000. Selecionou dois projetos de investimentos para que sejam examinados: 0 projeto ‘A’, que es- tima um retorno sobre 0 investimento de 15%, e o projeto “B”, que estima tum retorno sobre o investimento de 20% anvalmente, Baseando-se nesses fatos, esté claro que a companhia selecionard 0 projeto “B", O ganhe adicional resultante dessa decisio pode somente ser medido em termos de custo de oportunidade de sacrificar 0 projeto “A. Dees Tinea de Cano Pasa 202 Fetoine Arua perada do Projeto "6 $200,000 (@ Gist de Oportuniade acid estimado lo etm anal experado do Pokto "A § 150,000 ‘Vantage do Pojeto "9" ~~ 538,000 © conceito de custo de oportunidade é sempre um conceito relevante de cus- to, quando o problema com que a firma se depara é um problema de escola, Na mensuragao do custo da decisio, ¢ levada em conta também a perda decorrente da nio-aceltacio da segunda melhor altemativa. Este é 0 custo de oportunidade, que deve ser levado em conta no eélculo das vantagens de escolher ‘uma alternativa, ao invés de outra. ‘0 wo do conceito de custo de oportunidade é ilustrado nas segvintes situages: Descontinuidade de uma linha de produtos. \Vender ou continuar 0 processamento de um produto semifabricado. COperar ou fazer um leasing. Produzir ou comprar. 10.4 Descontinuidade de uma linha de prodatos Invariavelmente, a ra2do para se desejar descontinar uma linha de produtos E que estes nio esto sendo Iuerativos, ou estio menos Iuerativos do que uma ‘outza linha de produtos na qual a firma pode utilizar 0s seus recursos. Exemplo: A Cia. SP Ltda. produz trés produtos, cujas margens de contribuicio ppara o luczo total, no iiltimo ano, foram as seguintes: Ens Fradutos tat Vendss 450.000 Custos Varidveis (250.000 Contiuigso 200.000, 4% cust nos 150.000 tuto tude 50.000 A companhia estd pensando em descontinuar a producto do produto “B”, pois ele tem mostrado uma perda. Com a descontinuidade do produta “B”, 08 cus tos fixos padem ser reduzidos em 10.000, embora ainda permanegam $ 30.000 de custos fixos que serdo tealocados aos produtos “A” e “C" ‘As duas altemativas que @ companhia possui so continuar ou descontinuar 0 produto “B", as copseqiiéncias financeiras dessas escolhas so mostradas 10 quadro abaixo:202 onvaitora + Heveeee Cageine Deicontinuar ‘ends Custos Vases -Margem de Contribuigio Custos Fixes ero quid Fica claro que, embora apareca um gasto geral resultante da produgio do produto "B", a contribuigao que o produto “B” dé para a firma cobrir seus custos fixas serd perdida, se for tomada a decisio de descontinuar 0 produto. 0 custo liquido de deseontinuar © produto "B” ser de $ 20.000, isto é, a margem de contribuigio menos os custos fixos de $ 10.000 incorridos somente em decorréneia de sua producao, Esta situagao expressa em fermos de andlise de custo de oportunidade que a companhia tem a escolha entre um hucro de $ 50.000, associado com a decisio dde manter 0 produto “B®, e um Iuero de $ 30.000, associado com a decisio de descontinuar 0 produto “B”. Logicamente, a companhis no pode ter as duas alternativas, pois 0 custo de selecionar um lucro de § 50.000 € 0 sacrificio da oportunidade da escolha da ‘outza altemativa, de luero de $ 30.000. Assim, 0 custo de oportunidade da deciséo de manter 0 produto “B” é de $ 30.000, ¢ a vantagem dessa decisdo sobre a outra alternativa & de $ 20.000. Bxistem outras alternativas, além dessas duas, que podem ser examinadas pela firma, por exemplo, substituir 0 produto “B" por outro mais lucrativo. Nesse caso, todas as altemativas devem ser examinadas ¢ seus retornes cui- dadosamente estimados, para que a melhor decisio seja tomada. 10.5 Vender ou continuar o processamento xistem ocasides em que é possivel & empresa vender seus produtos em um estigio de semiprocessamento, ao invés de continuar o processo produtivo, para, assim, vender um artigo terminado. Exemplo: © produto ‘A’, que custa $ 4,80 por unidade para ser produzido, vyendido como um produto de petréleo refinado a § 8,00 a unidade. Ele pode passar por um outro estdgio de processamento e é veriido a $12,00 a unidade. O custo associado com esse processo adicional esta estimado em $ 2,00 por unidade, © retorno das duas altemativas ¢ mostrado a seguir: Receitas Assocadas com a Decisie Custos tucro Diferencial Nesse estudo, fica claro que se a firma decidir vender, ao invés de continuc processando, perderd um lucro adicional de $ 2,00 por unidade, Assim, 0 cust {ie oportunidade da deciséo de vender é $ 2,00, ¢ a vantagem da decisao de ver der sobre a decisio de continuar o processamento & de $ 1,20. 10.6 Investir ou alugar ‘A deciséo de investir ou fazer leasing de determinado ativo é outro exemp dda importdncia do custo de oportunidade para a tomada de decisio. Exemplo: A Cia. SP Ltda, possui uma propriedade as margens da estrada ¢ Campinas, que é usada como armazém de suas mercadorias. A diretoria recebew uma oferta para alugar a propriedade, para uma empre local, por um aluguel anual de § 30.000. ‘A contiibuigio {fquida advinda da deciséo de vender suas mercadorias préprio local & de 40.000 depois de deduzidas todas as despesas atribuldas a es decisio. ‘Ainformagio relevante para a decistio de manter a propriedade como arr zém de suas mereadorias &a seguinte: ontibuig para os tues $40,000 Casto de Oportridade (Aluguell $ 30.000 Vantoger gua de Opera. $19.000 Na auséncia de outros fatores que possam induzir a companhia a dispensa local, a oferta de aluguel deve ser rejeitada, ¢ a companhia deve continuar us: doa propriedade como armazém. 10.7 Produzir ou comprar 4 muito comum as firmas comprarem componentes prontos de outras firm que so especialistas, Na prética, certamente, ha um aumento na dependén com outras firmas para seus suprimentos ¢ uma redugio de seu contrale na q lidade de seus componentes204 Comtoatoria + Piguscada eCagtana A aboridagem do custo de oportunidade, para este tipo de decisio, possibilita a empresa considerar as vantagens que podem ser obtidas do uso alternative de sua capacidade produtiva liberada, pelo fato de contratar alguns dos seus com- ponentes fora Bxemplo: A Cia, SP Btda., especializada na fabricagto de carros esporte, fabriea alguns de seus componentes ¢ compra outros. Uma outa companhia Ofereceu-se para suprir outra parte cos componentes fabricados pela Cia, $P Lida, a um preco de $ 7,00 a unidade. O custo incorrido pela empresa para fazer esse componente é segninte: “sto Vandel Custos Fans do Produit sis Fos Aocados Assume-se que a capacidade produtiva liberada pela aceitagiio dessa oferca permaneceri ociosa, Com base em sua produeio de 5.000 unidades por més, 0 custo mensal rele- vante, que 6 aquele que seré afetado pela decisio de comprar, & 0 seguinte: Casio Varvel Custos Fons do Precito Custos Reevantes usta Be Comprar. Vantagom em Print © estos fixos alocados séo irrelevantes para a decisdo, pois niio sfo aie- tados por ela e continuario incorrendo, independentemente do que esti sendo produaido, pois sao custos da empresa Como o custo relevante de produzir é menor do que 0 custo de comprar, a firma deve rejeitar a oferta ¢ continuar produzindo os componentes. Considerando a possibilidade de a firma aceitar a oferta ¢ a capacidade pro- duzida tiberada nao permanecer ociosa, sendo, em ver disso, usada para ampliar a linha de producio dos motores, calcula-se que poderao ser produzidas mais quatro carros por més, gerando umn aumento de receitas de § 10.000. O custo de ‘oportunidade de niio aceitar a oferta, entretanto, aumenta em $ 10.000, Assim, a informacdo que é relevante agora, para a decisio de comprar ou produzir os componentes, é a seguinte: ‘sto de Produzin Custos Relevantes de Prosucao. 30.000, Custos de Gportnidades $ 10.000, 340.000, sto de Comprar. 335.000 Vantager em Comgvar 5.000 Desiies Tsien de Cmte ace 205 AA introdugao do custo de oportunidade, em néio aceitar a oferta, alterou com- pletamente s natureza da deciséo, invertendo a conchisfo: agora seria vantagem comprar os componentes. 10.8 A tomada de decisio em face das limitagées de fatores Nas decisées tomadas nos casos examinados anteriormente, naruralmente foi selecionada aquela que dé o resultado mais lucrative, Muitas vezes as empresas néo se deparam com o fato de que os recursos dis poniveis sfo limitados, assim, a despeito de a quantidade de um produto aceita pelo mercado a um dado prego ser ilimitada, a firma tem suas préprias limitagGes de volume de safes. Mesmo com um prego que pode estar muito acima dos custos da produgio, a empresa pode nao estar apta a auimentar seus luctos, devido, simplesmente, a0 fato de nao ser poss{vel aumentar sua produgio. Uma limitagio de fatores que afetam o nivel das saidas da produgio pode acontecer em qualquer im deles: méo-de-obra, matéria-prima, equipamentos € ‘mesmo espaco na fabrica, mencionando apenas alguns exemplos desses fatores. Em face da limitagdo de fatores, de qualquer natureza, a firma desejara obter ‘© maior |ncro possivel no uso dos recursos disponivess. Nesta situagio, ao tomar decisdes a respeito da alocagao de seus recursos entre as diversas aitemativas disponiveis, o gestor ira guiar-se pela margem de contribuicéo relativa que es5as alternativas podem oferecet Como a empresa estaré sendo afetada com a limitactio de fatores, a margem de contribuigao nao deve ser calculada em termos de unidades de produtos ven- didos, 0 que nao refletiria as limitagdes no volume total de safdas, mas deve ser relacionada com a quantidade de unidades do fator mais limitado, Um exemplo simples jlustrard esse ponto: Exemplo: A Cia, SP Ltda. produz trés produtos aos quais pertencem as seguintes informagies Howes Maquina Necessing Margemde —_ Margem de Produtos pare uma Unidad de ContribuigaoCantribuigio por Produto Uniéria——_Hoves-Aidquing Os trés produtos podem ser fabricades pela mesma méquiaa e, com base nessa informagao, € evidente que o produto "G” 6 0 mais lucrativo, dando uma ‘206 consaadoria ~ Figura 0 Caggiano contribuigio de $ 5:00 por hora-méquina, contra o produto "A", que € 0 que pox sui a menor contribuicao por hora-méquina. ‘Assim, na decisis de como usar o recurso limitado, a firma deve concentrar sua produgio no produto “C”, em vex de nos produtos ‘A’ ou “B". Se no existem limitagées no mercado da demancla do produto "C”, no exis tirfio problemas para decidir qual produto produzir ~ deverd ser 0 produto “C” somente, [As ficmas fobricam muitas vezes diversos produtos, porque a demand de mercado para alguns produtos ¢ limitada; assim, elas procuram um mix de pro- dugo que seja mais lucrativo, Assumindo agora que a demanda méxima semanal para os trés pradutos ¢ a cx pacidade total da maquina necesséria para satisfazer a demanda sio as seguintes: Produtos Unidades de aida Horas 100 100 100 ‘Ainda 6 preciso considerar que a capacidade da méquina ¢ limitada em 450 horas semanais; assim, o mix de producdo mais lucrativo ¢ uma funcio de ambos 0s fatores, capacidade da maquina e demanda do mercado. 0 mix de produgio iré maximizar os lucros; nestas condigées, € apresentaco o quadro a seguir: 5 Unies de Horas. Contibugso por Contibuiggo dittetes Sada Maquina Hore-Méqul Total er 00 100 $5.00 3 500,00 e 00 200 53,50 3 700,00 ~ 50 180 $3.00 450 ste mix de produgo reflete a ordem de prioridade, na alocago do uso da mquina, aos produtos com maior margem de contribuigio por hora. © produto “C” recebeu maior prioridade do que 0 produto "B” e, por timo, © produto ‘A’. Se as horas-méquina forem mais tarde limitadas em 300, a firma deixard de produzir 0 produto "A. 10.9 Programacio linear ¢ a tomada de decisao |A programagio linear & uma técnica matemdtica que procura fazer 0 melhor uso dos fatores limitados da empresa, a fim de atingir os objetivos escolhidos, 0 “que em termos contabeis coincide com a maxima lucratividade € @ «ded os dos custos Nessas situacdes, por exemplo, quando a fébrica possui uma pli cs 188 ea pacidade limitada, 0 nivel e o custo das safdas de produgio ido ser tece-sriiuidos por essa capacidade, Exemplo: A Cia. SP Lida. procuz dois produtos de alta qualidade, respite dos quais estdo disponiveis as seguintes informagbes: Sao usadas duas maquinas, méquina “X” ¢ maquina "Y", no processo de fa bricagio, ¢ 0 total de horas-maquina necessérias para produzir uma unidade de cada produto é a seguini ~_Fraduto “produto "8 1 fiiquina *Y" tharas) as Ambos os produtos possuem grande demanda e a tinica limttacio para a ex pansio de suas saidas é cxpacidade das méquinas. © total de horas-mquina disponiveis por més & ‘Maquina “X” (3 méquinas a 200 horas por més) = 600 horas ‘Maquina “Y” (2 maquinas a 200 hores por més) = 400 horas Baseado nesses fatos, o problema dos gestores ¢ determinar qual a combina ‘do dos produtos “®” e “B” que maximizaré a margem de cuntribuigio total Este problema é semelhiante ao do exemplo discutido anteriormente. A prin cipio, parece dbvio que a firma deve maximizar a producéo do produto “X’, pol este produto possui a maior margem de contribuicéo unitaria Analisando em termos de limitagio de capacidade de maquinas, o némerc total de unidades de produtos “A” e “8” que podem ser produzidas € o seguinte: Produto “R” 600 horas: § horas = 120 unidades Produto “B” 400 horas: 2 horas = 200 unidades ste limite de saldas de produgio, no caso do produto “#’, é derivado do fate de que as safdas sio limitadas & capacidade das maquinas “X”, pois © produte “yy requer 5 horas dessas méquinas, contra somente 2 horas das miquinas “Y"208 contaodoria + Figueiredo e Caesana © produto “B", eptretanto, tem sua safda limitada pela capacidade das méquinas “Y", das quais requer 2 horas por unidade, contra 1,5 horas das maquinas "X’ Relacionando ¢ edleulo da margem de contribuigio ao limite da capacidace das méquinas, a marger de contribuigao total sera abtida pela produgiio de arn. bos os produtos “A” oft “B", da seguinte forma: Produto ‘A’ = 120 unidades x $ 15,00 Produto “BY = 200 unidades x $ 10,00 = Conclui-se que quando se tem a opeéo de produzir qualquer um dos produtos “8? ou "B?, a firma deve concentrar seu esfotgo no produto “8”. A abordagem da solugio desse problema utilizando a programagio linzar consiste, primeiro, na formulacio do problema em termos algébricos simples. Existem dois aspectos do problema: o primeiro é o desejo de maximizagio dos Ineros, ¢ 0 segundo é a necessidade de reconhecer & limitagao da produc. Estes dois aspectos podem ser determinados algebricamente da seguince forima: 1. 0 objetivo é maximizar a margem de contribuigio. Este objetivo é cha ado de fungao objetiva, e pode ser expresso assim: Maximizar C= 15A + 10B onde “C” € a contribuigdo total e “A” € “BY o mimero total de unidades dos dois produtos que deve ser fabricado para maximizar a contribuigio total. Esta equagdo esta sujeita as seguintes limitagées: A>0 B>0 pois nao & possivel fabricar quantidades negativas de A ow B. 2. As restrigées na produgao so devidas ao limite de capacidade das mé- uinas. Nas méquinas *X" 600 horas e nas méquinas “Y" 400 horas. Estas limitagbes podem ser expressas em termos algébrieos da seguinte forma: 5A + 1,5B < 600 2A + 2B < 400 A primeira desigualdade estabelece que o ntimero total de horas utilizacas nas maquinas “X" deve ser igual ou menor que 600 horas; a segunda inequacio estabelece que o nimero total de horas utilizadas nas maquinas “Y” deve ser me- nor ou igual a 400 horas. © problema pode ser resumido da seguinte forma: Maximnizar 15A + 108 Dees Thea de Cue Praca 209 Sujeito ds seguintes restricbes: 5A + 1,5B < 600 2h + 2B < 400 A>=0 B>=0 E possivel resolver o problema por meio de um grifico (Figura 10.1) que ‘mosita as possibilidades de fabricacao dos dois departamentos "X” ¢ “Y" eparamento OC Preduto m° Goo: B= 120 unidades freduto "8" 600 15 = 400 unisades_| Departamento “¥" Priuto "2° “Wop: 2 = 200 unidades Produto "5" 400: 2 ~ 200 unidades [A tegido sombreada contém a contribuigdo total dos produtos “A” © "BY, a ‘qual ¢ possivel solugao para 0 problema, uma vez que ¢ chamada a regido das possibilidades. A solucdo étima, isto é, a melhor combinacao de ‘A’ e “B” dentre "todas as possiveis solugdes, est na interseccio das linhas no ponto “D”; nesse caso foi encontrada em 85 unidades de “A” « 115 unidades de “3”. Unidades 200K pesiicao da Miiquine "" 2A 28 = 400 Produto 100) 7 Restrigio da Maquina ° SA+ 1,58 = 600 400. Unidades Figura 10.1210 Consoliers + Figueiredo « Cappiono Observa-se também que a soluggo étima situa-se na tangente mais distante do ponto de origem. © métado grifics para solucionar esse problema é suscetivel a ervos, a me- nos que seja cuidadosamente desenhado, Uma resposta mais confidvel pode ser cencontrada através da éolugéo matematica, ‘A comabinago étima dos produtas “A” € ius equagées simultineas abaixo: pode ser encontrada pela solu (2) SA + 1,58 = 600 (2) 2A + 28 = 400 A solugdo ¢ econtrada pela multiplicacéo de (1) por 4 e (2) por~3, 0 que nos da o valor da variavel “8” 20A+ 6B = 2.400 =6A + (68) = 1.200 4A + 200 A= 855 Como estamos levanslo em conta somente as unidades acabadas de saida de produeio étima para o produto “AY é 85 unidades. (© niimero de saidas timo para 0 produto “B” pode ser calculado, evando-se ‘em conta o valor conhecido de "A” na equacao (2): 2A + 2B = 400 2x85 + 2B = 400 2B = 400 ~ 170 B= 115 Assim, a combinacdo dtima dos produtos ‘A’ € “B” & 85 unidades de A’ € 115 unidades de “B”, levando-se em conta a capacidade limitada das méquinas que estio sendo utilizadas, Departamento "xX" Oepariamento “Y “85 unidades fabx5) 4250 (5x2) - 1700 "115 unidades (15415) ©1228 U18¥2) Total de Horas Usadas 5975 600.0 Horas Dispontvais Produte - BSunidadesadi500= $1275 Produto “B°~ 115 unidadesa $10,00= $1.10 ferry Podemos verificar se esta é a melhor combinagéo de produtos, “ui termes de iucro e disponibilidade de méquinas, da seguince forma: 1. Alterando a combinagio de produtos de 85 unidades de 'A ¢ 115 uni dades de “B” para 84 unidades de “A’ ¢ 116 unidades de “B", o que afetard 0 uso das maquinas da seguinte forma: "Ae 64 unidades “= 116 unidades Total de Horas Useias Hora Disponlves (6x2) = 292.0 4000 400.0 ‘Assim, essa combinacio é eficiente na utilizagéo das méquinas do Departa: mento “Y", mas ineficience na wilizagio das maquina do Departamento “X", F também menos lucrativa,oferecendo uma margem de eoatribuigio de so- mente §2.420, contra uma de $ 2.425: Produta°h° — 84 unidades a 15,00 31260 Praduta “H*~ 116 unidadesa $10,00~ $1,160 $220 2. Alterando a combinagio de produto, de 85 unidades de ‘A’ ¢ 115 uni dades de “B” para 86 unidades de ‘A’ © 113 unidades de “B”, 0 que afetaré 0 uso das méquinas da seguinte forma: Departamento X°__Dapartamento "Y "a ~ 86 unidades (ax5) = 4300 (G6x2) = 1720 "pr 113 unidades (13% 1,5) = 1693 (1132) = 2260 “otal de Horas Usados 398.0 Horas Disponive 4000 Assim, essa combinagao é mais eficiente no uso das méquinas de Departamen- to "X" do que na combinacdo étima, mas é menos eficiente no uso das maquinas do Departamento “Y”. Pois, para aumentar 0 aproveitamento da capacidade das ‘méquinas do Departamento “X”, teve-se que diminuir em duas unidades a produ: go do produto “B" e expandir a producéo do produto “a” em uma unidade, ‘A margem de contribuicéo encontrada, como conseqiténcia dessa combina: ‘lo, foi somente § 2.420, contra a margem de conttibuicao da combinagao dtima de $ 2.425 Produto "A" 88 unidades a $ 15,00 $1290 Produto “6” ~ 113 unidades a $ 10.00 $1130 420212 Contador + guide e Cagiane Pode'se notar também que a abordagem da programacio linear no céfeulo da melhor combinagéo de mix de produgio dai solugdo mais lucrativa do que aquela que relaciona a margem de contribuicao com a limitagdo da capacidade das mAquinas, que foi discutida em t6pico anterior, a. qual sugere que somente 0 produto “B" deve ser fabricado; assim 200 unidades do produto "B” deveriam ser fabricadas e dariam uma margem de contribuicio de § 2.000. Somente foram dliscutides casos simples, envalvendo no maximo dois recurs sos com restrigdes. Na vida real, as empresas deparam-se com mais de duas res- trigGes, mas as téenicas matemdticas existem para tornar possivel a solugio de problemas que envolvem grande ntimero de varidveis, 0 métodio Simplex, por exemplo, que ¢ baseado nas matrizes algebricas, pode ser empregado nesses casos, e adapta-se muito bem a solugdes de problemas em que sio utilizados computadores. Resumo. Aldin de fornecer informagSes para propésito de planejamento da lucrativi- dade de curto prazo, os contadores também fornecem informagées para grande niimero de decisoes téticas de curto prazo, como descontinuar uma linha de pro ducio ou escolher entre vender ou continuar produzindo determinado preduto semiprocessado. Como em outras Areas da contabilidade, as informagies de cus- tos desempenham importante papel nas decisdes de curto prazo. Os custor que sao relevantes para tais decisGes so aqueles que podem afetar os niveis de eustos, da producio. Embora o custo de oportunidade nao seja Jevado em conta no processo con- Lbil, existem intimeras decisoes em que o custo de oportunidade & o tinico re- levante. Custo de oportunidade pode ser definido como 0 valor da methor opor- tunidade desprezada, ou 0 valor liquide de caixa pedido por optar-se por uma alternativa ao invés de outra. As restrigdes de recursos precisam ser levaclas em conta na tomada de deci- silo. A decisiio de mix de produgdo ihustra a natureza desse problema e a maneira pela qual pode ser feito o melhor uso de recursos limitados. A esse respeito a programagao linear é uma técnica muito util para minimizagio de custos e maxi- mizagdo de lucros, em face as limitages de recursos. Questées 1. ACia. SP Lida, possui uma diviso que fabrica radiadores. O radiador pedro chama-se Sopa, mas a compamhia também produz radiadores de acordo com as expecificagdes dos clientes. Esses radiacores sao chamados na firma de especiais. Os resultados projetados da diviséo para 0 ano de 2004 sio os seguintes: Decisis Tavs de Cuno Pengo 21 Padrio Especial Toil Verde 50.000 70.000 730.000 Custos Mareria prim 6.000 20.000 36.000 Mab-de-obra 18,000 0.000 58.000 Depreciagio 7200 12.600 19.00 Foca ‘300 ‘400 2200 ‘Aluguel 2,000 12.000 14000 laze Calor 1.200 1.400 Outros Custos 46.000 _ gon 98.000 2.600 134000 lasero guido 4,000 12,000 Te.00e Informagaes complementares: a) A depreciagio é calculada sobre o valor contabil das méquinas utilizad durante a produgio de cada um dos dois grupas de produtos. 1b) © aluguel é baseado no espago ocupado na divisio por cada uma d linhas de produtos. O aluguel do edificio tem tum contrato de 10 anos $14,000 por ano. ©) As despesas de luz e aquecimento do edificio se alocadas tendo por ba ‘rea ocupada por cada um dos dois grupos de produto, 4) Todos 05 outses custos sao identificados diretamente com as linhas + produtos. © gestor da divisio recebeu um pedido de 1.000 radiadores especiais. Pa atender este pedido, a divisio precisa utilizar a metade de sua capacidade producio de radiadores padrio. © consumidor oferecett um prego de $ 70 p Uuniclade de radiador especial e cada radiador terd um custo de $ 20 de matér prima e de $ 36 de mio-de-obra Uma prensa especial necessitara ser comprada para essa ordem @ unt pre de $ 4.000. Nao haverd nenhum uso futuro para esse equipamento; logo quc es pedido seja terminado ele sera deseartado, Pede-se: a) Caleular 1) o custo diferencial; 2) o custo total do pedido; 3) o custo de oportunidade de aceitar o pedido. b) aga um novo quadro evidenciando os resultados projetados, considers doa aceitacio do pedido. ©) Escreva um relatério explicando se a empresa deve ou nits secitar 0 pe do especial.214 comrotaona + Figuctede © Cagsane 2. Ha 8s meses, o s1, Ronaldo Prates assumin o cargo de contador na Cia, SP Ltda. Durante ess€ periodo, ele tem estado inerivelmente insatisfeito com sistema contabil da compan. Particularmente parque os custos indiretos nto ‘8m 05 seus elementos analisaclos diferenciadamente em fixos varidveis. O s¢ Prates acredita que o planejamento do Tero requer um entendimento das caracterfsticas dos custos e de seu comportamento em diferentes niveis ope racionais. Resolveu, entdo, eserever para 0 diretor-presidente e explicar sua nova abor- ddagem, Para apoiar sua explicacao, 0 st Prates procurou um exemplo que pues. se ser usado para ilustrar seus argumentos. Este exemplo é dado a seguir: Bxemplo: A Demonstragio de Resultado para 21-12-2004 pode ser melhorada, segundo acredita o st. Prates, pela introdugdo de um processo de pla- ejamento dos lucros. Ela apresenta os seguintes resultados: Verde Cust das Vena Massia-prima IMso-ce-obra estos inciets, Margem Brut Despeses de Administagia e Vendas Lucio tigi 5.000) 20,000 20,000 O sr; Prates estima que os custos indiretos fixos chegam a $ §.000 e as despe- sas de administracéo e vendas fixas a $ 25.000, A contabilidade da empresa, antes da introdugio das anotacies do se Prates, tinha analisado os resultados pata 2004 por grupo de produtos, 0 que levou 0 diretor-presidente a considerar seriamente a eliminagao da linha de produto "B”, or ser um produto que estava trazendo prejuizo, A anilise por produto ¢ dada a seguir: Vendas usto das Vedas Matéria-prims | Mao-de obs Custos inirtos, Marge Brat, Despesas de Administragio e Vendas Lucie iquido 3.000, 5.000 5.000 Decisis Tea de Cone Pte 215 0s custos indiretos so alocados aos produtos numa base de 100% da méo- de-obra direta. O sx. Prates estima que os elementos fixos dos custos indliretos dos ceustos alocados so os seguintes: “n? ~$ 3.000 $ 1.000 $ 1.000 ‘As despesas administsativas e de vendas foram alocadas 20s produtos em uma base arbitréria, © sr. Prates estimou os elementos fixos da seguinte forma: “A? $ 15.000 “Br $ 6.000 "ce" ~$ 4.000 Pede-se: Caleule 0 valor do novo fucro que serve de justificativa para o st © Prates pedir revisio da situagao,Parte Il CONTROLEA Organizagao do Controle 11.1 Integragdo de planejamento e controle Na introduedo, foi estabelecido que 0 controle pode ser relacionado ao ¢ nejamento, quando definiu-se o propésito do mesmo como 0 de assegurar que atividades da empresa estio de acordo com o planejado. Controle, entretanto, é uma atividade em si, ¢ deve afetar (realmente afe todos os aspectos da organizaco, Pode-se antever 0 ciclo do controle na for de um modelo generalizado, como é mostrado na Figura 11.1. O’cielo do controle mostra que sua origem sdo os objetivos da organizag com base nos quais os planos sfo desenvolvidos. Bsses planos, como foi visto Parte 1, consistem em planos de longo prazo e planos anuais. 0 ciclo do controle integra ambos; as informagies de feedback possibilit ‘que 0 desempenho real seja comparado com 0 estabelecido no planejame anual, possibilitando assim aos gestores controlarem a8 operagGes e as alocag de recursos para estas operacées. No final do ano, os resultados pocem ser comparados com aqueles previ: em termos de planejamento de longo prazo, proporcionando assim feedback | 95 propésitos de revise dos planos. © processo de controle possibilita que as metas alcancadas sejam comp: das com as desejadas pela organizacéo, decidindo assim se novas metas ¢ ob vos devem ser formulados, (0 modelo de controle estabelece # natureza multidivisional do processc controle e a coincidéncia do processo de controle com 0 processo de plan mento, f esta coincidéncia que possibilita que os processes de planejamen controle sejam integrados dentro de um tinico processo, focalizando os objet da organizagéo e as metas derivadas destes objetivos.