FACULTAD DE HUMANIDADES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGA

MONOGRAFA
COACHING Y MENTORING

AUTORES:
ABRAMONTE GONZALES VALERIA
BECERRA AGIP, EMILIO
EUSEBIO HUATAY, GABY
PREZ BOCANEGRA, LUIS ENRIQUE
PESANTES RONCAL, RAFAEL
VARGAS CHVEZ VIVIANA

ASESORA:
DRA. CORONADO MATTA, SUSANA

Trujillo Per
2016

NDICE
DEDICATORIA................................................................................................ 1
AGRADECIMIENTOS....................................................................................... 2
INTRODUCCIN.............................................................................................. 3
CAPTULO I..................................................................................................... 5
1.1.

DEFINICIONES.......................................................................................................5

1.2.

TIPOS DE COACHING...........................................................................................6

1.4.

ELEMENTOS..........................................................................................................7

CAPTULO II.................................................................................................. 10
2.1.

DEFINICIONES.....................................................................................................11

2.2.

CARACTERSTICAS............................................................................................15

2.3.

TIPOS.....................................................................................................................17

2.4.

ELEMENTOS:.......................................................................................................19

2.5.

FUNCIONES:........................................................................................................20

CAPTULO III................................................................................................. 21
3.1.

El COACHING Y MENTORING COMO TCTICA DENTRO DE LA

ORGANIZACIN.............................................................................................................22
3.2.

LAS CONDICIONES DEL COACHING Y MENTORING PARA ALCANZAR EL

XITO23
3.3.

LA RENTABILIDAD DEL MENTORING............................................................23

3.4.

BENEFICIOS DEL COACHING...........................................................................25

CONCLUSIONES............................................................................................. 27
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................28

DEDICATORIA

A Dios, por permitirnos avanzar en

nuestra carrera profesional, poniendo
en nuestro camino oportunidades
para nuestro crecimiento constante en
las diferentes reas de nuestra vida.

A nuestros padres, porque gracias a

su

sacrificio

constante

sus

enseanzas han hecho de nosotros

personas con valores y aspiraciones
que nos permiten forjarnos un mejor
futuro.

AGRADECIMIENTOS
Agradecemos en primer lugar a Dios por brindarnos todas las facultades necesarias para
poder seguir creciendo da a da como profesionales, as mismo brindarnos el apoyo
espiritual para trazarnos un futuro mejor.
A nuestros padres por brindarnos su amor, comprensin y sustento econmico para la
realizacin de nuestra carrera profesional crendonos metas en nuestras vidas.
Por ltimo queremos agradecer a la Universidad Csar Vallejo, por qu en el trascurso
de nuestra formacin acadmica nos ha proporcionado enseanza de calidad y
herramientas necesarias que demandan nuestro esfuerzo y sacrificio.

Los Autores.

INTRODUCCIN
El mentoring proviene de la mitologa griega mentor, como est plasmado en los
escritos de Homero en su obra la Odisea, puesto en esos escritos podemos encontrar que
Ulises pide a uno de los personajes llamado Mntor que se encargue se instruir a su hijo
Telmaco para que cuando este tenga que continuar con la direccin de su reino tenga
los conocimientos necesarios para continuar con el progreso del reino. Es por ellos, que
Mentor tuvo que realizar las funciones de padre, maestro, modelo, consejero e
inspirador para lograr que Telmaco asuma los retos de convertirse en el nuevo rey.
Por otro lado, el Coaching es mtodo en el cual un instructor (coach )ayuda a trasmitir
aprendizaje del discpulo, buscando de esta manera desarrolle aquellas potenciales
profesionales, es por ello que se utiliza el termino coach ejecutivo o empresarial.
(Arroyo, 2012).
Es por ello que a continuacin es los escritos se plasmara detalladamente informacin
respectiva sobre el coaching y mentoring, definiciones, caractersticas, tipos y funciones
de cada uno, para dejar de manera clara establecidas las diferencias y similitudes de
cada una de ellas; posteriormente en el ltimo captulo se hablara sobre estos dos temas
unidos como estrategia empleada dentro de las organizaciones.

CAPTULO I

1.1. DEFINICIONES
Thimoty (1989) El coaching es la tcnica de fomentar un clima agradable mediante la
conversacin, facilitando el proceso que moviliza a una persona a alcanzar sus objetivos
de manera exitosa.
Arroyo (2012) El coaching es la habilidad de adiestramiento sistemtico dentro del
ambiente laboral, impartido por un consultor externo o interno en la empresa.
Casado (2003) El coaching es un conjunto de acciones completadas una con otra con el
fin de mejorar el desempeo del trabajador, con el fin de que este alcance su mximo
potencial.
1.2. TIPOS DE COACHING
Segn Arroyo (2012) existen diversos tipos de coaching que se subdividen segn el
contenido y segn el mtodo que se emplea:
1.1.1. Segn el contenido
Dentro de tipo se establecen aquellos que se plantean segn la funcin del rea
de trabajo:
Coaching personal
Es aquel que hace referencia a las destrezas reforzadas para el mejoramiento de

1.1.1.1.

la vida diaria, este tipo se basa en el trabajo de los proyectos de vida, misin
personal, las metas planteadas, etc, con la finalidad de conseguir la satisfaccin
personas de los individuos en cada rea de sus vidas. .
1.1.1.2.
Coaching organizacional
Se encuentra divido en dos tipos:
1.1.1.2.1. Coaching empresarial:
Este tipo est dirigido a la empresa en general, en el cual se imparten temas
como empoderamiento, gestin del tiempo, clima laboral favorable, la
productividad, satisfaccin laboral, etc.

1.1.1.2.2. Coaching ejecutivo:

Este tipo solo va dirigido a altos ejecutivos, dentro del cual se va a trabajar el
perfeccionamiento del liderazgo e impartir estrategias de orientacin y
formas de cmo expresar las ideas a los subordinados, etc.

1.1.2. Segn el mtodo que se emplea

Este punto se basa segn a los modelos empleados por el gua durante sus
sesiones de trabajo.
Coaching ontolgico
Este tipo de coaching de direcciona a la optimizacin, los procesos y

1.1.2.1.

herramientas empleadas en el lenguaje utilizado por las personas, con la

finalidad de modificar y mejorar la forma en los que los individuos se expresan
para efectuar un cambio.
1.1.2.2.
Coaching sistmico
Dentro de este tipo se considera a la persona como parte de un sistema y no
aislando de l, es por ello que se encarga de analizar como repercuten los actos
de las personas en su entorno.
1.1.2.3.
Coaching con inteligencia emocional
Se basa en el auto concepto y la forma en cmo se regulan las emociones, para
que de esa manera de pueda conseguir el desarrollo y bienes personal, es por ello
que dentro de este tipo se brindan estrategia para el manejo de las emociones.
Coaching coercitivo
Basado especficamente en seminarios en el cual se imparten tcnicas de gran

1.1.2.4.

impacto en el desempeo de las personas, mediante un constante entrenamiento

sobre estas estrategias.
1.3.

CARACTERISTICAS
Segn Vilallonga (2003) mencin 5 caractersticas esenciales:
1.3.1. PRECISO
Se direccionan a comportamientos que son modificables, el entrenador se
comunica de manera entendible y de esta manera anima a la persona, trabaja
especficamente

puntos espeficos que ayudaran a un mejor desempeo del

individuo, el cual se ver beneficiado en su mejora siempre y cuando ambas

partes comprenden de la misma forma lo que se est discutiendo.
1.3.2. INTERACTIVA
Aqu se imparte la comunicacin en la cual se intercambia informacin, se
realizan preguntas y se dan respuestas, intercambiando las ideas de ambas
partes.
1.3.3. COMPROMISO DIVIDIDO
Ambas partes tanto el gua como quien va ser orientado el compromiso de hacer
una alianza para que juntos puedan ocuparse en mejor constantemente el
desempeo del trabajo.
1.3.4. FORMA ESPECIFICA

Se determina por 2 factores importantes; el claro objetivo del dialogo y la

direccin del mismo.
1.3.5. CONSIDERACIN
Este punto trata en que el coach manifiesta el respeto y confidencialidad sobre
los puntos a trabajar con el cliente.
1.4.

COMPONENTES
Segn Casado (2003) los elementos del coaching son:
1.4.1. VALORES
Se busca llegar a ser competentes y compartir un desempeo superior.
1.4.2. RESULTADOS
Se direcciona a la obtencin de resultados, para que con ello se lleve a una
mejora continua del desempeo, de manera individual y grupal.
1.4.3. DISCIPLINA
Se da mediante una interaccin de disciplina, con la finalidad de lograr la mejora
continua, crendose condiciones esenciales, aprender y desarrollar habilidades
crticas y manejarlas adecuadamente.
1.4.4. ENTRENAMIENTO
Para poder conseguir un adecuado trabajo de coaching se debe tener un
constante entrenamiento, puesto que no se puede solo memorizar, ya que ello no
asegura una mejora del desempeo.
1.5.

FUNCIONES
Casado (2003) refiere que las funciones del coaching son las siguientes:
1.5.1. IDENTIFICAR PUNTOS DE BLOQUEO EN EL EQUIPO
Este trabajo es realizado por un consultor externo que actual como gua para
identificar los puntos de conflicto que pueden ser disueltos mediante un buen
plan de estrategia concreto.
1.5.2. MEJORA LA COMPETENCIA DEL EQUIPO
Se va centrar en la integracin de los talentos individuales para conseguir la
suma de ellos de manera coordinada y conseguir una sola direccin para obtener
los objetivos planteados.
1.5.3. REFUERZA LOS RECURSOS EN UN PROCESO DE CAMBIO
Consiste en generar fortaleza en las personas frente a los cambios que se puedan
presentar, preparndolos para poder enfrentar adecuadamente una crisis.
1.5.4. REFUERZA EL LIDERAZGO
Ayuda a que las personas puedan conocerse a s mismas, generando confianza en
ellas mismas lo que conlleva a mejorar su desempeo laboral, al mismo tiempo
ayuda a definir roles dentro de la empresa.
1.5.5. ORIENTACION A LA EXCELENCIA

Ayudar a la empresa a direccionarse a la excelencia, teniendo especficamente

bien definidos las metas y las estrategias a trabajar para cumplir con la misin y
visin que se ha propuesto la empresa

CAPTULO II

2.1.

DEFINICIONES

El origen del termino mentoring proviene de la mitologa griega; ya que Mntor era
amigo de Ulises, personaje de la Odisea de Homero. Mntor ejerci de padre, maestro y
consejero de Telmaco, hijo de Ulises
El mentoring es una herramienta de aprendizaje disponibles ms poderosas y muy
eficaz usada en las organizaciones, aunque el trmino sea ambiguo y llegue a
confundirnos ms que aclararnos, sta confusin es debida a que hay dos escuelas de
pensamiento diferenciadas. Aqu tenemos la Tradicional Norteamericana y, en
antagonismo, la Europea.
Los autores que ms destacan del enfoque Europeo son David Clutterbuck, David
Megginson y Eric Parsloe.
Por el contrario, el enfoque Norteamericano lo componen los autores como Gordon
F. Shea, B. Biehl y Melanie Allen.
2.1.1. Enfoque europeo
David Clutterbuck y David Megginson se consolidaron como grandes especialistas
en la cuestin. Su axioma destaca la ayuda por parte de una persona a otra con el
objetivo de provocar un cambio a nivel actitudinal. (Mentoring in Action: a Practical
Guide for Managers, 1995, 13).
As mismo Eric Parsloe detalla al mentoring como un conjunto procesos en los
cuales se apoyan el aprendizaje y el desarrollo. (The Manager as Coach and Mentor,
1999, 36)
Finalmente para confrontar el enfoque europeo con un referente, a continuacin
proponemos una serie de axiomas y citas de lo que es mentoring, realizadas por los
autores norteamericanos ms destacados.

2.1.2. Enfoque americano

Melanie Allen, la primera autora de este grupo nos indica que el mentoring es como
la ayuda que una persona provee a otra con el propsito de perfeccionar su potencial y
sus conocimientos. ( mentoring: a thee-in-one pack for introduncing and managing
mentonring assignements, 1998, 29)

Por otro lado Bob Biehl opina que el mentoring es un trato con el mentor, el cual el
mentor ayuda a su tutelado introducirse en el mundo religioso y as conseguir el
potencial que Dios le ha ofrecido. (mentoring: confidence in finding a mentor and
becoming one, 1996, 19).
Para Gordon F. Shea, el mentoring es como una estrategia formativa en el proceso
para el mejor desarrollo de las personas, as mismo cubrir sus necesidades crticas y as
preparar al individuo para una productividad mayor en el futuro. (the art of mentoring:
lead, follow and get out of way, 1998, 24).

2.2.

CARACTERISTICAS

El mentoring depende de cualidades como:

La confianza
El compromiso
La implicacin emocional
El mentoring estable una relacin personalizada entre el mentor y el mentee
(mentorizado), el proceso va dirigido por el propio mentee, ya que es l quien se
responsabiliza y gestiona el proceso de aprendizaje. El mentor se compromete con su
mentee, permitiendo que ste ltimo se desarrolle personal y profesionalmente.
Algunos beneficios de mentoring son:

Facilita los procesos de cambio en una organizacin

Acelera el proceso de adaptacin
Facilita el aprendizaje a las nuevas tareas asignadas
Mejora la comunicacin interna
Sirve para conocer mejor las necesidades de los trabajadores

2.3.

TIPOS
Existen 3 tipos de Mentoring especiales en la organizacin, es por esto que aqu lo
aclararemos, en los siguientes puntos cuales son:

2.3.1. Mentoring puntual:

Segn Armao (2013) consiste en la situacin, la cual muchos hemos vivido alguna
vez o circunstancia como individuos proporciona consejo y tambien informacin y a

partir de ese consejo o informacin es que comienza a ser til. Por ello mencionamos
que el encuentro se produce desde una perspectiva manera casual, por ello existe una
persona que acta como consejero y por ende no acarrea motivos de consciencia para el
impacto que posiblemente ha generado sus palabras, por ello que informamos que
estuvo encaminada hacia una bsqueda de ayudar a otro.
Segn Armao (2013) puede ocurrir, en este sentido la experiencia o la valoracin de
este fenmeno no la reconozcamos y no podamos corresponder de tal manera que
cuando llega un momento crucial, se produce una valoracin en tiempo pasado cuando
se realiza una retrospectiva o un recuerdo del pasado.

2.3.2. Mentoring Informal:

Segn Armao (2013) en este apartado colocaremos una definicin clara y concisa la
cual es cuando alguien es mayor que nosotros y nosotros buscamos a esa clase de
persona para que nos ayude, para desarrollar estimulo, para la construccin de un tipo
de relacin informal, no existir reglas, tampoco mtodos. Tampoco existir la
posibilidad de evaluacin de los obtenidos resultados, tampoco se obtendrn beneficios
de la dichosa relacin.
Segn Armao (2013) por ello recalcamos que este tipo de Mentoring se escoge
exclusivamente cuando descubrimos que alguien posee talento y lo reconocemos al
escogerlo, tambien percatamos que posee potencial, de igual manera a quien
posiblemente merece la valga la redundancia la pena para posiblemente y de esta
manera logramos que este talento por ningn motivo se desperdicie. Tambien bien
porque escogemos a una persona mayor que nosotros, esta persona genera en nosotros
confianza, genera buenos consejos, le considera un ejemplo o est relacionada con este
profesional.
2.3.3. Mentoring formal
Segn Armao (2013) explica que este apartado es el ms buscado por las
organizaciones por no decir el ms codiciado, en el cual existe un coordinador el cual
hace la ejecucin de todo proceso el cual se lo merezca en las organizaciones y que
depender de la clase de evaluacin que amerite la intervencin en la organizacin.

Segn Armao (2013) en este sentido el rol de Mentor o mentorizado asumir un rol
dentro de la organizacin, el cual es de Coordinador o tambien un papel considerado
que adjudique los poderes de programar con otros un estmulo adecuado para suplantar
los errores y no perjudique a los procesos organizacionales de calidad y orden.

2.4.

ELEMENTOS:
Para Sarmiento (2012) menciona que existe 2 elementos los cuales se caracterizan

como Qu no es ser mentor y el otro elemento Qu si hace el mentor, el cual los

clasifica con las siguientes caractersticas:
Qu no es ser mentor
-

Significa una obligacin

Significa una relacin jerrquica

Existe una relacin que posiblemente conlleve poder

Existe una relacin que conlleva una sola direccin

Existe una clase de tipo personalizada

Existe un proceso rgido en cuanto a instrucciones estrictas

Existe un espacio de terapia en la cual varios trabajan para el

emprendedor

Qu si hace el mentor
-

Significa escuchar

Significa ensear mediante la aplicacin del ejemplo

Existe una ayuda para construccin lo que llamamos autoconfianza

Existe una ayuda a poner los problemas en lo que llamamos en el marco

correcto de tratamiento

Significa confrontar con conductas negativas en lo que llamamos para el

emprendimiento

Significa alentar a conductas posiblemente proactivas

Significa ayudar a aprender de lo que llamamos errores.

Existe fuente que atrae a mucha inspiracin

Existe compartimiento de experiencia, tambin existe conocimientos

relevantes

Tambin ofrece apoyo, y claro, porque no, aliento de manera

comprometida.

2.5.

FUNCIONES:
Segn Scott (2007) menciona que existen 4 funciones principales para ser

Mentoring, las cuales son las siguientes:

Segunda funcin: Existe la posibilidad de dar consejos, esto quiere decir en
nuestro contexto Peruano que el mentor posiblemente ayuda al colaborador en
las posibles soluciones de problema que esto puede generar y tambin a la toma
de decisiones.
Tercera funcin: Existe una posibilidad de dar muchos consejos, esto quiere
decir en nuestro contexto Peruano que posiblemente el mentor proporciona a los
contactos que esto pueda en su medida a alcanzar sus trazadas metas.
Cuarta funcin: y por ltimo el establecimiento de las posibilitadas redes, esto
quiere decir que el mentor ensea al alumno hacia el aprovechamiento de sus
llamado ambiente acadmico alcanzado y logrado, ya que tal manera ayudara a
formar crculos que conlleven a la calidad de sus relaciones y mejora en sus
procesos organizacionales.

CAPTULO
III

1.1.

El COACHING Y MENTORING COMO TCTICA DENTRO DE LA

ORGANIZACION
Valderrama (2009) Afirma que estas dos tcticas son importantes dentro de la
organizacin ya que sirven como instrumentos y prototipos de gestin cuya
finalidad es el crecimiento de los bienes tanto intelectuales como la implicacin
De estos, tienen como propsito el desarrollo de capacidades duraderas en las
cuales se lograra un orden en el manejo de las tcticas organizacionales.
Las empresas que determinan confiar en estos instrumentos y prototipos, hallan
que el Couch debe cumplir la funcin de direccionar logrando una relacin
eficiente con las personas.

Se puede utilizar algunas maneras para incorporar estos instrumentos en las

organizaciones las cuales son:
- El Coach interno es empleado para brindar su apoyo a personal de la
-

organizacin.
Establecer el Coaching a los cargos ms altos de la organizacin con la
finalidad de progresar en las diferentes competencias que se requiere tener

para trabajar con personal a cargo.

Emplear Coaches los cuales tengan como funcin apoyar en la enseanza

de nuevos conocimientos.
Contratar a personal externo especializado en Couching Directivo.

Para que este instrumento tenga resultados eficientes, se debe tener un cuenta el
ambiente en donde se trabajara, ya que es esencial tener un lugar en donde
todos puedan estar en confianza y as lograr el objetivo esperado adems
dentro de esta herramienta se pueden utilizar diferentes dinmicas, empata y
preguntas directas, todas estas tcnicas son manejadas por los Coaches logrando
que se cumpla la meta propuesta.
Tambin tenemos la herramienta del Mentoring, en la cual el mentor comparte
todos sus conocimientos las cuales pueden ser experiencias o parte de su
aprendizaje acadmico a las personas, es importante tener en cuenta que la
persona que asumir este papel no debe estar en la misma lnea organizacional
del colaborador que mentoriza.

1.2.

LAS CONDICIONES DEL COACHING Y MENTORING PARA ALCANZAR

EL XITO
Arias (2004) determina que estas fases eran exclusivamente para los directivos
que ocupan cargos altos sin embargo ahora es fundamental en el desarrollo de
aprendizaje para los trabajadores. El coaching fortalece las competencias como
flexibilidad logrando alcanzar los objetivos planeados.
El Coach enfocara su trabajo en mejorar las competencias blandas que deben
tener los trabajadores de la organizacin.
Ambas fases necesitan:
-

Originar relaciones: Se requiere fortalecer la relacin que se tendr

adems deber tener un ambiente en condiciones ptimas.

Privacidad: La relacin que se formara deber regirse en la confianza que

ambos tendrn siendo muy respetuosos con lo que se hable y guardando

1.3.

privacidad de esto.
Para que este instrumento sea eficiencia y tenga buenos resultados debe

existir respeto entre todos.

Debe existir una comunicacin clara y exitosa entre todas las personas

que participen en las tcnicas utilizadas.

Estas Fases necesitaran el apoyo de los altos directivos para que se logre

un resultado satisfactorio.
Pertenecer a las diferentes tcticas que recursos humanos establezca.
Tener los objetivos establecidos.
Supervisar constantemente las tcnicas utilizadas.

LA RENTABILIDAD DEL MENTORING

Al utilizar la estrategia del mentoring se obtendr resultados que beneficiaran
tanto a los altos directivos como a los trabajadores, ya que las personas que
recibieron esta tcnica sern proactivos, tendrn un eficiente desempeo en el
trabajo adems de una satisfaccin tanto personal como profesional por otro lado
se lograran los objetivos planteados dentro de la productividad en la
organizacin.

Rodrguez (2012) refiere que el Maestro y aprendiz se vern beneficiados en :

Maestro:
-

Se asumirn riesgos.
Se desarrollara la productividad.
Se profundizara acerca de las diferentes estrategias de produccin.
Se profundizara acerca del mercado laboral.
Se tomara conciencia acerca de los prejuicios.

Aprendiz:
-

Reforzar la toma de decisiones.

Reforzar la disciplina.
Proactividad.
Ideas nuevas.
Feedback

1.4.

BENEFICIOS DEL COACHING

Villalonga (2003) Entonces, en qu beneficia el coaching tanto al gerente como
al subordinado, en comparacin con el estilo autocrtico? En qu beneficia a la
organizacin adoptar lo que yo llamo una cultura de coaching?
Aumento del rendimiento y de la productividad:
Esto ha de ser lo primero, y no lo sera si el sistema no funcionara. El coaching
logra lo mejor de las personas y de los equipos; el sistema autocrtico ni siquiera
se lo plantea, as que, cmo habra de lograrlo?
Desarrollo del personal:
Tal y como se ha afirmado anteriormente, el desarrollo del personal no significa
limitarse a enviarlos a breves cursos de formacin una o dos veces al ao. La
manera en que se los dirige, o bien los ayudar a desarrollarse, o bien los
limitar. Depende de usted.
Aumento de aprendizaje:
El coaching supone aprender por la va rpida, sin perder el tiempo ni en el
banquillo ni en el despacho. El placer y la memoria tambin aumentan.
Relaciones personales mejoradas:
El mero hecho de preguntarle algo a alguien demuestra que se valora tanto a l
como su respuesta. Si uno se limita a dar rdenes, no hay intercambio.
3.6 Proceso del Coaching
Su desarrollo del entrenamiento consiste en diferentes tareas y su duracin se
puede extender hasta 1 ao. Dicho desarrollo consta de ocho tareas de sesenta
minutos. Estas tareas se desarrollar entre 2 o 3 septenarios, teniendo en cuenta
aquellas exigencias que presente el usuario.
Su desarrollo del entrenamiento se tiene que tener en cuenta diferentes
requisitos como son el plazo, durabilidad, espacio, pago, etc. Esto se evidencia a
travs de un convenio rubricado entre las dos personas y dicho convenio lo
realiza el individuo que obtiene dichas tareas sino tambin por la organizacin
que requiera para sus diferentes trabajadores.

CONCLUSIONES
El entrenamiento del coaching sirve como una estrategia que alienta y motiva a los
empleados de una organizacin y les ensea a creer en s mismos.

El coaching por otro lado ayuda a analizar la eficiencia y eficacia de los empleamos
y demostrar el desempeo ejercido dentro de la organizacin.

El coaching no es solo una herramienta que motiva al individuo en su vida

cotidiana, laboral

y organizacional, sino que mejora la productividad y

competitividad.

En el captulo II consta de varias constantes cuales son, los tipos, los elementos y las
funciones del Mentoring

Podemos concluir que el Coaching y mentoring es una estrategia fundamental que

ayuda al crecimiento del intelecto dentro de las organizaciones, la cual consistir en
fortalecer las competencias de sus trabajadores.

Actualmente el coaching y mentoring se trabaja con los empleados de las

organizaciones dejando atrs los prejuicios en los cuales solo se utilizaba para los
altos directivos.

Concluimos que la estrategia del mentoring es muy beneficioso para el desarrollo

del personal el cual podr cambiar su actitud y favorecer al clima en la
organizacin adems de la satisfaccin y productividad.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Ed. Trillas.
Arias, G (2004). Administracin de recursos humanos para el alto desempeo.

Ed. Trillas.
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y prctica del coaching. Barcelona: Editorial Ariel. Barcelona.

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Sarmiento, G. (2012). Clave para el Mentoring de emprendedores. Revista de
psicologa,

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Timothy, W. (1989) El juego interior del tenis. Espaa: Editorial Sirio S.A.
Valderrama, B. (2009) Desarrollo de competencias de mentoring y coaching. Ed.

Prentice hall.
Vilallonga, M. (2003). Coaching Directivo: Desarrollando el liderazgo:
fundamentos y prctica del coaching. Barcelona: Editorial Ariel.