Coaching Executivo:

Coaching como instrumento

fundamental do Lder

I Simpsio Coaching - Arte e Cincia

CRA-SP
28 de maio de 2013

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COACH

Sentido original da palavra: veculo para transporte de pessoas.

Nos esportes: indica o tcnico, aquele que treina e orienta a

equipe.

Na administrao: ?

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Questo de Nomenclatura
Coaching informal orientao profissional no dia-a-dia

Coaching funcional funo atrelada ao papel de um profissional:

chefe, RH, etc.

Coaching tcnico suporte conduzido por um especialista em algum

assunto

Coaching executivo processo individualizado de suporte a lideranas

na melhoria de performance, desenvolvimento de competncias e
desenvolvimento profissional

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COACHING - PAPIS
Coaching Executivo exercido por especialista
- Profissional interno ligado organizao
- Profissional externo consultor contratado

Coaching Funcional um dos papis do chefe / lder

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DIFERENAS CONCEITUAIS
COUNSELING: Foco no indivduo / auto-conhecimento /
soluo de problemas pessoais ou de carreira.
COACHING: Foco na atividade do profissional / melhoria
de performance / impactos na gesto / desenvolvimento
de novas competncias.
MENTORING: Parceiro / expert na aquisio de
conhecimentos e no compartilhamento de experincias /
relao mais ampla de ajuda.

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VISES SOBRE O
PROCESSO DE COACHING
O Coaching Transformacional: atravs de mudana provocada nos
indivduos, um lder pode transformar a organizao e obter o
comprometimento.
(Marshall Goldsmith)

Coaching capacitar pessoas para acessar mais suas prprias

habilidades.
(Meyler Campbell)

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VISES SOBRE O
PROCESSO DE COACHING
Coaching is unlocking a persons potential to maximize their own
performance. It is helping them to learn rather than teaching them.
(John Whitmore)

O Coaching Estratgico para Executivos se destina a alinhar o

desenvolvimento de cada executivo com os desafios do negcio no
contexto da organizao. Consegue-se isto atravs de um processo

contnuo de aprendizagem.
(Alissa Freas)

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VISES SOBRE O
PROCESSO DE COACHING
O executivo deixou de ser um administrador de processos repetitivos
para se tornar um gestor de eventos. E um mundo com mudanas

cada vez mais frequentes exige novos comprometimentos de lderes e

liderados, o que aumenta a importncia do coaching.
(Luiz Carlos Cabrera)

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COMO DESENVOLVER?
ALGUMAS POSSIBILIDADES
Treinamento on-the-job

Visitas / Estgios

Treinamento formal em sala de

Coaching

aula
Treinamento experiencial ao ar
livre

Treinamento via web

Mentoring
Atividades extra- profissionais
Atividades de

Participao em projetos
autodesenvolvimento
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Por que coaching?

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OBJETIVOS

Ampliar a conscincia das competncias;

Apoiar no atingimento de metas/resultados;

Fortalecer/desenvolver a capacidade de liderana;

Contribuir para melhoria de performance;

Promover o crescimento individual e a gesto da prpria carreira.

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O QUE COACHING?
Uma parceria que visa o aprendizado e o desempenho estabelecida
entre o coach e o coachee.
Uma parceria que se estabelece com base na ampliao da
conscincia para a ao.
Algo que est relacionado com um movimento que ocorre de dentro

para fora (ou seja, algo que envolve fundamentalmente engajamento

e motivao do coachee).

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O QUE COACHING?
Coaching

Coach

Coachee

Resoluo de
Problemas

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Questo

Fonte : Instituto EcoSocial

COACHING EXECUTIVO
Processo que envolve sempre uma trade:
Coach

Coachee

Sponsor
(Chefia direta)

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O QUE NO COACHING?
Coaching no dar conselhos. No consertar as coisas ou
resolver problemas. Coaching estabelecer um relacionamento

vital, durante um determinado perodo de tempo, com um cliente

que est procura de clareza e das habilidades necessrias

para fazer mudanas em sua vida e nos sistemas humanos

(casais, famlia, empresa, comunidade) num futuro prximo.
(Hudson-1999)

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PROCESSO BSICO DE COACHING

Tomada de conscincia
Engajar, criar relao de confiana

Entender-se, foras e fraquezas

Definir pontos para desenvolvimento
Plano de ao

Aes concretas, on the job para ataque aos pontos definidos

Ao
Experimentao, teste de comportamentos
Avaliao dos resultados
Feedbacks, comprovao de mudanas
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O Lder como Coach

Coaching dever ser encarado como um papel natural de uma chefia
que pretende ser um lder.
Coaching mais um estilo de gerenciamento do que uma ferramenta
do gestor.
Coaching liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua

performance. mais ajudar do que mandar ou dirigir.

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Mudana de Modelo Mental

Entender que desenvolver os subordinados to importante como

dirigir, cobrar e apresentar resultados.

No isto ou aquilo, mas sim isto e aquilo.

Dirigir, cobrar e dar resultados de forma a desenvolver os

subordinados.
Ao invs de s dar respostas, desafiar os subordinados para
encontrar as solues.
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Novo Modelo Mental

Coaching: uma questo de atitude
Chefe / Gestor
Tomar decises

Criar solues
Cobrar / dirigir / dizer o que
tem que ser feito
Premiar / punir

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Coach
Criar espao e condies
para que as pessoas
tomem decises
Ajudar as pessoas a
desenvolverem suas
prprias solues
Questionar, levantar
alternativas, estimular
Dar feedbacks
constantes e nos
momentos oportunos

PRINCPIOS BSICOS
Parceria - coach / coachee / organizao
Transparncia - compartilhamento de objetivos e expectativas
Voluntariedade - a anuncia da pessoa condio sine qua non

Confidencialidade condio para relao de confiana e

efetividade do processo

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Pontos diferenciais
Forma de trabalho no diretiva
Estilo de comunicao que facilite o dilogo e a busca de informao,

sem aconselhamento ou controle.

Formulao de perguntas que tragam o autoconhecimento
Fazer perguntas que levem a novas formas de pensar e a

descobertas.
Orientao sem julgamento
Habilidade de no fazer julgamentos sobre a pessoa ou sobre o que
ela est falando. No colocar a pessoa numa escala de aprovao.

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Pontos diferenciais
O feedback
Dar informaes factuais que permitam ao cliente
aprender.
A mentalidade de Coach
Acreditar nas pessoas. A crena de que as pessoas so
capazes de crescer e determinar seus objetivos.
Padres e hipteses
Habilidade de estabelecer conexes, fazer comparaes sobre
o que foi dito, que pode levar a um melhor entendimento e
aprendizado.

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Pontos diferenciais
Resoluo de Problemas
Alcanar a soluo de um problema atravs da pessoa e de seu total
entendimento.
Saber ouvir
Escutar efetivamente o que est sendo dito (ouvir e registrar o que lhe
est sendo transmitido), de forma verbalizada ou no, sem nenhuma
interferncia pessoal (sejam ideias, emoes, reaes ou algo que
desvie sua ateno do que est sendo dito).
Transparncia no relacionamento
Manter um nvel de relacionamento honesto e aberto, criando
oportunidade de conversas sem inibies. Criar relaes de confiana.

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Modelo de aprendizagem
Ram Charan, no livro Leaders at all levels, defende que:
Desenvolver seu sucessor deve ser uma das principais

atribuies de todo lder (mentor).

A sucesso deve ser muito bem planejada.

Para que a empresa tenha pessoas preparadas a assumir novos

desafios progressivamente, ele prope um Modelo de
Aprendizagem para potenciais sucessores.

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Apprenticeship Model
(Modelo de Aprendizagem)
Identificao, acompanhamento e desenvolvimento contnuo de lderes
potenciais.
Situaes on the job estruturadas e definidas sob medida.
Modelo exige mudana radical na mentalidade das lideranas.

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Lderes como mentores

O cuidado no desenvolvimento da nova gerao de lderes deve estar

no centro das atribuies das lideranas.

Faz parte das competncias de liderana ter pessoas preparadas

para substitu-lo.
Deixar um sucessor responsabilidade da liderana.
Ao invs de pensar s nas sucesses lineares, necessrio ter um
pool de pessoas preparadas.
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Papis do Chefe-Mentor
Observar aes, decises e comportamentos.
Dar feedback.
Agir como coach.
Avaliar criticamente os potenciais futuros lderes.

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Aprendizagens planejadas
Desenho do caminho que cada lder potencial deve seguir plano
sob medida.

Responsabilizao por P & L so cruciais para o descobrimento e

para o desenvolvimento de lderes.

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Chaves para a aprendizagem

Aprendizagem Concntrica Progresso na carreira por meio de

crculos de expanso de escopo e complexidade.

Prtica Deliberada Exercer competncias centrais, combinadas

com feedback e autocorreo.

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Caminho para liderar

Faz parte da aprendizagem ter liberdade para:

Cometer erros.

Definir metas ambiciosas.

Liderar seu time.

Fazer seus julgamentos.

Motivar as pessoas.

Encontrar equilbrio entre necessidades de

curto e longo prazos.

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Outros caminhos
Processo de autoavaliao:
Refletir para identificar seu real potencial autoconhecimento.
Buscar proativamente trabalhos e experincias prticas para alimentar seu

potencial.
Ter conscincia de que mudar de caminho pode fazer parte do
desenvolvimento.

Verificar, honestamente, se a liderana mesmo o seu caminho.

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Afinal
Liderana um trabalho e no uma honraria.

Liderar deve ser uma opo consciente e planejada para

servir aos outros.

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