Gestion de Personal

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GESTIN DE PERSONAL: FACTOR DECISIVO PARA

LOGRAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
Hoy, buscar la satisfaccin del cliente implica buscar la satisfaccin del
trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La
pregunta: quin es ms importante el cliente o el trabajador? es imposible
de responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosficas
lucubraciones, sino porque est, tericamente, mal planteada. La
importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si
afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador
tambin lo es. Entre ambos existe una relacin simbitica. Por ello, en la
base de la propuesta que sugiere calificar a los trabajadores como clientes
internos y tratarlos como tales: clientes- se encuentra el reconocimiento
de esa relacin.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a
los trabajadores: colaborador, en lugar de subordinado; potencial
humano, en lugar de recurso humano; Gerencia de Personas, en lugar de
Gerencia de Personal; etctera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que
cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es
adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el
lenguaje se reduce a un decir que no exterioriza un sentir deja de ser tal.
El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el
mismo mundo de significados. Dadas las caractersticas que la realidad
presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones
modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los
trabajadores.
Quienes se desgaitan pregonando a los cuatro vientos la trascendencia de
satisfacer al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran
en el desierto. Solo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.
Por otro lado, cada da los mercados se hacen ms competitivos y la
necesidad de hacer bien las cosas, de pasar de la palabra a la accin, al
interior de las empresas, es hoy, ms que nunca, perentoria. Dado que son
los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la
organizacin es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar
la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propsito ser una ilusin si no
existe satisfaccin laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestin
de Personal deben disear e implementar los procesos tcnicos que
favorezcan el desarrollo y la satisfaccin del trabajador; lo que redundar en
la satisfaccin del cliente.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado
exige la bsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un
escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnologa,
es vertiginoso. Frente a esa situacin, las empresas deben aprovechar todas
las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que estn relacionadas
con el factor humano. Aqu, precisamente, reside el carcter central y
estratgico que ha asumido la Gestin del Personal en la empresa moderna.
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Gestin de Recursos Humanos
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La Gestin de Personal debe significar el diseo de estrategias encaminadas

a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el
conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien
positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfaccin
laboral. De otra manera, el trabajador dedicar, gran parte de su tiempo, a
criticar destructivamente a la organizacin y a buscar mejores horizontes.
Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra
estarn destinadas al fracaso y extincin. Es imposible que una empresa con
trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situacin sea
diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo
desempeo, sino porque en esta, adems de un buen desempeo, existe la
produccin de nuevas ideas; que son base en la generacin de ventajas
competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta
instruccin acadmica o profesional. Las ideas tambin son fruto de la
experiencia que se gana da a da. El trabajador de menor jerarqua, para
mejorar su trabajo, cuenta con ms informacin que el Gerente General. El
trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el
obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantsimas: inteligencia
e informacin. Qu razones tendran ellos para proponer nuevas ideas?
Qu razones tendran para pensar en cmo mejorar su trabajo? Acaso lo
harn porque tienen puesta la camiseta de la compaa o porque tienen
tatuado el logo de la empresa en el pecho o porque le dan la oportunidad
de trabajar. No, un trabajador insatisfecho hace lo mnimo necesario. Se
mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reaccin; jams por
iniciativa.
Por lo tanto, la razn principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar
permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de
alguna u otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestin de Personal deben hacerse dos preguntas
claves: ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores
satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las
formas de revertir esa situacin. Solucionado el inconveniente, pueden
formularse la segunda pregunta: qu debe hacerse para aprovechar la
inteligencia y la informacin con la que cuenta el trabajador?
Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de
mejora continua, no obstante que su nivel de satisfaccin laboral sea bajo.
Esto es, cuando est convencido que el desarrollo de la organizacin supone
el suyo. En una situacin de crisis, por ejemplo, el trabajador sera capaz de
seguir con el mismo dinamismo -incluso podra aumentarlo- si sabe que la
luz al final del tnel alumbrar para todos. Si se consigue que el trabajador
se convenza de ello es casi seguro que pondr de su parte para superar la
crisis, a pesar de la insatisfaccin de sus necesidades. Las que definir como
pasajeras. Este trabajo de convencimiento o persuasin exige entre otras
cosas- que los responsables de la Gestin del Personal tengan la capacidad
de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad con los
trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no
converse con ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca
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utilidad le ser a la organizacin. En general, todos los que fungen de

supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al trabajador que
evidencia niveles de insatisfaccin y proponer soluciones. El rea de personal
es la encargada de hacer el trabajo sistemtico, de estudiarlo y recepcionar
todos los aportes.
No es muy difcil identificar a un trabajador insatisfecho -aunque hay jefes
que necesitan un lazarillo-, sin embargo es preferible que el diagnstico sea
producto de procesos investigativos que nos permitan identificar e
interpretar con rigurosidad este hecho organizacional. Para lo cual es
menester que los responsables de la Gestin de Personal desarrollen
competencias vinculadas a la investigacin y mtodo cientfico.
Dada la concomitancia entre satisfaccin del cliente y satisfaccin laboral,
podramos concluir que, junto con la Gestin de Personal, constituyen facetas
de una misma realidad.
Gestionar los Recursos Humanos como los grandes

Es habitual que las pequeas y medianas empresas, a pesar de reconocer en
algunos casos cierta preocupacin por la formacin y desarrollo de sus
Recursos Humanos y en otros considerarlos como el elemento estratgico
clave para la pervivencia de su Organizacin a medio y largo plazo, no sepan
como gestionar este rea tan importante para ellas.
La escasez de estructura y sobrecarga de trabajo de los puestos indirectos de
las empresas, en especial de las Gerencias, les obliga a dar respuestas no
planificadas a las necesidades reales que tienen en materia de Recursos
Humanos.
Los sistemas de Gestin de Calidad, la vigilancia tecnolgica, la mejora de
procesos productivos, la renovacin tecnolgica de equipos, la creacin
pginas web, la satisfaccin de los clientes, etc... Para todo ello anterior
existen estrategias, planes de accin, presupuestos, responsables asignados
a su desarrollo y por ltimo, un Gerente volcado en conseguirlos. Y los
Recursos Humanos?, les destinamos la misma atencin y esfuerzo?.
En la mayora de los casos no existe un Plan Estratgico de Recursos
Humanos en alineacin con los Objetivos estratgicos de la empresa. Un Plan
del que se desarrollen programas de actuacin concretos, asignados a
personas concretas, con responsabilidades, plazos, mtodos de control de
ejecucin y valoracin de impacto. Todo esto suena muy extrao?.
Normalmente la mayora de empresas suelen acudir a empresas externas
para dar respuesta a necesidades puntuales que urge solucionar en un
momento determinado, sin ser producto de una reflexin previa y una
anticipacin a la necesidad. Por otro lado, la flexibilidad del proveedor tiene
que ser tal, que pueda ofrecer soluciones a medida a cada problema
concreto, huyendo de productos standard, tan de moda actualmente.
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La tcnica puede que la depuren, mejoren y apliquen con gran eficacia las
grandes empresas, pero est ah, a disposicin de quien la desee aplicar
(bechmarking) . Solamente es necesario ponerse a hacer.
En este siglo XXI, los Recursos Humanos cualificados, en sintona con la
cultura de la Organizacin, comprometidos en los proyectos de empresa, con
capacidad de adaptacin a los cambios, con gran motivacin por el proyecto
empresarial y dentro de un clima humano enriquecedor y capaz de generar
progreso y mejora, son las claves del xito empresarial.
Algunos Empresarios, a los que desde aqu auguro un prometedor futuro,
han comprendido esta necesidad y se han puesto manos a la obra. En
ocasiones acometiendo con recursos propios iniciativas de mejora y en otros,
asistiendo a ayuda externa profesional.
Insourcing: Dar valor del recurso interno

La bsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no
puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que
hoy domina los escenarios laborales.
Esa constante bsqueda pretende captar a quienes ofrecern a las
organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su
conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad
con el paso de los aos.
A veces la bsqueda se realiza para contratos de corta duracin; un trabajo
en particular puede requerir un mnimo de tiempo si se cuenta con la ayuda
de un asesor o un experto para llevarlo a cabo.
Cuando se contrata por poco tiempo no pasa desapercibido, es comn
observar con admiracin la presencia de terceros caminar por los pasillos y
ocupar espacios dentro de la empresa, pues suele drseles una atencin
diferente a la que recibe el comn: son escuchados con atencin, respeto e
inters, sus ideas y propuestas son operacionalizadas y, por si fuera poco, el
pago que reciben por sus servicios supera cualquier cantidad que pueda
imaginarse al primer calculo.
Ese fenmeno organizacional, orientado a buscar respuestas con personal
externo, no resta continuidad a la bsqueda de talento, pero en
oportunidades pareciera contradecir la naturaleza de esa bsqueda.
Cuntas veces los consultores, asesores o expertos han llegado a la misma
respuesta que los empleados han venido sealado en el pasado? Cuntas
veces la solucin la ha aportado primero un trabajador y no ha sido
considerada? Cunto dinero ahorrara la empresa si propiciara el uso del
insourcing como herramienta gerencial?
El insourcing no es ms que el uso consciente y planificado del recurso
interno que poseen las organizaciones y el cual se cultiva e incrementa
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justamente en la captacin de ese talento que el mercado ofrece y que

gracias a una correcta labor de seleccin la empresa consigue contratar.
Pero es tan comn buscar afuera lo que se tiene adentro que al momento de
requerir la ayuda de un experto se obvian los recursos con los que la
empresa cuenta, tal vez por la misma razn milenaria que evit que Jess de
Nazareth fuese profeta en su tierra.
No es difcil imaginar a algn gerente decir "acaso este no es el analista de
compras? qu sabe ese joven de mercadeo para opinar al respecto?", tal y
como ocurri con el nazareno, se tiende a pensar que "la gente" que se
encuentra al rededor no posee esos dotes extraordinarios que existen en la
gente est afuera. Nada ms falso que eso.
En la mayora de los casos quienes realizan el trabajo conocen la respuesta a
los problemas de su rea e incluso ms all de sta, pues estn presentes en
el da a da de la operacin y en contacto directo con los proveedores y
clientes; y como es lgico suponer tambin estn a la espera de una
oportunidad para que sus ideas u opiniones sean consideradas, ya que no
resulta del todo efectiva la proactividad si no se le otorga el valor que ella
posee o si, al manifestarse, es cuestionada debido a la posicin o
circunstancias que rodean al empleado.
Es intuitivo y natural, despus de una aseveracin como la anterior, recordar
que las empresas recurren con frecuencia al trabajo en equipo y que en el
pasado cercano y an hoy se habla de los crculos de calidad y la
conformacin de entidades interdisciplinarias para afrontar las dificultades o
retos presentes en las empresas
No obstante, si bien es cierto que no es nada nuevo la creacin de equipos
interdisciplinarios para discutir y afrontar los problemas que presenta una
unidad en particular, no es menos cierto que incluso en esos casos quedan
por fuera los responsables directos del proceso o, peor an, quienes poseen
las soluciones efectivas al respecto, lo cual ocurre a causa de la etiqueta que
se le adjudica a cada empleado dependiendo de la labor que realiza.
Crear tales equipos no significa que la empresa ha entendido la importancia
del recurso interno, ni siquiera que tiene conciencia de ello, pues poda ser
tan solo la repeticin de las practicas exitosas de sus competidores, o
simplemente el resultado de lo aprendido en las aulas de clases, e incluso
como consecuencia de una recomendacin o puesta en practica de una
herramienta heredada o aprendida en un curso gerencial.
Ofrecer importancia al recurso humano por conviccin va mucho ms all de
la aplicacin de las herramientas gerenciales, se trata de escuchar realmente
a la gente y observar cmo puede estar afectando una decisin de la
directiva o la aplicacin de una poltica, el desempeo de sus funciones, la
percepcin del clima organizacional e incluso la moral de los empleados.
Recurrir al insourcing amerita dar valor al talento captado, pues de lo
contrario se estara desestimando su presencia y conocimiento y, a la vez, se
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estara haciendo a un lado a quien se ha contratado por el potencial que

posee.
Resulta sumamente contradictorio contar con personal egresado en una u
otra especialidad y jams pedir su opinin profesional al respecto y a la vez
negarle as ese trato especial al que se hizo referencia al inicio. Qu los
hace menos calificados para opinar? Quin conoce mejor la empresa que
ellos? Acaso no son ellos tambin responsables del xito de la organizacin?
Al parecer esas preguntas estn siempre presentes en el comn de los
empleados, pero en primera persona, involucrndose as mismos en lo que la
empresa no los considera capaz de intervenir, entonces para que sirve el
talento?
Es una afirmacin de la teora del cambio aquella que reza que las
verdaderas transformaciones ocurren de adentro hacia fuera, jams al
contrario, pues bien, lo ms lgico es suponer que antes de buscar ayuda
externa han de agotarse las que pueden obtenerse en casa, de lo contrario
solo se alimentan sentimientos de frustracin, rabia y rencor en el personal,
el cual tiende a sentirse ignorado y menospreciado cuando ello ocurre.
Evidentemente existen situaciones donde es prcticamente imposible recurrir
al insourcing, de la manera en que aqu se expresa, pero existen varias
donde si lo es y an as son pocas veces consideradas por quienes planifican
estratgicamente en las organizaciones.
Un ejemplo de lo anterior puede encontrarse en el entrenamiento del
personal, pocas empresas recurren a sus especialistas para que funjan como
instructores al resto de los empleados, por el contrario, gastan considerables
sumas de dinero pagando facilitadores externos que poco o nada conocen la
realidad de la organizacin.
Para justificar lo anterior usualmente se recurre a la inexperiencia que
poseen los conocedores del tema con relacin a la didctica y andragoga
propia de quien ensea, pero en tal afirmacin se obvia la existencia de
cursos para entrenar a entrenadores (train the trainers). Resulta ms
econmico y funcional invertir en educar a la gente para que entrene y
capacite a los dems miembros del equipo que cancelar cursos aislados,
programados o no, dictados por terceros.
As mismo puede ocurrir con la creacin de logos para una marca, el
mejoramiento o nacimiento de un producto, la adicin de un servicio, la
optimizacin de un proceso o simplemente la manera en que esta dispuesta
un rea para ahorrar espacio. Cuanto se ahorrara una empresa con solo
preguntar a su gente!
Es claro que lo anterior debe estar aunado al reconocimiento tanto del
esfuerzo como del tiempo que se emplea para ello, si la empresa estaba
dispuesta a pagar por un servicio externo, debe estar ganada en invertir, si
no la misma suma, una cantidad importante en su recurso interno, pues de
lo contrario podra generar desinters en la participacin de jornadas
creativas, de adiestramiento o cualquier otra que amerite la participacin de
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su gente a causa de observar que ese esfuerzo adicional no posee una

contraprestacin, aunque la misma no ha de ser necesariamente econmica.
La leccin es sencilla, si la gente es la empresa y de ella depende el xito de
todos, entonces hay que involucrarla y dejarla participar, hay que darle valor
al talento que se contrata y que se desarrolla dentro de la organizacin, de lo
contrario cabra peguntarse: es que acaso la empresa no cuenta con mentes
capacitadas para solucionar problemas, entrenar al personal, mejorar
procesos, optimizar recursos e innovar? Si la respuesta es afirmativa, es
imperante revisar el proceso de reclutamiento y seleccin, reorientar el perfil
de la empresa y comenzar una campaa masiva de desarrollo de
competencias; Mas, si la respuesta es negativa, entonces hay que revisar el
criterio de quienes gerencian al personal, porque adems de restar valor al
talento, estn restando dinero a la utilidad financiera del negocio.
Cambios en la cultura organizacional

Con las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas (1), esas
organizaciones que dan a sus procedimientos, estructura y cultura el carcter
de sagrado, intocables y por lo tanto renuentes al cambio, son el centro del tiro
al blanco y carnada de la competencia, que aprovechando su condicin se come
su participacin en el mercado, extinguindolas y convirtindolas en historia.
La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto estn
regidas por procesos dinmicos. La dinmica hace que el cambio sea una
constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. An sus elementos ms
arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
La organizacin, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por
procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en
tareas diferenciadas para lograr un objetivo en comn. Se compone a su vez
por subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnologa y social
humano (2).
Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre s y un cambio
en cualquiera de ellos interviene en los dems. Es por ello que
independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una
empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el
impacto en todo el sistema.
Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes,
creencias, motivaciones, valores, tcnicas, instrumentos y en general un
comportamiento comn constituyendo una cultura organizacional.
La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el
desarrollo de la misma ya que esta define lmites, la identifica, facilita el
compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social.
Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los
formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y polticas
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escritas y establecidas por la empresa; siendo los ms importantes la misin y

la visin de la empresa.
Por otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no
se encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos ltimos suelen
tener mayor por la participacin directa de los trabajadores en su
implementacin, y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema
organizacional.
Como sistema la organizacin interacta constantemente con el medio
ambiente lo que la contribuye a su dinmica. Esto implica que debe de tener
una capacidad de flexibilidad, prevencin y reaccin al cambio que le permita
adaptarse a las demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen
elementos estticos se generan focos de problema que empiezan a aletargarla
y que hacen an ms evidente la necesidad de cambio. Robert J.Kriegel y Louis
Patler llaman a este tipo de organizaciones vacas sagradas que como
habamos mencionado son sistemas, estrategias, polticas, procedimientos y
rutinas que se han convertido en procedimientos operativos estandarizados.
Son factores sagrados porque as se han hecho siempre . El resultado es un
desgaste de tiempo, energa y dinero sosteniendo el sistema en lugar de que
este progrese y recprocamente sostenga a los miembros que la integran a
travs del cambio.
El cambio en la cultura es uno de los ms difciles de lograr ya que conlleva una
transformacin profunda que impacta a los valores, polticas, conductas y
normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores
estn bien establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de
los individuos; al verse amenazados directamente los valores y
comportamientos humanos que se han compartido en la organizacin y que han
sido aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una barrera
de resistencias que dificultan la implantacin de cambios efectivos y una fuerte
tendencia a mantener las zonas de confort (las cosas como estn).
Todos los miembros de la organizacin cuentan con un rol cultural establecido
que se le ha transmitido cuando se integr a la misma. Esta transmisin se
pudo haber dado por la interaccin humana o por sistemas organizacionales
gerenciales de planeacin y de recursos humanos. En el cumplimiento de su
papel organizacional asignado, el individuo hace aportaciones propias, de
acuerdo a su formacin e historia personal y estas pueden ser adoptadas por
los dems miembros de su grupo modificando la cultura inicial. Estas
innovaciones no se incorporan a la cultura como tal sino hasta que son
adoptadas por los dems y consecuentemente transmitidas. La transmisin no
es momentnea sino que se refuerza en las actividades cotidianas del individuo
dentro de su rea laboral.
Otra manera en la que se inicia la modificacin cultural es conocida como
aculturacin aplicndose a los procesos que se desarrollan cuando dos o ms
culturas separadas se ponen en contacto en un grado suficiente para producir
cambios importantes en una de ellas o en ambas (3). Puede ser que se
adopten modos de vida diferentes o que se combinen con los propios
reinterpretndolos manteniendo su funcin original dndose as el proceso de
sincretismo.
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El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado

ya que la resistencia disminuye cuando la innovacin encuentra factores de
identificacin similares con su cultura.
Para que los cambios culturales puedan tener xito, tienen que expandirse de
manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la
estructura organizacional desplazndose hacia los niveles inferiores;
apoyndose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo
de liderazgo facilitarn la recepcin de dicho cambio en los equipos de trabajo.
Cambiar una cultura, no es fcil, por todo lo presentado anteriormente. Sin
embargo, por complejo que resulte, principalmente por cmo se involucra al
factor humano; no es una misin imposible, aunque s debe ser un trabajo
cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la
organizacin.
En busca de la satisfaccin y aun disfrute, en el desempeo

profesional
Seguramente todos consideramos imperativos morales el crecimiento personal
y la consecucin del bienestar y la felicidad para nuestra rea de influencia (y
aun ms all); quiz no tengamos siempre xito en este empeo, pero lo
perseguimos. Y estamos, desde luego, convencidos de que, en el ejercicio
profesional, uno puede alcanzar mayor grado de desarrollo y de satisfaccin. Si
nos preguntramos dnde disfrutamos ms, en el trabajo o en el ocio, quiz,
arrastrados por arraigadas creencias, daramos por supuesto que en el ocio;
pero, mejor pensado, y sobre todo despus de interesarnos, apenas un poco,
por la psicologa de la felicidad, admitiramos que depende. De hecho, y aunque
en muchos casos nos parezca lamentoso, hay no pocos adictos al trabajo, como
los hay a las drogas o al sexo. Pero cabe hablar de trabajos... y trabajos. Hay
algunos en que, aunque no lo descartemos, cuesta imaginar el disfrute
(bomberos, escoltas, controladores areos...); mas hay otros muchos y no
pensamos solo en los artistas en que queda espacio para disfrutar, si uno se
lo propone y nada se lo impide. Propongmonoslo.
Podemos pensar en muchas ocupaciones: mdicos, docentes, vendedores,
guas tursticos, arquitectos, cocineros de restaurantes, periodistas, mecnicos,
tcnicos de laboratorio, investigadores, cirujanos, peluqueros, profesionales de
la publicidad, oficinistas, carpinteros, decoradores, vinicultores, ganaderos
Estos y otros muchos son trabajos que, en mayor o menor medida, facilitan la
autorrealizacin y, digmoslo tambin, una cierta autotelia; es decir, permiten
que la atencin se detenga en el propio desarrollo, ms ac de los resultados, y
pueden, por lo tanto, resultar intrnsecamente gratificantes. Ya se entender
que no se trata de desinteresarse por los resultados: se trata ms bien de
asegurarlos por la va del trabajo hecho a gusto y a conciencia. Desde luego,
hay que contar con que nuestra personalidad se dote de la necesaria actitud,
de modo que seamos capaces de desarrollar la actividad con presencia
autntica (mindfulness), aislndonos, en su caso, de posibles problemas,
tensiones o marejadas del entorno. Si nos preguntamos por qu no somos ms
felices en el trabajo, pensamos inmediatamente, por un lado, en la propia
tarea, pero tambin, por otro, en las circunstancias que la rodean.
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Acabamos de aludir tcitamente al denominado clima laboral, cuya relacin con

la satisfaccin profesional es incuestionable; pero tambin hemos hablado de
atencin enfocada al propio desarrollo de la actividad (trabajo autotlico). Esto
ltimo parecer ms novedoso, porque lo que las empresas postulan es
ciertamente la orientacin a resultados y la consecucin de objetivos. Nos
parece que estos postulados son compatibles con la concentracin en la tarea y
la satisfaccin por las cosas bien hechas, pero es verdad que algunos de los
mantras que circulan en las empresas son a menudo mal entendidos y aun
adulterados: la calidad, el empowerment, el trabajo en equipo, la comunicacin
interna, o el propio desempeo movido o motivado por objetivos a lograr. El
psiclogo americano de origen hngaro Mihaly Csikszentmihalyi nos dice,
hablando de la calidad de vida: El problema aparece cuando las personas se
obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el
presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices.
Pero si (tambin en nuestro ejercicio profesional) hacemos el esfuerzo de vivir
el aqu y ahora, el mismo autor nos hace advertir que podemos disfrutar de la
actividad y aun entrar en estados de elevada concentracin y satisfaccin, e
igualmente elevado rendimiento. As ocurre, y parece que es ms frecuente
cuando la tarea, poniendo a prueba nuestra capacidad, nos estimula
suficientemente; entonces, concentrados, perdemos la nocin del tiempo y del
entorno, y deseamos no ser interrumpidos: es el estado de flujo. Le resulta
familiar al lector? Eso esperamos, a pesar de que el complejo funcionamiento
de las organizaciones demanda tambin a menudo tareas rutinarias o
burocrticas que no nos gustan, y de que la vida empresarial incluye asimismo
decisiones y momentos ingratos. En definitiva, podramos estar a gusto, o muy
a gusto (o sea: en flujo), escribiendo un informe, visitando a un cliente,
resolviendo un problema, preparando un catlogo o una oferta, pronunciando
una conferencia, instalando equipos electrnicos, buscando informacin en
Internet, diseando un programa o adquiriendo nuevos conocimientos.
Vale la pena insistir en el mensaje: aunque yacen y subyacen elementos que
pueden reducir la satisfaccin, el trabajo puede resultarnos gratificante, e
incluso altamente satisfactorio, en actividades o momentos especficos. Esto
ltimo depende, en buena medida y como hemos sugerido, de que el reto sea
adecuado: ni tan bajo como para aburrirnos, ni tan alto como para producirnos
ansiedad. A todos nos gusta aprovechar nuestras capacidades y alcanzar metas
de manera cotidiana. Las empresas ms seriamente preocupadas por la
satisfaccin de sus personas procuran situarlas en la zona de desafo asumible,
de modo que todas vayan cosechando pequeos xitos (sin descartar algn
posible fracaso) en su trayectoria. De hecho aunque nos cuesta aceptar las
cifras de mobbing que se barajan, para un jefe perverso (admitamos que
puede haber inteligencias perversas en todos los niveles de las organizaciones),
el dao psicolgico a su vctima estara servido y seguira quedando inulto:
consistira en desplazarla de la zona ideal de trabajo, bien hacia arriba (desafo
elevado = agobio y ansiedad), bien hacia abajo (desafo muy bajo =
aburrimiento y frustracin). Por cierto, una vctima de mobbing (de obligada
lectura nos ha parecido el libro de Iaki Piuel) es lo ms lejano que se nos
ocurre de un trabajador satisfecho.
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Medida de la satisfaccin
Estamos hablando de calidad de vida en el trabajo y, ciertamente, la
satisfaccin de las personas se viene proclamando como objetivo cardinal,
sobre todo en grandes empresas en evolucin cultural. No digamos que es ms
importante que la de los clientes, pero tambin se mide peridicamente, con el
propsito de evaluar las polticas de recursos humanos o, por ejemplo, de
comprobar la incidencia y repercusin de cambios introducidos, o de
determinadas acciones especficas. La medida puede servir, igualmente, como
instrumento de evaluacin de los diferentes estilos de gestin, cuando es
posible comparar los resultados por departamentos, reas o secciones. Pero no
olvidemos la teora: se mide fundamentalmente para mejorar. (Ni olvidemos la
prctica: se mide supuestamente para mejorar). A decir verdad, bajo la
etiqueta de encuesta de satisfaccin de las personas, el trabajador encuentra
tpicamente de 20 a 30 preguntas, unas ms reconocibles como variables de
satisfaccin (comunicacin con el jefe, oportunidades de desarrollo y
promocin, entorno fsico, salario, etc.) y otras ms relacionadas con el
funcionamiento de la organizacin (sistemas de gestin, colaboracin entre las
reas, trabajo en equipo, etc.).
Aunque todas las preguntas proporcionan informacin valiosa para quienes
dirigen la empresa, cabe admitir que, a lo sumo, estos cuestionarios miden
simplemente los asuntos concretos planteados, y han de evitarse inferencias
engaosas como la de confundir los resultados con el grado de motivacin.
Obviamente, para conocer el grado de satisfaccin bastara una sola pregunta,
pero eso no dara pistas para la mejora. Pero, por considerarla significativa, una
observacin deseamos aadir: no hemos encontrado (quiz por la dimensin de
la muestra) suficientes preguntas sobre el disfrute por lo autorrealizante,
retador o gratificante de la propia actividad. Y seguiramos aadiendo: se suele,
lgicamente, medir ms lo que es ms fcil o ms conveniente medir. Vaya
que, por ejemplo y en pequea digresin, hablamos de peso o sobrepeso
cuando lo que nos preocupa es el volumen (ms difcil de medir).
Por otra parte, cabra tal vez plantearse la conveniencia de hacer por separado
encuestas de funcionamiento de la organizacin (organizational research) y de
satisfaccin de las personas (employee research): quiz se obtendran
resultados ms rigurosos. La realidad es que casi todas las empresas formulan
sus preguntas de una vez y, mostrando su preocupacin por el tema,
denominan el cuestionario encuesta de satisfaccin de las personas. Derivada
de su propia experiencia, el lector tendr su opinin al respecto, pero nosotros
creemos que no siempre se recogen todas las principales variables que inciden,
en general, en la satisfaccin. Algn individuo nos ha comentado: O estoy ms
satisfecho de lo que yo crea, o es que no me preguntan todo lo que yo
esperaba que me preguntaran"; pero tambin nos han dicho: Lo llevo mejor
cuando me aislo del politiqueo y los favoritismos, y me centro en mi trabajo.
Anomia: un obstculo
Ya sugeramos que, aunque intrnsecamente el trabajo nos permitiera
realizarnos y aun disfrutar (que no es siempre as, pero que se puede avanzar
en este terreno, por ejemplo mediante el denominado job enrichment),
podemos vernos afectados por interferencias y circunstancias adversas:
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excesos burocrticos, condiciones ambientales inadecuadas, agravios

comparativos, relaciones poco amistosas, falta de informacin, clima de temor,
politiqueo, neurosis organizacional, desacuerdos funcionales, sofocacin de la
creatividad y la iniciativa Estos elementos son conocidos y no nos
detendremos en ellos; deseamos abordar otros, quiz ms sutiles, como la
anomia en que, en la prctica, se pueden sumergir las organizaciones en
evolucin cultural. El lector recordar tal vez este concepto anomia por los
trabajos de los socilogos mile Durkheim, Maurice Halbwachs o Robert K.
Merton, pero nosotros nos referimos simplemente a los dilemas que encara el
individuo, dentro de su organizacin, como consecuencia de normas o
mensajes contradictorios, o tal vez por la misma carencia de normas (que
puede dejar al individuo a expensas de la solidaridad de los dems).
Un amigo nos contaba cmo en los aos 80, enviado por su empresa, particip
en un seminario de Direccin por Objetivos. Parece bien trado este sistema de
trabajo, pens l; pero al volver a la oficina la semana siguiente, se convenci
de que su entorno operativo era visiblemente ajeno a la doctrina de la DpO:
qu hacer? Otro conocido nos comentaba que, en los tiempos de la fiebre del
trabajo en equipo (as deca l), dedujo que deba pensar siempre en cmo se
podan hacer las cosas mejor; pero finalmente lleg a la conclusin de que sus
sugerencias molestaban a la Direccin, que lo haba identificado como crtico
crnico (en este caso, quiz con algn fundamento). Bueno, ya se ve que, a
veces, uno no sabe...
El hecho es que los cambios culturales pueden provocar situaciones anmicas
(y alteraciones anmicas) en que el trabajador no sabe si le cunde ms la
sumisin o la iniciativa, el cultivo de las relaciones o la consecucin de
resultados inmediatos, la orientacin al cliente o al presidente, la aceptacin del
statu quo o su edificante cuestionamiento, la formulacin de sus desacuerdos o
el silencio resignado, la cantidad o la calidad, el corto plazo o tambin el largo,
poner el corazn en el trabajo o cuidarse muy mucho de hacerlo, compartir la
informacin y el conocimiento o no hacerlo, ocuparse en ser o en hacer, apostar
por la sinceridad o por la eficacia, tener buenas ideas o esperar a que se le
ocurran al jefe, expresar los sentimientos o no hacerlo, someterse al cliente
difcil o preservar una cierta dignidad Estos dilemas, y otros parecidos,
generan desconcierto y contribuyen a un escepticismo quiz irreversible; en
cualquier caso, reducen la satisfaccin de las personas: uno no sabe adnde
dirigir su atencin y esfuerzo.
Digresin sobre la atencin
Acabamos de aludir a la atencin. No podemos entrar en la compleja psicologa
de la atencin, pero s deseamos detenernos en el concepto, observndolo
simplemente como la toma en cuenta o consideracin de algo, interesndose
sobre ello. Unas personas tienen tendencia a distribuir o dispersar su atencin
y otras a concentrarla; unas personas tienen tendencia a fijar su atencin en
las cosas positivas y otras en las negativas; unas personas atienden a detalles
o matices que resultan inapreciables para otras. Como la atencin determina lo
que aparece en nuestra conciencia y as, los optimistas son probablemente
ms felices que los pesimistas, cabe recordar que la satisfaccin en el trabajo
depende asimismo de la propia persona y, concretamente, de cmo maneja su
atencin. Y ya lo habamos sugerido: concentrarse en la tarea y aislarse
mentalmente del entorno puede resultar muy recomendable en pro del
rendimiento, pero con ms motivo si se diera el caso de un clima o microclima
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desapacible, adverso u hostil. (Claro, as podemos ser ms felices, pero

tambin nos podran ver como individualistas y eso, en los tiempos de un quiz
mal entendido trabajo en equipo, podra marcarnos negativamente; alerta,
pues). Nos quedamos con un mensaje: la satisfaccin depende, tambin y
entre otras cosas, de cmo manejemos nuestra atencin; o, dicho de otro
modo, de cmo manejemos nuestra energa psquica. No hemos ledo a Wundt
o a James, pero s hemos consultado a expertos ms prximos, como Jos
Antonio Marina y el propio Csikszentmihalyi: parece que la propia atencin
merece mayor atencin.
Otros obstculos para la satisfaccin
Cerrada la digresin, creemos que, en pro de la satisfaccin y por un mejor
funcionamiento de la organizacin, la referida anomia debe prevenirse y, en su
caso, neutralizarse. Pero tambin parece conveniente, por ejemplo, tener
cuidado con los excesos en materia de elitizacin. Parece aceptarse que la
distancia entre el nosotros y el ellos est reducindose en las empresas,
pero en realidad las dignidades siguen alejadas, y aun muy alejadas en muchos
pases; adems, se manejan etiquetas fragmentadoras: empleados con
potencial, colectivos estratgicos, personas clave Hay que cuidar de que estas
iniciativas generen ms ventajas que inconvenientes, porque parece que no
siempre es as. Es lgico que las empresas deseen retener a las personas que
consideran especialmente talentosas, pero quiz no han de preocuparse de su
ego ms que ellas mismas; por otra parte cmo puede sentirse un individuo
clasificado como persona sin potencial, o persona no estratgica?
Y, aunque no podemos agotar aqu todos los elementos que, cuando estn
presentes, erosionan la satisfaccin de las personas, aludimos tambin al
estancamiento profesional, consecuencia de falta de oportunidades de
desarrollo. Cuando alguien echa de menos las oportunidades que espera y cree
merecer, se plantea la alternativa de otro trabajo, es decir, otra empresa, o cae
directamente en la frustracin. No cabe duda de que las oportunidades de
desarrollo y promocin constituyen una variable de satisfaccin: todas las
encuestas que hemos visto incluyen este punto. El estancamiento produce
ciertamente frustracin, y quiz ms si se observa que algunos colegas s que
progresan. Pero este punto tambin nos invita a extender nuestros
comentarios: uno puede ver sofocado su desarrollo profesional por un entorno
de mediocridad militante que recuerda al perro del hortelano. Algunas
empresas alardean de la oferta de oportunidades para sus personas, pero no
son siempre conscientes de la existencia de zonas pantanosas, en que alguien
puede quedar atrapado. En resumen, aunque no aparecen siempre en las
encuestas, hay circunstancias que nos incomodan de manera palmaria: aparte
de ser vctima de mobbing, podemos caer en un ambiente anmico y hostil,
podemos ser preteridos por una emergente elitizacin o un cierto caprichoso
empowerment, podemos ser neutralizados por elementos que nos recuerdan al
perro del hortelano, nos puede tocar un jefe inmaduro o neurtico, podemos
tener compaeros afectados por la celotipia, podemos tener colaboradores ms
incompetentes que nosotros mismos... y hasta nos puede molestar el humo del
tabaco. Suerte, amigos.
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Hablemos del humor...

Se dice que el sentido del humor es el rasgo ms significativo de la mente
humana: eso apuntan expertos como Edward De Bono. Parece ms frecuente
cuando somos relativamente felices. Concretamente, ser capaz de rerse de uno
mismo se admite como signo de inteligencia; Karlos Arguiano dice incluso que
rerse de uno mismo forma parte de una dieta equilibrada. Nos parece que
rerse de uno mismo tambin sugiere una cierta salud mental, o al menos, paz
interior. El sentido del humor est ciertamente en la sustancia del ser humano,
y tiene muy distintos tipos de manifestaciones y tambin distintos mbitos en
que hacerlo: el lugar de trabajo no puede quedar excluido. En ambientes de
trabajo como los que nos resultan familiares, emerge y se celebra alguna dosis
de hilarante ingenio inspirado en el quehacer cotidiano.
Segn se dice, tratar los asuntos con cierto humor reduce las tensiones,
despierta el inters y la atencin, alienta la participacin y prepara el terreno
para un mejor entendimiento. Por el contrario, en una reunin conducida por un
seor fro y circunspecto casi nadie disfruta: ni aunque se den buenas noticias.
Si el sentido del humor se manifiesta bien con naturalidad e inteligencia y de
forma espontnea, puede contribuir a neutralizar conflictos y constituir una
especie de tabla de salvacin en momentos difciles. Robert K. Cooper insiste
en relacionar el humor con la inteligencia emocional; Eric Hoffer sostiene que,
en su caso, la tendencia a tomarnos muy en serio a nosotros mismos resulta
inversamente proporcional a nuestra creatividad, y John Morreal afirma que la
persona dotada de sentido del humor no slo se mantiene ms relajada ante
situaciones estresantes, sino que adems exhibe posturas ms flexibles.
Nosotros, en suma, apostamos por el buen humor (sin que ello signifique
necesariamente el recurso a los chistes): un buen humor sinergizante y taskbased. Una cierta dosis de satisfaccin en el ambiente puede resultar
catalizadora del buen humor colectivo. No es que las situaciones difciles
(reestructuraciones, cada de las ventas, etc.) erradiquen el buen humor
(siempre queda el humor negro), pero la hilaridad brota mejor en condiciones
favorables.
...y de la psicologa positiva
Hablando del bienestar en el trabajo y de la felicidad en general, bien est
aludir al Positive Psychology Movement. Creado por el profesor Martin Seligman
e impulsado por otros eminentes psiclogos como nuestro admirado
Csikszentmihalyi, asistimos a la explosin de la denominada Psicologa Positiva,
que persigue hacer la vida lo ms llevadera posible. Avanza por dos caminos
complementarios: la neutralizacin de los obstculos subjetivos y la promocin
del optimismo y el bienestar. En estos propsitos, cabe destacar la necesidad
de identificar y nutrir las fortalezas de las personas y su capacidad para encarar
la adversidad. En palabras del profesor Seligman: La psicologa no es solo el
anlisis de las patologas y flaquezas, es tambin el estudio de las fortalezas y
cualidades. No se trata solamente de solucionar los problemas, sino de obtener
adems un mayor rendimiento de lo mejor de nosotros mismos.
En suma, se trata de ser algo ms felices, a pesar de los problemas
caractersticos de nuestras vidas del siglo XXI. Hay personas que experimentan
una vida llevadera en condiciones objetivamente peores que otras que padecen,
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por ejemplo, ansiedad o depresin. La Psicologa Positiva todava menor de

edad persigue que alcancemos el mayor grado de felicidad posible en todos
los aspectos de nuestra vida, incluido el profesional. Este movimiento, en
efecto, sintoniza con los objetivos de mejora de la calidad de vida en el trabajo
que, sin menoscabo y aun en beneficio del rendimiento, se formulan cada
da ms empresas. Para interesados, dos libros: el ya referido Flow, de
Csikszentmihalyi, y Learned Optimism, de Seligman.
Una perogrullada final
A todo esto y antes de acabar, hay que formular la esperada perogrullada: la
satisfaccin de las personas es muy deseable, pero lo que resulta fundamental
es la obtencin de resultados econmicos que permitan sostener la empresa;
afortunadamente, son cosas compatibles y aun bastante relacionadas. No
imaginamos una buena salud de la organizacin, sin la deseada satisfaccin de
todos, porque ambas realidades se nutren mutuamente. La buena salud
econmica y funcional la ausencia de enfermedades fsicas y psquicas
conduce a la empresa al futuro sin necesidad de grandes metamorfosis ni
metempscosis.
Conclusin
Hay trabajos que podramos considerar en alguna medida autotlicos, y que
pueden resultar gratificantes; pueden incluso proporcionar experiencias de
profundo disfrute, consecuencia de una visible autorrealizacin, de unas
edificantes relaciones personales, de un elevado rendimiento del esfuerzo o de
un reconocimiento autntico de ste. Las empresas, que en general parecen
apostar por la satisfaccin de las personas (como medio, entre otros, de
asegurar el rendimiento y la consecucin de resultados), quiz olvidan, empero,
atender al enriquecimiento y la autotelia de las tareas (por mor de la tan
postulada orientacin a resultados?). Los trabajadores estn ciertamente, en su
inmensa mayora, dispuestos a comprometerse (ya lo sostena McGregor hace
40 aos) y contribuir decididamente a los resultados, pero tambin desean
disfrutar de su trabajo cotidiano y llegar a casa de buen humor. A este fin, ya
sera un primer avance la eliminacin de los elementos que, cuando estn
presentes, obstaculizan la satisfaccin de las personas: entre ellos, el
politiqueo, los conflictos personales, los agravios comparativos, la sofocacin de
iniciativas, la retencin maliciosa de informacin, la anomia, la agresin
psicolgica, los alardes innecesarios de poder, la primaca de intereses
personales espurios, la elusin o desvo de responsabilidad de los dems, su
petulancia, su presuncin de infalibilidad o superioridad, su excesivo culto al
ego Una organizacin inteligente previene, y en su caso neutraliza, estas
disfunciones, para despus orientar su esfuerzo tanto al incremento de la
satisfaccin por el desempeo como al elevado rendimiento correspondiente,
siempre en busca de la deseada prosperidad.
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Mujer Ejecutiva: Un desafo, una propuesta real en estos

tiempos
Por que considero que, en la actualidad, es un desafo ser ejecutiva, ocupar
puestos y cargos de responsabilidad, liderazgo y poder?
Si hacemos historia, la mujer, su concepcin biolgica y psicolgica fue formada
a travs de la historia. Su rol especifico estableci una huella difcil de poder
olvidar. Preparada biolgicamente y psicolgicamente para ser madre, esposa,
cuidar y organizar las tareas domesticas.
A travs del tiempo fue adaptndose y preparndose para ser aquella, capaz de
resolver los numerosos problemas del hogar, las carencias, el presupuesto,
atender a su esposo y sus problemas del trabajo, criar a sus nios, elegir su
educacin, cuidar y velar de ellos como la mejor enfermera, sin ser diplomada
para serlo. Esa marca de genero aun arraigada en nuestras mas profundas
creencias desde lo heredado filogenticamente, establece un marco estricto y
difcil de sobrellevar. Si pensamos como la mujer comenz a integrar otros
aspectos que no sea solo el realizar tareas domesticas en su hogar, podemos
sacar nuestras conclusiones.
En Argentina comenz realizando tareas domesticas, en algunos casos
acompaando al esposo y ayudndolo, como un trabajo secundario y ampliando
el ya existente que realizaba en el hogar. Alrededor de 1946 comenz la
insercin de la mujer en las fabricas. A travs de una lenta incorporacin a ese
mercado en tareas de auxiliar administrativa. Luego la posibilidad de ser
maestra, otro campo el de la docencia que le permiti comenzar a recorrer otro
camino de desarrollo. Luego la carrera de enfermera, con el propsito que la
mujer aprendiese a cuidar y atender mejor a su familia.
Este es un largo recorrido; Debemos sumar los aspectos de culpabilidad que la
mujer tiene por dejar su hogar para salir al mercado del trabajo.
En estos tiempos, donde el mundo postmoderno se abalanza implacable, cual
es
el
rol
de
la
mujer?
Quien ms estara capacitada para producir cambios que aquella que ha
traspasado por un sinnmero de aspectos y de campos. Aquella que tiene la
ductilidad para acomodarse a diferentes mbitos, aquella que contiene
afectivamente, que ayuda a salir adelante.
Quin mas que la mujer preparada para guiar, educar y ayudar al desarrollo y
al
avance
de
los
otros?
La mujer lder, hoy en la actualidad, debe luchar contra algunos aspectos que la
perjudican. Y para ser un poco sinttica en este anlisis, que da para mucho
mas, podra destacar que los aspectos que hoy se necesitan en las empresas,
especialmente las que estn en un estado de crisis profunda, econmica y de
valores humanos, tienen que ver con un liderazgo femenino y sus
caractersticas destacables.
La mujer lder tiene capacidad para motivar y debido a su capacidad de
convocatoria, estimular la participacin y la autoestima. Diferentes estudios
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constataron que la mujer concibe al liderazgo como un medio de

transformacin hacia sus subordinados, aplica sus habilidades por las relaciones
interpersonales y motivacionales para transformar el inters individualista por
un inters colectivo guiado hacia la empresa como totalidad.
Por un lado como resultado de la mayor participacin de la mujer en todas las
reas y por otro al descubrir, un poco tardamente, que los negocios o
empresas haran bien en tomarla en cuenta porque es la decisora en lo que
hace a rubros bsicos de la familia: salud, educacin, propiedades y hasta en la
compra de automviles, adems del consumo habitual en alimentos, limpieza,
cosmticos o vestimenta.
Algo as como que la mujer muestra mayores "chances" de ejercer un liderazgo
diferente. Que tiene cualidades que la hacen ms permeable a los climas
emocionales, al manejo de los conflictos, a la horizontalidad, al trabajo en
redes, a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades humanas, a
la complementariedad, la compasin, cuidado del planeta y al compromiso y
responsabilidad. Por tal motivo es un desafo ser Lder en la actualidad siendo
mujer.
En esta situacin donde la deshumanizacin se hizo cargo de casi todos los
aspectos de la vida en las empresas, quien mejor que una mujer para poder
poner un toque diferente, poder ampliar el horizonte de soluciones y abrir un
nuevo camino hacia la concrecin de resultados diferentes, incluyendo a las
personas que forman el sistema de las empresas, como seres humanos
imprescindibles para el crecimiento y sostn de la organizacin.
El liderazgo Femenino un modelo a tener en cuenta, un modelo para construir y
afianzar.
Del recurso humano al marketing interno

Una de las aristas de la actual crisis econmica que lamentablemente se viene
profundizando en los ltimos meses en nuestro pas, tiene que ver con el
impacto negativo sobre la competitividad de las empresas. Conceptualmente
toda crisis que se genera en un mbito social, cualquiera fuese ste, significa
siempre un efecto directo sobre una parte o la totalidad de las personas que
forman parte de dicho mbito. Por otro lado y como ya sabemos toda crisis es
tambin oportunidad, por lo que es en el propio substrato social donde
potencialmente se generan los mecanismos de defensa necesarios para superar
las circunstancias adversas de tal situacin.
De esta forma, cuando nos expresamos en trminos de crisis de competitividad
en una empresa, no hacemos otra cosa que realizar una referencia explcita a la
forma de comportamiento psicosocial de quienes integran la organizacin. Es
decir que cualquier indicador endgeno que se utilice para sealar la crisis,
como puede ser por ejemplo una tecnologa deficiente, restricciones
financieras, estrechez del mercado, cada de las ventas, pesada estructura de
costos, etc., tienen como comn denominador al substrato social de la
organizacin.
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Ahora bien, si las personas que integran la empresa son importantes -tal cual lo
reconocen las ms modernas teoras sobre Recursos Humanos- para que
aquella pueda crecer en su mercado, lo son y mucho ms para superar
situaciones adversas como es el caso de la actual crisis econmica. Claro que
los mtodos y la filosofa de gestin no pueden ser los mismos cuando las
condiciones exgenas son distintas. No es igual proponerse mejorar la posicin
en el mercado cuando en ste existe una demanda sostenida, que procurar
subsistir cuando se dan en l slo condiciones de franco achicamiento.
Es ste punto donde se produce a nuestro juicio la inflexin entre la teora de
los Recursos Humanos que conocemos y el Marketing Interno. En efecto,
histricamente la gestin de los Recursos Humanos naci como una
combinacin de aplicaciones conceptuales y metodolgicas provenientes
fundamentalmente de las ciencias psicosociales, a fin de que el personal de las
empresas acompaara con su desempeo el crecimiento comercial de aquellas.
Para entender este proceso, ubiqumonos temporalmente en los aos 50 y
veremos que las perspectivas de crecimiento en los mercados eran casi
ilimitadas. Entonces el herramental que se dise para ser aplicado en las reas
de Recursos Humanos se orient bsicamente a que el personal de las
organizaciones respondiera con esfuerzos de produccin y no tanto de
creatividad, a la demanda creciente de aquellos mercados. Quiz con algunas
variantes en la forma, las tcnicas de administracin de ste recurso se han
basado en la aplicacin de organigramas de diseo vertical, con la mayor
distancia posible entre el vrtice y la base; comunicaciones internas slo
abiertas a lo estrictamente necesario para el desarrollo de la tarea;
evaluaciones de desempeo destinadas a gratificar esfuerzos individuales y
sancionar desaciertos; premios y estmulos a la productividad en funcin de
objetivos cuantitativos de produccin; descuentos por ausentismo y adicionales
por presentismo; estructura salarial piramidal rgida y ajustada a convenios
colectivos; escasa rotacin interna; escasa capacitacin y con contenidos en su
mayora vinculados al uso de la tecnologa instalada; liderazgos poco
participativos logrados formalmente por el reconocimiento al tiempo de
permanencia en una funcin o en la empresa.
Esta es sucintamente la realidad de gran parte del parque de empresas de
nuestro medio. El mercado cambi, los requerimientos para competir crecieron
y el tema de la competitividad se instal con fuerza para poder seguir en el
mercado. Y entonces se hace inevitable la siguiente pregunta: sirven
realmente aquellas tcnicas de gestin para hacer que el personal se tome para
s la responsabilidad de ser copartcipe de la suerte de la empresa en su
mercado?
Si aceptamos que en una situacin de profunda crisis de competitividad
cualquier esfuerzo individual por ms calificado que sea es insuficiente, es muy
posible que acordemos que aquellas tcnicas basadas en el desempeo
individual y por lo tanto estructuralmente desvinculado de los resultados de la
organizacin, resulten ineficientes e ineficaces para garantizar las acciones que
se requieren.
Ante esta limitacin los responsables de las reas de Recursos Humanos han
tenido que salir presurosos a buscar otras alternativas creativas de gestin, que
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WILL & EDITORES
permitan que el personal sea realmente la parte activa que las empresas tienen
a su disposicin para mejorar su actual nivel de competitividad. Y en esta
bsqueda, el Marketing mucho tiene para aportar.
Precisamente si hay un aporte objetivo que organizacionalmente se le debe
reconocer al Marketing, es nada ms ni nada menos que haber "descubierto" el
valor del cliente para la vida de toda empresa. Esto significa que trajo a las
empresas la "nueva" noticia que los clientes en tanto seres humanos tienen
necesidades, deseos y expectativas, y que en los ltimos aos, estos han
descubierto el inmenso poder que representan en la suerte de aquellas en sus
mercados. Estamos viendo en general en la ltima dcada, una liberacin
mayor del individuo-cliente, digamos una mayor movilidad; ste espera ms
por el producto o servicio que compra y si no lo encuentra, cambia rpidamente
de proveedor.
Bien podemos decir entonces que lo que hizo el Marketing, fue hacerle un
aporte de humanismo a la empresa al hacerle saber que detrs de cada cliente,
hay un ser humano con capacidad de opcin y decisin y que es cada vez ms
difcil de engaar. Claro que el Marketing no lleg por azar a ste hallazgo, sino
que lo hizo a travs del recurso de la investigacin que le ha permitido conocer
con fundamento cientfico los estilos de comportamiento del individuo - cliente,
antes, durante y despus de una compra.
Vale decir que lo que el Marketing hizo fue lo que hasta ahora no haba logrado
el rea de Recursos Humanos: indagar en el componente humano reconociendo
por un lado la importancia en la vida de la organizacin y por otro, que como
tal, es poseedor de necesidades, deseos y expectativas dinmicas que inducen
el comportamiento individual y grupal. Precisamente cuando las empresas
tomaron nota del valor del cliente, inmediatamente detectaron que las
estructuras internas pensadas slo para obtener ventajas apostando
nicamente a la produccin, no contemplaban la posibilidad de crearle valor a
quienes en buena medida deciden la suerte de la empresa en el mercado.
En este contexto, los nicos que pueden detectar, conocer e interpretar las
expectativas de satisfaccin de los clientes externos, son las personas que
integran la empresa y para ello, deben estar organizadas de tal manera que
puedan efectivamente relacionarse con aquellos en el proceso de generarles
valor. El Marketing al abocarse decididamente hacia la problemtica de los
clientes, indirectamente hizo que se debiera prestar mayor atencin al tema del
propio personal de la empresa. La lgica ms elemental indica que es
impensable pretender satisfacer a los clientes si quienes los tienen que atender,
no estn satisfechos a su vez. Por eso en las empresas cuando se trasciende lo
meramente remunerativo y se pondera toda la escala de lealtades por las que
puede optar el personal en tanto seres humanos, es cuando se comienza a
concretar un asomo a la complejidad del proceso de interrelaciones internas
que bajo la forma de patrones de conducta, cobran incidencia final sobre el tipo
de atencin real que se le da a los clientes externos. Entonces se empieza a
transitar el camino de la competitividad.
As como hay un cliente (externo) que al comprar pretende satisfaccin, hay
tambin un "cliente interno" que en su condicin de persona, aspira igualmente
a alcanzar idntico estadio en su relacin laboral con la empresa. La forma en
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WILL & EDITORES
que el individuo organiza sus necesidades conscientes e inconscientes, sus

necesidades sociales y sus necesidades fisiolgicas, determina su
comportamiento frente a determinadas situaciones. La manera personal de
estructurar las necesidades individuales viene condicionada por la accin mutua
de las caractersticas psquicas, fsicas y por el ambiente cultural en el que se
interacta. Si el clima laboral expresa las condiciones en las que se
desenvuelve el "cliente interno", indagar, detectar, conocer e interpretar las
expectativas de satisfaccin del mismo, debe ser entonces funciones especficas
del Marketing Interno. Esto significa que as como el Marketing tradicional
indaga en las expectativas de los clientes externos para poder satisfacerlas
competitivamente, el Marketing Interno debe hacer lo propio en el "cliente
interno", considerando la importancia significativa que tienen las personas
(clientes externos e internos) en la competitividad de la empresa.
Direccin vs gestin en los equipos

Si hay algo que es indudable dentro de los equipos es que necesitan estar
dirigidos por alguien. Es lo que Javier Fernndez Aguado en su libro "Dirigir
personas en la empresa" define como la importancia del mando. La direccin
del grupo puede abarcar tres posibles formas:
La dictadura: mando indiscutible de una o varias personas: tal vez este sistema
sea adecuado en perodos de crisis, en los que las decisiones no han de ser
tomadas con rapidez
La democracia, plantea el gobierno de muchos donde, en ltimo trmino, que
nadie manda ms que los dems y las opiniones alcanzan igual valoracin: cada
hombre, un voto.
El colegial: que quizs sea el mejor porque en l la direccin corresponde a un
grupo de personas elegidas entre los que forman el equipo de trabajo. El
nmero deber ser impar, para evitar empates. Presenta ventajas aunque:
muchas veces la responsabilidad se disuelva, ya que se har notar la
responsabilidad por parte de sus miembros pero si existieran problemas no se
asumira la responsabilidad, la colegialidad tender a la burocratizacin, ya que
para justificar presencias, se multiplican las propuestas y dificulta el equilibrio
de poderes, ya que el rgano colegial siempre tender a opinar aunque no
conozca el tema.
La direccin de un equipo de trabajo es necesaria, porque "la gente no sabe
vivir sin autoridad", pero siempre teniendo en cuenta que:
La confianza en la autoridad no ha de ser nunca ciega
Es bueno cubrirse las espaldas, o dicho de otro modo, no comer nicamente de
una sola mano (siempre que resulte viable).
Para abarcar el tema de la gestin me voy a basar en las teoras de Manuel
Amozarrain (Coordinador de Sistemas de Gestin de Cooperativa Industrial en
Guipzcoa) de su leccin de "Gestin de Equipos y Liderazgo" que se puede en
donde se exponen los "Principios bsicos de la gestin de equipos".
La gestin, desde el punto de vista del autor parte de un cambio cultural que
debe llegar a todos los niveles de la organizacin.
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Estos son los principios que se pueden seguir como indica el cuadro adjunto:
Los equipos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos, P, D, C y A del
grfico adjunto
Tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la
evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que
asegurarse su cumplimiento en la fase D y tienen que servir para realizar el
seguimiento en la fase C.
Los procesos y procedimientos relacionados con los equipos tienen que ser
auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos.
Es recomendable, no necesario, planificar y realizar peridicamente (cada 3
aos ms o menos) una reingeniera de los procesos relacionados con el equipo
para provocar saltos cualitativos en la gestin de equipos.
Recursos humanos: un mal necesario?

Se ha hecho tan cotidiano hablar del capital humano y de su importancia, que
quienes no han tenido contacto an con la realidad organizacional pueden
suponer que Recursos Humanos es un elemento fundamental en las empresas,
cuya estructura y funcionamiento estn ntimamente ligados al negocio
generando aportes, pues, sin duda, no existe empresa sin empleados y
viceversa, y slo a travs de una administracin congruente, actualizada y
estratgica es posible lograr mantener un equilibrio que favorezca a ambas
partes.
Sin embargo, y de manera contradictoria, en pleno inicio del tercer milenio,
existen empresas que an no han asimilado la magnitud de la unidad de
Recursos Humanos, limitndola, en algunos casos, slo a labores de nmina.
Resulta asombroso advertir como importantes empresas, cuyo renombre slo
puede ser comparado con su tamao, volmenes de produccin o facturacin;
carecen de una estructura formal de Recursos Humanos y las funciones
asociadas a ella se encuentran cargadas de un alto contenido emprico
acompaadas de una visin profundamente personal.
Cabe preguntarse Dnde quedan los grandes avances que se han logrado en
esta y otras materias?
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Una afirmacin comn, generalmente aceptada, es aquella que reza: "una cosa
es la teora y otra diferente la practica", lo cual hace suponer que el contenido
de lo aprendido probablemente no coincida con las acciones, entonces para
qu aprender? Sera ms rpido obviar la teora y limitarnos a la practica.
Evidentemente, lo anterior ha de parecer absurdo para quienes no comparten
tal afirmacin. Y lo es. Suponerla cierta significara, adems, que todo el
esfuerzo que se ha realizado en las ltimas dcadas para superar los errores
cometidos en el pasado y orientar de manera eficiente, eficaz y efectiva la labor
del recurso humano son simplemente dignas de conocer mas no de ejecutar y
ello se traducira en una actitud anrquica que administrara al personal
obviando los postulados elementales, o ms delicado an, desaprovechando
aquellas oportunidades que favoreceran considerablemente a la organizacin.
No obstante, es un hecho que no en todas las empresas la unidad de Recursos
Humanos posee la importancia que merece, an suele vrsele como un "mal
necesario", un proceso obligatorio, en el cual se delega el cumplimiento de la
normativa legal y el pago puntual de las obligaciones salariales, sin que ello
signifique el menosprecio de su importancia, y a veces se le ve como un
apndice de la unidad de finanzas o tesorera.
Pero esto no es nuevo, Recursos Humanos ha sido observada por dcadas como
una unidad que genera gastos, debido a que ha imperado una visin bsica de
su contenido, basada principalmente en las erogaciones que sta genera,
representadas en los sueldos, gastos mdicos asociados a la seleccin (cuando
estos se practican), adiestramiento, actividades culturales o deportivas, entre
otras. A simple vista pareciera no advertirse el impacto financiero que la unidad
de Recursos Humanos tiene bajo su responsabilidad y ello facilita minimizarla a
tareas netamente operativas o simplemente obviarla.
Adems, cada empresa desarrolla e instala una estructura particular para
atender los asuntos de personal, la cual no necesariamente atiende todos los
procesos asociados a la misma, y responde a una visin individual vinculada a
la experiencia de sus dirigentes. Lo anterior impide compararse, realizar
mediciones y observar el comportamiento de la gestin, por lo que resulta difcil
determinar si se es o no eficiente, eficaz y efectivo en la administracin del
capital humano, como se presume tericamente.
Aunque existe una tendencia orientada a transformar la visin que se posee de
Recursos Humanos, basada en la medicin de su impacto, donde se pretende
demostrar que lo que suele considerarse gasto puede y debe observarse
como una inversin, an pasa inadvertida en un sin nmero de organizaciones
y es que, tal vez, la falta de una campaa abierta y gratuita que permita a las
empresas compararse a travs de ndices y tendencias parece ser la razn por
la cual no se ha dado seriedad a esos planteamientos.
En la actualidad existen firmas especializadas en medir el valor agregado de las
organizaciones que adquieren el servicio, en lo que a Recursos Humanos se
refiere, y comparndolas con un conjunto de empresas asociadas a su
mercado, no obstante, aunque muy til, esa medicin no es accesible para
todas las compaas y no permite a su totalidad conocer los estndares
reinantes, los cuales podran impulsar el desarrollo de aquellas empresas que
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WILL & EDITORES
no los han alcanzado y favorecer as la competitividad, impulsando la calidad en

la gerencia del capital humano ms all de los elementos que las leyes
imponen.
Mientras que ello no ocurra, las organizaciones continuarn viendo a Recursos
Humanos como una unidad operativa y no estratgica como ha debido ser
desde el comienzo, aunque el esfuerzo que se realice est orientado a destacar
su aporte a la organizacin. Continuar observndose las erogaciones por
concepto de seleccin como un gasto y no como un medio para asegurar el
ingreso de talento a las filas organizacionales, pues no existirn indicadores que
al compararlos demuestren lo que la empresa se ahorr en costos al evitar una
contratacin errada. Se seguir limitando a la unidad a ofrecer un servicio
interno, exclusivo para la organizacin, cuando se podra hacer uso de las
ventajas competitivas y comparativas que posea aportando ingresos a la
empresa adicionales a los ahorros que producira por la calidad de su operacin.
Tambin resulta contradictorio que justo ahora, cuando las organizaciones
deberan esforzarse ms por transformarse y mejorar, cuando la prioridad se
orienta a no desaprovechar oportunidades y sobre todo a valorar el
conocimiento presente en el capital humano; contine reinando una visin
miope que establece fronteras a la unidad de Recursos Humanos, suponiendo
que bsicamente se trata de mantener sin interrupcin el ciclo de pagos,
posponiendo el desarrollo estratgico del rea o menospreciando su actividad.
Tal vez porque las organizaciones se dedican a atender su negocio sin
percatarse que pueden diversificar su mercado haciendo uso de una unidad que
tan slo es explotada en un porcentaje mnimo.
Existe un ejemplo sencillo que ilustra tal afirmacin: la Gerencia de
Reclutamiento y Seleccin tiene como finalidad captar talento, el proceso se
inicia con la bsqueda, pasa por las entrevistas, pruebas y resultados hasta
llegar a la contratacin; mientras esta unidad realiza su trabajo el sueldo que
se cancela por ese concepto est plenamente justificado pero... la empresa
est realizando constantemente contrataciones? De ser as, el volumen diario
de contratacin se ajusta a los costos de mantenimiento de la unidad? qu
ocurre cuando no hay contratacin?
Bajo una visin estratgica, la Gerencia de Reclutamiento y Seleccin, afinando
y perfeccionando su proceso podra generar ingresos adicionales ofreciendo sus
servicios a aquellas organizaciones que as lo requieran, sin perder sus vnculos
con la empresa, convirtindose en realidad en una unidad de negocios que
aprovecha su capacidad ociosa.
Se trata, entonces, de poner en practica lo que se predica, haciendo coincidir la
teora con la realidad organizacional, la cual parece divorciada de la misma,
pues lo que debera ser valorado como un elemento que participa de forma
activa en el desarrollo, crecimiento y fortalecimiento de la empresa, es
tradicionalmente asociado con la obligacin de garantizar la contraprestacin de
los servicios del personal y responsable de buena parte de la cuenta de gastos
del presupuesto general.
Recursos Humanos, en conjunto, es vital para las organizaciones, como
cualquier otra unidad, y esto se debe a que es la responsable de captar,
23
WILL & EDITORES
desarrollar y mantener el talento que hace posible mercadear o producir los

bienes y servicios, tiene una alta incidencia en la sociedad, mantiene viva y
activa a la empresa, pero ms all de lo anterior, tambin es un ente capaz de
producir ingresos y generar utilidades.
Es sencillo, quienes decidan continuar observando limitadamente la capacidad e
importancia que posee la unidad de Recursos Humanos se transformarn en el
mejor ejemplo de la carencia de visin estratgica, de la resistencia a los
cambios, del costo de oportunidad y de todas aquellas practicas que las
organizaciones futuras habrn de evitar desde ahora. Por otro lardo, quienes
son responsables de los procesos asociados al personal tienen en sus manos la
tarea de demostrar cuan estratgica puede ser esta unidad, midiendo,
comparando y extrapolando los resultados, orientando sus esfuerzos en generar
de manera constante y creciente valor agregado, de lo contrario subsistir el
estigma que asegura que la presencia de la unidad de Recursos Humanos en la
organizacin es"un mal necesario".
El Sndrome de Cronos: El temor a ser desplazados

El ser humano es complejo e impredecible y a lo largo de la historia ha ofrecido
innumerables muestras de lo que es capaz de hacer por satisfacer su necesidad
de poder. Este tema ya fue analizado y estudiado por McClelland quien seal
que el individuo presenta una necesidad de poder, asegurando que aquellas
personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando sobre la influencia
que tienen sobre otros y cmo pueden utilizarla para cambiar el
comportamiento de sus subordinados son las que ms lo demuestran,
agregando que se satisfacen manipulando y controlando a sus subalternos.
En las organizaciones el poder se obtiene en la medida que se asciende de
cargo, y una vez alcanzado es difcil aceptar que puede perderse, por lo que en
algunos casos suele presentarse el deseo de aferrarse a l de una manera
enfermiza, la cual conlleva al individuo a realizar cualquier cosa para evitar ser
desplazados. Tal podra ser la razn que motiva a los gerentes a evitar que sus
subordinados se desarrollen y terminen ocupando su lugar, quedando opacado
por el brillo de las nuevas ideas o a causa de un mejor perfil acadmico; y a la
vez podra ser la causa que justifica la presencia de personal casi inamovible de
sus cargos.
Esa necesidad de mantenerse seguro y no ser alcanzado por alguien que atente
contra l, evitando a cualquier costo la posibilidad de ser desplazado, puede
compararse con un relato presente en la mitologa griega.
Se cuenta que Cronos tena tanta sed de poder que atent contra su padre
Urano con la intensin de ocupar su lugar, ya que ste era el amo y seor del
universo. Urano mal herido, le maldijo a experimentar la misma suerte en
manos de sus hijos, por lo que Cronos decidi devorarlos al nacer, no obstante,
y gracias a la astucia de la diosa Era, uno de sus hijos, Zeus, logr salvarse de
tan cruel destino dando cumplimiento aos ms tarde a la maldicin.
Si bien es cierto que en la gerencia contempornea resultara absurdo imaginar
a un supervisor devorndose a un subordinado, literalmente hablando, no es
menos cierto que algunas practicas podran ser fcilmente consideradas muy
cercanas a tal situacin, en estos casos se hara referencia a las constantes
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WILL & EDITORES
explicaciones y excusas que se ofrecen a los empleados para justificar la

ausencia de incrementos salariales, ascensos, traslados o cualquier otro tipo de
mejora que lo acerque o iguale a su superior.
Aunque no en todos los casos est presente el temor a ser desplazado por el
subordinado, en aquellos donde la actuacin del gerente se inclina a impedir el
crecimiento de sus trabajadores podra decirse que se est en presencia del
ahora llamado Sndrome de Cronos.
El Sndrome de Cronos no es ms que la accin deliberada del supervisor de
estancar a su personal por temor a ser desplazado o sustituido, evitando el
crecimiento de los subordinados en el rea en donde l ejerce su poder o lo
posee.
Esta "enfermedad gerencial" tiene unos sntomas particulares que pueden ser
listados de la manera siguiente:
1. Se presenta en cualquier empresa u organizacin, sin importar su tamao o
funcin.
2. Es practicada por personas que poseen un cargo de relativa importancia.
3. No importa la edad, sexo o condicin del gerente, aunque usualmente ocurre en
personas
con
poca
preparacin
acadmica
y
mayor
antigedad.
4. Generalmente las personas que lo presentan poseen un alto nivel de inseguridad,
carencia de conocimientos o habilidades.
El Sndrome de Cronos se presenta con mayor facilidad en aquellas
organizaciones donde las posibilidades de desarrollo en posiciones y/o niveles
de conocimiento son muy escasas, por lo que el individuo tiende a celar su
territorio para evitar mostrar sus debilidades, carencias, temores o perder su
poder delante de quienes se lo han otorgado, no siempre demostrando un
comportamiento ejemplar o tico, orientando su administracin a evitar el
perfilamiento de algunos individuos que puedan atentar en contra de la
estabilidad de su cargo.
Parece lgico pensar que no ha de ser una gestin altamente productiva aquella
donde est presente el Sndrome de Cronos, como caracterstica principal ha de
generar desinters en la ejecucin de las labores de los subordinados,
afectando su nivel de productividad, como lo expresan Albrigth y Carr cuando
explican que los trabajadores necesitan crecer y sentencian que cuando se
impide el crecimiento de sus empleados, su desempeo no es el mismo.
Un subordinado que observe la conducta deliberada de su supervisor por
mantenerlo siempre en la misma condicin puede reaccionar de dos formas
posibles: expresando su descontento a expensas de perder su empleo, o
limitndose a comunicar lo estrictamente necesario, en espera de alguna
oportunidad en donde pueda desligarse del supervisor.
Si bien es cierto que el estancamiento produce una baja en la productividad, no
es menos cierto que habr de generar sentimientos de impotencia y
resentimiento, los cuales tienden a servir de barreras comunicacionales,
25
WILL & EDITORES
A veces los individuos idealizan las organizaciones en donde desean laborar,

pero una vez dentro descubren, en la realidad de la gestin administrativa, la
presencia de conductas gerenciales absolutistas y perpetuas que merman los
deseos de superacin, obligndolo a perder el inters por el sitio en que labora
y por ende la identificacin con la empresa.
La perdida de inters se traduce tambin en la baja de la productividad, de la
calidad del trabajo y la responsabilidad con el mismo.
Ante la presencia del Sndrome de Cronos, el subordinado comienza a
manifestar una conducta ms orientada al desinters y al desdn al percatarse
de la imposibilidad de crecimiento o el nivel de estancamiento que esta
conducta gerencial propicia. Es posible tambin que presente sntomas de
hostilidad, o indiferencia.
Mas, Se puede motivar a un empleado con necesidad de crecimiento y
desarrollo en presencia de este sndrome?. Al sentirse estancado, poco puede
hacerse para estimular al individuo, slo un acontecimiento extraordinario
devolvera el inters a l, por lo que un personal que labore en estas
condiciones difcilmente se encuentre motivado.
El Sndrome de Cronos es una conducta que atenta contra los cinco premisas
bsicos de la gerencia del capital humano, orientadas a ofrecer bienestar y
desarrollo de toda organizacin, estas son: productividad, comunicacin,
identificacin, conducta y motivacin. Estas premisas pueden ser comparadas
con cada una de las extremidades del cuerpo humano, si alguna enfermedad
las afecta, difcilmente ste podr moverse con rapidez y acierto. Esta
conducta, que limita el crecimiento del individuo, ya sea de manera tradicional
o en niveles de conocimiento; es sencillamente una afeccin gerencial, la cual
se debe identificar, combatir y erradicar en cualquiera de las reas de la
administracin donde pueda encontrarse
Criterios para la formacin de equipos

Los expertos de Novotec Consultores afirman: "Ninguno de
nosotros es tan listo como nosotros". O lo que en palabras
de Bradley L. Kirkman (profesor del departamento de
administracin de empresas de la Joseph M. Bryan School
and Economics de la Universidad de North Carolina en
Greensboro) viene a decir: "El trabajo en equipo vale ms
que la suma de los aportes de las individualidades que lo
componen".
Peter Drucker ilustrara esta afirmacin con una banda de
msica.
Esto nos lleva a la conclusin de que en los equipos se
necesitan conocimientos individualizados y expertos en
distintas habilidades. No hay un nmero ideal, porque
depende del tipo de tarea, los recursos disponibles, entre
otros.
26
WILL & EDITORES
Los expertos de la editorial Daz de Santos establecen que los criterios deben
venir delimitados por las siguientes situaciones:
1. Cuando la probabilidad de que el trabajo en equipo no lleve a un mejor resultado
final en trminos de velocidad, eficiencia o calidad que el trabajo individual.
2. Cuando la competencia individual lleva a un menor rendimiento, en vez de a uno
mayor.
3. Cuando la actividad necesita diferentes conocimientos o especialidades.
4. Cuando la fusin del trabajo en tareas o reas de responsabilidad conjuntas tiene
significado para aquellos que estn implicados.
5. Cuando el nivel de estrs de las personas es demasiado elevado.
6. Cuando los sistemas requieren ajustes frecuentes en las actividades y en la
realizacin de stas.
Para el profesor de psicologa Garca Saiz al hablar de criterios es importante
hablar de:
"Estructura grupal": entendida como "las posibles diferencias de estatus (que
pueden basarse en criterios jerrquicos) entre los miembros de los grupos y
equipos de trabajo (GET), los distintos roles que desempean (que pueden
provenir de los distintos tipos de participacin entre sus miembros), la
existencia de normas de funcionamiento interno (la "cultura" del grupo) y la
cohesin que da solidez (sentimiento de unin entre sus miembros) al
conjunto".
Origen del grupo: impuesto "desde fuera", por medio de un acuerdo entre sus
miembros o "emergente".
El contexto fsico se debe tener en cuenta, porque le condiciona en la medida
que incorpora factores ambientales (baja luz...), depende el estado fsico as
como el mobiliario y tiene que ver con el territorio en el que se sita el GET.
Finalmente considerar el contexto organizacional con estos condicionantes: la
cultura, el clima, los recursos, las recompensas, los objetivos y las tareas, la
retroalimentacin, la tecnologa y los procesos organizacionales.
Estas teoras del profesor Garca Saiz se pueden visualizar en su artculo
"Factores implicados en el rendimiento de grupos y equipos de trabajo: modelo
y condiciones antecedentes".
Para irnos introduciendo cada vez ms en el tema me parece interesante
presentar los principios bsicos del equipo que establecen Jon R. Katzenbach y
Douglas K. Smith en su libro "Sabidura de los equipos" (Editorial Daz de
Santos, APD).
27
WILL & EDITORES
Los vrtices del tringulo indican lo que producen los equipos: los lados y el
centro describen los elementos de la disciplina necesarios para que aquello
ocurra. Estos principios encuentran su base en la necesidad de dar respuesta a
la resistencia natural existente para moverse por encima de los papeles
individuales y de la responsabilidad.
La aventura de los recursos humanos

La reinvicacin de un trabajo fijo o cuanto menos estable es justa y congruente
con el derecho al trabajo proclamado en nuestra Constitucin, el nico
inconveniente es que los propsitos y la voluntad poltica no siempre se
corresponden con lo que piensa el ciudadano de a pi y en este tablero de
ajedrez que representa la economa global, slo somos una pieza ms,
defendiendo nuestra supervivencia e intentando mejorar la posicin para llegar
al final de la partida.
Vivimos ciertamente en un momento coyuntural, en el que la tecnologa
envejece por minutos, en donde las palabras corren ms despacio que internet
y en donde las personas estamos subordinados a la magia de la comunicacin,
todo discurre con urgencia para evitarnos el derecho de pensar e incluso otros
suean por nosotros y nos venden las cosas inimaginables antes de que las
deseemos, sin tiempo para conocerlas demasiado por temor a que se hagan
obsoletas slo con tocarlas.
Ningn empresario cuerdo sera capaz de empear su plan de fabricacin a
corto plazo, a no ser que tenga vendida su produccin, pues este monstruo
voraz denominado mercado que no tiene fin ni principios, devorar e incluso
eliminar cualquier supuesto derecho adquirido si no es competitivo, est
distribuido adecuadamente y cumple las expectativas de un pblico consumidor.
28
WILL & EDITORES
Estamos demasiado vapuleados por el zapping mental y nos hemos convertido

en desleales, caprichosos y volubles ante la saturacin de ofertas universales.
Todos deseamos comprar barato en el momento en que nos venga en gana,
elegir y cambiar constantemente y si es posible con el menor esfuerzo.
Esta transformacin de la economa de mercado ha creado nuevos conceptos
en el mundo productivo y laboral como la temporalidad, la polivalencia, la
competitividad. Todas se traducen bajo el denominador comn de
FLEXIBILIDAD. Hay que ser flexible para vender, para atender a cada cliente de
forma personalizada, para comprometer a nuestros colaboradores, para
sobrevivir, y para ello, el empresario debe preparase, adecuando su propia
tecnologa, acudiendo a nuevos mercados, formando a sus equipos y utilizando
herramientas de gestin de sus recursos mucho ms giles sin que supongan
un mayor coste productivo.
En este estado de cosas, el trabajo temporal est representando en la mayora
de pases ms industrializados del mundo un nueva fuerza de trabajo capaz de
complementar la plantilla propia y que mediante un sistema de contratacin,
normalmente limitado y a plazo cierto, es capaz de poder armonizar los planes
de fabricacin con el volumen de pedidos externo, lo que equivale a la
amortizacin al menos parcial de un coste fijo para convertirlo en variable.
En realidad nada se inventa con la aplicacin de este sistema que se deviene de
la interpretacin de una filosofa del siglo V a. c., de nuestro maestro
Hipcrates Similia Similibus Curentur (los parecidos se curan con los
parecidos), por tanto se adaptan las condiciones coyunturales existentes en la
economa de mercado, creando una frmula de trabajo equivalente congruente
en el plano laboral, pero con el Trabajo Temporal se suman adems diversos
valores aadidos para el empresario y muy especialmente para el trabajador.
Para un empresario representa una opcin de contar y poder dirigir a un grupo
de trabajadores ajemos a su plantilla y por tanto sin vinculacin laboral directa
que han sido previamente bien seleccionados por una empresa profesionalizada
en este caso la ETT, quien a su vez les ha proporcionado una formacin
complementaria y de los que podr disponer en tanto dure su eventualidad,
pudiendo si lo desea y una vez ensayado el trabajador en un posible puesto de
trabajo contratarlo directamente.
Lgicamente por este servicio abonar una cantidad cierta y concreta aplicada
sobre un factor de hora trabajada y que incluye todos los costes inherentes al
trabajador/a, incluidos los honorarios profesionales.
Adems para una gran parte de trabajadores, la modalidad del trabajo temporal
es una frmula de conocer y adquirir experiencia en el mundo laboral, un medio
para complementar su formacin, la obtencin de ingresos y para colectivos de
difcil insercin como amas de casas, mayores de 50 aos una forma de seguir
trabajando, todo ello percibiendo un salario equivalente al mismo puesto en la
empresa usuaria.
Siguiendo la teora del famoso trbol de Handy que divida las fuerzas de
produccin entre las correspondientes a la plantilla estructural de la empresa, o
29
WILL & EDITORES
sea los colaboradores bsicos para organizar la actividad de la empresa, otra

hoja representada por aquellos trabajadores necesarios en circunstancias
coyunturales, como puntas de trabajo, acumulacin de pedidos etc y por
ltimo, la posibilidad de trasladar fuera de la empresa actividades no vinculadas
propiamente al conocimiento del negocio, o bien lo que denominamos como las
subcontratas.
Pues bien, la peculiaridad de ste ltimo colectivo de trabajadores est no slo
en su independencia de la empresa principal, a pesar de que en ocasiones
realice su trabajo en dependencias propias de la empresa contratante, sino en
que la direccin de estos trabajadores no puede ser realizada jams por la
empresa usuaria, ya que no se trata de una cesin de trabajadores ni de
facultades directivas, como el caso de la ETT, por tanto la conveniencia en la
eleccin de una u otra frmula depender para el empresario del resultado
final.
Por tanto, el empresario optar por la externalizacin de aquellos servicios que
an siendo vinculantes e incluso necesarios a su actividad, no le implican
mantener determinado espacio, instalaciones, ni medios de control y adems
pueda asegurarse que el resultado final es congruente con sus especificaciones
de calidad e incluso de su propio concepto empresarial. Esta frmula
denominada "outsourcing" es comn en la actualidad para determinados
servicios como centrales de compras, de distribucin, de comunicacin
relacionadas con la telemtica, sin que ni siquiera la distancia geogrfica
intercontinental sea un obstculo. Un pas europeo poderoso tiene
subcontratados parte de sus servicios de administracin pblica a un centro
informtico en la India.
Sin embargo es ms corriente la externalizacin en las grandes empresas
industriales, en los sectores del automvil, electrodomsticos y muy
especialmente la construccin; pocas veces tiene algo que ver quien la vende
con las mltiples empresas que construyen, pintan o instalan.
Supongo, que ya sea por la va del trabajo temporal o por la externalizacin de
los servicios, cualquier frmula ser vlida segn las necesidades de cada
empresa y de su mercado respectivo, pero quizs el gran protagonista de este
milenio sea el cambio de visin sobre los recursos humanos. Cuando hace
pocos aos se estren esta figura trascendiendo la antigua funcin del "jefe de
personal" se dara sin duda un paso adelante en la resituacin del factor
humano de cada empresa, como base de su conocimiento y como valor
diferencial frente a sus competidores. Ello ha provocado la difusin de una
dinmica, siempre positiva y promocionada desde el campo de la universidad
hasta la formacin continuada, para intentar por una parte reposicionar al
trabajador en el puesto de trabajo ms adecuado, en relacin con su
conocimientos y actitud, con protagonismo de aquellas "otras" habilidades
personales ajenas a su propia inteligencia y que nos redescubren Goleman y
Weisinguer como la inteligencia emocional, a fin de obtener una mayor
implicacin del trabajador con la empresa y consigo mismo.
La exigencia en el mundo laboral de este nuevo milenio pasa por satisfacer la
necesidad de la empresa que estando inmersa en una globalizacin econmica,
necesita corresponder a nuevas necesidades de sus clientes, aunque sean muy
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WILL & EDITORES
efmeros en su fidelizacin, contando con medios humanos muy polivalentes y

abierto a nuevas posibilidades con la exigencia de un compromiso de lealtad si
es posible indefinido, aunque paradjicamente slo se garantice el trabajo del
da a da y con el riesgo de competir con un posible colega mejor formado, ms
comprometido y en definitiva ms empleable.
Por tanto, finalmente habr que creerse este tpico que ms o menos deca que
el futuro es lo que est ocurriendo ahora mismo.
Polticas para transformar el capital humano externo en

inversin interna
1. Los fundamentos
La emigracin de cientficos latinoamericanos hacia los pases desarrollados ha
sido resultado de una clara inadecuacin entre oferta y demanda en los
mercados domsticos de trabajo cientfico, es decir, son ms los cientficos
formados que demandan un puesto de trabajo que las oportunidades de
empleo que generan los sectores pblico y privado.
Ello obedece fundamentalmente a la escasa importancia que el sector
empresarial nacional asigna al cambio tecnolgico como factor de desarrollo de
ventajas competitivas. Al mismo tiempo, la crisis del Estado benefactor y la
imposibilidad de que los estados latinoamericanos continen financiando el
gasto pblico con emisin monetaria ha reducido drsticamente el papel
empleador del Estado.
Por otra parte, esta inadecuacin entre oferta y demanda se ve fomentada por
las polticas de atraccin de los pases desarrollados (PD). Estos pases
aprovechan el gasto latinoamericano en la formacin de cientficos y efectan
gastos marginales para incorporar cientficos extranjeros a sus sistemas
nacionales de ciencia y tecnologa. Por cierto, esta es una inversin altamente
redituable. A la inversa, los pases latinoamericanos no pueden transformar ese
gasto de formacin capacitacin en capital humano por incapacidad de
retencin local.
El gasto en ciencia y tecnologa de la regin se ubica por debajo del 1% del
PBI, tasa que se correlaciona con el grado de desarrollo (o subdesarrollo)
econmico alcanzado. Evidentemente si el gasto en investigacin y desarrollo
(I+D) superara el nivel precitado tal vez la inadecuacin comentada estara
atenuada y la regin disminuira su papel de exportadora neta de cerebros. Si
bien, a la fuga de cerebros han contribuido los largos perodos autoritarios, el
subdesarrollo econmico desempea el papel principal. En ltima instancia la
fuga de capital humano es expresin de la fuga de capitales en general.
En los aos 90 la regin ha registrado ingresos de capitales externos al comps
del crecimiento econmico. Puede plantearse la hiptesis de que la emigracin
de "materia gris" sera muy inferior a la de los aos 80, dcada calificada por la
CEPAL como perdida. Por otra parte, las evidentes limitaciones que se observan
en los PD para absorber a los investigadores formados puede limitar la
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WILL & EDITORES
radicacin de cientficos extranjeros por polticas protectivas o favorables a los

cientficos locales.
Sin duda, la poltica ms tradicional de aprovechar el capital humano regional
residente en los pases desarrollados ha sido la repatriacin de cerebros. Estimo
que no es necesario abundar en los instrumentos de poltica sobre repatriacin,
en la que los pases de la regin mucho han experimentado. Solamente cabe
mencionar la inconveniencia de que dicha poltica privilegie a los cientficos
radicados en el exterior respecto a los residentes.
La interrogante que nos interesa explorar es la siguiente: cmo aprovechar a
los cientficos (neto de las polticas de repatriacin) que no vuelven, porque no
pueden reproducir las mismas condiciones de bienestar del lugar de residencia?
(incluido el apoyo a sus actividades de I+D). En otras palabras, cmo
transformar ese capital humano externo en inversin interna?
2. Las polticas
Para aprovechar las capacidades radicadas fuera de la regin hay que construir
una interseccin entre el conjunto de cientficos residentes (CR) y el conjunto
de cientficos latinoamericanos emigrado (CLE). Esa interseccin puede lograrse
por medio de instrumentos mltiples de poltica, tales como:
Proyectos asociativos de I+D.
Talleres, seminarios y otras formas de capacitacin y formacin
como cursos de verano, direccin de tesis, etc., y
Evaluacin de la calidad.
Estas formas asociativas tienen la virtud de contribuir a elevar la calidad del
trabajo cientfico de la regin, operando como efecto palanca para alcanzar
estndares de calidad internacional. El atractivo para los CLE es que al
mantener las condiciones de bienestar de su lugar de residencia pueden
desarrollar una conectividad con sus lugares de origen y quiz tambin con
otros pases de la regin por afinidad cultural.
Cabe destacar la presencia de los CLE en la regin es ahora ms plausible, pues
ya no es condicin sine qua non la presencia fsica, porque las modernas
tecnologas de la comunicacin y la informtica (Internet, correo electrnico,
vdeo-conferencias, etc.) permiten lograr una conectividad a distancia, de tipo
interactivo, posibilitando dicha presencia fsica de manera parcial.
La asociacin entre CR y CLE a su vez tiene la ventaja de mejorar la
conectividad de los CR y la comunidad cientfica internacional (CCI). Nuestros
CR iniciaron su conexin con la CCI mediante contactos individuales
establecidos durante la formacin doctoral y posdoctoral en los PD y la
participacin en eventos internacionales. Este proceso natural de conexin
puede ampliarse con polticas deliberadas de asociacin entre los CR y los CLE.
En la Argentina, varias medidas de poltica cientfica estn promoviendo la
interseccin de los conjuntos de CR y CLE, primero mediante la extensin del
sistema de evaluacin de pares a prcticamente todos los organismos de
ciencia y tecnologa, dado que en un sistema cientfico local, estrecho en cuanto
a su magnitud, es imprescindible la consulta a pares del exterior. Los recursos
32
WILL & EDITORES
tecnolgicos de informacin posibilitan el envo al exterior por Internet de

proyectos de I+D para su evaluacin. La Agencia Nacional de Promocin
Cientfica y Tecnolgica, organismo exclusivamente dedicado a la promocin
cientfica y la innovacin tecnolgica, con slo un ao de vida, ha desarrollado
un software de aplicacin para evaluacin de proyectos y est haciendo con
2.200 proyectos de I+D, empleando cientfico del exterior, entre los cuales hay
CLE.
Segundo, en el marco de la cooperacin cientfica internacional se promueve el
establecimiento de relaciones ms simtricas con los PD, expresadas en el
financiamiento local hasta del 50% del costo de los proyectos conjuntos de
grupos de investigacin de las partes asociadas (especialmente de carcter
bilateral, aunque tambin multilateral, como el Programa Cyted y el IV
Programa Marco de la Unin Europea). La experiencia reciente indica que en las
acciones cientficas conjuntas con Francia hay una participacin no desdeable
de cientficos argentinos radicados en ese pas.
Haciendo una analoga con el ftbol internacional puede afirmarse que nuestros
seleccionados nacionales (de cientficos) no juegan en primera divisin y que
los PD cuentan con CLE en este tipo de selecciones. Podemos convocar a los
CLE para que participen en "partidos internacionales" (proyectos conjuntos),
para impulsar mayores niveles de calidad en nuestros "equipos". Tambin
podemos emplear a los CLE para formar a nuevos "jugadores" (investigadores),
y participar en su carcter de "entrenadores" (director de proyectos, director de
tesis). Finalmente, pueden ser "rbitros" (evaluadores-pares).
Para concluir, cabe interrogarse acerca de cmo los CLE pueden contribuir a la
integracin cientfica latinoamericana, entendiendo por tal una comunidad
integrada con identidad latinoamericana. Existen pequeas comunidades
cientficas nacionales, muy "provincianas" y los pocos vnculos con el exterior se
concentran en la investigacin de Europa y los Estados Unidos (la "metrpoli").
En este contexto, las propuestas nacionales de poltica para conectar CR y CLE,
a los que hemos hecho referencia, profundizaran los lazos de cada pas con los
pases desarrollados.
La posibilidad de aprovechar a los CLE en una poltica de integracin regional
estara supeditada a medidas muy concretas que, recogiendo la limitada
experiencia, innovaran con iniciativas ms atrevidas, como la creacin de
centros latinoamericanos de investigacin en reas seleccionadas, que
funcionen con presupuesto propio y baja concentracin fsica de investigadores
en la sede (ms virtual o red) y la creacin de un Programa Marco, como el
europeo, para lo cual habra que tomar muy en cuenta la experiencia
desarrollada con el Programa Cyted.
En definitiva, el aprovechamiento regional de los CLE sera muy limitado de no
existir una poltica global, con mucha creatividad y voluntad poltica regional.
En este contexto, es conveniente contar con programas de accin de alcance
regional para el aprovechamiento de los CLE, o es mejor tener programas
nacionales y articular dichos programas? La primera opcin (programa regional)
tendra la ventaja de posicionar el tema en un alto nivel poltico y la desventaja
latente de transformarse en una ms de las buenas iniciativas que se
burocratizan y que satisfacen principalmente los intereses personales de los
33
WILL & EDITORES
burcratas y administradores internacionales. La segunda opcin, es decir, la

coordinacin de programas nacionales, aparenta ser ms modesta, pero
seguramente ms realista. No oculto mi clara preferencia por la coordinacin de
programas nacionales, que hoy por hoy son casi inexistentes.
Comunicacin en momentos de crisis

Recientemente en un conocido foro de internet uno de los miembros lanz la
siguiente cuestin al mismo:
"Hola a todos, me dirijo a vosotros, una vez ms, para solicitar vuestra ayuda.
Trabajo en una empresa que se ha visto involucrada en una crisis financiera
derivada de los ltimos acontecimientos. A consecuencia de esta crisis su
imagen se ha visto seriamente daada, tanto en la mente de sus pblicos
internos como de la opinin pblica. Es por ello por lo que recurro a ustedes
para ver si me podran facilitar pginas web o referencias bibliogrficas y
artculos donde se trate el asunto de Planes de Comunicacin en tiempos de
crisis".
Vayamos por partes, definiendo primeramente algunos conceptos como
siempre:
Crisis: podra decirse que es aquel cambio o suceso que altera el ritmo
habitual de la empresa y que puede afectar negativamente, de forma
general, a su imagen y reputacin pblica y, de forma especfica, a sus
productos, clientes, empleados, prescriptores, etc.
Entonces podra decirse que el problema inicial que se plantea es la resolucin
de una situacin empresarial caracterizada por alterar el ritmo habitual de la
empresa y provocada por una crisis financiera.
Qu hacer entonces para salvar esta situacin? Cmo poner en marcha eso
que se ha llamado Plan de Comunicacin en tiempos de crisis?
Antes de llegar a una situacin de este tipo se pueden adoptar diversas
estrategias tales como:
Una buena gestin de la comunicacin, la cual depender de la imagen
que los medios forjen de la empresa. Es importante este aspecto porque
en pocas de crisis los medios pueden tender ms al alarmismo y a la
rumorologa que en otras pocas.
Anticiparse a la crisis, a travs de reuniones de comunicacin proactivas
y fluidas con determinados targets: medios de comunicacin, personas y
entidades prescriptoras, responsables institucionales, lderes de opinin
del sector y asociaciones de consumidores.
Asimismo, deber asignarse un Comit de Crisis que se encargue de analizar el
alcance y de disear el Plan de Accin.
Tambin es muy importante la designacin de los portavoces e implantacin de
un sistema de deteccin de situaciones de crisis.
34
WILL & EDITORES
Coherencia con el mensaje. Una vez surgida la crisis, si procede, se

deber reunir al Comit de Crisis y hacer acopio de toda la informacin
relativa al tema. Algo que ayuda sobremanera a mejorar la comunicacin
externa es la distribucin de informacin a nivel interno.
Respecto al mensaje propiamente dicho, se deber mostrar preocupacin por la

integridad y la salud de las personas (si ha habido vctimas o afectados). En
segundo lugar, afirmar, de forma inequvoca, que se est haciendo todo lo
posible para solucionar el asunto y algo aparentemente tan sencillo como
subrayar los puntos fuertes o aspectos positivos y evitar los dbiles o
negativos.
Lo que no se debe hacer. Utilizar mentiras o especulaciones, culpar a las
vctimas, hacer caso de los rumores, querer afrontar la crisis en solitario
o autorizar el acceso, sin control, a los medios de comunicacin.
Marujas en la oficina
Hace algunos das mantuve una conversacin con una conocida ma en la que
discutamos sobre la actitud de la mujer que limpia su casa una vez por
semana.
Pepi, la mujer que limpia los martes la casa de mi amiga, limpia bien la casa
pero tiene la habilidad de dejarlo todo descolocado una vez la ha limpiado, esto
parece exasperar a mi amiga.
Precisamente quedamos en vernos en su casa un martes. Encontr a mi amiga
totalmente enfurecida con el "desorden" de la limpieza. Al escuchar sus
lamentaciones le propuse que buscara otra "mujer" que hiciera las tareas de
Pepi. Su respuesta fue rotunda: "no, no voy a buscar a otra, Pepi no deja la
casa impecable, desordena todo pero es buena persona. Y eso es lo importante
porque hoy da es difcil encontrar buenas personas".
Su respuesta me sorprendi. Me esperaba que dijera que s, que buscara otra
persona que no fuera tan desordenada en su trabajo, pero no me esperaba que
las razones de seguir contando con Pepi se basaran en la bondad de su
persona.
En aquel momento me par a pensar en la coincidencia que tena su teora con
la realidad del mundo empresarial.
He sido testigo por mi trabajo en diversas empresas que lo que importa no es
lo que sepas hacer, sino el cmo lo sepas hacer, que lo importante no slo es la
aptitud sino tambin la actitud, que lo que se busca es el talento de las
personas, o lo que es lo mismo la suma del talento y del talante.
Encontr apoyado este paralelismo en el estudio anual que realiza la firma The
Whasington Quality Group en el que se destaca entre otras caractersticas la
honestidad que los directivos deben tener. Se trataba de un minucioso estudio
que versaba sobre la capacidad de liderazgo y la forma en la que es percibido el
35
WILL & EDITORES
directivo espaol. En este estudio realizado a 153 directivos de 18 empresas

espaolas, se revela que el directivo espaol 2001 es un jefe honesto y
respetuoso con sus empleados, empieza a dar importancia al aspecto
emocional, intenta proporcionar una formacin adecuada y mejorar el trabajo
en equipo. Sin embargo, an debe reforzar su capacidad para delegar y ajustar
mejor su liderazgo a las necesidades de cada individuo.
Otra de mis reflexiones se centr en las palabras de Alberto Terol, mximo
responsable europeo de una de las llamadas <<big five>> al afirmar que: "Hay
que rodearse de gente sincera, capaz de decirte lo que no quieres or". Gente
que te diga la verdad. En definitiva predicar con el ejemplo.
Record incluso las famosas 3 H que sola predicar Juan Carlos Cubeiro sobre
las cualidades ideales de los lderes, Humildad, Humor y Honestidad.
Finalmente me vino a la memoria un chiste de Maitena publicado en el diario
"El Pas" cuando haca referencia a las seis cosas ms difciles de encontrar, una
buena "asistenta" (conversacin entre dos mujeres): "Porqu si cocinan bien,
limpian mal..., si saben comprar, son lentas..., si planchan bien, odian a los
nios..., si son de confianza, hablan mucho... y si son eficientes, te dejan
colgada?. No s, qu raro no?, un trabajo tan bonito".
El caso de Pepi es el caso de muchos trabajadores, no realizan trabajos
espectaculares en trminos de productividad pero estn ah, en ocasiones
sonriendo, en ocasiones ayudando a otros, otras veces, simplemente
escuchando y, en definitiva esto es lo importante, "limpiar cada da la casa
hacia dentro y hacia fuera".
Balanced Scorecard - Sistema de comunicacin, control y

aprendizaje estratgico
" Cuando o por primera vez este tema me di cuenta que era lo que estaba
buscando desde hacia tiempo".
"Esto es lo que yo he deseado para mi empresa toda la vida, quiero hacer del
"Balanced Scorecard" una realidad en mi empresa".
Expresiones como estas no son gratuitas. Son originadas por presidentes y
directivos de empresas que han conocido el concepto del Balanced Scorecard
(BSC).
36
WILL & EDITORES
Desde hace algn tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos
ojos un nuevo sistema de gestin estratgico denominado "Balanced
Scorecard", originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la
Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inici se
37
WILL & EDITORES
desarrollo como un sistema de medicin mejorado, pero con el tiempo ha

venido evolucionado hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema
de gestin estratgico de cualquier compaa.
El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las
ms importantes compaas del mundo. Por una sencilla razn, el BSC les
garantiza el cumplimiento de la visin de sus compaas, y esta es la actividad
ms importante que deberan ejecutar para lograr sus objetivos.
En la mayora de las empresas casi nadie conoce la visin. Un estudio reciente
de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa
demostr que en las compaas no se conoce la visin: el 70% de la Alta
gerencia de una compaa conoca la visin, pero solo el 40% de la Gerencia
Media y nada ms que el 10% de los empleados la conoce.
El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a
toda la organizacin la visin de la compaa.
Pero conocer la visin no lo es todo. Se ha visto tambin que la mayora de
empresas al tratar de llevar a la accin la visin no consiguen hacerlo. Cuantos
fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeacin Estratgica,
Calidad Total, Reingeniera, y muchas ms. La visin se convierte en algo
precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es
etrea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un
enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la
estrategia y el presupuesto.
El BSC luego de comunicar la visin en la organizacin, logra que todos los
empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas
las cuales es posible ir monitoreando.
Monitorear la estrategia es el segundo peldao en este proceso.
El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulacin para realizar el
modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hiptesis sobre las que se
basa nuestra estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de enlaces
causa-efecto entre los objetivos estratgicos y en la relacin entre los
indicadores de resultados y los gua o impulsores del resultado.
Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratgico, una
vez probadas las hiptesis de nuestras estrategias es fcil conocer como llevar
a la compaa a conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico de
retroalimentacin permanente y si por ejemplo algn factor externo cambia, le
permitir ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas
circunstancias.
Los sistemas
actuales:
de
medicin
La mayora de sistemas
medicin
actuales
en
de
las
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WILL & EDITORES
compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los

indicadores financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en
indicadores financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo
se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados,
colocan el nfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador
de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si
ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros
con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie
va a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a
su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.
Si esto est claro, lo que las empresas deben hacer para ser exitosas es buscar
un complemento a los indicadores financieros, y la respuesta la estn
encontrando un sin nmero de empresas exitosas en el mundo ( Mobil, Sears,
Cigna, Skandia) y en Colombia (Ecopetrol, Isagen, Epsa, Hydrocaf,
Amortiguadores Gabriel, TV-Cable Bucaramanga, Corona) las cuales en mayor o
menor grado estn implantando este concepto.
El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los indicadores
financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma
que la compaa puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y
construir su futuro, de esta manera la compaa ser exitosa y cumplir su
visin, ser una empresa donde todos quisiramos trabajar.
Una vez que empecemos a utilizar el enfoque del Balanced Scorecard, nos
vamos a dar cuenta de los resultados que podemos conseguir y la interaccin
de este enfoque con cualquiera de otras herramientas gerenciales, llmese
calidad total, reingeniera o cualquier otra, se convertir en un poderoso rayo
lser con el cual la empresa podr alcanzar lo que desee, su sueo anhelado,
no habr nada que no pueda vencer a travs de esta combinacin poderosa.
Esto constituye la mejor invitacin a abrir nuestras mentes a este nuevo
concepto, a empezar a aplicarlo en nuestras compaas y a empezar a ver sus
resultados. Esto no es una moda ms, no es algo que va a llegar a causarle
inconvenientes. Es algo que va a complementarse muy bien con lo que ya ha
construido en su empresa, lo va a enriquecer, potenciar y fortalecer para lograr
lo que siempre ha deseado, y lo que el presidente de la compaa que
mencion al comienzo del artculo, estar logrando en muy poco tiempo.
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WILL & EDITORES
Resumiendo:
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de
medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le
permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto.
Integrada:
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de
la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin:
una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido
establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente.
Balanceada:
40
WILL & EDITORES
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre

"Balanced Scorecard". Lo importante aqu es que la estrategia de la compaa
este balanceada, as como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y
as sucesivamente.
Estratgica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener
objetivos estratgicos que estn relacionados entre s y que cuenten la
estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
La
mayora
de
empresas
tienen
indicadores
aislados,
definidos
independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o
compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados
(cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando
siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea sobresalga a costa
de otra u otras reas de la empresa y que respondan a objetivos estratgicos.
La metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestin
Estratgicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de
apoyo que le permitirn desarrollar Indicadores de Gestin que faciliten traducir
la visin y estrategias de sus compaas en accin. Estas herramientas podrn
ayudarle a elaborar y hacer realidad el Balanced Scorecard en sus empresas.
El mando intermedio en el proceso de integracin de

candidatos
Un problema que se plantea cuando se incorpora un nuevo colaborador, es que en
la mayora de las empresas se le presenta a su jefe inmediato y compaeros ms
directos, se le "ensea" su silla y poco ms.
Para solucionar esto, aplicaremos un proceso de integracin, en el cual
intervendr la figura del Mando Intermedio como principal protagonista.
PROCESO DE INTEGRACIN
Llamaremos proceso de integracin al tiempo que transcurra entre la contratacin
del candidato seleccionado y el fin del seguimiento que se ha efectuado para
llegar a los objetivos propuestos y comenzar una vez conseguida la adecuacin
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WILL & EDITORES
del candidato al perfil del puesto de trabajo. Bsicamente en este proceso se

utiliza un mtodo al que llamaremos Manual de Acogida.
MANUAL DE ACOGIDA
La mayora de nuevos colaboradores llegan a su primer da de trabajo con gran
entusiasmo e inquietud, a este inters puede drsele un uso positivo o negativo
para la organizacin.
Sobre todo es fundamental causar buena impresin, y que esta sea positiva
durante el perodo de integracin del empleado. Una acogida planificada y
organizada mostrar que se controla la situacin y que la organizacin tiene unos
niveles definidos de calidad.
Todo lo que suceda en los primeros das, influir de forma importante en las
impresiones del nuevo empleado, estas llegarn a los amigos, a la familia y a los
ex-compaeros de su anterior trabajo, con lo que se sabr todo lo "bueno y lo
malo" de la empresa donde a ingresado a trabajar. De ah, toda acogida de
cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los productos,
como en los servicios que se ofrecen al mundo externo.
Una acogida mal planteada o su inexistencia puede convertir con rapidez a un
empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadstica de
rotacin. Esto implica ms trabajo para la organizacin, ya que ser necesario
empezar nuevamente con todo el proceso de seleccin.
Por otra parte, una acogida bien planteada y ejecutada, dar como resultado
menos errores y una mejor comprensin de los objetivos y resultados que se
espera del candidato; esto puede incidir en el mejoramiento del servicio al
cliente, de la relaciones entre empleados, en la productividad, mejora la
motivacin de los empleados, ahorra malentendidos, frena la rotacin de la
plantilla, entre otros factores donde puede incidir.
El perodo de integracin junto con el Manual de acogida, se han ido introducido
paulatinamente en muchas empresas, con sta aplicacin se obtienen unos
resultados muy favorables, ya que los objetivos son muy esperanzadores, que
pueden ser los siguientes:
- Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos colaboradores,
signos de seriedad y organizacin y la creencia de que se valora al personal.
- Hacer sentir al nuevo colaborador ms integrado en la empresa.
- Conocer en profundidad las caractersticas legales y especiales de su relacin
laboral con la empresa.
- Favorecer la comunicacin interna.
- Favorecer la comunicacin social del individuo, al relacionarse correctamente en
su entorno laboral.
42
WILL & EDITORES
En ste es una figura primordial el Mando Intermedio, que aunque pierda horas
de trabajo en el seguimiento, estas pueden ser muchas horas adelantadas en el
futuro.
El Manual de acogida se puede dividir en cuatro fases, que son: La bienvenida, el
primer da en el trabajo, el segundo da y el seguimiento final.
a) Bienvenida
Esta comienza cuando un candidato se pone en contacto con la empresa,
interesndose por la vacante que existe de un puesto de trabajo.
Los puntos ms importantes de la bienvenida, estn en la atencin telefnica que
se d al candidato y en las visitas que ste realice a la empresa, en los que se
deber poner un nfasis especial. La recepcionista ser normalmente quien sea
la encargada de atender estos dos aspectos, ya que ella ser para el candidato la
imagen de la empresa donde quiere ingresar a trabajar; se tratar de ser
amable y educada con la persona, se evitarn comentarios con otros compaeros
de trabajo, que puedan dar una mala interpretacin, se evitarn largas esperas
tanto al telfono como antes de las entrevistas o pruebas que realice. Estas
esperas sern en una sala bien acondicionada en la que se podr ofrecer caf o
algn refrigerio, durante su corta espera o durante la realizacin de las citadas
pruebas.
b) El primer da
El primer contacto del nuevo colaborador con la empresa debe ser siempre con el
Mando Intermedio, el cual deber recibirlo, siendo puntual y hacindolo sentir
cmodo, ya que cuando se inicia una andadura en una nueva empresa,
normalmente se est nervioso y fuera de lugar. La impresin que se saque del
Mando Intermedio se proyectar sobre la organizacin.
Con el candidato se tendr una pequea "charla" introductoria en la que se le
ampliarn las funciones a desarrollar en su puesto de trabajo, no se le atestar de
informacin referente a su nuevo trabajo y de lo que tiene o no que hacer, ya que
no podr asimilarlo todo, con la suficiente claridad y objetividad. Se le dar la
informacin sobre la empresa de manera condensada, para vender la imagen de
la empresa, tambin llamado Marketing Interno, los temas que se expondrn
sern los siguientes:
- Polticas y Filosofa de la compaa
- Historia de la empresa
- Estructura organizacional
En resumen, se pretende orientar al recin incorporado en todos aquellos
aspectos propios de la empresa: costumbre, mentalidad, servicios, estilo de
relaciones y procedimientos para que se desenvuelva eficazmente dentro de ella.
Al finalizar esta "charla" se le ofrecer la oportunidad hacer todas las preguntas
que crea conveniente y a que manifieste las posibles dudas que tenga, sobre los
aspectos comentados, tambin se formalizar el contrato de trabajo, con la firma
de toda la documentacin necesaria para el ingreso del candidato a la empresa.
Es conveniente que durante esta "charla" y las sucesivas, evitar las llamadas
43
WILL & EDITORES
telefnicas e interrupciones, as como se podrn realizar en el propio despacho del

Mando Intermedio.
Una vez terminada sta, que habr durado entre 1 2 horas, se pasar a ensear
el lugar o espacio fsico, que previamente ya estar preparado, donde trabajar a
partir de ahora, en el que se le suministrar todos los materiales de trabajo que
pueda necesitar en el desempeo de sus funciones, as como tambin, un
pequeo manual de empleado en el que se hace constar, todas las normas
bsicas de comportamiento en la empresa, como son horario de entrada y salida,
comida, desayuno, descansos, permisos y toda la posible informacin que tendr
que tener en cuenta a lo largo de su permanencia en la empresa, as como los
posibles documentos que tenga que cumplimentar, informndole de como poder
rellenarlos.
Ms tarde, se le harn las primeras presentaciones del personal de su mismo
departamento, "sus futuros colaboradores y compaeros de trabajo", las
dependencias donde se encuentra el departamento.
Ya el nuevo empleado situado en el mbito de su nueva empresa y de su puesto
de trabajo, se le encomendarn los primeros trabajos que tendrn que ser
rutinarios y sencillos, para que vaya empezando a funcionar poco a poco y se
haga cargo de la situacin.
El Mando Intermedio finalizar el da con una nota positiva, hablando unos
momentos con el empleado, comentando sus impresiones a cerca de lo
desarrollado durante el da, despidindose hasta el da siguiente, dejndole una
buena impresin.
c) Segundo da
En el inicio del da tambin ser el Mando Intermedio el que reciba al empleado.
Al empezar se podrn supervisar los trabajos realizados el da anterior, analizando
los posibles problemas que tuvo ayudndole a resolverlos; ms tarde se seguir
con las presentaciones de las personas ms allegadas al departamento, de las
cuales el podr necesitar algn contacto para recabar informacin que le sea til.
Se programar la visita a las dependencias de la empresa para que el empleado
conozca las instalaciones de la compaa.
Una vez terminada la visita, ya se le podrn encomendar las tareas propias de su
puesto de trabajo, explicndole los pormenores que podra suscitar la elaboracin
de este. Se deber ir supervisando peridicamente el trabajo que desarrolla el
empleado e ir orientndole en todas las facetas.
d) Seguimiento final
Una vez el nuevo colaborador ya est realizando su trabajo, es preciso realizar un
seguimiento, que lo ejecutar siempre el Mando Intermedio, con el fin de
comprobar las diferentes aptitudes y actitudes referentes al trabajo que sigue a
continuacin:
- La adaptacin al nuevo equipo humano y a la cultura de la empresa.
44
WILL & EDITORES
- Si cumple las previsiones realizadas, respecto a sus dotes intelectuales, de

aptitud, formacin, actitud y disposicin al trabajo.
A lo largo del seguimiento se programarn reuniones de trabajo con los miembros
de su departamento, con los posibles colaboradores que puedan aportar algo en
su desempeo, as como los Mandos y directivos, en las que se debatirn y
discutirn funciones, organizacin e interrelaciones con el nuevo empleado.
El Mando Intermedio deber encontrarse regularmente con el nuevo empleado
hasta la finalizacin del seguimiento, para poder responder a posibles preguntas y
cuestiones que tenga, as como asegurarse de que todo marcha de acuerdo con el
plan inicial que se acometi en la seleccin del candidato, manteniendo un
dilogo, cuyo fin es obtener un buen feed-back con toda la organizacin.
El seguimiento del empleado no terminar con el perodo de prueba, sino que
seguir en menor medida hasta la jubilacin del trabajador o posible baja de
empresa.
El mando intermedio en el proceso de integracin de

candidatos
PERIODO DE PRUEBA
Este perodo va ligado ntimamente con el seguimiento realizado en el manual de
acogida. Este consiste en que cualquiera de ambas puede renunciar al
compromiso de mantener una relacin laboral de carcter contractual, viene
regulado por ley y no puede ser prorrogado bajo ningn concepto.
En mucha empresas, errneamente, se convierte en la fase ms importante del
proceso de seleccin.
El perodo de prueba tiene que ser un factor ms, que sirva para confirmar la
decisin del proceso de seleccin, comprobando una serie de aptitudes y factores
que no pudieron ser evidenciados en dicho proceso de seleccin.
Durante el perodo de prueba, es importantsimo el apoyo del Mando Intermedio;
su seguimiento es una de sus principales responsabilidades, deber:
- Informar de cul es la funcin a desarrollar en su puesto de trabajo, cules son
los resultados que debe obtener, indicando en cada caso lo que debe hacer para
llegar a ellos.
- Instruir al colaborador de cmo debe efectuar su trabajo.
- Ayudar a corregir sus posibles fallos y destacar sus aciertos,
como
medida
motivadora, estimulndole a obtener los resultados previstos.

- Evaluar y comunicar el resultado de su valoracin, peridicamente.
Das antes del trmino del perodo de prueba el Mando Intermedio, evaluar todo
el seguimiento que ha hecho del nuevo empleado y decidir si ste se ha
integrado a la compaa, de que responde con su cometido y si est debidamente
45
WILL & EDITORES
preparado para el reto de futuro en la empresa. S todo esto no se cumpliera,

desgraciadamente el Mando Intermedio deber pasar su evaluacin al
departamento de Recursos Humanos para que realicen la desvinculacin del
empleado.
La duracin del perodo de prueba siempre va en funcin del puesto de trabajo,
este vendr indicado en la descripcin del puesto que ya tendremos en el
momento del inicio del proceso de seleccin.
FORMACIN
El Mando Intermedio ser tambin el responsable de detectar las posibles
necesidades de formacin que puede tener el nuevo colaborador.
Este seguimiento se realizar juntamente con el perodo de integracin. Durante
la acogida el Mando Intermedio habr tenido la oportunidad de observar si en el
desempeo de su trabajo el empleado ha tenido alguna deficiencia, debida a una
falta de formacin especfica y que necesite una ampliacin de la que tiene
adquirida.
Est formacin no tiene que ser en facetas primordiales de la funcin del trabajo,
sino complementaria a la que aporta el empleado, est le ayudar a un mejor
comportamiento en el desempeo de las funciones propias de su puesto de
trabajo. Se tendr que planificar una formacin especfica de ste en funcin del
Plan de Carrera que se haya diseado para el empleado, del cual el Mando
Intermedio se responsabilizar para que se lleve a buen fin.
MANUAL DE ACOGIDA INTENSIVO
Este manual responde a las necesidades de las empresas que tienen una alta
rotacin de personal o se nutren de plantilla temporal, la cual tiene una corta
estancia en la empresa. Esto supone, tener la necesidad de capacitar a los nuevos
empleados en un corto perodo; en estas situaciones el Mando Intermedio est
limitado en el tiempo, por lo que un programa intensivo es lo ptimo para la
integracin de los nuevos colaboradores, en un corto espacio de tiempo.
Los objetivos del Manual de Acogida Intensivo, son los mismos que el normal,
sobre todo lo ms importante, es la integracin del nuevo empleado en la
empresa para que en breve sea productivo para la compaa. La nica diferencia
es la profundidad de los temas, menos amplios y la rapidez del proceso.
Se condensarn las fases del primer y segundo da en uno solo, simplificando las
"charlas" y la masiva informacin ofrecida al empleado, pero se tendr el mismo
esmero en causar la misma impresin positiva al colaborador. Un motivo para esto
es la posibilidad de contratar de nuevo al mismo personal, si la empresa tuviera
ciclos de trabajo durante otras campaas o en alguna necesidad especifica.
MANUAL DE ACOGIDA GRUPAL
Este manual es como resultado de la necesidad que tienen las grandes empresas,
de integrar a la vez varios candidatos en la compaa, ya que las organizaciones
son grandes y siempre estn integrando capital humano a ella.
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WILL & EDITORES
El manual ser igual al normal, con el mismo inters en integrar al personal en la

empresa, con la nica diferencia de aprovechar el tiempo de los Mandos
Intermedios en gran medida, pues se puede dar el caso que un mismo Mando
Intermedio tenga que integrar a varios candidatos al mismo tiempo y hacer el
proceso individualmente, esto sera una prdida de tiempo para el Mando
Intermedio. Se podrn hacer las "charlas" que no son personales, como la de
informacin general, historia de la empresa y organizacin estructural, as como la
reuniones de trabajo en las que se traten asuntos que puedan interesar a varios
empleados, juntamente con los candidatos que se pretenden integrar en la
empresa. Con la aplicacin de este manual grupal se pueden ahorrar horas de
trabajo y esfuerzos superfluos, ya que aprovechamos el tiempo del Mando
Intermedio y de los nuevos colaboradores, hacindolo en grupos de trabajo.
El conflicto: gestionarlo o afrontarlo

Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a
eludirlo. Se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia
del conflicto sino su mala gestin. Con carcter general podra afirmarse que:
Un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, ms todava, un equipo sin
preparacin para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo
condenado a morir.
Como la existencia de conflictos siempre plantea malestar en los equipos, se
plantea el llamado "mtodo secuencial abierto" (Daz de Santos) que parte de
la escucha como el elemento fundamental en la solucin de conflictos en
equipos de trabajo, de ah que la primera norma de actuacin sea la de que el
otro escuche, haciendo por consiguiente una descripcin clara del problema en
cuestin (estas fases sern detalladas en posteriores explicaciones), para
clarificar el problema en s se sugiere establecer turnos de preguntas y
respuestas con el objetivo final de que cada parte exprese sus sentimientos
hacia el problema en s, y adems comprendan las posturas de los contrarios y
poder llegar a una solucin o acuerdo y saber cmo llevarla a cabo.
Establecamos el elemento de la escucha como paso previo fundamental en el
mtodo secuencial abierto, para poder llegar a ella, es importante primero
relajarse (aunque en ocasiones debido al alcance del problema resulte ms
complicado), tratar de ponerse en el lugar de la otra persona e, incluso tratar
de entenderla es recomendable, hay, adems que respetarla y que se sienta
oda.
47
WILL & EDITORES
Otra estructura es la que muestro a continuacin para la resolucin de

conflictos (Make a Team):
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WILL & EDITORES
Lo importante de esta estructura es entender que el conflicto se sostiene sobre

dos pilares bsicos: uno emocional y otro estructural.
A la hora de resolver un conflicto se deben considerar las dos partes, la racional
y la emocional. Por ello en un primer momento lo que se debe hacer es
detectar las causas que provocan ese malestar emocional. Normalmente este
malestar emocional tiene su origen en problemas estructurales, tales como el
mal diseo de estructura en cuanto a organizacin interna, roles... Una vez
realizado este primer paso hay que empezar una accin teraputica a travs del
lder (terapeuta) para evitar que el conflicto resulte inmanejable. Debe restaar
provisionalmente las heridas y restablecer los equilibrios vitales para pasar
luego a las medidas ms profundas a travs de:
Imposicin: imponer medidas lgicas y racionales.
Concesin: para evitar que el conflicto vaya a ms a veces puede
resultar provechoso hacer concesiones parciales.
Comprensin: hacer ver a alguna de las partes que comprendes sus
razones.
Negociacin.
A continuacin se debe residear la estructura que caus el conflicto (repararla)
y finalmente en fundamental restablecer el sentimiento de justicia evitando que
nadie salga perjudicado con el conflicto.
Diez reglas para el xito del Outsourcing

49
WILL & EDITORES
El Outsourcing o externalizacin de servicios se ha convertido en un sistema

eficaz de gestin de costes, que cada vez ms empresas estn aplicando en sus
procesos y reas de gestin. A continuacin, referimos los diez puntos clave
para poner en marcha un plan de extenalizacin de servicios y que pueden
ayudar a mejorar el resultado final.
1 Preguntarse si se est en condiciones de externalizar y analizar los posibles
riesgos que puedan afectar al ncleo principal del negocio. Se realizar una
planificacin para retener a los profesionales altamente cualificados.
2 Definir los objetivos en trminos econmicos, de negocio y tecnolgicos.
3 Crear una plataforma de licitacin en la que los mejores proveedores
compitan, realizando un anlisis de sus capacidades, niveles de servicio
ofertados y costes.
4 No se facilitarn nunca los propios costes, dejando al proveedor que oferte
el precio y servicios que cree beneficiosos para nuestra compaa.
5 No olvidar los costes que se retiene, tras la externalizacin, sus causas y su
posible evolucin. Adems de los cargos del proveedor, se deber tener en
cuenta, los costes de la gestin y los producidos por la deficiente prestacin del
servicio.
6 Analizar con detalle las necesidades futuras, ya que podra suceder que la
provisin externalizada no fuera capaz en el futuro de estar a la altura de las
nuevas oportunidades que surjan en el negocio.
7 Seleccionar con detenimiento al proveedor ideal y analizar la conveniencia
de incluir clusulas de rescisin.
8 Confeccionar un contrato lo ms flexible posible, que cubra los posibles
riesgos. Crear mecanismos de control antes del comienzo y prestar atencin a
la definicin de acuerdos en el mbito de servicio, penalizaciones y
bonificaciones.
9 Dedicar personal a gestionar la relacin contractual y supervisar la
prestacin de servicios, trazando un plan que establezca tareas y
responsabilidades.
10 Evaluar la conveniencia de aplicar o no la externalizacin de servicios.
Cmo actuar para mejorar el clima

50
WILL & EDITORES
Observados datos de las encuestas de clima laboral se pueden adoptar las

siguientes medidas:
Mejorar el clima a travs del "desarrollo organizacional", mejorando los
procesos de gestin de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la
claridad, poner en marcha canales de comunicacin especficos,...)
Mejorar el clima a travs del desarrollo personal a travs de formacin
especfica (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso
de "reuniones eficaces" a los directivos y de "escucha activa" a los empleados).
Pero hay una tercera va que establece el diseo de un sistema de gestin de
personas con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en
el clima prescindiendo de la formacin que haya que darles a los directivos para
usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.
El establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesin de tres
condiciones:
Que se entregue a cada asistente una evaluacin 360 sobre sus estilos
directivos y el clima que genera en su equipo.
Que tras el programa inicial se establezcan planes de accin concretos para
cada participante, con objetivos y plazos.
Que a la realizacin del programa le sucedan (durante seis meses) varias
sesiones de coaching, y que exista una evaluacin final de estilos y clima similar
a la inicial.
Las conclusiones de la aplicacin de un mtodo de este tipo implican:
Un programa de desarrollo directivo puede tener un impacto positivo en el
indicador total del clima de aproximadamente en un 20 por 100 del gap total
entre clima actual y clima deseado.
El desarrollo de sistemas y procesos de gestin de personas es conveniente que
acompae a un desarrollo directivo.
Para finalizar quisiera recoger los resultados de un estudio realizado por

HayGroup Austral en Argentina a 38 empresas en el mes de abril del presente
ao.
Las conclusiones que se van a presentar a continuacin responden a (Justo
Villafae):
El impacto de la gestin del clima en la motivacin laboral
El impacto de la gestin del clima en los resultados de negocio
La modalidad de la prctica
IMPACTO DE LA GESTIN DEL CLIMA EN LA MOTIVACIN LABORAL
51
WILL & EDITORES
Como puede comprobarse en general el impacto que sobre la motivacin

produce el clima es importante por varios motivos: la posibilidad de que los
empleados participen en las encuestas y que se implementen acciones de
mejora a partir de sus opiniones, sentirse escuchados y que la organizacin se
interesa por el bienestar de la gente que trabaja en ella.
IMPACTO DE LA GESTIN DEL CLIMA EN LOS RESULTADOS DE
NEGOCIO
Como puede verse el impacto es importante.

MODALIDAD DE LA PRCTICA
De estas empresas 21 de ellas contratan a empresas consultoras para realizar

los anlisis del clima laboral, 7 lo hacen ellas y 5 contratan un servicio externo
que cubra una parte del anlisis.
La negociacin es un juego de estrategia

52
WILL & EDITORES
Estamos de acuerdo? Vamos a hacer un alto en el camino y reflexionemos

sobre los acuerdos.
Refresquemos la memoria. Os habis dado cuenta de la cantidad de acuerdos a
los que llegamos en el da a da y muchos de ellos no los planteamos como una
negociacin? Algunos porque no nos interesan pero otros, nos interesan?
Todos sabemos que negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos
partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y estn dispuestos a conceder
algo por algo. Parece un juego.. y efectivamente LO ES. Un juego casi siempre
es competitivo, siempre que se juega se quiere ganar, en las negociaciones no
tiene por que ser as. Hay negociaciones competitivas, como cualquier juego,
pero tambin hay negociaciones cooperativas, un juego en el que las dos partes
sienten que han ganado.
Y, por qu digo que es un juego?
Si nos fijamos nos daremos cuenta de que en el fondo todos conocemos el juego
de la negociacin pero nos falta muchas veces pararnos a pensar y planificar
una estrategia. Una estrategia que nos convenga, analizada y pensada para
conseguir nuestro objetivo.
El juego
Descubramos el juego y la negociacin. Cuando vamos a negociar dos partes se
encuentran en un lugar, es la conocida mesa de negociacin (en el juego es un
tablero). En esa mesa de negociacin se parte de una situacin inicial
enfrentada compuesta por un conjunto de variables que hay que manejar e
intercambiar, y conseguir acercar, con paciencia y todo el tiempo que se
necesite, nuestra posicin inicial hacia la posicin de la otra parte, al mismo
tiempo que sta lo hace tambin.
Las fichas
Las variables de la negociacin son en el juego las fichas (si t mueves una, yo
muevo otra, y as sucesivamente, sin prisa), estamos moviendo la posicin de
las variables (fichas) en la mesa de negociacin (tablero); estamos acercando
posturas. Las dos partes conocemos, o debemos conocer, todas las variables y
su valor para ambas. As, cuando intercambiemos las variables, hagamoslo por
otras del mismo valor o superior si queremos ganar, o por unas de un valor
inferior
si
es
por
una
estrategia
preparada
de
antemano.
Ahora vamos a jugar y a trasladar el juego a la negociacin. Os propongo que os
planteis la negociacin como una partida de ajedrez donde las partes deben
buscar una solucin (acabar la partida) competitiva o cooperativa (todas las
partidas de ajedrez son competitivas sin embargo, las negociaciones pueden ser
tambin cooperativas). El tablero es la mesa negociadora, las variables son las
fichas blancas y negras, hay muchos peones, hay alfiles, torres, caballos y estn
la reina y el rey. Recuerda que hay que conocer todas las variables para posibles
intercambios.
La partida
53
WILL & EDITORES
Empieza la partida y empezamos a acercar posiciones: empieza la negociacin.

Lo primero que hacemos es acercar los peones, variables de poco valor, para
preparar el terreno y coger posiciones; acercamos posturas en la negociacin.
Conforme transcurre la partida empiezan a entrar en juego variables de mayor
valor: caballos, alfiles y torres. Sigue la partida y entran en juego las variables
principales a negociar, las de mayor valor: la reina y el rey. Aqu es cuando,
conocidas todas y su posicin en el tablero, hay que tener cuidado con lo que se
intercambia y con las fichas que se mueven pues podemos perder algunas sin
darnos cuenta.
Cuando estn todas en juego cambian constantemente las posiciones, aparecen
nuevas situaciones en el tablero, se mueven todas las fichas de un lado para
otro; se buscan alternativas.
Llega el momento del intercambio. Aqu es donde se empieza a ver quin sabe
jugar mejor la partida; lo importante es proteger la variable principal (rey) con
las dems. En la negociacin hay que ir intercambiando variables por variables
pero, lo fundamental es saber qu hay que intercambiar. Los buenos
negociadores intercambian sus peones por caballos, torres o alfiles. Lo ideal
sera intercambiarlo por el rey o la reina.
El final de la partida
Sigue el juego, sigue el intercambio y llegamos a una posicin final en el
tablero: posibles soluciones a la partida; posibles soluciones a la negociacin.
Jaque
mate
Acaba la partida y hay un acuerdo, hay un final; puede ser que ganen las
blancas o las negras, depender de la estrategia que haya llevado cada uno. En
estos casos se darn las situaciones ganar/ perder o perder/ ganar de la
negociacin, en ambas, una de las partes ha defendido mejor sus intereses y
ambas han cooperado (han acercado posturas), pero una lo ha hecho mejor que
la otra. La que mejor ha defendido sus intereses ha ganado y la otra ha perdido.
Quedamos
en
tablas
Las tablas en el ajedrez, la situacin ganar/ ganar (los competitivos lo
entendern como un perder/ perder, los jugadores de ajedrez sentimos
frustracin al llegar a esta situacin si jugamos con blancas, para estos ser un
perder/ perder, pero en la negociacin es la solucin ganar/ ganar). Si lo vemos
desde el punto de vista en el que las dos partes han intercambiado variables y
acaban en una situacin que ninguno gana ms que el otro, ambos han cedido
por igual. Los dos han variado su posicin inicial, han acercado posturas, han
intercambiado variables y han llegado a un final, pero los dos siguen con fichas
en el tablero que no han intercambiado. El valor de estas variables es
importante para ambos, tan importante que las han defendido hasta el final y no
estn dispuestos a concederlas.
Las tablas en la negociacin es una de las posibles soluciones, depende de cmo
estemos dispuestos a defender nuestros intereses.
Es la situacin ms difcil de conseguir en las negociaciones: las partidas ms
difciles, las ms largas, donde las partes preparan y planifican cuidadosamente
54
WILL & EDITORES
su estrategia, conceden variables y manejan bien los tiempos. Imaginaros que

queris jugar una partida de ajedrez que desde el inicio quieres que acabe en
tablas, en cierto modo dejars de ser competitivo y pasars a ser cooperativo.
Para que se d una solucin ganar/ ganar en las negociaciones ambas partes
deben defender sus intereses y cooperar. Al contrario que en el ajedrez que se
defienden los intereses y se quiere ganar.
Si analizamos las tablas desde el punto de vista de la negociacin, las
entendemos como soluciones posibles a un acuerdo en el que ambas partes se
sienten ganadoras, aunque las tablas en el ajedrez podran hacer sentirse a
alguna de las partes perdedoras (las blancas).
No
me
gusta
la
partida,
no
quiero
seguir
jugando
Hay veces que el carcter competitivo nos lleva a tomar la decisin de
abandonar la partida; nos enfadamos y no queremos seguir jugando. Partidas
en las que una de las partes se retira de la negociacin, no quiere llegar a un
acuerdo; en este caso se dar la situacin perder/ perder de la negociacin: los
dos pierden, la partida se rompe. Los jugadores de ajedrez tambin nos
sentimos perdedores cuando no llegamos a terminar la partida.
Como reflexin, para prepararse una negociacin hay que tener una buena
estrategia, saber intercambiar variables, defender las variables ms importantes
y sobre todo manejar bien los tiempos.
Para las siguientes partidas os recomiendo que meditis antes si queris jugar o
no, si es que s, dedcarle tiempo, reflexin y preparacin.
Preparad los movimientos iniciales.
Conoced qu fichas debis intercambiar y por qu.
Atacad y defenderos de los ataques.
Visualizad la partida en todo momento y no hagis nada
que no tengis pensado; si es necesario, tomaros tiempo.
Jugad y disfrutad del juego: siempre se aprende ms
jugando que observando.
Levantaros y ... empezad la partida: la vida es una negociacin continua. Si os
interesa algo, jugad.
Estrategias de Recursos Humanos

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las
empresas, s podemos afirmar que hay una serie de componentes generales
que permiten su diseo.
Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:
En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: el plan
maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una
ventaja competitiva sobre sus competidores.
55
WILL & EDITORES
La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse

como: la poltica o programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos.
Hay dos tipos de estrategias:
a.Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno estable,
permite adems organizar el trabajo diversificndolo u orientada a reducir
costes:
Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o servicios muy

limitado. reas de actuacin o negocio reducidas. Ambiente estable.
La gestin caracterstica es: Orientacin interna (buscan al personal mediante
promocin); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero
limitado; se busca la eficiencia; orientacin hacia la tarea; ajuste con el puesto.
Los recursos humanos claves son: produccin y finanzas.
Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin
pensar en el largo plazo.
b.Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren
ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rpido. Son
empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de
negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan mltiples
tecnologas.
La gestin caracterstica es: Orientacin hacia el medio (estn siempre atentas
a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad
creativa; orientacin externa (buscan los recursos en el exterior de la
empresa); dnde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen
inversiones en I+D y en Marketing.
Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y
mayor posibilidad de xito.
A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems que disear:
a.estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, contratacin fija
o temporal etc.
b.estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal?
c. estrategias de formacin: queremos empleados polivalentes o muy
especializados? o ambas cosas a la vez?
d. estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn los
comportamientos o segn los resultados?
Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los siguientes:
a. Misin.
b. Estudio del entorno
56
WILL & EDITORES
c. DAFO (anlisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y

fortalezas (externo)
d. Objetivos ms concretos que puedan existir
e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirn materializar los planes
Finalmente es importante sealar que sin la implicacin total de la direccin en
estos procesos y sin la comunicacin constante de los avances al personal de la
empresa dificlmente pueden llevarse a cabo los mismos.
El aprendizaje de un directivo
Cuanto ms se cambia, ms se es lo mismo. Cuanto ms se es lo mismo, ms
se cambia.
Me dicen que tengo que corregir mis hbitos para ser un buen directivo y me
estoy dando cuenta de que unas veces esos hbitos son una virtud y otras son
un defecto.
Esto de ser un directivo es un autntico lo, con lo bien que estaba yo siendo
un subordinado!
Hace 9 meses que soy director de compras de mi empresa. Me nombraron
director porque cumpla con el supuesto perfil del puesto. Me decan, sabes
comunicarte; das confianza a los que trabajan contigo; conoces tu profesin y
te preocupas por estar al da; confas mucho en ti mismo; eres muy
organizado; emptico con los dems; paciente, das tiempo al tiempo y nunca
pierdes la compostura; antes de opinar sabes escuchar; buen previsor de los
acontecimientos futuros; analtico en la toma de decisiones, segn el tiempo de
que se disponga tomas la decisin de la mejor manera posible, unas veces
individualmente y otras en equipo; eres objetivo, sabes separar las personas de
los problemas, muchas veces te anticipas a posibles situaciones de conflicto; tu
filosofa es la de tomar decisiones en las que todos salgamos ganado; no
pierdes el control, demuestras tranquilidad en los momentos importantes.
Con todo esto decidieron que era el directivo del futuro y me nombraron
director del departamento de compras.
Y ahora qu?
Empiezo mi actividad y no paro de corregirme, no estoy contento conmigo
mismo, me doy cuenta que tengo que cambiar mis hbitos.
Y, algo que no me ha pasado nunca empieza a rondar por mi cabeza, Si
antes lo haca tan bien, por qu ahora lo hago tan mal?
Algunas veces tengo que parecer nervioso para transmitir a mi equipo
sensacin de urgencia; en determinadas situaciones me muestro un poco ms
impaciente; soy ms inflexible a la hora de tomar decisiones; antes era
tolerante, ahora, con algunos proveedores tengo que mostrar prepotencia; la
seguridad se ha transformado y soy ms humano, ms dbil; los conocimientos
y experiencia no siempre son buenos, dependiendo del caso es mejor parecer
inexperto; lo bien informado que estaba cambia y es mejor pedir informacin
que informarte; ser transigente depende, a veces es mejor ser intransigente,
sino cada uno hace lo que quiere; de prepararlo todo, ahora me lo preparan;
57
WILL & EDITORES
con la humildad slo no vale, hay que demostrar de vez en cuando

superioridad; hay que saber escuchar pero tambin que te escuchen. Con todo
esto, cuando no era directivo me anticipaba, ahora peco de falta de
anticipacin. Tomaba las decisiones para que todos salisemos ganando, y
ahora eso no es tan bueno, unas veces hay que tomar decisiones en las que el
que gana soy yo y el otro pierde, y otras veces, tomo decisiones en las que
pierdo y el otro gana.
En consecuencia, las virtudes y defectos de un directivo son relativos.
Debe saber anticiparse pero, a qu?. Me paso todo el da corrigiendo mis
hbitos y ahora, segn la situacin, ese hbito que se tena como defecto y se
ha conseguido corregir, puede ser una virtud.
Esto de ser directivo no es tan fcil, hay que tener la famosa madurez de un
directivo, ser esto?
El primer paso del desarrollo del aprendizaje de un directivo es conocer sus
cualidades, unidos a su manera de pensar, con esto se consigue saber cmo se
responde a distintas situaciones del trabajo. Despus, elegir la va de
aprendizaje idnea.
Primero debo conocerme a mi mismo y luego buscar fuera el
aprendizaje ms adecuado
Necesito un proceso de aprendizaje capaz de ayudarme a descubrir, desarrollar
habilidades, y modificar mis competencias como directivo. As podr aumentar
mi rendimiento, adaptndome a las distintas situaciones para asegurar la
consecucin de objetivos estratgicos. Al mismo tiempo, desarrollo mi propia
inteligencia para contribuir a la eficiencia del colectivo en el que me hallo
integrado.
Quiero aprender a trabajar simultneamente, tanto para conseguir resultados
como para lograr la satisfaccin de las personas con las que trabajo. Estoy
empezando a conocerme a mi mismo, espero ser un gran comunicador, el
primer paso que debo dar es conseguir el ansiado "sobresaliente en
comunicacin". Por un lado, he de preguntar y aprender de las respuestas,
practicar una escucha activa que demuestre, a travs del lenguaje verbal y no
verbal, que realmente estoy escuchando, para ello tengo que concentrarme en
el otro y evitar pensar slo en lo que yo quiero decir.
Me doy cuenta que es necesario aprender a hacer crticas constructivas, ver el
lado positivo de la crtica dando al mismo tiempo reconocimiento. Esto me
obliga a desarrollar una nueva faceta en mi personalidad, la creatividad, cada
crtica es distinta.
Estos ltimos das los he pasado meditando sobre cmo diagnosticar y
desarrollar las competencias de mi equipo, buscando la aplicacin ms racional
de las mismas.
Ahora pienso en cmo satisfacer de la mejor manera posible las necesidades y
exigencias de los clientes internos y externos de la empresa. Mi nuevo papel
consiste en mantener el ritmo de crecimiento de la empresa a travs de la
58
WILL & EDITORES
adaptacin de los productos y servicios, junto con el personal, a las nuevas

exigencias del mercado.
Menos mal que todo esto se aprende.
Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la motivacin en

el trabajo
Puede decirse que la motivacin es el resorte que activa todo nuestro
capital humano en busca de resultados. En esta breve afirmacin
inicial hemos utilizado conceptos cuyo significado ha evolucionado
sensiblemente en los ltimos cien aos. Satisfechas ahora, casi
siempre, nuestras necesidades bsicas, los trabajadores de grandes y
medianas empresas nos movemos ya en busca del afecto, el
reconocimiento, la autorrealizacin, la autonoma y aun el poder, tanto
ms cuanto mayor sea nuestra cualificacin. En una empresa bien
organizada y dirigida, la motivacin en las personas es seguramente la
norma; pero no se nos escapa que es vulnerable: la motivacin padece
espordicas interferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentes
contradicciones en la organizacin, de desencuentros personales o de
agravios comparativos. Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes
deban motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de ser objeto de
matizacin y reflexin, ahora que se van consolidando postulados como
el empowerment, el liderazgo, el trabajo en solidaria colaboracin, el
compromiso con el proyecto de empresa y la calidad de vida en el
trabajo.
Cuando, quien esto escribe, empez a trabajar hace 30 aos, se encontr con
un nuevo significado del verbo motivar. En la Universidad no nos haban
hablado de eso, o quiz uno no se haba enterado. Desde luego, se necesita
motivacin para estudiar y encarar los frecuentes exmenes que conducen al
ttulo; pero francamente uno no estaba preparado para el lxico laboral. Al
consultar, por cierto, el Diccionario de la RAE se lee, en tercera acepcin:
Disponer del nimo de alguien para que proceda de un determinado modo; se
trata de un verbo transitivo. Puede que las circunstancias familiares-sociales, e
incluso algn buen profesor, nos motivaran a aprender, y puede adems que
nosotros mismos encontrramos estmulo en la superacin de obstculos. De
modo que, en la prctica, quiz hemos de considerar el verbo tambin un poco
reflexivo: motivarse. De hecho, uno considera ms efectiva la automotivacin
que aquella trasnochada motivacin procedente de su primer jefe, cuando tanto
se le notaba que nos estaba intentando motivar. Hoy los buenos directivos,
conscientes de la mayora de edad de sus colaboradores, procuran crear un
entorno que propicie la automotivacin o motivacin intrnseca de estos, y
tratan de evitar malas prcticas que les desmotiven o desconecten de la
sinergia organizacional.
Aunque conocemos bien la irona que le caracteriza, Scott Adams parece
mostrarse cada da ms convencido de que los jefes no pueden motivar a sus
colaboradores, aunque s tienen gran capacidad para desmotivarles.
Seguramente hay un poco de todo: nos resistimos a creer que el directivo-lder
no posea un papel determinante en la motivacin o energizacin de las
59
WILL & EDITORES
personas de su entorno de influencia. De hecho, Bob Nelson parece conocer

1001 ways to energize employees.
Un poco de historia
La gestin de las personas ha evolucionado muy sensiblemente en los ltimos
cien aos en busca de mayor productividad y, como se recordar, quiz los
primeros estudios que contribuyeron decisivamente a ello fueron los efectuados
en Hawthorne, una planta industrial de la Western Electric cerca del Chicago de
Al Capone. Los expertos que, entre finales de los aos 20 y principios de los 30,
participaron en estos estudios fueron, entre otros, Elton Mayo, Fritz
Roethlisberger y William Dickson, colegas de la Universidad de Harvard. Se
trataba de observar la influencia de factores ambientales (iluminacin, por
ejemplo) en la productividad de los trabajadores.
(Si el lector nos permite una digresin de cien palabras, habiendo citado al
famoso gnster queremos aqu destacar lo muy motivados que se sentan Eliot
Ness y su equipo, en su cerco a Capone. Ness no tena todava 30 aos cuando
el cuarto hijo de Gabriele y Teresina, Alphonse, nacido en Brooklyn en 1899,
fue encarcelado (por evasin de impuestos, como se recordar) en 1931. Los
estudiosos de aquellos hechos sealan dos elementos importantes en la
intrnseca motivacin de Ness: los slidos ideales que le comprometan con la
defensa de la ley y una visible disposicin natural a actuar y encarar peligros.
Su sueldo de apenas 3.000 dlares no explicaba los riesgos que corra, pero su
motivacin s).
Cerrada la digresin y volviendo al ya referido experimento de Hawthorne, el
especialista en comportamiento humano Elton Mayo obtuvo una, entonces
contundente, conclusin: la mejora de productividad detectada constitua una
respuesta de carcter psicolgico. Por el hecho de sentirse observados, los
trabajadores de la Western Electric se sentan estimulados a mejorar su
rendimiento; generaban una reaccin positiva a la atencin de que eran objeto.
Puede decirse que esta conclusin abri paso al estudio de la motivacin, que
todava hoy constituye un reto cotidiano para los directivos. Ya en los aos 50 y
60, pensadores como Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Herzberg
insistieron en el potencial disponible en los trabajadores y aportaron valiosas
ideas en torno al tema de la motivacin, como igualmente lo hicieron David
McClelland o Victor Vroom. El tema est todava mereciendo la atencin de
prestigiosos gurs como Tom Peters, Anthony Robbins, Bob Nelson, Ron Archer
o Stephen Lundin. El hecho es que el capital intelectual y emocional de las
personas est adquiriendo una importancia crucial en la competitividad de las
empresas, y la motivacin, como decamos, viene a ser el resorte que lo
activa, en beneficio de la organizacin.
Motivar
Cada individuo es nico y el jefe debe atender a cada individualidad; pero
habamos dicho que los directivos deben crear el clima propicio para que
emerja la motivacin intrnseca, y algunos mandamientos cabe formular.
Nosotros proponemos el siguiente declogo del directivo:
Apoyarse ms en la autoridad moral que en el poder formal.

Procurar a los colaboradores los recursos que precisen.
Dirigir con inteligencia emocional.
60
WILL & EDITORES
Enriquecer los puestos de trabajo.

Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.
Facilitar el desarrollo de los colaboradores.
Tener presencia autntica (mindfulness) en las relaciones.
Impulsar el espritu de equipo.
Alentar la creatividad y la innovacin.
Permitir la participacin en la toma de decisiones.
La inteligencia emocional aplicada en el management

"SI UN HOMBRE NO SE MUEVE AL COMPS DE SUS COMPAEROS, QUIZS SE
DEBA A QUE EST ESCUCHANDO UNA MELODA DIFERENTE. DEJMOSLO
BAILAR AL SON DE LA MSICA QUE ESCUCHA, CUALQUIERA SEA SU RITMO O
ESTILO"
Henry David Thoreau
Respetemos las diferentes personalidades y comprendmosla.
Practiquemos la empata.
Comprender las diferencias de estilo es interpretar el sentir del otro.
Los hbitos, rasgos caractersticos, gustos personales y opiniones en general,
no son mejores que los de otra persona, ni tampoco peores, simplemente son
diferentes.
Las preferencias individuales son privativas de cada uno y no correctas o
incorrectas.
Cuando se finalice algn proyecto se le puede preguntar a quien lo desarroll:
de qu manera comenzaste?, Cmo tomaste esa decisin?, Cules
fueron los pasos en el desarrollo?
Si volvieras a trabajar en ese proyecto, cambiaras algo?, Cules fueron
las partes ms difciles? Cules las ms fciles?
Compartir reacciones frente a las diferentes situaciones que se plantearon.
Compartir las respuestas con los participantes.
Una vez asumido el tema del punto de vista, reflexionar sobre hechos de la
propia vida: por ejemplo: las molestias que causamos a los dems. Por qu
considerarn como molestia la msica fuerte u otra cosa que sea placentero
para nosotros?.
EL CAMBIO
61
WILL & EDITORES
Estaba todo en orden, los puestos de trabajo estaban ocupados por la mejor
gente, y sin embargo todo el proyecto colaps, no pudimos llevarlo adelante ...
qu nos pas? ..quin tiene la culpa? quines son los responsables?
Estas preguntas son habituales cuando pasa algo similar a lo que relatamos y
Usted:
sabe dnde hallar la respuesta?
En el nivel del Cociente Emocional de las personas y consecuentemente de las
empresas que son organizaciones sociales y por ende con un alto contenido y
necesidad de aptitudes emocionales.
El dilogo es el elemento esencial, el disparador de las conductas de la
emocionalidad (empata, tolerancia, solidaridad, flexibilidad, etc.) y aporta
resultados concretos.
Descubrir que dejar de lado las posiciones y supuestos individuales, produce
ms resultados que gastar energas y tiempo viendo a cada persona como un
rival que vive para obstruir mis ideas"
Cuando, gracias a la prctica de las habilidades emocionales, Ud. logre el
hbito de escuchar los sueos ajenos, en un equilibrio entre dilogo y
discusin; entonces, Ud. podr enfrentar la realidad y los conflictos con un
valor agregado que es: descubrir que el dilogo es el corazn de las
relaciones personales, dentro y fuera de la empresa, en su trabajo
profesional o en su vida social.
Sabemos que el cociente intelectual de un equipo debera ser superior al de
cada uno de los integrantes del mismo o de cada persona , mas, aunque no
siempre es as, a veces se logra, pero el gap, la brecha, es mucho mayor
cuando comparamos la diferencia entre el Cociente Intelectual de un equipo o
de una persona, comparado con su Cociente Emocional, en donde adquiere una
caracterstica exponencial negativa.
Y la raz esencial de este desfase, indudablemente se atribuye a la confusin
que existe en la diferenciacin entre un cociente y otro.
Debo afirmar categricamente,
que las aptitudes emocionales son hoy
esenciales para llevar a buen trmino cualquier tipo de negociacin, acuerdos
entre partes, para una exitosa mediacin y para cualquier otra circunstancia en
la que se suscite la comunicacin a travs del dilogo y de la discusin y en
donde se hallen en juego intereses.
Si no aportamos un alto grado de empata para estar en el otro, sin perder
nuestra identidad. Si no dejamos de lado los supuestos acerca de ese que nos
es tan antiptico y que siempre nos pone palos en la rueda, si no descubrimos
la direccin consciente de la simpata; entonces realmente estamos muy mal.
El dilogo, apuntando a las cualidades emocionales de nuestros interlocutores,
permite un desarrollo y cambio constante.
En el momento en que vemos la naturaleza participativa del pensamiento,
adoptamos una postura mucho ms creadora, ms sinrgica y menos reactiva.
Usted se ha de preguntar : Cmo llegar a lograrlo? La respuesta es simple
mas no simplista: practicar, practicar y practicar dentro del contexto de la
62
WILL & EDITORES
Educacin Emocional, poniendo en juego las experiencias constantes que

surgen en la vida cotidiana, en la empresa, en la profesin, en la familia, en el
club, con amigos y no amigos.
Cuando descubra que dejando de lado las posiciones y supuestos individuales
se enriquece mucho ms y su tensin baja dndole una visin ms amplia y
que le redita mayores xitos;
Cuando deje de observar a cada integrante de los grupos donde se mueve,
como un colaborador o como un jefe.
Medicin del clima laboral

El esquema que vamos a seguir va a ser el siguiente: por una parte
estudiaremos las diferentes herramientas existentes para estudiar el clima y en
segundo lugar haremos especial hincapi en los cuestionarios de clima laboral
para pasar a analizar ms con detenimiento una de las escalas de clima laboral,
el WES (Work Environment Scale).
Las herramientas ms comunes para medir el clima son las siguientes:
Observar el trabajo. La observacin directa de qu y cmo los empleados
trabajan en el da a da es una forma muy precisa y completa de medir el clima
organizativo. Observadores formados pueden codificar estas observaciones para
dimensiones clave del clima de cada unidad. Tambin pueden valores factores
del ambiente de trabajo (fsico o no) que afectan al desempeo de los
empleados.
Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este mtodo, es tambin el modo de
evaluacin de clima ms caro competitivamente. Requiere varias observaciones
en reas representativas de la organizacin. El nmero y duracin de estas
observaciones han de ser suficientes para minimizar la importancia relativa de
variables propias de situaciones extraordinarias o poco habituales. Esto,
normalmente, significa que la observacin debe realizarse a lo largo de un
tiempo y requiere la involucracin de un equipo de observadores altamente
cualificado.
Entrevistar a varios miembros de los equipos. Las entrevistas llevadas a cabo
por expertos, pueden sustituir a las observaciones directas. Los datos de estas
entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de anlisis de
modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin obtenida
de una sola sesin.
El tiempo de una entrevista es menor que el de la realizacin de una
observacin directa, pese al tiempo que conlleva la recogida de informacin y
anlisis de los datos de la entrevista. Es importante que los entrevistadores
posean un alto nivel de cualificacin de modo que puedan ser objetivos a la
hora de analizar los datos, por ello la duracin de la entrevista debe ser la
adecuada para lograr esta recogida. .
Es necesario que los directivos muestren un alto grado de disponibilidad.
63
WILL & EDITORES
Hacer una encuesta escrita. Se trata de la forma ms eficiente a travs de

cuestionarios por que permite recoger informacin de mucha gente en poco
tiempo.
Adems la recogida de informacin a travs de este mtodo no supone un
importante desembolso de dinero.
El problema fundamental que pueden presentar es que no se puede profundizar
demasiado. Las dimensiones de la encuesta se establecen de antemano,
basadas en la eleccin de un determinado modelo, o en el conocimiento de los
evaluadores y sus opiniones acerca de los temas prioritarios para la
organizacin. Tambin, las personas que rellenan los cuestionarios tienen poca
oportunidad de extenderse en los detalles de las circunstancias que condicionan
sus puestos. Por consiguiente, los datos de una encuesta corren el riesgo de ser
fcilmente mal interpretados, si el nmero de cuestionarios es insuficiente, o si
los enfoques sobre los que se construyan no son adecuados para la
organizacin.
Valores fundamentales de los cuestionarios:

1. Recoger informacin de los propios interesados que
viven el clima a travs de informes realizados por
stos.
2. Rapidez
3. Practicidad y economa
4. Estandarizacin, tanto de los elementos
responder, como de la manera en hacerlo.
5. Permiten obtener una gran cantidad de informacin

y as utilizar muestras amplias.
Siguiendo con el tema de los cuestionarios es importante sealar que uno de
los mtodos especficos para establecer diagnsticos de las situaciones dentro
de la empresa es el llamado barmetro de clima laboral que encuentra su base
en la realizacin de encuestas de opinin.
Medicin del clima laboral
64
WILL & EDITORES
Estos son sus elementos:

Cuestionarios, que debern ser autoadministrados y autnomos Adems
podrn ser abiertos, cerrados o semiabiertos.
Criterios de pregunta. Las preguntas deben ser correlativas y homogneas.
Los criterios son de tres tipos:
1.
2.
3.
Los que pertenecen a las auditoras de clima interno: higiene y seguridad,

resultados, formacin, promocin y participacin.
Los que se centran ms concretamente en la comunicacin interna:
satisfaccin por los canales informativos internos e inters y satisfaccin por la
informacin recibida
Los que tienen un carcter general: conocimiento de la empresa e
identificacin con los objetivos de la empresa.
Objeto.
1.
2.
3.
4.
Objetivos de la encuesta
Funcin que cumple la encuesta
Muestra encuestada
Periodicidad
Resultados
1.
2.
3.
Cmo se comunicarn los resultados

Asuncin visible de los resultados
Explotacin informatizada exhaustiva
El barmetro puede representarse segn valores generales representativos de
la empresa en su conjunto o a travs de segmentaciones (edad, sexo,
formacin, antigedad, centro de produccin, jerarqua, etc.)
La parte que nos queda por abordar en este apartado es la del WES o Work
Environment Scale. Su traduccin es Escala de Clima Social en el Trabajo.
(Nicols Seisdedos)
El WES evala el clima social en todo tipo de unidades / centros de trabajo, y
focaliza su atencin, medida y descripcin en las relaciones interpersonales de
los empleados y directivos, en las directrices de desarrollo personal que
promueve la organizacin laboral y en la estructura organizativa bsica del
centro de trabajo.
Esta escala WES est formada por diez subescalas que evalan tres
dimensiones fundamentales del clima:
Relaciones
Autorrealizacin
Estabilidad / Cambio
Relaciones es una dimensin formada por las siguientes subescalas:
implicacin, cohesin y apoyo. Evala el grado en que los empleados estn
65
WILL & EDITORES
interesados y comprometidos con su trabajo as como el grado en que la

direccin les apoya y el grado en que les anima a apoyarse unos a otros.
Autorrealizacin, entendida como la orientacin hacia unos objetivos.
Compuesta por las subescalas: Autonoma, Organizacin y Presin que evalan
el grado en que se estimula a los empleados a ser autosuficientes y a tomar
sus propias decisiones, la importancia que se da a la buena planificacin,
eficiencia y terminacin de las tareas y el grado en que la presin en el trabajo
o la urgencia dominan el ambiente laboral.
Estabilidad / cambio. Compuesta por las subescalas: Claridad, Control,
Innovacin y Comodidad, que evalan el grado en que los empleados conocen
lo que se espera de su tarea diaria y cmo se les explican las normas y planes
de trabajo; el grado en que la direccin utiliza las normas y la presin para
controlar a los empleados; la importancia que se da a la variedad, al cambio y
a las nuevas propuestas y el grado en que el entorno fsico contribuye a crear
un ambiente agradable de trabajo.
Descripcin resumida de las diez subescalas:
Implicacin (IM): grado en que los empleados se preocupan por su actividad y
se entregan a ella.
Cohesin (CO): grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran
amables con sus compaeros
Apoyo (AP): grado en que los jefes animan y ayudan al personal para crear un
buen clima social
Autonoma (AU): grado en que anima a los empleados a ser autosuficientes y
a tomar iniciativas propias
Organizacin (OR): grado en que se subraya una buena planificacin,
eficiencia y terminacin de la tarea
Presin (PR): grado en que la urgencia o la presin del trabajo domina el
ambiente laboral
Claridad (CL): grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias,
y se explican las reglas y planes para el trabajo
Control (CN): grado en que los jefes utilizan las reglas y presiones para tener
controlados a los empleados
Innovacin (IN): grado en que se enfatiza la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques
Comodidad (CE): grado en que el ambiente fsico contribuye a crear un
ambiente laboral agradable
A continuacin muestro un esquema con dicha clasificacin:
66
WILL & EDITORES
Como muestra de esta prctica presentaremos brevemente las conclusiones de

una aplicacin y muestra experimental de este mtodo en centros de trabajo
espaoles. Se aplic a 61 centros, sobre un total de 534 sujetos por centro con
estos indicadores:
Tamao de la empresa: 24% pequeo; 35% mediano y 40% grande
Tipo de la empresa: 55% privado y 44% pblico
Sector de la empresa: 19% industria, 11% comercio y 69% servicios
Sexo del sujeto: 55% varn y 46% mujer
Profesin del sujeto: 8% botones/subalterno, 66% empleados y 19% tcnicos
/ jefes.
En cuanto a la edad tena una media de 31, 21 aos y una desviacin tpica de
6, 49 aos.
Estas fueron las conclusiones:
En las empresas medianas y pequeas hay mejor clima que en las grandes:
mejor puntuacin en las subescalas positivas y puntuacin ms baja en las de
tipo negativo (PR y CN).
En las empresas de comercio hay
empresas de la industria, y las que
servicios; esto est ms claro en las
aspectos ms personales del clima:
Autonoma.
mejor clima: le siguen en importancia las

peor clima manifiestan son las del sector
primeras subescalas, las que aluden a los
la Implicacin, la Cohesin, el Apoyo y la
La discriminacin es bastante clara entre los niveles ms bajos y ms

elevados de la profesin, sobre todo en los aspectos personales anteriores: los
67
WILL & EDITORES
tcnicos y los jefes perciben un clima mucho mejor y se hacen menos eco de
los aspectos negativos de la Presin y el Control
El poder de la motivacin
Las personas actan por diferentes motivaciones. Si sabemos cules
son y se asignan tareas en funcin a estas, aprovecharemos mejor los
potenciales del personal en las compaas y aumentaremos su
productividad.
Paralelo a la integracin global que pretende la empresa para una accin ms
eficiente y competitiva, o como irreversible ajuste al medio con respecto al
cambio econmico, cientfico, tecnolgico, poltico y organizacional, debe
considerarse lo que corresponde al activo humano. Esto es as porque las
personas estn involucradas en forma directa con la compaa, adems porque
todo movimiento que realice la organizacin estar condicionado por el grado
motivacional del trabajador, considerado desde su perspectiva individual y
grupal.
El poder de la motivacin son impulsos que nos hacen actuar; son mecanismos
que parten desde nuestro fuero interno, que nos guan prcticamente hacia el
exterior y nos retratan en un momento dado, produciendo una imagen muy
acertada de nuestra verdadera personalidad. En algunas personas la accin
citada es pasiva, en otras activa y dinmica, pero lo cierto es que dependiendo
de la situacin, de nuestro temperamento y carcter, as actuaremos.
Tipos de motivacin
Si algo es complejo de administrar es el recurso humano, porque la incidencia
en su comportamiento es fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y
laborales.
Algunas veces usted se pregunta por qu el subalterno, compaero o jefe,
cambia de personalidad. Ayer pas y en forma alegre y amistosa, nos dio un
saludo fraternal. Hoy entr a la oficina, sin darnos al menos los buenos das,
incluso nos reprendi sin justificacin alguna. Lo anterior tiene su explicacin
en el poder de la motivacin. A manera de ejemplo, la primera vez
probablemente pas un da o noche anterior muy amena, tranquila y sin
dificultades. En la segunda, es probable que tuviera un disgusto en el hogar,
que haya tenido un accidente, una preocupacin muy fuerte, un conflicto con
un amigo o vecino, etc.
Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que
actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro
temperamento y nuestro carcter. No obstante, se ha observado que las ms
frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:
1.2.3.4.5.-
motivacin
motivacin
motivacin
motivacin
motivacin
por
por
por
por
por
logro
competencia
afiliacin
autorrealizacin
poder
68
WILL & EDITORES
Estos cinco poderes motivacionales son factibles de maximizar en el campo

organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de
los mandos medios, superiores y de alto nivel.
Todos los individuos las tenemos, unas con mayor intensidad que otras, pero
normalmente, ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables
independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados obtenidos, y el
aporte que cualquier individuo est dispuesto a ofrecer a la empresa donde
trabaja.
Para tener una mejor panormica de ellas a continuacin haremos un resumen.
Motivacin por logro
La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer.
Por ejemplo, si a un individuo en su familia, escuela, iglesia, amigos y libros le
hacan hincapi en el logro personal, su actitud hacia la vida tenda a ser
familiar. Si recalcaban las amistades y la afiliacin, las motivaciones estaban
dominadas por las actitudes sociales.
Tambin se ha comprobado que los pases que cuentan con un mayor nmero
de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un
desarrollo econmico y social ms rpido. Este tipo de motivacin conduce a
metas e impulsos ms elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan
adelantos ms sobresalientes.
La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo per se. No
experimenta una sed de dinero particularmente fuerte, aunque puede adquirir
riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de
vencer obstculos, alcanzar metas y ser tiles a otros.
Motivacin por competencia
La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran
calidad. Los empleados que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener
un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan
realizar buenos trabajos debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello.
Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfaccin interior por
su triunfo.
Las personas motivadas por la competencia esperan tambin que sus
colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse
cuando estos realizan trabajos deficientes. De hecho, su impulso por el trabajo
bien realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso de la
importancia de las relaciones humanas en el empleo
La guerra por el talento

Se puede resumir todo el concepto de gestin de talento en una frase de Bill
Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran
Microsoft, la empresa quebrara." Esta frase por s sola transmite la
creciente importancia del talento en la gestin moderna.
69
WILL & EDITORES
En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la

competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la
capacidad que stas tengan para atraer, retener y desarrollar talento.
La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores:
1. La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los
negocios.
2. Cambios sociales y demogrficos: la baja natalidad en Europa, la
finalizacin del "baby boom" en Espaa, cambios en la relacin entre
empresa y persona, el mayor nivel formativo, el dinamismo creciente, el
espritu emprendedor, etc.
3. Asimilacin de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy
importante durante dcadas, ahora es cuando esta situacin se ha hecho
ms visible para los directivos.
4. Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnologa. En la
mayora de los trabajos relacionados con la tecnologa, la demanda es muy
superior a la oferta.
Claramente, se puede decir que actualmente se est en "la guerra por el
talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio sern
los lderes del maana.
Algunos casos de esta situacin es lo que sucedi en los tiempos de las
empresas de Internet .com en los que, trabajadores de empresas
"tradicionales" dejaron sus puestos de trabajo para pasar a empresas de nueva
creacin relacionadas con las tecnologas. En sectores como la consultora y el
sector financiero se dispararon los ndices de rotacin hasta niveles
impensables en los ltimos aos.
Otro caso claro es el de las estrellas del ftbol. En el ftbol, las estrellas son
las personas (los jugadores) girando la organizacin (club) en torno a ellos.
Aunque posiblemente los clubes de ftbol tienen muy claro la batalla por la
atraccin (con los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no tienen tan
claro la batalla por la retencin: de ah se explica la gran rotacin.
Esto es lo que suceder en las empresas en los prximos aos. Las
organizaciones girarn en torno a las personas con talento y sus
necesidades y no al contrario, como sucede ahora.
Esta nueva situacin de "poder del empleado" tiene muchas
consecuencias tanto para empresas como para trabajadores ya que se pasa
de una situacin en la que la empresa "controla la situacin" a una situacin en
la que es el trabajador el que la controla. Por ello, en este sentido se producir
el mismo fenmeno que se ha producido en el rea de relaciones con los
clientes.
Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos tuviesen
las mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto, por lo que
70
WILL & EDITORES
aparecer el concepto de "segmentos de empleados", cada uno de ellos

diferente de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como
sucede en el rea de gestin de clientes. Con este cambio, los problemas
aparecern por las "diferencias internas", reto con el que se enfrentarn las
empresas.
Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las
competencias del departamento de recursos humanos, pasando del
tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nminas,
adelantos, etc.) a una visin mucho ms global que va desde el reclutamiento a
la fidelizacin, pasando por la retribucin, comunicacin interna, planes de
carrera, coaching, formacin, gestin del desempeo, etc.
En cuanto a la retencin, citando el estudio de APD y Hay Group, los
principales motivos de atraccin del talento son el desarrollo profesional (20%),
trabajar en una empresa lder (14%) y trabajar en una innovadora (13%). Sin
embargo, el factor de la alta retribucin slo es un motivo principal en un 7%
de los casos.
Pero la realidad del da a da es distinta. Aunque la mayora de las
organizaciones comentan que el mayor activo de sus empresas son las
personas (un estudio de APD y Hay Group presenta que la captacin, desarrollo
y retencin del talento se considera una prioridad estratgica para el 44% de
las compaas encuestadas), la realidad diaria difiere mucho de esta
afirmacin.
Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones corporativas o por parte
de los coordinadores de recursos humanos de la realidad del da a da en las
empresas. Se necesita un cambio cultural en todos los niveles de la
organizacin, y esto tardar unos aos en suceder completamente.
Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son:
qu motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de
con la competencia?
valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la
reduccin de costes?
qu mecanismos se emplean para atraer talento?
existe una preocupacin real por el desarrollo y retencin del talento?
qu mecanismos se emplean?
realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad)
de las personas?
estn todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos
estratgicos?
existen procedimientos de comunicacin bidireccional en la
organizacin?
71
WILL & EDITORES
Puntuacin
Cliente
Puntuacin
Talento
Personas
de
la organizacin
dedicadas a la
bsqueda
de
clientes?
Personas
de
la organizacin
dedicadas a la
bsqueda
de
talento?
Mtodo
para
anlisis
de
inversiones en
activos fsicos
Mtodo
para
anlisis
de
inversiones en
activos
humanos
Personas
de
la organizacin
dedicadas a la
retencin
de
clientes?
Personas
de
la organizacin
dedicadas a la
retencin
de
talento?
Cantidad
de
veces que se
pregunta por la
facturacin
Cantidad
de
veces que se
pregunta
por
las encuestas
de clima
Personas
de
la organizacin
dedicadas
al
seguimiento de
clientes?
Personas
de
la organizacin
dedicadas
al
desarrollo
de
talento?
Previsiones
y
planificaciones
que se hacen
de ventas
Previsiones
y
planificaciones
que se hacen
de
Recursos
humanos
Cul
es
el
presupuesto
para
captar
clientes
Cul
es
el
presupuesto
para
atraer
talento
Tras este cuadro, compare las dos columnas que contienen las respuestas.
Nuestra experiencia nos dice que en muchas ocasiones, este sencillo
cuestionario aclara muchos conceptos. En muchos casos se ha de reflexionar
sobre si realmente nos creemos todo el contenido de la "filosofa".
En prximos artculos trataremos sobre las mejores prcticas para conseguir
atraer, retener y desarrollar talento.
Cules son las tendencias en la gestin del talento?
72
WILL & EDITORES
Tanto las empresas como las personas tienen y tendrn grandes retos en la
gestin del talento.
En cuanto a las personas, necesitarn acostumbrarse a nuevos entornos
laborales en los que la inestabilidad laboral y la movilidad sern constantes.
En cuanto a las empresas tendrn grandes retos con una forma de trabajo
creciente: el teletrabajo (trabajar desde la casa del empleado usando las
Nuevas Tecnologas como Internet). Las empresas debern definir
procedimientos distintos a los actuales para considerar la figura del teletrabajo:
para comunicarse con los teletrabajadores, para que se sientan integrados en la
empresa, para la gestin del desempeo, etc.
Adems, como se ha comentado anteriormente, el concepto del diseo de
propuestas de valor para los segmentos de empleados ser un concepto
revolucionario.
Elementos de anlisis del clima laboral

Primeramente sealar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral
excluyentes entre s:
- Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepcin
multidimensional, lo que explicara la variedad de percepciones por la
variabilidad en el desarrollo de cada dimensin- en las distintas reas de la
organizacin segn sus diversas circunstancias.
- Enfoque tipolgico: en el que el clima tendra una configuracin total, an
integrada por distintas propiedades, lo que explicara la existencia de un
macroclima global de la organizacin, y la inercia de ste.
Pero adems se deben distinguir tres tipos de clima:
- Clima de logro
- Clima de afiliacin
- Clima de poder
A continuacin se muestran las seis dimensiones que se deben considerar a la
hora de analizar el clima laboral:
Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben
restricciones o flexibilidad en la organizacin, es
decir, hasta qu punto las reglas, polticas,
procedimientos o prcticas son innecesarias
o
interfieren con la ejecucin del trabajo. Tambin,
refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.
Responsabilidad: el grado en que los individuos
perciben que se les delega autoridad y pueden
desempear sus trabajos sin tener que consultar
constantemente al supervisor y la medida en que
sienten que la responsabilidad del resultado est en
ellos.
73
WILL & EDITORES
Recompensas: el grado en que los individuos

perciben que son reconocidos y recompensados por
un buen trabajo y que esto se relaciona con
diferentes niveles de desempeo
Claridad: el grado en que los individuos perciben
que las metas, los procedimientos, las estructuras
organizativas y el flujo de trabajo estn claramente
definidos, de manera que todo el mundo sabe que
tiene que hacer y a relacin que estos guarda con
los objetivos generales de la organizacin.
Otro grupo de caractersticas es el que considera que el clima se compone de
- Autonoma / Conflicto
- Relaciones sociales / Estructura
- Calidad de recompensa / retribucin
- Relaciones rendimiento / retribucin
- Motivacin / Polarizacin del estatus (acentuacin de los lmites
intermiembros)
- Flexibilidad / innovacin
- Apoyo mutuo / inters recproco de los miembros
A continuacin se muestran tres ejemplos de diferentes empresas:
Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional
HayMcBer, 1993-95). Un estudio de directivos de una empresa multinacional
de productos de gran consumo demostr la relacin entre el clima positivo y los
indicadores de desempeo. A principios del ao fiscal, se entreg a cada
directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribucin variable del
directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida
del desempeo. A finales del ao fiscal, mostr una correlacin positiva entre
las dimensiones del clima y las medidas de desempeo. Es decir, independiente
del pas donde la empresa desarrollar su negocio, las unidades que mostraron
mejor clima lograron mejores resultados financieros.
Una empresa multinacional petroqumica (estudio EEUU, HayMcBear,
1993). Se llev a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio
para identificar oportunidades de desarrollo. Se midi y compar el clima de
aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a
dos variables de desempeo clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las
dimensiones del clima mostraron una fuerte correlacin con ambas variables,
ya que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados
financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente
lograron peores resultados de negocio.
LOMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear).
En un estudio de los presidentes de una compaa lder del sector asegurador,
el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del
desempeo de la organizacin en general. Se dividi la compaa en dos
grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima
promedio. En este estudio, se comprob que la variable de clima era predictiva
de altos o bajos niveles de desempeo en un 69 por 100. En el caso de
variables especficas, la precisin aument a un 75 por 100.
74
WILL & EDITORES
Los jefes de personal suben de grado

Ya no se limitan a tramitar nminas. Los directores de recursos humanos han
asumido papeles decisivos dentro de las empresas, ya que administran el
talento de la plantilla.
Ya no se limitan slo a tramitar nminas, controlar bajas y desarrollar labores
administrativas. Los directores de personal cada vez tienen mayor peso dentro
de las compaas. Y desde hace un tiempo intervienen en el diseo y las
estrategias de negocio. Un 70% de las compaas espaolas reconoce el papel
estratgico del rea del departamento de recursos humanos, aunque tan slo
un 30% evala su impacto en la cuenta de resultados. Los datos figuran en un
estudio sobre prcticas de gestin en la direccin de recursos humanos,
elaborado por la consultora William M. Mercer y el Instituto de Empresa, en el
que han participado 76 compaas. En el informe, los profesionales de estos
departamentos reconocen en su mayora la necesidad de seguir desarrollando
polticas de gestin del conocimiento y del talento. La mayora de los directores
de recursos humanos confiesa que tienen acceso a la informacin financiera de
la compaa. Y son las compaas de gran tamao y de capital extranjero las
que conceden ms importancia a la vinculacin del departamento de recursos
humanos a la cuenta de resultados de la compaa, lo que explica, siempre
segn el citado estudio, el alto grado de satisfaccin existente entre los
profesionales de recursos humanos, quienes destacan el trabajo realizado en
los ltimos aos en materia de reclutamiento y seleccin de personal, as como
el ptimo nivel alcanzado por sus programas de formacin.
En el caso concreto de las multinacionales, los profesionales consultados
valoraron las mltiples posibilidades que sus empresas ofrecen a cada
empleado para fijar su propio desarrollo de carrera, as como los niveles de
rotacin alcanzados en cada rea y el alto grado de implantacin de los
procesos de evaluacin del potencial y de los planes de sucesin y de carrera.
De igual forma, este tipo de empresa (gran dimensin y capital internacional)
cuenta con un mayor porcentaje de implantacin de los diferentes sistemas de
gestin de recursos humanos. En el caso de las empresas de mayor tamao,
especialmente los sistemas de evaluacin de los puestos, sistemas de
formacin, evaluacin del potencial y los planes de carrera. As, por ejemplo, el
30% de responsables de personal asegura que la organizacin para la que
trabajan tiene un sistema de formacin muy flexible. Esto es, deja a sus
empleados que elijan por s mismos el contenido y la fuente de los cursos de
formacin. En cuanto a los sistemas de retribucin, uno de los factores que
intervienen a la hora de retener el talento, el 64% aplica el modelo de
compensacin en el sistema de incentivos. Segn Lzaro Villada, director
general de William M. Mercer, las compaas empiezan a darse cuenta de que
las personas son lo ms valioso que tienen. 'Necesitan dar un retorno al
accionista, y para ello tienen que dar mayor valor y conocer a las personas.
Para incrementar su productividad han de ordenar y medir a las personas',
explica Villada.
Hasta ahora, las compaas tenan escaso conocimiento de las personas que
trabajan en las compaas. 'Es necesario saber organizar el talento y la
capacidad de las personas. Las compaas se gestionan porque las gestionamos
75
WILL & EDITORES
las personas', explica el responsable de William M. Mercer. En relacin al

cambio de hbitos de los departamentos de recursos humanos, seala que se
han abandonado los agentes externos y 'ya se pregunta directamente a las
personas'. Las empresas, aade Villada, necesitan de ese valor para hacerlo
bien. 'El empleado en estos momentos sabe el valor que tiene, sabe la
importancia que tienen sus conocimientos dentro de la empresa y quiere que se
le valore. Las personas han dejado de ser consideradas como un coste dentro
de las empresas'. La cuenta de resultados de una compaa est ntimamente
relacionada con la gestin de los recursos humanos. Es ah donde juegan un
papel determinante los jefes de personal. Uno de los aspectos en los que estos
ejecutivos tienen que hacer hincapi, segn explica el consultor Juan Salazar,
es en la comunicacin interna con sus empleados. 'Todo lo que se estaba
haciendo hasta ahora estaba bien, pero hay cosas, como la gestin del
conocimiento, que ahora son prioritarias. Las compaas que favorecen a los
empleados informacin estn seis veces ms satisfechas que las que no lo
hacen. Pocas compaas ponen ese libre flujo de informacin en redes de
comunicacin. Es necesario, por tanto, maximizar ese flujo de informacin
dentro de la compaa', explica. En opinin del profesor del Instituto de
Empresa Juan Carlos Pastor, las empresas tienen que volcarse, en estos
momentos, en la retencin del talento. 'Hay que centrarse en las personas y
crear equipos de trabajo. El director de recursos humanos tiene que saber de
personas'.
Nueve maneras de gestionar
Seal, adems, que existen nueve maneras decisivas para gestionar los
recursos humanos de una compaa: por un lado, las prcticas tradicionales, las
prcticas enfocadas hacia las personas, aquellas que sostienen el conocimiento
compartido y la autonoma, las que soportan sus valores y estrategia
organizacional, las relacionadas con el rendimiento, aquellas que se orientan
hacia la innovacin y los valores organizacionales, las que se centran en los
valores, en el inters personal y en la adecuacin del profesional al puesto de
trabajo y, por ltimo, el acceso de los empleados a los canales de comunicacin
y a la informacin de la empresa. En opinin del director de recursos humanos,
ngel Crdoba, y el del director de formacin de Caja Madrid, Carlos Gonzlez,
desde los departamentos de personal tienen que actuar para ayudar a las
personas a generar, mantener y potenciar su flexibilidad. Para ello hay que
empezar a estimular en las organizaciones una serie de ideas que rompen con
la tradicin vigente hasta la aparicin de la nueva economa. 'Desde la
seleccin, la valoracin del desempeo o del potencial hay que estar
permanentemente transmitiendo la idea de que lo importante es ubicarse en
una red de posibilidades ms que apegarnos a un puesto de trabajo
determinado y concreto'. Aaden, adems, que uno de los temas que el
mercado de trabajo va a plantear en el futuro es cmo favorecer la convivencia
entre la vida profesional y la personal.
Para el responsable de recursos humanos de Hewlett-Packard, Luis Carlos
Collazos, es necesario transformar toda la funcin de ese departamento. Por un
lado, integrar la compensacin de directivos y el liderazgo, 'ahora ser
necesario vincular la compensacin de los ejecutivos con su liderazgo dentro de
la empresa, ya que la rpida extensin de las opciones sobre acciones ha
seguido ms criterios de moda y de fiscalidad que de liderazgo y de valor'.
Seala Collazos que hay que tener inters por el individuo en s mismo, no slo
76
WILL & EDITORES
como medio de trabajo. 'Tambin es prioritario tener una comunicacin abierta

y participativa. Hay que mantener la competitividad en un contexto de
reduccin del tiempo de trabajo, como ya ha ocurrido en otros pases, y
mejorar la armona entre la vida personal y la vida profesional'. En cuanto a las
funciones de los directores de recursos humanos, seala que 'debemos estar
orientados a apoyar el negocio y volcarnos en implantar criterios y medidas
sobre la aportacin de valor, pero siempre poniendo especial nfasis en la
dimensin de las personas y en los valores de la compaa. 'Las competencias
emocionales que necesitamos son autoestima y autoconfianza, autocontrol,
perseverancia, liderazgo y capacidad para trabajar en equipo, empata y
capacidad comunicativa', explica. Segn el ejecutivo de Hewlett-Packard, se
trata de mejorar la efectividad de los servicios que presta el departamento de
recursos humanos, aportando ms valor, reduciendo costes y evaluando la
manera en la que se realiza el trabajo y 'sobre todo cmo podemos mejorar',
buscando la mejor manera en cubrir las necesidades de los clientes internos y
revisando los aspectos operativos de los recursos humanos. 'Uno de los retos
de nuestra funcin de recursos humanos es vincular mejor al empleado con la
creacin de valor', explica Collazos.
Insatisfechos con la gestin del talento
Los directores de recursos humanos se muestran insatisfechos con la forma que
tienen las empresas de gestionar el talento, segn el estudio elaborado
conjuntamente por el Instituto de Empresa y William M. Mercer. Tampoco
parecen estar muy eufricos con la manera en que se gestiona el conocimiento,
ni en cmo se premia a quienes comparten sus ideas con otros empleados. En
cuanto al sistema de incentivos, el estudio seala que el 86% de los miembros
de la direccin y el 90% de los ejecutivos tienen retribucin variable, mientras
que slo el 66% de los empleados recibe este tipo de compensacin. En el caso
de los planes de acciones sobre acciones ocurre lo mismo.
El director de recursos humanos del Grupo Caja Madrid, ngel Crdoba, opina
que el perfil del responsable de personal tiene que ser conocedor del mercado y
del negocio. Tiene que estar cercano al mundo de las nuevas tecnologas de la
informacin, tener una visin a medio y corto plazo, capacidad de liderazgo,
saber gestionar posibles conflictos y generar un espritu de trabajo en equipo.
La gestin de los recursos humanos ha cambiado en los ltimos aos en varios
aspectos. Por un lado, en el diseo e implantacin de polticas y sistemas que
favorezcan la gestin del conocimiento y mejoren el capital intelectual.
Prioritario tambin es el estmulo del talento y el desarrollar acciones que
favorezcan el clima laboral en el que desarrollan su trabajo los profesionales.
Destaca el acercamiento que existe entre el departamento de recursos
humanos con las distintas unidades de negocio y de servicio de apoyo con el fin
de favorecer la consecucin de los objetivos corporativos. En este sentido,
destaca el diseo e implantacin de polticas y acciones de recursos humanos
adaptadas a colectivos estratgicos de profesionales de la organizacin, as
como las polticas retributivas generadoras de cultura.
Respecto a la importancia que tiene en la actualidad el departamento de
recursos humanos, el decano del Instituto de Empresa, ngel Cabrera, seala
que 'las personas son los recursos ms importantes que tienen las compaas'.
Asimismo, aade que es imposible dirigir una empresa sin medir los recursos
77
WILL & EDITORES
humanos de los que dispone. En cuanto a los cambios que ha registrado el

perfil del director de recursos humanos, explica, basndose en el programa del
mster de recursos humanos que imparte el Instituto de Empresa, que hace
una dcada slo se le exiga a este ejecutivo conocimientos tcnicos. 'Ahora hay
alto porcentaje de conocimientos en direccin comercial, estrategia, marketing.
Es alguien que sabe hablar el lenguaje de la empresa', aade Cabrera. El
decano del Instituto de Empresa explica que las compaas, preferentemente
las de pequea dimensin, tienen que ser creativas a la hora de ofrecer
desarrollo profesional a la plantilla porque no tienen infinidad de puestos que
ofrecer a sus empleados: 'Por el contrario, una empresa grande ofrece la
posibilidad y los medios para que una persona con talento pueda desarrollar su
carrera profesional a medida de sus necesidades y aspiraciones'.
La funcin de los directores de recursos humanos ha cambiado en la ltima
dcada. Lo explica el director general de la consultora especializada en
asesoramiento de recursos humanos William M. Mercer, Lzaro Villada:
'Anteriormente el papel de jefe de personal se limitaba a tareas de
administracin, como realizar nminas, controlar las bajas y el absentismo de
la plantilla'. Todo esto ha cambiado. 'Antes se consideraba a las personas como
un coste dentro de las empresas. Ahora, las personas no son costes, sino que
llevan un valor aadido que justifica esa estrategia. Ha habido un cambio en el
enfoque estratgico. Los retos cada vez son ms altos', explica Villada. Para
este consultor, el trabajo del director de recursos humanos est ntimamente
ligado a la estrategia y a la cuenta de resultados de la compaa. 'Tiene que
saber detectar a los talentos, establecer polticas de atraccin de esas personas
y hacerles soltar ese capital de conocimiento. El departamento de recursos
humanos tiene que establecer polticas de incentivos con el objetivo de formar
y retener a sus profesionales', comenta Villada. En resumen, debe saber cmo
hay que motivar, pagar y crear un entorno agradable de trabajo a la plantilla.
El responsable de recursos humanos de Hewlett- Packard (HP), Luis Carlos
Collazos, explica que el perfil del nuevo director de personal debe tener las
siguientes competencias: conocer el negocio, 'cada vez es ms importante si de
lo que se trata es de ser un interlocutor vlido'; ser capaz de trabajar en
equipo, habilidad para definir y transmitir la estrategia de recursos humanos de
cara al futuro. Y ser capaz de anticipar efectos de cambios internos. 'El
responsable de recursos humanos tiene que ser capaz de influir en las
decisiones de negocio, poniendo especial nfasis en la dimensin de las
personas y en los valores de la compaa', seala Collazos. Tambin debe
conocer las mejores prcticas de recursos humanos en el mercado. As como
facilidad para trabajar en un entorno multicultural. 'Debe ser una persona con
credibilidad y capacidad para generar confianza, liderando con el ejemplo y
actuando siempre con un comportamiento tico'. Para Collazos, este ejecutivo
tiene que tener capacidad para comprometerse con las personas de su equipo y
con el proyecto en general. 'La capacidad de comunicacin y de relacin con los
dems es muy importante. Esto deriva en ser capaz de motivar y entender al
equipo, generando un espritu positivo'.
El afecto como estrategia

Lo que incita a las personas a seguir al lder o jefe,
no es la inteligencia ni los argumentos lgico-racionales,
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WILL & EDITORES
sino una adhesin afectiva.

En todo lugar encontramos lderes y/o jefes que pretenden dirigirnos, y que
intentan guiar nuestro destino. Sin embargo, ese poder que se le ha conferido
al lder para que lo ostente, muchas veces es totalmente bloqueado por los
posibles dirigidos. La razn, los argumentos que utiliza no nos mueven, no nos
incitan, no nos convencen y sobre todo sabemos que la inteligencia, el
razonamiento, la venta que se ha hecho de su imagen, son verdaderos
constructores de sus propios intereses personales.
A veces fabrican un supuesto "lder" para su prolongacin en el poder (poder
detrs del trono), como muchas veces sucede en la poltica. Cuando sale el "
supremo" dndole la bendicin, hablando por su "lder" y defendindolo a capa
y espada, observamos el uso de argumentos racionales e inteligibles. Ese poder
que antes le fue conferido a este interlocutor, de pronto se ve pisoteado sin que
los miembros lo escuchen, porque es decepcionante, politiquero, y
prefabricado. Por consiguiente, logra el efecto contrario, pues lejos de vender
esa presunta imagen racional, lo que consigue es repudio de los miembros de la
comunidad, que ayer s le escuchaban pero en virtud de los insumos recibidos.
Hoy ya no le escuchan y ms bien se le revelan.
El poder de convencimiento corresponde a una empresa psicolgica del lder
sobre los individuos: ha sabido convencer a los dems por lo menos a la
mayora de que es necesario inclinarse ante sus ideas. Y, en cierto sentido, el
poder de persuadir es necesario para la supervivencia de la sociedad, porque
toda sociedad descansa en el reparto de roles y funciones. Este reparto se
apoya de cierto modo, en la facultad que tiene cada uno de persuadir a los
dems de que l puede desarrollar eficaz y eficientemente tal o cual funcin. En
todos los momentos de la vida, a todos los niveles, la vida en sociedad exige de
nosotros el don del afecto, el cual se convierte en el don de persuadir.
Saber escuchar
Para conocer a aquel que queremos persuadir, el mejor mtodo consiste en
hacerle preguntas y escucharlo. El "lder" tradicional constantemente manifiesta
que l tiene las soluciones a todos los problemas, que conoce las dificultades y
necesidades del pueblo y que sabe perfectamente lo que el pas requiere para
salir adelante. Este lder (del cual a veces sus padrinos le hacen gran dao por
estar junto a l o en el peor de los casos, por hablar de l), es el lder racional,
el lder de la intelectuabilidad, el lder de las obras... pero sin carisma ni para
convencer a sus hijos.
l, que escucha con paciencia y detenimiento cual es el sentir de la comunidad,
utilizando una actitud afectiva, de pronto podr observar la adhesin a su
persona.
El lder con este carisma, que puede ser innato o adquirido, es un miembro ms
de la comunidad, es un vocero que de pronto puede surgir como el
representante leal y fiel de la comuna. Con tan solo la postura de sus acciones
afectivas, puede, contra todos los pronsticos, ser un lder arrollador, mxime
cuando la comunidad se siente defraudada por anteriores lderes que con sus
acciones racionales e intelectuales, produjeron una frustracin en los miembros
de la comunidad que ayer le haban depositado su confianza.
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WILL & EDITORES
La factura
Cuando los miembros de la comunidad sienten que les estn imponiendo un
lder, pero que ellos son quienes tienen la potestad de su nombramiento, se
revelan enrgicamente contra quienes dicen ostentar el poder detrs del trono,
contra quienes avalan y promueven a ese "lder" y sobre todo si han sido
subestimados y engaados.
Cuando en esas circunstancias surge un lder natural, cuyo contenido aunque
no profundo s arroja grandes vibraciones de afecto (es considerado como un
miembro del grupo), entonces las adhesiones surgen inmediatamente de forma
acelerada y creciente. Esta es la factura que muchos dirigentes reciben al paso
de los aos o a la vuelta de la esquina.
En resumen, el grado de afecto o la estrategia afectiva no se construye ni se
inventa, se trae y se gana a travs de muchos aos de ponerla de manifiesto.
Goleman y el liderazgo
Qu directivo de empresa no ha odo hablar de Daniel Goleman en los ltimos
aos? Seguramente muy pocos y la razn es bien sencilla: con dos autnticos
best-sellers a sus espaldas, Goleman ha sabido divulgar mejor que nadie el
concepto de Inteligencia Emocional y la importancia que ella tiene en el mundo
de los negocios. Lo que este psiclogo y antiguo profesor de Harvard nos dice
resulta revelador, especialmente si se analiza bajo el prisma de las antiguas
creencias que afirmaban que los factores que mejor predicen el xito
profesional estn relacionados con el coeficiente intelectual, los expedientes
acadmicos o el dominio de una tcnica.
Quienes hayan ledo su libro La prctica de la inteligencia emocional se
habrn convencido de lo crtico que resulta hoy en da, para muchas
profesiones, el desarrollo de determinadas competencias emocionales como
pueden ser la autoestima, la empata o la capacidad de influencia en los dems.
Esta ha sido la mayor contribucin de Goleman, conseguir que vaya calando
entre el gran pblico, y en todos los medios, la idea de que ese mundo de lo
emocional, a menudo olvidado o arrinconado frente a lo racional, tiene un
impacto tremendo en las relaciones interpersonales. Porque los fundamentos de
la inteligencia emocional ya haban sido profundamente desarrollados durante
dcadas por David McClelland, fundador de Hay/McBer y maestro de Goleman,
y aplicados con xito en numerosas empresas bajo la denominacin de gestin
por competencias.
Podemos estar seguros de que esta extraordinaria capacidad divulgadora que
posee Goleman se va a poner de manifiesto nuevamente durante las prximas
semanas y meses. El motivo es la publicacin en el ltimo nmero de la
Harvard Business Review, la revista ms prestigiosa en temas de gestin
empresarial, de su artculo Leadership that gets results en el que aborda la
cuestin ms crucial que toda organizacin debe plantearse en un entorno
fuertemente competitivo: cmo desarrollar un liderazgo de alto rendimiento, un
liderazgo que sea capaz de mejorar sistemticamente los resultados
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WILL & EDITORES
empresariales medidos en trminos de creacin de valor, productividad, calidad

de servicio percibida por el cliente, etc.
La respuesta que nos ofrece David Goleman en su artculo, y que tiene como
base una investigacin realizada recientemente por Hay/McBer en la que se
analiza una muestra de casi 4.000 directivos de todo el mundo, demuestra la
existencia de seis diferentes estilos de direccin coercitivo, imitativo, afiliativo,
orientativo, participativo y capacitador- que se originan a partir de distintos
componentes de la inteligencia emocional. Estos estilos de direccin,
considerados separadamente, tienen un impacto directo en el clima
organizativo que se respira y percibe en un equipo de trabajo y, en
consecuencia, en los resultados que es capaz de generar en la empresa. Y ms
importante todava, el mejor liderazgo es aqul que se sustenta en una
utilizacin apropiada de los diferentes estilos de direccin, de acuerdo con cada
situacin y con las caractersticas de los colaboradores.
La participacin de los trabajadores en la empresa

La participacin de los trabajadores debe entenderse desde dos puntos de
vista:
La participacin como motivacin: es raro que las personas no se sienta
motivadas cuando se les consulta sobre las acciones que les afectan, al
participar en el acto. Adems, la mayora de las personas en el centro de una
operacin tienen conocimientos tanto de los problemas como de las soluciones
de los mismos. Por consiguiente, la forma correcta de participacin produce
tanto motivacin como conocimientos valiosos para el xito de la empresa.
La participacin como forma de reconocimiento. Resulta atractiva para la
necesidad de afiliacin y aceptacin. Sobre todo les da a las personas una
sensacin de realizacin. Se debe alentar la participacin de los empleados en
los asuntos en los que stos pueden ayudar y aunque les escuchen con mucha
atencin, en asuntos que requieran de su decisin son ellos quienes tienen que
decidir.
Pero, Cules son las bases de la gestin participativa?
Lo primero que hay que sealar es que la participacin guarda una estrecha
relacin con las oportunidades profesionales, colectivas y tcnicas que el
entorno ofrece.
La eficacia se mide con relacin a la calidad de los intermedios, a la riqueza de
las informaciones tratadas, al valor operativo de las decisiones tomadas y de su
aplicacin prctica. No siempre puede traducirse en trminos de productividad
directa.
Las personas deciden participar en un proyecto comn cuando:
81
WILL & EDITORES
Disponen de los medios personales necesarios, por ejemplo confianza hacia la

organizacin y mandos, suficiente conocimiento...
Observan las ventajas que hay en hacerlo, por ejemplo un mayor
reconocimiento, ventajas econmicas...
Las estructuras tcnicas se adaptan a ello, en el sentido de que flexibilizan el
funcionamiento del proyecto.
La organizacin lo permite. En primer lugar, hay un criterio de talla. Si para un
mismo trabajo hay demasiado personal dedicado a ello, ser intil reclamar la
implicacin individual. Para favorecer la participacin y el compromiso de todos
los miembros el nmero mximo de una unidad de produccin debe estar en
torno a 150 250 personas. Para evitar el problema de las jerarquas y las
responsabilidades de los niveles habr que simplificar los organigramas a travs
por ejemplo del desarrollo del puesto de trabajo, que se consigue a travs del
aumento de la cualificacin de las tareas, o diversificando las actividades.
Cuando la autonoma y la participacin de los asalariados disminuye es que la
influencia que han conseguido no es la que esperaban. Es decir, la participacin
fracasa cuando uno quiere imponer, desde arriba, el conjunto de los mtodos y
los procesos.
Se debe mantener un equilibrio adecuado entre la movilizacin como fomento
de la participacin y el descanso de la misma.
Es importante considerar adems la influencia de las nuevas tecnologas en la
participacin:
Han aumentado la complejidad del trabajo. Este no se puede realizar ms que
mediante una mayor responsabilizacin de los asalariados
Las nuevas tecnologas han modificado los oficios, haciendo que stos
perdieran flexibilidad. Las adaptaciones sucesivas requieren intercambios,
cursillos de formacin.
Tambin contribuyen a la autonoma de los asalariados al mismo tiempo que
desarrollan la interdependencia dentro de la organizacin. La informatizacin y
la burocracia facilitan la creacin de redes. Otras tecnologas aumentan la
rapidez de las respuestas al entorno, pero tambin las necesidades de
concertacin y cooperacin interdepartamentales.
Equipos de Alto Rendimiento

Un Equipo de Alto Rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los
objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de
eficiencia. Ms adelante analizaremos con ms detalle esta definicin por
tratarse de una definicin genrica.
Anna Rub (Responsable de Rub Consultants) establece las siguientes
consideraciones para los Equipos de Alto Rendimiento. Para lograr que nuestro
actual equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos disear un
programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos:
82
WILL & EDITORES
La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluacin...

Los objetivos comunes a prever, programar y planificar as como las
actividades que se van a abordar.
- La asignacin consensuada y con claridad de tareas, proyectos y
responsabilidades: objetivos individuales.
- La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin.
- La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin.
- El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
- Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los
resultados de un equipo experimentado.
- Sinergia grupal: los valores del equipo.
- El rol del lder en un equipo maduro.
- Cmo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.
- Cmo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.
-
Adems desde el punto de vista de Rub para desarrollar un liderazgo

compartido a nivel avanzado para convertir al equipo en un Equipo de Alto
Rendimiento lo primero que se necesita saber es:
1.
Qu motiva al Equipo de Alto Rendimiento, a travs de elementos que nos
permitan conocer:
- Cmo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo
para adecuar el trabajo a sus caractersticas y perfiles.
- Cmo detectar el momento en el que la productividad de algn miembro
comienza a decaer y cmo reconducir dicha situacin para recuperar un nivel
de alto rendimiento.
- Cmo compensar y equilibrar los puntos fuertes y dbiles de cada integrante
del equipo.
- Qu riesgos hacen peligrar la cohesin de un equipo ya maduro y cmo
superarlos.
- Cmo influye la cohesin del equipo en la ejecucin de las tareas.
- Qu tcnicas y habilidades permiten recuperar la ilusin inicial del equipo.
- Qu tipo de herramientas propician la automotivacin de los miembros del
equipo.
- Cmo generar un clima de motivacin y cooperacin para extraer el mximo
rendimiento del equipo.
- Cules son las claves para mantener el espritu del equipo a lo largo del
tiempo a pesar de las dificultades y conflictos.
2.
Las tcnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la
comunicacin en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento, a travs de:
- El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a
travs de una poltica de comunicacin ms abierta.
- La creacin de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicacin dando
y recibiendo feedback.
- Un nivel de comunicacin en la productividad, rentabilidad y rendimiento del
equipo de trabajo.
- La comunicacin de forma convincente en funcin de los distintos roles y
personalidades que integran el equipo.
83
WILL & EDITORES
- La transmisin con credibilidad y seguridad una decisin difcil e inesperada a

los miembros del equipo.
- El conocimiento de los obstculos y barreras ms frecuentes en los canales
de comunicacin en un equipo ya experimentado y cmo solucionarlos.
3.
Coaching: cmo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a travs del
consejo y asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa.
- Qu tipo de habilidades necesita el lder de un equipo para potenciar el
desarrollo profesional y personal de sus colaboradores.
- De qu forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para
mejorar los resultados del equipo.
4.
Qu situaciones de conflicto se crean en un equipo de Alto Rendimiento y
cmo manejarlas de forma positiva (gestin del conflicto), considerando:
- Las razones profundas en la generacin de conflictos en funcin de las
distintas reacciones de los miembros del equipo.
- El uso que de las diferencias existentes se d a la hora de crecer y mejorar.
- La aceptacin de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas
extremas.
- El re-enfoque de situaciones difciles para la facilitacin de soluciones
creativas.
- El equilibrio entre la superposicin de papeles formales o jerrquicos y la red
de relaciones afectivas.
- La gestin de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan
situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la organizacin, la
resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que amenazan la cohesin del
equipo.
- La interpretacin de actitudes ante una situacin de conflicto y el
descubrimiento de los intereses ocultos.
Muestro a continuacin datos de HayGroup sobre los Equipos de Alto
Rendimiento:
En cuanto al clima que se genera en este tipo de equipos hay que decir que,
desde el punto de vista de HayGroup est caracterizado por:
Flexibilidad
Responsabilidad
Estndares
Recompensa
Claridad
Espritu de equipo
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WILL & EDITORES
En este grfico puede verse que en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento predominan
fundamentalmente la claridad, el espritu de equipo y la responsabilidad.
Otro aspecto importante dentro de los EAR es el liderazgo que se desarrolla,

estas son sus caractersticas:
Utilizan un mayor repertorio de estilos de direccin, lo que le permite una

mayor flexibilidad a la hora de tratar diferentes situaciones
Se apoyan en los estilos orientativo, afiliativo, participativo y capacitador
No suelen utilizar el estilo coercitivo salvo que la ocasin lo requiera
El sentido comn en la gestin de personas

Quizs sea por mi corta experiencia en el mundo de los Recursos Humanos,
pero an no encuentro buena sintona entre las actuales propuestas sobre
cmo realizar la gestin de personas, aparecidas en publicaciones, manuales y
recetarios varios, y las preocupaciones, ms sinceras y reales, que muestran
los profesionales de este rea en el continuo devenir de nuestras
Organizaciones.
Influenciados por los avances tecnolgicos, nos creemos inmersos en un mundo
donde se habla del cambio como si del gran descubrimiento de nuestro tiempo
se tratara, y que por lo que parece, nos ha venido como anillo al dedo para
describir y legitimar la catica situacin que acabamos encontrando en el da
a da de nuestro trabajo.
85
WILL & EDITORES
Vendemos este cambio veloz como un acontecimiento novedoso, necesario y de

naturaleza incontrolable, que puesto en boca de algunos parece incluso
trascender la propia naturaleza humana Discurso que, a mi juicio, resulta un
tanto excesivo, pretencioso y cuanto menos produce cierto temor, pues de ser
as, al levantarnos cada maana, pienso si algn da seremos capaces de
comprender y reconocer el mundo en el que vivimos!!!
Pues bien, creo que al menos hasta hoy en el campo de los Recursos Humanos,
esta revolucin nos ha servido para cambiar la forma pero poco el fondo. Ante
la vida necesidad de innovar, de inventar muchas veces lo que ya existe,
encontramos la herramienta perfecta para vender novedades y pcimas
mgicas, con fecha de caducidad semanal, donde lo que hicimos ayer
difcilmente nos servir para maana.
En este discurso encontramos conceptos comodn de compleja y personal
interpretacin, de uso comn en nuestro argot, creados para satisfacer
mltiples fines. Entre otros, para presentarnos como actores principales en el
organigrama de las Organizaciones y, con ello, dar continuidad a nuestro tenaz
intento por participar como gestores decisivos sobre la estrategia de la
empresa.
No es nada nuevo escuchar el principal activo de nuestra empresa es la calidad
de sus Recursos Humanos, creamos valor a travs de nuestro capital
humano, etc. Sin embargo, detrs de la forma que nos permite el marketing
del lenguaje, cul es la verdadera esencia que extraemos de todo ello?
Ejemplos de palabros de obligado uso como competencias, talento, elearning, e-recruitment, empleabilidad, salario emocional, y tantos otros
anglicismos importados de una cultura que, an considerndonos ciudadanos
de una aldea global (otro ms), al da de hoy, son de difcil adaptacin para
pases como el nuestro, con empresas con otras formas de hacer y con
acontecimientos histricos tan diferentes, que sorprendentemente nos
permitimos olvidar con tanta facilidad.
Tal vez, sea esta una anticuada forma de pensar y por ello alguien se rasgue las
vestiduras, pero sin duda, el gran inconveniente de este mensaje para muchos
sea su escaso poder de venta ante la necesidad de crear modas cada vez ms
pasajeras. Ahora bien, quizs estemos corriendo serios riesgos al modificar
tanto nuestro discurso y tan poco nuestras acciones. Ante tanta euforia de
cambio, por qu no somos valientes y lo provocamos de verdad.
No es mi objetivo entrar en la crtica para debatir la validez y utilidad de cada
uno de estos conceptos o nuevos modelos sino poner encima de la mesa una
serie de reflexiones, quizs no tan sugerentes desde el punto de vista
conceptual, pero que a mi entender, continan llenando la realidad de nuestras
agendas diarias, por mucho que nos empeemos en la importancia de apretar
el acelerador para conseguir esa velocidad de cambio que determine nuestra
accin.
Recientemente, finalic un Master en direccin de Recursos Humanos, donde
adems de or hablar hasta la saciedad de las divinas virtudes sobre la gestin
por competencias, he compartido experiencias con profesionales del rea de
muchas de las grandes empresas de este pas y de otras muchas de carcter
86
WILL & EDITORES
internacional, donde hemos transmitido nuestras preocupaciones y vivencias

cotidianas, descubriendo que la naturaleza de nuestros problemas contina
siendo la misma que hace mucho tiempo (ohh sorpresa!!). Por otro lado, hemos
tenido la oportunidad de aportarnos recetas de andar por casa de enorme
utilidad para resolver diferente tipo de situaciones.
Pese a los nuevos marcos tericos de referencia, los all reunidos nos
continuamos encontrando problemas, que en algn caso trascienden a la
capacidad de accin de Recursos Humanos y que en otros son de difcil
ubicacin en estas teoras, que en trminos generales, continan careciendo de
la fortaleza metodolgica suficiente y de escasa capacidad predictiva, aspectos
que han caracterizado de siempre a las ciencias sociales.
An sometidos a esta supuesta velocidad de cambio, nos encontramos que hoy
seguimos plantendonos muchos de los interrogantes que ya se suscitaban
hace mucho tiempo y que, en numerosas ocasiones, no encuentran respuesta
en las ltimas tendencias, sino en el ms puro sentido comn, extrado de la
experiencia y del conocimiento cotidiano.
Para explicarlo recurramos a la cercana de lo concreto a travs de algn
ejemplo. El ao pasado comenzamos a vivir una situacin anmala hasta ese
momento al comprobar que sobre algunos perfiles profesionales la demanda del
mercado laboral era mayor que la oferta. Este hecho afect a las polticas de
Recursos Humanos y rpidamente comenzaron las reacciones por parte de las
empresas demandantes, llegando a producirse situaciones absolutamente
disparatadas y que iban en contra de todos los modernos postulados que,
paradjicamente, algunos de sus directivos defendan en seminarios y foros
profesionales.
El mercado comenz a inflacionarse sobre estos puestos, todas las empresas
comenzaban a hablar sobre estrategias de cmo retener el talento pero al
mismo tiempo se abran otros mil interrogantes con difcil respuesta: qu es
eso que llamamos talento? tenemos algn sistema fiable que nos ayude a
identificarlo y medirlo? qu precio estamos dispuestos a pagar para
conseguirlo? de qu medios disponemos para gestionarlo? por cunto tiempo
necesitamos retenerlo? qu haremos con los no talentosos? habr que buscar
el talento fuera o incentivarlo dentro?, en definitiva ser coherente nuestra
accin con las prcticas habituales de esta empresa?
Esta situacin exiga una rpida respuesta que afectara a todos los sistemas
profesionales de Recursos Humanos. Sin embargo, lo que se produjo en su
mayora, pese a acudir al marketing del lavado de imagen y la venta de
quimeras, fue utilizar como nico recurso la compensacin econmica como el
principal agente de atraccin y retencin, como si de Manolo el chapuzas se
tratara.
En muchos casos se produca el disparate de la falta de correlacin absoluta
entre el motivo de la marcha y la estrategia de retencin. La gente se
marchaba bien por falta de entendimiento con el jefe o bien por la falta de
reconocimiento y oportunidades, a cambio se le contraofertaba una subida
salarial!! Ante la escasez se hacan ofertas astronmicas a chavales de
cuestionada madurez y an ms dudoso potencial, dinamitando las polticas
retributivas de las empresas, generando insalvables agravios comparativos
87
WILL & EDITORES
respecto a profesionales de experiencia y vala ms que probada dnde estaba

el talento en todo esto, qu estaba ocurriendo? se controlaba la situacin o
ramos controlados a capricho por las leyes de la oferta y la demanda?
Pues bien, creo que esta situacin, atenuada en este momento por la crisis
econmica, nos vendra bien para reflexionar y reconocer que nos dej fuera de
juego y con limitada capacidad de respuesta. Aqu es donde esa gestin de la
globalidad, a travs de un sistema de competencias, podra haber tenido la
ocasin para alcanzar su lucimiento y sin embargo las alternativas fueron, no
en todos los casos por supuesto, aleatorias y de escasa integracin en un
sistema coherente de Recursos Humanos.
Por todo ello, mi conclusin es que no dudo de la necesidad de ir avanzando en
nuevos postulados tericos que nos aporten herramientas adaptadas a las
cambiantes necesidades, pero tendrn que ir siempre acompaados de la
mano del olvidado, para nuestra desgracia, sentido comn, que nos aporte una
visin adaptada, realista e integrada con la Cultura de nuestras empresas.
Tendremos que ir ganando pequeas batallas en lo cotidiano para demostrar
que se pueden alcanzar efectos positivos con la aplicacin de nuevos sistemas.
Olvidemos los discursos grandilocuentes y dediquemos nuestros esfuerzos a la
accin adaptada a necesidades reales. Profundicemos ms en el conocimiento
de nuestra empresa y de las personas que la componen y no queramos
implantar sin ms nuevos modelos de gestin que no sabemos si respondern a
nuestras verdaderas necesidades. La cultura de las empresas y de sus lderes
acerca de la necesidad de la gestin de personas es an dbil y relativamente
reciente, por lo que debemos concentrarnos en alcanzar pequeos hitos que
consoliden y demuestren la importancia de hacer las cosas correctamente y no
nos preocupemos tanto por lograr el mundo feliz de Huxley.
Gestin de Recursos Humanos y estrategia

Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, y
entendiendo por gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la
obtencin de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas
como los recursos activos de las organizaciones podra decirse que la gestin de
recursos humanos sera el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin
necesita para realizar sus objetivos. De esta definicin se desprende lo
siguiente:
1.En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los
miembros activos de la empresa, entendindose por tales: la direccin general
con tareas de mando, los asalariados con la negociacin de un contrato y los
representantes del personal.
2.Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin
necesitamos definir las polticas de personal, y articular las funciones sociales
considerando los objetivos de la organizacin (premisa estratgica).
88
WILL & EDITORES
3.Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar

esos recursos humanos (premisa operativa).
4.Todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos
administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logstica).
Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos
operativos deberan basarse en la estrategia y generar los cometidos logstico.
Pero en
muchas empresas el trabajo administrativo aparece como
consecuencia de normas jurdicas o proceso estructurado por tcnicas, por eso
el proceso habitual ha pasado a ser:
Adems la logstica corriente hoy en da es la respuesta a la incertidumbre de la

actividad cotidiana con unos reflejos ms tcticos que estratgicos. Y la
adopcin de un procedimiento u otro incide en la gestin de recursos por que si
en el primer caso consideramos que la organizacin se ocupa de definir una
estrategia, es decir en definir las polticas de personal y articulacin de
funciones sociales, y, para ello utiliza mtodos que derivan en tareas
administrativas, reglamentarias e instrumentales necesariamente en este caso
la organizacin se preocupar por integrar objetivos personales y, se
preocupar por sus proyectos individuales y trayectorias profesionales. Pero si
opta por el segundo procedimiento en el cual las tareas reglamentarias,
instrumentales...son el resultado la mayora de las veces de mtodos
establecidos de antemano, los cuales pueden o no, dependiendo de la urgencia
con la que se presenten, derivar en polticas de personal y articulacin de
polticas de personal, la organizacin dar prioridad a sus propios objetivos
89
WILL & EDITORES
tratando de garantizar el clima social y equilibrio que se requiere, al mismo

tiempo que desarrolla sus resultados, potencial y flexibilidad.
La problemtica en recursos humanos consistira en dar prioridad a los
objetivos de la organizacin o a los del asalariado, por ejemplo ayudaremos a
un asalariado a que abandone la empresa, aunque sea til en ella, si su carrera
profesional requiere el despido para que le contraten en otra empresa, en
condiciones ms favorables a su progreso?. De manera ms general, segn
qu criterios vamos a gestionar los conflictos de intereses entre los individuos y
la organizacin?. Est claro que, en caso de oposicin frontal, se dar
generalmente prioridad a la organizacin. Pero sabremos explicar la razones al
asalariado que ha salido perjudicado? Y cuando el trance es de poca
importancia para la organizacin y muy importante para las personas
podremos adoptar el punto de vista del asalariado?
"Lo he intentado en vano demasiado pronto"

En Septiembre de 1610 Galileo Galilei envi al entonces embajador de Toscana
en Praga, Julian de Mdicis, un anagrama con el que el cientfico intentaba
acreditar la autora de un importante descubrimiento. El anagrama deca Haec
immatura a me jam frustra leguntoroy lo he intentado en vano demasiado
pronto-.
Esta prctica de comunicar descubrimientos en clave, muy normal en la poca,
ya haba sido utilizada con anterioridad por Galileo al informar al embajador
toscano de su hallazgo de los anillos de Saturno. Galileo utilizaba como
traductor de stos indescifrables cdigos a su amigo Johannes Kepler, residente
en Praga y astrnomo de Rodolfo II, quien no pareca demostrar la misma
capacidad desentraando el sentido oculto de las frases que calculando la rbita
de Marte.
La solucin que Kepler dio al anagrama de su colega Galileo fue Macula rufa in
Jove est gyratur mathem, etc. En Jpiter hay una mancha roja que gira
matemticamente-. Desgraciadamente Kepler haba vuelto a equivocar su
respuesta. Lo que en realidad Galileo comunicaba en su anagrama era
Cynthiae figuras aemulatur mater amorum, que traducido viene a decir la
madre del amor emula la forma de Cynthia, o sea, Venus emula a la Luna. Lo
que Galileo estaba comunicando era que haba constatado en su telescopio que
Venus presentaba fases parecidas a las de la Luna, hecho que haca ms
consistente la teora coopernicana del universo.
Galileo comunicaba su pensamiento mediante un cdigo cifrado que, como
hemos visto, poda ser interpretado en diferentes modos, no todos correctos.
En los ltimos meses otros grandes pensadores, esta vez en el campo de la
gestin empresarial, nos vienen comunicando de modo hermtico sus grandes
descubrimientos: El capital intelectual es el mayor activo que poseen las
empresas. Igual que para Galileo y Kepler, este tipo de afirmaciones han
supuesto una serie de visiones coopernicanamente distintas a las clsicas.
A partir de este tipo de mensajes en la empresas se identifica el capital
intelectual, se retiene, se valora, se motiva, se lidera, etc... Se escriben
artculos y libros, se imparten seminarios y msters e incluso se disean
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pginas web y portales acerca de lo necesario que se hace gestionar el talento

y el conocimiento que todas las empresas poseen.
Pero no estaremos traduciendo incorrectamente las aportaciones de los gurs
de la gestin del capital humano?. Las ltimas semanas (y meses) han sido
tambin especialmente fructferos en recopilar noticias de empresas que optan
por despidos masivos de personas que se supona que eran el mayor capital
que dichas organizaciones posean, al menos segn la traduccin del cdigo de
los gurs. Frente a la proliferacin de exaltaciones humansticas y su dotacin
intelectual podemos comprobar cmo numerosas empresas, no slo puntocom
sino tambin clsicas, estn optando por la reduccin de plantilla, ms o menos
traumtica, como forma de amortiguar el efecto de la crisis.
Desde luego gestionar el talento viene a ser lo mismo que gestionar la
capacidad de aprender a nivel individual y a nivel organizacional. Gestionar el
talento debe estar de algn modo relacionado con fomentar el pensamiento
creativo
dentro
de
las
organizaciones.
Todava
muchas
culturas
organizacionales, y muchos estilos de gestin, no toleran bien a quien dentro
de las empresas desean aprender o exponen abiertamente sus ideas, cuanto
ms si son innovadoras. Sin embargo el talento, el conocimiento y quien lo
posee son objeto de paradojas tipo retener-despedir.
Puede que se requiera una cantidad enorme de talento (de capital intelectual)
para tener la suficiente visin que permita haber sido capaz de anticiparse
eficientemente a una crisis. Puede que se requiera bastante talento
organizacional para pedir que se busquen respuestas ms creativas que la
reduccin de plantilla ante una crisis. Pero a los consultores nos cuesta mucho
esfuerzo explicarles a los profanos el valor del talento y del conocimiento en la
empresa y el motivo por el que se deciden hacer ajustes de plantilla va
prejubilacin y no prescindiendo de los que aporten menos talento, sea cual sea
su edad. Y ya saben la famosa frase de Einstein No entiendes realmente algo a
menos que seas capaz de explicrselo a tu abuela.
Deberamos, quiz, meditar acerca del verdadero significado de el capital
intelectual es el mayor activo de una empresa. Meditar acerca de si, de
verdad, nuestros directivos y nuestras estructuras de decisin estn
interpretando correctamente los anagramas que los investigadores de la
direccin de empresas nos proponen. Deberamos meditar si tienen la valenta
necesaria para implantarlos.
Volviendo a los anagramas de Galileo: Kepler supo en Octubre de 1610 que su
lectura de la frase de Galileo sobre manchas en Jpiter era incorrecta, pero ni a
l ni a ningn otro hasta H. S. Schwabe en 1831 se les ocurri comprobar si
Jpiter presentaba manchas rojas. Pasar lo mismo con el Capital Intelectual?.
Gestin humana basada en competencias

Procesos de gestin humana basados en competencias
Hemos dicho que la teora de Competencias permite que el rea de gestin
humana contribuya efectivamente al logro de los objetivos organizacionales,
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desde, los diferentes procesos que la componen, veamos en la practica como es

su aplicacin:
DISEO DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES: En las distintas fases de
este proceso, las acciones estarn orientadas a identificar cules son las
competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo para
asegurar un desempeo sobresaliente desde un principio (Competencias de
Diferenciacin) y poder garantizar que desde la ejecucin misma de la tarea los
resultados estn alineados con las estrategias del negocio, como complemento
de este proceso est el diseo de los perfiles ocupacionales que hacen
referencia a las caractersticas personales que debe tener el candidato para
garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado en una
adecuada relacin de complementacin. Es el caso por ejemplo de un cargo
cuyo factor crtico de xito sea la constante innovacin, se requerir para
garantizar su ejecucin una persona que posea como competencias por
ejemplo, la creatividad y la orientacin al logro entre otras; caractersticas que
sabemos, no se logran a travs de programas de capacitacin o que en el
evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitirn un desempeo tan
sobresaliente como quin posee estas caractersticas naturalmente. Contrasta
con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las personas
con un buen entrenamiento lograrn iguales resultados.
SELECCIN Y CONTRATACION: Continuando con el proceso anterior, ste est
orientado a reclutar y seleccionar a travs de diferentes medios, la persona
adecuada a los requerimientos del cargo. El criterio de seleccin ser la
identificacin de las competencias que deben estar presentes en la persona
para garantizar el desempeo exitoso del cargo. Pasarn a un segundo plano
factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo, quizs la
misma preparacin universitaria bsica, para dar relevancia a las competencias
de diferenciacin, sin importar otros factores pues son estas las que
garantizaran un desempeo exitoso. Es frecuente encontrar hoy en
organizaciones donde se viene implementando este concepto como los criterios
de seleccin se basan nicamente en la identificacin de aquellas competencias
que previamente se han determinado como requeridas para cada cargo, y que
sern condicin para garantizar un desempeo altamente exitoso.
FORMACION Y DESARROLLO: Preocupacin constante de las organizaciones y
de las reas de gestin humana ha sido la contribucin de las reas de
capacitacin al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el
concepto que ha prevalecido es que su funcin es planear y ejecutar programas
de capacitacin, muchas veces desconociendo si existe o no potencial
susceptible de desarrollar o su relacin con los planes estratgicos del negocio.
Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artculo, si
comparamos los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los
trabajadores, surgirn las necesidades de formacin y desarrollo, punto de
partida de este proceso. Los programas de capacitacin y desarrollo estarn
orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del
negocio (presentes y futuras) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las
competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de
valor en toda la cadena productiva.
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WILL & EDITORES
Un cambio significativo que esta metodologa permite en la prctica es que los

programas de capacitacin y desarrollo dejan de ser generales o masivos para
ser diseados segn las necesidades del cliente (reas, procesos o personas) es
decir, estn orientados a desarrollar las competencias que cada proceso
requiere para ser exitoso.
PLANES DE SUCESION: Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin
Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo
o Planes de Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a
futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este
procedimiento es mas frecuente en lneas de media y alta responsabilidad
organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en
cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello)
las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como
horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.
GESTION DEL DESEMPEO: Es importante distinguir entre evaluacin del
desempeo, la cual ha estado asociada a calificacin de resultados, realizada
por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial y la
gestin del desempeo como accin orientada elevar el nivel de calidad en el
desempeo. Desde esta perspectiva ser necesario entonces cotejar las
caractersticas del puesto y sus requerimientos, con el curriculum vitae es decir
la formacin acadmica y profesional as como el grado de actualizacin de
conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona
(competencias). De lo anterior se desprendern los planes de accin tanto de
los aspectos positivos para desarrollar potencial como de los aspectos
negativos para corregir deficiencias.
El plan de accin estar orientado a la realizacin de cursos cuando se trata de
apalancar la capacitacin; formacin en habilidades requeridas para el puesto,
bien de naturaleza tcnica o administrativa; definicin de indicadores de gestin
que sern definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolucin para
analizar las causas de su desviacin y poder establecer los correctivos
pertinentes.
COMPENSACION BASADA EN COMPETENCIAS: Tradicionalmente la retribucin
del personal ha estado en funcin de aspectos como la antigedad o el
reconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero
esta inversin podra ser ms rentable recurriendo a la remuneracin basada en
competencias; esto supondra, por ejemplo, una remuneracin relativa a los
conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribucin efectiva en
el logro de los objetivos del negocio en trminos de resultados tangibles.
La compensacin basada en competencias sugiere que un empleado reciba un
salario mayor en tanto que est ms capacitado para desempear un mayor
nmero de funciones dentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms
valioso para la persona y eso le ser compensado; es una forma de retribucin
variable.
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TECNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS:
Se denominan TCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situacin,

la desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las tcnicas que se
utilizan para verificar o medir competencias son:
Entrevista: Permite interaccin real, capacidad de escucha,
comunicaciones, actitudes y reacciones
Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que
simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el
candidato es preguntado cmo tratara las diferentes situaciones existentes
en esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de
trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre
otros.
Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y
discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores.
Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentacin, Sensibilidad,
Inteligencia Prctica, Capacidad de Escucha.
Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio
o tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente
ante un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy
especificas.
Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacin para
resolver un problema. El evaluador solamente contestara preguntas
suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solucin al
problema dado. Se evaluarn finalmente aspectos como rapidez en encontrar
la solucin, capacidad de sntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.
Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabacin oral o un
vdeo, se evaluar su capacidad de asimilacin y escucha por medio de
preguntas que har el evaluador, valorando el grado de exactitud de la
informacin
Otras tcnicas: Tambin se utilizan en la evaluacin de Competencias los
Test de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoracin de Rendimiento,
Tcnicas Proyectivas, entre otros.
PROCESO
DE
IMPLEMENTACION
COMPETENCIAS:
DE
UNA
GESTION
BASADA
EN
Sin pretender sugerir un derrotero nico, y respetando el proceso propio de

cada organizacin, la implementacin de una gestin basada en Competencias
obedece a un proceso que incluye las siguientes fases:
A. CONFORMACION DEL EQUIPO PANEL DE EXPERTOS: Teniendo en cuenta
que la implementacin de la gestin por competencias es un proyecto
organizacional en la medida que involucra todas las reas e incide el los
procesos que tienen que ver con las personas en toda la organizacin, se
sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una
persona representante del rea administrativa, cuya funcin es avalar el
proceso organizacional en este aspecto, adems de su contribucin desde la
perspectiva de su conocimiento general de la organizacin
Otro miembro de este equipo deber ser el rea de Gestin Humana como rea
responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le
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WILL & EDITORES
compete asesorar y acompaar a cada una de las reas que van vinculndose
al proyecto como quiera que es el rea responsable de los procesos que tienen
que ver con las personas a nivel de toda la organizacin.
Un tercer miembro ser el jefe del rea especifica que se va analizando, pues
es quien conoce a profundidad sus procesos especficos y por ende sus factores
crticos de xito (del rea), adems de las caractersticas requeridas en las
personas para garantizar un desempeo exitoso.
B. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO: Si partimos de que ste
direcciona el destino de la organizacin , lo que quiere llegar a ser, su
propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretacin de la visin y
misin para as identificar en estas los factores crticos de xito acordes con los
retos organizacionales, ya que este ser el punto de partida ara empezar a
identificar cules debern ser las caractersticas organizacionales y ms
especficamente cmo deber ser el personal que labora en sta para garantizar
a futuro el cumplimiento de dicho plan estratgico.
C. IDENTIFICAR LA MISION DEL AREA O GRUPO A ESTUDIAR:
Desde un enfoque sistmico, es claro que cada una de las reas establece entre
si una relacin de interdependencia, y a su vez sus propsitos estn orientados
con la misin y visin de la organizacin, de tal forma que cada una de ellas
cumpla una parte de lo que podramos llamar, para efectos de ser ms
explcitos en este punto la Macro Visin Organizacional, de ste anlisis
podra desprenderse entonces que cada una de las reas define su propia
misin, en concordancia con la misin organizacional, y en la cual se establece
en forma ms especfica sus contribuciones. A modo de ejemplo podramos
citar la misin del rea de Mercadeo es diferente a la misin del rea de
Produccin pero ambas, entre otras, harn posible el logro de los retos de la
organizacin.
Es este punto el que tomaremos como tercer paso en la implementacin de una
gestin por Competencias, pues es en cada rea donde se debe definir en
forma especifica la contribucin al plan estratgico del negocio. En este paso
ser necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades
requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misin del rea.
D. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO:
Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican
las competencias que deberan tener las personas para lograr resultados
sobresalientes, es como imaginar o soar las caractersticas deseadas en el
personal, sin hacer juicios del por qu en este momento no se tienen (las
Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Despus de analizar los
diferentes procesos del rea, se hace una relacin de las competencias de
diferenciacin, como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las
personas, permiten un desempeo superior al considerado normal: En esta
relacin se definen las competencias personales, de desempeo y de resultado.
Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser
medible y definida a travs de indicadores tanto positivos (expresiones de lo
que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).
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WILL & EDITORES
E. VERIFICACION DE DESEMPEOS EXITOSOS:

En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas,
que trabajan actualmente y se desempean en forma exitosa. Son aquellas
personas que siempre encontramos en diferentes reas de la organizacin que
se distinguen por resultados altamente satisfactorios o desempeos que se
consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencias reales y se
inicia un proceso de estudio, observacin y anlisis para lo cual se hace uso de
narraciones, experiencias, simulaciones y dems medios que en la prctica nos
permitan identificar y confirmar las competencias que estn presentes en
desempeos exitosos actualmente. Se recomienda estudiar por lo menos 15
casos para determinar como vlida una competencia para un oficio. Este punto
lo podramos sintetizar en forma coloquial as: Es tratar de descubrir que es ese
no s qu que hace exitosa a alguna persona en el desempeo de una
actividad. Se recomienda, en el proceso de estudio estar libre de prejuicios
como sexo, raza, edad, procedencia, etc.
F.ESTANDARIZACION DE LAS COMPETENCIAS:
La etapa anterior permitido confirmar o negar las competencias que en el paso
D hemos considerado claves para un desempeo exitoso, este proceso
obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales,
de entrada(las que debe tener la persona al ingresar a la organizacin) y las
competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo anlisis del
Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno
de los cargos, es decir se definen las competencias que a futuro requerirn las
personas que ingresen a la organizacin.
El proceso completo de Estandarizacin de Competencias incluye la definicin
de las competencias organizacionales, funcionales (de rea), especificas de
grupo y de rol.
Este es un proceso que puede demorar varios aos dependiendo obviamente
del tamao de la organizacin.
Gestin humana basada en competencias

Teora de competencias
Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestin humana desde
una perspectiva estratgica, ya que es esta concepcin la que le da sentido y la
que permite a la teora de Competencias agregar valor a los procesos de
gestin humana en la organizacin.
La diferencia entre una visin funcionalista y una visin estratgica de la
gestin humana es fundamentalmente que en la primera, las actividades
tradicionales de esta rea (diseo de cargos, seleccin, gestin del desempeo,
administracin de la compensacin, capacitacin y desarrollo, entre otros) son
fines en si mismas, es decir se llevan acabo en forma independiente, cada una
tiene un propsito pero no existe conectividad ni interrelacin unas con otras,
cada uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la prctica
no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relacin con los objetivos
organizacionales, por ejemplo cuando en una organizacin el rea de
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WILL & EDITORES
capacitacin considera que su funcin fundamental es promover y ejecutar

programas de capacitacin en s mismos, es decir, sin obedecer a un plan
estratgico, no se define cul es la contribucin de estos al desarrollo de las
personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades especficas de las
otras reas, no se establecen indicadores de gestin que permitan evaluar su
contribucin, en fin a la postre, no es posible determinar su beneficio, lo que s
es fcil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va
mas all de considerarse como un gasto que es preciso eliminar o en el mejor
de los casos reducir.
Contrastando con la concepcin anterior, tenemos la VISION ESTRATEGICA la
cual parte de concebir la gestin humana como un subsistema de la
organizacin que interacta con los dems subsistemas (Produccin, Mercadeo,
Finanzas etc.), recibe estmulos del entorno tanto interno como externo de la
organizacin determinando su funcionamiento y que como todo sistema
requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta
perspectiva sus procesos estarn alineados a la misin y visin organizacionales
como el norte que gua los procedimientos organizacionales Desde este punto
de vista es claro entender que la gestin humana se constituye el medio por
excelencia de ayudar a la organizacin y a las dems reas a cumplir con sus
propsitos, a travs de sus diferentes procesos: diseo de cargos, seleccin,
capacitacin y desarrollo y gestin del desempeo entre otros.
Concibiendo la gestin humana como un medio y no como un fin en si misma,
como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una
metodologa de gestin que haga posible este propsito y es desde esta
perspectiva que la GESTION POR COMPETENCIAS cobra su mayor importancia,
al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organizacin estn hoy en
da depositadas en sus personas.
ANTECEDENTES DEL CONCEPTO:
Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al inters que
numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este
tema es de reciente aparicin, sin embargo su estudio data del ao 1973,
cuando el Departamento de Estado norteamericano decidi realizar un estudio
orientado a mejorar la seleccin de su personal, pues era ste un problema de
permanente preocupacin. Fue entonces cuando se le encomend a David
McClelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un
experto en motivacin.
El estudio estuvo orientado a detectar las caractersticas presentes en las
personas a seleccionar, caractersticas que podran predecir el xito de su
desempeo laboral; Se tom como variable fundamental: el desempeo en el
puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente
desempeo, despus de un largo periodo de estudio se comprob que .....
hacerlo bien en el puesto de trabajo esta ms ligado a caractersticas propias
de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y
habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales
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WILL & EDITORES
factores de seleccin, junto con otros como la biografa y la experiencia

profesin (estos ltimos relativamente crebles y confiables)
Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar tcnicas de anlisis
como: Critica Incidente Tecnique orientada a definir las habilidades bsicas
que debera tener el personal de las organizaciones para garantizar un
desempeo eficiente En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles
e intenta disear un modelo especfico para las empresas espaolas utilizando
para ello tcnicas activas (simulaciones reales) para medir las habilidades
requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la
unin entre el Departamento de Recursos Humanos con las dems reas de la
organizacin en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el rea de
Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organizacin la eficacia de
sus empleados.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios aos, sobre las
habilidades que las organizaciones espaolas deberan tener en cuenta para
garantizar desempeos laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la
Asociacin Espaola de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia l
termino Habilidades por Competencias y se inicia su difusin con mucho
xito.
En 1996, el economista holands Leonardo Mertens presenta en la ciudad de
Guanajuato una versin preliminar del libro Competencia Laboral: Sistemas,
Surgimiento y Modelos dentro del marco del seminario internacional
Formacin basada en Competencia Laboral: Situacin actual y perspectivas.
Mas adelante en el marco de la celebracin de los 40 aos del Sena, esta
entidad publica el libro de Mertens, primera edicin en espaol con el propsito
de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexin y toma de
decisiones al rededor de la implementacin de las competencias laborales. En
este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales,
mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones
laborales en los sectores econmicos de la nacin, adems se establecen los
requisitos que deben cumplir los trabajadores para el desempeo eficiente en
una ocupacin (Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) tambin
se seleccionan los organismos certificadores y se definen los programas
educativos que deben impartir las instituciones colombianas.
En Las Mesas Sectoriales participan los gremios, las empresas, los
trabajadores, el sector educativo, los centros de formacin del Sena, y los
centros de investigacin, entre otros.
El Sena tiene la responsabilidad, por delegacin gubernamental, de
estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas especificas
para el desempeo de una ocupacin determinada, para cuya determinacin se
parte de una descripcin de conocimientos, habilidades actitudes, destrezas y
valores que debe reunir quien va a desempear un puesto de trabajo, oficio o
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WILL & EDITORES
profesin; posteriormente estas sern acreditadas por el ICONTEC, el cual a su

vez, se encargar de elevarlas a la categora de Norma Tcnica Nacional.
En nuestro pas son muchas las organizaciones que desde hace varios aos
vienen implementando La Gestin Por Competencias, lo cual ha permitido que
dentro de sus reas de Gestin Humana se tenga un gran impacto y una
contribucin significativa en el logro de los objetivos organizacionales, algunas
de estas empresas son: Cryogas, Empresas Publicas de Medelln, Edatel, Isa,
Isagen, entre muchas otras.
QU ES UNA COMPETENCIA?
Muchas definiciones se han dado a lo largo de los aos de estudio del tema,
veamos:
- Es una caracterstica individual, que se puede medir de un modo fiable, que
se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores
con un desempeo excelente de los trabajadores con desempeo normal
- Richard Boyatzis, por su parte define las Competencias cmo: Las
Caractersticas subyacentes en una persona que est causalmente relacionada
con una actuacin de xito en un puesto de trabajo
De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias
presentes en una persona, son las que permiten un desempeo diferenciador o
exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeo podrn ser exitosas
por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese no se qu, o esa
cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma ms exitosa
que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias
competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto
son identificables a travs de instrumentos de medicin confiables
cientficamente.
Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de
ellas: DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas
caractersticas personales que distinguen un desempeo normal de uno
sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una
persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparacin y en
condiciones idnticas, se desempee en forma superior. El reconocimiento de
estas caractersticas ha permitido demostrar que no es la formacin acadmica,
por ejemplo, la que agrega valor al desempeo de un cargo.
Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeo normal o
adecuado y ha sido la identificacin de estas competencias las que han
caracterizado los procesos tradicionales de seleccin de personal, es decir, se
ha buscado quien pueda desempear adecuadamente un cargo y no quin lo
pueda desempear en forma exitosa o sobresaliente.
TIPOS DE COMPETENCIAS:
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WILL & EDITORES
Existen diversas clasificaciones, segn distintos autores, sin embargo la

clasificacin ms corriente es la que hace relacin a tres aspectos bsicos en el
desempeo:
Competencias Relacionadas Con El SABER: Conocimientos tcnicos y de
gestin.
Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto
de la experiencia y del aprendizaje.
Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes,
comportamientos, personalidad y valores.
Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como:
PRIMARIAS, si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad,
por ejemplo) y secundarias cuando son el resultado de la interrelacin de
varias, por ejemplo en la Capacidad para negociar como competencia
intervienen varios rasgos o caractersticas primarias, algunas asociadas al
comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento.
Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organizacin, tambin
conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son
aquellas caractersticas organizacionales que la hacen inimitable, que aportan
ventaja competitiva a la organizacin. Cito el ejemplo que recientemente el Dr.
Enrique Ogliastri mencionara en su articulo sobre este tema publicado en la
revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia a las competencias
esenciales de la SONY, cuando dice que la ventaja competitiva de esta empresa
no es hacer televisores o equipos electrnicos, sino la capacidad para
miniaturizar e integrar tendencias tecnolgicas. Es lo que la hace diferente, es
su factor clave de xito.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS:
Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son
las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante
dejar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto
aquellas que se han identificado como fundamentales debern ser objeto de
identificacin en los procesos de seleccin de personal, entre estas tenemos:
rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otrasy no pretender, como
tradicionalmente se ha credo que mediante programas de capacitacin se
pueden lograr cambios en estos aspectos. Por el contratrio existen otras
competencias que se pueden desarrollar, como conocimientos, experiencia y
algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitacin
y desarrollo; ms adelante profundizaremos en la incidencia que esta teora ha
tenido en los procesos de gestin humana.
Empowerment
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WILL & EDITORES
Es un sistema que consiste en potenciar la motivacin y los resultados de todos

los colaboradores de una empresa a travs de la delegacin y de la trasmisin
de poder.
El empowerment se caracteriza por promover la innovacin y la creatividad,
tomar mejores decisiones y enriquecer los puestos de trabajo, el proceso
requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir
las crecientes responsabilidades.
Con en el empleo de este mtodo los individuos a nivel individual o como
miembros de una organizacin se sienten competentes, considerndose
eficaces y sintindose integrados en la empresa, en la que asumen el nivel ms
alto de delegacin por parte de sus superiores.
El objetivo principal es fomentar la participacin activa de los individuos para
construir de una forma activa y conjunta una organizacin, en la que los
individuos sean conscientes, se sientan competentes, y sean realmente los
constructores activos de su presente y futuro.
Una de las razones por la que se aplica el empowerment, es que el empleado
muchas veces sabe mejor cmo resolver una situacin operativa que sus
superiores.
El emporwerment rene algunos requisitos para su aplicacin dentro de las
empresas:
Manejo de informacin, los empleados deben tener la informacin necesaria
para tener una amplia visin de la situacin
Delegacin de autoridad
Apoyo de los superiores ante decisiones errneas
Ambiente que fomente las iniciativas
Criterio, es la capacidad de tomar decisiones sin perjudicar a la empresa
En el emporwerment lo fundamental es la madurez del equipo, ya que la
capacidad que tiene el equipo de definir y alcanzar los objetivos estn alineados
con la estrategia global de la organizacin.
Este mtodo recoge los siguientes beneficios:
Aumenta la confianza de los empleados
Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del
cliente
Aumenta la creatividad
Se comparte el liderazgo y las tareas administrativas
Se mejora la calidad del desempeo y el proceso de informacin
Se estimulan nuevas ideas para la estrategia del negocio
Se mejoran las comunicaciones
Se crea una actitud positiva
Tanto a nivel individual u organizacional, el empowerment parte del supuesto
de que los individuos deben participar y cooperar consciente y activamente en
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cambiar las circunstancias sociales y organizacionales para llegar a tener mayor

control sobre el presente y futuro de la construccin de la organizacin.
Declogo para un directivo

Siempre nos hacemos la misma pregunta, reunimos todas las
cualidades necesarias para ser un buen directivo?
En los
tiempos que estamos, las competencias directivas son un bien
muy apreciado por todos, y estamos en la labor de intentar
poseer todas las que seamos capaces de desarrollar. Ya no es tan
valorado, tener un buen balance de conocimientos, se necesitan
tener un bagaje profesional amplio en el que se hayan
desarrollado habilidades directivas, estando estas bien
equilibradas en la persona. Vamos a enumerar las diez mejores
competencias que segn nosotros, debe poseer toda persona
que accede a un puesto directivo en toda organizacin.
1.- Comunicador.- El directivo ha de ser capaz de comunicar el objetivo
empresarial, asumiendo este papel, y siendo vital en pocas de conflictos.
2.- Trabajo en equipo.- Habr de ser creador y director de equipos de trabajo,
preocupndose del equipo que lidera.
3.- Resolucin de conflictos. La toma de decisiones para resolucin de
problemas debe abordarse de manera positiva y con proactividad.
4.- Liderazgo. Hay que ser la cabeza visible de las organizaciones, utilizar el
poder que no dan las organizaciones para llevar a cabo proyectos adelante,
aplicando toda nuestra sabidura.
5.- Creatividad. Tener visin de negocio, saber innovar, tener capacidad de
lograr beneficios, logrando incrementar la competitividad de las empresas,
siempre observando lo que el cliente demanda.
6.- Flexibilidad. Debe tener capacidad de adaptacin al medio y al entorno, en
los diferentes niveles en que se mueve, y poder reaccionar ante situaciones
nuevas.
7.- Negociador. La negociacin es el pan nuestro de cada da, es un elemento
imprescindible que estamos aplicando a largo de nuestra actividad profesional.
8.- Integridad. Ser una persona honesta, que transmita confianza a los
empleados, con la que se fortalecen los vnculos de los empleados con la
empresa, haciendo unidad en la organizacin.
9.- Sensibilidad. Hay que dar un giro a la prctica dictatorial y hacer ms
humano el trato hacia los colaboradores, tener educacin, sentido comn,
ayuda sobremanera en las tareas de direccin de empleados.
10.- Aprendizaje Ayudar a impulsar el aprendizaje de la organizacin y de
todos los componentes de la plantilla. Tener la capacidad de aprender de las
situaciones que se producen la empresa, evolucionando con estas.
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Desarrollo personal
Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso
de
la organizacin e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo
de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al
empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organizacin, ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitacin har
que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso
contratar y capacitar nuevo personal, an cuando ste tenga los requisitos para
la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente.
Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin
entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
Los directivos deben considerar que el personal con talento puede abandonar la
organizacin aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su
trabajo. Es responsabilidad de los directivos reconocer el potencial de los
trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias
entre los directivos y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza
durante un largo periodo de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva
amplia de parte de los directivos. El factor ms importante para desarrollar la
capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperacin,
comunicacin y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en alguna
medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes
tcnicas de desarrollo de personal.
A las organizaciones que estn
estructuradas rgidamente, les es ms difcil incorporar programas creativos de
desarrollo de personal; tambin, las que estn estructuradas dbilmente, quiz
no tengan el enfoque y propsitos necesarios para la coordinacin interna y
motivacin del personal. Las tcnicas enumeradas anteriormente son tiles al
proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo el personal, de stas se
pueden derivar una seleccin de actividades que encajan en cada programa
especifico.
Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado
para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe
dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de
promocin y transferencias para complementar las habilidades del empleado en
el trabajo y utilizarlas en su mximo potencial.
Para desarrollar las habilidades del personal los directivos tienen un gran
nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad
de personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo, ests
incluyen:
103
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- Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacion y

supervisin efectivas.
- Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en
reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su
contribucin
- Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo
del programa.
Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear
nuevas responsabilidades.
- Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del
paquete de beneficios de la organizacin.
- Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y
compartir nuevos conocimientos y experiencias.
Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y
conferencias.
- Organizar intercambios internos.
- Proporcionar materiales de lectura para estudio.
- Dar capacidad bsica y de apoyo regularmente, as como capacidad
especifica.
- Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos
aprendan de otros dentro de la organizacin.
Varias de las tcnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal
reciba algn tipo de capacitacin que puede ser manera formal o informal, la
informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha
por su superior. Como regla general, un miembro del personal necesita
capacitacin cuando desconoce una actividad que es importante para realizar
su trabajo, sin embargo, la capacitacin formal es una solucin cara, y no hay
que considerar a la capacitacin como la solucin para todos los problemas de
desempeo.
104

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