Apostila: Fundamentos de Gesto de Pessoas

Curso: Tcnico em Logstica

1- INTRODUO MODERNA GESTO DE PESSOAS

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizaes
esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais. [...] Em vez
de investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que os
atendem e os servem e que sabem como satisfaze-los.
As pessoas passam a constituir a vantagem competitiva das organizaes.
Contexto da Gesto de Pessoas = Pessoas + Organizaes.
As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizaes e
dependem delas para sua subsistncia e sucesso pessoal. J as organizaes
dependem diretamente das pessoas para produzir seus bens e servios, atender os
clientes, etc.
1.1 Conceito de Gesto de Pessoas
uma rea contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a
cultura, estrutura, caractersticas, negcio e tecnologias da organizao.
Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o
comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
Fisher e Fleury (1998)
1.2 A Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:
- As pessoas como seres humanos: ou seja, com personalidade e histria prprias,
possuidores de conhecimento, habilidades e atitudes indispensveis s organizaes.
- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: que
fornecem empresa inteligncia, talento, criatividade, comprometimento e renovao
constante em um mundo de mudanas e desafios.
- As pessoas como parceiros da organizao: como parceiros, as pessoas
investem conhecimento, esforos, etc. na empresa, na expectativa de obter retorno
(salrios, crescimento profissional, benefcios). Postura pr-ativa, comprometimento,
responsabilidade so caractersticas de parceiros.
Importante: a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa fora de
trabalho constitui o principal obstculo para a produo.
1.3 Objetivos da Gesto de Pessoas:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;

Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados;
Aumentar a auto atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho;
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudana;
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

1.4 Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas:

- Processos de agregar pessoas: incluir novas pessoas na empresa (incluem
recrutamento e seleo).
- Processos de aplicar pessoas: desenhar as atividades que as pessoas iro
ocupar na empresa, orientar e acompanhar o desempenho (incluem anlise e
descrio de cargos, orientao e avaliao do desempenho).
- Processos de recompensar pessoas: incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades pessoais (incluem remunerao, recompensas e
benefcios).
- Processos de desenvolver pessoas: capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal. Exemplos: treinamento e
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas, desenvolvimento de
carreira e comunicao.
- Processos de manter pessoas: criar condies ambientais e psicolgicas
satisfatrias para as atividades das pessoas. Exemplo: higiene, segurana e
qualidade de vida.
- Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlas as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informaes gerenciais.

2- A estrutura do rgo de Gesto de Pessoas:

Com a abordagem sistmica, a velha tradio cartesiana de dividir, segmentar e
separar foi substituda por uma nova maneira de organizar a empresa. A nfase agora
est em juntar e no mais em separar. O foco no est mais nas tarefas, mas nos
processos. No mais nos meios, mas nos fins e resultados. No mais em cargos
individualizados, separados e confinados, mas no trabalho em conjunto feito por
equipes autnomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorganizao
empresarial, como a reengenharia e downsizing, provocaram a substituio da
organizao funcional pela organizao em rede de equipes voltadas para os
processos. Isso tambm est ocorrendo na Gesto de Pessoas.

3 -Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas

Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:

- As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria,

profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis
adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como
meros recursos da organizao.
- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como
elementos impulsionadores da organizao capazes de dot-la de inteligncia, talento
e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um
mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fontes de impulso prprio que
dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.
- As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia
e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na
expectativa de colher retornos desses investimentos - como salrios, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se
justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e
sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento.
Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm
o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas.
Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos.

4- PROCESSOS MOTIVACIONAIS
4.1 . O QUE MOTIVAO ?
* Processo que se configura a cada momento, no fluxo da vida.
* Tem carter de continuidade. Sempre a nossa frente algo a motivar-nos.
* uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa.
4.2 TEORIAS MOTIVACIONAIS
* Teoria das necessidades de Maslow.
* Teoria da motivao / higiene de Herzberg.
* Teoria das necessidades secundrias de McClelland.
* Teoria da expectativa.
* Teoria da equidade.
4.3 Teoria de Maslow
Na dcada de 50 desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questo as
necessidades humanas. Distingue-se dois tipos de necessidades:
primria e
secundria.

Etapas da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades fisiolgicas: est a base da Pirmide, onde esto as

necessidades bsicas de qualquer ser humano, como a fome, a sede, a
respirao, a excreo, o abrigo e o sexo, por exemplo.

Necessidades de segurana: o segundo nvel da hierarquia, onde

esto os elementos que fazem os indivduos se sentirem seguros, desde a

segurana em casa at meios mais complexos, como a segurana no trabalho,

segurana com a sade (planos de sade) e etc.

Necessidades sociais: o terceiro nvel da Pirmide. Neste grupo

esto as necessidades de se sentir parte de um grupo social, como ter amigos,
constituir famlia, receber carinho de parceiros sexuais e etc.

Necessidades de Status ou Estima: a quarta etapa da Pirmide de

Maslow, que agrupa duas principais necessidades - a de reconhecer as
prprias capacidades e de ser reconhecido por outras pessoas, devido a
capacidade de adequao do indivduo. Ou seja, a necessidade que uma
pessoa tem de se orgulhar de sim prpria, sentir a admirao e orgulho de
outros indivduos, ser respeitada por si e pelos outros, entre outras
caractersticas que envolvam o poder, o reconhecimento e o orgulho, por
exemplo.

Necessidades de auto realizao: este o topo da Pirmide, quando o

indivduo consegue aproveitar todo o potencial de si prprio, com autocontrole
de suas aes, independncia, a capacidade de fazer aquilo que gosta e que
apto a fazer, com satisfao.
Existem algumas particularidades em relao as etapas da Pirmide de
Maslow que devem ser levadas em considerao:
1. Uma etapa deve ser saciada (pelo menos em parte) para que o indivduo
passe para o prximo nvel da hierarquia.
2. As necessidades da auto realizao nunca so saciadas, sempre que
uma necessidade se sacia, surgem novas nsias e objetivos.
3. As necessidades fisiolgicas nascem com os seres humanos e so as
mais fceis de serem saciadas, ao contrrio das outras etapas.
Maslow ainda identificou, aps a construo do esquema da Pirmide, outras
duas necessidades do indivduo que se considera auto realizado, que foram
classificadas como "cognitivas".
Uma delas a necessidade de conhecer e compreender o mundo a sua
volta, como a natureza, a sociedade e o universo funcionam, por exemplo. A
outra caracterstica chama-se "necessidade de satisfao esttica", que
significa a procura pela perfeio, simetria, arte e beleza em geral. Este
elemento est relacionado com a exigncia do ser humano em estar, por
norma, sempre dentro do padro de beleza vigente na sociedade.
Os mesmos princpios da Pirmide de Maslow - busca por melhores condies
de vida - so atualmente adotados como ferramentas de motivao e
treinamento de funcionrios em empresas, ou ainda como estratgias de
planejamento de marketing.

No contexto profissional e de motivao do trabalho, a Pirmide de Maslow

aplicada da seguinte forma:

Base: necessidade de horrios flexveis, descanso fsico e mental;

2 nvel: necessidade de segurana no trabalho, bom salrio e garantias

de estabilidade;

3 nvel: construir amizades e boas relaes com os chefes no ambiente

de trabalho;

4 nvel: manter um feedback com a empresa, ser reconhecido pelos

resultados que apresenta, receber promoes e aumentos de salrio ao longo
da carreira;

Topo: Influncias nas decises, ter autonomia no trabalho;

4.4 TEORIA DE HERZBERG

Na dcada de 60 focalizou a questo da satisfao. Segundo ele dois fatores
explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higinicos os motivacionais.
- HIGINICOS: localizam no ambiente de trabalho: salrio, benefcios sociais,
condies fsicas do trabalho. Quando presentes os fatores higinicos deixam de
causar insatisfao mas no chegam a causar satisfao.
- MOTIVACIONAIS: sentimentos de auto-realizao e reconhecimento. Se presente,
causam satisfao.
4.5 TEORIA DE McLELLAND
Focava trs necessidades: poder, afiliao e realizao. So adquiridas socialmente.
- PODER => referem-se a relaes com pessoas, status, prestgio, posies de
influncia.
- AFILIAO => diz respeito ao afeto.
- REALIZAO => auto-estima e a auto-realizao.
4.6 TEORIA DA EXPECTATIVA
Relacionada expectativa do desempenho com recompensa.
4.7 TEORIA DA EQIDADE
As pessoas se sentiro mais ou menos motivadas para o trabalho a medida que
percebam, ou no a presena da justia, da igualdade nas relaes de trabalho.
4.8 O AUTODESENVOLVIMENTO E O AUTOCONHECIMENTO
O que o motiva?
O que o trabalho representa para voc?
Descobrindo o significado se sentir motivado?
Quais so suas necessidade?
O que provoca motivao para o trabalho?
Voc percebe mudanas no ambiente e tem mente aberta a reflexo?.
4.9 PROVOCANDO A MOTIVAO NAS PESSOAS
Desafie as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia.

Explicite os padres desejados.

Comunique.
Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.
Explicite as recompensas individuais e as grupais.
Reconhea voc mesmo o trabalho realizado.
Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas.
Compartilhe autoridade.
Permita que as pessoas errem e aprendam com os erros.
Seja solidrio com as pessoas.
Respeite o tempo das pessoas.
Eduque pelo exemplo.
No constranja uma pessoa na frente de outra.
D s pessoas o direito de expressarem seus sentimentos
Faa com que ao seu discurso corresponda a sua ao.

5- Liderana e os novos tempos

Atualmente, a liderana deve compreender pessoas que abraam causas e que
mobilizam outras pessoas em prol da mesma. Um lder precisa ter mentalidade global,
aceitando e lidando com as contradies da vida, lidando com o inesperado, abrindose para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo
que os outros tambm encontrem.
Um lder deve ter conhecimento do negcio e do ambiente no qual ele est inserido,
deve ter domnio conceitual, sensibilidade, capacidade de avaliao, julgamento de
situaes, habilidade reflexiva, flexibilidade e disponibilidade para aprender
continuamente. Deve saber lidar com ambiguidades.

5.1 Capacidades requeridas do gestor/lder

Um resumo das capacidades requeridas de um gestor/lder:
Compartilhar viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e
estratgias;
Perscrutar, monitorar o ambiente externo;
Contribuir na formao de valores e crenas dignificantes;
Ter habilidade na busca de clarificao de problemas;
Ser criativo;
Fazer da informao sua ferramenta de trabalho;
Ter iniciativa, comprometimento, atitude sinrgica, ousadia;
Visualizar o sucesso;
Construir formas de auto aprendizado;
Conhecer seus pontos fortes e os fracos;
Ouvir e ser ouvido;
Reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa que pode contribuir;
Viabilizar a comunicao;
Pensar globalmente e agir localmente;
Reconhecer o trabalho das pessoas;
Ter energia radiante;
Ser tico;
Liberar a intuio.
5.2 A intuio na tomada de deciso do gestor/lder

Diversos gestores tomam decises intuitivas, as quais no se baseiam em dados

objetivamente analisados, mas em algo que lhes indica uma direo e lhes d
segurana. Vivemos numa era de incerteza e de insatisfao, isso vem provocando
uma mudana no pensamento de prticas e modelos.
No a experincia numa atividade especfica que gera intuio. Segundo a autora,
medida que dominamos um conhecimento ou habilidade, nos despreocupamos,
relaxamos e liberamos nossa intuio.

5.3 Desafios postos a quem pretende liderar

A liderana requerida nesses novos tempos um processo de construo do ser.
Em sntese os desafios que um gestor/lder tem que enfrentar so:
Buscar autoconhecer-se e autodesenvolver-se;
Mexer com a cabea das pessoas;
Superar os prprios medos e ajudar pessoas a superarem os seus;
Ouvir o que pode ser considerado inconsistente, contrrio a seu ponto de vista
e at bobagem;
Negociar.

6- O que Trabalho em equipe:

Trabalho em equipe quando um grupo ou uma sociedade resolve criar
um esforo coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode ser
descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa
ou determinado trabalho, por obrigao, ou no.
A denominao trabalho em equipe ou trabalho de grupo surgiu aps a
Primeira Guerra Mundial, e um mtodo muitas vezes usado no mbito
poltico e econmico como um sistema para resolver problemas.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no
cumprimento de metas e objetivos compartilhados, uma vez que otimiza o
tempo de cada pessoa e ainda contribui para conhecer outros indivduos e
aprender novas tarefas.
Um bom exemplo de uma atuao de trabalho em equipe so os esportes,
onde os atletas precisam uns dos outros para conseguir fazer gols ou
pontos, a maioria dos esportes so formados por equipes, onde cada um
desempenha um papel, para atingir o todo. Muitas pessoas dizem que
trabalhar em equipe mais divertido e fcil do que trabalhar
individualmente, pois contribui muito para melhorar o desempenho de
todos. Outro bom exemplo de trabalho em equipe o das formigas e
gafanhotos, que dividem-se para pegar alimentos e se um no faz a sua
parte, todo o resto fica comprometido, dando um modelo de unio e fora.
Saber trabalhar em equipe outro fator importante, e uma caracterstica
essencial para profissionais e estudantes, as empresas valorizam muito
pessoas que no pensam apenas na sua prpria tarefa, e sim naqueles que
pensam nos colegas e na empresa em si.
6.1 Trabalho em equipe nas empresas

O trabalho em equipe essencial no contexto empresarial. Quase todos os

projetos apresentam melhores resultados quando so desenvolvidos por
uma equipe e no apenas por um indivduo.
Pessoas diferentes pensam de formas diferentes, o que essencial para
estabelecer diferentes solues para problemas. Algumas tcnicas como
o brainstorming so muito usuais no mbito do trabalho em equipe. Alm
disso, as empresas aplicam diferentes dinmicas de grupo para potenciar o
trabalho em equipe.

Trabalho em Equipe, Personalidade e Relacionamento

O bom funcionamento de uma equipe vai depender da personalidade de
cada elemento da equipe e do relacionamento entre eles. Alguns tipos de
personalidade so mais compatveis com outros e quando dois tipos de
personalidade compatveis trabalham juntos, a equipe sai beneficiada.
Um ambiente saudvel e agradvel tambm essencial para o trabalho em
equipe. Desta forma, cada elemento deve colocar a equipe em primeiro
lugar e no procurar os seus prprios interesses. Alm disso, importante
haver empatia para que trabalho exercido seja o mais eficaz e prazeroso
possvel. Trabalhar em equipe requer muitas horas de convivncia, e por
isso, a harmonia e respeito devem ser cultivados em todas as ocasies.

7- Gesto por Competncias

um sistema de gesto desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis
profissionais que proporcionem um maior retorno a um negcio,
identificando os pontos de excelncia e as oportunidades de melhoria,
suprindo lacunas e agregando conhecimento. Um modelo de gesto de
competncia sempre ter um vis conceitual e dever ser de difcil
mensurao, mas na medida em que o processo de identificao dos perfis
for avanando, melhor ser conduzir o gerenciamento .

7.1 O que Competncia

A
definio
de
competncia

baseada
no CHA,
que
so
os (C) conhecimentos, (H) habilidades, competncias tcnicas, e as (A) atitudes e
competncias comportamentais que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao
com a formao acadmica, se trata do conhecimento terico. A habilidade est ligada
ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a atitude representa as
emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
A Gesto por Competncias representa uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual,
grupal e organizacional) as competncias necessrias para alcanar seus objetivos.
A proposta deste modelo de gesto compreender quais so as competncias
organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de
competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos.
Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e
no desenvolvimento profissional permanente.

A gesto por competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento

da lacuna (gap) de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,
procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias
existentes na organizao daquelas necessrias para a atingir os objetivos
organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar
e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles so
capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam
(competncias necessrias).

7.2 Histrico da gesto por competncias

O conceito de Gesto por Competncias sofreu diversas modificaes ao longo do

tempo. Em seu primeiro momento, na Idade Mdia, era caracterizada de um ponto de
vista essencialmente jurdico, onde competncia significava a capacidade de julgar
atribuda a uma pessoa ou instituio. Desta forma os indivduos eram avaliados sob a
capacidade de realizar alguma ao ou a capacidade de julgar certa ao. Mais tarde,
o conceito passou a ser visto de um mbito social considerando se o indivduo era ou
no capaz de opinar sobre certos assuntos.[5] Atualmente, a competncia no se trata
apenas de certas habilidades atribudas a um indivduo para realizar alguma atividade,
mas em um processo tambm alimentado por crenas e valores que fundamentam as
atitudes e decises, organizacionais e/ou humanas.

7.3 Caractersticas e etapas do modelo de Gesto

A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:

- Mapeamento e descrio de competncias
O mapeamento a base de toda a Gesto por Competncias.
O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para
tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrio de
competncias no trabalho,[4] a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes pressupostas como necessrias para que o
profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de onde o profissional
demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos
comportamentos passveis de observao no trabalho.
Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre em
razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de
avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas
sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de
desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a
partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na
formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento faz-se necessrio descrever

no apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais

constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os conhecimentos,
habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituiro os contedos
educacionais a serem ministrados.
- Mensurao de competncias
Cada competncia pode ser mensurada de acordo com as habilidades apresentadas
pelo profissional. Podem ser:
a) Habilidades tcnicas: compreendem o entendimento e a capacidade de executar
certa atividade, exigem conhecimento especializado e capacidade analtica no
desempenho da tarefa, so adquiridas atravs de treinamentos e experincia
profissional;
b) Habilidade Humana: tambm chamadas de inteligncia emocional, esta habilidade
confere ao profissional a competncia para trabalhar em um grupo coeso, cujos
membros tm foco em resultados em comum;
c) Habilidade Conceitual: que permite ao profissional visualizar a organizao de forma
holstica, isto , com uma perspectiva sistmica, cujas partes da empresa formam um
conjunto integrado. Portanto, cada competncia pode ser mensurada atravs das
habilidades apresentadas pelo profissional e o modo com ele as aplica no
desempenho das tarefas (atitudes).[6]
- Remunerao por competncia
O ponto de partida para se fazer a remunerao por competncias identificar quais
as competncias so mais importantes para a estratgia da organizao. A
importncia da competncia dominada pelo profissional influenciar na remunerao
recebida por ele, pois estes dois aspectos so diretamente proporcionais. Sendo
assim, as pessoas que possurem tais competncias sero melhor remuneradas. As
anlises dessas competncias so feitas atravs da identificao das habilidades,
conhecimentos e recursos que os funcionrios possuem e que agregam valor
econmico a organizao.[7][6]
- Seleo por competncias
Em um processo de seleo de candidatos para a empresa sempre importante
buscar funcionrios que conservem os princpios da organizao. O processo deve
colocar em primeira instncia a cultura da empresa e tambm avaliar os valores e
crenas do futuro empregado, sendo assim, ele deve dar prioridade aos que possuem
tais caractersticas, pois certas habilidades e atitudes no podem ser alcanadas
apenas com treinamento ministrado pela empresa. As competncias podem ser
avaliadas por meio de centros de avaliao, onde o candidato observado sob
diversas situaes anlogas que eles enfrentariam aps contratado. Em nveis
executivos, habilidades para executar, perspectiva de carreira, orientao para equipe
e experincia so competncias que merecem grande ateno.[6][8]
- Avaliao por competncias
Atravs da avaliao por competncias, tambm chamada de avaliao de
desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores
de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A avaliao por competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do
potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da
avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que
precisam ser aperfeioadas.
O resultado da avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e
tcnicas que precisam ser aperfeioadas.

- Plano de desenvolvimento por competncias

Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar
o perfil individual de cada colaborador.
Desde o processo de recrutamento e seleo do candidato, necessrio observar seu
potencial de desenvolvimento a longo prazo na organizao. Nessa perspectiva, o
profissional conhece amplamente a estratgia, a cultura e clima organizacional e se
sente inserido neste ambiente, como parte importante dele. A partir deste
reconhecimento da funo, o profissional consegue planejar sua carreira, atravs da
gesto e aprimoramento das competncias que j possui e do desenvolvimento de
novas habilidades que ele enxergue como necessrias.
Para tal, necessrio, primeiramente, que os gestores de Recursos Humanos tracem
uma meta que contemple as necessidades individuais do profissional e as da
empresa, em que cabe ao setor de RH proporcionar um ambiente favorvel, criando
um contexto de suporte ao funcionrio que, a partir deste contexto, poder traar as
metas mtuas. Depois, o profissional estar apto a identificar as oportunidades e os
requisitos de carreira, nas quais ele poder conhecer as necessidades necessrias
versus as necessidades que j possui e, a partir da, trabalhar com foco nas
habilidades que deseja desenvolver. O prximo passo ser o aporte para a
implementao de programas de desenvolvimento que forneam os recursos para o
aprimoramento dos profissionais, sejam estes programas de treinamentos,
aconselhamento de carreira, feedback de desenvolvimento e orientaes. A ltima
etapa consiste na mensurao do potencial do funcionrio, na qual o setor de
Recursos Humanos poder utilizar-se de planos de avaliao, elaborar inventrios de
talentos e, assim, construir planos de sucesso.

8 - A importncia da gesto de pessoas para o profissional de

logstica
As empresas esto investindo cada vez mais em equipamentos de movimentao e
transporte, tecnologia da informao (TI), estrutura de armazns, mquinas
tecnologicamente avanadas, estrutura logstica, entre outros. Porm, alm desses
investimentos, os colaboradores envolvidos no processo, devem possuir um conjunto
de habilidades e de conhecimento pleno sobre as atividades que desenvolvem, para
que no haja impactos negativos nos resultados da empresa. Alm da necessidade de
uma eficaz capacidade de gesto empresarial nos dias de hoje, sabe-se tambm da
grande importncia da logstica em todo processo produtivo da empresa, desde seu
mais distante fornecedor at o mais distante cliente. Ocorre que algumas empresas
no se atentaram a um detalhe importante: a seleo, admisso e treinamento de
seus colaboradores, os quais devem estar mais preparados para desempenhar as
atividades do dia a dia de forma eficiente. Essa preparao deve envolver os
colaboradores de todos os nveis hierrquicos da empresa, independentemente das
funes. Todos os colaboradores da empresa precisam estar informados sobre os
objetivos e metas da empresa e incentivados para uma cultura desenvolvimentista em
busca de resultados sustentveis.

A capacitao dos funcionrios nos dias de hoje um dos grandes responsveis pelo
sucesso organizacional. Dessa forma, as organizaes devem oferecer programas de
treinamento e capacitao dos colaboradores, sendo esse um processo contnuo de
autodesenvolvimento, orientando-os principalmente para a tomada de decises mais
complexas. As empresas devem realizar diagnsticos sobre as necessidades de
treinamento e capacitao, para que possam traar um plano sistmico de ao,
envolvendo todos os nveis hierrquicos e seus respectivos colaboradores. As pessoas
e o treinamento so meios indispensveis para o sucesso de qualquer organizao
que quer se manter competitiva.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edio Compacta, 7 ed. So Paulo:
Atlas, 2002