Metodologa para el diseo de cadenas de suministros

La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de

suministro (Supply Chain Management) son un factor clave para el xito de la
empresa. Por ello, todas decisiones en el rea de operaciones (produccin, compras,
distribucin) deben de estar diseadas en funcin de la clave competitiva de la
empresa (innovacin, flexibilidad, calidad, servicio, costo).
La ponencia tiene como objetivo presentar una metodologa con un proceso lgico
para tomar cada una de las decisiones en toda la cadena logstica de operaciones
como capacidad, tipo de proceso, localizacin, instalaciones, nivel de
automatizacin, compras, outsourcing, planificacin, calidad, control, incentivos,
organizacin, punto de inventario, punto de customatizacion de los productos,
punto de penetracin de los pedidos, puto del cuello de botella, punto de desacople,
etc.
Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia
marcada con la empresa, para evitar desacuerdos entre ellas, y lograr una
estrategia coherente marcada por la empresa para poder competir mejor en el
mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia.
Administracin de la Cadena de Suministro.
La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en
los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios,
partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final. El trmino cadena de suministros viene
de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran
vinculadas desde la perspectiva de una compaa especfica.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada
caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que
permitirn ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los enlaces
debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente
el tipo de relacin y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento
explcito de:
1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones
1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena 3. Los procesos y los
Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones

1. Los Miembros de la cadena

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una
red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros
primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de
outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y
secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte
no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para
definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
2. La Estructura de la cadena
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar
y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a travs de
toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una
cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de
estructura Horizontal.
La estructura vertical se refiere al nmero de Proveedores y Clientes en cada piso o
grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura
Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con muchos
clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo del producto
servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades
a relacionar en tres pisos o gradas (TIERS).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas,
pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas
entidades a relacionar.
La estructura de las cadenas es uno de los factores que ms determinan su
complejidad
3. Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de
materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes
procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.

El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como

trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin para
trabajar como un equipo Inter- empresarial, integrando actividades en procesos
claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y
servicio.
Diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el
enfoque de SCM.
El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para
mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin.
Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando cmo integrar sus
actividades para agregar valor sino, lo ms importante, como se relaciona
efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que
contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena.
La gran mayora de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan los
enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se
tienen que ver con ms de una organizacin. Disear bien estas Inter-relaciones es
clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta a
la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales,
Informacin, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance SCOR" de la
segunda edicin).
Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de
Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el
mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes
del mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro
pasos bsicos:
1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el rediseo de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseo
4. Medir y mejorar
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con
sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para hacer
que se gane lo ptimo a travs de la cadena. Entonces podemos usar los siguientes
cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus cadenas de suministro
competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.

La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como:

Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones,
cuentas por pagar y cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocndose en el
Cliente. Todos los clientes interactan en una cadena de suministro en trminos de
pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo
tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo es una
buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su
infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el nmero
de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin que
se debe transmitir entre ellos y que es bsica para la plantacin.
Disee todas las relaciones de su red de Logstica
Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados
geogrficamente la demanda y el suministro. Usted disea su cadena de suministro
conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la demanda y a
todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la
totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para determinar rutas
estratgicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar
costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y
reducido nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva.
Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje
puede significar importantes ahorros. Reduciendo el nmero total de relaciones o
nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos consolidando volmenes de
carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y de
alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de
almacenar productos en toda la cadena.
Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de
demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que est en produccin y
la mezcla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en
relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un
enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se
afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena
de suministro alcanza su mejor ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la
cadena genera dinero a travs de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala
exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacin de la
cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin
incrementar la inversin en inventarios.

La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha

vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a travs del
Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisin y velocidad de la
informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de
suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y
la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin.
De otro lado Quaker experimentar una oleada en los costos escondidos de la
cadena de suministro por sobretiempo, expedicin de fletes y espacios en bodegas.
Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas de
ganancias.
Medir el desempeo globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos
locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de
negocios y hasta la cultura Nacional. Aun as, frecuentemente, las medidas de
desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos que optimizan las
operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.
Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de
negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar,
es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecucin. Este es el
taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro.
Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan
grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas
empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un repositorio
global de mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR
(Supply Chain Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e
implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. En eso
no hay que inventar la rueda con mtricas locales.
Principios para la gestin de la cadena de suministros
Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos
principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con
los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los
clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
Principio 1:

Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes

grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria,
producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno
de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio 2:
Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos
intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos
identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la
exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos
convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten
clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de
terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3:
Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y
operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los
cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de
rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos
lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que
acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de
ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en
el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio 5:
Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con
los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos

mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El
concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de
proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de
las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la
tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio 7: Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas
de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones
de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan
indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de
servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin,
unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido. Estos principios no son
fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no
son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se
requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las
cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y
ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene
que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos,
marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un
conocimiento ms ntimo de sus clientes.
La cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es
importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin.
La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros,
ms bien es el habilitador