Indices de Clase Mundial - Lourival - Tavares

Auditorias
de
Mantenimiento
Lourival Augusto Tavares
Consultor en Ingeniera de Mantenimiento
Auditorias de mantenimiento Lourival Augusto Tavares l.tavares@mandic.con.br - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Los gerentes de mantenimiento estn recibiendo, cada

vez ms, mayores responsabilidades, en muchos casos, con una estructura "enjugada" y buscan responder a las nuevas exigencias de los consumidores o clientes, perfeccionndose y buscando el perfeccionamiento de su personal, a travs de mayor capacitacin
y de intercambio de informaciones.
Confirmase que la atencin de las empresas para el
rea de mantenimiento esta cada vez mas activa a travs de las inversiones en capacitacin, consultoras,
auditorias especializadas, implantacin de sistemas
automatizados, modernizacin de estructura, adquisicin de nuevas herramientas e instrumentos, tercerizacin y adquisicin de sensores para mejorar el desarrollo de esta funcin.
Costos y Productividad
$
9
9
9
9
9
9
9
9
Reduccin de la vida til de los equipos (depreciacin del activo);

Prdida de produccin o calidad de los servicios;
Mantenimiento
Pago de horas extras al personal de mantenimiento;
por Rotura
Aumento del "stock" de materia prima improductiva;
Aumento de adquisicin de repuestos;
Ociosidad de mano de obra operativa;
Aumento de riesgos de accidentes;
Prdida de mercado.
Tiempo
Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05
3
Costos y Productividad
$
Mantenimiento
por Rotura
Mantenimiento
c/Prevencin
Mantenimiento Planeado
Ocurrencias Aleatorias
Tiempo
Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05
4
AUDITORIAS
EXTERNA
INTERNA
COMITE DE AUDITORIA
Formacin de una comisin (comit) corporativo, constituido de representantes de todas las reas directa o indirectamente involucradas con el rea a ser auditada (mantenimiento) que tienen autoridad delegada para presentar propuestas y tomar decisiones
que afectan a sus reas de actuacin.
Esta comisin ser asesorada por un consultor, experto en el rea a ser auditada, que
ir presentar sugerencias cuanto a los parmetros y preguntas a serien aplicadas durante el proceso para anlisis y aprobacin
de la comisin.
METODOLOGIA
9 Visitas tcnicas a las instalaciones, talleres y oficinas de la empresa;
9 Reuniones y debates de los profesionales involucrados en el proceso de Anlisis (brain-storm);
9 Consulta a documentacin en uso y determinacin
del flujo de informaciones existente;
9 Consulta a los usuarios de los servicios de mantenimiento (clientes);
9 Normas y estndares de informatizacin adoptados
por la empresa;
9 Levantamiento de informaciones de problemas a
administrar;
9 Reuniones de los miembros del comit para anlisis y discusin de las informaciones y presentacin de recomendaciones;
9 Elaboracin del informe de diagnstico.
RADAR DE AUDITORIA
El comit selecciona un conjunto de parmetros,
sugeridos por el consultor y agrega otros que
juzgue pertinentes, que sern puntuados y comentados por todos los clientes y servidores del
rea bajo auditoria.
RADAR DE AUDITORIA
1
15
1 - CORPORATIVIDAD
2 - ORGANIZACION
14
3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA
4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO
5 - CAPACIT. TECNICOS
13
6 - MOTIVACION
7 - CONTROL DE GESTION
12
8 - ORDENES DE TRABAJO
9 - EVALUACIONES
10 - HERRAMIENTAS
11
11 - REPUESTOS
12 - MANTENIM. PREVENT.
13 - INGENIERIA MANTENIM.
10
9
14 - MEDIDAS DE TRABAJO
15 - PROCESAMIENTO DATOS
CUESTIONARIO DE AUDITORIA
El comit selecciona un conjunto de preguntas
sugeridas por el consultor y agrega otras que
juzgue pertinentes que irn permitir la conduccin
de las entrevistas de forma global, objetiva y sin
omisiones.
10
EJEMPLOS DE PREGUNTAS
Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confiabilidad) de los equipos debido al mantenimiento?
Los patrones de indisponibilidad obtenidos son comparados con los de otras empresas de mismo sector?
La empresa adopta proceso de evaluacin de los servicios
de mantenimiento por sus usuarios (clientes)?
La empresa adopta criterios de control de calidad de sus
productos o servicios compatibles con la competitividad
del mundo moderno?
Existen patrones de control de calidad de los servicios
hechos por el mantenimiento propio o contratado, as cmo de los repuestos utilizados?
Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los ejecutantes de mantenimiento no logran una programacin
regular para sus trabajos?
11
El gerente de mantenimiento esta bien servido de un sistema de tratamiento de datos para hacer su trabajo de gestin?
Para el personal propio, el rea de recursos humanos tiene programas adecuados de: estimulo a sugerencias?
valoracin profesional? motivacin? desarrollo de la
conciencia preventiva?
Existe programa regular de capacitacin de personal de
mantenimiento en todos los niveles?
Existen convenios para practicas en instituciones de entrenamiento de nivel promedio y superior?
Existe programa de intercambio entre empresas o entre
plantas de la misma empresa?
Cundo un nuevo equipo es comprado se exige capacitacin por el fabricante o proveedor?
12
La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de
repuestos?
Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a
su preservacin?
Existe un sistema informatizado de gestin de material
(as como de otras reas) que es, o puede ser, integrado
con el sistema de mantenimiento?
Existen problemas de reracionamiento del personal de
mantenimiento y/o reas correlacionadas, reflejando directa o indirectamente en los servicios de mantenimiento?
Existe, en la empresa, un grupo de combate a incendio,
con participacin del personal de mantenimiento?
El gerente tiene dificultades de comunicar-se con sus asesores o jefes de rea debido a que el sistema de gestin
no es adecuado?
13
ETAPAS DA AUDITORIA
Principios y reglas de investigacin eficaz;
Estructuracin de la base de datos;
Los indicadores de mantenimiento;
El grado de madurez de la empresa;
Las evolucin tecnologica del mantenimiento;
Las recomendaciones cuanto a las debilidades;
La evaluacin del retorno sobre la inversin.
14
Principios y reglas
de investigacin
eficaz
Peter Drucker
15
Uno de los principales retos de las auditorias es conseguir eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y mejorar la comunicacin entre tcnicos, supervisores y directivos de distintas reas.
Sin tener datos para generar informes es imposible la
colaboracin y el trabajo en equipo.
Una regla bsica que los auditores tienen permanentemente en cuenta es que si se implementa un sistema
inadecuado de gestin, el resultado ser una gestin
inadecuada.
Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta tecnologa de informacin es una panacea y que solo
tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas
en tecnologa ms moderna.
16
Los cambios ocurren de forma cada vez ms rpida,

y el no seguimiento a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relacin a sus competidores
PROPUESTAS
/
IDEAS
/
PROBLEMAS
/
METODOS
/
TECNICAS
Salto Tecolgico
Tiempo
17
Los siete pilares

de madurez del
mantenimiento en
una compaa
Metrics ROI Tompkins Associates Inc. Nov. 2000
18
Grado de madurez del mantenimiento

Tompkins Associates Inc. Nov. 2000
Actitud de la gestin corporativa de la planta

Nivel 1
Inconsciente
Nivel 2
Despertando
No
comprende
o que es
mantenimiento
preventivo,
repara
cuando
rompe
Reconoce
que el
mantenimiento
puede ser
mejorado, sin
embargo se
siente
incapacitado
para
implementar
Nivel 3
Desarrollando
Nivel 4
Capacitado
Nivel 5
Consciente
Aprende mas
Actitud
Incluye el
sobre ROI;
participativa; mantenimiento
desarrolla mayor reconoce que
como una
interese y
la gestin de
parte del
seguridad
mantenimiento sistema global
es mandataria
de la
compaa
19

Estado organizacional da mantenimiento

Nivel 1
Inconsciente
Nivel 2
Despertando
Nivel 3
Desarrollando
Nivel 4
Capacitado
Nivel 5
Consciente
Reactivo
Consciente
Preventivo
Preditivo
Productiva
Combina tcnicas predictivas
con involucramiento del operador para liberar tcnicos de
mantenimiento
para anlisis
de fallas y mejora de las actividades de
mantenimiento
(mantenabilidad)
Trabaja en
el equipo
cuando el
falla;
adems
logra baja
productividad su
personal
Todava
reactivo,
mientras
recupera
mejor los
componentes
y tiene
disponibilidad
de repuestos
cuando ocurre
la falla
Utiliza algunas
tcnicas como
Usa rutinas de
anlisis de viinspeccin,
bracin, termolubricacin,
grafa, ultra soajustes y
nido etc. para
pequeos
monitorear la
servicios para
condicin del
mejorar el MTBF equipo, permitiendo accin
de los equipos
proactiva y solucin de problemas evitando
las fallas
20

Porcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento

Nivel 1
Inconsciente
Nivel 2
Despertando
Nivel 3
Desarrollando
Nivel 4
Capacitado
Nivel 5
Consciente
> 30 %
2030 %
1020 %
510 %
< de 5 %
21

Solucin de problemas de mantenimiento

Nivel 1
Inconsciente
Nivel 2
Despertando
Los problemas se
desarrollan
hasta serien
descubiertos
Pequea
gama de
acciones son
elaboradas;
inicio
elementar de
anlisis de
fallas
Nivel 3
Desarrollando
Nivel 4
Capacitado
Nivel 5
Consciente
Los problemas Los problemas Los problemas

son resueltos a
son
son
travs de la
prevenidos
anticipados;
implantacin de
se utiliza de
acciones de
un fuerte
mantenimiento e
equipo
ingeniera
disciplinario de
solucin de
problemas
22

Calificacin y entrenamiento del personal de mantenimiento

Nivel 1
Inconsciente
Baja calidad
de mano de
obra; rgida
lnea de
supervisin;
conocimiento
ultrapasado;
necesidad de
actualizacin
de conocimientos que
es visto como
un gasto desnecesario;
pagos por
antigedad
Nivel 2
Despertando
Nivel 3
Desarrollando
Nivel 4
Capacitado
Trabajadores
Calidad + Calidad Expectativa de
sienten falta de
= Calidad; expancalidad en el
conocimiento p/ sin y distribucin trabajo; tareas
analizar roturas; de desempeo de ejecutadas por
cuestionamiento tareas; desarrollo multiespecialisde las lneas de de baja crtica a la tas; conocimiespecializacin; competencia; inento actual y
identificacin de versin en invesactualizados ;
obsolescencia tigacin; pagos por identificacin y
de conocimiencapacidad de resol- providencias
to; reconocimiento de necesi- ver problemas; pro- para necesidadad de capaci- grama de retencin des de capacitacin; cuestio- de talentos; conci- tacin; pago por
encia de la impor- desarrollos de
namiento del
tancia de hacer
competencias
mtodo tradicambios
cional de pagos
Nivel 5
Consciente
Orgullo y profesioonalismo; flexibilidad en la

designacin de
tareas; conocimiento para futuras necesidades; capacitacin de los operadores por los
mantenedores;
conocimiento
siempre actualizado; pagos basado en la productividad de la
planta.
23

Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones

Nivel 1
Inconsciente
Nivel 2
Despertando
Nivel 3
Desarrollando
Mantenimiento intenta
efectuar
registros;
disciplina no
es exigida;
datos
deficientes.
Es utilizada
Es utilizada una
una Orden de Orden de Trabajo
Trabajo manu- manual o compual o computa- tadorizada por el
dorizada por
mantenimiento,
mantenimien- por operacin e
to; alguna o ingeniera; utilizaninguna
cin de planificaplanificacin y cin; implemenprogramacin tacin de programacin de servicios.
Nivel 4
Capacitado
Nivel 5
Consciente
Utilizacin de
sistema de
control de
mantenimiento
para todas las
reas de la
compaa;
disponibilidad
y consistencia
de la
informacin
El sistema de
informacin de
mantenimiento
es integrado al
sistema de
informaciones
de la
corporacin
24

Resumo da posicin del mantenimiento en la compaa

Nivel 1
Inconsciente
Nivel 2
Despertando
Nosotros no
sabemos cual
equipo se va
romper y para esto pagamos al mantenimiento.
Por supuesto
que nuestras
tasas de prdidas son altas, sin embargo esto no
es problema
del mantenimiento
Ser que
nuestros competidores tienen esto tipo
de porblemas
con sus equipos? Las
refracciones
nos entando
costando mucho!
Nivel 3
Desarrollando
Nivel 4
Capacitado
Nivel 5
Consciente
Todos estn No esperamos

Con el nuevo
criterio de gestin, concretizados
roturas y es
nosotros empeza- que el manten- una sorpresa
imiento hace
mos identificar y
cuando ellas
resolver proble- parte de nues- ocurren. Mantra rutina de tenimiento conmas
calidad operatribuye para
cional. No po- nos mantener
demos hacer
dentro de los
productos de
mejores!
calidad con
mantenimiento
deficiente
25
El OEE y el
desarrollo
tecnolgico
Graja 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ

Mantenimiento Centrado en Rua
el (021)
Negocio
- Pp.
34 ... 36
Tel:
268-5289 Fax:
(021)208-4035
26
MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCION

DEL PROCESO DE GESTION
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
EFECTIVIDAD
DE RESULTADOS
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Mantenimiento
PLANIFICADO
(CMC)
Mantenimiento
Visin Corpor.
BASICO
Direccin
Identificacin
Metas
Prog.Maestro Estructura
Orden Trabajo Capacitacin
Control Progr. Tecnologia
Gest.Contratos Inversiones
Gestin Stocks Eleccin Soft
Mantenimiento
Mantenimiento
RIESGO
Mantenimiento CENT. FIABIL (Estratgico)
(RCM).
C/ OPERACION
Disp. X Neces.
(TPM)
Mantenimiento
Ident. Medidas Cuellos Botella
CONDICION
FMEA
Ind. Clase Md.
(PREDICTIVO) Identif. Sector
Revisin
ManIntegridad
Ident. Equipos Consenso
tenambilidad.
Ident.Medidas Objetivos Staff
Seguridad
Analisis
de
ReEleccion Tecn. Planif.Capacit.
Med. Ambiente
lac.
Costos
Ident. Proceso
5S
Tiempos x Mv.
Capacitacion Capac.Superv. Revisin Proc.
Anlisis ABC
Seguridad
Implement. Multiplicador
Informes de Arbol Decis.
Recol. Valores Monitoreo
Fiabilidad Mix Actividades
Procesam.
Revisin Mt.Pv. Reduccin de
Analisis
Gestin Doc.
Stocks
Evaluacin
ROI
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
Lourival Augusto Tavares.
Rua Graja 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ
Tel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035
27
Estructuracin de la
base de datos
Rua Graja 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ

Administracin Moderna De Mantenimiento
- Pp.
49 ... 80
Tel: (021) 268-5289 Fax:
(021)208-4035
28
29
Los indicadores
de
mantenimiento
Administracin Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121
30
Indices Clase Mundial

TMEF =
Tiempo Promedio Entre Fallas

Tiempo Promedio Para Reparacin
Tiempo Promedio Para Falla
NOIT
NOIT.HROP
TMPR =
TPPF =
NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC
Nmero de Items
HROP
Horas de Operacin
NTMC
Nmero Total de Mantenimientos Correctivos
HTMC
Horas Totales de Mantenimientos Correctivos
31
Indices Clase Mundial

HCAL
Horas Calendrio
HTMN
Horas Totales de Mantenimiento
HROP
Horas de Operacin
HTMC
Horas Totales de Mantenimientos Correctivos
Disponibilidad de equipos
DISP =
DISP =
Confiabilidad de equipos
DISP =
TMEF
TMEF + TMPR
X 100
CONF =
DISP =
(HCAL - HTMN)
HCAL
HROP
X 100
X 100
(HROP + HTMN)
(HCAL - HTMC)
HCAL
HROP
X 100
(HROP + HTMC)
X 100
32
Indices de Gestin de Equipos

Tiempo Promedio Entre Mantenimientos Preventivos
TPEP =
NOIT.HROP
NTMP
Tiempo Promedio Para Mantenimientos Preventivos

TPPP =
NOIT
HRMP
NTMP
Nmero de Items
HROP
Horas de Operacin
NTMP
Nmero Total de Mantenimientos Preventivos
HTMP
Horas Totales de Mantenimientos Preventivos
33
Indices de Gestin de Equipos

NMPR
Nmero de Mantenimientos Previstos
NMEJ
Nmero de Mantenimientos Ejecutados
HMPR
Horas de Mantenimiento Previstos
HMEJ
Horas de Mantenimiento Ejecutados
No Conformidades de Mantenimientos
NCFM =
NMPR - NMEJ
Alivio de servicios de mantenimiento

ALSM =
NMPR
HMPR - HMEJ
HMPR
X 100
X 100
Sobrecarga de servicios de mantenimiento

SCSM =
HMEJ - HMPR
HMPR
X 100
34
Indices de Gestin de Costos

Costo de Mantenimiento por Facturacin
CMFT =
CTMN
FTEP
X 100
Costo Mantenimiento por Valor de Reposicin

CMVR =
CTMN
VLRP
CTMN
Costo Total de Mantenimiento
FTEP
Facturacin de la Empresa
VLRP
Valor de Reposicin
X 100
35

CTMN
CTPR
Costo Total de Produccin
TBMP
Trabajo en Mantenimiento Preventivo
CMFT
Costo de Mantenimiento por Facturacin
CMOP
Costo de Mano de Obra Propio
Componente del costo de mantenimiento

CCMN =
CTMN
CTPR
X 100
Progreso en los esfuerzos de reduccin de costos

PERC =
Costo relativo con personal propio

CRPP =
CMOP
CTMN
TBMP
CMFT
X 100
36

Costo relativo con material
Costo de mano de obra externa
CMAT
CRMT =
CMOE =
CTMN
CMOC
CTMN
X 100
X 100
Costo de mantenimiento en relacin a la produccin

CRPP =
CTMN
PRTP
CMAT
Costo con Material
CMOC
Costo con Mano de Obra Contratada
CTMN
PRTP
Produccin Total en el Perodo
X 100
37

CTMN
CCPM
Costo con Capacitacin de Personal de Mant.
CIRP
Capital Inmovilizado en Repuestos
CIEQ
Capital Inmovilizado en Equipos
VLVT
Valor de Venta
Costo de capacitacin
CTCP =
Inmovilizacin en repuestos
IMRP =
Costo de mantenimiento por valor de venta
CMVT =
CCPM
CTMN
CIRP
CIEQ
CTMN
VLVT
X 100
X 100
X 100
38
Indices de Gestin de Recursos

Trabajo en Mantenimiento Correctivo
HHMC
X 100
TBMC =
HHDP
Trabajo en Mantenimiento Preventivo
HHMP
X 100
TBMP =
HHDP
Otras actividades del personal de mantenimiento
HHSA
X 100
OAPM =
HHDP
HHMC
Horas Hombres en Mantenimiento Correctivo
HHMP
HHSA
Horas Hombres en Mantenimiento Preventivo

Horas Hombres en Servicio de Apoyo
HHDP
Horas Hombres Disponibles
39

HHCI
HHDP
HHMP
HHMC
Horas Hombres en Capacitacin Interna

Horas Hombre en Mantenimiento Preventivo
Horas Hombre en Mantenimiento Correctivo
Personal en capacitacin interna
HHCI
X 100
PSCI =
HHDP
Horas no apuradas del personal de mantenimiento
[HHDP - (HHMP+HHMC+HHSA)]
X 100
HNAP =
HHDP
40

Estructura - Personal de control
HHCT
X 100
EPCT =
HHDP
Estructura - Personal de supervisin
HHSP
X 100
EPSP =
HHDP
Estructura - Envejecimiento de personal
HHJB
X 100
EEPE =
HHDP
HHCT
Horas Hombre en Control
HHDP
HHSP
Horas Hombre de Supervisin
HHJB
Horas Hombres a A aos de Jubilarse
41

EMMM
Efectivo Medio en los M Meses Anteriores
NOTR
Numero de Transferencias
NODV
Numero de Demisiones
HHEF
Horas Hombres Efectivos
HHAP
Horas Hombres Apartados
HHDP
Clima social - Movimiento de personal
EMMM
X 100
CSMP =
(EMMM+NOTR+NODV)
Efectivo real o Efectivo promedio dirio
(HHEF - HHAP)
EFMD=
X 100
HHDP
42
La investigacin
de ocurrencias
de mantenimiento
43
INFORME DE CONSULTA
DESCRIPCIN DEL ITEM
Identificacin
BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1
1333
N00022/01
11/01/01
1335
N00117/01
17/01/01
BOMBA DE ALCOHOL 1
2856
N00125/01
18/01/01
1334
N02116/01
13/03/01
BOMBA DE ALCOHOL 3
2858
N04859/01
22/06/01
1333
N04863/01
23/06/01
BOMBA DE ALCOHOL 1
2856
N05128/01
09/07/01
BOMBA DE ALCOHOL 2
2857
N05140/01
10/07/01
No de la OT Fecha de Emisin
HISTORIAL
Efecto:
SOBRECALENTAMIENTO
Fecha Ejecucin:
12/01/01
Causa:
MOTOR VIEJO
Gastos Material:
$ 1 254.00
Prioridad:
URGENCIA
Gastos M.Obra:
$ 183.00
Solicitante:
GUILLERMO BRENER
Hombres Horas:
2,3
Responsable:
JULIO CARVAJAL
Prdida Produccin: $ 1 218.00
44
CUADRO DE DECISIONES
El cuadro de decisiones puede remplazar el Diagrama
de Ishikawa en la identificacin de causas y efectos
que originan intervenciones de mantenimiento.
Su proceso es mas sencillo de aplicar, particularmente cuando son utilizados computadoras pues puede
ser compuesto con el auxilio de la planilla Excel.
En su composicin son colocadas, en las lneas
horizontales, los efectos que generan intervencin
en los equipos y, en las columnas verticales, las
causas que pueden generar esos efectos.
Las causas mas comunes en la generacin de los
efectos son analizadas con prioridad a travs de
brain-storm que aprovecha el conocimiento de los
profesionales involucrados.
45
Efecto 3
Efecto 4
X
X
X
X
..............
X
X
Causa n
Causa 10
...............
Causa 9
X
X
Efecto 6
Efecto n
Efecto 5
Causa 8
Causa 7
Efecto 2
Causa 6
Causa 5
Causa 4
Causa 2
Efecto 1
Equipo
Causa 3
Causa 1
CUADRO DE DECISIONES
Ejemplo de composicin del cuadro de decisiones.
X
X
X
X
X
X
46
Mantenimiento
como generador
de retorno sobre
la inversin
Daniel Figueiredo - Foro Datastream de Mantenimiento - Brasil - 2003
47
EVALUACIN DE VALORES AGREGADOS
El costo de mantenimiento
es el segundo ms elevado
elemento de los costos
operacionales, pero ...
... es el de mayor facilidad
de control.
48
VALORES AGREGADOS QUE PUEDEN SER OPTIMIZADOS

POR ACCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
DESARROLLO
Inversiones en proyectos que puedan bajar
los costos de capital (Ej. mantenabilidad)
PRODUCTIVIDAD
Aumento de utilidades sin aadir ms capital (Ej. Aumentar el TPEF)
AHORRO
Eliminar inversiones en tems NO-estratgicos que no generan utilidades que compensen la inversin de capital (Ej. Inventario)
49
Nuevo enfoque del mantenimiento

Mantenedores proactivos quieren hacer mas que solamente catastrar sus activos...
Mantenedores proactivos quieren investigar causas races
que llevan al fallo...
Mantenedores proactivos quieren hacer mas que registrar
OTs...
Mantenedores proactivos quieren aumentar la confiabilidad
a travs de reingeniera de activos...
Mantenedores proactivos quieren hacer mas que investigar
el historial de reparaciones de los activos...
Mantenedores proactivos quieren reducir mantenabilidad a
travs de reingeniera de activos, mtodos procesos y sistemas...
50
Los ndices de evaluacin de ROI

TMEF = Tiempo promedio entre fallas
CONF = Confiabilidad
TMPR = Tiempo promedio para reparacin
EOPG = Efectividad operacional global
CMFT = Costo de mantenimiento por facturacin
CMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposicin
CRPP = Costo relativo con personal propio
CRMT = Costo relativo con material
CMOE = Costo de mano de obra externa
IMRP = Capital Inmovilizado en repuestos
CMVD = Costo de mantenimiento por valor de venta
TBMP = Trabajo en mantenimiento preventivo
TBMC = Trabajo en mantenimiento correctivo
HEXT = Horas extras del personal de mantenimiento
PROD = Productividad del personal de mantenimiento
TFAC = Tasa de frecuencia de accidentes
TGAC = Tasa de gravedad de accidentes
51
Una aplicacin de ROI

Datos necesarios:
1) Capital inmovilizado en equipos = $
2) Cuota mensual del seguro = $
3) Facturacin anual = $
4) Disponibilidad x Necesidad = %
5) Costo anual de mantenimiento = $
6) Capital inmovilizado en stock = $
7) Cantidad de tcnicos de mantenimiento = No
8) Costo mensual medio de MO = $
9) Consumo mensual de energa/agua en la planta = $
10) Multas (agresin al medio ambiente) = $
11) Impuestos = $
12) Compra de materiales/mes = $
52
Resultados posibles de ROI

Disponibilidad
Horas Extras
Productividad de mano de obra
Reduccin de costos con terceros
Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos)
Reduccin de inventarios de materiales
Reduccin de consumo de energa
Reduccin de premio de seguro
Reduccin de OTs innecesarias
Implementacin del mantenimiento autnomo
Mantenimiento predictivo por monitoreo
Preservacin del medio ambiente (multas)
Re-servicios, chatarras, rechazos
Compra de materiales en emergencia
Reduccin de fallas crnicas
> 2 al 5%
<10 al 50%
>10 al 20%
<10 al 25%
>1 al 2%
<5 al 20%
<5 al 10%
<10 al 20%
<10 al 40%
<10 al 20%
<5 al 20%
<1 al 10%
<1 al 5%
<10 al 20%
<1 al 5%
Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151

53

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Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035
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54
Mantenimiento como
funcin estratgica
Consultor en Ingeniera de Mantenimiento

Mantenimiento como funcin estratgica - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br
Mantenimiento como funcin estratgica

1) Participacin en todo el ciclo de vida de los activos.
Mantenimiento en el ciclo de vida de los activos

Venta
4
1
Adquisicin
gestin del ciclo de
vida de los activos
3
Equipamento
Gestin
Seguimiento
3
Las decisiones en las compras, tienen hoy

da un profundo impacto en el potencial de
crecimiento y rentabilidad de la compaa,
que piensa en el futuro
Informacin para tomar las

mejores decisiones
Buscar informaciones relativas al
proyectista y al fabricante del equipo
en trminos de calidad, asistencia tcnica, facilidad de obtencin de repuestos y actualizacin tecnolgica.
Adquisicin Esas informaciones pueden ser obtenidas en otras empresas que se utilizan de equipos similares.

mejores decisiones
Analizar la existencia y o
conveniencia de duplica1
cin
La importancia del equipo en el sistema donde ir actuar y la demanda
de su disponibilidad podrn indicar la
Adquisicin conveniencia de duplicacin de ello o
de alguna de sus partes de forma a
reducir la indisponibilidad del proceso
5

mejores decisiones
Analizar la existencia y o
conveniencia de duplica1
cin
Poner el foco en las decisiones estratgicas
Tiempo de operacin; consumo de
Adquisicin energa; facilidad de mantenimiento;
stock de repuestos; herramientas especiales; capacitacin del personal y
valor residual.
6
Identificar las tendencias, por el seguimiento

de los activos, permiten a las compaas aumentar la eficiencia operacional y proporcionar las
herramientas para reducir costos
Seguimiento
Localizacin de los activos y uso

Empezar por la formacin del Banco
de Datos por la identificacin de los
items que sern blanco del control
indicando su ubicacin, finalidad,
reas de actuacin, funcin, referencias, fechas, costos, materiales asociados y variables mensurables.

Conformidad de las auditoras
2
Con recursos cada vez mas restrictos y exigencia de mejor nvel de
calidad y plazos, los mtodos y procesos de planificacin y control estn siendo perfeccionados y automaSeguimiento tizados, garantizando as la atencin
a los requisitos de acompaamiento
de aquel que fue previsto y la indicacin de necesidades de cambio.

Conformidad de las auditoras
2
Garantas e informacin
histrica
Implementar mecanismos simples y
estandarizados de realimentacin de
Seguimiento registros histricos de intervencin
el los equipos tanto de ocurrencias
cuanto de tiempos, recurso y
costos.
Se pierde parte del rdito cuando no se logra

el nivel ms alto posible del uso productivo de
un activo
Equipo
Gestin
Mantenimiento Preventivo
y Predictivo
Ya est comprobado que el mantenimiento preventivo sistemtico es antieconmico y que debe ser remplazado por el mantenimiento por
estado, particularmente el predictivo.
Por otro lado, el programa de inspecciones y mediciones debe ser cumplido con rigurosidad y eficiencia,
siendo sus resultados registrados y
acompaados para definicin de los
momentos mas adecuados para el
predictivo.
10

un activo
Equipo
Gestin
y Predictivo
Productividad
La productividad es definida como el
tiempo en que el profesional est desarrollando actividades para las cuales fue contratado. En mantenimiento
es comn encontrar sus valores inferiores a 50% y la identificacin de la
improductividad asociada a un anlisis de tiempos y movimientos puede
mejorar esos valores y los resultados
de la empresa.
11

un activo
Equipo
Gestin
y Predictivo
Productividad
Inventarios y Suministros
La evaluacin de los stocks innecesarios bien como el de piezas de
equipos que ya fueran desactivados
puede ser un factor de generacin de
grande ahorro. Mientras tanto, los repuestos estratgicos deben ser ampliados para evitar prdida de productividad.
12

un activo
Equipo
Gestin
y Predictivo
Productividad
Inventarios y Suministros
TPM / RCM / RBM
La eleccin de la metodologa mas
adecuada tanto bajo el aspecto de
oportunidad cuanto de adecuabilidad
a las condiciones de la empresa puede se transformar en un diferencial
de xito o fracaso para el proceso de
gestin.
13
La informacin exacta y confiable de un

activo, tiene un impacto significativo en el valor
recibido por ese activo en su reventa.
Vender, no desechar
El conocimiento del valor residual de
un equipo puede definir el mejor momento para su reemplazo o reforma.
4
Venta
(Valor Residual)
14

Vender, no desechar
Las mejores valuaciones
4
Venta
(Valor Residual)
Este tambin puede ser un parmetro

de definicin del momento adecuado
de reemplazo de un activo.
La evaluacin puede ser hecha tanto
para la venta cuanto para el costeo
de su desmovilizacin.
15

Vender, no desechar
Las mejores valuaciones
4
Venta
(Valor Residual)
Retornar dinero a la operacin

Un equipo bien mantenido puede auxiliar, con su venta, la reposicin de
otro.
16

2) Utilizacin adecuada de los indicadores de mantenimiento
17
ndices de Gestin de Equipos

Tiempo Medio Entre Fallas
TMEF
TMPR
Tiempo Medio Para Reparaciones
TMEF =
NOIT.HROP
TMPR =
NTMC
HTMC
NTMC
TPPR
TMEF = NOIT.HROP / NTMC
HTMC
NTMC
TMEF
18

Tiempo Medio Para Falla
TMEF
TMPR
XXXXX
TMPF = HROP / NTMC
TMEF =
NOIT.HROP
TMPR =
TMPF =
NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC
XXXXX
TPPR
TMEF = NOIT.HROP / NTMC
HTMC
NTMC
TMEF
19

TMEF =

DISP =
DISP =
TMPR =
TMPF =
Disponibilidad de equipo
NOIT.HROP
NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC
(HCAL - HTMN)
HCAL
X 100
HROP
X 100
(HROP + HTMN)
20

TMEF =

CONF =
TMEF
TMEF + TMPR
X 100
TMPR =
TMPF =
Confiabilidad de equipo
NOIT.HROP
CONF =
CONF =
NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC
(HCAL - HTMC)
HCAL
X 100
HROP
(HROP + HTMC)
X 100
21

3) Aplicar tcnica de decisiones integradas para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal, entre las reas.
22

Cada vez ms el xito de una compaa se debe, en
gran parte, a la buena cooperacin entre clientes y
proveedores.
La gestin dinmica del mantenimiento involucra
administracin de las interfaces con otras divisiones
corporativas
La coordinacin de la planificacin de la produccin,
de la estrategia de mantenimiento, de la adquisicin
de repuestos, de la programacin de servicios y del
flujo de informaciones entre estos subsistemas, eliminan el conflicto de metas.
Alta confiabilidad y bajo costo de produccin, son
metas que pueden ser alcanzadas, solamente, cuando toda la corporacin trabaja integrada.
23

4) Aplicar tcnica de tiempos y movimientos para
optimizar productividad.
24

En un taller de autos con 900 m2 de rea con 20 mecnicos y alta demanda de servicios, el supervisor
observ que su personal perda mucho tiempo a lo
largo del da para: tomar agua (5%), pues solo haba
un bebedero; buscar y guardar herramientas en el
paol (12%); y buscar repuestos en la bodega (13%).
Para mejorar la productividad de su personal, mand
instalar dos nuevos bebederos equidistantes reduciendo esa prdida de tiempo para 2%, reparti las
herramientas en paneles en cinco puntos del taller,
reduciendo esta prdida de tiempo a los 4% y cre
una segunda bodega aprovechando la mano de obra
del que manejaba el paol, reduciendo esta prdida
de tiempo en 5%.
25

5) Bsqueda de causa raz aplicando la tcnica de los
por qus
26

Ejemplo:
Da la llave interruptora (Falla Funcional)
Por qu?
Quema de los contactos
Por qu?
Apertura en carga
Por qu?
Falla del operador
Por qu?
Error de verificacin
Por qu?
Falta de capacitacin = CAUSA RAIZ
27

5) Bsqueda de causa raz aplicando la tcnica de los
por qus
6) Utilizacin de acciones con foco en el proceso.
28
TOC - Teora de las restricciones

En el inicio de la dcada de los 70, un fsico Israeles, Eliyahu Goldratt, se preocup con las cuestiones relacionadas con la principal META de las
empresas concluyendo que es generar riquezas
para sus propietarios.
Adems de la meta principal, Goldratt indicaba
otras cuestiones que estn definidas en la razn
de la existencia de las empresas como: la continuidad del negocio; la contribucin social; el
desarrollo tecnolgico; la preservacin del medio
ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su misin y la consecucin de sus objetivos y propsitos.
Gesto Estratgica de Custos
Jos Herandez; Luis Martins; Rogrio Guedes - Editora Atlas - 2001
29

Los conceptos desarrollados por Goldratt quedaran conocidos como Theory of Constraints
(Teora de las restricciones) y tienen como objetivos determinar los puntos mas flacos en una organizacin o proceso, actuar en estos puntos y
aumentar las ganancias de la empresa.
Obviamente que el aumento de ganancias se podr obtener de dos formas, aumentando la produccin y ventas y/o disminuyendo los gastos.
Las restricciones pueden ser de dos naturalezas:
internas que reducen la capacidad de producir
mas, o externas que reducen la capacidad de
vender
30

9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
INTERNAS
Baja capacidad de mquinas o equipos;
Limitaciones de servicios auxiliares (agua, vapor, electricidad etc.);
Mala planificacin de servicios;
Mala distribucin fsica de equipos;
Falta de conocimiento del operador o mantenedor;
Alta humedad;
Dificultades de transporte;
Conflictos internos;
Sistema de gestin inexistente o inadecuado;
Condiciones inseguras de trabajo.
A Meta
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edio 1977
31

9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
EXTERNAS
Alto costo de venta;
Baja calidad de producto;
Demanda del mercado;
Alta competencia;
Falta de conocimiento de los vendedores del
relacin al producto;
Manuales inadecuados;
Mala red de distribucin;
Marqueting inadecuado;
Mala presentacin;
Mal servicio de atencin al cliente post-venta;
Dificultades de obtener repuestos.
A Meta
32

Para identificar la mejor condicin de un proceso,
Goldratt desarroll un raciocinio lgico y sencillo
compuesto de cinco pasos:
1) Identificar la restriccin
Buscar determinar cual es el anillo mas flaco en
la cadena del proceso (o servicio).
Este anillo puede ser un equipo, un sistema, un
mtodo, una persona, un sector, una tcnica etc.
2) Explorar la restriccin
Aplicar recursos en el elemento de restriccin,
buscando las mejores ganancias posibles para el
proceso (o servicio)
A Meta
33

3) Subordinar el nivel de actividades a la capacidad de la restriccin
Evitar generar costos indebidos por stocks u ociosidades producidas en otros anillos que estn
relacionados con la restriccin.
4) Elevar la restriccin
Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumentar la capacidad de la restriccin y as aumentar la
produccin final.
5) Volver al primero paso
Cuando solucionado el problema de una restriccin, surgir otra que deber ser evaluada segn
el mismo mtodo.
A Meta
34
Ejemplo de aplicacin de TOC

Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo:
iA
E1
8 min
99%
Tiempo de proceso
Disponibilidad del equipo
35

Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo:
iE
iD
E1
8 min
iA
E7
E9
99%
22 min
21 min
E3
iB
iC
E2
15 min
89%
E6
7 min
89%
E4
12 min
93%
3 min
95%
75%
58%
E8
E10
9 min
94%
4 min
81%
E5
11 min
97%
36

Analizando los valores presentados, se pregunta:
1) Cul es el camino del proceso donde existe mayor restriccin (camino donde, para se llegar al producto, se
toma ms tiempo - equivalente al camino crtico de un
diagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual el
equipo que se convierte en el cuello de botella del proceso y cual es el tiempo total del proceso?.
2) Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del
equipo que es restriccin:
cmo queda el tiempo total del proceso?
cul pasa a ser el camino crtico?
cul el nuevo cuello de botella?
37

Evaluando la relacin de tiempo y disponibilidad en cada etapa del proceso encontramos:
iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3
150.89
=16.85
E6
30,95
=3.13
iE
E7
220.75
29.33
E9
210.58
36.21
E8
90.94
9.57
E10
40.81
4.94
E5
110.97
11 min
=11,34
97%
38

iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
iE
E7
220.75
29,33
E9
21x0.58
36.21
E8
90.94
9.57
E10
40.81
4.94
E4+E5
=Eb
=24.24
39

iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
iE
E7
220.75
29,33
E9
21x0.58
36.21
E7+E8
=Ed
=38,91
Ed+E10
=Ef
=43,85
E4+E5
=Eb
=24.24
40

Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella:
iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
iE
E7
220.80
27.50
E9
21x0.58
36.21
E7+E8
=Ed
=38,91
Ed+E10
=Ef
=43,85
E4+E5
=Eb
=24.24
41

iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
E4+E5
=Eb
=24.24
iE
E7
220.80
27.50
E9
21x0.58
36.21
E6+E8
=Ed
=37,67
Ed+E10
=Ef
=42,61
43,85
P
42,61
42

cul pasa a ser el camino crtico?
iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
E4+E5
=Eb
=24.24
iE
E7
220.80
27.50
E9
21x0.58
36.21
E6+E8
=Ed
=37,67
Ed+E10
=Ef
=42,61
El nuevo camino crtico es:

E1E3E6E8E10P
43

cul el nuevo cuello de botella?
8.08min
iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iE
iD
16.85min
E3+E1
=Ea
=24.93
E7
220.80
27.50
3.16 min
Ea+E6
=Ec
=28.09
E4+E5
=Eb
=24.24
E9
21x0.58
36.21
9.57 min
E6+E8
=Ed
=37,67
4.94 min
Ed+E10
=Ef
=42,61
El nuevo cuello de botella es:

E3
44

l.tavares@l.mandic.com.br
(55)(21)2268-5289
(55)(21)9177-0681
45

Indices de Clase Mundial - Lourival - Tavares

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Los gerentes de mantenimiento estn recibiendo, cada

Reduccin de la vida til de los equipos (depreciacin del activo);

Los cambios ocurren de forma cada vez ms rpida,

Los siete pilares

Grado de madurez del mantenimiento

Actitud de la gestin corporativa de la planta

Grado de madurez del mantenimiento

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Grado de madurez del mantenimiento

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Grado de madurez del mantenimiento

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Los problemas Los problemas Los problemas

Grado de madurez del mantenimiento

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Grado de madurez del mantenimiento

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Grado de madurez del mantenimiento

Resumo da posicin del mantenimiento en la compaa

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Lourival Augusto Tavares

Graja 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ

MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCION

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Lourival Augusto Tavares

Rua Graja 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ

Indices Clase Mundial

Tiempo Promedio Entre Fallas

Nmero Total de Mantenimientos Correctivos

Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

Indices Clase Mundial

Horas Totales de Mantenimiento

Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

Indices de Gestin de Equipos

Tiempo Promedio Para Mantenimientos Preventivos

Nmero Total de Mantenimientos Preventivos

Horas Totales de Mantenimientos Preventivos

Indices de Gestin de Equipos

Nmero de Mantenimientos Previstos

Nmero de Mantenimientos Ejecutados

Horas de Mantenimiento Previstos

Horas de Mantenimiento Ejecutados

Alivio de servicios de mantenimiento

Sobrecarga de servicios de mantenimiento

Indices de Gestin de Costos

Costo Mantenimiento por Valor de Reposicin

Costo Total de Mantenimiento

Indices de Gestin de Costos

Costo Total de Mantenimiento

Costo Total de Produccin

Trabajo en Mantenimiento Preventivo

Costo de Mantenimiento por Facturacin

Costo de Mano de Obra Propio

Componente del costo de mantenimiento

Progreso en los esfuerzos de reduccin de costos

Costo relativo con personal propio

Indices de Gestin de Costos

Costo de mantenimiento en relacin a la produccin

Costo con Material

Costo con Mano de Obra Contratada