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[1] A liderança de equipes de alto nível é um desafio complexo, onde os riscos e a disputa pelo poder são elevados. [2] O texto discute cinco armadilhas que afetam negativamente o desempenho dessas equipes: falta de confiança, aversão a conflitos, falta de comprometimento, ausência de responsabilidade individual e falta de alinhamento. [3] A confiança é fundamental para superar essas armadilhas, mas requer tempo, vulnerabilidade e foco nos resultados.
Descrizione originale:
ALTA PERFORMANCE EM EQUIPES DE TOPO
Por Pedro Mandelli - Livro: Muito Além da Hierarquia.
Liderar equipes de qualquer nível representa sempre um desafio. Os conceitos envolvidos são razoavelmente simples, mas a prática mostra-se bastante complexa. E essa complexidade aumenta quando falamos de times do topo da organização, seja de um CEO com sua equipe de diretores ou de um presidente com seus vice-presidentes diretos.
[1] A liderança de equipes de alto nível é um desafio complexo, onde os riscos e a disputa pelo poder são elevados. [2] O texto discute cinco armadilhas que afetam negativamente o desempenho dessas equipes: falta de confiança, aversão a conflitos, falta de comprometimento, ausência de responsabilidade individual e falta de alinhamento. [3] A confiança é fundamental para superar essas armadilhas, mas requer tempo, vulnerabilidade e foco nos resultados.
[1] A liderança de equipes de alto nível é um desafio complexo, onde os riscos e a disputa pelo poder são elevados. [2] O texto discute cinco armadilhas que afetam negativamente o desempenho dessas equipes: falta de confiança, aversão a conflitos, falta de comprometimento, ausência de responsabilidade individual e falta de alinhamento. [3] A confiança é fundamental para superar essas armadilhas, mas requer tempo, vulnerabilidade e foco nos resultados.
Por Pedro Mandelli - Livro: Muito Alm da Hierarquia.
Liderar equipes de qualquer nvel representa sempre um desafio. Os
conceitos envolvidos so razoavelmente simples, mas a prtica mostra-se bastante complexa. E essa complexidade aumenta quando falamos de times do topo da organizao, seja de um CEO com sua equipe de diretores ou de um presidente com seus vice-presidentes diretos. que os riscos de cada posio so muito elevados e a disputa pelo poder se acirra no momento em que existe apenas mais um posto a galgar. O funil extremamente claro e as ambies de carreira e os altos egos se confrontam produzindo um ambiente, em geral, muito pobre como time. Patrick Lencioni em seu livro The five disfunctions of a team (As cinco disfunes de um time, Wiley 2002) nos d pistas interessantes de como lidar com essa questo. Depois de algumas adaptaes, o que vou mostrar a seguir. Segundo o autor, existem cinco armadilhas que os times de topo normalmente caem e que acabam gerando resultados insuficientes. No raro vermos equipes de altssimo gabarito, formadas por talentosos participantes e com real vontade de fazer as coisas acontecerem, naufragando impiedosamente em resultados inferiores. O desenho abaixo mostra as cinco armadilhas chamadas de disfunes por Lencioni:
Armadilha n 1 Falta de Confiana
Essa armadilha est em primeiro lugar de propsito, pois dela derivam as demais. Confiana a crena de que as pessoas de quem dependemos iro cumprir com nossas expectativas. Portanto, confiar acreditar em primeiro lugar, crer para ver, uma atitude doadora e que significa vulnerabilidade. Sim, pois, se dependemos de nossos chefes, de nossos pares ou de nossos subordinados para que uma srie de coisas aconteam, estaremos altamente vulnerveis ao que eles possam estar produzindo. Quando dependemos de algum, mas no confiamos nessa pessoa, precisamos inserir controle na relao para que o nvel de risco seja aceitvel. Quanto maior o controle, maior a falta de confiana. Quanto maior o controle, maior o trabalho desnecessrio, menor o empowerment dos envolvidos, maior a sonegao de informaes, maior o distanciamento das pessoas e, por fim, um resultado muitas vezes satisfatrio, mas muito aqum do surpreendente. Costumamos chamar isso de desempenho adaptado, ou seja, aquele que no vai alm do que a situao de alto controle pode produzir. Precisamos tambm lembrar que um dos ingredientes da definio de confiana a nossa expectativa. Queremos crer que as pessoas de quem dependemos iro cumprir com aquilo que esperamos, mas nem sempre o que esperamos est absolutamente claro. Da acontecerem situaes de baixa confiana por falta de clareza daquilo que se espera da relao de dependncia. A confiana est lastreada em trs pilares bsicos: Resultado, Preocupao, Integridade. No existe relao de confiana que resista a resultados insuficientes. Se voc deixou clara a sua expectativa em uma relao e ela no se concretizou, pode ter certeza que a confiana foi abalada, exceto quando os motivos so totalmente alheios ao esforo dos envolvidos. Resultado premissa para que a confiana se instale em qualquer nvel. O segundo pilar a preocupao que precisa ser demonstrada com a relao. Quando dependo de algum, preciso sentir que o risco que estou correndo est sendo tratado com a devida ateno. Quando demonstro que estou preocupado com algum que depende de mim e mostro todo o esforo que farei para cumprir com as expectativas dele, cria-se um elo de segurana que sustenta a relao de confiana. Isso significa que precisamos demonstrar o quanto consideramos importante o que fazemos para aquelas pessoas que dependem de ns. Note que isso vale para relaes verticais e horizontais em um time.J integridade uma palavra ampla e a decompomos em: tica, Honestidade, Consistncia e Responsabilidade.
Em tica e Honestidade no precisamos falar nada. O senso comum
demonstra que no se consegue confiana quando no h tica e honestidade presentes. J consistncia exige reflexo. As pessoas reagem fortemente falta de consistncia. Existem vrias formas de demonstrar consistncia. Uma delas falar aquilo que pensamos. Outra fazer aquilo que falamos. Outra fazer o que falamos em diversas situaes. Essa coerncia atrai a confiana de quem nos cerca e traz credibilidade relao. J a responsabilidade algo que quando falta impacta diretamente integridade e consequentemente a confiana. A falta de responsabilidade algo to grave quanto rupturas ticas e deveramos tratar essas faltas do mesmo modo para que os envolvidos percebam o quo grave elas so. funo do lder, desenvolver a confiana em seu time, bem como resgat-la quando em falta. O time com alta confiana mais vulnervel, pois as pessoas dependem umas das outras, mas vo alm em desempenho. O time com altos nveis de confiana conhece as fraquezas mtuas e, por isso, se torna extremamente vulnervel. Mas tem tambm um senso de compromisso mtuo que elimina as consequncias negativas da vulnerabilidade. O lder deve sair na frente mostrando-se vulnervel e conquistando o espao de confiana nos liderados. As pessoas da equipe que demonstram altos nveis de confiana se comportaro desta maneira: Pedem ajuda Aceitam sugestes externas s suas reas de atuao Admitem fraquezas e erros Fornecem o benefcio da dvida antes de chegarem a concluses negativas entre os participantes
Focam energia nos assuntos importantes e no em politicagem interna
Cumprem as expectativas uns dos outros e quando isso no acontece o ocorrido avisado com antecedncia. Apreciam mutuamente as experincias e competncias compartilhadas no grupo e gostam de estar juntos
Demonstram preocupao com os outros e tomam riscos por eles
oferecendo ajuda e feedback Conhecem a vida pessoal uns dos outros e sentem-se vontade em discutir isso A confiana no adquirida da noite para o dia e requer que o grupo despenda tempo junto e que efetivamente abra suas vulnerabilidades. O lder ao fazer esse caminho poder enfrentar grandes dificuldades, como a perda de pessoas importantes que no esto dispostas ao processo, mas isso no deve ser um obstculo para que atinja resultados superiores.
Armadilha n 2 Averso ao conflito
A armadilha anterior provavelmente a grande responsvel por esta segunda armadilha. natural que em times onde falta confiana, as pessoas tenham menor abertura e que, com isso, os conflitos tendam a no emergir. O conflito traz tenso e dificuldade de relacionamento. Incomoda e exige que saiamos de nossas posies confortveis. Exige mais energia, mais entrega e disposio para rever conceitos e ideias. Portanto, sem confiana toda essa exposio torna-se muito difcil ou superficial. O conflito, na verdade, um tabu que, por mais que tenha sua utilidade enfatizada, nunca ser algo naturalmente praticado pelas pessoas. Precisamos diferenciar o conflito construtivo do predatrio. O conflito construtivo foca as ideias e os conceitos e visa a obteno de solues melhores com consequncias mais bem pensadas, o que economiza tempo e energia. O conflito predatrio baseado nas pessoas e suas diferenas. O conflito importante pois faz com que as diferenas de percepes ou at mesmo de comportamentos apaream e no fiquem guardadas. Costumamos dizer que as coisas guardadas acabam estragando. preciso que as diferenas apaream para que sejam tratadas e vencidas. Caso contrrio, muitas vezes, elas vo parar nos corredores
causando ainda mais falta de confiana entre os participantes do time.H
duas grandes desculpas para se evitar o conflito. A primeira que as pessoas comentam que evitam conflitos para no machucarem participantes do time. Ora, tudo uma questo de forma de se falar as coisas. Claro que existem coisas que precisam ser faladas nas horas adequadas e usando-se palavras e contexto adequado. No creio que essa seja uma boa desculpa uma vez que o conflito acaba machucando muito mais quando discutido nos corredores. A segunda grande desculpa uma aparente perda de eficincia do grupo em se discutir muitas coisas. Conforme falamos o conflito deveria abreviar tempo para que se consigam solues mais adequadas. O importante no confundir conflito com discusso infindvel. A entra o papel do lder em saber a hora de deixar as pessoas conflitarem e saber a hora de fechar o assunto e tomar uma deciso. Conflito no um debate sem fim. Algumas vezes o lder, com as melhores das intenes, interrompe prematuramente discusses importantes com receio que as pessoas envolvidas se machuquem no processo. Esse tipo de atitude no ajuda em nada e s piora, pois a situao ficar mal ou no resolvida. O prprio grupo precisa amadurecer em suas relaes pessoais para que no fiquem ofendidos por qualquer observao que seja contra a sua opinio. O grupo que conflita sadiamente consegue desenvolver uma armadura protetora que evite que qualquer coisa machuque e assim progride muito mais facilmente para a alta performance. Mesmo sendo difcil, o lder, precisa encaminhar o grupo para essa maturidade e de vez em quando deixar algum apanhar um pouco para ir criando a tal armadura mencionada. Pessoas demonstram que no tem receio ao conflito quando: Extraem e exploram as ideias de todos os participantes no deixando pessoas parte. Resolvem
problemas
rapidamente
objetivamente
conseguem
convergir sem disputas pessoais apaixonadas
Minimizam a politicagem interna Priorizam os pontos crticos e mesmo os pontos mais difceis so discutidos Realizam reunies interessantes e cheias de energia
Armadilha 3 Falta de comprometimento
Fica claro que um eventual receio de conflitar leva falta de comprometimento. Quando as coisas no so discutidas e debatidas adequadamente, acabamos no nos comprometendo profundamente com elas. A discusso e o conflito trazem a adeso e compra das idias e decises por parte do time. Uma das outras causas para a falta de comprometimento a eterna busca pelo consenso. Algum uma vez disse O consenso burro. Essa frase tem seu fundo de verdade. Quando todos consensam, no existe debate e com isso as decises no evoluem. No preciso que tudo seja consensado para que as decises sejam tomadas com alto comprometimento. Muitas vezes discutimos, discutimos e no chegamos a consenso nenhum. O importante que o grupo esteja disposto a consentir com a deciso final tomada. Isso ter comprometimento com o grupo. Mesmo sendo voto vencido no grupo eu vou sustentar a deciso como se ela fosse minha. Ainda assim posso continuar no concordando com ela no plano do pensamento, mas preciso estar fechado absolutamente com ela no plano das aes e da comunicao com as demais pessoas da empresa. Caso contrrio, estaremos passando mensagens ambguas e contraditrias que no ajudam em nada. Mesmo no tendo ganho certa discusso eu preciso me sentir ouvido e que minha opinio foi levada em considerao na tomada de deciso final que em ltima instncia recai na mo do lder. Portanto, boa parte de se conseguir esse comprometimento est na mo dele, fazendo as pessoas sentirem-se ouvidas e garantindo que todos consentem e compram as decises tomadas. Outro ponto que gera a falta de comprometimento a tendncia a se querer ter certeza de tudo antes de se decidir. Decidir fazer uma escolha antecipando o futuro. O futuro incerto, como consequncia as decises so sempre incertas e com riscos inerentes. No fundo as pessoas no compram as decises tomadas pois tm averso ao risco envolvido. Se essas mesmas pessoas discutissem mais abertamente os riscos que esto ou no dispostos a assumir a deciso convergir mais facilmente e as pessoas compraro melhor as decises tomadas. Em geral, procrastinar as decises no modifica seu risco nem reduz as incertezas. O risco muitas vezes inevitvel e ao invs de discuti-lo, ficamos na famosa analysis paralysis, ou seja, a paralisia da anlise. O efeito da falta de comprometimento sobre os demais funcionrios da empresa enorme. Grande falta de uniformidade de aes pode ser esperada quando um diretor fala que uma coisa foi decidida, mas que ele no concorda e que foi voto vencido. Ele falou que no comprou a idia para seus subordinados. O que podemos esperar de ao por parte deles? Pessoas que demonstram compromisso comportam-se da seguinte forma: Lutam por clareza e divulgam o direcionamento e as prioridades Buscam alinhamento do time em torno dos mesmos objetivos
Desenvolvem habilidade de perceber rapidamente quando as decises
foram erradas, mudam rapidamente e aprendem com elas. So rpidas e no hesitam nos processos decisrios e se aproveitam de oportunidades que se apresentam devido a essa velocidade. Conhecem o trabalho dos pares e sabem como contribuir e argumentar com eles. As reunies terminam com os participantes tendo certeza do comprometimento comum e com aes claras do que necessita ser realizado.
Armadilha 4 Falta de coragem para responsabilizao
As pessoas de um time, em geral evitam se responsabilizarem mutuamente pelas baixas performances. A no ser quando esto em plena confrontao e com isso perdem o respeito pelos demais componentes da equipe. Esse comportamento tem muita ligao com a armadilha 3 a falta de compromisso. Isso ocorre porque quando as pessoas no compram as decises e a responsabilizao fica frouxa. Sendo assim ningum se sente responsvel por nada e sobra essa interpretao sobre a responsabilizao para o lder fazer e tomar as aes necessrias. O conceito dessa armadilha est ligado ao fato de que em geral sobra somente para o gestor cobrar a responsabilidade pelo bom andamento da equipe e pela obteno de resultados. Os participantes do time ocupam a confortvel posio de esperar que o lder exera esse papel chato. Na verdade os prprios pares deveriam tambm assumir esse papel, pois a equipe como um todo sofre quando algum no est cumprindo aquilo que foi combinado. Isso no acontece pelo desconforto pessoal que surge entre os pares no momento em que existe uma cobrana lateral. So conversas muito mais difceis e desconfortveis, mais conflituosas e com possveis impactos em relacionamento. Mas como vimos anteriormente, o grupo precisa estar maduro para fazer e sofrer tais tipos de cobrana no deixando todo esse encargo unicamente para o lder. Uma equipe de alto desempenho no necessita do lder para realizar esse papel. Na verdade a cobrana entre pares (peer pressure) at mais eficaz e estica os padres de desempenho,
pois os entendimentos acontecem no mesmo nvel sem peso da hierarquia
presente. Pares devem estar sempre prontos a demonstrar suas expectativas e falar quando elas no foram atingidas. O papel do lder nesse caso deixar claro tambm para o grupo o que espera do relacionamento lateral e incentivar que as cobranas aconteam entre clientes e fornecedores internos principalmente, mas que qualquer um incomodado com a performance de outra rea tem a obrigao de estar alertando e ajudando no sentido de elevar o resultado. Se o lder considerar sua prerrogativa a responsabilizao pelo resultado estar infantilizando a relao com sua equipe e caindo na armadilha 4. Grupos que no evitam a responsabilizao demonstram as seguintes atitudes: Garantem que performances inferiores sofrero presso para melhorar No hesitam em se questionarem para identificao de problemas Criam um respeito mtuo e admirao pela alta performance Evitam burocracia na gesto de performance e aes corretivas e a tratam de maneira mais informal Possuem baixa tolerncia com baixas performances Desafiam-se mutuamente quanto a planos e abordagens Armadilha 5 Conformismo quanto ao resultado coletivo A falta de responsabilizao lateral leva aos participantes da equipe a pensarem somente em suas prprias reas, virando suas atenes s necessidades prprias formando os famosos feudos, silos ou castelos como gostamos de chamar as reas que somente olham para o prprio umbigo. Na realidade, muito mais cmodo para qualquer um cuidar somente de sua performance e focar em suas tarefas especficas esquecendo o mundo externo. Dessa forma cria-se uma redoma de vidro ao redor da rea protegendo-a de todos os ataques externos. As equipes precisam estar atentas para resultados amplos e coletivos e no apenas a suas metas individuais. Quando as empresas colocam nfase apenas a resultados individuais em suas polticas de bonificao estaro aumentando essa tendncia. Como resultado as equipes acabam levando todo o esforo de gesto pensando em seu prprio benefcio e nos polpudos bnus que um excelente desempenho individual pode trazer. Mas, desempenhos individuais soberbos podem trazer resultados globais catastrficos que deixam a vida do lder um verdadeiro inferno. Esse tipo de armadilha leva a equipe posies
egocntricas e a preocupaes mesquinhas com carreiras e egos que no
cabem nas salas que ocupam.Os interesses coletivos precisam estar acima dos interesses individuais e isso precisa estar claro e pactuado com todos elementos do time. No que no haja espao para crescimento pessoal e carreira, mas isso precisa estar subordinado ao coletivo e no concorrendo com ele.O lder precisa ser muito firme com relao a esse conceito e no deixar sua equipe queimar em uma fogueira de vaidades de deixar o resultado de uma equipe competente escapar por entre os dedos.Quando esse comportamento aparecer ele precisa ser denunciado e tratado, esclarecendose as metas abrangentes do time e subordinando a premiao em primeira instncia a elas.Um time que enxerga resultado coletivo demonstra atravs das seguintes atitudes. Denuncia e minimiza atitudes individualistas Aproveita o sucesso e sofre agudamente com as falhas Consegue reter funcionrios orientados a resultados coletivos Possui indivduos que subordinam interesses individuais a interesses coletivos Pessoas do time so lentas em buscar crdito por suas contribuies pessoais, mas rpidas ao apontar contribuies de outros. Fala-se mais do time do que dos indivduos (mais ns e menos eu) Liderando a performance do time Quer seja entendendo as possveis armadilhas que seu time pode estar caindo, quer seja verificando a maturidade dele, voc precisa estar frente do processo de evoluo da equipe. Mesmo em equipes de topo, o ajuste no acontece por acaso. O lder precisa ser proativo e antecipar a mudana de estgios e avanar no diagnstico das armadilhas. Trabalhar para desenvolver o time ser sempre uma atitude que traz desconforto e, muitas vezes, piora o clima. Mas, como dizemos, nem sempre um clima bom significa que tudo est bem. Conhecemos empresas que fecharam as portas e estava todo mundo feliz... At o dia anterior.