Sei sulla pagina 1di 70

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE
2016

Il controllo della tesoreria nei Gruppi dimprese


Imprese multinazionali: modelli e prassi
a confronto
Cross-selling e customer profitability:
applicazioni nel retail banking
Contabilit e raccontabilit: i sistemi di misurazione
per la mediazione tra centri di interesse
Rivedere gestire e misurare i processi aziendali
in unottica strategica: unazienda manifatturiera
Inserto

Business Analytics: nuove prospettive


per il performance management
5 000002 020049

00202004

Anno XIII Luglio - Agosto 2016, n. 4 - Direzione e redazione Strada 1, Palazzo F6 20090 MILANOFIORI/ASSAGO.
Tariffa R.O.C.: Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento Postale D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano

ON-LINE

www.edicolaprofessionale.com

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

4/16

SOMMARIO
METODI E STRUMENTI

Il controllo della tesoreria nei Gruppi dimprese


di Marco Fazzini

11

Il controllo di gestione nelle imprese multinazionali: modelli e prassi


a confronto
di Giorgio Bonacorsi e Francesca Culasso

SETTORI DI ATTIVIT

22

Cross-selling e customer profitability: applicazioni nel retail banking


di Nicola Castellano e Roberto Del Gobbo

CASE HISTORY

30

Contabilit e raccontabilit: i sistemi di misurazione per la mediazione


tra centri di interesse
di Antonio Leotta e Maurizio Cairone

37

Rivedere gestire e misurare i processi aziendali in unottica strategica:


il caso di unazienda manifatturiera
di Alessandro Saviotti e Matteo Perini

INSERTO
Business analytics: nuove prospettive per il performance management
di Riccardo Silvi e Franco Visani

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

4/16

REDAZIONE

rivista bimestrale
EDITRICE
Wolters Kluwer Italia s.r.l.
Strada1, Palazzo F6 - 20090 Milanofiori Assago (MI)
www.ipsoa.it
INDIRIZZO INTERNET
Compresa nel prezzo dell'abbonamento l'estensione
on-line della Rivista, consultabile all'indirizzo
www.edicolaprofessionale.com/controllodigestione

DIRETTORE RESPONSABILE

AMMINISTRAZIONE
Per informazioni su gestione abbonamenti, numeri
arretrati, cambi dindirizzo, ecc.
scrivere o telefonare a:
IPSOA Servizio Clienti
Casella postale 12055 - 20120 Milano
telefono 02.824761 - telefax 02.82476.799
Servizio Informazioni Commerciali:
telefono 02.82476.794 - telefax 02.82476.403
e-mail: vendite@wki.it

Giulietta Lemmi

DIREZIONE SCIENTIFICA

Cristiano BUSCO Universit LUISS Guido Carli, Roma


Daniela MANCINI - Universit di Napoli Parthenope
Francesco GIUNTA - Universit di Firenze
Luciano MARCHI - Universit di Pisa
Angelo RICCABONI - Universit di Siena

COMITATO SCIENTIFICO

Massimiliano BONACCHI - Libera Universit di Bolzano


Ariela CAGLIO - Universit L. Bocconi di Milano
Nicola Giuseppe CASTELLANO - Universit di
Macerata
Maria Serena CHIUCCHI - Universit Politecnica delle
Marche
Massimo CIAMBOTTI - Universit di Urbino
Katia CORSI - Universit di Sassari
Francesca CULASSO - Universit di Torino
Paola DAMERI - Universit di Genova
Marco FAZZINI - Universit Europea di Roma
Stefano GARZELLA - Universit di Napoli Parthenope
Andrea GUERRINI - Universit di Verona
Giuseppina IACOVIELLO - Universit di Pisa
Antonio LEOTTA - Universit di Catania
Maria Pia MARAGHINI - Universit di Siena
Fabio SANTINI - Universit di Perugia
Riccardo SILVI Universit di Bologna-Forl
Andrea TENUCCI - Scuola Superiore S. Anna di Pisa

REFERAGGIO

La rivista accoglie contributi di ricerca volti


alavanzamento delle conoscenze scientifiche.
Tali contributi saranno accettati solo dopo essere stati
sottoposti ad un processo sistematico di valutazione e
accettazione, noto come double blind rewiew,
condiviso dalla comunit scientifica internazionale.
Coloro che fossero interessati possono inviare i propri
contributi per posta elettronica allindirizzo
rivista.controllogestione.ipsoa@wki.it

Paola Boniardi, Elena Rossi, Agnese Trentalance


Per informazioni in merito a contributi, articoli ed
argomenti trattati scrivere o telefonare a:
Redazione Controllo di Gestione
IPSOA
Casella Postale 12055 - 20120 Milano
telefono 02.82476.085 - telefax 02.82476.800
e-mail: rivista.controllogestione.ipsoa@wki.it

4/2016

REALIZZAZIONE GRAFICA
Ipsoa
FOTOCOMPOSIZIONE
Integra Software Services Pvt. Ltd.
STAMPA
GECA S.r.l. - Via Monferrato, 54
20098 San Giuliano Milanese (MI) - Tel. 02/99952

disdetta da comunicarsi entro 30 gg. prima della data di


scadenza a mezzo raccomandata A.R. da inviare a
Wolters Kluwer Italia S.r.l. Strada 1 Pal. F6 Milanofiori
20090 Assago (MI). Servizio Clienti : tel. 02 824761
e-mail: servizioclienti.ipsoa@wki.it - www.servizio
clienti.wki.it
Compresa nel prezzo dellabbonamento lestensione
on line della Rivista, consultabile allindirizzo:
www.edicolaprofessionale.com/controllodigestione
Italia annuale: 219,00
Estero annuale: 438,00
Prezzo copia: 45,00
Richiesta di abbonamento: scrivere o telefonare a:
IPSOA, Ufficio vendite
Casella postale 12055 20120 Milano
Telefono 02.82 47 6.794 Telefax 02.82 47 6.403
Forma di pagamento:
- versare limporto sul c.c.p. n. 583203 intestato a WKI
Gestione incassi, Strada 1, Palazzo F6, Milanofiori
(indicare nella causale del versamento il titolo della
rivista e lanno dellabbonamento),
oppure
- inviare assegno bancario/circolare non trasferibile
intestato a Wolters Kluwer Italia s.r.l.
Arretrati: prezzo dellanno in corso allatto della
richiesta
DISTRIBUZIONE
Vendita esclusiva per abbonamento
Il corrispettivo per labbonamento a questo periodico
comprensivo dellIVA assolta dalleditore ai sensi e per
gli effetti del combinato disposto dellart. 74 del D.P.R.
26/10/1972, n. 633 e del D.M. 29/12/1989 e successive
modificazioni e integrazioni.

PUBBLICIT

E-mail: advertising-it@wolterskluwer.com
www.wolterskluwer.it
Strada 1 Palazzo F6
20090 Milanofiori Assago (MI), Italia
Autorizzazione del Tribunale di Milano n. 645
dell11 novembre 2003
Spedizione in abbonamento postale 45% art. 2 comma
20/B legge 662/96 Filiale di Milano
Iscritta nel Registro Nazionale della Stampa con il
n. 3353 vol. 34 Foglio 417 in data 31 luglio 1991
Iscrizione al R.O.C. n. 1702
ABBONAMENTI
Gli abbonamenti hanno durata annuale, solare:
gennaio-dicembre; rolling: 12 mesi dalla data di
sottoscrizione, e si intendono rinnovati, in assenza di

Tutela della Privacy


Egregio abbonato,
Ai sensi dellart. 13 del D.Lgs. n. 30.6.2003 n. 196. La
informiamo che i Suoi dati sono conservati nel data
base informatico del titolare del trattamento, Wolters
Kluwer Italia s.r.l. Responsabile del trattamento:
Ufficio MID.
Lelenco aggiornato di tutti i responsabili del
trattamento potr essere richiesto per iscritto
allUfficio MID presso la sede della societ.
I Suoi dati saranno utilizzati dalla nostra societ, da
enti e societ esterne ad essa collegati, nonch da
soggetti terzi, titolari autonomi del trattamento, solo
per linvio di materiale amministrativo -contabile,
commerciale e promozionale.
Ai sensi dellart. 7 del citato D.Lgs., Lei ha diritto di
conoscere, aggiornare, rettificare, cancellare i Suoi dati,
nonch di esercitare tutti i restanti diritti ivi previsti,
mediante comunicazione scritta a Wolters Kluwer Italia
s.r.l., Ufficio MID, Milanofiori, Strada 1-Palazzo F6,
20090 Assago (Mi)

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

METODI CONTROLLO
E STRUMENTI DI GESTIONE

IL CONTROLLO DELLA TESORERIA


NEI GRUPPI DIMPRESE

er le imprese di media-grande dimensione la tesoreria accentrata, realizzata


attraverso un sistema di cash pooling,
costituisce uno strumento per ottimizzare la struttura finanziaria e beneficiare delle
sinergie di gruppo. In questo ambito la funzione
del controller quella di garantire un adeguato
presidio dei cash flow inter-company.

Introduzione
Unespressione in voga negli anni Novanta, a dire la
verit ormai un po logora e abusata, ricordava che cash
is king, la cassa il re, ad evidenziare il ruolo centrale e
nevralgico giocato dalle dinamiche finanziarie nellambito della gestione di unimpresa. In fin dei conti,
al di l dei risultati economici, la capacit di presidiare efficacemente levoluzione dei flussi di cassa a
definire la linea di demarcazione tra un governo consapevole e uno approssimativo.
La navigazione a vista, talvolta confusa con la flessibilit, in un contesto volatile come quello attuale non
costituisce una pratica premiante; al contrario,
necessario dotarsi di strumenti di controllo adeguati
che consentano, ex ante, una pianificazione accurata
del fabbisogno finanziario e, ex post, limplementazione di un sistema di reporting volto a monitorare gli
andamenti della liquidit.
Tale esigenza ancora pi evidente nellambito di un
gruppo, dove unaccurata politica di cash management
pu influire positivamente sugli equilibri delle singole
societ, permettendo il perseguimento di economie di
scopo volte a mitigare eventuali profili di rischio.

La tesoreria accentrata
Nei gruppi di media-grande dimensione, caratterizzati
da una struttura articolata e dalla compresenza di
societ che svolgono funzioni distinte ma complementari, la tesoreria accentrata costituisce una scelta
essenziale per unottimale gestione dei flussi finanziari.
Le dinamiche operative delle societ di un gruppo,
soprattutto se improntato a un certo grado di diversificazione, possono presentare caratteristiche variegate sotto il profilo dellevoluzione temporale della
liquidit. Si pensi, ad esempio, ad un gruppo automobilistico in cui coesistono imprese di produzione, di
commercializzazione, di servizi post vendita, di servizi
finanziari. Ciascuna area di business si

contraddistingue per una propria durata dei cicli


finanziari, per una diversa attitudine a generare o
assorbire liquidit, per una precipua correlazione tra
investimenti e fonti di approvvigionamento; specificit, tutte queste, che si riflettono sullandamento
complessivo del gruppo e, in ultima analisi, sul profilo
di rischio che esso viene ad assumere.
Laccentramento della tesoreria pu costituire un
presidio volto a contenere il disallineamento delle
politiche finanziarie delle singole societ, a ridurre i
costi di indebitamento, a omogeneizzare le modalit di
approvvigionamento delle provviste, a razionalizzare
gli affidamenti; in buona sostanza, ad agire con maggiore consapevolezza e incisivit sulle dinamiche
finanziarie, riducendo lesposizione al rischio del
gruppo nel suo complesso.
I vantaggi di una tesoreria accentrata sono dunque
molteplici:
il controllo e la programmazione delle dinamiche
finanziarie pi efficiente;
la gestione della liquidit pu far leva su una maggiore specializzazione;
lottimizzazione delle risorse finanziarie;
la migliore possibilit di selezionare le fonti di
finanziamento, a costi pi contenuti;
la riduzione del rischio.
In termini estremamente semplificati, laccentramento
della tesoreria avviene riconducendo in capo alla holding - o, in generale, alla capogruppo o a societ da
questa designata - i cash in-flows e out-flows di tutte le
imprese facenti parte del gruppo. In altre parole, la
liquidit generata dalle singole realt di volta in volta
trasferita alla societ deputata a svolgere il ruolo di
collettore; questultima, in base al fabbisogno finanziario e alle esigenze specifiche, ha poi il compito di
redistribuire la liquidit alle controllate. Nei gruppi
multinazionali laccentramento pu avvenire anche a
monte di eventuali subholding.
Le tecniche pi comunemente diffuse per la gestione
della tesoreria sono rappresentate da:
il Physical Cash Pooling;
il Notional Cash Pooling;
lAccounts Sweeping.

di Marco Fazzini

Professore di Economia
Aziendale Universit
Europea di Roma

Il Physical Cash Pooling


Il Physical Cash Pooling (PCP) consiste nellaccentramento della tesoreria del gruppo attraverso la canalizzazione in un unico conto corrente (conto c.d.
master), riferibile allimpresa che svolge funzione di
pooler e che si assume la responsabilit della gestione in
4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

METODI
E STRUMENTI

forza di un mandato da parte delle imprese


controllanti.
Tra le societ del gruppo e il pooler sono stipulati
contratti di conto corrente che regolano le reciproche posizioni debitorie e creditorie, a seguito del
trasferimento dei saldi attivi o passivi dei singoli
conti su quello in pool. Nel caso di gruppi che
operano su base internazionale, occorre verificare
che le condizioni contrattuali stabilite dal pooler
siano compliant con gli ordinamenti giuridici dei
singoli Paesi, sia da un punto di vista normativo in
senso lato, sia da quello fiscale (soprattutto in tema
di withholding tax e transfer price). Criticit particolari si segnalano nel caso di operazioni con societ
situate in Paesi c.d. black list.
La forma pi diffusa quella definita Zero Balance
System (ZBS), la quale prevede che quotidianamente
(cio a fine giornata) i conti correnti delle societ
presentino un saldo pari a zero. Infatti, nel caso in cui il
saldo del conto risulti positivo, la societ ha lobbligo
di trasferire leccedenza al conto del pooler; al contrario, nellipotesi in cui il saldo del conto sia negativo,
spetta al pooler trasferire un importo corrispondente
alla sua copertura. Il compito del pooler pertanto
quello di effettuare una compensazione giornaliera tra
i saldi creditori e debitori dei conti delle societ del
gruppo (Tavola 1).
Nel caso in cui una controllata operi con una valuta
differente rispetto a quella del pooler, occorre prevedere un meccanismo automatico di conversione giornaliero; qualora la valuta locale sia soggetta ad una
certa volatilit, opportuno individuare un criterio
che stabilizzi le eventuali fluttuazioni intra-day.
Lazzeramento dei conti periferici pu avvenire con
varie modalit. La pi diffusa consiste nelleffettuare
un giro automatico sul conto master del pooler di

ogni operazione contabilizzata sui conti periferici,


tramite scritture di segno opposto a quello originale e
di pari valuta.
Talvolta ragioni di operativit fanno s che il meccanismo di compensazione avvenga solo al superamento di un determinato valore del saldo creditore
sul conto periferico (trigger balance) o il mantenimento di un saldo minimo creditore, per consentire
alle controllate una parziale autonomia finanziaria
(target balance).

Il Notional Cash Pooling


Il Notional Cash Pooling presenta un funzionamento
analogo a quello appena descritto, con la differenza
(tuttaltro che secondaria) che la compensazione dei
saldi dei conti correnti non avviene in maniera fisica,
ma virtuale, senza cio che si realizzi leffettivo trasferimento di denaro (Tavola 2). In Italia, al pari di altri
Paesi europei, tale soluzione di fatto limitata dalle
disposizioni di legge in tema di compensazione di
partite creditorie e debitorie.

LAccounts Sweeping
LAccounts Sweeping (letteralmente spazzamento dei
conti) una forma pi artigianale di compensazione,
in quanto prevede che essa avvenga non sulla base di un
sistema automatizzato e complesso quale quello dello
ZBS, che richiede consistenti investimenti sul piano
infrastrutturale, bens in modo manuale, per importi
e secondo criteri e periodicit fissate dal pooler.
In pratica, un modo per pervenire ad un accentramento della liquidit da parte di gruppi di minore
dimensione per i quali i costi di un vero e proprio cash
pooling sarebbero non proporzionati.

Tavola 1 - Il Physical Cash Pooling

Banca

Pooler

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

METODI CONTROLLO
E STRUMENTI DI GESTIONE

La pianificazione finanziaria
Laccentramento della tesoreria favorisce la pianificazione finanziaria, in quanto consente alla capogruppo di disporre di una massa critica di risorse da
distribuire alle controllate in funzione delle loro esigenze. Eccedenza o mancanza di liquidit possono cos
trovare un sistema di riequilibri, che riducono sensibilmente lesigenza di approvvigionarsi presso i canali
tradizionali, con benefici evidenti per la gestione nel
suo complesso.
Ad esempio, possibile calmierare gli effetti di un
business che presenta maggiori profili di stagionalit;
effettuare politiche di investimento adeguate; sostenere costi nella ricerca e nello sviluppo; ridurre i costi
dellindebitamento.
La pianificazione finanziaria richiede una buona fluidit di dialogo tra vertice e periferia. Questultima
deve infatti fornire una proiezione attendibile dei
potenziali cash in-flows e out-flows, cos da permettere
al pooler di formulare budget e, in una prospettiva pi
ampia, piani industriali sulla base di valori affidabili e
condivisi. Perch linterazione tra i due livelli sia funzionale occorre, da parte della capogruppo, una buona
conoscenza del business e delle specifiche esigenze
gestionali e, da parte della controllata, una buona
capacit predittiva delle proprie dinamiche finanziarie, in funzione degli andamenti storici e delle strategie
in essere.
Occorre considerare che le societ appartenenti a un
gruppo potrebbero operare in ambiti differenti e presentare di conseguenza una diversa evoluzione della
liquidit. Compatibilmente con le caratteristiche dei
vari business, il controller deve essere in grado di guidare il management delle societ controllate nella
gestione dei cash flows, al fine di armonizzare i fabbisogni delle une con le disponibilit delle altre, mantenendo dunque un livello di equilibrio e riducendo al
massimo lindebitamento esterno.
Unattenzione specifica dovrebbe essere dedicata ai
seguenti temi:
trend dei ricavi;

struttura dei costi e dei livello di marginalit;


evoluzione del capitale circolante;
politica degli investimenti e dei disinvestimenti.
Trend dei ricavi
In un contesto economico improntato ad una certa
volatilit, i ricavi possono subire accelerazioni o
rallentamenti anche abbastanza significativi da un
esercizio allaltro. Si pensi, ad esempio, alla rilevante
riduzione del prezzo del petrolio nellultimo biennio
che ha messo in crisi i produttori di greggio ma che,
di contro, ha arrecato inaspettati benefici alle
imprese che realizzano prodotti con derivati degli
idrocarburi. In generale, lattitudine a programmare
i livelli di ricavi costituisce un esercizio complesso,
anche in ambiti tradizionalmente fino a pochi anni
or sono caratterizzati da una certa stabilit.
Un erronea stima dei ricavi si ripercuote inevitabilmente sui flussi di cassa, determinando, nel medio
periodo, una tensione finanziaria che potrebbe estendersi dalluna allaltra societ del gruppo. per questo
che occorre un monitoraggio costante del trend dei
ricavi, nella consapevolezza che le informazioni sugli
andamenti storici potrebbero non costituire buoni
interpreti della possibile evoluzione della gestione.

Struttura dei costi e livello di marginalit


La struttura dei costi rappresenta unulteriore variabile che influisce sulla liquidit aziendale. Un sistema
di costing non adeguatamente presidiato rischia di far
assumere decisioni basate su circostanze non pi
attuali o non conformi al turnover delle societ del
gruppo. Non infrequente che, in assenza di controlli
costanti, il management parta dal presupposto che
certe relazioni verificate nel passato come ricorrenti,
quali, ad esempio, lincidenza unitaria dei costi variabili e il break even point di prodotto, mantengano
intatta la loro validit; nel caso in cui ci non si
verifichi, vi il rischio di impostare la gestione su
assumptions, i cui effetti sulla liquidit sono tuttaltro

Tavola 2 - Il Notional Cash Pooling

Banca

Pooler

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

METODI
E STRUMENTI

che verificati, con la conseguenza di determinare una


perdita di redditivit e, in ultima analisi, di cash flow.
Nellambito di un gruppo i costi delle singole societ
potrebbero presentare interdipendenze significative,
soprattutto nel caso di rapporti commerciali o di
contratti di service. La presenza di sinergie e, conseguentemente, di economie di scala e di scopo, pu
infatti determinare una struttura dei costi differente da
quella di unimpresa che opera autonomamente.
Eventuali confronti circa la marginalit di due realt,
apparentemente identiche, ma luna facente parte di
un gruppo e laltra no, potrebbero dunque non essere
significativi, a causa della diversa fisionomia che
entrambe vanno ad assumere.
Un tema che deve essere trattato con estrema cautela in
sede di pianificazione finanziaria riguarda i prezzi
interni di trasferimento (transfer prices), che vengono
ad instaurarsi tra le societ nello scambio di beni e
servizi. In astratto esistono varie modalit di fissazione
di un valore di scambio tra parti correlate (ad esempio:
metodo del costo, del markup, del prezzo negoziato,
etc.), per quanto quello basato su transazioni di mercato tra parti indipendenti certamente il preferibile,
anche per eventuali implicazioni di carattere fiscale.

Evoluzione del capitale circolante


Il ciclo commerciale riguarda le dinamiche inerenti
allincasso dei crediti, al pagamento dei debiti e alla
rotazione delle rimanenze; esso strettamente correlato alle attivit svolte e varia da business a business in
base alle politiche commerciali che ne regolano i
rapporti. Lammontare del livello di crediti, debiti e
rimanenze infatti conseguenza di vari fattori, quali la
forza contrattuale, gli accordi negoziali tipici di certi

settori, la capacit di garantire un elevato turnover del


magazzino.
In linea di massima, la migliore efficienza si raggiunge
quando i tempi di incasso sono pi brevi rispetto a
quelli di pagamento; questo permette di creare la
liquidit necessaria per fare fronte ai propri impegni
garantendo un margine di sicurezza.
In un contesto, come quello italiano, caratterizzato da
una dilazione nei rapporti commerciali superiore alla
media europea, la gestione del capitale circolante
costituisce un presidio imprescindibile per la salvaguardia degli equilibri finanziari.
In gruppi basati su una strategia di diversificazione
non correlata - che operano cio in ambiti differenziati
- possono coesistere imprese che presentano dinamiche del capitale circolante estremamente differenti.
Ad esempio, un gruppo del comparto alimentare che
realizza sia prodotti che sono consumati costantemente
nel corso dellanno (business 1) che gelati (business
2), deve gestire la tesoreria tenendo conto di picchi di
cash in-flow e di cash out-flows derivanti da una parziale
stagionalit del business. Come suggerisce lesemplificazione proposta nella Tavola 3, il business 1 presenta
un cash flow sostanzialmente regolare, mentre il
business 2 evidenzia un assorbimento di liquidit
nella prima fase (produzione di gelati), cui segue una
fase di creazione di liquidit (vendita di gelati).
Il cash flow complessivo, dato dalla somma algebrica
dei flussi riferibili ai singoli business, mostra che il cash
out-flow del quarto e del quinto mese del business 2
tale da assorbire integralmente la liquidit generata dal
business 1. In questo lasso temporale il pooler dovr
ricorrere a fonti di approvvigionamento esterne, ma ad
un costo decisamente pi basso di quello che dovrebbe
essere sopportato, in termini di oneri finanziari,

Tavola 3 - La dinamica del circolante

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

METODI CONTROLLO
E STRUMENTI DI GESTIONE

qualora il business 2 fosse gestito da una societ al di


fuori del gruppo. In questultimo caso, infatti, lesposizione massima sarebbe pari a -7, a fronte invece di
unesposizione di -3 in presenza di una tesoreria
accentrata.
Lindice di durata del ciclo commerciale rappresenta
uno strumento utile per monitorare i flussi finanziari;
esso dato dalla somma algebrica dei seguenti
addendi:
giorni di dilazione media concessa ai clienti (turnover
dei crediti);
giorni di dilazione media ottenuta dai fornitori
(turnover dei debiti);
giacenza media delle rimanenze (turnover delle
rimanenze).
In generale, maggiore la durata del ciclo commerciale, pi elevata la necessit di ricorrere
allindebitamento per fare fronte alla mancanza
temporanea di liquidit. pur vero che, nel caso di
unimpresa in normali condizioni di funzionamento, una parte della liquidit generata da un
ciclo serve ad alimentare quello successivo, ma, ci
non di meno, occorre intervenire costantemente su
due fronti: rendere quanto pi favorevoli possibile
le politiche commerciali e innalzare il livello di
efficienza produttiva per incrementare il turnover
delle rimanenze.
Nellambito di un gruppo infine opportuno considerare leffetto combinato derivante dai cicli commerciali riferibili alle singole societ, in quanto da
una loro efficiente combinazione che possibile dare
vita ad una efficace gestione accentrata della tesoreria.

Politica degli investimenti e dei disinvestimenti


Allinterno di un gruppo che opera attraverso un sistema
di tesoreria accentrata, necessario che le decisioni
inerenti agli investimenti e ai disinvestimenti siano
assunte in modo coordinato. Poich lacquisizione di
asset provoca una contrazione della liquidit, la mancanza di una direzione unitaria volta a definire le priorit
strategiche ed operative potrebbe impattare negativamente sulle dinamiche finanziarie complessive del
gruppo.
Un costante dialogo tra centro e periferia diventa
dunque un passaggio imprescindibile per assicurare un
adeguato equilibrio dei flussi di cassa e presidiare efficientemente il fabbisogno finanziario. Laddove il pooler
esercita una formale funzione di direzione e coordinamento pi semplice assicurare il rispetto di questa
condizione, in quanto esso dispone degli strumenti
necessari per guidare le attivit del gruppo. In caso
contrario, occorre esercitare unappropriata moral suasion, che spinga i manager delle societ del gruppo a
stabilire un timing compatibile con il profilo dei flussi di
cassa del gruppo, con il sistema delle garanzie e con il
livello di indebitamento in essere.

Tutto ci costringe i responsabili delle singole entit del


gruppo ad una pianificazione accurata e tempestiva, che
produce effetti benefici non soltanto ai fini delle politiche
di investimento e disinvestimento, ma anche ai fini di un
miglior perseguimento di sinergie e di economie di scala.

Il netting e il controllo delle dinamiche


interne
Un tema rilevante nellambito del controllo di una
tesoreria accentrata rappresentato dalla modalit di
netting, che consiste nelle tecniche di compensazione e
regolamento dei flussi di incasso e di pagamento tra le
societ del gruppo.
In presenza di consistenti flussi opportuno individuare
un meccanismo di razionalizzazione delle posizioni
creditorie e debitorie su base periodica (ad esempio
mensile o trimestrale), al fine di monitorare le dinamiche
finanziarie riducendo il rischio di duplicazioni o di
rappresentazioni non conformi alla realt. Nel nostro
ordinamento il riequilibrio di partite regolamentato
dagli artt. 1243 c.c. (compensazione legale) e 1252 c.c.
(compensazione volontaria) ed pertanto allinterno di
questi limiti che le procedure possono essere impostate.
In generale, si ricorda che la compensazione legale opera
automaticamente fin dal momento della coesistenza di
reciproci rapporti di debito e credito quando questi
siano:
omogenei, ovvero presentano lo stesso oggetto, come
crediti di denaro o di cose fungibili;
liquidi, quando sono determinati nel loro
ammontare;
esigibili, quando non sono sottoposti n a termine ne
a condizione.
La compensazione volontaria si verifica quando i debiti
e i crediti reciproci non presentano le caratteristiche di
omogeneit, liquidit e esigibilit, potendo essere
comunque compensati in base allaccordo delle parti.
Il rispetto dei requisiti di legge costituisce un presidio
indispensabile, che deve essere accertato, soprattutto
laddove si intersecano rapporti di natura commerciale
e finanziaria.
Il netting pu operare in modo bilaterale o multilaterale (Tavola 4).
Il netting bilaterale instaura un regime di compensazione tra due singole entit ed tipico delle transazioni
commerciali, nelle quali rilevante il rapporto one to
one. Il netting multilaterale invece tipico di un
sistema di cash pooling e si basa su un netting center,
rappresentato dal pooler stesso, che ha il compito di
coordinare le compensazioni tra le varie imprese.
Un possibile elemento di complessit rappresentato
dalleventuale compresenza di pi valute, circostanza
che si riscontra frequentemente nei gruppi multinazionali. Pu infatti accadere che il pooler operi con una
valuta, unimpresa a credito di liquidit con unaltra
4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

METODI
E STRUMENTI

valuta e unimpresa a debito con unaltra ancora; in tali


fattispecie occorre fissare regole chiare che evitino
asimmetrie informative e comportamenti incoerenti.
In generale, il controller del gruppo ha il compito di
verificare la correttezza del processo di netting e predisporre report periodici sia per la capogruppo che per
le singole entit, al fine di assicurare la massima trasparenza a tutta la procedura.
A questo proposito, un aspetto da verificare con costante
attenzione rappresentato dalla direzionalit dei
flussi. Pu infatti accadere che, in una certa fase e a fronte
di specifiche motivazione, un entit assorba una liquidit
pi che proporzionale rispetto alla media delle altre
imprese. Se tale situazione permane nel tempo, senza che
vi sia un ritorno di liquidit, bene verificarne attentamente le ragioni. Negli ultimi anni, in caso di default di
gruppi che adottavano una gestione accentrata della
tesoreria, sono state formalizzate azioni giudiziarie per
distrazione di attivo e bancarotta preferenziale nei confronti di coloro che hanno favorito (o omesso di controllare) flussi di denaro non giustificati verso societ che
non disponevano di adeguato merito creditizio.
Non si deve infatti dimenticare che la funzione svolta
dal pooler quella di una sorta di banca in-house. Le
logiche con cui il pooler coordina il trasferimento di
risorse dalluna allaltra societ deve essere improntato
alla medesima impostazione adottata da un istituto di
credito nella concessione di un finanziamento; deve
cio accertare che la controllata affidata operi in
condizioni di equilibrio economico-finanziario compatibili con le somme erogate, attraverso unistruttoria
del tutto analoga a quella effettuata tra parti terze e non
correlate.
Lappartenenza al medesimo gruppo crea naturalmente
le premesse per una maggiore fluidit di rapporti, ma il
responsabile del pooler deve comunque promuovere
una rigorosa analisi non solo delle caratteristiche operative delle societ, ma anche dei presidi di garanzia di
cui pu astrattamente fruire a tutela del credito.

Dallaltro versante, il management delle singole


imprese deve assicurare la pi ampia disclosure possibile per dare dimostrazione della propria solvibilit.
Il rapporto deve quindi essere impostato in termini
identici a quello che si svilupperebbe con una banca ed
necessario, proprio per questo, che siano forniti al
pooler i report sullandamento della gestione con una
frequenza anche maggiore a quella che usualmente si
riscontra con un finanziatore esterno.
Il rischio legato ad un cash pooling infatti ben superiore a quello che il gruppo dovrebbe sopportare
qualora tutte le societ facessero autonomamente
fronte al proprio fabbisogno finanziario, ricorrendo a
istituti di credito. Infatti, uneventuale rischio di
default, fatte salve garanzie incrociate, sarebbe in capo
alla banca. In presenza di una tesoreria accentrata, il
rischio invece trasferito allinterno, con un potenziale
impatto negativo sulle imprese del gruppo che
potrebbe essere ben pi ampio.
Il controller, pertanto, non pu limitare il suo operato
ai tipici ambiti del controllo di gestione, ma deve agire
in modo pi trasversale, affiancando il CFO nella
definizione delle politiche di finanziamento interno e
nellaccertamento dei presupposti volti a mantenere
efficiente il sistema di cash pooling.

Conclusioni
Il cash pooling, nei gruppi di media-grande dimensione, costituisce unalternativa interessante per
gestire in modo pi efficace le dinamiche finanziarie,
contenere i costi dellindebitamento e sfruttare
proattivamente le sinergie tra le singole imprese del
gruppo. Come tutti gli strumenti, gli esiti sono legati
allutilizzo che ne viene fatto ed compito del controller verificare che sussistano le condizioni operative
e strutturali per unadeguata implementazione di una
tesoreria accentrata.

Tavola 4 - Netting bilaterale e multilaterale

Netting centre

Netting bilaterale

10

4/2016

Netting multilaterale

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

METODI CONTROLLO
E STRUMENTI DI GESTIONE

IL CONTROLLO DI GESTIONE
NELLE IMPRESE MULTINAZIONALI:
MODELLI E PRASSI A CONFRONTO

alidare un modello concettuale utile


allimplementazione dei sistemi di controllo di gestione nelle imprese multinazionali, mediante la presentazione di un
caso empirico, lo scopo di questo
contributo. La letteratura accademica, infatti, pur
avendo sviluppato un ricco corpus dottrinale in
tema di processi e struttura per il management
control, ha lasciato aperti ampi spazi di ricerca
proprio nellambito di tale contesto aziendale.
Pertanto: quali sono le linee guida da seguire per
adattare i modelli di controllo di gestione pi noti
in letteratura, con il loro bagaglio di processi e
strumenti, alle specifiche esigenze delle imprese
multinazionali?
Tali adattamenti sono verificati mediante la presentazione di un caso empirico.

Premessa
La letteratura accademica ha sviluppato un ricco
corpus dottrinale in tema di processi, strumenti e
centri di responsabilit per la pianificazione strategica e il controllo di gestione, con riferimento ad
aziende di ogni genere e tipo. Tuttavia, ampi spazi
di ricerca rimangono aperti in tema di managerial
systems nellambito delle imprese multinazionali.
Tali aziende, infatti, rappresentano un oggetto di
studio di particolare interesse per le discipline
manageriali, in quanto annoverano tutte quelle
caratteristiche tipiche dei sistemi complessi e presentano una notevole diversificazione di fattispecie
aziendali che ne rende poco agevoli i tentativi di
generalizzazione.
Avendo il controllo di gestione un ruolo di guida e
responsabilizzazione fondamentale in azienda,
poich supporta i manager nel rispettivo processo
decisionale, larticolo fornisce, seppur in maniera
ancora embrionale, una valutazione su modelli e
strumenti di controllo di gestione applicabili alle
aziende multinazionali, mediante la presentazione
di un caso aziendale. Il quesito di ricerca pertanto il seguente: come vanno ripensati e adattati i
modelli di controllo di gestione pi noti in letteratura, con il loro bagaglio di strumenti, allo specifico contesto dellimpresa multinazionale? Esiste
cio la possibilit di concettualizzare un modello di
riferimento valido per le aziende multinazionali e

di provare a testarlo con casi di studio? Nel seguito


non si entra nel merito degli aspetti pi tecnici, ma
sindaga su quali siano le logiche sottostanti al
funzionamento dei managerial systems nelle
imprese multinazionali. Dopo aver presentato le
caratteristiche e le tipicit delle strategie dinternazionalizzazione cui le aziende ricorrono, sottolineandone anche le problematiche legate alla
gestione finanziaria, si individua un modello concettuale di riferimento per limplementazione dei
sistemi di controllo di gestione nelle imprese
multinazionali. Infine, si presenta un caso aziendale
a corredo empirico.

di Giorgio Bonacorsi
Finance consultant for
Microsoft Dynamics AX,
Associato Assocontroller

e Francesca Culasso

Professore di Programmazione e Controllo presso il


Dipartimento di Management, Universit degli
Studi di Torino

Strategie dinternazionalizzazione
In un ambiente competitivo globalizzato, le aziende
dei Paesi a economia sviluppata si sono trovate ad
affrontare nuovi rischi e opportunit e i progressi
tecnologici nellambito dei trasporti e della comunicazione hanno ampliato esponenzialmente questo
stesso fenomeno. Proprio per affrontare la concorrenza su scala globale, le aziende scelgono sempre pi
spesso di far proprie iniziative strategiche che vadano
verso una maggior presenza al di l dei confini
nazionali, o mediante il ricorso a partnership con
soggetti esteri o mediante investimenti diretti allestero (IDE), cio, in questultimo caso, con lacquisizione di partecipazioni durevoli (di controllo,
paritarie o minoritarie) in imprese estere o la costituzione di una filiale allestero, con un successivo
coinvolgimento nella gestione dellinvestimento.
Le aziende che decidono di investire direttamente
allestero puntano a sfruttare le facilities produttive/
commerciali presenti a un livello globale. In tal caso, lo
sviluppo della struttura si orienta a favore di due
possibili tipologie dinvestimento: lIDE verticale e
lIDE orizzontale. Il primo un investimento fatto per
trasferire allestero (delocalizzare) una o pi delle fasi
del ciclo produttivo, mentre il secondo un investimento diretto alla creazione di filiali distributive che
hanno il compito di espandere lofferta aziendale su
mercati esteri.
Gli IDE verticali sono investimenti che hanno lo
scopo principale di abbattere i costi di produzione
e sono volti allottimizzazione dellefficienza. I prodotti finiti sono commercializzati sul mercato originale, ma la localizzazione degli stabilimenti
industriali ridefinita. In tal modo, lazienda riesce a
4/2016

11

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

METODI
E STRUMENTI

raggiungere costi operativi inferiori, spesso agendo


sul pi basso costo del lavoro e delle materie prime,
modificando cosi la struttura economica aziendale.
Questi investimenti presentano altri vantaggi oltre a
quello dellefficienza, tra cui:
il mantenimento del controllo della societ sui costi, i
volumi e la qualit della produzione;
la conservazione del capitale intellettuale allinterno
dellazienda.
Tuttavia, il principale svantaggio di tale soluzione
consiste nel sostenimento dingenti investimenti in
nuove infrastrutture. Queste sono strettamente legate
allintensit produttiva alla base del core business
aziendale. Ad esempio, un impianto di produzione di
automobili richiede maggiori investimenti rispetto a
uno di matite.
Landamento del break-even point di una generica
azienda che abbia effettuato un IDE verticale riflette
un aumento degli investimenti in costi fissi, volti al
miglioramento dellefficienza produttiva, con una
conseguente riduzione dei costi variabili unitari. Il
volume di vendita necessario per raggiungere il
pareggio economico aumenta, ma i profitti conseguiti
una volta raggiunto tale volume sono maggiori.
Questa strategia vantaggiosa solo per le aziende che
ambiscono allo sfruttamento delle economie di scala,
poich aumenta anche il rischio operativo per le
aziende, irrigidendone la struttura economica.
Gli IDE orizzontali, invece, sono investimenti che
hanno lo scopo di favorire la commercializzazione dei
prodotti, migliorandone la prossimit con il cliente e
ampliandone i volumi di vendita. Spesso su specifici
mercati sono offerti prodotti molto simili a quelli
originari, seppur differenziati per qualit e marchio, in
base alle preferenze del mercato. Questi investimenti
permettono di:
migliorare le potenzialit commerciali dellimpresa,
ad esempio scegliendo una migliore localizzazione dei
punti vendita, modificando il dressing del retail,
assumendo personale qualificato;
raccogliere informazioni aggiornate sul mercato
target.
Landamento del break-even point nel caso di unazienda che abbia effettuato un IDE orizzontale riflette
laumento degli investimenti, e quindi dei costi fissi,
che a sua volta e a parit di altri condizioni, fa
aumentare il volume di pareggio, anche se diventa pi
verosimile raggiungerlo, poich migliorano le opportunit dincrementare le vendite. Leffetto perseguito
quello di una maggiore distribuzione del prodotto nel
mercato target.
In alternativa o a complemento della strategia dinternazionalizzazione mediante investimenti diretti, le
aziende possono decidere di creare delle partnership
allestero. Tramite questa soluzione, la societ sottoscrive accordi contrattuali con altre aziende straniere, finalizzati a prestazioni di distribuzione o sub-

12

4/2016

fornitura per ampliare i volumi di vendita attuali.


Rispetto agli IDE queste strategie richiedono meno
investimenti, ma presentano alcune problematiche.
Nel caso di partnership finalizzate a rafforzare il processo produttivo, possibile instaurare dei contratti di
sub-fornitura e questa strategia conveniente se il
prodotto terziarizzato ha un basso contenuto tecnologico. Prodotti pi complicati potrebbero invece
portare ad alcune difficolt applicative, legate alla
rinuncia al controllo interno sul prodotto o alla condivisione del capitale intellettuale con il partner.
Nel caso di partnership finalizzate a rafforzare il processo commerciale, possibile sottoscrivere contratti
con dei distributori, permettendo allazienda di
sfruttare le reti commerciali locali gi preesistenti. In
questo caso c una condivisione di beni intangibili,
riguardante lautorizzazione a utilizzare il brand
aziendale.
In sintesi, le strategie di partnership presentano il
vantaggio per lazienda di esternalizzare alcuni rischi e
diminuire gli investimenti necessari, ma viene tuttavia
a perdersi il controllo interno dei processi, poich vi
piena condivisione del capitale intellettuale. Pertanto,
le partnership comportano lassunzione di nuovi rischi
derivanti dal moral-hazard collegato al comportamento dei partner aziendali.
Svantaggi sono rappresentati anche dai costi per la
ricerca di nuovi interlocutori e per la stipula dei
contratti. La conseguenza un aumento dei costi di
transazione, dovuti al fatto che si delegano a terzi
attivit aziendali effettuate in altri Paesi.
Leconomicit della scelta strategica da perseguire va
dunque valutata alla luce dei diversi fattori individuati.
In questottica, il ruolo del controllo di gestione
quello di ridurre lincertezza del decisore, consentendogli di programmare al meglio i diversi fattori che
influenzano le scelte e le loro conseguenze
economiche.
In ogni caso si considerano aziende multinazionali
quelle societ produttive o finanziarie che abbiano il
controllo di centri operativi allestero, almeno in uno o
pi Paesi diversi da quello dorigine, acquisiti
mediante IDE.

La gestione finanziaria nelle imprese


multinazionali
Nelle imprese multinazionali si osserva la presenza
di una vasta rete dinterconnessione tra le societ
affiliate e ci comporta che una ripartizione inappropriata delle risorse finanziarie possa determinare una sovra-allocazione di liquidit in certe
societ, lasciando al tempo stesso altre sprovviste
di mezzi. In caso di criticit finanziaria prolungata,
il fallimento di una societ affiliata pu impattare
sullequilibrio economico-finanziario dellintero
gruppo.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

METODI CONTROLLO
E STRUMENTI DI GESTIONE

La gestione della tesoreria costituisce pertanto uno dei


punti essenziali nel monitoraggio economico-finanziario, perch ladempimento delle obbligazioni
aziendali strettamente collegato a questultima. La
tesoreria pi complessa in queste realt, perch si
tratta di gruppi con diverse societ affiliate, e anche se
ogni societ rappresenta unentit giuridica autonoma,
il gruppo va valutato nella sua interezza.
Nelle multinazionali, si in equilibrio quando esiste
una copertura proporzionale tra le attivit di breve e
medio/lungo periodo e le passivit corrispondenti. La
Tavola 1, ad esempio, mostra due Stati patrimoniali nei
quali quello di sinistra (a) equilibrato, mentre quello
di destra (b) squilibrato1.
In queste realt, le difficolt di natura finanziaria
insorgono normalmente per due ordini di ragioni:
1) politiche di accentramento/decentramento: una
prima difficolt di ordine organizzativo, perch
lazienda deve decidere se accentrare o meno la propria gestione finanziaria. Sono scelte di ordine manageriale, che si basano sulla necessit di un
coordinamento multinazionale;
2) difficolt di trasferimento: i ritardi nei trasferimenti
internazionali sono fonte di disagio. Essi obbligano,
infatti, il gruppo a costituire dei fondi rischi per far
fronte a eventuali emergenze di liquidit.
Inoltre, nei gruppi multinazionali lottimizzazione del
costo del capitale pi complicata da perseguirsi,
perch da un lato aumentano le disponibilit di fonti di
capitale e dallaltro aumentano le fonti di rischio correlate. Le diverse fonti di capitale possono comportare
migliori (o peggiori) opportunit dottimizzazione,
mentre i rischi vanno valutati alla luce dei vari contesti
nazionali.
I rischi che hanno un impatto sullequilibrio
finanziario da considerare nelle attivit delle

societ multinazionali sono molteplici (rischio di


cambio, rischio inflazionistico, rischio dei tassi
dinteresse, rischio della disponibilit di materie
prime, rischio politico). Il ruolo del sistema di
controllo di gestione quello di spingere il management ad avere unottica prospettica e non focalizzata soltanto sui dati storici, con riferimento a
tali rischi.

Il controllo di gestione nelle aziende


multinazionali: un modello concettuale
di riferimento
La letteratura riguardante i sistemi di controllo di
gestione nelle imprese multinazionali rara e tale
filone di ricerca considerato come meritevole di
ulteriori sviluppi (Noerreklit & Schoenfeld, 2000), in
specie mediante il supporto empirico dei casi
aziendali.
Un primo riferimento utile, da cui partire allo
scopo di individuare un modello concettuale valido
per i sistemi di controllo di gestione nelle aziende
multinazionali, il framework teorico sviluppato da
Eccles (1985). Partendo dal tema dei prezzi interni
di trasferimento, Eccles giunge a classificare le
imprese multinazionali in quattro gruppi distinti,
sulla base delle peculiarit delle strategie perseguite
e del modello di business adottato. Queste decisioni strategiche condizionano il contenuto e le
priorit informative dei sistemi di pianificazione
strategica e controllo di gestione e consentono di
arricchire il modello originario in questa direzione.
Pi nello specifico, quello di Eccles un sistema
teorico olistico, nel quale le organizzazioni multinazionali sono classificate in base alla gradazione

Tavola 1 - Esempio di diversi equilibri economico-finanziari

Fonte: Elaborazione propria

1
Queste regole non sono assolute, ma vanno adattarle allo
specifico settore di riferimento.

4/2016

13

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

METODI
E STRUMENTI

con cui si configurano due diverse dimensioni


strategiche:
il grado dintegrazione verticale, cio la misura con
cui unimpresa svolge internamente attivit di produzione e di distribuzione che altre societ terze
potrebbero svolgere al posto suo. Gli effetti di unelevata integrazione verticale consistono nellinterdipendenza tra le societ affiliate derivante
principalmente dai rapporti di fornitura interna;
il grado di differenziazione della propria offerta di
beni economici, cio la misura con cui unimpresa
impegnata in diverse attivit produttive/distributive.
La diversificazione infatti determinata dal grado di
segmentazione del prodotto-mercato. Essa si traduce
in unenfasi sui contributi individuali di ogni affiliata e
porta allindipendenza fra business unit.
A supporto della classificazione di Eccles, nella
Tavola 2 sillustra la matrice Managers Analytical
Plan (MAP), con la quale lautore classifica le organizzazioni multinazionali in quattro tipi puri, pur
ammettendone le relative difficolt di
categorizzazione.
Nelle organizzazioni collettive non sono effettuati
scambi interni tra imprese appartenenti al medesimo
gruppo per via del basso grado dintegrazione verticale
e il livello di differenziazione prodotto-mercato
altrettanto contenuto. Si tratta ad esempio del caso di
holding finanziarie, che investono in aziende per
motivi puramente speculativi e nelle quali ogni affiliata
autonoma rispetto alle altre.
Le organizzazioni competitive sono invece caratterizzate dal fatto di essere fortemente diversificate, pur
avendo un basso grado di integrazione verticale. Si
tratta ad esempio di conglomerati o societ holding o
pi frequentemente ancora di societ articolate in
divisioni di business, le une in competizione con le
altre, nelle quali non sono presenti scambi interni fra
business unit. Essendoci un forte grado di

competitivit interna, il problema centrale di questo


tipo di aziende larbitraggio dei conflitti tra affiliate.
Nelle organizzazioni cooperative, invece, si osserva
unelevata integrazione verticale e sono presenti divisioni
di business produttive, che vendono la maggioranza della
loro produzione alle c.d. divisioni di business commerciali. La differenziazione dellofferta bassa. I manager
delle diverse divisioni non hanno grande autonomia
decisionale e le decisioni sono prese dal top management
del gruppo, spesso coinvolto in attivit operative quotidiane. In questo tipo di organizzazione, ogni affiliata
specializzata in una funzione aziendale ben precisa.
Infine, le organizzazioni collaborative sono aziende
particolarmente integrate verticalmente, nelle quali
sono enfatizzate le interdipendenze reciproche fra
divisioni, ma con un alto grado di diversificazione,
fatto che spinge invece per lindipendenza delle
medesime. Tali divisioni devono pertanto competere,
ma allo stesso tempo collaborare. Una divisione di
business pu decidere di acquistare prodotti allinterno del gruppo o rivolgersi al mercato. In queste
organizzazioni le societ affiliate sono meno specializzate e hanno pi autonomia dacquisto.
Partendo dal modello di Eccles, si quindi definito
(Tavola 3) un framework di riferimento, in cui sipotizzano oggetti e contenuti del controllo di gestione,
che prioritariamente dovrebbero essere utilizzati dalle
diverse classi di aziende per unefficace attivit di
monitoraggio.
Nelle organizzazioni collettive, il gruppo ha particolare interesse nel monitorare le performance delle
societ affiliate, considerandole come entit autonome. Non avendo le affiliate nessun rapporto commerciale le une con le altre, i parametri di riferimento
oggetto di misurazione sono fortemente orientati al
mercato. In questa classe, le societ affiliate possono
essere considerate come appartenenti a un portafoglio
dinvestimento e la conseguenza il possibile utilizzo

Tavola 2 - Managers Analytical Plan (MAP)


Grado dintegrazione verticale
Basso
Alto

Basso

Organizzazioni collettive

Organizzazioni cooperative

Organizzazioni competitive

Organizzazioni collaborative

Grado di
differenziazione
Alto

Fonte: Eccles (1985)

14

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

METODI CONTROLLO
E STRUMENTI DI GESTIONE

di strategie dottimizzazione dei portafogli (Modigliani & Miller, 1958).


Le organizzazioni competitive sono strutture con un
livello di competitivit interno molto elevato. I sistemi
di controllo di gestione devono pertanto verificare che
non vi siano forme di cannibalizzazione fra societ
affiliate del medesimo gruppo, ma operative su diversi
segmenti di prodotto-mercato ed effettuare conseguentemente un benchmarking interno sulle prestazioni raggiunte. questo il caso in cui occorre iniziare a
riflettere in una logica dinteresse non delle sole affiliate, ma del gruppo aziendale. I sistemi di controllo
devono dunque cercare didentificare quali siano i
principali interessi e leconomicit delle operazioni
compensative poste in essere tra le societ affiliate.
Nelle organizzazioni cooperative si in una situazione
di forte integrazione verticale, con rilevante specializzazione di ciascuna business unit. Ad esempio, una
facility aziendale si occupa della produzione e unaltra
della commercializzazione dei prodotti finiti. Spesso
queste forme organizzative sono utilizzate per prodotti
ad alto contenuto tecnologico, a fronte dei quali non
pu essere esternalizzata alcuna fase del processo
produttivo. In questi gruppi importante monitorare i
costi dei prodotti e landamento della redditivit di
prodotto rispetto alla concorrenza (benchmarking
esterno). Inoltre, linteresse di gruppo prevale fortemente sulla redditivit delle societ affiliate, al punto
tale che il controllo considera lintero gruppo come
unentit macro-aziendale unica.
Infine, nelle organizzazioni collaborative le aziende sono
integrate, ma non hanno lobbligo di collaborare tra di
loro, in quanto la differenziazione elevata. Il ruolo del
controllo di gestione pertanto quello di accertarsi che ci
siano le condizioni tali da incentivare la collaborazione
interna, prendendo perci come riferimento il mercato.
In questi gruppi i prodotti delle societ affiliate sono

molto differenziati e il migliore parametro di valutazione


rappresentato dai prezzi di mercato.
Pertanto, adottando il modello di Eccles, unimpresa
multinazionale che voglia impostare o aggiornare
(rispetto al cambiamento eventuale del modello di
business) correttamente il proprio sistema di controllo,
dovr identificare la propria classe di appartenenza a
uno specifico gruppo e definire di conseguenza le
priorit in termini di oggetto e contenuto del proprio
sistema di controllo.
Dopo di che, in questo articolo si propone lutilizzo di
alcuni strumenti di rappresentazione grafica e sintetica,
che consentano di definire al meglio la c.d. macrostruttura informativa del gruppo in unottica di rete di
controllo. La teoria delle reti fornisce, infatti, un prezioso supporto per semplificare la rappresentazione
della realt aziendale (Lomi, 1991), e in particolare per
porre in evidenza come debbano fluire le informazioni
strategiche e di controllo di gestione allinterno del
gruppo, nonch come tale flusso debba essere organizzato nelle diverse affiliate. La rete di controllo
rappresenta pertanto schematicamente il sistema di
pianificazione strategica e controllo di gestione nella
singola realt multinazionale sia a un livello macro (tutto
il gruppo), che micro (ogni affiliata).
Le reti sono caratterizzate normalmente dalla presenza
di tre elementi:
nodi: le societ affiliate del gruppo;
lati: i legami informativi, oltre che di altra natura, che
uniscono due o pi nodi;
passaggi: i cambiamenti da una nazione a unaltra.
Nella Tavola 4 si propone un semplice e generico
esempio di rete di controllo. Nella figura si osservano 5 nodi, con 4 lati e 2 passaggi. Questo significa che
il gruppo composto da 5 affiliate, che operano in 2
diverse nazioni straniere e che le informazioni sono
accentrate nel nodo (a).

Tavola 3 - Strumenti di controllo e matrice MAP

Basso

Basso

Grado d'integrazione verticale


Alto

Performance delle singole


societ affiliate

Grado di
differenziazione

Costi standard di produzione


Benchmarking esterno

Alto

Benchmarking interno

Efficienza rispetto al mercato

Fonte: Elaborazione propria


4/2016

15

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

METODI
E STRUMENTI

Il nodo centrale della rete (a), la societ capogruppo,


concentra su di s tutte le informazioni utili agli scopi
del controllo di gestione. Per parlare di aziende multinazionali devono esistere almeno due nodi con un
lato e un passaggio: in altri termini devono esistere
almeno due affiliate, che operano in due diverse
nazioni.
Nelle multinazionali, il valore del sistema di controllo
dato sia dagli strumenti utilizzati da ogni affiliata, sia

dal coordinamento informativo esistente tra di essi.


Per analizzare una rete di controllo pertanto
importante studiare il fenomeno su due livelli:
a livello analitico: le caratteristiche di ogni nodo
(affiliata);
a livello globale: le caratteristiche di tutta la rete
(gruppo).
A livello analitico occorre porre in evidenza, per ogni
affiliata, le seguenti tre caratteristiche (Tavola 5):

Tavola 4 - Esempio di una rete di controllo generica

Fonte: Elaborazione propria

Tavola 5 - Livello analitico dei sistemi di controllo di gestione nelle multinazionali

Fonte: Elaborazione propria

16

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

METODI CONTROLLO
E STRUMENTI DI GESTIONE

1) le attivit e i processi che rappresentano oggetto


prioritario di misurazione e controllo;
2) il livello decisionale coinvolto nel controllo di queste
stesse attivit (destinatario principale delle
informazioni);
3) gli strumenti di controllo utilizzati e gli indicatori
di performance misurati, con le rispettive unit di
misura.
Queste tre aree si combinano tra di loro per formare il
sistema di controllo aziendale delle affiliate; ad
esempio, una combinazione possibile potrebbe
essere quella di un sistema di controllo economicofinanziario sulle attivit commerciali di unaffiliata,
destinato al livello strategico.
A livello globale, invece, si devono schematizzare le
informazioni, utilizzando alcuni strumenti qui
proposti:
la matrice dei lati (che evidenzia i legami informativi
tra le societ affiliate);
la matrice delle caratteristiche (che identifica le tre
caratteristiche danalisi sopra indicate per ogni affiliata
del gruppo).
Nella matrice dei lati sono rappresentati i collegamenti
informativi tra i nodi. Nella rete di controllo, la matrice
simmetrica poich le comunicazioni sono bilaterali
tra le affiliate.

Tavola 6 - Esempio di una generica matrice


dei lati (l)

Fonte: Elaborazione propria

La Tavola 6 mostra un esempio di matrice dei lati,


applicata alla rete di controllo proposta nella Tavola 4.
La presenza di un lato identificata con il numero 1
nella rispettiva posizione riga/colonna, mentre lassenza con il numero 0.
Per quanto riguarda la matrice delle caratteristiche
(si veda la Tavola 7), invece, nelle prime colonne
sono elencate le affiliate, mentre nelle colone successive le caratteristiche generiche (livello decisionale coinvolto e unit di misura degli indicatori di
controllo) e gli strumenti di controllo utilizzati. Per
ogni riga sono riportate le caratteristiche rispetto
allaffiliata di riferimento, indicando con 0 quando
il livello decisionale coinvolto o lo strumento
assente, mentre con 1 quando presente. La
Tavola 7 mostra un esempio di tale matrice, utilizzata per la rete di controllo di cui allesempio
proposto nella Tavola 4.

Caso ALFA S.p.A.


Si provato a utilizzare un caso empirico per testare il
framework proposto, con il relativo insieme di strumenti di rappresentazione schematica, pur consapevoli dei limiti rappresentati dalluso di un solo caso, per
quanto significativo e rilevante esso possa essere.
Il gruppo ALFA S.p.A.2 una multinazionale integrata
verticalmente, che opera nel settore manifatturiero,
offre un portafoglio prodotti ad alto contenuto tecnologico e vanta un fatturato di circa 80 milioni di euro
annui.
Nel gruppo si osserva una divisione dei compiti tra
le societ affiliate, la cui struttura caratterizzata
dalla presenza di un raggruppamento di tipo funzionale. Alcune divisioni si occupano della commercializzazione dei prodotti, altre della
produzione, mentre le attivit indirette di prodotto
sono ripartite allinterno del gruppo nelle diverse

Tavola 7 - Esempio di una generica matrice delle caratteristiche

2
Per motivi di riservatezza,
lazienda ha vantato il diritto
allanonimato. Di conseguenza,
il caso aziendale trattato indicato con la generica locuzione
Gruppo ALFA S.p.A..

Fonte: Elaborazione propria


4/2016

17

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

METODI
E STRUMENTI

divisioni. La differenziazione dellofferta produttiva bassa: si tratta pertanto di unorganizzazione


cooperativa secondo il modello di Eccles.
Il mercato prevalente di sbocco dellazienda
lEuropa, elemento che la rende una multinazionale
continentale (non globale). Questultima opera in
un business B2B, rivolto a grandi distributori e
aziende. Le affiliate commerciali non praticano
alcuna forma di concorrenza interna le une con le
altre: non vi sono pertanto sovrapposizioni tra le
diverse zone commerciali e non sono attuati
benchmarking interni dai sistemi di controllo di
gestione.
Va rilevato che il gruppo consegue profitti con una
certa continuit nel tempo, avendo resistito con efficacia alla crisi del 2008. In questa situazione, pertanto,
la governance centrale non percepisce il controllo dei
costi come una variabile critica.
Nella Tavola 8 si illustrano le attivit prevalenti di
ciascuna societ affiliata al gruppo, ossia la sua
specializzazione, con lidentificazione del livello
decisionale coinvolto nelle attivit di monitoraggio
(che va dal livello strategico del top management, a
quello gestionale del middle management a quello
pi operativo del livello manageriale pi basso).
Utilizzando il modello di Eccles e il framework
che ne rappresenta la successiva elaborazione, si
tenta uno sforzo di concettualizzazione, ipotizzando quale potrebbe essere la rete di controllo di
questo gruppo e le matrici di schematizzazione
relative.
Nel gruppo dovrebbero essere presenti due sole affiliate in cui si realizzino attivit di controllo di gestione
per lintero gruppo, mentre tutte le altre societ
dovrebbero rispondere a questi due nodi, intrattenendo con essi scambi informativi. Le due societ
affiliate con attivit di controllo di gestione dovrebbero essere:

nodo (L): si tratta dellaffiliata nella quale si svolge


gran parte del ciclo produttivo;
nodo (CAP+C): questo nodo in realt costituito
da due societ, la capogruppo (CAP), che per
una holding vuota con una funzione giuridica e
nessuna specializzazione operativa, e laffiliata (C)
in cui sono fisicamente presenti gli uffici del socio
unico e del top management, che si occupano di
effettuare anche analisi di mercato e attivit di
controllo strategico. C svolge anche il ruolo di sede
commerciale del gruppo.
La Tavola 9 rappresenta il diagramma della rete di
controllo di gestione di ALFA S.p.A., sulla base di
unipotesi coerente con il modello di Eccles e con il
framework teorico proposto.
La specializzazione dellattivit nelle diverse
societ suggerisce limplementazione di metodi di
controllo tali da monitorare lefficienza produttiva
(costi standard di produzione) nella societ affiliata
L. Le attivit di benchmarketing esterno dovrebbero essere invece effettuate nellaffiliata commerciale (C), ed essere destinate a misurare la
redditivit dei prodotti aziendali con un confronto
rispetto a una stima economico-finanziaria dei
valori analoghi della concorrenza.
Volendo applicare al caso Alfa gli strumenti
matriciali di schematizzazione presentati, nel
seguito si rappresentano la matrice dei lati
(Tavola 10) e la matrice delle caratteristiche
(Tavola 11), rilevando in questultima la presenza
o meno di un coinvolgimento del livello strategico
e gli strumenti di controllo pi adatti alle singole
affiliate che si occupano di controllo di gestione
(L; CAP + C). In particolare, gli strumenti di
controllo dovrebbero essere in primo luogo di
monitoraggio dei costi (tramite il meccanismo dei
centri di costo) e della qualit, attuati nel nodo (L)
di produzione, mentre nel nodo (CAP+C)

Tavola 8 - Specializzazione delle diverse affiliate


Specializzazione

Livelli decisionali coinvolti

Denominazione affiliata

Gestionale

Sub-fornitura semi-lavorati

Gestionale e operativo

D; K; G; E

Assemblaggio

Gestionale e operativo

Commercializzazione

Gestionale e operativo

C; J

Amministrazione

Strategico e gestionale

----

CAPOGRUPPO, A, I

Sub-fornitura impianti
e manutenzione

e governance aziendale
Nessuna specializzazione
Fonte: Elaborazione propria

18

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

METODI CONTROLLO
E STRUMENTI DI GESTIONE

servirebbero strumenti di controllo strategico e


commerciale. Il sistema binario 0/1 indica lassenza o la presenza di un certo coinvolgimento del
livello strategico o di un certo strumento di
controllo.
Nel seguito si procede quindi con losservazione
diretta della rete di controllo e degli strumenti
realmente utilizzati nel gruppo ALFA S.p.A., con
lobiettivo di testare la veridicit del framework
proposto rispetto a quanto emerso a livello
empirico.
La Tavola 12, come anche le rappresentazioni
matriciali delle Tavole 13 e 14 successive, mostrano
la rete di controllo reale (oss = osservata) del
gruppo ALFA S.p.A.: anche soltanto visivamente si
nota come essa sia molto simile a quella ipotizzata,
seppur vada comunque misurato lisomorfismo fra
le due.
Predisponendo una matrice relativa alle differenze tra
la rappresentazione matriciale della rete ipotizzata e
quella della rete osservata, nella quale il numero 1
indica la presenza di una differenza fra la rete ipotizzata e quella reale, mentre il numero 0 indica la perfetta
sovrapposizione fra le due, si ottiene la matrice proposta nella Tavola 15.
Applicando quindi la formula generale per misurare il
grado di isomorfismo fra le reti3, si ottiene il seguente
risultato:

Questo significa che le reti sono simili per circa un


94%. Se si osservano le reti e la loro rappresentazione
matriciale si evidenzia uno scostamento nel legame del
nodo AB.
Nellipotesi fatta, infatti, il nodo AB stato legato
al nodo L per permettere un migliore monitoraggio
dei costi di produzione. Nel caso osservato, invece,

Tavola 10 - Matrice dei lati del gruppo ALFA


S.p.A. (ipo = ipotizzata)

Fonte: Elaborazione propria

Tavola 9 - Rete di controllo del gruppo ALFA S.p.A. (ipotizzata)

3
Allo scopo di semplificare lo
studio empirico delle reti di controllo si scelto di utilizzare
questa formula, poich relativamente semplice.

Fonte: Elaborazione propria


4/2016

19

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

METODI
E STRUMENTI

il gruppo ha deciso di legare il nodo AB direttamente alla sede C, per evitare complicazioni nella
conversione valutaria.
Passando invece ad analizzare lisomorfismo fra
quanto ipotizzato (Tavola 11) e quanto osservato
(Tavola 14) con riferimento agli strumenti di controllo
tra le due reti, emerge una differenza abbastanza
rilevante nellanalisi, in specie per ci che concerne la
presenza di strumenti di monitoraggio dellefficienza e
di controllo dei costi. Infatti, mediante losservazione
degli strumenti realmente utilizzati dal gruppo,
posta in evidenza lassenza di strumenti di analisi e
contabilit dei costi. A parziale giustificazione, si
precisa come nel gruppo ALFA S.p.A. sia stato
attuato circa 15 anni fa un IDE verticale con
lobiettivo specifico di ridurre i costi di produzione,
che ha fatto successivamente allentare lattenzione
sullefficienza e impedito levolvere degli strumenti di
monitoraggio dei costi. Infatti, la delocalizzazione
della propria produzione in un Paese estero con
prezzi dei fattori produttivi pi vantaggiosi ha comportato una modifica fisiologica della struttura dei
costi e del loro ammontare, per cui il loro

monitoraggio costante divenuto col tempo una


variabile sempre meno critica.
A ci si aggiunga la considerazione circa lo stadio di
sviluppo aziendale. Il gruppo ALFA S.p.A. opera,
infatti, in un contesto caratterizzato da elevata competitivit, ma con poche prospettive di crescita future.
Essendo unazienda matura, stabile e che genera
regolarmente utili, non mostra particolare interesse a
investire in nuovi sistemi di controllo. Durante le
interviste il management ha mostrato disinteresse circa
luso di questi strumenti. In fase di programmazione ci

Tavola 13 - Matrice dei lati del gruppo ALFA


S.p.A. (oss = osservata)

Fonte: Elaborazione propria

Tavola 11 - Matrice delle caratteristiche dei nodi del controllo del gruppo ALFA S.p.A. (ipo =
ipotizzata)

Fonte: Elaborazione propria

Tavola 12 - Rete di controllo del gruppo ALFA S.p.A. (osservata)

Fonte: Elaborazione propria

20

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

METODI CONTROLLO
E STRUMENTI DI GESTIONE

si limita a produrre stime dei costi di produzione, ma


senza una reale definizione degli obiettivi raggiungibili
in termini di efficienza.

Conclusioni e prospettive future


Se da un lato si rilevato un importante sviluppo della
letteratura e della prassi circa gli strumenti di controllo
di gestione e le tecnologie a essi collegate, si osserva
per anche lesistenza di spazi di ricerca ancora inesplorati, soprattutto nel collegamento fra i modelli
concettuali e le prassi professionali, con particolare
riferimento ai sistemi manageriali per le imprese
multinazionali.
Tale fatto particolarmente rilevante, soprattutto
se si considera che nel futuro gli strumenti di
controllo saranno sempre pi automatizzati, precisi
e in grado di monitorare le attivit aziendali nella
loro globalit. Tuttavia, tali miglioramenti richiederanno un cambiamento importante nella figura
del controller, che dovr sempre pi ricoprire il
ruolo di ricercatore e di interprete delle informazioni aziendali . Sar pertanto sempre pi importante la sinergia tra il mondo accademico e le prassi
aziendali.
Con questo articolo si ribadisce come, in materia di
organizzazione e di meccanismi operativi, non si possa
fare affidamento su un modus operandi valido in
assoluto, ma esistano piuttosto variabili contingenti
che impongono la realizzazione di abiti su misura,
anche in tema di controllo di gestione, in specie nelle
imprese multinazionali. In altri termini, come un chirurgo sceglie gli strumenti migliori in base agli

interventi da effettuare, cos gli strumenti di controllo


di gestione pi adatti per le diverse aziende multinazionali vanno ricercati avendo valutato le diverse
variabili che caratterizzano il contesto interno ed
esterno in cui lazienda opera. La ricerca in tema di
controllo di gestione dovrebbe pertanto aiutare i
professionisti a orientare la selezione di strumenti e
processi di controllo sulla base di modelli concettuali
di riferimento, validati empiricamente.
In tal senso stata presentata una metodologia di
studio empirico, progettata ad-hoc per limplementazione dei sistemi di controllo nelle aziende multinazionali. Tuttavia, vista la complessit del fenomeno
studiato, questi temi sono da considerarsi ancora in
fase embrionale di sviluppo, con potenzialit di
approfondimenti futuri.

Bibliografia
Brands K. and Smith P. (2016), Ready or not, here comes accouting automation. Strategic Finance, 70-71.
Eccles R. (1985), Control with Fairnes in Transfer Pricing. Harvard Business Review.
Lomi A. (1991), Reti organizzative: teoria, tecnica e applicazioni.
Bologna, Il Mulino.
Modigliani F., and Miller M. (1958), The cost of capital, corpotation finance and the theory of investment. American Economic Review (3).
Noerreklit H. and Schoenfeld H. M. W. (2000), Controlling
Multinational Companies: An Attempt to Analyze Some
Unresolved Issues. The International Journal of Accounting,
35 (3), 415-430.

Tavola 14 - Matrice delle caratteristiche dei nodi del controllo del gruppo ALFA S.p.A. (oss =
osservata)

Fonte: Elaborazione propria

Tavola 15 - Matrice delle differenze nella


rappresentazione matriciale

Fonte: Elaborazione propria


4/2016

21

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

SETTORI
DI ATTIVITA

CROSS-SELLING E CUSTOMER
PROFITABILITY: APPLICAZIONI
NEL RETAIL BANKING
di Nicola Castellano

Universit degli Studi di


Macerata - Dipartimento di
Economia e Diritto

e Roberto Del Gobbo

Universit degli Studi di


Macerata - Dipartimento di
Economia e Diritto

l successo di una strategia di cross-selling


richiede, dal punto di vista informativo, un
forte orientamento al cliente e limpiego di
modelli di simulazione, utili a stimarne i
futuri comportamenti. A tale scopo, precedenti
ricerche mostrano che, quanto meno in ambito
bancario, i dati relativi ai prodotti gi detenuti dai
clienti possiedano un elevato potere predittivo dei
comportamenti di acquisto futuri. In aggiunta,
studi e ricerche empiriche richiamano lutilit di
misure di customer profitability a supporto delle
iniziative commerciali.
In questo articolo si cerca di combinare modelli
comportamentali, basati sullanalisi del portafoglio prodotti attuale, con stime delleffetto di crossselling sulla customer profitability.
In particolare, utilizzando dati forniti da un istituto
bancario di primaria importanza, si descrive un
modello basato sulla tecnica delle regole di associazione, tramite cui stimare lincremento di redditivit ottenibile tramite lampliamento del
portafoglio con i prodotti pi probabilmente
associati a quelli attualmente detenuti dai clienti.
I risultati ottenuti sono di estrema utilit per massimizzare le probabilit di successo delle iniziative
di cross-selling.

Introduzione
Le strategie di cross-selling rappresentano dei percorsi
quasi obbligati in tutti i settori operativi, ma nel settore
finanziario rivestono dei tratti affatto peculiari.
Secondo unindagine condotta qualche anno fa
dalla societ di consulenza statunitense Bank
Intelligent Solutions/Fiserv, la durata media di un
rapporto commerciale banca-cliente pari a 18
mesi nel caso di una relazione basata su un solo
prodotto. La durata media sale a 4 anni, aggiungendo nel rapporto un secondo prodotto, mentre
con 3 prodotti in portafoglio la durata media sale
ancora fino a 6,8 anni. Di conseguenza, maggiore
il numero di prodotti che una banca riesce a vendere ai propri clienti, minore la probabilit che il
cliente decida di rivolgersi ad unaltra banca.
Ciononostante, in moltissimi casi, sempre con
riferimento al mercato USA, i rapporti monoprodotto interessano pi del 50% dei clienti, con
un conseguente elevato rischio di abbandono
(Triplett, 2013).

22

4/2016

Nel 2012 le strategie di cross-selling interessavano


ancora una parte minoritaria delle istituzioni finanziarie, nonostante il potenziale di sviluppo ottenibile
fosse significativamente elevato. Considerato che in
media le banche possono offrire ai loro clienti pi di
100 prodotti e servizi diversi, nel 2012, mediamente un
cliente bancario risultava intestatario di circa 16 prodotti, mentre il tasso medio di cross-selling, ovvero il
numero di prodotti attivi nei confronti dello stesso
istituto era mediamente pari a circa 2,3 (Fonte: 2012
ABA Marketing Survey Report).
Non ultimo, occorre considerare che le strategie di
cross-selling siano convenienti dal punto di vista economico, dato che lo sforzo commerciale necessario per
acquisire un nuovo cliente mediamente 8-10 volte pi
alto rispetto a quanto richiesto per ampliare il rapporto
con un cliente attivo.
Da quanto sopra indubbio che le strategie di crossselling debbano rientrare nel progetto strategico di una
banca, o pi in generale di un intermediario finanziario.
Uno dei problemi conseguenti alladozione di una
simile strategia invece legato alla misurazione delleffetto del cross-selling sulla redditivit di prodotto.
Secondo lo studio di Ciarrapico e Cosci, (2011) il contesto Europeo, analogamente al mercato statunitense
caratterizzato dalla presenza di due distinti tipi di banche: le prime di stampo operativo tradizionale, le
seconde maggiormente orientate alladozione di strategie di cross-selling. Le banche che puntano sul crossselling generalmente sono entrate nel mercato a seguito
della deregulation (verificatasi in Europa tra gli anni 70 e
80), riuscendo ad acquisire quote di mercato mediante
lampliamento della gamma dei prodotti e servizi offerti.
I ricavi da intermediazione per questi istituti risultano
solitamente pi alti, rispetto ai ricavi per interessi derivanti dalla concessione di finanziamenti. I risultati dello
studio mostrano che i ricavi da intermediazione risultano positivamente correlati alla dimensione, dunque le
strategie di cross-selling riguardano pi frequentemente
istituti di grandi dimensioni. Inoltre il rapporto tra
depositi e totale impieghi risulta positivamente associato
ai ricavi da intermediazione. Lindice utilizzato come
proxy per misurare latteggiamento dellistituto alla
creazione di relazioni stabili con i clienti, tramite cui
sviluppare servizi ad elevata personalizzazione. Infine, le
banche che puntano sulle strategie di cross-selling sembrerebbero pi frequentemente localizzate in Paesi in
cui il sistema bancario meno concentrato e generalmente godono di una redditivit pi elevata.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA DI GESTIONE

Per quanto riguarda il target di mercato, le strategie


di cross-selling risultano indirizzarsi prevalentemente
verso individui ed aziende di piccole medie
dimensioni. Le motivazioni sono molteplici: innanzitutto i prestiti sono soggetti al rischio di default,
inasprito per effetto della congiuntura economica e
finanziaria negativa nella quale le imprese di minori
dimensioni risultano maggiormente esposte. Inoltre
le attivit di finanziamento verso le piccole e medie
imprese, e i singoli individui, risultano fisiologicamente pi rischiose a causa di problemi legati, ad
esempio, alla minore trasparenza informativa (che
impedisce unaccurata valutazione del rischio),
allinformalit delle relazioni, nonch a problemi
legati alla reputazione dei richiedenti (Karadag e
Akman, 2015).
I servizi innovativi, oltre che offrire una maggiore
profittabilit, consentono dunque alle imprese bancarie di ridurre il rischio di mercato, in quanto, rispetto
alle tradizionali pratiche di finanziamento, in molti casi
non necessitano di complessi meccanismi di monitoraggio del rischio-cliente.
Le strategie di cross-selling possono, inoltre, produrre
importanti effetti di riverbero sugli impiegati delle
imprese di piccole dimensioni nonch sui loro familiari
(De la Torre et. al, 2010). Ad esempio una banca che
gestisce il pagamento degli stipendi per una particolare
azienda pu avere lopportunit di entrare in contatto
con i dipendenti, creando nuove opportunit di
business.
Sulla base di questi presupposti, nelle pagine che
seguono ci si propone di fornire un inquadramento dei
fattori necessari a realizzare una strategia di crossselling di successo focalizzando lattenzione sui
modelli comportamentali necessari a stimare la probabile risposta dei clienti in relazione ad iniziative di
cross-selling. In particolare allinterno dellarticolo si
descrive un modello di calcolo, alimentato attraverso
dati transazionali e basato su regole di associazione.

Il modello permette di identificare il mix dei prodotti


con la maggiore probabilit di essere associati ad un
cliente gi titolare di un particolare rapporto. Il
modello permette di quantificare il grado di sviluppo
della redditivit associata ai rapporti esistenti per
mezzo delle iniziative di cross-selling.
Le informazioni fornite dal modello rappresentano
uno strumento utile per indirizzare le politiche di crossselling verso i clienti potenzialmente pi profittevoli.
Lo strumento permette inoltre di selezionare i prodotti
che pi probabilmente sono associabili al rapporto
esistente, allo scopo di formulare una proposta commerciale che abbia in partenza delle buone probabilit
di successo.

Cross-selling: gli ingredienti


per una strategia di successo
Numerosi casi di studio producono evidenze in relazione al fatto che, sebbene una strategia di cross-selling
richieda lampliamento dellofferta di prodotti e servizi, il successo delliniziativa sia legato allutilizzo di
un approccio che pone il cliente al centro. La comprensione dei bisogni, delle aspettative, delle cause di
soddisfazione e insoddisfazione derivanti da precedenti rapporti rappresentano, dunque, informazioni
indispensabili per consentire la progettazione di un
portafoglio prodotti con buone probabilit di successo
dal punto di vista commerciale. Lampliamento del
numero di servizi offerti di per se non infatti necessariamente sufficiente a spingere i clienti verso la scelta
di un unico fornitore di prodotti finanziari, in assenza
di iniziative specifiche volte a far apprezzare il valore
ed i vantaggi che da tale scelta potrebbero derivare. In
particolare il supporto informativo alla progettazione
di accurate strategie di cross-selling dovrebbe prevedere la gestione e linterazione degli elementi schematizzati nella (Tavola 1).

Tavola 1 - Strategie di cross-selling: elementi critici

* Fonte: Jarrar e Neely, 2001

4/2016

23

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

SETTORI
DI ATTIVITA

Il supporto informativo alle strategie di cross-selling


rappresentato innanzitutto da un database integrato
orientato al cliente ed alimentato da dati transazionali
Il database dovrebbe a sua volta fornire supporto ad
applicazioni Customer Relationship Management (CRM).
Il supporto informativo richiede inoltre limpiego di
modelli comportamentali che permettano di stimare la
probabile risposta da parte dei diversi profili di
clientela, agli stimoli promozionali, cos da aumentare
la probabilit di successo e lefficacia delliniziativa di
cross-selling. I modelli predittivi, tuttavia, presuppongono che i comportamenti passati rappresentino
un efficace modello di rappresentazione dei comportamenti futuri. Questa assunzione di fondo pu portare in alcuni casi a stime non completamente accurate,
pertanto comunque necessario un processo di validazione ed interiorizzazione delle informazioni da
parte dei soggetti direttamente coinvolti nella realizzazione della strategia.
Lintegrazione di sistemi informativi transazionali e
modelli predittivi dovrebbe fornire un quadro dei
bisogni da soddisfare, dei prodotti e servizi pi utili a
soddisfarli nonch delle regole di associazione dei vari
prodotti/servizi, ovvero una stima della probabilit
con cui un certo mix di prodotti possa essere acquistato da un cliente gi legato alla banca in forza di un
particolare rapporto.
Il supporto informativo naturalmente pu essere
considerato solo un fattore abilitante indispensabile
per orientare i comportamenti individuali nella direzione probabilmente pi efficace. Resta inteso che la
realizzazione, e dunque il successo, della strategia
demandata alla forza vendita che dovr dunque essere
competente, motivata e capace di consolidare la relazione con il cliente e renderla stabile nel tempo. A tale
scopo risultano fondamentali, dunque, la conoscenza
dei prodotti, ma anche la capacit di ascolto, la sensibilit a cogliere e far emergere i bisogni dei vari
clienti, nonch la competenza necessaria a sensibilizzare il cliente sui vantaggi derivanti dallaccentramento dei prodotti finanziari in capo ad un unico
fornitore. Apposite iniziative di training rappresentano dunque un elemento molto importante per
favorire il successo di iniziative di cross-selling, insieme
a meccanismi premiali, allineati con lobiettivo
strategico.
Altrettanto importanti risultano essere le capacit
relazionali: la relazione con i clienti dovrebbe consolidarsi attraverso contatti periodici e personalizzati,
volti a valutarne le dinamiche esigenze. Contattare i
clienti esclusivamente per comunicare loro variazioni
contrattuali nei rapporti esistenti, che normalmente si
traducono in maggiori costi, rappresenta un errore
piuttosto comune. Il consolidamento delle relazioni ed
il successo delle strategie di cross-selling, passano
invece anche attraverso proposte che implichino reali

24

4/2016

opportunit di risparmio per il cliente su prodotti gi


sottoscritti. Considerato che il costo per acquisire un
nuovo cliente generalmente molto alto, gli incentivi
anche ridotti sui clienti attivi possono amplificare le
probabilit di ampliamento dei rapporti (Marous,
2013).
Un altro errore quello di contattare i clienti proponendo loro servizi che non tengono in considerazione
le loro specifiche esigenze. Secondo unindagine della
societ di consulenza Gallup condotta negli Stati Uniti
su un campione di circa 9.000 clienti, le offerte commerciali veicolate dalle banche sono state definite
come estremamente generiche nel 66% dei casi,
mentre nel 53% dei casi la banca ha contattato il
cliente per offrirgli un prodotto di cui era gi titolare
(OBoyle, 2013).
La realizzazione di una strategia di cross-selling prevede dunque la necessaria integrazione di informazioni storico-predittive, tramite cui orientare i
comportamenti di individui altamente motivati e
capaci di percepire le esigenze dei clienti.
Nei successivi paragrafi si approfondiscono gli elementi informativi legati al cross-selling, dando particolare risalto ai modelli predittivi del comportamento
dei clienti. In particolare, si descriver un sistema
basato sulle regole di associazione tramite cui possibile calcolare una misura di redditivit prodottocliente che tiene conto delleffetto cross-selling legato
ai prodotti attualmente detenuti.

Le misurazioni a supporto delle iniziative


di cross-selling
Dalle considerazioni fin qui riportate emerge con
chiarezza che le strategie di cross-selling debbano
essere centrate sul cliente. Di conseguenza, diventa
necessario da un punto di vista informativo, allineare a
tale prospettiva sia il supporto informativo, ovvero il
sistema di misure relative ad obiettivi e risultati, sia i
modelli previsionali utili a stimare il probabile comportamento dei consumatori.
Con riferimento a questi ultimi, in letteratura possibile rintracciare numerose proposte mirate a fornire
una stima delleffetto di cross-selling sui clienti e sui
prodotti da essi acquistati.
Li et al. (2011) ad esempio, propongono un approccio
basato sullimpiego di un modello Probit volto alla
stima della customer response rispetto alle sollecitazioni prodotte da iniziative promozionali di cross-selling. In particolare il modello permette di valutare la
probabilit che il cliente possa in futuro interessarsi ad
un particolare prodotto. Le sollecitazioni che un
cliente pu ricevere sono di tipo promozionale, educativo e pubblicitario, ed i risultati mostrano che gli
effetti prodotti da sollecitazioni di tipo educativo,
realizzati per mezzo di e-mail, prevalgono nel lungo

Anno XIII Luglio - Agosto 2016 n: 4 - Direzione e redazione Strada 1; Palazzo F6 20090 MILANOFIORI=ASSAGO:
Tariffa R:O:C: : Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento Postale D:L: 353=2003 conv: in L: 27=02=2004 n: 46 art: 1; comma 1; DCB Milano

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

INSERTO

2016

BUSINESS ANALYTICS:
NUOVE PROSPETTIVE
PER IL PERFORMANCE
MANAGEMENT

A cura di

Riccardo SILVI
Franco VISANI

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
ANALYTICS INSERTO

BUSINESS ANALYTICS: NUOVE


PROSPETTIVE PER IL PERFORMANCE
MANAGEMENT
Introduzione
I Business Performance Analytics (BPA) consistono in
modelli di performance management che attraverso
limpiego sistematico di apparati e tecnologie informatiche (ICT), variegate e ingenti fonti di dati (Big
Data), strumenti di misurazione analitica dei risultati
aziendali (PMS) e metodi di indagine matematicostatistici ed econometrici, favoriscono una migliore
comprensione delle dinamiche di business, lo sviluppo
di strategie aziendali, il monitoraggio e la gestione della
performance. Con lapplicazione dei BPA lanalisi dei
dati interni (ERP, CRM, database locali) ed esterni
(open e social data) diventa protagonista della misurazione e gestione della performance aziendale. Lapproccio alla gestione dellimpresa supportata dai BPA
prende il nome di Analytical Performance Management
(APM). Per alcuni lAPM lennesima moda, argomento - al massimo - di cui parlare o essere informati,
per altri un passaggio indispensabile per individuare
nuove opportunit di creazione di valore (efficienza,
razionalizzazione, business innovation) e di certo una
nuova frontiera del controllo di gestione. Sintesi di
unattivit di ricerca e di evidenze empiriche pluriennali, questo contributo affronta rilevanza, contenuti,
modelli, opportunit e criticit dellapproccio analitico alla gestione della performance.

Business Performance Analytics:


la rilevanza del tema
Esistono numerosi motivi per guardare con attenzione
al tema dei Business Performance Analytics e pi in
generale dellapproccio analitico alla gestione dellimpresa. In questa sede se ne individuano almeno tre:
1) si tratta di un megatrend e come tale catalizzatore di
risorse importanti: gli analisti stimano infatti il mercato
dei Business Analytics (intesi come applicazioni software per raccogliere, sistematizzare, analizzare e
comunicare dati strutturati e non) tra i 100 e i
122 miliardi di dollari (IDC 2014 e 2016), con tassi di
crescita stabilmente superiori all8% annuo. Nello
specifico le applicazioni analitiche e di Business
Intelligence si collocano tra i 14 e i 20 miliardi di dollari
(IDC 2014 e 2016), in un mercato dominato non solo

da grandi player (SAP, Oracle, IBM, Microsoft, SAS),


ma anche da operatori piccoli e pi specializzati. Allo
stesso modo la domanda di Business Analytics non
solo rappresentata da grandi organizzazioni, ma risulta
in crescita anche quella delle piccole e medie imprese.
Anche dal punto di vista delle acquisizioni e delle
fusioni, il mercato in continuo fermento con valori
per transazione che superano il miliardo di dollari
(Didio 2016) a fronte di fatturati delle aziende acquisite che non giustificano tali valori. Ci denota evidentemente un settore con significative prospettive e
opportunit di creazione di valore. Linteresse per il
tema ancora pi evidente sui social e professional
network. La community LinkedIn di Business Analytics
annovera nel momento in cui si scrive oltre 109 mila
iscritti e il trend di interesse cresciuto significativamente nel corso degli anni. Una semplice ricerca del
termine Business Analytics su Google riporta oltre
20 milioni di risultati, con un interesse dellargomento
cresciuto negli ultimi anni di circa dieci volte. Ultime
ma non meno importanti, sono le opportunit di
lavoro che gli Analytics prospettano. La domanda di
competenze analitiche, cui non corrisponde unadeguata offerta, stimata ad esempio negli Stati Uniti in
oltre 1,7 milioni di unit (Ransbotham, Kiron, Kirk
Prentice 2015), mentre in Europa, nel pi ampio
comparto ICT la carenza di professionalit stimata
tra le 372 e le 864 mila unit, prevalentemente nelle
piccole e medie imprese (Empirica 2013). In tutto il
mondo vengono sviluppati corsi di laurea o programmi post laurea per lattivit di Data Scientist, il
soggetto responsabile della gestione del processo di
Analytical management, definito sulla Harvard Business Review come the sexyest job of the 21st century
(Patil and Davenport 2012);
2) i Business Performance Analytics rappresentano una
concreta opportunit per soddisfare le esigenze e
fronteggiare le sfide cui sono sottoposte oggi le imprese.
In contesti come quelli attuali, caratterizzati da cicli di
vita sempre pi brevi, fattori tecnologici dirompenti
(McKinsey 2013, Porter e Heppelmann 2014), concorrenza agguerrita e rendimenti insoddisfacenti, il
management continuamente alla ricerca di iniziative
capaci di assicurare crescita e redditivit, promuovendo
innovazione, imprenditorialit e controllo efficace della
performance (Simons 1995). La possibilit di
4/2016

di Riccardo Silvi

Dipartimento di Scienze
Aziendali Universit di
Bologna

e Franco Visani

Dipartimento di Scienze
Aziendali Universit di
Bologna

III

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
INSERTO ANALYTICS

individuare, selezionare e realizzare tali iniziative


funzione della capacit di comprendere efficacemente
le variabili critiche del modello di business. A tale
scopo, la disponibilit di competenze e strumenti
di analisi pu giocare un ruolo fondamentale.
Saper utilizzare i dati interni ed esterni, elaborarli,
interpretarli, inserirli in un processo gestionale e in
un disegno pi ampio rappresenta unopportunit
significativa, ma spesso inesplorata (EIU 2012).
Viceversa, ignorare tali potenzialit, o peggio
lasciare la gestione a improvvisazione, superficialit, opinioni personali rischia di ampliare il divario
tra imprese performanti e quelle mediocri destinate
a posizioni sempre pi marginali;
3) infine, i Business Performance Analytics costituiscono un driver di valore per larea del controllo di
gestione e pi in generale del financial management. Il
ruolo del CFO da tempo sottoposto a nuovi e pi
ampi stimoli rispetto al mandato tradizionale di funzione deputata alla protezione del valore aziendale
(Dossi e Rainoldi 2016). Al CFO oggi richiesto, tra gli
altri, un ruolo di supporto nei processi di performance
management e di business innovation. Lutilizzo dei
Business Performance Analytics costituisce un passaggio fondamentale per il valore generato dalla funzione.

Essi, oltre a favorire loperativit della funzione nei


processi amministrativi (gestione del circolante, tesoreria, budgeting, fast closing e reporting per citarne
alcuni), migliorano il disegno e il funzionamento dei
sistemi di controllo, spesso ritenuti poco adeguati dai
manager utilizzatori (Silvi et al. 2015, Silvi et al. 2012).
La Tavola 1 mostra i risultati di unindagine condotta
dagli autori che rileva, in modo pressoch generalizzato, la distanza tra ci che critico e indispensabile
per lo sviluppo della strategia aziendale e il supporto
fornito dal sistema informativo manageriale. Molte
delle richieste e delle criticit, come concorrenza,
clienti, supply chain, pricing, ancorch importanti, non
trovano nella strumentazione tipica (prevalentemente
contabile) o avanzata (ad esempio Balanced Scorecard)
dei sistemi di controllo un adeguato supporto. Molte
delle dimensioni richiedono infatti variet di dati
(strutturati e non, interni ed esterni), capacit di
acquisizione, elaborazione e rappresentazione proprie
dei BPA. La sfida e lopportunit per il financial
management dotarsi delle conoscenze e della strumentazione analitica necessaria per poi renderla
disponibile al management per comprendere meglio le
variabili critiche di successo, i fattori di performance, le
dinamiche di business e realizzare il monitoraggio e la

Tavola 1 - Il disallineamento tra fabbisogno informativo strategico e supporto dellICT

IV

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
ANALYTICS INSERTO

gestione delle performance pi efficaci (CIMA 2014,


EIU 2013).

Dai Business Analytics ai Business


Performance Analytics
Il termine Business Analytics (BA) diventato popolare grazie alle pubblicazioni di Tom Davenport che
definisce i BA come limpiego estensivo di dati, statistiche, metodi quantitativi esplorativi e predittivi nei
processi decisionali e operativi aziendali (Davenport
2007 e 2010). In realt lapplicazione di analisi matematiche e statistiche su dati aziendali a supporto del
processo decisionale risale addirittura agli anni 60. In
merito la Tavola 2 sintetizza le principali tappe relative
al supporto informativo fornito dallICT ai manager
nel processo decisionale.
Dai pioneristici utilizzi in campo finanziario per la
valutazione del rischio di credito e il prezzo delle stock
option, le prime versioni di analytics si sono evolute in
sistemi pi complessi mirati a sostenere tutta una serie
di decisioni di business. A partire dalla fine degli anni
70, una serie di Decision Support Systems (DSS) stato
sviluppato per supportare i manager nei processi
decisionali in diverse aree: dalla finanza alle operations, dalla gestione della supply chain al customer
relationship management (Power e Sharda, 2009).
Infine, il termine Business Intelligence (BI) diventato
comune negli anni 90 per indicare i pacchetti software
in grado di gestire database strutturati per eseguire
una vasta gamma di azioni come report, drill-down,
slice and dice, o simulazioni (Sharda et al., 2008).
Questi sistemi possono supportare le operazioni di
modellazione in tempo reale e migliorare il processo
decisionale, sia attraverso lintegrazione di diverse
banche dati o attraverso lofferta di nuove informazioni (Hyvnen, 2007).
Holsapple et al. (2014), dopo lanalisi di 18 differenti
definizioni di BA, riassumono le loro caratteristiche di
base in essere focalizzati sulle informazioni emergenti
dai dati (evidence-based management) e finalizzati alle
conseguenti soluzioni. Lultimo passo nellevoluzione dei BA legato alla diffusione dei Big Data
Analytics (BDA). I BDA, emersi dopo il 2010,

permettono lanalisi di enormi set di dati non strutturati, provenienti principalmente dallambiente
esterno e spesso dai social network o blog personali. Un
modo comune per esprimere la novit dei BDA
connesso al modello delle 4 V: volume (la dimensione dei database passa da terabyte a petabyte, exabyte
e anche zottabytes, un volume pari a un miliardo di
terabyte), variet (i dati vengono attinti da molte fonti
diverse, sia interne che esterne), velocit (i dati variano
continuamente, richiedendo unanalisi sostanzialmente in streaming) e veridicit (i dati sono spesso
incerti e non strutturati).
Una crescente mole di analisi suggerisce che i principali utenti di BA per il processo decisionale stanno
ottenendo rendimenti pi elevati rispetto ai loro concorrenti (Brynjolfsson et al., 2011), attraverso le leve di
innovazione, concorrenza e produttivit. Tuttavia,
alcune critiche rimangono circa la reale efficacia dei
BA (Harford, 2014). Mentre il potenziale di questi
approcci raramente messo in discussione, il reale
successo dei progetti spesso limitato, in particolare
quando laspetto tecnico dellanalisi supera la comprensione strategica degli aspetti di business su cui i BA
devono essere focalizzati (Stubbs, 2011). Gi nel 2010
una relazione della Sloan Management Review del MIT
chiaramente affermava [...] non iniziate a fare analisi
senza direzione strategica del business. Non solo
rischiate uno spreco di risorse, ma anche di creare un
diffuso scetticismo circa il valore reale di questo tipo di
analisi.
Come conseguenza di questo problema, un legame tra
BA e Performance Measurement Systems (PMS) sembra particolarmente interessante, combinando
lenorme potenziale di analisi dei dati dei BA con la
capacit di plasmare il modello di prestazione strategica dei PMS.
Daltra parte, anche i BA possono contribuire a
superare alcuni limiti classicamente lamentati per i
sistemi di misurazione della performance (Klatt et al
2011):
sovraccarico di informazioni: a causa di una massiccia disponibilit di informazioni, paradossalmente
lidentificazione degli aspetti strategici pu risultare
problematica (si misura tutto ci che cammina e si
muove, ma nulla che conta Neely, 1999, pag. 206). In
tal senso i BA dovrebbero favorire la possibilit di

Tavola 2 - Levoluzione del supporto fornito dallICT a processo di decision making aziendale
Primi esperimenti per
decisioni finanziarie
(60-70s)

Decision Support
Systems
(Fine 70s-80s)

Business Intelligence
(90s-oggi)

Big Data Analytics


(a partire dal 2010)

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
INSERTO ANALYTICS

analizzare e ridurre linformazione, focalizzandosi solo


su aspetti che si dimostrino rilevanti;
assenza di interdipendenze casuali misurate fra
fattori di impatto strategico, che sono spesso
definiti in maniera del tutto soggettiva e arbitraria,
sulla base di ci che si pensa anzich di ci che
si sa (Smith e Goddard, 2002). Da questo punto
di vista, i BA dovrebbe aiutare lidentificazione e la
quantificazione degli effetti causali tra fattori
determinanti e conseguenze operative, strategiche e
finanziarie;
sclerotizzazione su modelli di performance
management predefiniti, senza la capacit di
cogliere segnali deboli provenienti dal mercato
in modo da poter gestire tempestivamente le
incertezze strategiche, cogliere le opportunit
provenienti dallambiente, in modo da sviluppare
rapidamente le c.d. strategie emergenti (Mintzberg
1978). I BA, specialmente quelli focalizzati sullambiente esterno, sui Social Network, sugli Open
Data, possono in tal senso fungere da sensori
estremamente utili al fine del c.d. controllo interattivo (Simons 1995).
Lutilizzo dei Business Analytics al fine di misurazione
e controllo della performance configura la sostanza dei
Business Performance Analytics (Tavola 3), che consistono dunque in un insieme di apparati informativi che
attraverso limpiego di una variegata massa di dati,
molteplici strumenti di PMS e di indagine analitica
(matematico-statistici ed econometrici) supportano il
management nella comprensione delle dinamiche di
business, nei processi decisionali e nel monitoraggio
dei risultati.
Ci che caratterizza la novit dei BPA il loro marcato
collegamento al modello di business dellimpresa,

ovvero al modo attraverso cui unorganizzazione predispone e utilizza risorse e attivit per creare valore
(Osterwalder, Pigneur, Tucci 2005, Zott, Amit, Massa
2011). Il modello di business e i risultati economicofinanziari e competitivi che ne derivano sono il risultato dellimplementazione di una serie di scelte in
termini di prodotti, mercati, canali, risorse, processi,
reti di fornitura e di partnership. Questi, a loro volta,
sono ispirati da ipotesi o assumption circa le minacce e
le opportunit insite nelle evoluzioni e nei cambiamenti ambientali, e dalla vision del management,
nonch dalle risorse e dalle competenze disponibili.
Nella Tavola 4 si propone lesempio di una generica
scomposizione a catena degli obiettivi aziendali, che
consente di evidenziare le criticit su cui focalizzarsi
per lo sviluppo della performance e conseguentemente
su dove indirizzare lapplicazione di metodi di indagine analitici.
Lapproccio analitico si inserisce allinterno di tale
modello e le tecnologie, le modalit di acquisizione dei
dati, di elaborazione, di rappresentazione, di utilizzo e
di comunicazione impiegate sono coerenti con tale
disegno, criticit operative e fabbisogni decisionali. I
BPA monitorano le assumption, misurano le relazioni
di causa-effetto sottostanti il modello aziendale, ne
testano la validit e forniscono segnali e indicazioni al
mutare dei fattori di contesto. I BPA aiutano ad analizzare, valutare, decidere, acquisire le soluzioni
necessarie e pi appropriate a supporto del processo di
gestione della performance. Dal punto di vista invece
del management accounting e del PMS limpiego dei
BA contribuisce invece a migliorare lefficacia degli
strumenti decisionali e di controllo. In particolare
aiuta a definire i KPI (Key Performance Indicators) in
modo pi selettivo e collegato al modello di

Tavola 3 - I Business Performance Analytics

Business Analytics
Punti di forza
- Capacit di analisi
-Fondamento su dati
reali
- Approfondimento
delle relazioni causa
effetto

Performance Management
Systems

Punti di debolezza

Punti di forza

- Mancata focalizzazione
sulle variabili critiche a
livello strategico.
- Prevalenza dellaspetto
tecnico su quello
manageriale

- Capacit di analizzare e
sviluppare il modello
strategico e di business.
- Evidenziazione e
comunicazione della
strategia e delle
interrelazioni tra
attivit, processi e
variabili strategiche

Punti di debolezza
- Eccessiva quantit di
informazione senza la
capacit di analizzarle
- Evidenziazione
soggettiva e non
quantificata delle
relazioni causa-effetto
- Incapacit di cogliere
le strategie emergenti

Business Performance
Analytics
Applicazione di metodi di indagine analitici alla modellizzazione,
misurazione e gestione della performance aziendale.

VI

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
ANALYTICS INSERTO

turistici, la vendita di arredamenti alle variazioni


del debito delle famiglie dellarea. I fattori meteorologici possono, inoltre, costituire un altro driver
di performance in diversi settori, da quello turistico,
a quello alimentare, o energetico. Spesso i BPA
riguardano gli interlocutori diretti dellazienda
nellambito della catena del valore, ovvero fornitori
e clienti. Riguardo ai primi si possono ad esempio
sviluppare modelli che valutino lefficienza del
pricing rispetto alle caratteristiche qualitative del
prodotto, o limpatto delle caratteristiche del fornitore (provenienza geografica, dimensione, presenza di certificazioni, ecc.) sul livello qualitativo e
di servizio o sul complessivo Total Cost of
Ownership della fornitura.
Riguardo ai clienti invece si possono effettuare cluster
analysis che li classifichino secondo dimensione, tassi
di crescita, redditivit. Unaltra analisi classica la
valutazione dei fattori che influenzano la redditivit e
lefficienza di singole commesse in modo da poter
governare tali fattori.
Mentre i BPA di contesto, di fornitore e cliente
riguardano la dimensione esterna dellimpresa, quelli
interni possono essere riferiti alla catena del valore
dellimpresa e quindi riguardare il monitoraggio della
supply chain, dei processi interni aziendali (ad esempio
primari, quali produzione e vendite, o di supporto
quali quelli di gestione delle risorse umane,

performance aziendale e alle dinamiche ad essi sottostanti. Attorno a tali KPI si costruiscono e svolgono
analisi, identificano azioni, previsioni e si conferisce al
sistema maggiore razionalit.

Business Performance Analytics:


categorie
Sulla base di quanto appena esposto i BPA possono
essere declinati attraverso una molteplicit di categorie
e tipologie interpretabili in funzione delle dimensioni
oggetto di analisi, delle funzioni o processi aziendali in
cui si sviluppano e in base al ruolo ad essi assegnato
(descrittivo, predittivo, prescrittivo).
Pertanto si avranno:
1) BPA interni ed esterni (Tavola 5). I BPA possono riguardare il monitoraggio dei fattori di
contesto esterni, quali ad esempio landamento
delle variabili macro-economiche e socio-demografiche. In alcune sperimentazioni, ad esempio,
landamento delle immatricolazioni delle auto a
livello nazionale e regionale erano fortemente
correlate allandamento delloccupazione, o del
PIL, o del costo del carburante. In altre, lapertura
e le performance dei punti vendita di prodotti di
elettronica di consumo apparivano correlati alla
condizione professionale dei residenti o ai flussi

Tavola 4 - Dagli obiettivi aziendali alle dimensioni critiche su cui focalizzare metodi di indagine
analitici

ROI
Sviluppo
fatturato

ROS
Valore aggiunto
prodotto
Analisi dei
ricavi

Redditivit
dei canali

Ricavi per
addetto
Valore aggiunto
residuo

Utilizzo capitale

Complessit
commerciale

Gestione
Investimenti e
Working Capital

Redditivit
di prodotto
People
analytics
Focus su analisi di mercato e clienti
(analisi del potenziale e
dellattrattivit di mercato, analisi
del pricing, della redditivit di
cliente e prodotto, customer
lifetime value)

People
efficiency
empowerment

Cost
efficiency
systems
Process &
organization

Focus sullefficienza di processo e i costi generali


(analisi dei costi di processo, value analysis,
spending analysis, analisi dei costi di fornitura)

4/2016

VII

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
INSERTO ANALYTICS

amministrazione, finanza e controllo, ICT) o quelli


attinenti il comportamento di mercati di sbocco e
segmenti di clientela.
2) BPA funzionali o di processo. In questa categoria, in
parte sovrapponibile ai BPA interni appena presentati,
rientrano tutte quelle applicazioni attinenti il funzionamento e le decisioni aziendali. Vi rientrano i BPA
finalizzati a supportare le attivit di singole funzioni
aziendali (R&D, Operations, Supply Chain Manage-

Tavola 5 - BPA di contesto, di catena


di fornitura, di clienti e processi interni

BPA relativi
al contesto
(sociale,
economico,
meteorologico,
ecc.)

BPA connessi
ai processi
interni

BPA relativi
alla catena di
fornitura

BPA relativi ai
clienti

ment, R&D). Alcune tipiche applicazioni riguardano


gli impieghi degli analytics nelle attivit di ricerca e
sviluppo nuovi prodotti, di gestione della capacit
produttiva, di ottimizzazione della logistica distributiva, o di definizione del pricing, di profilazione dei
clienti, di controllo strategico, di comportamento dei
clienti, o infine di approvvigionamento e cost
management.
3) BPA e finalit di utilizzo. In funzione delle specifiche finalit di utilizzo e ruoli in azienda, si distinguono
(Gartner Report, 2012) quattro tipi di BPA (Tavola 6):
Descriptive Analytics - Queste analisi sono in genere
basate su dati passati e attuali e sono spesso considerate
un passo preliminare per lapplicazione delle altre
tipologie. Rispondono a domande come Cos successo?, Cosa sta accadendo ora?, Come i risultati
si rapportano ai piani?, Quanto spesso si verifica un
determinato evento? In che misura? In quale area
gestionale?.
Diagnostic Analytics - Forniscono una valutazione
delle performance passate per determinare ci che
accaduto e perch, attraverso analisi e drill-down, per
risolvere questioni come Perch successo?, Qual
esattamente il problema?.
Predictive Analytics - Queste analisi forniscono scenari di ci che potrebbe accadere. I manager possono
condurre esperimenti attivi, sperimentazione di nuove
idee di business, verificandone le conseguenze operative e finanziarie attese. Esempi di tali tecniche sono:
simulazione Monte Carlo; data mining esaminando

Tavola 6 - Le differenti figure di BPA in relazione al loro utilizzo*

Valore

Come possiamo
farlo accadere?

Cosa
accadr?
Perch
accaduto?
Cosa
accaduto?

Prescriptiv
e Analytics

Predictive
Analytics

Diagnostic
Analytics

Descriptive
Analytics

Difficolt di sviluppo
* Fonte: Gartner

VIII

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
ANALYTICS INSERTO

scenari in serie storica; pattern recognition e alerts;


forecast; root cause analysis.
Prescriptive Analytics - Questo tipo di analisi si
propone di definire in maniera normativa i pi
opportuni percorsi di azione. Di solito si traducono in
regole per guidare il percorso di performance
management.

Le componenti ideali dei BPA


I BPA sono idealmente il risultato della combinazione
di almeno quattro componenti principali:
i Big Data;
linfrastruttura tecnologica;
limpiego di metodi di indagine analitici; e
la strumentazione tipica del performance management (Tavola 7).

Big Data
Per quanto concerne i Big Data (Tavola 8) laumento
esponenziale della disponibilit di dati e informazioni
originato dal progresso tecnologico-informatico,
linterconnessione tra organizzazioni, persone, cose e
la digitalizzazione di contenuti, attivit e processi
rappresenta sicuramente lelemento scatenante del
rinnovato interesse per la Business Intelligence e di
conseguenza dei BPA. Le imprese infatti oramai
dispongono di masse gigantesche di dati aziendali,
hanno accesso in modo quasi istantaneo a fonti
esterne e tale produzione e disponibilit cresce non
solo velocemente in termini di quantit, ma anche in

Tavola 7 - I componenti fondamentali


dei BPA

termini di variet. Questo fenomeno ben noto come


Big Data (McAfee et al 2012). Dove quantit e variet
sono la conseguenza di dati strutturati generati dalle
applicazioni (sistemi gestionali, social media, ...) e non
strutturati quali quelli individuabili nei contenuti
digitali (video, mail, fotografie, commenti su
blog, ecc.).
Se compresi, coordinati e veicolati nellambito dei
processi aziendali i Big Data possono costituire una
rilevante fonte di creazione di valore, ma la capacit di
estrarre tale valore per molti ancora un fattore di
criticit (CIMA 2014, EIU 2013). Si pensi ad esempio
ad unazienda che desideri ottenere rapidamente una
valutazione circa il livello di apprezzamento del
pubblico per un suo nuovo prodotto o idea di prodotto. Potrebbe valutare i tweet o i commenti su
Facebook legati al prodotto. La raccolta dati sarebbe
un problema limitato (esistono vari provider che
forniscono i dati gi in formato analizzabile), ma il
problema riguarderebbe la comprensione delle
decine o centinaia di migliaia di messaggi. I motori
semantici oggi esistenti riescono a comprendere il
significato di una buona quantit di messaggi, ma non
sempre di una percentuale adeguata. Si pensi ad
esempio ai messaggi ironici che sembrano avere un
significato, sottendendo per magari esattamente
lesatto opposto.

Linfrastruttura tecnologica
Senza unadeguata infrastruttura tecnologica capace
di acquisire, trattare (combinare e integrare) ed elaborare i Big Data, il loro potenziale di valore rischia di
rimanere un argomento di discussione, un sogno nel
cassetto e non una concreta opportunit.
Oggi in molte imprese si sono diffusi sistemi gestionali
integrati (ERP), sono presenti attivit di datawarehounsing, CRM, di gestione della supply chain ed
esistono poi applicazioni specifiche per il tracciamento
digitale di beni e attivit che costituiscono unulteriore
enorme fonte di dati.
Di grande utilit sono anche i sistemi di interrogazione
ed estrazione dei dati (SQL, Olap, ecc.) che rendono
lapproccio analitico alla gestione potenzialmente
realizzabile.

I metodi di indagine analitici


La disponibilit dei dati e dellinfrastruttura tecnologica non di per s sufficiente se lazienda con personale interno o consulenti esterni non dispone della
conoscenza dei metodi analitici atti a trarre da tali dati
altrettante informazioni atte a supportare la gestione
della performance. Tali metodi possono essere distinti
in varie categorie quali:
a) metodi statistici ed econometrici: analisi fattoriale
per ridurre la complessit di un fenomeno, regressioni
4/2016

IX

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
INSERTO ANALYTICS

di vario genere per comprendere le determinanti di un


fenomeno, cluster analysis per individuare gruppi
omogenei di soggetti (ad esempio clienti o fornitori),
analisi della varianza per comprendere cosa e in che
misura differenti gruppi si distinguono, metodo
Monte Carlo per effettuare simulazioni;
b) metodi matematici: Data Envelopment Analysis
(DEA) e Free Disposal Hull (FDH) sono metodi molto
utilizzati nella ricerca per analizzare lefficienza di un
determinato fenomeno. Altri strumenti molto utili
possono essere modelli di ottimizzazione tipici della
ricerca operativa;
c) altri metodi: analisi dei testi, delle immagini o dei
video. Modelli che consentono di rilevare e quantificare segnali provenienti da oggetti o tracciatori RFID
(Radio-Frequency IDentification).
Il problema rispetto a tali metodi non riguarda tanto
lottenimento di competenze per lo svolgimento delle
analisi (eventualmente esterne), ma nella comprensione del significato e delloutput dellanalisi allinterno dellazienda. Spesso, anche in ambienti in cui il
livello di formazione mediamente elevato, gli individui non comprendono il significato o lo svolgimento
delle analisi e questo pu risultare estremamente
pericoloso nel momento in cui si decida di fondare su
tali strumenti il sistema di performance management
aziendale. Pertanto si consiglia di includere sempre

nellambito dei progetti un adeguato momento di


formazione sulle tecniche utilizzate.

La strumentazione del performance management


Infine, come gi ricordato, la disponibilit del dato e la
capacit di analizzarlo non possono svolgere adeguatamente il proprio valore se non nellambito di un
sistema di performance management adeguatamente
sviluppato e configurato. Rientrano in tale ambito:
sistemi di visibilit e controllo strategico quali
Balanced Scorecard e mappe strategiche, business
models canvas, tableau de bord, performance prism,
sistemi di KPI;
sistemi di controllo direzionale quali budget, flash
reports, analisi degli scostamenti, sistemi di definizione
e assegnazione di inventivi;
sistemi analitici di analisi dei risultati quali Total Cost
of Ownership del fornitore, target costing di prodotto,
life cycle costing, Activity Based Costing, mappature di
processi, customer equity, analisi dei costi della non
qualit.
I BPA possono conferire maggiore solidit ed efficacia
ai sistemi di misurazione e gestione della performance
(PMS) che constano di un ciclo di definizione di
mission, obiettivi e piani e conseguente aggiustamento,
misurazione e allineamento (Tavola 9).

Tavola 8 - I differenti formati dei Big Data

Formato
Non strutturati

Strutturati

Interni

Fonte

Esterni

4/2016

Generati dalluomo
Punteggi di ricerche di
mercato
Test attitudinali
Generati dalle macchine
Metriche dal web
Misure legate alle vendite
Misure di controllo dei
processi

Generati dalluomo
Numero di retweet o mi
piace sui social networks
Ratings su Yelp
Ratings dei pazienti
Generati dalle macchine
Posizione GPS dei tweet
Orario dei tweet, like e
repost.

Generati dalluomo
E-mail e messaggi di testo
Trascrizioni audio
Commenti dei clienti
Voicemail
Comunicazioni e video
aziendali
Immagini, illustrazioni
Analisi dei dipendenti

Generati dalluomo
Contenuto degli
aggiornamenti dei social
media
Commenti su forum online
Commenti su Yelp
Review video
Immagini su Pinterest
Video di sorveglianza

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
ANALYTICS INSERTO

Limpiego dei BPA nei sistemi di gestione della performance prende il nome di Analytical Performance
Management (Davenport 2008, Schafkle et al 2013).
LAPM e la strumentazione analitica sottostante
parte integrante del processo di performance management ovvero di definizione dei target e delle azioni ad
essi collegate, del sistema di monitoraggio e di gestione
del feedback, come pure dei supporti decisionali strategici e operativi. Nei sistemi di gestione della performance i BPA possono inoltre contribuire allo
svolgimento di numerosi task funzionali, come la scelta
dei team di lavoro, di gestione degli investimenti di
marketing, ottimizzazione e delle risorse produttive,
gestione del rischio. Nello specifico possono contribuire sia alla definizione dei target pi appropriati di
performance, sia al monitoraggio e al controllo degli
stessi.
La presenza delle quattro componenti sopra citate (Big
Data, infrastruttura tecnologica, metodi analitici e
PMS) indispensabile e spesso non identificabile in un
unico soggetto o funzione aziendale. Nellattivit di
ricerca condotta dagli autori, infatti, emerso che non
sempre intuizioni, iniziative e progetti di BPA hanno
prodotto i risultati desiderati perch gli esperti ICT
non erano adeguatamente supportati da conoscenze e
competenze analitiche, o perch chi le possedeva non
era poi in grado di tradurre le proprie analisi in concreti processi di gestione. Allo stesso tempo chi
disponeva di competenze di management accounting
era vincolato da limiti tecnologici e di conoscenze
analitiche. Ultimo fattore di criticit riguarda lattitudine alla misurazione e al problem solving, la curiosit
analitica e investigativa e la capacit di vision, ossia
di interpretare le dinamiche e i risultati in un contesto
aziendale pi ampio di quello, spesso contingente, con
cui ci si mantiene in stretto contatto. Il successo dei

progetti di BPA spesso vincolato dallincapacit di


considerare congiuntamente la sintesi del generale
modello di business e lanalisi dei singoli fattori che
interconnessi lo influenzano.

BPA: disegno del modello


I BPA per loro natura si realizzano attorno a specifiche
contingenze aziendali. Forme, modalit di funzionamento, focus e soluzioni variano in relazione agli
obiettivi e alle necessit dellimpresa e da pi parti la
ricerca di soluzioni coerenti con le esigenze e le
caratteristiche aziendali viene identificata come un
fattore di criticit (Ransbotham, Kiron, Kirk Prentice
2016, Schaefkle et al. 2013) e una priorit aziendale
(IIA 2015). Come gi detto infatti esistono numerose
soluzioni, approcci e per molti districarsi tra di essi o
definirne priorit non n facile n immediato. In tal
senso impossibile definire una procedura normativa
valida erga omnes. possibile per definire un modello
generale e flessibile che andr poi concretamente
declinato secondo le specifiche esigenze e caratteristiche aziendali. Tale modello dovrebbe articolarsi, a
parere di chi scrive, attraverso 5 passaggi fondamentali
(si veda Tavola 10).
Nello specifico, opportuno segnalare che il modello
di utilizzo dei BPA si differenzia in funzione del fatto
che il controllo venga effettuato con finalit diagnostiche o interattive (Simons 1995).
Nel primo caso (controllo diagnostico) lobiettivo
individuare le variabili critiche di performance per una
strategia deliberata in modo da definirne obiettivi,
misurarne i risultati e porre in essere un meccanismo di
feedback. Nel secondo caso (controllo interattivo)
lobiettivo percepire tempestivamente segnali deboli

Tavola 9 - Il ciclo tipico di configurazione dei sistemi performance management


Sviluppo mission
e engagement
Allineamento dei
comportamenti e
reward
Obiettivi e piani
dazione

Analisi e valutazione
Azione e
aggiustamento
continuo

4/2016

XI

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
INSERTO ANALYTICS

provenienti dallambiente, rilevare prontamente elementi di criticit o opportunit che possono condurre
a strategie emergenti e riuscire a diffondere tali
informazioni a differenti livelli gerarchici favorendo il
confronto. Le differenti fasi del modello di APM
presentano differenti caratteristiche in funzione dello
specifico utilizzo del sistema di controllo.

Fase 1 - Analisi strategica e del modello


di business
Comprendere il modello di business dellimpresa e
identificare le criticit aziendali sono fasi indispensabili e propedeutiche per la progettazione e la manutenzione dellefficacia di un sistema di BPA.
Funzionali a tale attivit sono tra le altre le costruzioni
di mappa strategiche (strategy maps), o la rappresentazione economico-finanziaria del modello di business
e delle misure di performance ad esso collegate. La
Tavola 11 mostra la declinazione del risultato economico di unimpresa operante nel settore multimediale
e consente tre interessanti considerazioni. La prima
riguarda la necessit di formalizzare la modalit di
formazione del risultato economico tramite il modello
di business dellimpresa. In altri termini, necessario

comprendere e rappresentare il modo in cui vengono


generati i ricavi (ad esempio pubblicit, abbonamenti,
pay per use, o cessione di contenuti propri) e i relativi
costi derivanti da attivit interne di produzione o di
acquisto di contenuti e di gestione aziendale.
La seconda considerazione riguarda lesplicitazione
degli elementi di criticit del modello identificabili
nei fattori critici di successo: nel caso specifico
capacit di sviluppo del mercato, definizione di
contenuti e acquisto di servizi esterni. La terza considerazione riguarda la relazione tra le dimensioni
economiche e le relazioni con clienti, fornitori e
partner. Ad esempio, ladvertising a quale tipologia di
cliente riconducibile, quando e come si manifesta e
si realizza il bisogno, a quale canale di vendita o
agente riferibile? Quali sono i tassi di successo o di
conversione delle offerte in contratti? Esistono delle
correlazioni tra settori e spesa in advertising? Lo
stesso approfondimento potrebbe riguardare la
tipologia di sottoscrittori del servizio. A quale fascia
socio-economica e demografica appartengono?
Quali contenuti apprezzano di pi? Qual lefficacia
delle attivit di promozione del servizio (ad esempio il
tasso di conversione originato dai social media)? Tali
curiosit ovviamente determinano la struttura delle

Tavola 10 - Gli step di realizzazione dellAnalytical Performance Management

Step di sviluppo del modello e descrizione

Step 1 - Analisi della strategia aziendale e del relativo


modello di business
Comprensione delle dinamiche di settore, dei fattori di
attrattivit, dei fattori critici di successo. Comprensione e
aggiornamento del modello di business dellazienda

Step 2 - Definizione delle Key Questions


Definizione puntuale delle domande a cui necessario
rispondere al fine di comprendere le dinamiche dei fattori critici
aziendali.

Step 3 - Selezione e raccolta dei dati


Individuazione delle basi dati da indagare e raccolta dei dati da
analizzare.

Step 4 - Analisi e interpretazione dei risultati


Selezione e applicazione dei differenti metodi analitici
(econometrici, statistici, matematici, ecc.)

Step 5 - Sviluppo di modello di Performance


Management
Definizione di un modello di performance management che
ponga le misure analitiche al centro (Analytic Performance
Management)

XII

4/2016

Per il Controllo
Diagnostico

Per il Controllo
Interattivo

Questa fase del modello, essendo prodromica a quelle


realmente operative, non si differenzia in maniera sostanziale
tra le differenti finalit di controllo.

Domande incentrate sulle


variabili critiche di
performance sulla base di
strategie deliberate.

Domande incentrate sulle


incertezze strategiche,
ovvero opportunit e
minacce latenti o su possibili
strategie emergenti

Dati solitamente disponibili


per lazienda e di fonte
interna (ERP, CRM, vari
database funzionali).

Dati spesso connessi a fonti


esterne. Grande variet e
complessit di raccolta
(social networks, blog,
centraline, Open Data, ecc.)

Lorigine interna e certificata


dei dati, consente ladozione
di metodi consolidati.

La fonte esterna dei dati


richiede spesso complesse
analisi di Big Data

Modello classico di PMS:


definizione targets,
rilevazione dei risultati,
analisi degli scostamenti.

Necessit di rilevare e
comunicare
tempestivamente tendenze
in atto e favorire occasioni di
confronto a tutti i livelli.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
ANALYTICS INSERTO

attivit e delle produzioni, ma anche lefficacia delle


scelte e risorse ad esse dedicate.

Fase 2 - Definizione delle Key Questions


Se la prima fase del modello consente di circoscrivere
le aree di interesse, le tecniche analitiche hanno la
necessit di essere focalizzate su specifiche domande
conoscitive. Per cui, una volta individuati i fattori
critici di successo questi dovranno essere declinati in
specifici set di domande. Se ad esempio, nellambito di
unazienda commerciale si individuasse negli
approvvigionamenti il principale driver di redditivit
le domande potrebbero essere:
Qual la situazione economico-finanziaria dei nostri
fornitori? Quale la loro performance comparata in
termini di qualit e servizio? (Analisi descrittivadiagnostica);
Come muterebbe la loro situazione nel caso in cui si
decidesse di assegnare loro una specifica commessa o
di sottrarne una attualmente svolta da loro? possibile stimare la performance attesa di un nuovo fornitore in base alle sue caratteristiche? (Analisi
predittiva);
Quale fornitore si dovrebbe selezionare per una
specifica commessa, considerando congiuntamente
prezzo, servizio, qualit, costi di trasporto, gestione del
rischio? (Analisi prescrittiva).

In tal caso controllo diagnostico e interattivo


affronteranno tipologie di domande differenti. Il
primo si focalizzer su modelli finalizzati ad
esprimere e quantificare le principali determinanti
della performance complessiva. Il controllo interattivo sar invece finalizzato ad obiettivi di comprensione delle incertezze strategiche, di
percezione e governo del rischio, di individuazione
di opportunit emergenti.

Fase 3 - Selezione e raccolta dei dati


La chiara definizione delle Key Questions consente di
comprendere con chiarezza i dati da raccogliere.
Riguardo alle differenti fonti di dati (interne-esterne;
controllabili-non controllabili, funzionali-generali,
generate dalluomo-generate dalle macchine) si gi
detto in precedenza (si veda nello specifico la
Tavola 8). Ci che qui si vuole sottolineare che in
questa fase non ci si deve limitare a raccogliere passivamente i dati, ma se ne deve indagare la genesi, la
codifica, lattendibilit. Si devono effettuare analisi a
campione per verificare se sussistono errori di
imputazione, outliers, incoerenze tra fonti differenti.
Ad esempio per valutare la performance di servizio di
un fornitore ovviamente importante analizzare lon
time delivery espresso come differenza tra giorno di
consegna effettiva e prevista. Ma se nel frattempo la
data di consegna stata posticipata dal compratore

Tavola 11 - Lanalisi strategica e del modello di business di unazienda operante nel settore
dei media

REDDITO
COSTI

RICAVI

Infrastruttura
Tecnologica

Contenuti
Advertising

Abbonamenti
e PpU

Acquisto
Contenuti
Redazione

Produzione
Contenuti
Marketing &
Vendite

Fattori critici di successo:


Capacit di contatto con il mercato e di segmentazione
Capacit di sviluppo contenuti e di offerta programmi
Capacit di raccolta pubblicitaria
Capacit di sviluppo e commercializzazione contenuti
Capacit di acquisto

4/2016

XIII

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
INSERTO ANALYTICS

che per non ha aggiornato la data prevista a sistema,


si rilever un ritardo di consegna che in realt non
sussiste. Oppure se tra fonti differenti (commerciale,
after sales, amministrazione) il numero di interventi
di manutenzione presso il cliente diverge nettamente
sar necessario comprendere quale fonte sia pi
attendibile. Per non parlare di valori (date, quantit,
importi, ecc.) evidentemente scorretti e male imputati. evidente che laddove il sistema viene alimentato con dati non affidabili produrr risultati non
affidabili (nel gergo manageriale si parla in merito di
rischio GIGO: Garbage In - Garbage Out). Nel caso di
controllo diagnostico sulle principali variabili di
performance aziendali, le variabili saranno solitamente gi disponibili nellambito di sistemi informativi aziendali (ERP, CRM, database funzionali).
Nel caso di controllo interattivo, focalizzandosi
questo su variabili esterne e meno controllabili, i dati
saranno pi spesso provenienti da database di terzi
quali Open Data, Social Networks, strumenti di rilevazione presenti su device e sar pi frequente il
ricorso a Big Data.

Fase 4 - Applicazione dei metodi di indagine


analitici e interpretazione dei risultati
Tale fase viene riportata separatamente dalla precedente a puro scopo esplicativo. evidente infatti
che la selezione dei metodi sar strettamente
interconnessa alla tipologia di dati a disposizione e
che la raccolta e formalizzazione di questi ultimi
dipender dallo specifico metodo analitico che si
intende porre in essere. La tipologia di tecniche e
strumenti amplissima e in parte gi descritta. Ci
che preme sottolineare che non si tratta di tecniche appannaggio esclusivo di aziende di grandi
dimensioni o che dispongono di particolari risorse
economiche e competenze. Gli strumenti con cui
condurre le analisi sono spesso freeware o possono
essere resi disponibili a cifre accessibili. Gi i fogli
elettronici consentono tutta una serie di analisi di
cui spesso si ignora lesistenza, ma anche analisi pi
complesse possono essere svolte con strumenti
perfettamente efficienti rinvenibili sulla rete. Si
pensi ad esempio a GRETL per le analisi statistiche
o ai vari modelli per la realizzazione di analisi di
Data Envelopment Analysis o simulazioni Monte
Carlo. Anche le competenze non sono in realt
particolarmente specialistiche. Spesso una semplice
regressione logistica o una cluster analysis che
qualunque studente di economia ha affrontato nel
percorso di studi possono fornire risultati estremamente interessanti. E per valutazioni pi complesse si stanno diffondendo varie societ che a
prezzi competitivi sono in grado di realizzare
analisi estremamente sofisticate. Considerate le gi
menzionate differenze nelle basi dati, anche le

XIV

4/2016

tecniche di analisi si differenzieranno spesso tra


controllo diagnostico e interattivo. Nel primo si
utilizzeranno pi frequentemente tecniche econometriche e matematiche consolidate su database
strutturati; nel secondo metodi di Big Data Analytics su enormi database estremamente variabili.

Fase 5 - Inserimento dei BPA nel modello


di performance management aziendale
Le fasi precedenti, se lasciate a se stesse, identificherebbero interessanti analisi fondate su metodi
analitici, ma non configurerebbero un vero sistema
di BPA. Questultimo si attua solo nel momento in
cui i BPA divengono parte fondante ed essenziale
del sistema di performance management aziendale,
ovvero dei meccanismi operativi finalizzati a gestire
la performance. Anche in tal caso i percorsi saranno
differenti in funzione dellutilizzo diagnostico o
interattivo del sistema. Nel primo caso le misure
analitiche definite diventeranno oggetto dellazione
di definizione dei target, misurazione e reporting
dei risultati e analisi degli scostamenti, per definire
azioni correttive come nel classico processo di
controllo. Nel caso di controllo interattivo, invece,
lobiettivo cogliere i segnali ambientali relativi a
incertezze, rischi e opportunit e diffonderli, quasi
in streaming, allinterno dellorganizzazione. Si
rende inoltre opportuno il coinvolgimento dei
differenti livelli gerarchici aziendali, favorendo
occasioni di confronto e discussione tra i soggetti
coinvolti.

Esempi applicativi di BPA


I Business Performance Analytics possono essere
applicati nelle pi diverse aree funzionali e con le pi
disparate modalit. Ci che li contraddistingue, si
ripete, la focalizzazione sulle variabili critiche del
business che possono riguardare la gestione degli
approvvigionamenti (supply chain analytics) piuttosto
che la comprensione del mercato (marketing analytics), lo sviluppo dei processi (process analytics), piuttosto che lanalisi del fatturato (revenue analytics) o
ladeguata selezione, formazione e assegnazione delle
risorse umane (people analytics).
Nella Tavola 12 si presentano alcune applicazioni in
tali ambiti.

BPA: lennesima moda o il futuro


del performance management?
Considerato il loro potenziale di valore e anche in
funzione delle seppur limitate evidenze empiriche gi
conseguite, si potrebbe pensare che i BPA e

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
ANALYTICS INSERTO

lAnalytical Performance Management possano rappresentare la naturale evoluzione dei sistemi di


performance management, sovrapponendosi, integrandosi o eventualmente sostituendo i sistemi legati al
controllo economico-finanziario o multidimensionale
(si veda Tavola 13).
Varie ricerche hanno dimostrato come il tanto
decantato passaggio a sistemi multidimensionali di
gestione della performance sia stato solo parziale e
spesso insoddisfacente, tanto che il controllo economico-finanziario ancora nettamente prevalente nel

determinare i sistemi di performance measurement


(Silvi et al. 2015). Ci che si imputa ai sistemi multidimensionali un eccesso di informazioni non organizzate, lindividuazione di relazioni casuali
puramente qualitative e fondate sullintuito, limpossibilit di effettuare previsioni quantificate circa leffetto di una variazione di una variabile su unaltra, la
definizione di modelli rigidi e non adeguati a fornire
rapidamente i segnali di un ambiente in variazione e a
valutare il rischio connesso alle varie incertezze
strategiche.

Tavola 12 - Esempi sintetici di applicazione dei BPA a diverse aree funzionali

4/2016

XV

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
INSERTO ANALYTICS

Su tutti questi aspetti, come detto, i BPA possono


avere un impatto significativo: approfondendo le
relazioni tra le variabili, analizzando impatti temporalmente distanti, quantificando le relazioni causaeffetto, fornendo una conoscenza analitica delle
variabili critiche, fornendo modelli predittivi e prescrittivi che consentano di comprendere limpatto
atteso (e una misura derrore) delle decisioni
manageriali.
Per poter sviluppare tale indubitabile potenziale
opportuno segnalare una serie di caveat che rappresentano altrettanti punti di criticit nel
percorso:
1) la multidimensionalit delle skill necessarie. Lo
sviluppo di unefficace azione di analytical performance management richiede competenze e capacit
estremamente eterogenee e molto difficili da rinvenire in singoli soggetti. Da un lato serve la
competenza sul business, la comprensione delle
variabili critiche di successo, la capacit di declinare il modello di business e di comprenderne le
determinanti. Dallaltro servono le competenze
relative agli strumenti, al loro sviluppo e soprattutto allinterpretazione e utilizzo dei risultati.
Infine serve competenza circa i sistemi di performance management aziendali per comprendere
come integrarli tramite metodi analitici per incrementarne lefficacia. Un mix di competenze
estremamente avanzato e ad oggi veramente raro

da individuare. In tal senso anche i programmi


formativi di universit, politecnici e business school
dovranno essere pesantemente rivisti per dare
spazio allo sviluppo di questa tipologie di competenze estremamente apprezzate dal mercato.
2) Lanalisi prima della tecnica. Un rischio concreto, quando si sviluppa un progetto di BPA,
quello di restare affascinati dalla specifica tecnica
matematico-statistica adottata, senza focalizzare
con attenzione il contesto in cui la tecnica viene
sviluppata. La tecnica solo uno strumento, un
mezzo che si adotta nellambito di una strategia
conoscitiva molto pi ampia. Il concetto di Analytical Performance Management fa innanzitutto
riferimento al fatto che lanalista deve sviluppare
una curiosit per i valori analitici, i dati di dettaglio, il loro significato e i loro contenuti informativi. Il metodo di analisi viene solamente dopo e
non necessariamente deve consistere in complesse
analisi econometriche o statistiche. Ad esempio,
unazienda operante nel settore meccanico che
acquistava esternamente oltre il 75% del proprio
fatturato ha provveduto a unanalisi economicofinanziaria (con metodologie sostanzialmente classiche, anche se visualizzate con apposito strumento
software) di tutti i maggiori fornitori in modo da
determinare per ciascuno la politica di negoziazione in grado di migliorare redditivit e flussi di
cassa senza intaccare loperativit aziendale. Questo

Tavola 13 - Levoluzione dei sistemi di gestione della performance

Periodo

Strumenti

Controllo
economico-finanziario

Misurazione della
Performance multidimensionale

Analytical Performance
Management

Da anni 50-60

Da fine anni 80 anni 90

Da fine anni 2000

Budgeting, reporting
economico finanziario,
analisi degli
scostamenti, forecast.

Key Performance Indicators,


Balanced Scorecards, mappe
strategiche, varie tipologie di
cruscotti direzionali.

Applicazione di strumenti
econometrici e matematici a basi
dati interne ed esterne.

Dati

Esclusivamente interni e
di natura economicofinanziaria

Principalmente interni, di natura


economico-finanziaria, ma anche
strategica e operativa. Dimensione
dei database comunque contenuta.

Fonti dati interne ed esterne,


generate dalluomo o da macchine.
Enorme mole di dati analizzabili
estremamente variabili.

Owner del
processo

Area controllo
solitamente entro U.O.
Amministrazione

Area Pianificazione e controllo


strategico, spesso autonoma
rispetto ad Amministrazione.

Data Scientists con formazione


tecnica e manageriale.

Evoluzione dei PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS

XVI

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
ANALYTICS INSERTO

un esempio di APM a tutti gli effetti, perch ha


approfondito con grande livello di dettaglio una
tematica di grande valenza strategica, anche senza calcolare coefficienti di regressione o p-value. In merito
laffermazione let the data talk che prevede una
supposta capacit dei numeri di fornire autonomamente una risposta alle domande strategiche dellazienda solo parzialmente condivisa dagli autori. I
numeri non adeguatamente indagati secondo una
consapevolezza strategica non solo rischiano di dire
molto poco, ma rischiano anche di segnalare banalit o,
ancor peggio percorsi solo apparenti. Si avvicina pi
alla logica di analytical performance management laffermazione delleconomista Ronald Coase tortura i
dati finch non ti dicono qualcosa, che evidenzia una
consapevolezza delloperatore, una sua specifica
volont conoscitiva. Un puro tecnico matematicoinformatico non potr mai essere un buon analytical
performance manager senza la capacit di contestualizzare la sua analisi e la curiosit per i valori di dettaglio,
i dati analitici che sorreggono le sue analisi.
3) Le competenze dei manager. Se estremamente
complesso rinvenire sul mercato le competenze di
soggetti in grado di sviluppare i BPA in maniera
adeguata, altrettanto complesso fare accettare ai
manager in azienda il totale cambiamento di paradigma che i BPA richiedono. Spesso si nutre diffidenza
verso strumenti considerati meccanici, eccessivamente modellizzati e considerati metodi efficaci in
laboratorio, ma non nel governo della vita aziendale
caratterizzata da maggior complessit, eterogeneit,
influenzata da fattori esterni non governabili. A volte
tali obiezioni sono parzialmente giustificabili, ma pi
spesso si tratta di semplice avversione al cambiamento,
ignoranza rispetto agli strumenti o incapacit di prevederne gli impatti sulla propria attivit. In tal senso
assolutamente opportuno che lintroduzione dei BPA
riceva un forte commitment da parte della direzione/
propriet e sia affiancato da un adeguato programma
formativo.
4) Il rispetto per i dati. pi che evidente che
essendo i BPA metodi fondati su analisi massive di
dati il loro output informativo sar condizionato
dal livello qualitativo di questi ultimi. Lintroduzione dei BPA dovr essere quindi preceduta da un
approfondito assessment delle procedure che portano alla genesi del dato, definendone degli standard di tempestivit e affidabilit. Lo si ripete,
sviluppare analisi complesse e articolate su database
anche solo parzialmente incompleti o non affidabili
non comporta nessun valore per una miglior
gestione della performance.
5) Dal performance measurement al performance
management. Un altro rischio gi sottolineato che
analisi ben sviluppate, su tematiche realmente
strategiche e con metodi efficaci rimangano tali
perch non inserite in un reale sistema di gestione

della performance. In sede di presentazione dei


risultati di un progetto di BPA, lultima parola
deve sempre essere E ora?. Quali progetti lanciare? Quali target definire? Quali soggetti
responsabilizzare? Quali risorse assegnare?
In mancanza di questo i BPA restano pure conoscenze,
analisi fini a se stesse che non portano a un reale
impatto sulla performance aziendale.

Bibliografia
Brynjolfsson, E., Hitt, L. and Kim, H. (2011), Strength in
Numbers: How does Data-driven Decisionmaking Affect
Firm Performance, 9th Annual Industrial Organization
Conference, April 22, available at http: //www.a51.nl/
storage/pdf/SSRN_id1819486.pdf, last access 23rd July
2015.
CIMA (Chartered Institute of Management Accountants),
(2014), Big Data. Readying business for the big data revolution,
http: //www.cgma.org/Resources/Reports/DownloadableDocuments/CGMA-briefing-bigdata.
Davenport T.H. (2008), The Rise of Analytical Performance
Management, Harvard Business Digital, SAS.
Davenport T.H., Harris J.G., Morison R. (2010), Analytics at
Work: Smarter Decisions, Better Results, Harvard Business
Press, Boston.
Davenport, T., Harris, J.G. (2007), Competing on Analytics,
Harvard Business Press, Boston.
Didio Laura (2016), IoT 2016 Merger and Acquisition Activity Accelerates, https: //www.strategyanalytics.com/
access-services/enterprise/iot/reports/report-detail/
iot-2016-merger-and-acquisition-activity-accelerates#.
V3qDu4428iF.
Dossi A. e Rainoldi D. (2016), Innovazione e Funzione AFC:
Elementi per un Kit di Sopravvivenza, Andaf Magazine, n. 2.
Economist Intelligence Unit (2012), The Deciding Factor: Big
Data & Decision Making, Cap Gemini.
Economist Intelligence Unit (2013), The Data Directive: Focus on
the CFO. London.
Empirica (2013), e-Leadership: e-Skills for Competitiveness and
Innovation Vision, Roadmap and Foresight Scenarios, Final
Report (in cooperation with IDC e INSEAD).
Gartner Report (2012), Forecast: Enterprise software markets.
Worldwide, 2011-2016, 4Q12 Update, available at http:
//www.gartner.com/resId= 2054422, last access 18th March
2015.
Harford, T. (2014), Big data: A big mistake?, Significance, Vol.
11 No. 5, pagg. 14-19.
Holsapple, C.W., Lee-Post, A. and Pakath, R. (2014), A unified
foundation for business analytics, Decision Support Systems,
Vol. 64, pagg. 130-141.
Hyvnen, J. (2007), Strategy, performance measurement techniques and information technology of the firm and their links to
organisational performance, Management Accounting
Research, Vol. 18 No. 3, pagg. 343-366.
IDC (2014), Worldwide Business Analytics Software 20142018 Forecast and 2013 Vendor Shares and Worldwide
Advanced and Predictive Analytics Software 2014-2018
Forecast and Vendor Share, IDC (International Data Corporation), Excerpt.
IDC (2016), Worldwide Big Data and Business Analytics Revenues Forecast to Reach $187 Billion in 2019, According to IDC
4/2016

XVII

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

BUSINESS
INSERTO ANALYTICS

(International Data Corporation), Press release http: //www.


idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS41306516.
IIA - International Institute for Analytics - (2015), 2016 Analytics
Predictions & Priorities, Research Report.
Klatt, T., Schlfke, M., and Mller, K. (2011), Integrating
business analytics into strategic planning for better performance, Journal of Business Strategy, Vol. 32 No. 6,
pagg. 30-39.
McAfee, A., Brynjolfsson, E., Davenport, T. H., Patil, D. J., &
Barton, D. (2012), Big data. The management revolution,
Harvard Business Review, 10.
McKinsey (2013), Disruptive technologies: Advances that will
transform life, business, and the global economy, McKinsey
Global Institute.
Mintzberg, H. (1978), Patterns of strategy formulation, Management Science, Vol. 24 No. 9, pagg. 934-948.
Neely, A. (1999), The performance measurement revolution:
why now and what next?, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 2, pagg.
205-28.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005), Clarifying
business models: Origins, present and future of the concept.
Communications of the Association for Information Science
(CAIS).
Patil, T. H., & Davenport, D. J. (2012), Data Scientist: The
Sexiest Job of the 21st Century, Harvard Business
Review.
Porter E. M. - Heppelmann J. E. (2014), How Smart Connected
Products Are Transforming Competition, Harvard Business
Review, November 2014.
Power, D.J. and Sharda, R. (2009), Decision support
systems, in Nof, S.Y. (Ed.), Handbook of Automation,
Part I, pagg. 1539-1548.

XVIII

4/2016

Ransbotham S., Kiron D., P. Kirk Prentice (2015), The Talent


Dividend, The 2015 Data & Analytics Report, MIT Sloan
Management Review & SAS.
Ransbotham S., Kiron D., P. Kirk Prentice (2016), Beyond the
Hype: The Hard Work Behind Analytics Success, The 2016 Data
& Analytics Report by MIT Sloan Management Review and SAS.
Schlfke, M., Silvi, R. and Mller, K. (2012), A framework for
business analytics in performance management, International
Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 62,
No. 1, pagg. 110-122.
Sharda, R., Aronson, J. E. and King, D. (2008), Business intelligence: A managerial approach, Pearson Prentice Hall, Upper
Saddle River.
Silvi, R., Bartolini, M., Raffoni, A. and Visani, F. (2012), Business Performance Analytics: level of adoption and support
provided to Performance Measurement Systems, Management
Control, Vol. 3 Special Issue, pagg. 117-142.
Silvi, R., Bartolini, M., Raffoni, A. and Visani, F. (2015), The
practice of strategic performance measurement systems: Models,
drivers and information effectiveness, International Journal of
Productivity and Performance Management, Vol. 64 No. 2,
pagg. 194-227.
Simons, R. (1995), Levers of control. How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard
Business School Press, Boston.
Smith, P.C. and Goddard, M. (2002), Performance management
and operational research: a marriage made in heaven?, Journal of
the Operational Research Society, Vol. 53, No. 3, pagg. 247-255.
Stubbs, E. (2011), The value of Business Analytics, Vol, 43, John
Wiley & Sons Inc., New Jersey.
Zott, C., Amit, R. and Massa, L., (2011); The business model:
recent developments and future research, Journal of Management, 37, 4.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA DI GESTIONE

periodo. Il modello dunque permette di contestualizzare le campagne promozionali abbinando a ciascun


cliente-target, il prodotto a cui pi probabilmente
interessato in uno specifico intervallo temporale, ed il
media attraverso cui veicolare il messaggio ed il tipo di
stimolo.
Knott et al. (2002) propongono invece limpiego di un
modello in grado di identificare il prodotto che un
particolare cliente sar pi probabilmente interessato
ad acquistare (NPTB - Next Product To Buy). Il
modello fornisce una stima basata sul confronto tra
dati relativi ad un cliente (ovvero un cliente dello stesso
tipo) in due periodi consecutivi. I dati transazionali del
periodo antecedente sono utilizzati quale fattore predittivo, eventualmente integrati da un insieme di
variabili relative a:
portafoglio prodotti attuale (date e frequenze di
acquisto, valore monetario);
informazioni che consentano di definire il profilo del
cliente (dati anagrafici, et, professione, reddito
annuo);
informazioni relative alle iniziative commerciali
condotte dallazienda.
La stima pu essere realizzata utilizzando un modello
statistico selezionato tra una gamma di possibili
alternative, tra le quali a titolo esemplificativo si possono citare: regressione logistica, regressione multinomiale, reti neurali. I risultati interessanti ottenuti
dallo studio mostrano che la scelta di tecniche statistiche alternative non influenza in modo significativo
la capacit predittiva del modello NPTB. Altrettanto
degno di nota il fatto che nel modello predittivo
adottato i dati relativi al portafoglio prodotti detenuto
dai clienti nel periodo precedente hanno il pi elevato
potere predittivo dei comportamenti futuri. Questo
risultato lascia intuire che, almeno in ambito bancario,
i comportamenti di acquisto futuri dei clienti sono
prevalentemente influenzati dai prodotti gi detenuti.
Linclusione dei dati relativi al profilo del cliente ed
alle iniziative commerciali, certamente migliorano la
capacit previsionale del modello ma non risultano
determinanti.
Limpiego di misure di customer profitability allinterno di un modello predittivo, pu fornire al management unindicazione oggettivamente comprensibile
in merito allimpatto stimato derivante da un potenziale sviluppo del portafoglio prodotti detenuto dai
vari clienti. Inoltre, una misura della redditivit
potenziale pu essere utile a guidare la forza vendita
nella selezione dei clienti con il pi elevato potenziale
di sviluppo.
La stima di un indicatore economico delleffetto crossselling daltro canto non condivisa in letteratura n
nel mondo operativo e richiede, dunque, un aspetto
definitorio nonch una contestualizzazione.
In generale leffetto cross-selling legato ad un prodotto
X gi in possesso di un determinato cliente, pu essere

misurato identificando i prodotti associati ad X con


maggiore probabilit. La redditivit incrementale che
lacquisto di questi prodotti produrrebbe, in rapporto
al margine attuale potrebbe fornire un efficace indicatore di sviluppo.
Lidentificazione delle associazioni tra prodotti
resa possibile per mezzo di un modello largamente
utilizzato a supporto delle scelte marketing di cui si
fornisce un sintetico inquadramento nel paragrafo
successivo.

Le regole di associazione: una breve


panoramica
Le regole di associazione sono una tecnica di data
mining sviluppata nellambito della c.d. market basket
analysis, per lo studio delle regolarit nei comportamenti di acquisto. In termini generali lo scopo di
questa tecnica scoprire associazioni interessanti fra
gli attributi contenuti in un database. Una regola di
associazione infatti un legame di dipendenza tra gli
attributi inclusi in un particolare data-set, cio unespressione del tipo X Y (la presenza di X implica
la presenza di Y), dove X e Y sono insiemi di attributi:
ci significa che nelle righe del data-set in cui presente
lattributo X sar presente anche Y.
Prendendo ad esempio le transazioni di un supermercato, una regola di associazione potrebbe essere:
pomodoro pasta dove pomodoro rappresenta
la X, ovvero lantecedente e pasta la Y ovvero il
conseguente: lassociazione permette di prevedere che
chi acquista pomodoro probabilmente acquister
anche pasta.
Tuttavia non tutte le regole rinvenibili allinterno di un
database possiedono un valore predittivo interessante,
per questo motivo necessario ricorrere a misure di
significativit, che permettano di individuare le regole
migliori, ovvero quelle che, essendo dotate di
uneffettiva capacit di prevedere le associazioni pi
rilevanti, possono essere utilizzate per migliorare i
processi decisionali. Gli indici pi comunemente utilizzati a questo scopo sono:
il supporto;
la confidenza;
il lift.
Il supporto di una regola indica la frequenza con cui la
combinazione di prodotti ricorre nel data-set. In termini matematici, data la regola X Y, si definisce
supporto della regola il rapporto nR/n, dove n il
numero totale dei record del database e nR il numero
dei record che contengono sia X che Y. Ovviamente un
valore di supporto molto alto indica che la regola
coinvolge una buona parte dei record del data-set,
quindi in questo senso la regola pu considerarsi
significativa. Il supporto per una misura parziale
della qualit di una regola. Si ipotizzi, ad esempio,
4/2016

25

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

SETTORI
DI ATTIVITA

che la regola birra patatine abbia un supporto del


20%. Se ogni record del data-set rappresenta un
cliente, questo significa che il 20% dei clienti compra
birra e patatine insieme. Non si sa nulla per del
rapporto di dipendenza tra i due prodotti: lo stesso
valore di supporto pu essere ottenuto sia nellipotesi
che nessuno dei clienti compri birra senza comprare
anche patatine (il che evidenzierebbe un forte legame
di complementariet), sia nellipotesi che il 20% dei
clienti totali che hanno sia birra che patatine nel loro
paniere, rappresenti solo una piccola parte dei clienti
che acquistano birra (ad esempio il 90% dei clienti
totali). In questo caso il supporto non potrebbe essere
considerato per valutare la significativit del rapporto
di dipendenza delle patatine dalla birra.
C bisogno quindi di una misura della fiducia che si
pu attribuire ad una regola, che permetta di individuare i legami di causalit pi forti. La confidenza
lindice utilizzato a questo scopo. Data la regola X
Y, la confidenza definita come il rapporto nR/nx,
dove nX il numero dei record che contengono X e nR il
numero dei record che contengono sia X che Y, come
ricordato sopra. Quindi la regola X Y avr una
confidenza c, che indicher quale percentuale dei
record del data-set contiene sia X che Y rispetto al
numero complessivo di record che contengono X. La
confidenza rappresenta quindi la probabilit (condizionata) di avere Y nel conseguente della regola,
quando X presente nellantecedente: misura quindi
quanto un item (o insieme di item) dipendente da un
altro.
Tuttavia, anche la confidenza non esente da limiti, in
quanto lindicatore non tiene conto di quante volte
litem incluso nel conseguente della regola ricorre nel
data-set analizzato. Affinch una regola sia veramente
utile nellambito di un processo decisionale, la sua
confidenza deve essere superiore alla probabilit di
trovare litem del conseguente in un qualsiasi record
scelto a caso: solo a queste condizioni la regola
aggiunger conoscenza.
A titolo esemplificativo si consideri la situazione illustrata nella Tavola 2.
La regola birra patatine ha un supporto del 20% e
un indice di confidenza dell80% (20%/25%). Questo significa che l80% di coloro che acquistano birra
acquista anche patatine. Il prodotto patatine tuttavia
molto frequente nel data-set ( acquistato dal 90% dei
clienti), quindi lalto valore della confidenza potrebbe
trarre in inganno circa il vero rapporto di dipendenza

tra i due prodotti. Per essere effettivamente utilizzata


a scopi previsionali, la previsione della regola di
associazione dovrebbe essere superiore rispetto
allipotesi di indipendenza tra i due prodotti. Nellesempio proposto ci significa affermare che la
probabilit di avere il prodotto patatine nel conseguente della regola, quando il prodotto birra
presente nellantecedente, deve essere superiore alla
probabilit di trovare il prodotto patatine indipendentemente dalla relazione con tutti gli altri
prodotti.
In termini pi formali, la confidenza della regola deve
essere superiore al supporto dellitem presente nel
conseguente. Il rapporto tra questi due valori prende il
nome di lift, e pu essere considerato una misura di
significativit della regola: quando il lift maggiore di
1, la regola indica un reale rapporto di dipendenza tra
prodotti, essendoci una correlazione positiva tra
antecedente e conseguente. Se invece il lift inferiore
ad 1 la regola non produce un miglioramento nella
previsione dellantecedente, rispetto al supporto dellantecedente stesso.

Il metodo utilizzato nel caso studio


Per lapplicazione delle regole di associazione in
ambito bancario si utilizza un data-set di 1.500 clienti
del segmento retail di un noto gruppo bancario italiano. Per salvaguardare la privacy, i clienti sono stati
identificati esclusivamente con un codice numerico e
non stata fornita alcuna ulteriore indicazione di
carattere personale.
Per ciascun cliente sono stati considerati i prodotti/
servizi bancari che nel periodo in questione erano
ancora attivi. In totale i prodotti inclusi nellanalisi
sono risultati 28, contraddistinti con un codice
numerico crescente (da 1 a 28). In relazione ad ogni
prodotto era disponibile il dato medio del margine di
intermediazione unitario, annualizzato linearmente.
Il primo passo dellanalisi stato il calcolo della
distribuzione di frequenze dei prodotti, utile per
comprendere il loro livello di diffusione tra i clienti.
Lanalisi esplorativa ha evidenziato unelevata variabilit, con un massimo di occorrenze del 58,1% per il
prodotto con codice 11 ed un minimo dell1% per il
prodotto con codice 2.
Il passo successivo ha riguardato il processo di estrazione delle regole associative.

Tavola 2 - Esempio di contingenza relativa a due prodotti

26

Acquista patatine

NON acquista patatine

Totale

Acquista birra

20%

5%

25%

NON acquista birra

70%

5%

75%

Totale

90%

10%

100%

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA DI GESTIONE

I dati sono stati organizzati in una matrice presenza/


assenza, in cui ogni riga corrisponde ad un cliente e
ogni colonna ad un prodotto. Le celle della matrice
assumono valore 1 se il prodotto in colonna stato
acquistato dal cliente nella riga corrispondente, 0 in
caso contrario.
Prima di eseguire lalgoritmo di rule mining sono stati
definiti i valori soglia di supporto, confidenza e lift,
cos da estrarre solo regole che fossero veramente
significative per gli scopi dellanalisi.
Per il supporto stato scelto un limite inferiore
(MinSup) pari all1%, che corrisponde alla frequenza
relativa del prodotto meno diffuso tra i clienti. In
questo modo sono stati inclusi nellanalisi tutti i prodotti, anche quelli con bassa frequenza, che potrebbero in ogni caso incidere nella determinazione del
profitto da cross-selling. Il valore soglia per la confidenza (MinConf) stato posto pari al 60%, dal
momento che al di sopra di questo limite possibile
individuare regole forti, che esprimono cio rapporti forti di complementariet tra prodotti.
Tra tutte le regole estratte con valori di supporto e
confidenza superiori ai minimi stabiliti, sono state
scelte solo quelle con lift maggiore di 1: in questo caso
la regola indica un reale dipendenza del prodotto
conseguente rispetto al prodotto antecedente, essendo
la probabilit di un loro acquisto incrociato superiore
al valore medio atteso.
Per evidenziare gli effetti di cross-selling generati da
ogni singolo prodotto, stata focalizzata lattenzione
soltanto sulle regole formate da un solo item in antecedente. Non sono stati invece posti vincoli al numero
di conseguenti delle regole estratte che potevano
quindi contenere anche due o pi prodotti.
Con riferimento ad ogni regola estratta, il profitto da
cross-selling generato dal prodotto contenuto nellantecedente stato calcolato moltiplicando i margini
medi dei prodotti inclusi nel conseguente per il
numero dei clienti per cui la regola risultava valida,
ottenuto a partire dal valore della confidenza. La
confidenza indica in percentuale quanti clienti, di
quelli che acquistano il prodotto in antecedente,
acquistano anche in associazione i prodotti in conseguente. Quindi, moltiplicando il valore della confidenza per il numero totale dei clienti che acquistano il
prodotto in antecedente, si ottiene il numero dei clienti
per cui limplicazione della regola valida. Per questi
clienti esiste un rapporto di dipendenza tra il prodotto
in antecedente e quelli in conseguente, per cui possibile considerare il profitto di questi ultimi come
generato per effetto di cross-selling dal primo.
A titolo esemplificativo si consideri la regola prodotto
1 prodotto 3, che si supponga avere una confidenza del 70%. Ci significa che su 100 clienti che
acquistano il prodotto 1, 70 acquistano anche il prodotto 3 in associazione. In tutti questi casi il margine
del prodotto 3 potr dunque essere sommato al

margine del prodotto 1, perch lantecedente nella


regola (il prodotto 1) crea un effetto di cross-selling.
Nel caso in cui per un prodotto in antecedente esistano
pi regole di associazione tra loro sovrapponibili, si
pone il problema di decidere quale regola e quali item
considerare nella determinazione del profitto da crossselling. Ovviamente non possibile considerare tutte
le associazioni alternative nel calcolo del profitto,
perch nel calcolo si produrrebbero delle duplicazioni
che porterebbero ad una sovrastima degli effetti di
cross-selling sulla redditivit (il margine di un item non
pu essere considerato pi volte nel calcolo).
Da un punto di vista interpretativo, si tratta di distinguere per ogni cliente le associazioni intenzionali da
quelle casuali. evidente che due o pi prodotti
possono essere acquistati contemporaneamente, ma
senza essere legati da una vera relazione di complementariet, senza cio che lacquisto di uno implichi
lacquisto di un altro.
Per valutare gli effetti di cross-selling tra prodotti
bisogna considerare esclusivamente le associazioni
intenzionali, perch solo queste riflettono le relazioni
di dipendenza e quindi la presenza di reali effetti di
cross-selling tra prodotti, suscettibili di incidere sul
potenziale di profitto.
Quindi nel caso di regole che presentano delle alternative parzialmente sovrapponibili nellidentificazione dei prodotti conseguenti (che in parte cio
considerano gli stessi prodotti), occorre definire un
criterio per assegnare i profitti da cross-selling al prodotto in antecedente.
Una soluzione potrebbe essere quella di ordinare le
regole in senso decrescente sulla base del valore del lift.
Pi alto il valore del lift, maggiore sar la probabilit
che lassociazione non sia casuale, e che la regola
rappresenti il reale rapporto di complementariet tra i
prodotti. Nel calcolo dei profitti da cross-selling verr
considerata per prima la regola con il lift pi alto, e i
margini dei prodotti inclusi nel conseguente verranno
assegnati al prodotto in antecedente secondo la procedura illustrata sopra. A questo punto, come secondo
step, saranno escluse dal calcolo tutte le altre regole che
hanno almeno un item in comune con quella appena
utilizzata, e tra le rimanenti sar considerata quella con
il lift pi alto, ripetendo loperazione di attribuzione
dei margini. La procedura sar reiterata finch non vi
saranno pi regole valide.
Si consideri, ad esempio, linsieme di regole, ordinate
per valori decrescenti di lift, proposta nella Tavola 3.
La prima regola prodotto 13 prodotti 11 e 14,
presenta il lift pi elevato, ed dunque quella con
maggiore probabilit di esprimere un rapporto di
dipendenza tra il prodotto 13 e la combinazione 11 e
14. Quindi per la determinazione del profitto da crossselling saranno assegnati al prodotto 13 i margini dei
prodotti 11 e 14 ponderati rispetto al valore di confidenza della regola, come illustrato sopra. Nel secondo
4/2016

27

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

SETTORI
DI ATTIVITA

passaggio si procede ad eliminare tutte le regole che


presentano come conseguente o il prodotto 11 o il
prodotto 14, essendo il loro margine gi conteggiato
nel calcolo degli effetti di cross-selling. Rispetto ai dati
proposti nella Tavola 3 risultano dunque escluse le
regole 2, 3 e 4. Si procede poi con il conteggio del
margine del prodotto 12, anchesso associato al prodotto 13 secondo la regola n. 5. Quindi, per determinare il profitto totale da cross-selling del prodotto 13
sono sommati i valori ottenuti con riferimento alle
regole 1 e 5.
Nella Tavola 4, per ciascun prodotto antecedente,
presente nelle regole di associazione selezionate come
significative, sono riportati il profitto specifico (own
profit) ed il profitto generato dagli effetti di crossselling (cross-selling profit).

Come si pu notare, alcuni prodotti presentano un


potenziale di cross-selling che incide in maniera significativa sulla generazione di profitti addizionali. Nel
caso ad esempio del prodotto 11 e del prodotto 14, i
margini ottenuti per effetto dei rapporti di complementariet con altri prodotti, sono addirittura superiori alla redditivit specifica del prodotto stesso.
chiaro che in questo modo possibile determinare
una misura di profitability che tiene conto dei pattern
di acquisto osservati dal lato cliente e che permette
quindi di prendere decisioni migliori in relazione alla
politica di prodotto. Le informazioni prodotte possono orientare in maniera diretta ed efficace le iniziative promozionali e gli sforzi commerciali. In
particolare i venditori potranno innanzitutto selezionare i clienti titolari dei prodotti con i pi elevati

Tavola 3 - Regole con lo stesso antecedente, ordinate per valori decrescenti di lift
Nr. Regola

Codice Prodotto Antecedente

Codice Prodotto/i Conseguente/i

Lift

13

11 - 14

2,092

13

12 - 14

1,870

13

14

1,654

13

11

1,496

13

12

1,491

Tavola 4 - Profitto specifico e profitto da cross-selling

28

Prodotto
Antecedente

Own profit

Cross-selling profit

Cross-selling/Own
profit (%)

35.695,95

13.158,37

36,9%

34.790,16

5.114,07

14,7%

8.623,62

950,16

11,0%

19.261,63

4.033,12

20,9%

17.167,48

13.586,30

79,1%

11

8.524,66

10.019,18

117,5%

12

13.421,92

5.519,87

41,1%

13

23.014,81

8.045,66

35,0%

14

9.165,00

11.903,94

129,9%

15

11.084,10

3.136,81

28,3%

17

138.987,29

2.388,38

1,7%

18

58.155,11

36.714,17

63,1%

19

143.023,78

908,63

0,6%

4/2016

20

2.541,02

2.364,62

93,1%

21

12.141,37

1.452,17

12,0%

22

6.397,18

3.722,17

58,2%

23

84.291,15

25.769,27

30,6%

26

189.500,97

4.213,62

2,2%

30

65.506,58

45.803,64

69,9%

31

3.036,81

2.130,21

70,1%

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVITA DI GESTIONE

margini di sviluppo della redditivit e secondariamente le regole di associazione forniranno unindicazione relativa a quali prodotti offrire per massimizzare
le probabilit di successo della strategia di cross-selling.

Conclusioni
Numerose evidenze empiriche mostrano che nel
mercato degli intermediari finanziari, le strategie di
cross-selling in ambito retail siano un percorso obbligato, considerato che dal lato della domanda i clienti
mediamente sottoscrivono pi di un prodotto, magari
rivolgendosi ad interlocutori diversi; mentre dal lato
dellofferta pacifico che lo sviluppo del portafoglio
prodotti detenuto dai clienti agisce in positivo sul
consolidamento e la durata delle relazioni. Inoltre il
costo commerciale necessario per stimolare i clienti
attuali ad acquistare un nuovo prodotto significativamente pi basso di quanto richiesto per attirare un
nuovo cliente.
Per una efficace realizzazione di una strategia di crossselling, dal punto di vista informativo necessaria una
focalizzazione sul cliente mediante modelli comportamentali e misure di redditivit. I primi permettono di
descrivere le abitudini di acquisto pi ricorrenti e
simulare il comportamento dei clienti e la loro reazione
ad iniziative commerciali.
Le misure di customer profitability permettono di
valutare la significativit ed il risultato atteso dalle
iniziative di cross-selling.
Il modello descritto utilizza le regole di associazione
per unire entrambi gli obiettivi informativi in un
modello integrato. Il modello permette di identificare
associazioni tra prodotti gi detenuti da clienti, talch
identificare un insieme di regole statisticamente
significative in cui la presenza di un prodotto antecedente determina il probabile acquisto di un ulteriore
specifico mix di prodotti conseguenti. Sulla base degli
indicatori di confidenza della regola viene dunque
stimato un indice di sviluppo prospettico della redditivit del portafoglio prodotti.
Le informazioni prodotte forniscono unindicazione
molto efficace per orientare i comportamenti individuali dei venditori nella selezione dei clienti con i pi
elevati margini di sviluppo e nella selezione dei prodotti con maggiore probabilit di essere acquistati.
Il modello si presta ad una serie di sviluppi ulteriori.
Tra questi ad esempio possibile ripetere i processi di
elaborazione al fine di individuare le associazioni pi
significative, nelle quali lantecedente sia rappresentato da un insieme di due o pi prodotti, in modo da
descrivere una gamma molto pi ampia di probabili
comportamenti di acquisto.

Bibliografia
Ciarrapico, A.M., Cosci, S. (2011), European banks and crossselling, Applied Economics Letters, 18, 555-559.
De la Torre, A., Martnez Pera, M.S., Schmukler, S.L. (2010),
Bank involvement with SMEs: beyond relationship lending,
Journal of Banking & Finance, 34 (9), 2280-2293.
Jarrar, Y.F., Neely, A. (2001), Cross-selling in the financial
sector: Customer profitability is key, Journal of Targeting,
Measurement and Analysis for Marketing, 10, 3, 282-296.
Karadag, H., Akman, V. (2015), The Role Of Cross Selling In
SME Banking: An Analysis from Turkey, Emerging Markets
Journal, 5, 1, 82-92.
Knott, A., Hayes, A., Neslin, S.A. (2002), Next-Product-ToBuy models for cross-selling applications, Journal of Interactive Marketing, 16, 3, 59-75.
Li, S., Sun, B., Montgomery, A.L. (2011), Cross-selling the
Right Product to the Right Customer at the Right Time,
Journal of Marketing Research, 48, 4, 683-700.
Marous, J. (2013), 9 Keys to Bank Cross-selling Success, disponibile allindirizzo: https: //www.finextra.com.
OBoyle, E. (2013), Banks: If You Want More From Your
Customers, Rethink Your Marketing Efforts. disponibile
allindirizzo: http: //www.gallup.com.
Triplett, T. (2013), Cross-selling: Its Important, But Often
Neglected. Aba Bank Marketing, October 2013, p. 32.

4/2016

29

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

CASE
HISTORY

CONTABILIT E RACCONTABILIT:
I SISTEMI DI MISURAZIONE
PER LA MEDIAZIONE TRA CENTRI
DI INTERESSE
di Antonio Leotta

Professore Associato di
Economia Aziendale,
Universit degli Studi
di Catania

e Maurizio Cairone1

Manufacturing cost
financial controller, Analog
Subgroup (AsG), Analog
and MEMS Group (AMS),
STMicroelectronics

tradizionali modelli interpretativi di controllo, Obiettivo-Controllo-Retroazione,


mostrano limiti evidenti: gli attori tradizionali per conto dei quali si esercita il controllo
(propriet) assumono contorni complessi e
altri attori si affacciano a porre obiettivi e ad
esercitarne il controllo.
Vari modelli sono stati proposti per organizzare
tale complessit e sebbene si rivelino a volte illuminanti come chiave di lettura dei processi, spesso
alla prova dei fatti mostrano la parzialit della loro
adeguatezza e rischiano di diventare, in qualche
misura, burocrazia avulsa dal reale processo
decisionale. La sfida di ogni azienda non su come
soddisfare i propri stakeholder ma incentrata su
come attrarre nuovi alleati, cio: come aggregare
interessi spesso diversi? Come adeguare la rotta al
mutare inaspettato della meta? La visione accentrata e gerarchica del controllo di gestione, propria
degli studi consolidati che si rifanno al modello
cibernetico, deve lasciare il posto ad una visione di
controllo distribuito. Si presenta il caso della
STMicroelectronics che ha raccolto ed affrontato
tale sfida.

Introduzione

1
Sebbene frutto di un lavoro
condiviso sono da attribuire ad
Antonio Leotta Ruolo della contabilit tra rappresentazione,
azione e mediazione e le
Conclusioni; a Maurizio Cairone lIntroduzione, La STMicroelectronics e le sue
complessit di governance
organizzative e operative:
inquadramento dellazienda,
Il modello di controllo manageriale in STMicroelectronics e La
struttura organizzativa e informativa del controllo in STMicroelectronics: la policy
deployment.

30

La turbolenza competitiva contrapposta alla necessit


di investire in partnership non competitive crea notevoli difficolt a governare le forze in gioco allinterno
dellorganismo azienda.
I tradizionali modelli interpretativi di controllo,
Obiettivo-Controllo-Retroazione, mostrano limiti
evidenti: gli attori tradizionali per conto dei quali si
esercita il controllo (propriet) assumono contorni
complessi (speculatori, analisti, propriet statali e
quindi: opinioni pubbliche, sindacati, politica) e altri
attori si affacciano a porre obiettivi e ad esercitarne il
controllo (clienti e fornitori, dipendenti, territori).
Per organizzare tale complessit sono stati proposti
vari modelli che sebbene si rivelino a volte illuminanti
come chiave di lettura dei processi, spesso alla prova
dei fatti mostrano la parzialit della loro adeguatezza,
rischiando di diventare, in qualche misura, burocrazia
avulsa dal reale processo decisionale.
4/2016

Tutto ci ha costretto a riflettere sul senso profondo


delle metodologie proposte e in qualche caso utilizzate, giungendo alla conclusione che:
non ci si pu aspettare una soluzione accentrata, n
deterministica, n definitiva;
di caso in caso, le varie metodologie riescono ad
essere ausili, di comprensione prima e di comunicazione poi, della momentanea, locale, parziale convergenza di interessi.
In altri termini, le metodologie possono essere considerate degli strumenti di volta in volta utili alla selezione
reciproca dei portatori di interessi facendoli convergere
su una scommessa di vantaggio sufficiente per tutti.
In tale ottica il ruolo del manager allinterno dellazienda quello di costruire, in concorrenza e collaborazione con gli altri stakeholder aziendali, una
scommessa comune e raccontarla in maniera da coinvolgere sufficientemente gli interessati, con lo scopo di
portare vantaggio per tutti.
La problematica centrale che in questa sede si vuole
trattare la necessaria costruzione di convergenze e
alleanze tra i diversi gruppi di interesse che ruotano
attorno ad unazienda. Questa problematica verr
trattata considerando il ruolo della contabilit, intesa
come sistema di misurazioni quantitative dazienda,
nel mediare tra i diversi interessati componendone gli
interessi. Dopo aver delineato la tematica dal punto di
vista teorico, se ne proporr unesemplificazione con
riferimento al caso della STMicroelectronics, nota
multinazionale che spicca per la complessit dei suoi
elementi di governance, organizzativi e operativi. Il
caso verr descritto e discusso contestualmente per
evidenziare lopportunit di una visione distribuita di
controllo, pi coerente con una realt complessa.

Ruolo della contabilit


tra rappresentazione azione
e mediazione
Negli studi manageriali si consolidata la visione
dellazienda come unorganizzazione economica
volta a soddisfare un insieme di stakeholder, ossia
gruppi di soggetti che, da un lato sono portatori di
interessi non sempre convergenti, dallaltro sono in
grado di esercitare uninfluenza sullazienda condizionandone gli assetti organizzativi e le dinamiche di

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE

gestione. Muovendo da questa visione, la contabilit


viene intesa come una serie di metodologie, strumenti
e tecniche volte a rendere conto agli stakeholder
sullandamento della gestione. In tal senso, lazienda
seleziona delle linee di condotta e cerca poi di raccontarle agli stakeholder scegliendo le metodologie
contabili pi idonee a comunicare i percorsi seguiti e
le mete raggiunte o ci che sintende seguire e raggiungere. Il bilancio sociale e quello ambientale
costituiscono esempi di strumenti contabili che
intendono comunicare le strategie seguite da aziende
che perseguono interessi di appositi gruppi di soggetti. Questa visione, tuttavia, presenta un limite:
quello di attribuire alla contabilit una funzione di
pura rappresentazione di fatti di gestione, selezionati
in funzione dei gruppi di soggetti cui si deve rendere
conto. Questa visione puramente rappresentativa
della contabilit non riesce a spiegare le molte esperienze in cui la pratica contabile a selezionare i
soggetti a cui lazienda si propone come partner. La
sfida non su come soddisfare i propri stakeholder ma
incentrata su come attrarre nuovi alleati, cio: come
aggregare interessi spesso diversi? Come adeguare la
rotta al mutare inaspettato della meta? La visione
accentrata e gerarchica del controllo di gestione,
propria degli studi consolidati che si rifanno al
modello cibernetico, deve lasciare il posto ad una
visione di controllo distribuito.
Recenti studi sul controllo di gestione propongono
una visione ulteriore, pi complementare che alternativa a quella di una pura funzione rappresentativa:
la visione di una funzione preformativa2. La contabilit rappresenta la realt aziendale selezionando gli
aspetti rilevanti ai fini dellazione da intraprendere.
Le strutture informative di un report di costo o di una
scheda di budget, o anche di un bilancio sociale,
producono rappresentazioni selettive, quindi necessariamente parziali. I criteri sottostanti alle selezioni
operate in tali rappresentazioni hanno gi un potere
di azione, perch condizionano le decisioni e le azioni
che verranno intraprese con quelle informazioni. Se si
riconosce che le scelte di progettazione dei sistemi di
misurazione di performance hanno gi delle implicazioni sulle decisioni che quei sistemi sono chiamati a
supportare, si pu anche riconoscere che le scelte di
progettazione dei sistemi di misurazione sono anche
scelte di azione. Scegliere una certa struttura informativa implica condizionare le azioni da intraprendere. Il perseguimento delle possibili azioni messe in
luce da una struttura informativa si realizza nella
misura in cui lazienda in grado di coinvolgere i
soggetti interessati a quelle azioni. Ne deriva che la
contabilit ha un ruolo:
rappresentativo, in quanto rende presente la realt
osservata;
performativo, in quanto con quelle rappresentazioni
agisce sulla realt rappresentata condizionando le

azioni da intraprendere e scegliendo gli attori da


coinvolgere.
La visione che si sta descrivendo opposta a quella
puramente rappresentativa poich non assume gli
attori come dati, cui la contabilit deve rendere
conto attraverso le rappresentazioni. Gli attori da
coinvolgere possono essere vari ed avere anche
interessi contrapposti. Le scelte informative sono
cos scelte dazione il cui successo dipende dallattitudine a realizzare una vasta piattaforma di
alleati, rendendo convergenti interessi apparentemente contrastanti. Questa visione assume cos il
ruolo rappresentativo della contabilit come complementare a quello performativo. espletando
entrambi i ruoli che la contabilit assolve ad una
funzione di mediazione tra attori, di composizione
di interessi.
Queste brevi proposizioni teoriche costituiranno la
chiave interpretativa dellesperienza di controllo di
gestione che si vive in STMicroelectronics, azienda
operante nel settore dei semiconduttori che, ai fini di
questo articolo, presenta quei connotati propri di una
realt aziendale variamente complessa, dove la
visione tradizionale, gerarchica e cibernetica, del
controllo di gestione non riesce ad incontrare e soddisfare i bisogni di controllo dei diversi attori
coinvolti.

La STMicroelectronics e le sue complessit


di governance organizzative e operative:
inquadramento dellazienda
La STMicroelectronics una multinazionale che
svolge attivit manifatturiera nel settore dei semiconduttori. La societ ha un controllo pubblico,
con una partecipazione statale sia italiana che
francese. quotata nelle borse di New York,
Londra e Milano. La struttura organizzativa presenta un modello matriciale che incrocia la tipologia
di prodotti e le aree geografiche mondiali in cui
sono ubicati i principali siti produttivi. Il processo
di produzione articolato in diverse fasi, raggruppabili in due macro-fasi: Front-End, altamente
automatizzata, e BackEnd. Tale articolazione si
tradotta in un ricorso sistematico alla sub-fornitura,
in concorrenza alle produzioni interne. La tecnologia di processo e di prodotto richiedono continui
e significativi investimenti in ricerca e sviluppo, che
fanno della STMicroelectronics una societ altamente vocata allinnovazione. Lorientamento alla
qualit totale che ha permeato da subito la cultura
manageriale della societ e la complessit dei processi logistici, produttivi e di sviluppo hanno comportato una proliferazione di procedure e protocolli
formalizzati, che consentono unelevata visibilit
dei processi.
4/2016

E. Vosselman , The performativity thesis and its critics:


Towards a relational ontology of
management accounting,
Accounting and Business
Research, 44:2, 2013.

31

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

CASE
HISTORY

Il modello di controllo manageriale


in STMicroelectronics

3
AA.VV., Edito da Gopal G.
Kanji, Total Quality Management proceedings of the first
world congress, Chapman &
Hall, London, 1995.
4
W. Edwards Deming, Out of
the crisis, 1982, Massachussets
Institute of Technology.
5
Masaaki Imai, Kaizen: lo spirito giapponese del miglioramento, Il Sole - 24 Ore, 1990.
6
Yoji Akao, Hoshin Kanri (c):
Policy deployment for Succesful
TQM, Taylor & Francis, 1991.
7
ISO 9001:2015 Quality
management systems, http://
www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=62085, International Organization for
Standardization.
8
Peter F. Drucker, The practice of
Management, 1954.

32

In STMicroelectronics stata recepita una spinta a


racchiudere sotto lo stesso sguardo la complessit
delle esigenze poste dai vari interessati, in maniera da
regolare lattivit in funzione di tutte le esigenze poste e
comunicare a tutti quale scommessa comune si stava
attuando. Tale spinta arrivata da un ambito diverso
dalla disciplina del controllo di gestione: il Total
Quality Management (TQM)3.
Come noto, il TQM nasce nel Giappone della ricostruzione post bellica, su spinta degli USA e del loro
programma di rinascita industriale, prendendo spunto
dalle teorie di W. Edwards Deming4, ma declinandone
i concetti nella cultura orientale.
Ci permise lo straordinario sviluppo dellindustria e
dei metodi industriali giapponesi, (toyotismo) fino alla
definizione, nel 1987, del Kaizen5, letteralmente
cambiamento buono, spesso tradotto forse riduttivamente come miglioramento continuo, visione totalizzante della gestione industriale che trae spunto anche
dal taoismo, oltre che da concetti come il Ciclo di
Deming.
Il Kaizen fu successivamente ampliato negli scopi e
nelle tecniche fino a confluire nel TQM, che viene
successivamente catturato dalle norme di certificazione di qualit della serie ISO9000.
Se tutto ci nasce dallesigenza di accreditare un buon
livello di qualit della produzione, finisce anche per
allargare il concetto di qualit, grazie agli apporti
culturali orientali, allintera vita allinterno dellazienda e di questa allinterno della societ.
Pur partendo da esigenze diverse da quelle amministrative, il TQM finisce per proporre un vero e proprio
modello di controllo di gestione capace di forte suggestione culturale.
Nellesperienza di cui si racconta, il TQM si rivelato
un sistema localmente e momentaneamente efficace
nellidentificazione, comunicazione e verifica della
scommessa comune, capace di creare senso (consenso) alla partecipazione comune in unimpresa vista
come sufficientemente utile per tutti.

La struttura organizzativa e informativa


del controllo: la policy deployment
Il TQM consigliava di identificare e condividere gli
obiettivi aziendali, secondo una certa struttura, la
policy deployment6, che poi fu ampliata e strutturata
nella specifica ISO90017. Il modello prevede lindividuazione degli obiettivi a livello aziendale da adottare
come input per i processi a livello organizzativo inferiore, che focalizzano gli obiettivi al proprio ambito
fino alla singola unit funzionale. In questa sede si evita
volutamente di entrare eccessivamente nei dettagli e
4/2016

nella motivazione della struttura proposta, proprio


perch non si vuole porre laccento sulla qualit del
modello presentato (anche se si riconosce a certi
modelli una migliore qualit di altri), ma sullabilit del
modello di coinvolgere gli interessati.
Spinti e guidati dal modello proposto e dalla capacit
di leadership dellamministratore delegato, in STMicroelectronics si sviluppato un modello di policy
deployment che ha ottenuto buoni risultati sia in termini di capacit di coinvolgimento dei dipendenti, che
di comprensione dei meccanismi di creazione del
valore. Allinterno dellazienda alcuni aspetti del TQM
sono apparsi come particolarmente fruttuosi oltre che
alcuni innesti mutuati da altre tecniche o altri sintetizzati localmente, di cui si fornisce un elenco, evidenziando i rischi di inefficacia e i tentativi di
riconduzione verso lutilit.
La discussione che segue mira ad evidenziare i principali centri di interesse e le modalit di selezione di tali
centri attuate dal modello di controllo e dalla relativa
struttura informativa. Si mostrer che lefficacia di
questa selezione dipende dallattitudine dei sistemi di
misurazione:
a presentare una propria coerenza esterna, rispetto
alla strategia perseguita nel rapporto con gli
stakeholder;
a presentare una propria coerenza interna, declinata
in termini di obiettivi SMART8;
a presentare una propria coerenza aziendale con altri
sistemi organizzativi, come i sistemi di gestione del
personale e la cultura interna.

Policy deployment e sua coerenza esterna:


attenzione a tutti gli stakeholder
La policy deployment presenta una sua coerenza
esterna se si inserisce nellorientamento strategico
seguito dallazienda, orientamento che condiziona il
rapporto tra lazienda e tutte le categorie di stakeholder
con cui si interfaccia.
Rispetto alla propriet e agli obbligazionisti, la rimunerativit del capitale, e il correlato sforzo per
approvvigionarsene, pu sembrare da un lato lontana
dalla gestione operativa, dallaltro lato per unazienda
a controllo statale, troppo semplificativa degli interessi
di questi soggetti. Bisogna infatti comprendere meglio
le necessit esplicite e recondite di una propriet
complessa come quella di STMicroelectronics: si tratta
infatti di societ quotata in borsa, quindi sottoposta a
obbligo di comunicazioni trimestrali agli azionisti, al
cui nucleo sta una propriet statale condivisa tra Stato
francese e Stato italiano, quindi con una forte influenza
dellopinione pubblica - specie nei momenti di crisi - e
quindi dei sindacati e degli enti territoriali locali. Una
volta individuate le forze in gioco, bisogna individuare
la giocata, selezionando quelle forze con cui si pu
fare un tratto di strada insieme, nel caso in esame gli

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE

investitori strategici, che sono gli Stati, e a cui si sceglie


di proporre la rimunerativit come garanzia di stabilit
nel tempo, compresa quella occupazionale, particolarmente interessante per una propriet pubblica. Si
parte quindi dal RONA (return on net assets, che
rappresenta la rimunerativit del capitale affidato
allunit operativa) e dal Market share (che in qualche
modo introduce il concetto di sostenibilit nel tempo
dellattivit dimpresa, attraverso la presenza sostanziale nel mercato di riferimento).
Riguardo ai dipendenti, linteresse di questi, e di quella
categoria speciale di dipendenti costituita dai manager,
pu essere considerata in parte indicibile, essere trascurata almeno formalmente, immergendola nel sottosuolo della comunicazione informale, col rischio di
interferenza distruttiva con linteresse aziendale. Lo
sforzo va rivolto a collegare il parametro di redditivit
del capitale (RONA) con gli obiettivi dei singoli. Il
RONA viene via via suddiviso in sotto-obiettivi assegnati a una funzione in particolare, ma con la chiara
indicazione della corresponsabilit del team, fino ad
arrivare in maniera coerente al singolo obiettivo individuale del manager (cui legata la parte variabile della
remunerazione, MBO)9 e al singolo obiettivo del
dipendente (che non percepisce alcuna quota di
compenso variabile ma comunque un giudizio
annuale, Performance appraisal)10. Un sondaggio di
clima aziendale (Climate survey)11 viene svolto ogni
anno come meccanismo residuale in grado di drenare
esigenze e pulsioni che non riescono a rimontare la
catena manageriale. Il risultato viene discusso con i
dipendenti e le correzioni vengono pianificate e
misurate. Il rischio di non avere poi abbastanza
energia per essere coerenti. Si rischia quindi di sprecare lo sforzo, quando non addirittura di subire un
contraccolpo dallo stimolo di pretese insoddisfatte.
Rispetto ai clienti e ai fornitori, non c attivit senza
chi sia disposto a pagare per il bene o servizio prodotto.
Lazienda quindi chiamata a selezionare clienti che la
selezionino a loro volta, fidandosi e affidando allazienda la qualit del loro prodotto finale, grazie a
quella che viene loro fornita; affidando allazienda
progetti di sviluppo di prodotti, in cui spesso condividere rischi, informazioni critiche, in termini di
partnership. Qualit, livello di servizio e soddisfazione
complessiva del cliente vengono progettati e misurati,
mettendo tali misure in correlazione con i costi relativi
e trovando il miglior compromesso dinamico in grado
di massimizzare la soddisfazione reciproca. Anche il
fornitore un partner che va scelto nella prospettiva
strategica e poi messo nelle condizioni di servire
lazienda cliente bene e per lungo tempo, con scambio
di informazioni, condivisione di progetti, verifica della
sostenibilit finanziaria.
Infine, ma non ultimi, i territori. Oltre alla cura nel
ridurre al minimo limpatto ecologico della produzione sul territorio - obiettivo di cui si occupa

principalmente la struttura di sito e non lunit operativa - ad essere individuato come elemento di selezione degli interessati nel territorio il rapporto con le
universit, di cui anche il presente scritto costituisce un
esempio.

Policy deployment e sua coerenza interna:


obiettivi SMART
Nel suddividere lobiettivo principale scelto (e raccontato alla propriet e agli altri interessati) in sottoobiettivi coerenti, lazienda ha trovato utile ricorrere
alla metodologia SMART che definisce dei criteri di
adeguatezza del target affinch sia efficace nella sua
capacit di controllo, ma soprattutto nella sua capacit
di condivisione e coinvolgimento. I dettagli della
metodologia sono riscontrabili in letteratura, in questa
sede ci si limita ad evidenziare quali aspetti si sono
rivelati pi critici e il cui approfondimento stato pi
fruttuoso. Pertanto, secondo il significato accolto in
STMicroelectronics si chiariscono i termini dellacronimo SMART:
Specific - Lo sforzo sta nellindividuare parametri
specifici, da attribuire ad una funzione, ad un team, ad
una persona, che siano sufficientemente influenzabili
dallentit coinvolta, e di collegarli, con una catena
coerente, allobiettivo generale. In ci, si condivide la
considerazione che raramente lobiettivo di esclusiva
pertinenza di una singola entit, ma vanno coordinati
gli sforzi, comunicandosi i fattori di stress e collaborando nel trovare soluzioni, in maniera da garantire
lobiettivo generale. Gli obiettivi stanno in una sorta di
gerarchia: il sotto-obiettivo e rimane a servizio dellobiettivo pi generale, che non va mai sacrificato a
vantaggio dellobiettivo personale o di team;
Measurable - In questo caso le storture evidenziatesi
hanno portato lazienda a definire il sistema di calcolo
quanto pi oggettivamente possibile, evitando lautovalutazione. Eventuali discrepanze che possono
sopraggiungere nel periodo di valutazione, fanno
parte della valutazione condivisa finale, e serviranno
come approfondimento per lesercizio successivo;
Achievable, raggiungibile - Da questo punto di vista,
la sfida sta nella scommessa su un livello di obiettivo
che sia allo stesso tempo raggiungibile e rappresenti
comunque una sfida. Lobiettivo va individuato
ovviamente in anticipo e ci si scontra spesso con i
mutamenti delle condizioni a contorno. In questo caso
risulta importantissima la fase di dispiegamento
comune del target, che permette di scambiarsi non solo
il numero ma anche il senso del target, e laderenza al
contesto. Eventualmente pu essere utile rivedere a
met periodo il parametro, individuando (raccontandosi) cosa mutato nel contesto e come si pu ridefinire la scommessa nelle mutate condizioni. Rimane
comunque il faro dellobiettivo generale, (RONA e
Market share) che abbastanza ampio da mantenere
4/2016

9
P. Drucker, The practice of
Management, Elsevier, Oxford,
1955.
10
Performance appraisal,
http://www.haygroup.com.
11
Organizational Climate Survey (OCS), http://www.haygroup.com.

33

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

CASE
HISTORY

intatta la sua validit nel tempo. Si possono trovare


anche meccanismi di banca degli obiettivi, per tracciare le attivit pluriennali, anticipando, su valutazione
di stato di avanzamento, il raggiungimento di un certo
livello di obiettivo da scomputare nel periodo
successivo;
Relevant - Anche in questo caso la rilevanza del
parametro va trovata durante la fase di definizione
comune degli obiettivi, con la linea guida di coerenza
dei parametri tra di loro e con lobiettivo di ordine
superiore;
Time bound - Per STMicroelectronics la pianificazione degli obiettivi annua, ma possibile individuare altre modalit nel caso di attivit con tempi di
esecuzione pi lunghi (banca degli obiettivi) o pi
corti, mantenendo lesigenza di coerenza complessiva.

Policy deployment e sua coerenza aziendale:


collegamento con i sistemi di gestione
del personale

12

Robert S. Kaplan, D.P. Norton, The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, in Harvard Business
Review, (January-February): 7179. 1992.
13
S. David Young and Stephen
F. OByrne, EVA and ValueBased Management, 2000
McGraw-Hill.

34

Nel collegare la policy deployment con i sistemi di


gestione del personale si corre un duplice rischio, che
emerge da due opposte direzioni: un primo rischio
consiste nel penalizzare troppo i collaboratori; un
secondo, appunto opposto, consiste nel deresponsabilizzarli, inducendoli a considerare ormai acquisita la
parte variabile del compenso. Daltro canto proprio
nella capacit di coinvolgere il collaboratore che
consiste lallineamento tra interesse personale e quello
aziendale, almeno parzialmente, e che rende il dipendente un co-interessato e non solo un risorsa da
impiegare. Trappole in questambito non ne mancano,
a cominciare dagli effetti della comunicazione informale. Proprio per questo una particolare attenzione va
posta alla costruzione di un patrimonio comune di
motivi per stare insieme che rendano la comunicazione informale sufficientemente coerente con quella
formale, magari addirittura a rinforzo, piuttosto che a
detrimento (pathos).
Si tratta di una cultura organizzativa che il modello di
controllo ispirato al policy deployment deve diffondere. Alcuni capisaldi di tale cultura sono gi il risultato della policy deployment, nello specifico:
congruit tra gli obiettivi dello stesso livello con
quelli ai livelli superiori ed inferiori, con priorit a
quelli superiori - La tentazione di favorire i propri
obiettivi a scapito di quelli degli altri team, realmente
forte, e va intercettata e risolta durante la fase di
definizione comune, anticipando a questo momento il
compromesso pi significativo tra obiettivi contrastanti di gruppi diversi (esempio: servizio contro
magazzino; margine contro saturazione); inoltre va
sempre tenuta in considerazione la gerarchia degli
obiettivi: il raggiungimento dei sotto-obiettivi deve
garantire il raggiungimento dellobiettivo di livello
superiore; il raggiungimento dellobiettivo di livello
4/2016

superiore sana eventuali scostamenti degli obiettivi


di livello inferiore;
esplicitazione del metodo di misura - La definizione
della sorgente dei dati e del metodo di calcolo, permette di avere una certa oggettivit oltre che un sistema
comune di riferimento dei dati, e quindi definizioni
comuni, formati comuni e a cui si fa labitudine. Tutto
ci permette di far diventare i termini e i formati parte
del rito, riducendo il tempo sprecato in spiegazioni,
contestazioni, ricalcoli;
lavoro di condivisione prima di fissare gli obiettivi - Si
tratta di unattivit cruciale, fatta prima di fissare gli
obiettivi e contestualmente alla valutazione dei risultati. Permette a ciascuno di riconoscere la propria
posizione nella catena di creazione del valore, dandogli
merito, responsabilit e visibilit di come contribuisce
al valore comune; crea quel senso comune (con-senso)
del significato delle cose, attrae gli interessati che
vogliono scommettere e soprattutto la loro voglia di
investire, creando un rapporto di fiducia;
operation review basate sulla policy deployment - Non
solo la policy deployment viene preparata una volta
lanno, ma anche le operation review, riunioni in cui il
team man mano rivede i progressi fatti, vengono
impostate sulla base della policy deployment, evitando
che ogni responsabile di team si concentri su quello che
ha da dire e sulla complessit, difficolt e dettaglio
della propria attivit, consentendogli invece di
rispondere alle domande che ci si posti tutti insieme
evidenziando ci che impedisce a tutti di raggiungere
lobiettivo comune;
profondit temporale degli obiettivi: report storico,
vision, 5YP - Il fatto che lesercizio sia annuale, non
deve far perdere di vista la prospettiva di lungo termine, perch spesso le attivit pi importanti richiedono anni per la loro realizzazione (dicotomia
importanza/urgenza). Ci risulta ancora pi significativo quando il meccanismo di selezione degli interessati si basa sulla fiducia in una scommessa, e la
valutazione reciproca degli interessati deve essere in
grado di stimolare la fiducia in tempi compatibili con i
cicli di decisione/realizzazione/verifica. Bisogna
mantenere traccia storica delle decisioni e richiamarle
legandole ai risultati attuali, e bisogna avere una
visione di lungo termine di come si vuol far evolvere la
scommessa, in maniera da selezionare portatori dinteresse strategici e abbandonare e farsi abbandonare
da quelli opportunistici.

Il Total Quality Management come mitologia


della trib
Se si pone a confronto il TQM e la correlata policy
deployment con altre teorie e tecniche di management
che negli anni si sono affermate (Balanced Scorecard12,
Value based management)13 dal punto di vista della
STMicroelectronics non si riscontrano elementi chiari

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE

di migliore rispondenza alle esigenze di gestione


aziendale, anzi il fatto che la matrice del TQM nella
qualit di prodotto, oltre alla cultura orientale da cui
trae elementi fondanti, la stessa presenta una serie di
limiti evidenti.
Daltronde sarebbe sorprendente trovare una ricetta
definitiva per il successo imprenditoriale.
In STMicroelectronics ormai radicata la convinzione
della strumentalit delle tecniche e dellimportanza
della maestria di chi usa gli strumenti che deve
manovrarli senza smettere di ragionare sulla qualit
delluno e dellaltro strumento.
Alla luce di ci le tecniche appaiono non pi come
sicure ricette di buon management, ma come strumenti
di costruzione di cultura comune, di comunicazione
reciproca degli intenti e degli scopi, di convergenza
degli interessi particolari su una scommessa comune.
Una sorta di mitologia della trib, di costruzione
culturale, che non si sottrae a cambiamenti, innesti,
anche rivoluzioni, ma che mantiene la capacit di
tenere viva la scommessa di lavorare insieme per la
soddisfazione di tutti, dipendenti, (manager e no)
investitori (speculativi, statali, opinioni pubbliche,
corpi sociali intermedi), clienti (in continua evoluzione
ma anche strategici), fornitori e territori.
In quanto comunicazione culturale, per essere efficace
nella sua capacit di selezione degli interessi, deve
essere rituale, in maniera da creare linguaggio comune
e condivisione di valori da non rinegoziare dettagliatamente di volta in volta. Valgono le classiche esigenze
di coerenza (ethos, formale e informale), razionalit
(logos) e passione (pathos).
Questa mitologia devessere in grado di affrontare
tutte le dicotomie della comunicazione aziendale:
bi/multi-direzionalit, ascolto altrettanto importante rispetto a ci che si ha da dire;
formale/informale (dalla burocrazia al gossip);
interessi personali/comunitari;
interessi di breve termine e strategici (opportunismo/partnership, importanza/urgenza);
attrazione/selezione/allontanamento dei cointeressati.
vero che questa visione instabile e distribuita di
controllo, pu sconcertare, soprattutto in quegli
assetti (trib) con consolidate abitudini (riti) piramidali. Ma la competizione non risparmia nessuno, e
anche le mitologie dirigiste sono continuamente messe
alla prova, nella loro capacit di interpretare le forze in
gioco e di trovare un compromesso di interessi soddisfacente. La globalizzazione, con la facilit di interconnessione di interessi che essa porta e la velocit di
ridefinizione che comporta, mette sotto pressione le
strutture rigide, pi di quelle flessibili. La stessa
capacit di cambiamento e di riadattamento, risulta
cruciale per la sopravvivenza; lo testimoniano le storie
di successo e di tramonto delle compagnie e dei marchi
pi conosciuti ai consumatori (per esempio nella

telefonia cellulare), e la loro maggiore o minore abilit


di sparigliare, ritirarsi, riposizionarsi, lungo la catena
di fornitura.

Il ruolo del manager come sciamano


In questa prospettiva il ruolo del manager (e di uno
qualunque dei co-interessati) quello del lettore e
interprete della realt e della configurazione delle
forze in gioco, degli interessi evidenti e reconditi dei
possibili eventuali interessati. Attivit chiaramente da
svolgersi in maniera concorrente (in competizione ma
anche in combutta) con gli altri interessati, siano essi
collaboratori, ma anche capi diretti e indiretti, ma
anche clienti e fornitori, interni ed esterni allazienda
stessa.
Una volta (e ogni volta) compresa la galassia delle
esigenze, va immaginato, comunicato e condotto un
progetto di comunit che sia in grado di soddisfare una
quantit sufficiente di esigenze, sempre che tale
comunit sia disposta a investire le proprie energie
nella fiducia di averne un ritorno. Un ruolo simile a
quello dello sciamano, o del bardo, che intesse la storia
comune con le leggende che fissano principi, valori,
tab comuni, in grado di generare fiducia nella
comunit e spirito di abnegazione. Laspetto economico (o addirittura monetario) in tutto ci gioca un
ruolo inevitabile, che rischia di essere fuorviante se
posto come idolo assoluto e non come formalizzazione
riconoscibile dellinvestimento di fiducia reciproca.
La contabilit (e in generale ogni tecnica di controllo di
gestione) diventa quindi strumento di comunicazione,
racconto, capacit di convenire sulla valutazione
reciproca delle esigenze di ognuno degli interessati.
Anche questo resoconto in qualche misura una
mitologia, utile a comprendere e influenzare possibilmente il mondo circostante in una direzione
mutuamente soddisfacente.

Conclusioni
stata esposta una visione di controllo di gestione
basata sul modello di Policy Deployment suggerito
dalla ISO9001, a sua volta basata su TQM, Kaizen,
Ciclo di Deming.
Si sono mostrate le difficolt e le strade individuate per
superarle. Si proposta una chiave interpretativa
secondo cui questa tecnica, in particolare, e le tecniche
di controllo di gestione, in generale, siano non tanto
soluzioni universalmente ed eternamente valide, ma
strumenti di comunicazione, in ambito competitivo,
con cui individuare scommesse in grado di selezionare
gli interessati con lenergia e la fiducia necessarie per
portare la scommessa verso il soddisfacimento sufficiente degli interessati stessi. Si utilizzata a tal proposito la metafora della trib e si evidenziata la
4/2016

35

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

CASE
HISTORY

funzione del manager che assume in tale ottica la


funzione dello sciamano, in grado, in concorrenza
(competizione ma anche confluenza) con gli altri attori
interessati, di inventare, proporre, riadattare, la
scommessa comune per la soddisfazione sufficiente
di tutte le esigenze poste.
Lesperienza della policy deployment stata illuminante, per gli interessati coinvolti, nella comprensione
del meccanismo di interazione tra forze/interessi;
comprensione che va al di l della stessa tecnica che
daltro canto ha comunque subito un processo di
invecchiamento e appannamento fuori e dentro
STMicroelectronics; altre tecniche, altre mitologie,
altri sciamani hanno stratificato significati e riti, con
varia efficacia: si ormai consapevoli di dover trascendere le forme proposte, leggendo la scommessa
presentata e decidendo quanto coinvolge e con che
passione si vuole partecipare.
Sebbene la visione discussa sia tratta dalla realt
manageriale della STMicroelectronics, quindi sia
frutto di una esperienza particolare, essa presenta
diversi tratti generalizzabili che possono brevemente
declinarsi:
la contabilit, intesa come insieme ampio di misurazioni quantitative dazienda, presenta una funzione
di mediazione tra centri di interesse ma il prodotto

36

4/2016

di un particolare centro di interesse: il CEO e il top


management, che ne usano le tecniche per intercettare
sempre nuovi alleati tra gli altri centri di interesse;
lattitudine della contabilit a svolgere una funzione
performativa e di mediazione richiede un uso rituale
delle tecniche e degli strumenti che la compongono, in
modo da produrre un substrato culturale favorevole ai
bisogni di controllo degli attori che la utilizzano;
la contabilit si innesta in un modello di controllo
distribuito che pu trovare origine non nellarea
amministrativa, propria della contabilit, ma in quella
operativa e produttiva, come nel caso del TQM analizzato in queste pagine. Ne consegue una maggiore
sensibilit ad approcci analitici e ingegneristici, con cui
scomporre gli obiettivi generali in sotto-obiettivi
locali, senza che ci implichi il rischio di perdere una
visione complessiva;
il modello di controllo distribuito che pu nascere,
come nel caso discusso, dalla filosofia del TQM, non si
contrappone allapproccio cibernetico e gerarchico
del controllo di gestione tradizionale, ma innesta in
esso una visione acentrica, da cui si avverte la necessit
di sostituire una serie di azioni proprie della visione
tradizionale, come guidare, verificare, rendere conto,
con azioni pi coerenti a questa visione distribuita,
quali: comporre, negoziare, integrare, rivedere.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE

RIVEDERE GESTIRE E MISURARE


I PROCESSI AZIENDALI IN
UNOTTICA STRATEGICA: IL CASO
DI UNAZIENDA MANIFATTURIERA

e aziende manifatturiere, alla luce dei


repentini mutamenti degli scenari competitivi in cui si trovano ad operare, sono
costrette a ripensare le proprie strategie
e i propri modelli di business, con conseguenti impatti in termini di revisione dei processi
aziendali. In tale ambito vi sono diverse metodologie a supporto dellinnovazione organizzativogestionale, riconducibili ai pi ampi concetti di
Business Process Management, che focalizzano la
loro attenzione sui processi e i flussi operativi, al
fine di ottenere significativi miglioramenti in termini di costo, qualit e rapidit di esecuzione dei
processi stessi. Lobiettivo dellarticolo quello di
illustrare come unazienda manifatturiera sia riuscita ad applicare strumenti e metodologie di
analisi e revisione dei processi con il fine di allineare gli stessi alla mutata strategia aziendale. La
concreta esperienza che verr affrontata permetter di comprendere meglio gli step e le modalit
seguite per rivedere, gestire e misurare i processi in
unottica strategica, evidenziando i principali
risultati raggiunti intervenendo sullo sviluppo del
business e migliorando contestualmente il livello di
soddisfazione dei clienti.

Introduzione
I profondi cambiamenti negli scenari competitivi degli
ultimi anni e tuttora in atto hanno imposto a molte
aziende di rivedere - talvolta radicalmente - le proprie
strategie e i propri modelli di business, con conseguenti
impatti in termini di revisione dei processi aziendali,
specie quelli considerati core. in questo contesto
che nascono metodologie e approcci come il Business
Process Reengineering (BPR), il Lean Thinking e altre
filosofie manageriali finalizzate al miglioramento dellefficacia e dellefficienza aziendale. Si tratta di
approcci a supporto dellinnovazione organizzativogestionale che focalizzano la loro attenzione sui processi
e sulle attivit svolte, introducendo nelle organizzazioni
una cultura della customer satisfaction e della misurazione delle performance. Tutte queste diverse metodologie, riconducibili ai pi ampi concetti di Business
Process Management, puntano a reinventare le modalit

di esecuzione dei processi aziendali, rivedendo le procedure in atto e riorganizzando i flussi operativi, al fine
di ottenere significativi miglioramenti in termini di
costo, qualit e rapidit di esecuzione dei processi stessi.
Il presente articolo si prefigge lobiettivo di illustrare
come unazienda manifatturiera sia riuscita ad applicare strumenti e metodologie di analisi e revisione dei
processi con il fine di allineare gli stessi alla mutata
strategia aziendale, intervenendo sulle modalit di
sviluppo del business e migliorando contestualmente il
livello di soddisfazione dei clienti.
Dopo aver illustrato nel dettaglio le motivazioni che
hanno spinto lazienda oggetto del presente caso a
rivedere, gestire e misurare i processi in unottica
strategica, vengono esaminati gli step e le modalit
seguite per la reingegnerizzazione dei principali ambiti
di attivit considerati critici per il successo aziendale.
Infine verranno presentati i principali risultati raggiunti e alcune considerazioni di sintesi.

di Alessandro Saviotti
Fondatore e Amministratore Knowit; Docente a
Contratto di Economia
Aziendale, Universit degli
Studi di Siena

e Matteo Perini

Consulente di direzione e
Partner Knowit

Principali necessit ed esigenze aziendali


riscontrate
Lazienda oggetto di studio un importante gruppo
manifatturiero italiano che negli ultimi anni ha intrapreso un processo di forte crescita e sviluppo, incentrato anche su acquisizioni di altre aziende del settore,
sia nazionali che estere, con lo scopo di ampliare la
filiera produttiva, i prodotti offerti e i mercati serviti.
La rapida crescita ha messo in luce la necessit di
allineare lorganizzazione alla nuova strategia
aziendale e conseguentemente di rivedere, gestire e
misurare le fasi e le attivit di quei processi che
maggiormente vanno a incidere sullesecuzione della
stessa. In virt di ci, le principali funzioni aziendali
sono state chiamate a ridisegnare i flussi delle proprie
attivit operative.
Rivedere, gestire e misurare i processi aziendali in
unottica strategica risultato necessario al fine di:
creare valore per il cliente potenziando i fattori critici
di successo;
favorire lo sviluppo del business e la crescita
aziendale;
identificare pi facilmente le responsabilit, i vincoli
e le regole;

4/2016

37

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

CASE
HISTORY

allineare le figure di responsabilit e i vari collaboratori alle strategie aziendali;


coniugare le attivit di breve con gli obiettivi strategici pluriennali;
gestire la complessit organizzativa derivante dalla
forte crescita.
Un progetto di analisi e revisione dei processi comprende tutte le fasi e le attivit necessarie per identificarli e descriverli in modo opportuno, rappresentare
gli stessi allinterno dellorganizzazione, individuare
eventuali criticit, determinare e implementare soluzioni di miglioramento alle problematiche riscontrate,
nonch verificare costantemente i risultati raggiunti.
Lo scopo fondamentale era quindi quello di definire,
ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, come si vedr con specifico focus su quello commerciale, al fine di raggiungere gli obiettivi strategici
dellorganizzazione orientata prioritariamente ad uno
sviluppo di nuovi clienti e di nuovi mercati.

Un approccio per la revisione e gestione


dei processi aziendali in unottica
strategica
Lintervento di analisi, revisione e gestione dei processi
intrapreso dallazienda oggetto di analisi pu essere
sintetizzato in una serie di step operativi (Tavola 1) che
non devono essere intesi come un insieme di fasi
precostituite, ma esclusivamente come un quadro di

riferimento generale adattabile in modo flessibile in


funzione delle diverse esigenze progettuali e aziendali.
In un progetto simile risulta cruciale, in ogni fase, non
trascurare limportanza della condivisione e del coinvolgimento delle persone per una corretta execution in
modo tale da:
non imporre il processo ideale dallalto;
coinvolgere le figure chiave del Business Process nella
definizione e formulazione dello stesso;
favorire il dibattito e il confronto anche con il
supporto di strumenti semplici e visual;
diffondere la cultura dei nuovi processi ottimali a
ogni livello aziendale.

Analisi e mappatura dei processi


(attivit preliminari)
In generale, durante la fase di analisi preliminare, si ha
la possibilit di leggere con anticipo lorganizzazione
per processi, comprendendone le caratteristiche, le
relazioni tra i macro-processi e soprattutto definire
linsieme dei valori di riferimento che i processi, nel
loro complesso, devono essere in grado di generare.
Nello specifico lanalisi preliminare stata caratterizzata dalle seguenti attivit:
Analisi della propensione al cambiamento. Durante
tale step stata effettuata una rapida analisi del contesto in cui lazienda opera, individuando le principali caratteristiche e le relazioni dei processi

Tavola 1 - Le fasi principali di un processo di revisione e gestione dei processi aziendali

38

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE

aziendali. In questa fase, come spesso accade, nonostante una forte sponsorship da parte del vertice, si
sono verificati sporadici episodi di resistenza al
cambiamento, gestiti intensificando la comunicazione, la condivisione e la partecipazione dei singoli,
attraverso incontri e tavoli di confronto tra i vari
responsabili coinvolti.
Processo preliminare di pianificazione strategica.
In tale ambito stata posta grande attenzione allanalisi della situazione attuale del business e alla sua
probabile evoluzione, permettendo di integrare il
processo di pianificazione strategica. A tal proposito
lazienda aveva da poco intrapreso un progetto di
predisposizione del sistema di pianificazione, misurazione e gestione strategica in logica Balanced
Scorecard.
Macro-analisi dei processi aziendali. In questa fase
stata effettuata lidentificazione dei principali processi attraverso il modello della Value Chain di
Porter (Tavola 2). Loutput della macro-analisi stata
formalizzata attraverso la c.d. catena del valore, che
contiene gi la distinzione tra processi primari, cio
quelli che contribuiscono direttamente alla creazione
del prodotto e processi di supporto cio quelli che, pur
non contribuendo direttamente alla creazione del
valore riconosciuto dal cliente, sono necessari affinch
questultimo esista e loperativit aziendale sia
garantita.
Definizione del team e del piano di lavoro. In tale fase
stato identificato il personale interno direttamente
coinvolto nel singolo progetto in quanto, per una
corretta execution, imprescindibile la definizione
chiara dei ruoli, delle attivit e delle responsabilit di
ogni figura coinvolta nellambito dello stesso. Fondamentale risultata la definizione del piano di progetto
attraverso cui sono state individuate e organizzate le
fasi e i rispettivi responsabili per il raggiungimento del
risultato finale.

Analisi e mappatura dei processi (As-Is)


In tale step, partendo dai risultati emersi durante
lanalisi preliminare e pi specificatamente dalla
macro-analisi, si proceduto ad una formalizzazione dello stato dellarte dei processi in essere,
ossia ad una rappresentazione di come gli stessi
sono organizzati e come vengono svolti operativamente, evidenziando le relazioni tra i diversi
attori coinvolti. Nello specifico sono state svolte
le seguenti attivit:
definizione dei processi attuali, scomposizione in
sotto-processi e fasi. Lazienda, organizzata per
funzioni, stata riletta in chiave di processi veri
e propri. Dopo tale step si passati allindividuazione dei sotto-processi e delle fasi dei macroprocessi in cui vengono analizzati dettagliatamente
soprattutto i collegamenti che vi sono tra di esse e
le principali criticit. Nel caso specifico, date le
priorit strategiche dellazienda (emerse nel corso
della predisposizione del sistema di pianificazione e
gestione strategica) volte a consolidare da un lato il
proprio posizionamento presso i clienti esistenti e
dallaltro aggredire nuovi mercati ricercando nuovi
clienti allestero, lattenzione si focalizzata in
modo particolare sul processo Commerciale
(Tavola 3).
Dallanalisi emerso come il processo Commerciale
fosse scomposto in tre sotto-processi chiave:
ricerca nuovi clienti;
gestione clienti esistenti;
gestione ordine e analisi fattibilit.

Analisi delle relazioni, dei flussi operativi e delle


singole attivit
In questo step, attraverso incontri individuali e condivisi con le figure coinvolte, stato analizzato il flusso
operativo e delle attivit in cui il processo si scompone.

Tavola 2 - Catena del valore dellazienda manifatturiera

4/2016

39

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

CASE
HISTORY

La mappatura un approccio fondamentale per la


sua condivisione tra le funzioni aziendali che sono
incentivate, dalle rappresentazioni stesse, a porre
attenzione anche alle attivit delle altre funzioni e
unit organizzative. A tale scopo sono stati utilizzati strumenti semplici e visual, utili a favorire la
costruzione condivisa del flusso delle operazioni
e dello scambio di informazioni anche tra le diverse
funzioni aziendali.

Il flusso delle attivit, partendo da quello costruito


con modalit pi smart e operative (ad esempio postit, tabelle e disegni di altro genere), oltre ad essere
formalizzato e dettagliato mediante flowchart (o
diagrammi di flusso) con lausilio di programmi per la
realizzazione di rappresentazioni grafiche, stato
affiancato da rappresentazioni tabellari e da descrizioni analitiche (Tavola 4). Questultime, oltre a
riassumere le informazioni raccolte durante le

Tavola 3 - Analisi e mappatura del processo Commerciale

Tavola 4 - Esempio rappresentazione descrittiva del flusso di attivit

40

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE

interviste e gli incontri in brainstorming, permettono


di facilitare linterpretazione delle rappresentazioni
grafiche e la lettura per altre figure successivamente
coinvolte nei processi stessi.
In linea con ci, le informazioni raccolte sono state
formalizzate in un documento descrittivo e sono state
implementate, per ogni processo, una serie di tabelle
(Tavola 5) in cui sono state esplicitate tutte le singole
attivit individuando per ognuna di esse:
identificativo univoco e descrizione attivit;
oggetto di input e di output;
attore di input e di output;
attore responsabile e informazioni interno/esterno
allazienda.
Le rappresentazioni grafiche mediante flowchart
hanno permesso di modellare il flusso operativo in
modo dettagliato mettendo in evidenza tutte le singole
attivit e operazioni che vengono svolte e associandole
alla risorsa di riferimento attraverso comunque una
rappresentazione matriciale. Questo stato possibile
grazie al ricorso a una simbologia predefinita, necessaria per assicurare una notazione standardizzata e
facilmente comprensibile a tutti gli attori coinvolti nel
processo.
Nel caso dellazienda oggetto di analisi, per motivi
di semplicit e praticit stato realizzato un
flowchart separato per ogni sotto-processo individuato del processo Commerciale. Lanalisi dettagliata dei sotto-processi e delle relative singole

attivit ha permesso di rilevare in modo intuitivo i


punti critici a livello organizzativo e strutturale
riproducendo in modo semplice il flusso delle
operazioni che sono necessarie per realizzare lintero processo.

Analisi del valore


Durante questa fase stata effettuata unanalisi in
termini di efficacia ed efficienza della qualit e del
livello di servizio dei singoli sotto-processi. A tale
scopo, sono stati individuati una serie di indicatori di
performance e strumenti che permettono di effettuare
lanalisi di adeguatezza/inadeguatezza dei processi e
delle singole attivit in modo, cos, da poter individuare quei processi e/o fasi richiedenti azioni di revisione (Tavola 6).
Lanalisi dello stato di un processo stato focalizzato sulla valutazione di quanto le varie componenti della prestazione complessiva del processo
attuale siano distanti dagli obiettivi strategici pianificati. A tal proposito, infatti, per ogni KPI (Key
Performance Indicator) sono stati individuati un
owner, la frequenza di misurazione e dei target ben
specifici. Per evidenziare e condividere meglio
quelli che sono i risultati di tale analisi e le priorit
dintervento sono state sfruttate rappresentazioni
matriciali.

Tavola 5 - Esempio rappresentazione tabellare del sotto-processo Ricerca nuovi clienti

4/2016

41

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

CASE
HISTORY

Ridisegno dei nuovi processi (To-Be)


Seguendo il medesimo approccio, ossia modalit e
strumenti utilizzati in fase di analisi e mappatura, sono
stati rivisti e ridisegnati i flussi operativi delle attivit dei
vari processi. Infatti, lobiettivo principale di tale fase
quello di formulare unipotesi di miglioramento attraverso la revisione di quei sotto-processi e/o fasi che
possono essere resi pi efficienti. proprio per questo
motivo che si parla di riprogettazione effettiva della
nuova organizzazione e viene denominata fase To-Be.
in questa fase del progetto, nella quale vengono
ridefinite le modalit gestionali e i flussi operativi che
saranno poi oggetto di reingegnerizzazione, che si
sono registrati i maggiori momenti di resistenza, di
tensione e sporadici conflitti interfunzionali, prontamente risolti grazie a una corretta gestione del
cambiamento.
Basandosi sui giudizi emersi dallanalisi del valore
e soprattutto sfruttando lanalisi delle priorit
svolta nelle fasi precedenti, stato possibile passare alla pianificazione e riprogettazione dei flussi

operativi del processo commerciale nella sua


interezza. Durante questo step, infatti, stata posta
massima attenzione ai sotto-processi, le macroattivit e le relative operazioni analizzate e che
risultavano avere maggiore importanza e influenza.
possibile riportare sinteticamente le principali azioni
che sono state intraprese:
ridisegno ed eliminazione delle attivit non a valore
aggiunto per lazienda stessa;
collocazione in parallelo di attivit precedentemente
svolte in sequenza, permettendo di ottimizzare i tempi
di esecuzione dellintero flusso operativo e sbloccare i
colli di bottiglia presenti;
snellimento e semplificazione dei flussi operativi dei
sotto-processi identificati e ricomposizione delle attivit frammentate;
accrescimento delle capacit decisionali del personale operativo dei processi, attraverso particolari
azioni di delega delle responsabilit;
ristrutturazione organizzativa di job-design e mansionari relativamente alle nuove attivit, macro-attivit, sotto-processi e processi.

Tavola 6 - Esempio principali KPI di processo per analisi del valore As-Is e To-Be

COMMERCIALE

COMMERCIALE

COMMERCIALE

Processo

42

4/2016

Ricerca Nuovi
Clienti

Gestione Clienti
Esistenti

Indicatore

Formula

Monitoraggio potenziali
nuovi clienti

N potenziali nuovi clienti

Mensile

Ufficio
Commerciale

Monitoraggio incontri
commerciali

N nuovi clienti contattati o incontrati

Mensile

Ufficio
Commerciale

Monitoraggio tracciabilit
incontri

N report contatti o incontri completati


N contatti o incontri svolti

Mensile

Ufficio
Commerciale

Monitoraggio richieste di
offerta da nuovi clienti

N richieste offerta ricevute da clienti nuovi

Mensile

Ufficio
Commerciale

Livello efficacia incontri


commerciali nuovi clienti

N richieste offerta da clienti nuovi


N nuovi clienti contattati o incontrati

Mensile

Ufficio
Commerciale

Monitoraggio incontri
commerciali

N incontri effettuati con clienti esistenti

Mensile

Ufficio
Commerciale

Monitoraggio tracciabilit
incontri

N report contatti o incontri completati


N contatti o incontri svolti

Mensile

Ufficio
Commerciale

Monitoraggio richieste di
offerta da clienti esistenti

N richieste offerta ricevute da clienti esistenti

Mensile

Ufficio
Commerciale

Livello efficacia incontri


commerciali clienti esistenti

N richieste offerta ricevute


N clienti esistenti

Mensile

Ufficio
Commerciale

Tempo medio
processamento ordine

Tempo medio tra "Ricezione ordine" e


"Inserimento odine in Arxivar"

Mensile

Responsabile
Qualit
"Acciaieria"

N ordini evasi
N richieste offerte ricevute

Mensile

Ufficio
Commerciale

N ordini non conformi (e riesame dei requisiti)


Mensile
N ordini ricevuti

Ufficio
Commerciale

Gestione Ordine e
Livello conformit e capacit
Analisi Fattibilit
di evasione ordini
"Acciaieria"
Monitoraggio livello
conformit ordini ricevuti

Frequenza

Owner

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE

Anche per la revisione e la gestione dei processi


To-Be, con lobiettivo che tutti i nuovi flussi
operativi e la riorganizzazione delle risorse siano
costantemente monitorabili e che tutto il personale
interessato possa comprendere in modo intuitivo le
differenze di progettazione dei processi, sono stati
realizzati una serie di documenti descrittivi, rappresentazioni tabellari e flowchart separati per ogni
sotto-processo (Tavola 7), in modo analogo e con
le medesime caratteristiche di quelle create durante
la mappatura As-Is.
Nel caso specifico del sotto-processo di Ricerca
nuovi clienti sono state individuate nuove e
diverse modalit/attivit per la ricerca di nuovi
clienti che, prima dellintervento di analisi e
approfondimento, non venivano percorse con il
fine strategico di favorire lo sviluppo del business e
la crescita aziendale.

Implementazione, misurazione e verifica


dei nuovi processi
In tale step sono stati messi a regime i processi riprogettati in base a quanto pianificato, attivando opportuni percorsi formativi e di allineamento dei
dipendenti. Si trattato in sostanza di realizzare quella
che pu essere definita una fase di prove, misurazioni,
pianificazione di miglioramenti e attuazioni continue
di piccole correzioni al processo stesso.
La fase di attuazione ha previsto un rodaggio iniziale
per evidenziare le problematiche operative e ha

richiesto del tempo per assestarsi. Infatti, ancora oggi,


lazienda in corso di attuazione e sta cercando di
istituzionalizzare i cambiamenti previsti, al fine di
incorporarli allinterno dellorganizzazione e della
cultura aziendale.
In seguito allapplicazione della riprogettazione dei
processi deve essere identificato un sistema opportuno
di monitoraggio in linea con quanto creato e utilizzato
nelle fasi e negli step precedenti. opportuno, infatti,
analizzare periodicamente i livelli di performance degli
indicatori previsti nellambito del sistema di misurazione, verificando il funzionamento del processo pianificato e rivisto.
A tal proposito, stata valutata lidoneit del set di
indicatori utilizzato fino a questo momento per le
analisi del valore verificando il livello di efficacia,
efficienza ed economicit dei flussi operativi dei processi riprogettati. Il sistema di monitoraggio e controllo permette e dovr permettere di valutare il
funzionamento del processo e la sua adeguatezza
rispetto agli obiettivi strategici prefissati, orientando le
scelte gestionali future.
In questo modo e sar possibile prendere atto del
grado di raggiungimento degli obiettivi strategici
prestabiliti che sono alla base dellintervento di analisi
e revisione dei processi.

Alcuni risultati tangibili


Come evidenziato, durante il percorso di analisi e
revisione del processo Commerciale vi stato il

Tavola 7 - Esempio flowchart dopo la revisione del processo Commerciale - Ricerca nuovi clienti

4/2016

43

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

CASE
HISTORY

pieno coinvolgimento delle figure che sono operativamente e quotidianamente coinvolte nelle attivit.
Tale allineamento risulta funzionale a far s che le
persone possano sentir proprio il processo e il flusso
delle attivit favorendo leffettiva realizzazione di
quanto pianificato e rivisto.
Come in parte detto nella parte introduttiva, nellazienda oggetto di analisi gli step di implementazione,
misurazione e verifica dei nuovi processi sono in
continua attuazione e, in unottica di miglioramento
continuo, i flussi delle attivit dei processi analizzati
possono subire cambiamenti e miglioramenti al fine di
raggiungere gli obiettivi prestabiliti e risultati prestazionali sempre migliori.
I valori dei risultati emersi sono riportati costantemente al vertice aziendale che periodicamente
verifica lallineamento con gli obiettivi pianificati e
formalizzati attraverso la predisposizione del
sistema di pianificazione, misurazione e gestione
strategica. In tale contesto sono previsti incontri
cadenzati per rivedere e gestire i processi aziendali
in ottica strategica attraverso leffettiva attuazione
di quanto emerso dalla prima analisi e revisione
con una nuova metodologia e approccio per
lazienda stessa.
stata quindi consegnata a tutto il vertice aziendale e
ai vari responsabili la documentazione completa realizzata durante tutto lintervento, in modo tale da avere
una linea guida completa dellapproccio, dei risultati e
della nuova metodologia da applicare.
Occorre notare che lintervento di revisione dei processi, mosso da esigenze di allineamento strategico, ha
comportato un cambiamento non solo operativo e di
gestione delle attivit, ma ha anche permesso di favorire la crescita e lo sviluppo delle competenze manageriali delle figure coinvolte.
I responsabili, come gi sottolineato, sono stati
coinvolti nellanalisi e nella ridefinizione dellintero
flusso di processo, apportando il proprio contributo attivo al tavolo di confronto, nonch nella
definizione degli indicatori di misurazione. Si cos

diffusa, a tutti i livelli, una conoscenza pi


approfondita del business aziendale e una maggiore
consapevolezza della strategia, del processo e delle
modalit da attuare per raggiungere gli obiettivi
prefissati.
A questo punto risulta importante capire, anche analiticamente, quanto questo sistema e approccio abbia
favorito la crescita e il miglioramento delle
performance.
Allinizio di questo percorso si sono verificati sporadici
episodi di resistenza al cambiamento e i responsabili
ritenevano la situazione esistente impossibile da
modificare; parallelamente alcuni dei target individuati erano considerati sfidanti se non addirittura
irraggiungibili.
Tuttavia evitando imposizioni, intensificando la
comunicazione, la condivisione e la partecipazione dei
singoli, attraverso incontri e tavoli di confronto tra i
vari responsabili, si riscontrato un cambio culturale
significativo, nonch una maggior consapevolezza dei
propri mezzi e della gestione delle attivit operative.
Tutto questo stato confutato attraverso un monitoraggio costante dei principali indicatori individuati
assistendo a miglioramenti di performance significativi
su molteplici aree.
A titolo di esempio si rileva (Tavola 8) come, sia nel
sotto-processo Ricerca nuovi clienti, che in quello di
Gestione clienti esistenti, prendendo a riferimento
due rilevazioni distanti alcuni mesi, vi sia stato un netto
miglioramento delle prestazioni. Le misurazioni, al
fine di responsabilizzare le figure coinvolte, vengono
effettuate non solo a livello aziendale nel suo complesso ma anche per i singoli owner commerciali che, a
loro volta, gestiscono rispettivamente pi figure
operative.
Analizzando nello specifico il sotto-processo
Ricerca nuovi clienti si pu evidenziare come il
numero di richieste di offerta ricevute da potenziali
clienti nuovi sia passato complessivamente da 8 del
mese di gennaio a 23 nel singolo mese di settembre.
Tale incremento pu essere strettamente collegato

Tavola 8 - Alcuni risultati tangibili

44

4/2016

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE

allindividuazione, formalizzazione e successiva


messa a regime di nuove e diverse modalit di ricerca
nuovi clienti che, prima dellintervento di analisi e
approfondimento, non venivano percorse. Ci
messo in luce anche dagli altri KPI inerenti il numero
di potenziali clienti nuovi e i successivi incontri
realizzati.
Anche relativamente al sotto-processo Gestione
clienti esistenti dalla misurazione emerge come, nel
tempo, sia stata mantenuta alta lattenzione e la cura
con incontri commerciali costanti e volti ad accrescere
la fidelizzazione dei clienti stessi (20 nel mese di gennaio e 22 nel mese di settembre).
Tutto questo ha fatto s che il numero di richieste
di offerte da parte dei clienti esistenti passassero
complessivamente da 487 del mese di gennaio a
516 del mese di settembre, con il livello di efficacia
degli incontri commerciali (dato dal rapporto tra il
n. di richieste di offerta ricevute e il n. di clienti
esistenti attivi) che passato, complessivamente, da
4.9 a 5.5.
Come facile immaginare, visto il settore specifico in
cui opera lazienda, il miglioramento del processo
commerciale e di sviluppo del business ha fatto s che
anche i risultati in termini di fatturato ne risentissero
positivamente. Tali esiti, uniti ad altre iniziative che
lazienda aveva attivato parallelamente, hanno comportato che complessivamente i risultati economicofinanziari del gruppo migliorassero sia in valore assoluto che percentuale.

Conclusioni
Le condizioni attuali delleconomia, le continue nuove
sfide e la crisi dei settori produttivi tradizionali
impongono alle aziende una profonda revisione
organizzativa e gestionale. In particolare cresce sempre di pi il bisogno di ripensare le strategie, i
processi, i flussi operativi e le strutture organizzative al
fine di creare sempre pi valore ai clienti.
Nel presente elaborato stato possibile evidenziare
come lobiettivo di un intervento di analisi, revisione e
misurazione dei processi non si limiti solo alla reingegnerizzazione delle fasi in cui questi sono costituiti,
ma sia estendibile anche alla revisione dei procedimenti che non risultano pi adeguati per il successo
aziendale, ottenendo un vero e proprio miglioramento
nelle prestazioni.
Le analisi e le misurazioni periodiche hanno messo in
evidenza, analiticamente, le principali priorit di
intervento di reingegnerizzazione sui sotto-processi,
sulle fasi, sulle attivit del processo in analisi. A tal
punto, basandosi sui giudizi emersi dallanalisi del
valore e soprattutto sfruttando lanalisi delle priorit
svolta fino a quel momento, stato possibile effettuare la pianificazione e riprogettazione dei flussi

operativi dei processi aziendali, seguendo un percorso graduale cercando di garantire un certo livello
di condivisione e di coinvolgimento di tutta la
struttura.
importante, infatti, che a tutti i livelli dellorganizzazione si comprenda lo spirito strategico di un
intervento di analisi, revisione e misurazione dei processi aziendali. Se da un lato, tuttavia, ci costituisce
uneccezionale opportunit di innovazione gestionale,
dallaltro rende spesso complessa la realizzazione di
questo tipo di interventi.
Lazienda oggetto di analisi ha vissuto questa esperienza come unoccasione per mettere in discussione
i propri fondamentali. Lanalisi ha permesso, nel
breve, di plasmare i processi aziendali rispetto al
proprio business model e alle nuove linee strategiche,
rispondendo anche a esigenze fino ad allora operate
con modalit meno sistematiche e spesso fuori controllo; in ottica futura lanalisi servita da spunto per
una necessaria riorganizzazione interna e per favorire
limplementazione di nuovi approcci e metodologie di
governo e controllo.
La revisione, gestione e misurazione dei processi in
ottica strategica ha permesso e permette dunque di
avere sia un allineamento verticale in azienda, coniugando strategia e operativit (processi chiave che
devono essere in grado di operazionalizzare la strategia
delineata), che un allineamento orizzontale, integrando persone e sistemi in una logica interfunzionale.
Ulteriormente risultato funzionale a tendere a un
controllo sostanziale e direzionale, permettendo di
verificare la congruit organizzativa rispetto agli
obiettivi strategici, nonch analizzare, progettare e
supportare nuove soluzioni organizzative e di sviluppo
del business.

Bibliografia
Ampollini C., Un profondo ripensamento dei processi di
business: il BPR, in Amministrazione & finanza oro, n. 14,
IPSOA, Milano, 2003.
Busco C., Riccaboni A., Saviotti A. (a cura di), Governance,
Strategia e Misurazione delle Performance. Le nuove frontiere
della Balanced Scorecard, Knowit, Arezzo, 2007.
Cecchi M., Strategie e sistemi di controllo. Uno schema di analisi,
Franco Angeli, Milano, 2001.
Chang F.J., Business Process Management Systems: Strategy and
Implementation, CRC Press, 2005.
Cepas, Raggiungere i risultati con la gestione per processi.
Migliorare i processi per essere competitivi, Milano, Franco
Angeli, 2007.
Daft R.L., Organizzazione aziendale, Apogeo Editore, Milano,
2008.
Davemport T.H., Short J.E., La nuova ingegneria industriale:
tecnologia dellinformazione e riprogettazione dei processi di
business, in Sistemi e Impresa, n. 3/1993.
Deming W.E., Out of the Crisis, MIT/CAES, 1986.

4/2016

45

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

CONTROLLO
DI GESTIONE

CASE
HISTORY

Gambel E.L., Management e Organizzazione. Dai protagonisti


del successo aziendale alla progettazione degli organigrammi,
Franco Angeli, Milano, 2010.
Graziadei G., Lean Manifacturing. Come analizzare il flusso del
valore per individuare ed eliminare gli sprechi, Hoepli, Milano,
2006.
Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New
York, 1993.
Hammer M., Champy J., Ripensare lazienda, Sperling & Kupfer,
Milano, 1994.
Harrington H.J., Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness, McGraw Hill, 1991.
Imai M., Kaizen-Lo spirito giapponese del miglioramento, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 1997.
Johansson H.M., Hugh R., Pendlerbury A.J., Wheeler W.A.,
Riprogettazione dei processi aziendali, Il Sole - 24 Ore,
Milano,1994.
Kaplan R.S. e Murdock L., Il ridisegno del core process, in
Sistemi & Impresa, n. 4/1991.
Kotter J. P., Guidare il cambiamento: rinnovamento e leadership,
EtasLibri, 1998, pag. 16.
Oriani G., Reengineering, come riprogettare i processi aziendali,
Guerini e Associati, 2 ed., Milano, 1997.

46

4/2016

Pellicelli G., Strategie dimpresa, Universit Bocconi Editore,


Milano, 2005.
Porter M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Free Press, Boston, 1985.
Riccaboni A., Giovannoni E., Linnovazione organizzativogestionale: requisiti e criticit, in Maraghini. M.P., Busco C.
Riccaboni A. (a cura di), Innovazione in azienda: profili
gestionali e cognitivi, CEDAM, Padova, 2005.
Saviotti A., Business Process Reengineering, in Busco C.,
Giovannoni E., Riccaboni A. (a cura di), Il controllo di
gestione, IPSOA, Milano, 2009.
Saviotti A., Come tradurre la strategia in azione, in LImpresa,
02/16, Il Sole - 24 Ore, Milano, 2016.
Sinibaldi A., La gestione dei processi in azienda. Introduzione
al business process management, Franco Angeli, Milano,
2009.
Sommadossi S., Oriani G., Riprogettare lazienda. Quale
approccio al ridisegno dei processi aziendali?, in Economia &
Management, n. 5/1994.
Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Management dellinnovazione.
Lintegrazione del cambiamento tecnologico, organizzativo e dei
mercati, Guerini e Associati, Milano, 1999, pag. 32.
Womack J.P., Jones D.T., Lean thinking: come creare
valore e bandire gli sprechi, Guerini e Associati, Milano,
1997.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.

Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l.