ANALISISPORTERDECINCOFUERZAS

El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero y
profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979. Este modelo establece un
marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de
negocio. Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de
competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a
oportunidades de inversin y rentabilidad.
Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el
entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el
entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos
sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores,
y tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de los proveedores, y el
poder de negociacin de los clientes.

CINCO FUERZAS

Fuerza 1: Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores.

Fuerza 2: Rivalidad Entre Los Competidores.
Fuerza 3: Poder de Negociacin de Los Proveedores.
Fuerza 4: Poder de Negociacin de Los Compradores
Fuerza 5: Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos.

Fuerza 1: Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores:

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no
tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como
es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarn de sacar

provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en
cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las empresas
que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin,
falta
de
informacin,
saturacin
del
mercado,
etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la inversin en
activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podr recuperar
cuando decida salir del sector.

Fuerza 2: Rivalidad Entre Los Competidores:

La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la
competencia entre empresas y la influencia de sta en la generacin de beneficios.
Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve
perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas.
En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del
producto/servicio
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores:

Fuerza 3: Poder de Negociacin de Los Proveedores:

El poder de negociacin de tus proveedores
El poder de negociacin de los proveedores impacta en los costos y competitividad de las pymes, que no
son, por lo general, compradoras de grandes volmenes de insumos, mercadera o materias primas.es

decir, su capacidad para imponerte precios y condiciones, depende de muchos factores, es decir, que no
es igual para todos. Se trata de una de las fuerzas competitivas que analiza Michael Porter en su modelo
de anlisis de un sector industrial, y de un aspecto que tiene gran impacto para las pymes, que no son,
por lo general, compradoras de grandes volmenes de insumos, mercadera o materias primas.

Fuerza 4: Poder de Negociacin de Los Compradores:

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores, mayores sern sus exigencia0s en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La
situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
sindicalizarse

Fuerza 5: Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos:

La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por

Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maz. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando
considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestin. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrnicos tuvieron
puesto que ofrecan una proteccin equivalente con unos costos sustancialmente inferiores

Para lanzar un producto o servicio es necesario conocer bien el mercado. La investigacin de mercado se
utiliza para conocer o determinar:

La Demanda: clientes y segmentacin (quines son y qu quieren los consumidores)

Debemos indicar cules sern nuestros clientes, es decir a que segmento o target del mercado nos
enfocaremos. El segmento escogido se refiere a quines dirigiremos nuestro producto o servicio, para quines
lo
hemos
diseado.
Nuestro mercado se pueden clasificar por: edad, sexo, distribucin geogrfica, nivel socioeconmico, poder
adquisitivo, estado civil, formas de pago preferidas, nivel de estudios, gustos, hbitos de consumo y compra,
necesidades
o
motivaciones.
En el caso de que nuestro mercado objetivo est constituido por empresas, nuestro mercado se puede
clasificar por necesidades de insumos, materias primas o servicios, productos que comercializa o servicios que
presta, requerimientos de calidad, ubicacin, estructura organizativa, tamao, nmero de empleados,
caractersticas
de
su
negocio,
proveedores
o
clientes.
Una vez que hemos decidido a quien dirigiremos nuestro producto, debemos cuantificar cuantas personas
conforman nuestro segmento, es decir determinar el tamao potencial del mercado.
- La Oferta: competencia (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen)
Analizar la competencia significa conocer quines son los competidores, cuntos son actualmente, cuntos
podran ingresar al negocio, cules son las ventajas competitivas de cada uno. Esto permite saber si existe
cabida para el negocio que se propone y poder determinar cmo poder aprovechar mejor ese espacio.
Es importante diferenciar entre competidores directos (mismo producto o servicio, mismo mbito geogrfico),
competidores indirectos (productos o servicios sustitutos) y competidores potenciales (actualmente no ofrecen
el producto o servicio en la misma rea geogrfica, pero por sus caractersticas a llegar a hacerlo). Esto
puede
incluir
empresas
extranjeras.
Describir a tus competidores permitir conocer mejor a cada uno y su forma de operar. As se puede
determinar los estndares de la industria, las ventajas competitivas de cada empresa y las barreras de entrada
(posibilidad de entrar a la industria) y barreras de salida (dificultad de salirse de la industria una vez que el
negocio se inicio) que existen.

El

Atractivo

del

Mercado

de

la

Industria

de

mi

Negocio.

Michael Porter identific 5 fuerzas que determinan qu tan atractivo es a largo plazo un mercado en cuanto a
su
rentabilidad.
Estas
fuerzas
son:
Rivalidad
de
Competidores
de
la
Industria:
Un
mercado
es
atractivo
si:
a)
El
crecimiento
del
mercado
es
rpido.
b)
Contiene
pocos
competidores.
c)
Los
activos
no
son
caros
ni
especializados.
d)
No
existe
exceso
de
produccin.
e)
La
rentabilidad
media
del
sector
es
alta.

f)
La
diferenciacin
g) Las barreras de salida son bajas.

del

producto

es

alta.

Si no se dan estas condiciones existen frecuentes guerras de precio, batallas publicitarias e introducciones de
nuevos
productos
que
hacen
que
competir
sea
muy
costoso.
- Amenaza de Nuevos Competidores: Un mercado es atractivo cuanto ms difcil sea para nuevos competidores
entrar
en
l,
es
decir
cuando:
a)
Existen
economas
de
escala.
b)
El
acceso
a
los
canales
de
distribucin
es
difcil.
c)
Las
necesidades
de
capital
son
altas.
d)
Existe
difcil
acceso
a
las
tecnas.
e)
Las
leyes
son
restrictivas.
g)
Los
trmites
son
burocrticos.
h) La reaccin esperada de los actuales competidores es enrgica.
- Poder de los Proveedores: Un mercado es atractivo si los proveedores (los que surten de materiales
necesarios
para
fabricar
el
producto)
tienen
poco
poder,
es
decir:
a)
Los
proveedores
son
muchos.
b)
El
costo
de
cambiarse
de
proveedor
es
bajo.
c)
La
probabilidad
que
los
proveedores
realicen
mi
negocio
es
baja.
d) La importancia del sector para los proveedores es grande.
- Poder de los Clientes: Un mercado es atractivo si los clientes tienen poco poder, es decir:
a)
Existen
muchos
clientes.
b)
La
probabilidad
que
los
clientes
realicen
mi
negocio
es
baja.
c)
La
rentabilidad
de
los
clientes
es
alta.
d)
El
costo
de
cambio
de
proveedor
de
los
clientes
es
alta.
- Amenaza de Productos Sustitutos: Un mercado es atractivo si no existen sustitutos reales o potenciales del
producto,
es
decir:
a)
La
disponibilidad
de
productos
sustitutos
es
pequea.
b) La agresividad de los oferentes de productos sustitutos es baja.

- Anlisis FODA (anlisis de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de mi Negocio)

El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es un anlisis estratgico que permite
potenciar las fortalezas de la empresa, aprovechar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades.
Para realizar el anlisis FODA debemos enfocarlo en dos mbitos, por una parte en nuestro negocio en s
(anlisis interno), y por otra, en su entorno (anlisis externo).
a)
Anlisis
Externo:
Oportunidades
y
Amenazas
Corresponde a todos aquellos factores que puedan afectar las ganancias de nuestro negocio y el de nuestra
competencia. Por lo general, son factores que la empresa no puede controlar. Si estos factores nos afectan
positivamente entonces hay una oportunidad, de lo contrario el factor se convierte en amenaza.
Los
factores
que
pueden
constituir
oportunidades
y
amenazas
son:
1. Factores Econmicos y Demogrficos (crecimiento de la poblacin, distribucin del ingreso,
independencia
de
la
mujer,
etc.)
2. Factores Tecnolgicos (crecimiento acelerado del cambio tecnolgico, oportunidades de innovacin,
etc.)
3. Factores Poltico-legales (leyes que regulan a los negocios, crecimiento de grupos de inters
pblico,
etc.)
4. Factores Socio-culturales (sub-culturas, cambio de los valores culturales, etc.)
Por ejemplo, las buenas perspectivas econmicas que existen en Chile hoy es una oportunidad, pues afecta
positivamente a mi negocio y a mi competencia.
Anlisis
Interno:
Fortalezas
y
Debilidades
Corresponde a todos aquellos factores de nuestro propio negocio que puedan afectar nuestras ganancias Por lo

general, son factores que nuestra empresa s puede controlar. Si estos factores nos afectan positivamente
entonces hay una fortaleza de lo contrario el factor se convierte en debilidad.
Los
factores
que
pueden
constituir
Fortalezas
y
Debilidades
son:
1. Marketing (reputacin de la empresa, calidad del producto, calidad de servicio, innovacin,
cobertura
geogrfica,
etc.)
2.
Finanzas
(disponibilidad
de
capital,
estabilidad
financiera,
etc.)
3. Fabricacin (instalaciones, capacidad, fuerza de trabajo capaz y dedicada, aptitud tcnica en
fabricacin,
etc.)
4.
Organizacin
(empleados
dedicados,
orientacin
emprendedora,
liderazgo,
etc.)
Por ejemplo, la frmula secreta de la Coca-Cola es una ventaja para dicha compaa, pues afecta
positivamente slo al negocio de la Coca-Cola, no a su competencia.
El anlisis FODA te permitir determinar el atractivo de tu negocio. Un negocio atractivo tiene muchas
fortalezas
y
oportunidades
importantes
y
pocas
debilidades
y
amenazas
importantes.
Para efectuar tu anlisis FODA, haz un listado y un anlisis de todas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas que detectes para tu negocio y clasifica para cada uno de ellas, el grado de importancia. De
acuerdo a ello determina que tan atractivo es tu negocio.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor
al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1