Anlise e Descrio de Funes

Muitos autores consideram a anlise de funes

como a espinha dorsal da GRH.
A anlise de funes tem relevncia em vrias
vertentes:
- Recrutamento e Seleco,
- Avaliao de Desempenho,
- Formao e Desenvolvimento,
- Planeamento de Carreiras,
- Compensao

Anlise e Descrio de Funes

Noo:
A anlise e descrio de funes consiste no estudo de
uma ou mais funes de uma organizao, ou seja, a
recolha de informaes sobre o contedo e o contexto
envolvente a uma funo.
Noo:
A anlise e descrio de funes
processo estruturado e sistemtico
organizao de informao sobre
operaes que uma pessoa ou um
realizar no mbito do seu trabalho.

consiste num
de recolha e
as tarefas e
grupo devem

Noo de Funo
Noo:
Conjunto de tarefas com um ou mais objectivos que
identificam um posto de trabalho.

Anlise e Descrio de Funes

Neste processo, a observao um dos mtodos
mais utilizados e permite obter informao sobre os
seguintes aspectos:
- Durao, frequncia e complexidade das tarefas;
- Fluxos de trabalho;
- Eficincia da produo;
- Condies de trabalho;
- Materiais e instrumentos utilizados;
- Tarefas fsicas que compem a funo.

Classificao de Funes
Entre ns temos a Classificao Nacional
de Profisses, editada pelo IEFP.

Functional Job Analysis (FJA)

Processo altamente estruturado de descrio de
funes, que envolve os seguintes aspectos:
a) Indicao da actividade realizada,
b) O resultado da aco,
c) Indicao dos equipamentos, instrumentos e outros
meios auxiliares utilizados.

Descrio de Funes
A descrio de funes geralmente reduzida a
escrito, contemplando, em geral, os seguintes
aspectos:
- Identificao da funo (designao ou ttulo,
posio na estrutura hierrquica, nvel salarial, etc.);
- Objectivos globais da funo;
- Descrio dos deveres e responsabilidades;
- Condies fsicas envolventes da funo;
- Benefcios e regalias associados funo, regime
contratual, etc.

Sntese
A Anlise e Descrio de Funes serve como input
para outras actividades de GRH.

O Processo de Recrutamento e Seleco

O Recrutamento e Seleco so duas

fases distintas.

O Processo de Recrutamento e Seleco

Antes de se tomar a deciso de preenchimento de um
cargo vago, fundamental analisar outras opes:
-

Redistribuio das tarefas atribudas ao cargo em

anlise;

Recurso ao outsourcing

O Processo de Recrutamento e Seleco

Sendo tomada a deciso de preenchimento de um cargo
vago, ento fundamental calcular:

Custo adicional que vai trazer;

Se o custo est oramentado;
Se o colaborador a contratar est dentro das previses
de headcount (nmeros de pessoal) autorizado
Quando necessrio iniciar as funes

Recrutamento

Conjunto de tcnicas e mtodos

destinados a atrair candidatos capazes
de ocupar determinados cargos na
organizao.

Processo de Recrutamento e
Seleco
Passos principais

- Deciso de preenchimento de um cargo

vago;
Definio do perfil da funo;
Estratgia de recrutamento;
O processo de recrutamento;
O acto de seleco

Processo de Recrutamento e
Seleco
-

Anlise da funo;
Definio do perfil (competncias, capacidades e
qualificaes necessrias para executar as funes);
Decises de recrutamento (como e onde recrutar
candidatos);
Seleco dos candidatos
Contratao do candidato;
Acolhimento e integrao
Avaliao do desempenho dos indivduos
seleccionados)

Recrutamento e Seleco
-

Recrutamento :
Interno
Externo

- Prospeco de Candidaturas
-

Pr-seleco

Seleco

Deciso final

Recrutamento Interno
Preenchimento da vaga por um empregado
que ocupa outra funo, mas que j faz
parte da empresa.

Recrutamento Externo
Preenchimento da vaga por um candidato
externo, ou seja, por algum exterior
empresa.

Recrutamento
Vantagens do Recrutamento Interno:
- maior economia para a empresa
- maior rapidez no preenchimento de vagas
- aproveitamento dos investimentos feitos na formao de
pessoal, etc.

Vantagens do Recrutamento Externo

- sangue novo e novas perspectivas organizao
- novos conhecimentos do mercado e da indstria,
importantes para a expanso da organizao

Recrutamento
Desvantagens do Recrutamento Interno:
- pode atingir-se o princpio de Peter, isto , as posies na
hierarquia tendem a ser ocupadas por incompetentes
- problemas de desmotivao para os no promovidos, etc.

Desvantagens do Recrutamento Externo

- geralmente mais demorado e mais caro que o
recrutamento interno
- pode levar desmotivao dentro da empresa
- exige da parte do recrutado um perodo de ajustamento e
orientao, etc.

Recrutamento Interno
Se a organizao optar pelo recrutamento interno,
deve ter em conta:
-

Avaliao de desempenho;
Planeamento de carreiras;
Condies de promoo;
Informao sobre a formao profissional, etc.

Recrutamento Interno formas

de divulgao
Se a organizao optar pelo recrutamento interno,
poder fazer a prospeco interna de candidatos, de
diferentes formas:
-

Anncios de parede;
Comunicaes Internas;
Utilizao do jornal da empresa, etc.

Recrutamento Externo
Se a organizao optar pelo recrutamento externo,
deve ter em conta certas tcnicas ou mtodos:
-

Anncios em jornais ou revistas profissionais;

Agncias de emprego;
Recomendao de candidatos por funcionrios da
empresa;
Contacto com outras empresas que actuam no
mercado;
Consultores de recrutamento;
Caadores de cabeas (head-hunters), etc.

Recrutamento Geral e Recrutamento

Especializado
Geral o mais apropriado para funes consideradas
de base (ex: vendedores, secretrias)
Especializado est relacionado com
de pessoal com responsabilidades
organizaes.

o recrutamento
acrescidas nas

Regras do Anncio de Recrutamento

- Quanto empresa;
- Quanto funo;
- Quanto ao perfil do candidato;
- Quanto s recompensas

Outras Regras do Anncio de

Recrutamento
-Ser visto;
-Ser lido;
- Ser apelativo;
- Ser compreendido

Recrutamento on-line
ou
E-Recruitment

(Recrutamento atravs da Internet)

O recrutamento atravs da Internet

uma forma de recrutamento muito potente,
pois no tem limites temporais, nem
geogrficos.

E-Recruitment

(Recrutamento atravs da Internet)

As grandes vantagens do E-Recruitment
so:
- rapidez;
- agilidade;
que imprimem a todo o processo de
captao e seleco de empregados.

E-Recruitment

(Recrutamento atravs da Internet)

Esta forma de recrutamento implica a

recepo dos curricula atravs de formulrios
on-line e em ligao directa com as bases de
dados das respectivas empresas;
Esta nova forma de recrutamento implica que
a carga de trabalho que estes processos
implicam, seja reduzida.

E-Recruitment

(Recrutamento atravs da Internet)

A implantao de um sistema de e-recruitment implica
o seguinte:

- a existncia de uma pgina web prpria;

- elevado n de pessoas a recrutar, em diferentes
momentos, com diferentes perfis;
- receber um grande n de candidaturas;
- necessidade de uniformizar os requisitos do perfil
exigido

Ficha de Candidatura
A ficha de candidatura procura sistematizar a
informao dos candidatos
e facilita a
comparao dos dados dos candidatos.

Dados da Ficha de Candidatura

A ficha de candidatura deve conter os seguintes
elementos:
- Dados pessoais;
- Habilitaes acadmicas;
- Conhecimentos especficos;
- Formao profissional;
- Experincia profissional;
- Motivao para a candidatura;
- Disponibilidade para assumir o cargo

Seleco
A seleco consiste, em primeiro lugar, na
comparao entre os perfis dos candidatos e
as exigncias do cargo ou funo.
O contedo do cargo dado pela anlise e
descrio de funes.

Entrevista Inicial
Destina-se a eliminar candidatos no
qualificados.

Controlo das referncias

Consiste em verificar
candidatos, atravs
documentos e tambm
telefnicos.

as referncias dos
da solicitao de
atravs de contactos

Mtodos mais Frequentes de Seleco

- Questionrios ou inventrios de personalidade
Ex. Modelo de cinco factores (modelo das Big Five) o
modelo representa as principais dimenses da
personalidade, em diferentes contextos culturais as
dimenses avaliadas abarcam diversas atitudes e
comportamentos organizacionalmente relevantes;
-

Testes de Capacidades Cognitivas

Estes
testes
medem
aptides,
destrezas
ou
capacidades, como por exemplo, o raciocnio, a fluidez
verbal, a capacidade numrica, a memria, a ateno,
etc.

Mtodos mais Frequentes de Seleco

-

BIODATA

corresponde informao
biogrfica solicitada aos candidatos
(Presume-se que as experincias passadas dos
candidatos ou as suas caractersticas predizem a sua
carreira futura)

A fonte mais simples de obteno de Biodata

o CV.
O CV desempenha tambm um papel de
filtro, pois permite rejeitar ab initio os
candidatos que no cumprem determinados
requisitos.

Mtodos mais Frequentes de Seleco

- Referncias e Cartas de Recomendao;

Testes
de
Capacidades
Psicomotoras e Perceptivas;
- Testes de simulao;

Fsicas,

Mtodos mais Frequentes de Seleco

- Entrevistas;

- Assessment Centres

Entrevistas
- Noo de entrevista:
Interaco interpessoal de durao limitada
entre um ou mais entrevistadores e um
candidato a emprego, com o propsito de
identificar conhecimentos, competncias,
aptides e comportamentos que podem ser
preditores do sucesso no cargo.

Tipos de Entrevistas
- Entrevista Individual;
- Entrevista Sequencial;
- Entrevistas em Duo;
- Painel de Entrevistadores;
- Entrevistas em Grupo

Entrevistas
A entrevista constitui o mtodo de utilizao
quase universal nos processos de escolha de
candidatos para contratao.

Entrevista
A entrevista pretende averiguar os seguintes
aspectos:
- aptides tcnicas do candidato;
- as dimenses comportamentais relevantes
para a funo;
- o potencial do candidato;
- a sua capacidade de se inserir na empresa

Entrevista
A entrevista geralmente tem a durao de
uma hora, mas para funes de menor
complexidade pode ser planeada s para 30
minutos.

Tcnica de Entrevista
Targeted Selection (seleco orientada)
Baseia-se
no
princpio
de
que
o
comportamento passado permite prever o
comportamento futuro.

Targeted Selection

(seleco orientada)
- reviso dos antecedentes profissionais
- anlise de dimenses comportamentais

Testes e Exames Mdicos

O artigo 19. do Cdigo do Trabalho limita a
utilizao pelo empregador de testes e
exames mdicos fora dos casos previstos na
lei.

Assessment Centres
Constitui um mtodo de seleco ainda pouco
divulgado nas empresas portuguesas em
geral.

Assessment Centres
Consiste num conjunto diversificado de
provas a que submetido um grupo de
candidatos, normalmente para funes de
gesto e que pretendem simular situaes
reais, para avaliar a forma como estes as
enfrentam e resolvem.
Aplica-se essencialmente para a seleco de
quadros superiores.

Assessment Centres
Os Assessment Centres podem ser feitos de
duas formas:
- Internamente;
- Recurso a outsourcing

Avaliao do Desempenho
Os
sistemas
de
avaliao
de
desempenho ocupam um lugar central
no conjunto das ferramentas de gesto
de RH.

Avaliao do Desempenho
Consiste na sistemtica apreciao do
comportamento do indivduo na funo que
ocupa, suportado na anlise objectiva do
comportamento do homem no trabalho e
comunicao ao mesmo do resultado da
avaliao.
Esta avaliao feita durante um certo
perodo de tempo entre 6 a 12 meses.

Avaliao do Desempenho
A avaliao de desempenho no deve ser
considerada como um fim em si mesmo, mas
como uma ferramenta para melhorar as
potencialidades da Poltica de Gesto de
Recursos Humanos.

Avaliao do Desempenho
A avaliao de desempenho deve ser objectiva e
equitativa.
Para isso, absolutamente necessrio que o avaliado
tenha conhecimento:
- da filosofia e dos objectivos da instituio onde
trabalha;
- do que se espera do seu trabalho;
- a calendarizao dos resultados esperados;
- os parmetros de avaliao que sero utilizados;
- que os resultados da avaliao lhe sero
comunicados, de forma a ter oportunidade de os
discutir.

Avaliao do Desempenho
A actividade de avaliao compreende vrias
fases:
- observao do comportamento a medir;
- medio do comportamento;
- comunicao do resultado de forma a
incentivar e motivar o trabalhador.

Finalidades da Avaliao de
Desempenho
- validar os mtodos de recrutamento;
- Seleco e orientao profissional (recrutamento
interno);
- permite medir o contributo individual e da equipa,
que permita alcanar os objectivos estratgicos da
empresa;
- gerir os sistemas de administrao salarial;
- identificar o potencial dos empregados;
- diagnosticar necessidades de formao;
- suporte poltica de promoo;
- atravs do resultado da avaliao, motivar os
trabalhadores a aumentar a qualidade do seu
desempenho.

Sistemas de Avaliao de
Desempenho
- Sistemas de gesto participativa por
objectivos

objectives);

(MBO

management

- Avaliao pelos colegas;

- Avaliao pelos subordinados;
- Avaliao a 360

by

Sistemas de gesto participativa por

objectivos
(MBO management by objectives)
Este sistema foi teorizado por Peter Drucker na
dcada de 50 do sculo XX e continua a ser a base
dos modelos de avaliao de desempenho.
Peter Drucker sugere a substituio dos velhos
processos pelo estabelecimento de objectivos e a
avaliao dever fazer-se em funo desses
objectivos.

Gesto por Objectivos

A gesto por objectivos supe um tipo de
gesto participativa, ou seja, todos os
trabalhadores devem participar e conhecer o
conjunto de objectivos da empresa.
O nmero de objectivos no deve ser muito
elevado e recomenda-se um nmero no
superior a 5.

O Sistema de Gesto por Objectivos

A implementao da gesto por objectivos
implica nomeadamente:
- estabelecimento de objectivos acordados
entre o gestor e o trabalhador;
- desenvolvimento de medidas para o
desempenho que devem ser acordadas entre
o gestor e o trabalhador;
- discusso sobre o desempenho, tendo em
conta os objectivos estabelecidos.

Gesto por Objectivos

Na gesto por objectivos, a avaliao
deve ser feita em conjunto pelo
superior e pelo subordinado.

Contrato individual de desempenho

Uma vez acordados e fixados os objectivos, so
normalmente reduzidos a escrito num documento
conhecido
como
Contrato
individual
de
Desempenho, que compromete o avaliado a atingir
ou mesmo superar os objectivos acordados.

Avaliao pelos subordinados

Raras so as organizaes que
recorrem a este sistema.
Verifica-se a possibilidade da avaliao ser
distorcida com receio de represlias das
chefias.

A Avaliao a 360
Esta ferramenta consiste num questionrio
estruturado, que abrange vrias reas:
- gesto de pessoas
- gesto de relaes interpessoais
- competncias tcnicas
- comportamentos

A Avaliao a 360
Este questionrio distribudo pelo superior
hierrquico, pelos pares e pelos subordinados
do avaliado, cujas respostas so annimas.
Este tipo de avaliao envolve todas as
pessoas com quem o avaliado tem interface
directo (superior, pares, subordinados).

A Avaliao a 360
Geralmente, a avaliao de 360, no
serve de suporte atribuio de aumentos
salariais, mas tem como principal objectivo
alterar atitudes e comportamentos.

Vrias Formas de Avaliao

A avaliao pode ser feita:
pelos
superiores
que
avaliam
os
subordinados;
- pelos subordinados que avaliam os
superiores;
- pelos funcionrios que se avaliam uns aos
outros
- combinao de diferentes formas de
avaliao

Avaliao feita pelo superior hierrquico

do avaliado
feita atravs
avaliao.

de

uma

entrevista

de

Do resultado da avaliao cabe sempre

recurso para o supervisor hierrquico do
avaliador.

Avaliao feita pelo superior hierrquico do

avaliado
A
avaliao
dos
subordinados
pelos
superiores a forma mais corrente, sendo
usado na generalidade das empresas e na
Administrao Pblica.
Nesta modalidade, a avaliao de um
subordinado pelo seu imediato superior,
pode ser revista pelo superior hierrquico
deste.

Objectivos principais da Avaliao

de Desempenho
motivar
os
distinguiram;

funcionrios

que

se

- estimular os restantes a melhorar a sua

performance.

Erros comuns de avaliao

- Diferentes padres de avaliao;
- Erro de halo;
- Erro de severidade;
- Erro de tendncia central;
- Baixa motivao do avaliador;
- Presses inflacionistas
etc.

A Motivao e a Avaliao de
Desempenho
Feedback Positivo:
Conhecimento dos desempenhos valorizados pela organizao
Valorizao individual
Elevada motivao
Feedback Negativo:
Informaes transmitidas condenam os desempenhos
Crtica destrutiva dos desempenhos
Falta de motivao

A Avaliao de Desempenho e a
Formao Profissional
A Avaliao de Desempenho e a Formao
Profissional partilham um objectivo comum:
Desenvolver as competncias dos colaboradores e
por essa via desenvolver a organizao.

A Avaliao de
Diagnstico
de
Formao

Desempenho e o
Necessidades
de

A Avaliao de Desempenho
Desenvolvimento de Carreiras