Sei sulla pagina 1di 162

Il nuovo toolkit di influenzare

Dr Tim Baker un consulente internazionale e Managing Director di vincitori lavor


o Pty Ltd, una societ di consulenza specializzata in cambiamento e leadership e a
ssiste i responsabili per sviluppare il posto di lavoro produttivo delle culture
. Tim ha 18 anni di esperienza di lavoro con le piccole e medie e il grande pubb
lico e le imprese del settore privato nei principali settori industriali. Insiem
e con l'essere un consulente internazionale, Tim un autore di successo, executiv
e coach, master trainer, corporate educatore, visita di docente universitario e
keynote speaker. In 2013, Tim stato votato come uno dei 50 pi grande talento form
azione e sviluppo globale leader in tutto il mondo per il Congresso di HRD che v
iene assegnato da una prestigiosa giuria internazionale per i professionisti "ch
i sta facendo uno straordinario lavoro" nel campo di HRD. La sua esperienza inte
rnazionale lo ha visto svolgere importanti progetti di consulenza in Arabia Saud
ita, Finlandia, Canada, Singapore, India, Hong Kong, Taiwan, Indonesia, Filippin
e, Nuova Zelanda e Australia. Egli autore di 8 valori di altamente produttive az
iende: la creazione di ricchezza a partire da un nuovo rapporto di lavoro (Brisb
ane, Australian Academic Press), la fine del riesame delle prestazioni: un nuovo
approccio

per la valutazione delle prestazioni del dipendente (Londra, Palgrave Macmillan)


e per attrarre e trattenere talenti: diventare un datore di lavoro di scelta (L
ondra, Palgrave Macmillan). Tim ha condotto su 2.430 seminari, workshop e indiri
zzi di Keynote per oltre 45.000 persone in 11 paesi attraverso 21 associazioni d
i settore e scrive regolarmente per HR stampa industriale. Tim stato un membro d
el Queensland University of Technology Consiglio fin dal 2010. Fellow della Aust
ralian Human Resource Institute e un collega dell'Istituto Australiano di facili
tatori professionali.

Funzionalit per la comunicazione con influenza

il nuovo toolkit di influenzare


Tim Baker

Tim Baker 2015 Tutti i diritti riservati. Nessuna riproduzione, copia o trasmiss
ione di questa pubblicazione pu essere effettuata senza autorizzazione scritta.
Nessuna parte di questa pubblicazione pu essere riprodotta, copiato o trasmesso c
on autorizzazione scritta o in conformit con le disposizioni del diritto d'autore
, disegni e brevetti Act 1988 o sotto i termini di qualsiasi licenza consente la
copia limitata rilasciata dalla licenza Copyright Agenzia, ZAFFERANO Casa, 6-10
Kirby Street, London EC1N 8TS.
Qualsiasi persona che fa qualsiasi atto non autorizzato in relazione a questa pu
bblicazione possono essere passibili di sanzioni penali e civili di risarcimento

danni.
L'autore ha asserito il suo diritto ad essere identificato come autore di questo
lavoro in conformit con il diritto d'autore, disegni e brevetti Act 1988.
Pubblicato per la prima volta 2015 da Palgrave Macmillan Palgrave Macmillan nel
Regno Unito una impronta di Macmillan Publishers Limited, registrata in Inghilte
rra, societ numero 785998, di Houndsmills, Basingstoke, Hampshire RG21 6XS.
Palgrave Macmillan in noi una divisione di St Martin's Press LLC, 175 Fifth Aven
ue, New York, NY 10010.

Palgrave il global impronta accademica della societ di cui sopra e dispone di imp
rese e rappresentanti in tutto il mondo.
Palgrave e Macmillan sono marchi registrati negli Stati Uniti e il Regno Unito, in
Europa e in altri paesi.
ISBN 978-1-137-47014-0 Questo libro stampato su carta adatta per il riciclaggio
e realizzato da completamente gestito e sostenuto le fonti di foresta. Registraz
ione, spappolare e dei processi di fabbricazione sono tenuti a conformarsi alle
normative ambientali del paese di origine.
Un record di catalogo per questo libro disponibile dalla British Library.
Un record di catalogo per questo libro disponibile presso la Biblioteca del Cong
resso.
Ricomposto da MPS Limited, Chennai, India.

Questo libro dedicato a GEORGIE BAKER, la mia figlia maggiore; qualcuno che in v
ia di sviluppo in una natura generosa e bella persona.

Elenco dei contenuti di cui alle figure, tabelle e casi di studio Introduzione P
arte I la comprensione e lo sviluppo di potenza 1 la potenza della posizione di
potere legittimo potere coercitivo ricompensa power 2 potere personale connessio
ne competenze di potenza power informazioni referente di potenza Power adotta un
approccio multidimensionale 3 cinque strumenti per migliorare

lo stato organizzativo Utensile 1 - centralizzando il vostro ruolo di strumento


2 - Aumentare il vostro strumento di flessibilit 3 - il riposizionamento del vost
ro ruolo Utensile 4 - Promuovere i vostri successi Utensile 5 - Collegamento di
rilevanza per il successo organizzativo 4 nove strumenti per costruire la propri
a potenza utensile 6 - che si conosce e ci che essi sanno Utensile 7 - Sviluppare
le vostre conoscenze e competenze Utensile 8 - Costruire la fiducia e il rappor
to Utensile 9 - essere logico e razionale Utensile 10 - Costruire alleanze utens
ile 11 - Instaurare un rapporto utensile 12 - Essere un prezioso strumento di as
set 13 - Assertively persuadere attrezzo 14 - Essere attraente verso l'alto part
e II Il quadro 5 che influenzano la capacit di influenzare il quadro stili di app
rocci che influenzano la capacit di influenzare il quadro 6 Le quattro strategie
che influenzano la

strategia di indagine (push-logica) strategia di calcolo (pull-logica) strategia


di motivazione (push-emozionale) strategia di collaborazione (pull-emozionale)
7 Capacit di influenzare le istruzioni di Profilo Profilo diagnostico 8 interpret
ando il tuo profilo variabili che influenzano il tuo stile di influenzare il vos
tro approccio di influenzare la tua strategia di influenzare la parte III leader
di influenza 9 il ricercatore curioso Al Gore: un ricercatore curioso di occupa
zioni che si basano su indagini situazioni che richiedono indagini situazioni ch
e non richiedono un esame 10 La Calcolatrice chiara Margaret Thatcher: un chiaro
calcolatrice Occupazioni che si basano sul calcolo

situazioni che richiedono situazioni di calcolo che non richiedono il calcolo 11


la memori sproni Martin Luther King: un motivatore memore di occupazioni che si
basano sulla motivazione situazioni che richiedono la motivazione situazioni ch
e non richiedono la Motivazione 12 Il Collaboratore collegiale Madre Teresa: un
collaboratore collegiale di occupazioni che si basano sulla collaborazione situa
zioni che richiedono la collaborazione situazioni che non richiedono la collabor
azione Parte IV che influenzano le capacit e pi strumenti 13 Inchiesta: raccolta d
i elementi di prova attrezzo 15 - Utilizzo di terze parti lo strumento di approv
azione 16 - colloquio strutturato utensile 17 - condurre un sondaggio utensile 1
8 - La mappatura del processo 14 Inchiesta: Generazione di Idee attrezzo 19 - a
partire dal generale e mobile per lo specifico

attrezzo 20 - Spostamento dal Specifico per la strumento generale 21 - collegare


le idee per la persona che viene persuasa 15 Inchiesta: asserendo idee utensile
22 - persuasiva presentazioni formali utensile 23 - Scrittura coerente lo strum
ento rapporti 24 - Conversazioni produttive 16 Inchiesta: contrastare argomentaz
ioni utensile 25 - anticipare obiezioni attrezzo 26 - Riproduzione l'avvocato de
l diavolo utensile 27 - Prova degli altri argomenti e ipotesi 17 Calcolo: Opzion
i di pesatura utensile 28 - forza di campo strumento di analisi 29 - Analisi cos
ti-benefici 18 Calcolo: standard comunicanti utensile 30 - comportamento di mode
llazione utensile 31 - Impostazione dei target utensile 32 - riesaminando gli ob
iettivi 19 Calcolo: fornire feedback utensile 33 - itinerari formativi e summati
ve Strumento feedback 34 - Dopo l'azione di revisione

20 Calcolo: offrire concessioni utensile 35 - Valutare i bisogni degli altri L'a


ttrezzo 36 - Accogliere le esigenze degli altri tool 37 - Apprendimento di compr
omesso 21 Motivazione: comunicazione della visione utensile 38 - domande di visi
oning utensile 39 - Team valori carta attrezzo 40 - sei pensiero programma cappe
lli 22 Motivazione: generare entusiasmo attrezzo 41 - Due-teoria fattore utensil
e 42 - l'uso della narrazione utensile 43 - G.R.O.W. modello di coaching 23 Moti
vazione: Collegamento emotivamente utensile 44 - Grant-a-desiderio utensile 45 Pay-a-complimento 24 Motivazione: Edificio Morale utensile 46 - Punti di forza
a base di strumento di leadership 47 - Buone notizie utensile 48 - Pianificazion
e di scenario 25 Collaborazione: Condivisione di propriet dell'utensile 49 - Teor
ia X e Teoria Y utensile 50 - 360 gradi di feedback

26 Collaborazione: Comunicare apertamente attrezzo 51 - Iniziare con estremit in


mente l'attrezzo 52 - Offerta al dipendente un occasione per riflettere in primo

utensile 53 - dare un efficace strumento di feedback 54 - Essere strumento obie


ttivo 55 - Utilizzare un approccio problem-solving utensile 56 - Prendere in con
siderazione tutti i fattori 27 Collaborazione: Ascoltare attivamente utensile 57
- percettiva posizioni utensile 58 - ascolto attento utensile 59 - parafrasando
utensile 60 - Identificazione sentimenti 28 Collaborazione: Costruzione della f
iducia utensile 61 - ostacoli alla collaborazione utensile 62 - Team audit trust
Riferimenti Indice

Elenco delle figure, tavole e studi di casi


Figure
13.1 mapping processo 20.1 gerarchia dei bisogni di Maslow 27.1 posizioni percet
tiva
Tabelle
5.1 influenzando il framework 5.2 Push/pull che influenzano gli stili 5.3 Logica
l/emozionali che influenzano gli approcci 5.4 che influenzano la funzionalit fram
ework

7.1 foglio di punteggio 7.2 che influenzano il profilo capacit 18.1 Target di riv
edere le opzioni 25.1 360 gradi di profilo di feedback 28.1 Fiducia del team di
audit
gli studi di caso
l'evoluzione di influenza di una sede in corrispondenza della testa della tabell
a una nuova erogazione di formazione proposta - Parte I computer portatili contr
assegnati dal 40 per cento!
Una nuova erogazione di formazione proposta - Parte II una nuova erogazione di f
ormazione proposta - Parte III una nuova erogazione di formazione proposta - Par
te IV quando la collaborazione controproducenti Manager Case Study di centri di
valutazione: Vantaggi e Svantaggi di

innovazione nel settore pubblico Top 10 qualit che rendono un grande leader della
limitata potenza della comunicazione di posta elettronica per influenzare Lezio
ni di leadership da un Direttore di Orchestra sconvolgimento presso la panetteri
a Le origini dell'avvocato del diavolo analisi costi-benefici in azione la Atlan
tic incidente: gestione e risposta dopo la azione di revisione di una visione co
me un appendiabiti a volte la lotta fa la differenza di Facebook e Leadership St
rengths-Based Mont Fleur scenari il pilota autocratico ascolto attivo in azione

introduzione
ho scritto questo libro perch la maggior parte dei manager Ho consultare alla lot
ta ancora con che esercitano la loro influenza. I giorni di comando e controllo
sono oltre. Potenza tradizionale- basi sono di rottura verso il basso. Per esemp
io, gli insegnanti non hanno pi l'autorit in aula hanno avuto una volta. Gli uffic
iali di polizia non pu pi contare sulla loro uniforme per il comando di rispetto.
I manager non dipendono esclusivamente dalla loro posizione gerarchica a fare le
cose pi. Imparare a influenza ora pi importante che uno status formale e autorit.
Il nuovo influenzando Toolkit un libro pratico. Che offre a voi, il lettore, con

62 provato e strumenti collaudati per esercitare la massima influenza. La maggi


or parte dei libri sul tema dell'influenza sono o troppo "salesy" e si riferisco
no a persone nella professione di vendita, o troppo accademico, con poco utile a
pplicazione. Il nuovo toolkit di influenzare scritta per i dirigenti che hanno l
a necessit di spostare l'accento da comando e controllo per

esercitare la propria influenza con il loro personale, boss e colleghi e di un m


ondo sempre pi complesso e crescente pool di stakeholder. Il mio libro basato su
di un unico modello di influenzare chiamato la capacit di influenzare il quadro,
costituito da quattro principali che influenzano le strategie - Inchiesta, calco
lo, la motivazione e la collaborazione - e 16 le funzionalit di supporto. Ci sono
sorprendentemente pochi completi e facili da applicare modelli di influenzare l
fuori.
Influenza, secondo l'Oxford English Dictionary, la capacit di avere un effetto su
l personaggio, lo sviluppo o il comportamento di qualcuno o qualcosa, o l'effett
o stesso. Nel contesto di leadership, influenza circa a convincere gli altri a p
ensare e agire in modo diverso in modo tale beneficio se stessi, i loro manager,
l'organizzazione e in ultima analisi l'utente finale del prodotto o del servizi
o - il cliente. Esso non significa certo la manipolazione o l inganno.
Influenzare a mio parere deve essere fatto da un punto di vista etico. Questo un
tema importante nel nuovo influenzando Toolkit. Avrete la possibilit di valutare
la propria capacit di influenzare completando la capacit di influenzare e di diag
nosi te stesso profilo di conseguenza.
Il nuovo influenzando Toolkit suddiviso in quattro parti.

Parte I inizia il viaggio con la comprensione e lo sviluppo di potenza come un l


eader dell'organizzazione.
I manager essenzialmente esercita il potere attraverso la loro posizione o delle
caratteristiche personali. Parte I 14 offre strumenti per lo sviluppo personale
e potere della posizione.
Parte II introduce la capacit di influenzare il quadro. Il nuovo quadro si compon
e di due stili di influenzare: push e pull. In aggiunta, il quadro sottolinea du
e approcci di comunicazione basato sulla logica o di emozione. Queste combinazio
ni vengono distillate in quattro che influenzano le strategie che i manager poss
ono e dovrebbero utilizzare nel loro complesso sempre di pi un ruolo di leadershi
p.
Tutti siamo naturalmente favorevoli alcune strategie su altri.
Questo significa che abbiamo un uso eccessivo di alcuni e la sottoutilizzazione
degli altri.
Favorire certe strategie che influenzano la diminuisce la leadership globale di
efficacia. Appropriatamente utilizzando tutte e quattro le strategie di influenz
a quando se ne presenta la necessit un altro tema importante nel mio libro. L'uso
di una strategia dovrebbe dipendere non sulle preferenze personali ma la situaz
ione e le persone che ci hanno lo scopo di influenzare.
Essere pluridimensionale di approccio e lo stile aumenta le probabilit di success
o. Nella parte II possibile valutare voi stessi per ottenere una migliore consap
evolezza della vostra che influenzano le preferenze. Il profilo fornisce quindi
la

base per la creazione di un piano di sviluppo personale per rafforzare la vostra


influenza utilizzando una vasta gamma di strategie e competenze.

Nella parte III guardiamo quattro famosi leader che presentano ciascuno caratter
istiche dei quattro che influenzano le strategie. Al Gore, il cambiamento climat
ico i diruttori ed ex vice-presidente degli Stati Uniti, favorisce la strategia
di indagine. Margaret Thatcher utilizzato principalmente la strategia di calcolo
quando ella ha rivestito la carica di primo ministro della Gran Bretagna. Marti
n Luther King, i diritti civili attivista, stato notato per utilizzando la motiv
azione come influenzare la forza. E Madre Teresa era un ottimo collaboratore e u
sato questa strategia per servire i poveri e i bisognosi. Oltre a studiare quest
i leader influenti, consideriamo le occupazioni che si basano su questi quattro
strategie di influenzare e di riflettere sulle situazioni sul posto di lavoro ch
e sono adatti e inadatti per la distribuzione di ogni strategia.
La parte IV dedicata alla presentazione di 48 strumenti pratici e di come e quan
do possono essere utilizzati sulla base del 16 che supporta le funzionalit del fr
amework. Ciascuno di questi strumenti facile da applicare e che sia stata testat
a e ampiamente utilizzato. Con cos tanti strumenti affidabili, avete il lusso di
scegliere quelli da prendere fino a consolidare la leadership nel luogo di lavor
o. Come ho detto all

' inizio di questa breve introduzione, questo un libro pratico scritto per voi p
er aiutarvi a migliorare la vostra capacit di essere pi incisiva ed efficace come
un inarrestabile leader.
Divertitevi!

Parte I di
comprensione e di potenza in via di sviluppo

Capitolo 1
la potenza della posizione
la possibilit di esercitare il potere e influenza opportunamente la linfa vitale
della gestione.
Come posizioni andare, non sembra esserci una pi forte posizione sul pianeta a pr
esidente degli Stati Uniti. In questa posizione il titolare dell'ufficio chief e
xecutive officer di unica superpotenza mondiale. Il presidente degli Stati Uniti
in carica di milioni di lavoratori dipendenti - circa il 2 per cento di noi la
forza lavoro.
L'occupante di office il comandante in capo dell'esercito pi forte sulla terra. D
ovunque si viaggi, egli

scortato dalla sicurezza pi fitta dettaglio. In tutti i tempi Egli accompagnato d


al cosiddetto "calcio" - una valigetta contenente l'America nucleare i codici di
lancio.
Il presidente negozia trattati, perdona i criminali e pu nominare circa 4000 funz
ionari senior con il consenso del Senato. Tali agenti includono gli ambasciatori
, giudici, generali e ministri.
difficile immaginare un pi potente post nel mondo di oggi.
Qual la relazione tra potere e influenza? Si pu avere uno e non altri? Che cosa c
irca il personale e potere della posizione: che pi importante? Voglio esplorare l
a associazione tra potere e influenza in questo primo capitolo del nuovo influen

zando Toolkit. In particolare, voglio coprire l'influenza che significa in realt


per un leader e che non vuol dire. Quindi voglio prendere in considerazione i di
versi modi in cui i manager esercitano il potere nelle organizzazioni.
La potenza derivato da una serie di caratteristiche personali o posizione gerarc
hica, o entrambi. Analizzeremo entrambe le fonti di alimentazione. In che modo u
n manager pu aumentare il loro potere? Tutti i manager hanno tre sfere di influen
za di cui hanno bisogno per esercitare in organizzazioni. Essi hanno bisogno di
essere in grado di influenzare il loro capo su una bella base regolare. I respon
sabili hanno anche bisogno di

esercitare la propria influenza sulla loro colleghi in altri reparti di tempo in


tempo. E infine la maggior parte di un manager ora ripreso a influenzare i loro
dipendenti. La capacit di esercitare il potere e influenza opportunamente la lin
fa vitale della gestione.
Per capire che cosa esercizio manageriali appropriati mezzi di influenza, potreb
be essere utile iniziare con ci che essa non dovrebbe significare. Non insolito p
er considerare influenza o di potenza come una forma di manipolazione. Alcuni po
trebbero pensare che influenzando la gente, ci sono il loro sfruttamento; chiede
re loro di fare qualcosa per il fatto di essere ingannevole o astuzia, sottobanc
o o Tricky. Come estensione di questa idea, persone di influenza sono spesso con
siderato immorale o corrotto. Questa idea non cosa nuova che influenzano Toolkit
circa. Vorrei che fosse chiaro sin dall'inizio.
Influenza definito in molti modi. E il concetto di influenza cambiato nel corso
dei secoli.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . L'evoluzione di influenza

la parola "influenza" deriva dal latino medioevale parola influente, derivante d


alla parola latina influere, che significa "flusso". Nel tardo XIV secolo, un co
llegamento astrologica ha continuato con la parola essendo definito come "stream
ing potenza eterea dalle stelle di agire su di carattere o il destino degli uomi
ni". Pi tardi, nel xv secolo, la parola si era evoluto in una versione pi stretta
della odierna definizione: "l'esercizio del potere personale da esseri umani". N
el 1580s, il significato diventato "esercizio di influenza invisibili da persone
". Come un punto di riferimento, il termine "sotto l'influenza", in quanto si ri
ferisce ad essere in stato di ebbrezza, apparso per la prima volta nel 1866!
Oggi, Il Merriam-Webster Dictionary definisce come influenza la potenza o la cap
acit di causare un effetto in indirette o modi intangibili. L'Oxford English Dict
ionary ha una definizione simile, affermando che influenza la capacit di avere un
effetto sul personaggio, lo sviluppo o il comportamento di qualcuno o qualcosa,
o l'effetto stesso.
John C. Maxwell, un autore, un altoparlante e internazionalmente riconosciuto es
perto di leadership, citato come dicendo "leadership influenza". Una volta che

abbiamo espandere che preventivo, possiamo vedere chiaramente quanto sia importa
nte per i responsabili di avere le capacit e le competenze per essere efficace ne
llo stimolare il meglio dai loro dipendenti e collaboratori.1
la mia definizione di influenza : il potere di rendere le altre persone concordan
o con le tue opinioni o ottenere loro di fare ci che si vuole, volentieri e etica
mente.2 non circa essere furbo, artificiosi o sottobanco. innegabile che le pers
one che sono astuti, strumentale e sottobanco fare arrivare il loro modo di volt
a in volta. Ma la gente ha rinviato questa forma di influenza; essa disonesto e

disonorevole. Pertanto questo inganno e di comportamento non etico di solito ins


ostenibile. Questo non il tipo di influenza o di abuso di potere il nuovo influe
nzando Toolkit basato su.
Le parole chiave nella mia definizione sono: potenza; volentieri; ed eticamente.
Al fine di influenzare chiunque su tutto ci, una qualche forma di potere deve es
sere esercitato.
Nel contesto del luogo di lavoro, questa fonte di energia proviene da una delle
due fonti, o una combinazione di entrambi. La potenza pu essere derivata dalla

posizione organizzativa o qualit personali. Esploreremo queste due dimensioni nel


la parte I.
come la parola "influenza", "potenza" possono essere, e spesso interpretato nega
tivamente. Il potere fa il mondo andare in giro. Tutti noi esercitare in qualche
modo o forma.
A volte siamo consapevoli del potere che noi brandire e a volte non siamo. Si tr
atta di un normale e naturale della vita. possibile utilizzare power moralmente
o immorally; la nostra scelta. Il nuovo influenzando Toolkit circa l'applicazion
e di power moralmente o eticamente.
Gli altri aspetti della mia definizione sono troppo importanti.
Per arrivare a qualcuno di fare qualcosa che volete volentieri piuttosto che a m
alincuore una distinzione importante.
Essendo manipolatorie, d'altra parte, significa ottenere il vostro modo senza l'
altra parte necessariamente di essere pienamente consapevoli di tutti i fattori,
o falsare le circostanze in qualche modo che fuorviante.
Manipolazione, in altre parole, significa essere furbo, complicata o unhanded in
qualche modo. Una persona influenzato secondo la mia definizione pronta a cambi
are il loro modo di pensare o il comportamento liberamente e consapevolmente sen
za alcun subdolo sfruttamento.
E infine, per essere "etica" significa essere equo e giusto e decoroso. Per infl
uenza eticamente utilizzando onesto e

trasparente i modi e i mezzi per cambiare una persona di pensieri, sentimenti o


azioni. Non posso in alcun modo, iscriviti alla applicazione di disonesto e unpr
incipled tattica per ottenere il vostro modo con altre persone.
Per influenza eticamente utilizzando onesto e trasparente i modi e i mezzi per c
ambiare una persona di pensieri, sentimenti o azioni.
In tutto il nuovo toolkit di influenzare i trust si riconoscono chiaramente ques
ti temi di disponibilit e di etica. Le strategie e gli approcci in questo libro s
ono basati su prendendo le persone liberamente e facilmente in una direzione div
ersa, senza alcuna frode o inganno.
Tornando al concetto di potenza, passiamo a esaminare i vari modi in cui le pers
one, in particolare i responsabili esercitare il potere.
Tre potenza posizionale-basi sono potenzialmente disponibili per i manager attra
verso il loro status gerarchico in un'organizzazione. Vorrei fare riferimento a
questi come legittimi, coercitivo e premiare power-basi. Cos come la potenza posi
zionale, un manager pu anche esercitare il potere utilizzando gli attributi perso
nali.

La struttura delle organizzazioni definisce alcune posizioni come pi potente di a


ltri. Per esempio, il CEO ha pi lo stato organizzativo di un supervisore.
Mettendo da parte dello stato organizzativo per il momento, alcuni individui han

no la capacit di influenzare gli altri con la propria potenza, come tratti caratt
eriali o personalit. Questo potere personale pu provenire dalle connessioni person
e hanno, la loro competenza e la loro competenza, il loro accesso alle informazi
oni pi importanti, o la loro capacit di essere rispettato e apprezzato. Anche se e
saminiamo posizionale e di potere personale separatamente nelle pagine avanti, e
ssi possono, e spesso, impatto prontamente ogni altro.
In questo capitolo mi occuper legittimo, coercitivo e premiare il potere come car
atteristiche di stato posizionale.
Ciascuna di queste forme di alimentazione normalmente associata con un manager d
i rango organizzativo.
Potere legittimo se si dispone di una certa posizione o titolo, hai designato pe
rch la potenza del vostro Stato dell'organizzazione. Ad esempio, se sei un capo r
eparto e poi le persone che lavorano nel reparto sar regolarmente rinviare al vos
tro giudizio in virt della posizione di

attesa. Questo ci a cui si fa riferimento come potere legittimo.


Tuttavia, potere legittimo non portano lo stesso peso che una volta faceva; le p
ersone in genere non sono altrettanto facilmente impressionati dal titolo o posi
zione come erano una volta. Considerare le posizioni tradizionali di autorit nell
a nostra societ. Posizioni di potere come funzionario di polizia e insegnante, pe
r esempio, non possono contare sulla loro legittimit alla stessa misura in cui es
si hanno fatto una volta.
Per esempio, i membri del pubblico sono meno inclini a fare regolarmente ci che u
n funzionario di polizia incarica loro di fare esclusivamente sulla base del lor
o diritto dello Stato di esecuzione. Una crescente minoranza di scuola gli stude
nti non saranno necessariamente semplicemente a prua un insegnante del competent
e in aula. La societ continua a riconoscere la legittimit di queste professioni, m
a un pi alto livello di istruzione pubblica sono pi inclini alla questione autorit
rispetto erano una volta. Le persone che lavorano nelle vocazioni che una volta
si basava principalmente sulle autorit o lo stato ora hanno la necessit di utilizz
are altre fonti di energia per compensare la ripartizione del potere legittimo.
Nonostante la legittimit sfidati pi cos in questi giorni, le organizzazioni sono an
cora in qualche misura di tipo gerarchico. Elementi organizzativi generalmente a
ccettare la potenza che attaccato alla posizione manageriale. Per esempio, i lav
oratori ammettere che un

leader organizzativo ha il diritto di dare istruzioni e per vedere il loro segui


to entro i rigorosi limiti definiti dal loro ruolo organizzativo. Potenza posizi
onale, tuttavia, non pi basata esclusivamente sull'idea di "fare come dico perch i
o sono il boss". Una palese uso di potere della posizione non ben accettata da u
n numero sempre maggiore di persone.
Il potere che risiedono in una posizione gerarchica non tuttavia indurre un grad
o di conformit da subordinati. In generale, i dipendenti detengono la vista che i
l manager ha un diritto, a causa del loro status di organizzazione, di aspettars
i che i loro direttive per essere alloggiato. Ma i dipendenti sono meno tolleran
te di gestori di abusare del loro potere della posizione. Ci si aspetta che i re
sponsabili dovrebbero usare la loro autorit in modo appropriato e non in modo dit
tatoriale.
Il potere coercitivo il potere coercitivo essenzialmente di potere basato sulla
paura. Sulla superficie, pu sembrare che la esecuzione del potere coercitivo meno
di quello che una volta era la moderna organizzazione. Ma se si gratta la super
ficie, la paura ancora molto diffusa nel ventunesimo secolo organizzazione. anco
ra diffusa nella maggior parte dei

luoghi di lavoro. La coercizione fisica viene raramente utilizzata dai manager d


i oggi. Non ci sono leggi in vigore per impedire una battitura o di una minaccia
di un battito, sul posto di lavoro.
Tuttavia, alcuni gestori consciamente o inconsciamente dominano gruppi mediante
la loro presenza fisica. Questa una forma di potere coercitivo.
Per esempio, Cadbury un tempo usato tattiche che sarebbe stato prevalente al mom
ento, come ad esempio solo il reclutamento di venditori di oltre sei metri di al
tezza, in modo che potessero dominare sweetshop proprietari, la maggior parte de
i quali erano pi corti. Anche se penso che sia giusto dire che minaccia fisica su
l posto di lavoro non cos diffuso come era una volta.
Forse oggi la coercizione psicologica ha sostituito la minaccia fisica. La coerc
izione psicologica pu verificarsi in una variet di modi. Il ritiro o la minaccia d
i revoca del compimento di un bisogno psicologico molto diffusa. Per esempio, es
sere ignorati da parte di un manager nel corso di una riunione del team pu influe
nzare la necessit di inclusione sociale. Fare qualcuno ridondanti posizione influ
enza la loro esigenza di protezione. Minacciando di qualcuno con una stretta sup
ervisione pu influenzare il loro bisogno di libert e autonomia. Rifiutando di prom
uovere qualcuno una forma di coercizione psicologica che influisce negativamente
sulla loro necessit per lo stato. Come sappiamo,

queste situazioni non sono rari e forse pu anche essere in aumento. L'uso di coer
cizione psicologica possono essere potenti, ma la gente sul lato ricevente di so
lito risentirsene. Non un potere-base vorrei avvocato utilizzando.
Potenza di ricompensa il contrario del potere coercitivo premiare la potenza. Qu
esta sorgente di alimentazione basata sul leader della capacit di offrire ricompe
nse o incentivi per gli altri. Le ricompense estrinseche si riferiscono a un aum
ento di stipendio, auto aziendali, promozioni, opzioni di condivisione e di alta
assegnazioni dello stato e cos via. Per i dipendenti che vogliono progredire, re
tribuzioni e carriera le ricompense sono un potente incentivo. Questa fonte di e
nergia in gran parte derivata da la struttura e le regole dell'organizzazione.
I manager del settore privato hanno pi possibilit di amministrare questi tipi di r
icompense palesi. I responsabili del settore pubblico ancora amministrare premia
, ma forse non nella stessa misura. La preesistenza di solito dettare la portata
dei premi disponibili per i manager. Tuttavia, l'uso o abuso) di premi sono car
atteristici del potere della posizione.
Il riconoscimento anche una forma di ricompensa potenza. La

capacit di riconoscere il lavoro dei dipendenti una fonte intrinseca di premiare


la potenza utilizzata dai manager.
I manager hanno generalmente una maggiore possibilit di utilizzare forme di ricon
oscimento di una pi formale di organizzazione di strutture di ricompensa. Il rico
noscimento potrebbe variare da un semplice e genuina grazie, attraverso a dare u
n intraprendente dipendente un impegnativo assegnazione ad intraprendere. Utiliz
zato in modo equo e nelle giuste circostanze, il riconoscimento possono rafforza
re il comportamento appropriato. quindi sorprendente vedere, dalle mie osservazi
oni, come scarsamente questa forma di ricompensa la potenza viene utilizzato da
molti dirigenti.
Queste tre dimensioni del potere della posizione pu essere enormemente influente.
Potere della posizione viene utilizzato in modo appropriato e impropriamente, e
ticamente e unethically. giusto che un manager per utilizzare la loro posizione
a volte ad ottenere ci che vogliono o di cui hanno bisogno in un eticamente respo

nsabile. Ad esempio, in situazioni in cui qualcuno abusa di certi privilegi o pa


lesemente ignorando i criteri organizzativi, ragionevole per il manager di utili
zzare la loro posizione manageriale per tirare la persona in linea. Dipendenti,
come chiunque altro, verranno di volta in volta rispondere a determinate minacce
. E in queste circostanze il potere coercitivo pu avere bisogno di essere esercit
ato dal

leader. Tuttavia la maggior parte dei dipendenti sar meglio rispondere al raccord
o premi e riconoscimenti. In ogni caso, queste fonti di energia derivanti dal le
ader della posizione formale dell'organizzazione.
Nel prossimo capitolo esamineremo il potere personale- basi.
La Top 10 punti chiave. . .
La potenza derivato da una serie di caratteristiche personali o posizione gerarc
hica, o entrambi.
Mezzi di influenza il potere di effettuare altre persone concordano con le tue o
pinioni o per farli fare ci che volete, volentieri e eticamente.
Tre basi di potenza sono disponibili per i manager unicamente come un risultato
della loro posizione nell'organizzazione: legittimo, coercitivo e premiare il po
tere.
Potere legittimo significa che se si hanno una certa posizione o titolo, hai inf
luenza in virt di tale stato.
Potere legittimo non portano lo stesso peso che una volta faceva; le persone in
genere non sono altrettanto facilmente impressionati dal titolo o posizione come
erano una volta.

Il potere coercitivo essenzialmente di potere basato sulla paura.


Ci sono due tipi di potere coercitivo: fisica e psicologica.
Il contrario di potere coercitivo premiare la potenza.
Il riconoscimento una forma di ricompensa potenza.
In particolari circostanze, ragionevole per il manager di utilizzare la loro pos
izione manageriale per ottenere ci che vogliono o di cui hanno bisogno in un etic
amente responsabile.

Capitolo 2
potere personale
per essere un manager efficace, necessario sviluppare elevati livelli sia di pos
izione e di potere personale, in particolare potere personale.
Nel libro, la via di Shackleton: Lezioni di leadership dal grande esploratore an
tartico, Boggon et al spiegare come Sir Ernest Shackleton stato in grado di usar
e il potere personale di condurre il suo 27-team forte, intrecciato in Antartide
con assenza di comunicazione con il mondo esterno. Il suo obiettivo iniziale er
a quello di condurre con successo una

spedizione al Polo Sud. Una volta che ha capito che questo non era possibile, Sh
ackleton obiettivo spostato per ottenere tutto il suo team a casa in modo sicuro
, che egli fece; un risultato notevole.
Per 15 mesi, Shackleton stato in grado di mantenere l' ordine e la morale positi
vo nel suo equipaggio nonostante sia rimasto bloccato a fondo della terra in con
dizioni meteorologiche difficili con scarse possibilit di trovare in salvo. Dopo
15 mesi, Shackleton raccolte a mano un equipaggio di salvataggio di cinque per c
ercare aiuto. Ci sono voluti diversi tentativi e quattro mesi per il soccorso di
essere completato, ma tutti i 27 membri del team sopravvissuto sotto incredibil
e set-back e di disagio.
Sebbene Shackleton era il leader della spedizione e aveva una posizione legittim
a di potere, era il suo potere personale che ha portato al suo successo come lea
der in questo caso.
Shackleton ha portato il suo equipaggio da esempio. Inoltre, egli ha posto in es
sere le strutture per il suo equipaggio per la condivisione dei doveri e degli a
limenti e a guardare una dopo l'altra. Ad esempio, egli ha avviato un sistema di
scrutinio per l allocazione di cibo e un ruolino di marcia per la condivisione
delle responsabilit. Shackleton riconosciuto il contributo di ciascuno dei membri
del team, ha celebrato i membri dell'equipaggio compleanni e

si prese cura di coloro che sono stati malati. Egli ha utilizzato la propria for
za e la conoscenza per motivare gli altri.
Shackleton ha incoraggiato l'equipaggio a restare indipendente e intraprendente.
Egli stato in grado di mantenere la sua squadra occupato e impegnato a prendere
la loro mente fuori la terribile situazione che si trovavano ad affrontare. sta
ta una storia di ispirazione di coraggio e di leadership basato l'uso del potere
personale.1
vi sono quattro strade principali disponibili per i responsabili per sviluppare
il potere personale. Questi sono indicati come collegamento, competenze, informa
zioni e referente del potere.
Questi power-basi risiedono principalmente con i singoli.
L'impatto di ciascuna delle quattro sorgenti di potenza dipende dalla preferenza
manageriale, un contesto e che viene influenzato.
Bench io sia il trattamento posizionale e di potere personale separatamente, essi
possono essere correlati tra loro come ho indicato nel capitolo 1. Per esempio,
un manager risultanti dalla loro posizione in un'organizzazione, coltiva alcuni
collegamenti, sviluppa competenze particolari o ha accesso a determinate inform
azioni. In altre parole, le persone che conoscono il know-how di cui dispongono
e le informazioni a cui hanno accesso a, sono attribuibili alla loro posizione g
erarchica. Funziona anche in altro modo.
Qualcuno potrebbe avere le connessioni giuste, le competenze

e le fonti di informazioni e pu pertanto essere promosso a una posizione manageri


ale. Tuttavia, per ragioni di chiarezza vorrei discutere la posizione e il poter
e personale separatamente.
Esaminiamo ora il collegamento, competenze, informazioni e referente della poten
za e il loro rapporto con l'influenza.
Potenza di connessione del vecchio proverbio, "non ci che si sa, ma chi conosci"
molto vero. Questa l'essenza del collegamento alimentazione. Influenza proviene
dal disegno su qualcun altro che ha il potere; si tratta di una forma di potere

in prestito.
Tipicamente la potenza preso in prestito posizionale o delle competenze del pote
re. Per illustrare: "Dobbiamo avere la relazione di gioved, come il chief executi
ve ha detto a me ne ha bisogno prima della riunione di consiglio." Questo potreb
be essere pi di "nome dropping". Esso in grado di comunicare i pensieri e i senti
menti di una persona che detiene una posizione influente in relazione alla mater
ia in discussione o considerati.
Con riguardo alle competenze, networkers naturale utilizzare una forma leggermen
te diversa del collegamento alimentazione. "So

che possiamo parlare che abbia le competenze necessarie." o "Maria nel dipartime
nto delle finanze ci pu aiutare con questo problema." Chi sono efficaci networker
s hanno potenzialmente un grande risorsa-base da cui attingere. Sanno che la gen
te di destra. Questi collegamenti dare loro influenza in particolari contesti. Q
uesto modulo di potenza basato su la networker i collegamenti e contatti che han
no le competenze e le tecniche necessarie per risolvere un problema particolare
o di rispondere a un imminente sfida.
Potenza di competenza che il collegamento power il disegno sulla barra di stato
o la competenza di altre persone, competenze potenza entro il direttore del pers
onale repertorio. Se qualcuno dispone di eccellenti competenze tecniche e il kno
w-how e altri sono consapevoli di ci che essi sono suscettibili di influenzare in
circostanze che richiedono che aptitude. Se io sono un senior manager nel repar
to di strade e infrastrutture che ha una eccellente reputazione come un problemsolving ingegnere civile, mi saranno ricercate dagli altri da tempo in tempo per
il mio ingresso. Il parere e la consulenza porter la forza. I dipendenti e i dir
igenti cercare costantemente di questa esperienza per risolvere problematiche pa
rticolari e complessi problemi. La nostra societ valori persone che hanno determi
nate

conoscenze e competenze specialistiche. Siamo disposti ad esempio a pagare quest


i specialisti di un sacco di soldi per i loro consigli quando ne abbiamo bisogno
.
Esperienza si basa su esperienze, competenze o conoscenze circa una particolare
disciplina o argomento. Di conseguenza, le persone sono ricettivi al seguito di
un esperto di consigli perch essi hanno - o sono percepiti per avere - una miglio
re comprensione di un progetto, situazione o circostanza.
Potenza di esperti pu essere coltivata dalla reputazione. Per esempio, un manager
che ha gestito una situazione difficile in passato, pu essere chiamato a gestire
una situazione simile in futuro. Il perito ha influenza in queste circostanze.
Un responsabile risorse umane che ha una reputazione per la loro capacit di negoz
iare, pu essere richiesto di gestire un impegnativo enterprise agreement. I dirig
enti con competenze tecniche sono spesso chiamati a risolvere problemi pratici s
ul posto di lavoro. E a questo proposito, il gestore esercita le competenze del
potere.
Potenza di informazioni di un'altra forma di potere personale l'accessibilit alle
informazioni utili. Conoscere qualcosa di prezioso

prima che altri possano portare il peso. Ad esempio, se un manager sa ci sar impo
sto tagli di bilancio per il prossimo esercizio finanziario, essi possono influe
nzare alcuni tipi di comportamento in altri. Il manager pu essere in grado di con
vincere gli altri a riconsiderare le spese per attrezzature nuove da condividere

questa informazione con loro.


Informazioni potenza si basa sul clich che "sapere potere".
Quando qualcuno ha informazioni che potenzialmente importanti per gli altri, han
no un vantaggio rispetto a coloro che non dispongono di tali informazioni. Acces
so, possesso e uso di informazioni tempestive possibile forma di parere o di cam
biare comportamento. Spesso sentiamo i giornalisti politici dicono tali cose com
e "le mie fonti mi dicono che . . .". Questa fonte potenzialmente in grado di ge
nerare un titolo o cambiare l'opinione pubblica. Ma le informazioni potente nell
a misura in cui gli altri lo percepiscono per essere prezioso. E la percezione d
el valore dipende da variabili quali la fonte delle informazioni, la credibilit d
ella fonte, l'affidabilit del trasportatore delle informazioni e la distribuzione
delle informazioni.
A volte le informazioni possono trasportare influenza semplicemente perch la gent
e vuole essere "in su le cose".
Competenza e informazione pu andare di pari passo. Come illustrazione, Helen mana
ger di governance e

riconosciuto come un esperto nel suo campo. Ella partecipa a seminari di mantene
re la sua competenza. Helen informato delle ultime tendenze in materia di gestio
ne del rischio attraverso il suo sviluppo professionale.
Il "taglio" di bordo informazioni collegate con Helen's la competenza profession
ale una combinazione potente.
Si pu lavorare in retromarcia troppo; che , le connessioni giuste conducono ad alc
une informazioni importanti. Per esempio si pu, attraverso le connessioni, dispon
e di preziose informazioni da condividere con gli altri. Altri possono percepire
come esperto su un argomento a causa di questa nuova informazione. Ed essendo c
onsiderato un esperto, persone consultano. Ma in realt, solo per avere alcune inf
ormazioni utili non fanno necessariamente un'autorit sull'argomento. La percezion
e del fatto che lei un esperto a causa di un frammento di preziose informazioni
errato. Poi di nuovo, potrebbe essere considerato un esperto ma non per qualche
motivo, avere le informazioni pi recenti sulla vostra area di competenza. In ogni
caso, le competenze e le informazioni sono diverse fonti di alimentazione ma pu
giocare l'uno con l'altro.
Referente referente di potenza la potenza la capacit di controllo di un altro

comportamento poich che la persona vuole identificare con che leader. Sul posto d
i lavoro i dipendenti possono seguire il loro manager perch non vogliono comporta
rsi, percepire o credere come il manager. Questo potrebbe verificarsi, ad esempi
o, perch il dipendente ama il manager personalmente e quindi tenta di fare le cos
e nel modo in cui il loro manager li vuole fare. In alternativa, un dipendente s
i comporta in modo tale da evitare di fare qualcosa che non si prega di loro man
ager.
Un altro nome per il referente di potenza potenza esemplare.
Referente, o esemplare, la potenza basata sul leader della caratteristiche perso
nali. Questi leader sono voluto o ammirato a causa della loro personalit. Le pers
one che detengono posizioni di alto livello e che agiscono come modelli di ruolo
che gli altri vogliono emulare presentano potenza esemplare. Questo significa c
he gli altri scelgono di imitarli in determinati modi. Questa simpatia e ammiraz
ione o identificazione con il leader un altro potente fonte di influenza. Nel su
o nucleo, potenza referente basato sul rispetto e sulla fiducia.
Sia che si tratti di collegamenti o di competenza, le informazioni di accesso o
l'esempio si imposta, potere personale pi su chi siete piuttosto che cosa dovete
fare.

Adottando un approccio multidimensionale leader esercitare una o pi sorgenti di p


otenza in tempi diversi e con impatto variabile. L'impiego di potenza pu essere u
na consapevole intenzione o un impulso inconscio. importante che un leader non s
i affidano troppo pesantemente su di una singola sorgente di potenza per influen
zare gli altri. Questo diminuisce la loro capacit di comunicare con l'influenza.
Per illustrare il punto: i responsabili che dipendono solo dalla legittima posiz
ione o di potenza pu essere minata dal potere personale di altri gestori. Oppure,
se un dipendente promosso alla gestione a causa della loro esperienza, che trop
po spesso il caso, essi non possono continuare a ricadere sulle competenze tecni
che per influenzare la squadra che ora portare. Adottando un approccio multidime
nsionale, utilizzando una combinazione di potenza-basi, rafforza un leader di in
fluenza in vari contesti e situazioni.
Utilizzo di pi potere significa riconoscere ci sono una miriade di vari interessi
e motivazioni che necessario affrontare. Esso significa anche comprendere e app
rezzare che una serie di singoli e team di interpretare in maniera diversa situa
zioni. Per ottenere le cose fatte, i leader dovrebbero sentirsi a proprio agio c
he esercitano il loro

potere e cambiare il loro stile e approccio per adattarsi alla situazione e circ
ostanze che si trovano ad affrontare. Il nuovo toolkit di influenzare essenzialm
ente sull'applicazione di una gamma di strategie e strumenti per adattarsi a una
moltitudine di situazioni leader faccia. Imparare a gestire con pi potere di bas
i consente di ottenere sia il manager obiettivi e quelli dell'organizzazione.
Per ottenere le cose fatte, i leader dovrebbero sentirsi a proprio agio che eser
citano il loro potere e cambiare il loro stile e approccio per adattarsi alla si
tuazione e circostanze che si trovano ad affrontare.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Una sede in corrispondenza della
testa della tabella mi ricordo il coaching un recentemente nominato amministrato
re delegato di un'autorit governativa locale costituito da 150 dipendenti. Siamo
stati a discutere il modo in cui ha presieduto i suoi incontri con la sua execut
ive team di leadership quando ho chiesto dove egli sedeva al tavolo esecutivo.
Egli mi ha detto che egli non ha mai seduto alla testa della tabella.

Gli ho chiesto perch e lui ha detto, "io non voglio stare fuori; voglio essere vi
sto come uno dei team." Abbiamo discusso per un po' e poi ho detto, " importante
che lei si assume la posizione di testa della tabella. Voi siete il CEO, hai pot
ere legittimo e il vostro team esecutivo si aspetta di esercitare tale potere qu
ando siete presiedere queste riunioni."
una parte significativa di qualsiasi leader del lavoro interessato con la gestio
ne di varie forme di energia. Utilizzando mezzi di alimentazione la giocoleria l
e attivit professionali e i rapporti di lavoro per convincere gli altri a liberam
ente e giustamente seguire il direttore del piombo. Nel tradizionale contesto ge
rarchico delle organizzazioni, altri si riferisce alla borchia, i colleghi e i m
embri del team.
Di queste tre dimensioni, gestione "verso il basso" occupa la maggior parte di u
n manager del proprio tempo. Influenzare i membri del team si basa su vari posiz
ionale e di potere personale-basi. Gestire efficacemente "verso l'alto" anche cr
itica per qualsiasi leader di successo.
Influenzare un boss comporta di solito personal piuttosto che potenza posizional
e. L'ultima

dimensione organizzativa comporta che influenzano i colleghi e interessati ester


ni. Simile a influenza verso l'alto, "laterale" influenza dipende solitamente da
potere personale. L'uso di vari potere personale-basi - Connessione, competenze
, informazioni e referente - pu essere applicato in tutte e tre le dimensioni. Po
sizione o potere legittimo generalmente utile solo quando influenzando in dimens
ione verso il basso della gerarchia organizzativa.
Un efficace leader contemporaneo riconosce e si applica sia posizionale e di pot
ere personale, in particolare sottolineando il potere personale-basi. Essi sono
in grado di influenzare importanti costituenti verso l'alto, verso il basso e la
teralmente.
Ora abbiamo definito il potere in contesti di posizione e di persona. Nel capito
lo successivo, mi presento a voi per cinque strumenti pratici per rafforzare i r
esponsabili di potenza posizionale.
La Top 10 punti chiave. . .
Ci sono quattro principali fonti di potere personale rilevante per qualsiasi man
ager. Essi sono caratterizzati come collegamento, competenze, informazioni e ref
erente del potere.

Il vecchio proverbio: "Non ci che si sa, ma chi conosci" molto vero. Questa l'ess
enza del collegamento alimentazione.
Con riguardo alle competenze, networkers naturale utilizzare una forma leggermen
te diversa del collegamento di alimentazione: "So che siamo in grado di parlare
con chi ha le competenze necessarie." Esperienza potenza si basa su un eccellent
e abilit tecniche e know-how.
La competenza pi probabile essere basata sull'esperienza, abilit o conoscenza di u
na particolare disciplina o dell'argomento. Potenza di competenza pu essere colti
vata dalla reputazione.
Sapere qualcosa prima di esso comune conoscenza, pu essere concettualizzato come
informazioni di potenza.
Competenza e informazione pu andare mano nella mano, ma significa cose diverse.
Potenza referente la capacit di controllo di un altro comportamento poich che la p
ersona vuole identificare con che leader.
Potenza esemplare un altro nome per la potenza referente.
Referente o potenza di esemplare basata sul leader della caratteristiche persona
li.

Adozione di un approccio multidimensionale per l'utilizzo di power significa ric


onoscere che vi sono interessi variabili in tutte le organizzazioni che richiedo
no diversi approcci e risposte.

CAPITOLO 3

5 strumenti per migliorare lo stato organizzativo


spesso un errore presumere che gli altri a comprendere la parte vostra funzione
svolge nel successo dell'organizzazione. Le persone sanno meno di circa che cosa
fate di quanto si potrebbe pensare.
Gerry Gleeson ha potenza nota ai pi alti livelli.
Si ritir dalla sedia del Sydney Harbour

competente nell'ottobre 2004 dopo essere stato nominato come la prima cattedra d
i New South Wales premier, Bob Carr, nel 1999. La posizione ha dato Gleeson Form
idabili poteri come autorit controllata beni patrimoniali per un valore di oltre
$ 1.4AUD miliardi, compreso il porto di Darling, rocce, Circular Quay, il Luna P
ark e il pi prezioso portafoglio immobiliare in Australia. Ma il suo rapporto con
persone potenti e forti posizioni risale al 1977, quando egli stato prelevato c
on la allora premier, Neville Wren, per eseguire il premier del dipartimento. In
questa posizione, Gleeson divenne il pi temibile figura nel Nuovo Galles del Sud
del servizio pubblico per pi di tre decenni.
La potenza reale nei primi anni settanta nel settore pubblico stato con il Tesor
o e il servizio pubblico di bordo, che ha nominato tutti i capi reparto. Questi
organismi voleva una debole premier dell'ufficio in modo che il loro potere di b
asi poteva essere mantenuto. Gerry Gleeson, tuttavia, hanno reso il premier del
dipartimento del centro di coordinamento del governo del Nuovo Galles del Sud. E
gli era un uomo di alto intelletto, e comand enorme rispetto, non solo da parte d
i funzionari pubblici ma anche dai ministri del governo. Non era sconosciuto ai
ministri di essere convocati per il suo ufficio e dovremo aspettare al di fuori
del suo ufficio fino a quando Gleeson

era pronto a vedere il loro.1


In questo capitolo esploreremo cinque strumenti per migliorare il potere della p
osizione dei dirigenti. Queste tattiche aumenter un responsabile organizzativa de
lla legittimit. Ogni strumento facile da applicare. Esse possono essere applicate
quando si lavora con i colleghi, dipendenti e, in misura minore, la gestione ve
rso l'alto. Mi occuper di gestione verso l'alto come un argomento separato, poich
questo spesso il pi impegnativo sotto forma di influenza. Ovviamente molto import
ante che i responsabili possono comunicare per influenzare il loro capo. Per que
sto motivo, saremo in grado di trattare questo come il proprio argomento.
Per ricapitolare, potere della posizione basata sull'autorit formale e la legitti
mit di un manager la posizione nella gerarchia organizzativa. Sebbene la potenza
posizionale principalmente esercitata quando si interagisce con i dipendenti, es
so pu essere utilizzato anche in altri modi.
Potere della posizione non dovrebbe essere dato per scontato. Esso pu essere migl
iorato quando un manager risponde rapidamente ed efficacemente ad una urgente e
importante crisi organizzativa. Questo migliora lo stato organizzativo su due fr
onti. In primo luogo, rispondendo rapidamente e con competenza in caso di emerge
nza, il manager visualizza la loro organizzazione vale la pena al di l dei limiti

delle loro giorno per giorno il ruolo. Secondo, collaborando in modo costruttivo
e rapidamente con i loro coetanei, manager di aumentare la loro sfera di influe
nza con colleghi di tutta l'organizzazione al di l della loro funzionalit.
Potere della posizione pu essere espanso cross-funzionalmente nonch funzionalmente
.
Qui sono alcuni modi tangibili i responsabili possono sviluppare la loro potenza

posizionale-base.
Utensile 1 - centralizzando il vostro ruolo centralizzando il vostro ruolo signi
fica acquisire una pi importante posizione nel flusso di lavoro e decisionali in
un'organizzazione. Il pi altri elementi organizzativi si basano su una particolar
e manager per completare il proprio lavoro il pi incisive che leader ha. Sebbene
mettere te stesso al centro del flusso di lavoro una spada a doppio taglio. Pi ti
metti il cuore di un'organizzazione, pi lavoro sarete chiamati a fare. D'altro c
anto, centralizzando il vostro ruolo si eleva la tua capacit di influenzare.
Ci sono diversi modi in cui i manager possono aumentare la loro funzionale e di
rilevanza strategica. In primo luogo, assicurarsi che sia il loop sul flusso di

informazioni importanti. Per il fatto di essere consapevoli di ci che sta succede


ndo in tutta l'organizzazione, potenzialmente in grado di contribuire al process
o decisionale.
Come si fa a fare questo?
Lo sviluppo di relazioni di alto valore si espande la vostra comunicazione infor
male rete. Una comunicazione informale rete consiste di contatti utili e di alle
anze dentro e fuori l'organizzazione.
Questo crea la tua autorit. Perch? Coltivare nuovi - e il mantenimento stabilito connessioni inevitabilmente aumenta il flusso di informazioni per voi. Ci sono
pi probabilit di essere "mantenuta nel loop". Questi informale di canali di comuni
cazione di aprire nuove opportunit per un maggior coinvolgimento nella finestra d
i dialogo organizzativa. Non mi riferisco qui a pettegolezzi. La creazione di al
leanze in tutta l'organizzazione informale centralizza un ruolo del manager.
Modo pi esplicito di centralizzare un manager di posizione del potere quello di s
postare gli uffici. Tutte le cose a parit, se avete la possibilit di passare a una
pi ufficio centrale, prendere. Questo inevitabilmente aiuta ad aumentare il vost
ro potere della posizione. In particolare, se avete la possibilit di passare da u
n sistema regionale di ufficio aziendale o da un ufficio isolato su un altro pia
no al

mozzo di attivit, cogliere l'occasione. Esso ti avvicina all'azione geograficamen


te. Questo letteralmente aumenta la centralit e migliora la tua visibilit nel busi
ness.
Utensile 2 - aumentando la flessibilit il pi unico di un ruolo in una organizzazio
ne, pi potere discrezionale degli operatori storici hanno a loro disposizione. Un
ruolo specializzato significa che il manager ha generalmente una maggiore auton
omia di scegliere il modo in cui spendono il loro tempo e quali priorit si metton
o a fuoco. Per esempio, quando un nuovo ruolo stato creato in un'organizzazione
che un one-off, l'occupante pu scegliere come forma il ruolo. Ma che cosa se il v
ostro ruolo non univoco?
Ove possibile, tentare di stampo il vostro ruolo lontano dalle attivit di routine
e verso l'esclusiva e funzioni strategiche. Tale rifusione favorisce la legitti
mit dell'organizzazione. Naturalmente questo funziona solo se queste funzioni spe
cializzate sono criticamente importante nel complesso il successo organizzativo
e della domanda da parte dei colleghi.
Per esempio, se l'organizzazione del chief information officer, avete qualche li
bert di decidere

le proprie priorit. Da selettivamente partecipare ad altre riunioni in tutta l'or


ganizzazione, possibile posizionarsi per risolvere in modo proattivo i problemi

di comunicazione di altri. Allo stesso tempo di creare collegamenti utili. Tali


servizi si considerano un importante problema-solver piuttosto che un approccio
reattivo "vigile del fuoco".
In armonia con l'essere visto come un problema di utili- solver, avviando nuovi
approcci per affrontare compiti stabiliti pu anche costruire la pertinenza. I nuo
vi metodi proposti devono essere un miglioramento su approcci standard. Se quest
i nuovi processi sono ampiamente accettato ed approvato in tutta l'organizzazion
e, a causa della maggiore efficienza ed efficacia, si dovr inevitabilmente elevat
o la vostra autorit organizzativa.
Per esempio, se siete in account e iniziare un idea per ridurre la quantit di tem
po necessario per elaborare le richieste, questo sar certamente ben accolto in tu
tta l'organizzazione. Se ci sono tre moduli da compilare per lasciare una richie
sta e si pu sostituire con una forma senza influenzare lo stesso livello di respo
nsabilit, la gente sar felice di conformarsi, particolarmente se conduce a ridotto
tempo di approvazione. La vostra influenza successivamente si espande in altri
settori a causa di questo tempo-

iniziativa salvifica.
Anche se la maggior parte dei manager sono tutti esageratamente occupato, volont
ariato per new cross-funzionali del progetto lavoro amplifica il carattere disti
ntivo del vostro ruolo. Coinvolti nei primi e influente tappe di un significativ
o progetto amplifica influenza manageriale.
Questo tipo di iniziativa amplia il campo di applicazione di un manager della po
sizione. E vale la pena di prendere in considerazione questo:
investendo un po' di tempo il volontariato e di conseguenza la costruzione di in
fluenza organizzativa, si pu ottenere un ritorno sul tempo investito. Come? Essa
pu richiedere meno tempo per influenzare gli altri su questioni di routine come u
n risultato della buona volont e l'utilit che hai generato.
Utensile 3 - il riposizionamento del vostro ruolo ruoli unici sono difficili da
valutare; non vi nulla di confrontare questi ruoli con. Diventa quindi difficile
giudicare il ruolo del titolare del contributo organizzativo. L'unicit di un ruo
lo significa che gli altri fanno molto affidamento sulla consulenza e servizio c
he manager fornisce. I colleghi sono meno inclini a mettere in discussione il ma
nager raccomandazioni.
Il riposizionamento del vostro ruolo pu essere effettuata in una variet di

modi per costruire la sua influenza. Considerare il modo di etichettare il servi


zio che offrite e la lingua che si utilizza per spiegare cosa fare. A ci si aggiu
nge l'inimitabile della natura del lavoro che fate.
Per esempio, se non un lavoro associata con la gestione del rischio, come ad ese
mpio il controllo o la governance, si pu accuratamente ri-etichetta questi ruoli
come garanzia di qualit o a sostenere gli standard etici. Entrambe le descrizioni
ancora spiegare il ruolo, ma in modo pi costruttivo. O invece del reparto delle
risorse umane, il responsabile in carica pu cambiare il nome per le persone e per
la cultura, come alcuni stanno facendo.
Questi tipi di etichette possono modificare il modo in cui gli altri visualizza
il tuo ruolo e cosa hai da offrire come un fornitore di servizi interni.
Un altro modo di riposizionare il vostro ruolo quello di portare una nuova esper
ienza per il vostro ruolo corrente. Questo pu creare pi legittimit organizzativa. E
ssendo un'autorit in un importante settore significa che le persone sono disegnat
i a voi per chiedere consigli. Lo sviluppo di nuovi know-how pu essere raggiunto
attraverso la lettura, l'istruzione o la partecipazione e il coinvolgimento in a
ssociazioni professionali.
Per esempio, imparare a conoscere un nuovo pezzo di legislazione e di come essa

influisce sul modo in cui il vostro dipartimento si occupa

di alcune questioni che ti rende potenzialmente un ricercato- dopo l autorit. I m


embri del dipartimento che sar inesorabilmente ti cercano per consigli e informaz
ioni su talune questioni relative alle nuove leggi e della loro applicazione.
In breve, la ridefinizione di quello che fate in favore di lingua e aggiornament
o di vostra competenza sono i due modi di riposizionare il vostro ruolo corrente
. Queste strategie di rafforzare la vostra posizione organizzativa.
Utensile 4 - Promuovere i vostri successi opportunamente aumentando la visibilit
delle prestazioni pu legittimare un manager il contributo. Questo spesso definito
in senso dispregiativo come "soffiando la propria tromba". possibile, come tutt
o il resto, strafare promuovere i vostri successi. In realt controproducente se s
ono sempre promuovere i vostri successi. Tuttavia, trovo il contrario spesso il
caso: i responsabili sono troppo restia a comunicare le loro storie di successo.
E quindi la loro influenza ingiustamente diminuita.
I responsabili possono promuovere i loro successi in una variet di modi di montag
gio. Se sei un middle manager, creare collegamenti con i membri del

team esecutivo. Facendo questo si sviluppa la consapevolezza del vostro contribu


to organizzativo. Offerta per dare una breve presentazione per gruppi in tutta l
'organizzazione in occasione di regolari riunioni di staff. possibile comunicare
cosa fare e in che modo potete aiutare altri nell'organizzazione. Quali sono le
ultime tendenze nel settore di appartenenza troppo? Come ho suggerito in preced
enza, quando l'occasione, partecipare al problem-solving task-force. Creare una
newsletter interna come strumento di comunicazione. Queste strategie consentono
di convalidare il tuo ingresso organizzativa.
Utensile 5 - Collegamento di rilevanza per il successo organizzativo molto spess
o sento ingiusta critica di altre funzioni nelle organizzazioni. Questa disappro
vazione di solito circa la percezione della mancanza di contributo al successo d
ell'organizzazione.
"Cosa fa ora che fare tutti i giorni?", "ci sarebbe meglio senza tutti quei pen
spintori in admin" e "Marketing ha ottenuto la loro testa nelle nuvole" sono com
uni grida di cattura che sento spesso. Un importante e spesso trascurata parte d
el ruolo di un manager quello di agire come un ambasciatore per la loro area fun
zionale. In altre parole, i leader sono responsabili per comunicare la rilevanza
di ci che la loro squadra

non sia al team e al di l della squadra. Esso pu essere un costoso errore presumer
e i colleghi di tutte le aziende a comprendere il ruolo che la funzione svolge.
I membri dell'organizzazione al di fuori del team struttura conosce meno circa c
he cosa fate quello che pensate.
Ci sono molti modi in cui i manager possono comunicare il loro ruolo e la sua ri
levanza per l'organizzazione. Per esempio si potrebbero offrire a coordinare pro
getti interni quando si presenter l'occasione. Attraverso questa attivit di coordi
namento, possibile costruire una rete di alleanze e di alleanze e di comunicare
ci che fate nel vostro ruolo funzionale. Andare fuori del vostro modo di offrire
preziose informazioni ad altre sezioni e reparti prima di essere chiesto. Porre
domande. Scopri come le altre funzioni si attivano e le principali sfide che dev
ono affrontare.
Offerta di addestramento e guida nuove reclute. Tutte queste attivit aiutare gli
altri a comprendere la propria posizione e la sua rilevanza.

Legittimare il ruolo di un manager un fattore critico di successo. Non dare per


scontato che altri implicitamente capire il ruolo di giocare. In breve, possibil
e promuovere il vostro ruolo essendo centrale, flessibile e unico. Non abbiate p
aura di comunicare il vostro successo e il link alla sua importanza per l'aziend
a. Applicando questi cinque strumenti opportunamente eleva lo stato della vostra
posizione e

aumenta in tal modo la tua potenza posizionale.


Diamo ora rivolgere la nostra attenzione ad alcuni strumenti pratici per la cost
ruzione di potere personale nel prossimo capitolo.
La Top 10 punti chiave. . .
Potere della posizione basata sull'autorit formale e la legittimit di un manager l
a posizione nella gerarchia organizzativa.
Oltre a essere pertinente, il potere della posizione dei dirigenti migliorata qu
ando essi rispondere rapidamente alle importanti e urgenti esigenze organizzativ
e.
Centralizzare il vostro ruolo significa acquisire un ruolo centrale per il fluss
o di lavoro e processi decisionali di un'organizzazione. Pi gli altri fanno affid
amento su di lei per completare il proprio lavoro il pi incisive che avete.
Aumentando la potenza di collegamento circa la costruzione di reti informali o a
lleanze. Da attivamente facendo questo potete creare autorit.
Il pi unico di un ruolo nell'organizzazione, pi potere discrezionale degli operato
ri storici probabile che hanno a loro disposizione.
Ove possibile, stampaggio e formatura il tuo attuale

ruolo organizzativo lontano dalle attivit di routine e verso importanti ma unico


e svariate funzioni sar ulteriormente la legittimit dell'organizzazione.
Il pi unico di un manager il ruolo organizzativo, il pi difficile per gli altri pe
r valutare il loro contributo. L'unicit di un ruolo significa che altri si affida
no in misura considerevole le prestazioni di consulenza e di assistenza di un ma
nager fornisce.
Opportunamente aumentando la visibilit delle prestazioni, pu legittimare un manage
r il contributo.
Un importante e spesso trascurata parte di un ruolo del manager quello di essere
un ambasciatore per la loro area funzionale.
Legittimare il vostro ruolo all'interno della vostra organizzazione fondamentale
per il vostro successo. Non dare per scontato che gli altri a comprendere la ri
levanza della vostra funzione organizzativa.

CAPITOLO 4
9 strumenti per creare potere personale

importante per i responsabili ad ampliare e rafforzare le loro reti all'interno


e al di fuori dell'organizzazione.
Il mantenimento di buoni rapporti con il tuo capo assolutamente cruciale, come s
tato dimostrato da sleali in caso di licenziamento a Melbourne, in Australia, do
ve Bruce Guthrie, ex redattore capo del Herald Sun, sued News Limited per insacc
are lui quindici mesi

prima che il suo contratto di tre anni era in scadenza


Uno dei motivi per il suo licenziamento era la presunta relazione velenosa che h
a avuto con il suo capo, Peter Blunden, managing director di The Herald e settim
anale delle volte, con il quale egli detto si sono scontrati fin dal primo giorn
o.
Secondo il Herald di mattina de Sydney, anche se Guthrie ha sostenuto che il pro
blema non era pi del solito la difficolt della gente del giornale in alte posizion
i, egli fece dire alla Corte che egli era stato avvertito di "mai andare contro"
Blunden. Anche se Guthrie ha vinto il caso e si aggiudicato $ 580,808 plus cost
a, il caso dimostra l'impatto che una relazione negativa tra un manager e il suo
capo pu avere su una carriera.1
potere personale proviene principalmente da un leader le sue proprie caratterist
iche. Non necessariamente provenire dalla loro posizione all'interno dell'organi
zzazione. Come ho ricoperto in Capitolo 1, potere personale risultati dai contat
ti di un manager ha le conoscenze in loro possesso, le informazioni privilegiate
che ricevono o il rispetto e l'attrazione di persone hanno verso di loro person
alit.
Ognuna di queste caratteristiche pu avere un impatto significativo sulla capacit d
el manager per comunicare con la sua influenza.

Anche se in qualche misura un manager posizione del possibile impatto sulla loro
potere personale. Un direttore generale o chief executive officer per esempio p
robabilmente andando ad avere accesso a molti pi contatti utili a una middle mana
ger grazie al prestigio attaccato al titolo. L'occupante di una potente posizion
e verranno ricercate dagli altri a causa della forza associata al ruolo. Senior
Managers, a causa della loro posizione, hanno accesso a informazioni riservate e
informazioni privilegiate. Cos in qualche grado, come ho gi detto nel capitolo 1,
personali e il potere della posizione sono intrecciate.
Il contrario vero troppo: un manager di potere personale pu influenzare la loro l
egittimit in un contesto organizzativo. Per esempio, un manager pu irradiare fasci
no, rispetto e carisma - caratteristiche di potenza referente. La forza della pe
rsonalit pu elevare lo status e la potenza di un manager al di l della loro stazion
e di tipo gerarchico. Un manager di persona possono positivamente o negativament
e hanno una decisiva influenza sul loro potere organizzativo e influenza.
Questo ci porta alla domanda: che cosa pu fare un leader per costruire il potere
personale? Per reiterare, potere personale provengono da quattro fonti: collegam
enti persone hanno; le conoscenze in loro possesso; le informazioni

possono accedere; o il loro magnetismo personale. I seguenti strumenti di nove a


ssistere con il rafforzamento di queste dimensioni del potere personale.
Utensile 6 - che si conosce e ci che essi sanno come ho spiegato pi volte, essenzi
ale per i manager ad ampliare e rafforzare le loro reti all'interno e al di fuor
i del loro luogo di lavoro. Costruisce reti e connessioni sono un'utile fonte di
alimentazione. Questo concetto sta andando essere una sfida per il tempo-poveri

responsabili. Creazione di connessioni non prendere il tempo. L'altra sfida rap


presentata dal fatto che i gestori introverso potrebbe trovare questa idea anche
pi impegnativo; non siamo tutti naturali networkers.
Se non avete una naturale inclinazione verso il networking, quindi provare ad as
segnare un tempo sufficiente nel tuo diario per la creazione di connessioni; ne
fanno una priorit. In pratica questo significa cogliere opportunit in ambito socia
le e semi-situazioni sociali per conoscere i vari membri del team di gestione se
nior. Ci significa anche creazione di alleanze con i vostri colleghi in altri rep
arti. In questo modo si sta espandendo il resource-base. Fare networking una pri
orit significa che avrai preziosi contatti per chiamare su quando avete

bisogno di assistenza in futuro.


Legata alla potenza di connessione la potenza delle informazioni.
Le persone che hanno un sacco di connessioni sono spesso ben informato su una se
rie di questioni. In altre parole, il maggior numero di persone di un manager sa
ppia, pi essi saranno probabilmente "mantenuta nel loop" con informazioni utili (
per non parlare di alcune inutili informazioni troppo!). Vi quindi un ulteriore
incentivo per voi la priorit la creazione di alleanze attraverso e oltre - l'orga
nizzazione.
Se non ti senti a tuo agio a creare connessioni, come si dovrebbe passare facend
o questo? Credo che il modo migliore per iniziare questo influenza-building il c
ompito di sedersi con una penna e carta o tirare fuori il diagramma organizzativ
o. Considerare tutte le persone che si affidano all'interno e al di fuori della
propria organizzazione per ottenere il lavoro fatto. Scrivere i loro nomi in bas
so o loro cerchio sull'organigramma. Queste sono le persone che sono di importan
za vitale per il successo di un manager; si fa affidamento su di loro in modo pr
ofessionale.
Una volta esaurito il tuo elenco, tasso di ogni persona o stakeholder su una sca
la da uno a cinque (una essendo bassa e cinque essendo alto) in termini della lo
ro rilevanza per il vostro ruolo. Pi alto il punteggio e maggiori reliant siete

su di essi. Come un evidente motorino di avviamento, il tuo capo un "5". Il pass


o successivo questo: il piano per costruire un migliore rapporto di lavoro con i
l maggior numero di persone possibile. Questa operazione deve essere eseguita le
ntamente ma deliberatively. Essa pu essere effettuata in una variet di modi.
Ho trovato il modo migliore quello di chiamare semplicemente il "cinque" e sugge
riscono che si incontrano con loro brevemente una volta o due volte al mese per
discutere i progressi compiuti su questioni-a- mano. Incontrarli sul loro tappet
o erboso. Andare al di fuori del vostro modo di fare favori per loro, ove possib
ile. Li ringrazio dove e quando appropriato. Li copia in corrispondenza importan
te. Rendere prioritaria la creazione di costruttive relazioni di lavoro con ques
ti principali influenzatori.
Una volta che hai fatto in questi tipi di cose, sar sicuramente hanno migliorato
i rapporti di lavoro nella propria sfera di influenza. Quindi iniziare a lavorar
e sul "fours" e poi il "threes" e cos via. Abbastanza presto avrete in maniera es
auriente e rafforzare sistematicamente i vostri collegamenti importanti. Vorrei
sottolineare: anche se questa una deliberata e metodico esercizio, che dovrebbe
essere fatto realmente e autenticamente.

Utensile 7 - Sviluppare le vostre conoscenze e competenze le vostre conoscenze e


competenze dovrebbero essere sviluppate continuamente; si tratta di un processo

continuo e requisito necessario per tutti. Da non farlo, significa che sar senza
dubbio "get a sinistra dietro". In altre parole, se il know-how non frequenteme
nte aggiornato, diventa ridondante. Competenza generalmente proviene da istruzio
ne e formazione. I dirigenti che imbarcarsi in corsi di studio e stanno costruen
do le loro competenze e conoscenze. La giunzione e partecipando attivamente in o
rganismi ed associazioni professionali un altro utile modo di aggiornare la vost
ra esperienza.
L'altra dimensione a crescere il proprio livello di competenza quello di comunic
are questa nuova esperienza per coloro che potrebbero trovare queste funzionalit
utili. Se le persone non sono consapevoli della vostra esperienza allora - nella
loro mente almeno - non possedete. Costruire e promuovere il proprio bagaglio d
i conoscenze e competenze un importante fonte di potere personale.
Utensile 8 - Costruire la fiducia e il rapporto potenza referente la capacit di i
nfluenzare gli altri perch a loro piace e avere fiducia in voi. Ci sono molti fat
tori che determinano la fiducia e la simpatia. Ugualmente,

ci sono molte cose che un manager pu fare (o non fare) che sar rapidamente erodere
la loro fiducia e il loro appello. Il pi semplice, ma sorprendentemente insolito
modo di costruire la fiducia, quello di mantenere le promesse. E se non si sicu
ri che si in grado di offrire su una promessa, non promettiamo che in primo luog
o. Ottenere in uso a "sotto promettenti e sulla consegna". Mantenere professiona
li di costruttive relazioni di lavoro con le persone con cui lavori a tutti i te
mpi. Favori di ritorno. Rispettare le confidenze. Costruire una reputazione come
qualcuno che equo e imparziale. Da notare come un duro lavoratore. Persone che
dimostrano una sincera duro lavoro vengono generalmente rispettati. Tutti questi
fattori costruire potenza referente.
Potere personale proviene da aventi diritto i collegamenti all'interno e al di f
uori dell'organizzazione. In aggiunta, avente una abilit uniche che altri sanno c
irca e pu invitare eleva un manager di potere personale. Entrambe queste caratter
istiche possono aiutare i manager di rimanere in contatto con una vasta cerchia
di colleghi di lavoro. Avendo un sacco di contatti significa avere accesso a inf
ormazioni critiche prima di altri. Questa informazione pu essere talvolta utilizz
ata per influenzare il pensiero e il comportamento. Quando le connessioni e le c
ompetenze sono combinati con rispetto personale, culmina nella enorme potere per
sonale.

Molti dirigenti io lavoro con vorrei avere pi influenza verso l'alto. Cos, permett
etemi di spendere un momento per discutere la gestione verso l'alto, o pi specifi
camente, influenzando il vostro capo. Come ho indicato nel capitolo 1, vi sono o
vviamente limitate nel vostro uso del potere della posizione quando la gestione
verso l'alto. L'unico potere si pu esercitare in misura rilevante in questa situa
zione potere personale.
Ci sono diversi modi in cui un manager pu influenzare il loro capo. chiaro che mo
lto importante avere una certa capacit di comunicare influentially con il vostro
manager. Senza il loro sostegno, molto difficile per voi per raggiungere il succ
esso nel vostro ruolo. Vi suggerisco di provare come molti dei seguenti approcci
possibili.
Utensile 9 - essere logico e razionale utilizzando una logica e approccio fattua
le di influenzare il tuo capo una forma preferita di punto di partenza. Fare i t
uoi compiti.
Raccogliere i fatti. Trascorrere del tempo nella ricerca di una situazione e di
comunicare i risultati in un breve, logica coerente. Le persone sono spesso colp
ito con argomenti che sono ben studiate e basate su analisi credibile.
Per esempio, se avete bisogno di convincere il vostro capo per l'acquisto di una

nuova apparecchiatura per il

reparto, fare un'analisi costi-benefici (vedere capitolo 17, p. 177 per ulterior
i dettagli su questo metodo).
Dimostrare su carta come il team o reparto potrebbe trarre vantaggio dalla nuova
attrezzatura. Fare le somme.
Mettere i dati su carta. La rendono avvincente, ma non prolissa. Si avr una migli
ore possibilit di influenzare il vostro manager di analizzare pi a fondo l'argomen
to.
Utensile 10 - Costruire alleanze se la tua opinione sostenuta da molte persone n
ell'organizzazione, che pu essere pi convincente. Sebbene molto dispendiosa in ter
mini di tempo, consulenza con parecchi colleghi circa la vostra proposta in grad
o di portare il peso. Il suono della gente fuori. Cosa ne pensano? Se si pu dimos
trare di avere il sostegno del personale chiave nell'organizzazione, il boss pot
r eventualmente essere pi ricettivi alla vostra idea. Questa una forma di connessi
one di potenza. In altre parole, parlare con una vasta gamma di soggetti interes
sati in tutta l'azienda circa la vostra proposta e utilizzare questi collegament
i per il montaggio di una argomentazione persuasiva.
Utensile 11 - Instaurare un rapporto evidentemente importante per qualsiasi

elemento organizzativo di fare il possibile per sviluppare e mantenere un profic


uo rapporto di lavoro con il loro manager.
Posso capire che questo non sempre possibile. Stabilire un buon rapporto con il
vostro manager probabilmente pi importante di quella di loro. Questo significa co
struire un rapporto con il vostro capo dovrebbe essere visto come la vostra resp
onsabilit. Cerchiamo di essere chiari su questo. vostra responsabilit di costruire
questo rapporto di lavoro in prima istanza. Perch? Perch molto nel vostro interes
se a farlo. Essere gradevole, piacevole, onesto, duro lavoro e affidabile. Quest
i tratti andr un lungo cammino per la costruzione di un costruttivo rapporto di l
avoro con il vostro capo.
Utensile 12 - Essere un prezioso patrimonio del lavoro un manager in definitiva
non influisce sul lavoro il loro manager. A parit di fattori, i pi utili vi sono i
pi apprezzati vi sar agli occhi del tuo capo. Concettualizzare il vostro capo com
e un cliente. Considerare sempre la domanda: come posso aiutare il mio responsab
ile di eseguire il proprio lavoro in modo pi efficiente?
Provare ad anticipare il vostro capo di esigenze. Essere flessibili. Offerta per
fare cose che il manager ha chiesto di voi e volentieri come una priorit. Tenere
lui o lei ha informato. Capire l'agenda il vostro capo sta perseguendo. Con que
sto atteggiamento,

essi saranno eventualmente sostenere voi con le vostre iniziative e idee.


Attrezzo 13 - Assertively persuadere avente un utile atteggiamento non significa
un manager in passivo e sottomesso alla loro boss di ogni impulso. Si pu ancora
essere diretto e aggressiva. Essendo diretto e assertivo non significa la stessa
cosa come aggressivo e irrispettoso. Le persone generalmente apprezzare le pers
one che sono semplici e self- assicurato. Questo particolarmente il caso se si c
omportano con deferenza e in modo empatico. Essendo assertively persuasivo signi
fica avanzare il vostro punto con fiducia ed entusiasmo. Questo significa essere
aperti e onesti (vedere il capitolo 15 per i metodi per essere pi persuasivo ass
ertively).
Attrezzo 14 - Essere attraente verso l'alto pu essere utile per un manager per co

struire buone relazioni di lavoro con il loro capo i colleghi. necessario esegui
re questa operazione in modo sensibile e con tatto. Avere buone relazioni di lav
oro con il livello di gestione sopra di voi nella gerarchia importante. Esso cos
truisce la forza. Andare fuori del vostro modo di assisterli quando e dove

possibile. Comprendere e apprezzare il loro ruolo nell'organizzazione. Essere pe


rcepito come un giocatore di squadra. Diventare politicamente consapevole. Se si
ete ben considerata dal vostro manager sui colleghi in grado di trasportare una
notevole influenza. Questo particolarmente il caso quando il vostro capo ha biso
gno di raccogliere il loro sostegno per la vostra proposta o iniziativa.
Che ci porta alla fine della parte I. ora avete 14 strumenti per mettere in prat
ica per sviluppare la vostra posizione e potere personale. Nella parte II abbiam
o disimballare la capacit di influenzare il quadro. Dobbiamo esplorare la gamma d
i influenzare gli stili e gli approcci e le loro implicazioni per la comunicazio
ne con l'influenza. Una volta che avete una buona comprensione del quadro, vi in
vito a completare la capacit di influenzare il profilo. possibile andare direttam
ente al capitolo 7 se siete impazienti. Tuttavia, sar quindi necessario rivisitar
e i capitoli 5 e 6 per capire i descrittori collegati al profilo e le loro impli
cazioni.
La Top 10 punti chiave. . .
Potere personale proviene principalmente da un leader le sue proprie caratterist
iche. Non necessariamente provenire dalla loro posizione all'interno dell'organi
zzazione.

essenziale per i manager ad ampliare e rafforzare le loro reti all'interno e al


di fuori del loro luogo di lavoro. Costruisce reti e connessioni sono un'utile f
onte di alimentazione.
Le vostre conoscenze e competenze dovrebbero essere sviluppate continuamente; si
tratta di un processo continuo e necessario.
Potenza referente la capacit di influenzare gli altri perch a loro piace e avere f
iducia in voi.
Utilizzando una logica e approccio fattuale di influenzare il tuo capo una forma
preferita di punto di partenza.
Se il parere supportato da molte persone nell'organizzazione, che pu essere una c
onvincente. Sebbene dispendiosa in termini di tempo, consultazione con parecchi
colleghi circa la vostra proposta in grado di portare il peso.
Costruire un rapporto con il vostro manager in gran parte la vostra responsabili
t.
A parit di fattori, i pi utili vi sono i pi apprezzati vi sar agli occhi del tuo cap
o.
Essendo assertively persuasivo significa avanzare il vostro punto con fiducia ed
entusiasmo. Questo significa essere aperti e onesti.
Le persone generalmente apprezzare le persone che sono

semplici e sicuri di s. Questo particolarmente il caso se si comportano con defer


enza e in modo empatico.

Parte II
Quadro

capitolo 5
Capacit di influenzare
il quadro che influenzano la funzionalit framework offre un modello globale per v
alutare, sviluppare e interpretare le strategie chiave, le funzionalit e gli elem
enti coinvolti nella comunicazione con influenza.
Maria, un controllo di qualit ingegnere con una

personalit riservata, headhunted a unirsi a una delle principali societ di ingegne


ria che produce componenti elettrici.
Ella si unisce al team come responsabile del controllo qualit e si assesta in fre
tta. Essa sviluppa le buone relazioni di lavoro a tutto tondo. Ma ella diventa s
empre pi frustrati con i suoi colleghi dopo un po'. Maria osserva i suoi coetanei
fare troppi rash decisioni senza un attento esame delle opzioni alternative.
Vi un contrasto di stili. Maria vede se stessa come pi tranquilla determinato e p
ratico nel suo approccio. A suo parere, i suoi colleghi sono pi ostinato, energic
o e duro-minded. In breve, Maria pensa che il suo approccio pi logico e pratico e
il suo team di approccio pi emotivo e relazionale.
Non sorprendentemente, il suo 360 rapporto di feedback non cos positivo. I suoi co
lleghi hanno una visione collettiva che Maria non si prende il tempo per la cost
ruzione di rapporti di lavoro ed troppo task-focalizzato. Ella deluso con il fee
dback.
Forse questo ordinariamente non importa a Maria. Ma lei il controllo di qualit te
cnico. Essa ha bisogno di essere in grado di influenzare i suoi colleghi; che il
suo lavoro.
Jodie, il suo manager decide di convocare una riunione con lei.

Come manager, Jodie ha bisogno di influenzare il nuovo controllo di qualit tecnic


o di modificare il suo stile. Mary's boss sanno che una lezione non andare a lav
orare. Jodie ha per convincerla ad adottare un nuovo approccio; uno che pi centra
to sulla costruzione di buone relazioni di lavoro con i suoi colleghi.
"Maria, io sono molto felice con la qualit del vostro lavoro tecnico. Penso che g
li elevati standard di portare con voi per questa attivit sono di prima classe",
Jodie inizia con fiducia e positivamente.
Su una scala da uno a cinque, cinque essendo alta, come giudichi il vostro lavor
o e le relazioni con il vostro team", Jodie chiede appellandosi a Maria di natur
a analitica. "Bene, secondo il mio 360 gradi di feedback, direi forse un due", M
aria storte.
"Non che rating darti fastidio?" Jodie chiede a. "S, si fa un po'", arriva Maria
la risposta onesta. "Perch non siete contenti di questa situazione?" Jodie sonde.
"Mi sto trovando difficile convincere la gente a fare quello che voglio", venuto

la sua rapida risposta. "Mi pu dare un esempio?" chiede Jodie.


"L'altro giorno ho spiegato le norme di qualit come

logicamente e praticamente come potevo e anche se ho pensato che era una buona p
resentazione, nessuno degli ingegneri adottato l'approccio che ho voluto", ha de
tto Maria.
"Come avete potuto hanno affrontato la situazione in modo diverso con il senno d
i poi?" "so che devo essere pi paziente e ascoltare le loro preoccupazioni e a co
struire migliori rapporti di lavoro con i ragazzi, ma . . ." "Vai su." "non loro
responsabilit per vedere il senso di ci che stavo dicendo?" Maria sfide.
" il tuo approccio lavora Maria?" Jodie ha chiesto, nuovamente appello a Maria il
lato logico.
"No, non lo !" "Forse allora tempo per un piano B?" Jodie suggerisce.
Prima di lanciare in avanti e completare la vostra capacit di influenzare il prof
ilo in Capitolo 7, sar utile per comprendere la capacit di influenzare il quadro.
Questo capitolo presenta le quattro

che influenzano le dimensioni del quadro. Il programma quadro un modo comodo per
la categorizzazione e la comprensione della gamma di influenzare gli stili e gl
i approcci di comunicazione.
In particolare la capacit di influenzare il framework offre un modello globale pe
r valutare, sviluppare e interpretare le strategie chiave, le funzionalit e gli e
lementi coinvolti nella comunicazione con influenza. Prima di profiling per la t
ua capacit di influenzare, sarebbe utile a comprendere gli elementi chiave del qu
adro (cfr. la tabella 5.1).
Si noter che il quadro che influenzano nella tabella 5.1 riportata di seguito cos
tituita da quattro quadranti rappresentato da quattro diverse sfumature di grigi
o. Queste dimensioni rappresentano i quattro che influenzano le strategie. Essi
sono:
Inchiesta, calcolo, la motivazione e la collaborazione. Vorrei spiegare queste q
uattro strategie pi avanti nel capitolo successivo. In particolare, illustrer le q
uattro capacit di supportare ciascuna delle quattro strategie.
Prima di farlo, utile familiarizzare con le due che influenzano gli stili in due
colonne: push e pull. Sul lato destro del quadro sono i due approcci di influen
zare: logico ed emotivo. In combinazione, questi due stili e due approcci produc
ono quattro dimensioni o influenzare

le strategie. Siamo in grado di coprire questi in questo capitolo.


Tabella 5.1 Il quadro che influenzano la
Push stile stylePull
InvestigationCalculationLogical approccio
approccio MotivationCollaborationEmotional
inizieremo da definire i due stili di influenzare in due colonne della tabella 5
.1.
Gli stili di influenzare la spinta stile illustrato nella prima colonna della ta
bella 5.2 ed il pull stile nella seconda colonna.
Qual la differenza tra spingere e tirare gli stili?
In linea di massima, la stile push una diretta, assertivo stile di influenzare,
considerando che il pull stile un indiretto, meno assertivo stile. La tabella 5.
2 evidenzia le principali distinzioni tra i due stili.

Vorrei esaminare brevemente ciascuna di queste etichette nella tabella 5.2 per a
ffinare la distinzione tra i due che influenzano gli stili di push e pull.
Spingere sottolinea la guida e di sollecitazioni di trazione per consentire. La
guida in questo caso significa la influencer il tentativo di prendere altri su u
n sentiero che egli o ella ha specificamente chiaramente definite. Abilitazione
pi circa l'influente agevolare un processo in modo che gli altri sono convinti di
trovare la propria strada verso una ampia destinazione. Ad esempio, mostra qual
cuno la comprovata le fasi del processo di vendita e ispirando loro di seguire q
uesti passi la guida. In alternativa, un esempio di abilitazione sostenere lo st
esso venditore dopo il loro primo tentativo non riuscito di vendita. Dal vendito
re il feedback, l'influente rafforza le fasi del processo. La guida un pi inizial
i di direttiva approccio e di attivazione pi un approccio esperienziale, basata s
ul dialogo e il feedback.
Propone e il test di comprensione sono due ulteriori caratteristiche del rispett
ivo spingere/tirare la dicotomia.
Proposta comporta l'influente offrendo suggerimenti sulla base della propria esp
erienza di visione o. Test di comprensione invece la valutazione di un incidente
e facilitare le correzioni del percorso in

collaborazione una moda. Per esempio, quando si di fronte a un dilemma sul posto
di lavoro, un esperto e rispettato manager offre una soluzione e positivamente
convince il membro del team dei benefici della sua attuazione.
Un altro approccio quello di chiedere al team di considerare il problema da una
variet di angoli. Testando la loro comprensione della situazione, il leader delle
guide o tira il membro del team in una certa direzione desiderabile. Proponendo
ha pi a che fare con l'esercizio del leader il patrimonio di esperienza e di con
oscenza e comprensione di test si basa su il seguace di esperienza e conoscenze.
Tabella 5.2 Push/pull che influenzano gli stili
push-pull DrivingEnabling ProposingTesting comprensione dando informazioni infor
mationSeeking bloccando/canile di chiusura/apertura prendendo l'idea di theGetti
ng alla persona di venire a personidea
fornendo informazioni caratteristica del tipo di spinta. In cerca di informazion
i dai seguaci coerente con un pull stile. Dare informazioni informare e ispirare
un gruppo cos che esse possano essere meglio attrezzato per poter

svolgere un compito. Ricerca di informazioni il test del gruppo la comprensione


di un compito e la regolazione di un approccio basato sul lavoro di squadra. Se
un leader presenta un nuovo piano strategico supportato dalla loro attivit di ric
erca o di comprensione e ispira il gruppo ad abbracciare questa nuova direzione
sono applicando una spinta a influenzare lo stile. D'altro canto, se lo stesso l
eader decide di agevolare un processo che si richiama al seguace della percezion
e e successivamente crea un piano di cooperazione-di-azione, questo pi in linea c
on il pull di stile. Il primo metodo convince i seguaci del leader della forte a
rgomentazione o messaggio di ispirazione e la seconda esegue il marshalling di r
isorse collettive di un gruppo per giungere ad una soluzione reciprocamente conc
ordata di destinazione.
Bloccaggio/chiudendo fuori caratteristica della spinta di stile. Edificio/apertu
ra una caratteristica del pull stile.
Bloccaggio e chiudendo fuori basato su affermando una posizione su un tema in un
modo interessante che elimina efficacemente altre possibilit. Creazione e apertu
ra l'approccio inverso: si tratta di esplorare una vasta gamma di possibilit e qu

indi di raggiungere un accordo. Per esempio, se un responsabile chiara circa la


squadra di priorit e comunica al team in un modo credibile questo coerente con la
spinta del

loro punto. E allo stesso tempo il leader deflette di livello inferiore alle pri
orit per le altre funzioni nel business; essi stanno bloccando e chiudendo fuori
inutili distrazioni. Un esempio di trazione quando un manager discute le lezioni
apprese a conclusione di un progetto, edificio sulle idee dei membri del team d
i progetto. In breve, di bloccaggio e di chiusura caratteristica del pensiero co
nvergente e costruendo e apertura promuovere il pensiero divergente.
Tenendo l'idea per la persona esercita una spinta stile di influenza. Come otten
ere la persona a venire l'idea un tirare stile di influenza. Quando un leader de
cide di vendere un'idea per il loro team, questa una direttiva pi stile di influe
nza. Al contrario, quando il leader incoraggia i team a parlare attraverso un ap
proccio e di raggiungere un accordo su un modo per andare avanti, essi stanno ad
ottando un pull stile di influenza. Per esempio, se un manager sta cercando di c
onvincere il team marketing di focalizzare la propria attenzione verso un nuovo
mercato, come Gen X, il leader pu avvicinarsi a questo in un paio di modi. Il man
ager pu usare il compimento di ricerche di mercato o di link il cambiamento di di
rezione per il business della direzione strategica. Si tratta di un'illustrazion
e di prendere l'idea alla persona(s). Se il direttore desidera che un membro del
team

per sviluppare al meglio le relazioni delle parti interessate in tutta l'azienda


, essi possono iniziare chiedendo loro di identificare un'area hanno bisogno di
sviluppare. Supponendo che il membro del team riconosce che la costruzione di re
lazioni degli stakeholder un opportunit di crescita, il manager facilita una disc
ussione sui modi in cui questo potrebbe essere raggiunto. Questo un esempio di c
ome ottenere la persona a venire l'idea. Tenendo l'idea per la persona che un ap
proccio pi diretto dove il leader definisce l'ordine del giorno. Come ottenere la
persona a venire l'idea pi un approccio indiretto di persuasione, dove il leader
della squadra in modo collaborativo si sviluppa l'agenda.
Qual la giustificazione per l'utilizzo di ciascun influenzare lo stile?
E quali sono alcuni fattori importanti che dovr essere preso in considerazione qu
ando si deve decidere quale stile adottare?
La logica di utilizzare la spinta stile che le persone sono influenzate dalle pr
oposte interessanti e ben supportato da argomentazione fattuale o un chiaro e mo
tivante la visione del futuro. Ci implica un pi diretto e sistematico di influenza
re. Mentre la logica di utilizzo del tirare lo stile che le persone sono influen
zati pi facilmente quando le loro esigenze, le motivazioni, le aspirazioni e le p
reoccupazioni sono scoperte e adatta a. Questo si basa sul concetto che il pi qua
lcuno coinvolto in una proposta, concetto o idea, pi

probabile che essi acquistano in esso. Questo comporta una pi personale e di uno
stile di leadership collaborativa prima il pi autorevole e one-way stile push.
In generale, se non vi sono forti interessi nel mantenere lo status quo in un te
am che un manager sta cercando di influenzare la spingere lo stile un pi adeguato
stile, nonostante gli altri fattori. In altre parole, se il popolo influenzato
non si sentono particolarmente minacciato da una nuova proposta, il push stile p
u lavorare. Le persone sono quindi in una posizione, senza la sensazione di apert
amente minacciato, per ascoltare in modo logico e coerente o ispirando argomenta

zione o visione.
Il stile push pu lavorare anche quando la legittimit dell'influencer power-base ri
conosciuto. Il manager dell'autorit potrebbe essere derivati dalla loro esperienz
a o posizione gerarchica - power-basi abbiamo coperto nella parte I. legittimit m
a non sempre garanzia di successo. Se ad esempio il leader spingendo le loro ide
e non attendibile e quindi le competenze e la posizione potrebbe facilmente esse
re annullato. Legittimit senza la fiducia, o un equo grado di potenza referente,
improbabile che il lavoro.
Poi di nuovo, se un gruppo di persone harbour tenuti fortemente pareri e punti d
i vista su un problema, il pull stile potrebbe essere un'opzione migliore. Strid
enti viste e prospettive

bisogno di rifinitura e di convalida, altrimenti diventano ulteriore radicata. I


l veicolo per fare questo il dialogo piuttosto che un autorevole e stile diretto
.
Che istituisce un impegno a lungo termine per un cambiamento, idea o proposta pu
essere pi sostenibile ottenuto utilizzando un pull stile.
Che istituisce un impegno a lungo termine per un cambiamento, idea o proposta pu
essere pi sostenibile ottenuto utilizzando un pull stile. Questo stile, essendo p
i collaborativa e promuove la fiducia e genera la propriet condivisa. Ma questa op
erazione richiede pi tempo. Con tempo limitato, la spinta stile potrebbe essere i
l modo migliore per andare avanti, tutte le cose a parit. E infine, come posizion
e di ripiego, se lo stile di spinta inefficace, il leader pu modificare e adottar
e il pi reciprocamente inclusive tirare stile. Ma il passaggio da un tirare per s
pingere stile pu essere problematico.
Influenzare gli approcci facendo riferimento alla tabella 5.3 riportata di segui
to, la colonna di sinistra mostra le caratteristiche dell'approccio logico e la
colonna di destra copre gli elementi dell'approccio emotivo. In breve, una logic
a che influenzano l

approccio interessato con i problemi connessi con la proposta, le domande della


proposta solleva, argomenti che devono essere considerati, compito preoccupazion
i e problemi. Questa dimensione sottolinea la razionalit della situazione o circo
stanza. L'approccio emotivo links la proposta per l'immagine pi grande. Questo im
plica la creazione di un comune e la presa visione del futuro. I membri del team
si sentano un attaccamento emotivo a vicenda e per la visione ispirata dal lead
er.
Simile alla dicotomia tra il push e pull stili, vorrei esaminare brevemente cias
cuno dei descrittori nella tabella 5.3 per formulare un comprensibile distinzion
e tra la logica ed emotivo di influenzare gli approcci.
La logica interessato con i fatti e l'approccio emotivo sottolinea sentimenti. F
atti fare riferimento al documento Utilizzo di documenti giustificativi per il m
ontaggio di un forte caso. I sentimenti sono associati con il collegamento emoti
vo si ha verso l'influente il passo o le circostanze che lo circondano. Per esem
pio, se un leader vuole fare appello al team per ridurre le spese generali di bu
siness, potrebbe utilizzare i dati finanziari per illustrare la riduzione delle
entrate fiscali e aumenti di costi nel corso del tempo per fare in modo che il c
aso. In alternativa, il leader pu dire al team un cuore sentire la storia di un

cliente che ha tratto vantaggio dalla societ i prodotti o i servizi e come questo
ha cambiato la loro vita per il meglio. Questo potrebbe motivare il team a lott

are continuamente per standard elevati. Una decisione su quale approccio adottar
e dipende da una variet di fattori.
Tabella 5.3 Logical/emozionali che influenzano gli approcci
FactsFeelings LogicalEmotional EvidencePerceptions RationalValues StructureFlexi
bility MeasurementMorale
prova una caratteristica importante di logica e le percezioni sono attributi gen
eralmente basate su emozioni. La fornitura di prova pu essere la base di un argom
ento convincente. Poi di nuovo, percezioni - anche se non necessariamente basato
sui fatti - sono tuttavia la realt nella mente dei visori. Se un manager resping
e il ricorso di un dipendente per la frode, la prova necessario per rendere ques
ta decisione e convincere gli altri della sua validit. Invitare un dipendente a u
na riunione del team a spiegare la loro posizione su un problema pu modificare le
percezioni dei colleghi presenti. Le percezioni che

le persone hanno, e gli elementi di prova a cui sono esposti, sono fattori impor
tanti che i leader dovrebbero prendere in considerazione.
Una logica che influenzano l approccio si basa su argomentazioni razionali e l'a
pproccio emotivo pi in sintonia con accattivante per un gruppo di detenuti comune
mente i valori. Con il termine "razionale", intendo un lucido, argomento equilib
rato. I valori si riferiscono alle credenze persone attesa. Certe occupazioni ha
nno una polarizzazione verso una o l'altra dimensione. Per esempio, se state ind
ucendo un giudice, si potrebbe utilizzare un approccio logico, sottolineando la
razionalit. Mentre un gruppo con forte detenute opinioni politiche saranno pi conv
incere dalle argomentazioni che siano coerenti con i loro valori o credenze. L'o
rganizzazione del lavoro ha una forte propensione verso la decisione razionale.
Ma i valori come driver di comportamento sono immensamente sottovalutato da razi
onalmente orientato verso il leader.
Struttura sottolinea una sistematica e coerente di processo. La flessibilit una d
i pi backup incrementali e maneggevole approccio. Una argomentazione persuasiva b
asata sulla logica probabile che devono essere comunicate con un alto grado di s
truttura. Un approccio emotivo in contrasto avr meno struttura e pi flessibilit. Se
io sto dando una presentazione persuasiva per un vasto pubblico, sar molto ordin
ato, strutturato e

sistematico; questa situazione giustifica la struttura. Ma se io sono voler infl


uenzare uno dei membri del mio team in conversazione, ho voglia di impegnarsi in
un dialogo e questo tipo di comunicazione inevitabilmente meno strutturate e mo
lto pi flessibile. vantaggioso per i leader di comunicare in entrambi strutturati
e non strutturati di modi, dipendente dalle circostanze.
Essendo in grado di applicare la misura sostiene la logica e la costruzione e il
mantenimento di morale coerente con l'adozione dell'approccio emotivo. Analisi
quantitativa pu rimuovere la soggettivit e di essere considerato pi logica. Senza u
n ragionevolmente alto livello di morale, difficile per un leader al rally di pe
rsone per una causa che pi qualitativa. Di nuovo, la stragrande enfasi nelle orga
nizzazioni su misura e numeri. Ma senza almeno un pizzico di morale, difficile c
onvincere i dipendenti di un corso di azione.
Per illustrare come e quando per comunicare in una logica ed emotivo, considerar
e questo caso: Monica vuole convincere il suo team della necessit di adottare un
nuovo pacchetto software; uno che enormemente diversi da quelli del sistema corr
ente utilizzata. Inizialmente, ella sarebbe previsto per convincere i suoi colle
ghi con un'argomentazione razionale. Monica il team si aspetta che lei ad

avere accuratamente esaminato la nuova proposta di pacchetto software ed essere


in grado di informatively spiegare i vantaggi del nuovo sistema rispetto al vecc
hio, in particolare dal punto di vista degli utenti. Senza una corretta ricerca
e un'analisi completa del nuovo software, e chiaro e argomenti convincenti per a
dottare il nuovo pacchetto, ella improbabile che possa essere in grado di montar
e un caso logico per il cambiamento.
Come ho menzionato un paio di volte in questo capitolo, le argomentazioni basate
sulla logica sono il modo prevalente capi organizzativi persuadere. Tuttavia qu
esto approccio di comunicazione ha i suoi limiti. Per un avvio non tutti nel mon
do aziendale suscettibile all'argomentazione logica, anche se riconosco la maggi
or parte sono. Pi significativo di persone di influenzare la preferenza, il fatto
che la razionalizzazione non il modo pi idoneo in determinate situazioni.
I dirigenti che sono fortemente attaccato alle analisi logica pu trovare questo c
oncetto impegnativo.
L'altra opzione aperta al leader di comunicare utilizzando emotivo. Un approccio
logico comunicate in modo convincente senza dubbio importante in molte situazio
ni. Ma senza considerare - o peggio, trascurando - i sentimenti degli altri, lea
der della forza di persuasione sono potenzialmente diminuita.

Torniamo a Monica il caso per illustrare il mio punto.


Oltre all'utilizzo di un'argomentazione logica, Monica pu provare a comunicare a
livello emozionale per convincere il suo team a prendere sul nuovo programma sof
tware. Lei pu tentare deliberatamente di incoraggiare il suo team per vedere il f
uturo entusiasmante possibilit nel passaggio a un altro programma. Monica la pass
ione per il nuovo programma software pu infondere un senso di entusiasmo nella su
a squadra. Il suo team in grado di percepire il suo impegno ed entusiasmo per la
modifica. Questo rassicura il suo team. Monica si sposta il suo team di messa a
fuoco dalla presente per il futuro. Il nuovo programma software posizionato com
e un opportunit di miglioramento piuttosto che una diga. Mediante la costruzione
di morale e comunicare una visione, Monica tenta di motivare il suo team per ved
ere le possibilit del nuovo pacchetto.
Inoltre, ascolta con empatia per la miriade di riguarda il suo team solleva circ
a il nuovo pacchetto software. Cos facendo, Monica mostra il rispetto e la compre
nsione, e costruisce la fiducia. Dopo aver pazientemente ascolto alle obiezioni,
essa invita il suo team a venire insieme per superare questi problemi. Monica c
ambia il suo approccio e assume una leadership collaborativa ruolo. Fatto al mom
ento giusto e nel modo giusto, questo non-direttiva metodo pu generare un

senso di cameratismo. Generando un spirito di lavorare insieme pu cambiare una sq


uadra la mentalit di essere pi cooperativa, costruttivo e meno frammentata.
L'approccio emotivo essenzialmente circa coinvolgendo le persone in cambiamento.
Da sempre i colleghi coinvolti nel gruppo decisionale, un senso di propriet coll
ettiva e di responsabilit pu essere coltivato.
Collaborazione e fiducia e partecipazione sono il marchio distintivo dell'approc
cio emotivo. Questi i tratti pi spesso di non portare ad un senso di obbligo e im
pegno da parte dei membri di un team.
Monica continua a coinvolgere il suo team nel processo di attuazione. Dopo aver
utilizzando il nuovo pacchetto software per un periodo di tempo, Monica invita a
l suo team di commento su problemi associati con il suo uso. Cosa funziona? Che
cosa non funziona? Che cosa possiamo fare per migliorare il processo? Questi son
o il genere di domande che focalizzare l attenzione sull'utente finale e prender
e in considerazione i sentimenti del suo compagno di squadra come una forza di p
ersuasione.

Utilizzando influenzando emotivo tattiche, il leader di consentire ai membri del


team di lavorare insieme verso una direzione comune. Di conseguenza, i partecip
anti sentono di avere realmente stata ascoltata e sono pi

impegnati nella nuova direzione. Perch? Perch le persone hanno avuto ingresso nel
valutare in modo costruttivo il processo di esecuzione; si sentono un senso di p
ossesso per il processo di cambiamento. In altre parole hanno un investimento em
otivo nel corso dell azione decisa da parte del team.
Capacit di influenzare il quadro logico e comunicazione emotiva approcci, in comb
inazione con il push e pull stili, distillare in quattro che influenzano le stra
tegie illustrate nella tabella 5.1. Queste quattro strategie sono riassunti qui
di seguito.
1. La logica di strategia push (indagine), che significa essenzialmente che util
izzando il peso di prova per assertively spingere un caso.
2. La logica di strategia pull (calcolo) caratterizzato dal fatto di comunicare
le informazioni in modo tale che i vantaggi di una proposta chiaramente superano
gli svantaggi.
3. Il coinvolgimento emotivo-push strategia (motivazione) fondamentalmente signi
fica associare il cambiamento con una visione comune.
4. Il coinvolgimento emotivo-pull (strategia di collaborazione)

interessata a collaborare per elevare la fiducia e la propriet della proposta.


Tabella 5.4 riportata di seguito illustra le 16 capacit di supportare i quattro c
he influenzano le strategie per completare la capacit di influenzare il quadro.
Nel prossimo capitolo ho definire ciascuno dei quattro che influenzano le strate
gie, comprese le funzionalit di supporto per ogni strategia. Questa spiegazione f
ornisce una valida panoramica della capacit di influenzare il quadro in preparazi
one per completare la vostra capacit di influenzare il profilo nel Capitolo 7. Av
ere una conoscenza di base di ciascuno dei quattro che influenzano le strategie
e le 16 funzionalit associate, vi aiuter a comprendere i vostri risultati dal prof
ilo.
Tabella 5.4. Capacit di influenzare

il quadro Top 10 punti chiave. . .


La capacit di influenzare il framework offre un modello globale per valutare, svi
luppare e interpretare le strategie chiave, le funzionalit e gli elementi coinvol
ti nella comunicazione con influenza.
Influenzando Il framework consiste di quattro quadranti in rappresentanza di qua
ttro che influenzano le strategie. Essi sono:
Inchiesta, calcolo, la motivazione e la collaborazione.
Il framework consiste di due stili di influenzare:

push e pull.
Il stile push una diretta, assertivo stile di influenzare.

Il pull stile un indiretto, meno assertivo stile di influenzare.


Caratteristica del push sono di stile: guida, proponendo, dando informazioni, bl
occando/chiudendo fuori e tenendo l'idea per la persona.
Caratteristica del tirare stile sono: attivazione, test di comprensione, in cerc
a di informazioni, edificio/apertura e ottenere la persona a venire l'idea.
Il framework consiste di due approcci di influenzare: logico ed emotivo. Una log
ica che influenzano l approccio interessato con la razionalit della situazione o
circostanza. L'approccio emotivo links la proposta per l'immagine pi grande. Ques
to implica la creazione di un comune e la presa visione del futuro.
Caratteristica della logica di approccio sono: fatti, prove, razionale, la strut
tura e la misurazione.
Caratteristica del tirare stile sono: sensazioni, percezioni, valori, flessibili
t e morale.

Capitolo 6
Le quattro strategie che influenzano
voi e ho uno stile preferito e approccio. Abbiamo inevitabilmente favorire quest
i stili e approcci quando si adopera per convincere gli altri.
Lo stesso stile preferito e un approccio pi probabile per essere efficace quando
gli altri cercano di influenzare noi.

Jimmy e il suo team leader nel reparto IT (information technology) stanno trasco
rrendo la settimana con i loro coetanei di altri reparti per imparare una nuova
erogazione di formazione proposta. Durante il luned la reception, Jimmy si avvici
na a un gruppo di manager. Nel corso della conversazione egli apprende il seguen
te:
Non tutti i membri del senior management sono dietro l'attuazione di un nuovo pr
ogramma software.
Problemi con il software che il suo gruppo identificato durante il pilota non so
no ancora state affrontate.
ognuno lamentarsi perch il reparto IT non ha risolto il problema e perch non hanno
"kill" il programma quando hanno avuto la possibilit.
Le risorse umane (HR) dipartimento nel processo di sostituzione del software che
aveva una funzionalit simile, dopo aver appreso che il fornitore non sar pi il sup
porto IT. Rick nobile e Lyn Taggart, due altamente tecnico che le persone che ha
nno usato per lavorare per Jimmy, sono ora in ore di lavoro per Cassie Mayne.
Altri reparti rivendicazione che non stanno andando a utilizzare il software. Es
si hanno concluso che esso non si interfaccia con i principali componenti del lo
ro sistema e "non vuole pasticciare con pi fino a quando il

personale IT a raggiungere e risolvere il problema". L'interfaccia fondamentale


per realizzare l'organizzazione la visione della revisione delle procedure di im
plementazione e di efficienza entro la fine dell'anno. Se queste unit non ingress
o le informazioni necessarie presso i loro siti, altri dipendenti dell'organizza
zione non saranno in grado di accedere al sistema. In tal caso, Jimmy's Departme

nt a sopportare il peso di capire come farlo funzionare.


Molti si chiedono perch, che raccomandava il software inizialmente, non affrontar
e le preoccupazioni che sono state espresse nel progetto pilota ed diventata neu
trale sul supporto di implementazione.
Esecuzione del software un dato, sia da Jimmy o la sua sostituzione. La sua unit
fornisce una funzione critica per l'organizzazione. E anche se questo potrebbe n
on essere il software perfetto, di vitale importanza per il suo dipartimento di
missione.
Che cosa si intende per Jimmy fare per influenzare la situazione?
In questo capitolo, definiscono i quattro che influenzano le strategie di influe
nzare il quadro di funzionalit introdotte alla fine del capitolo 5. Dopo una brev
e introduzione per l'inchiesta, calcolo motivazione e strategie di collaborazion
e, mi consente di decomprimere le quattro funzionalit di supporto per ogni strate
gia. Pi

specificamente, ciascuno dei quattro le funzionalit del framework che supportano


un particolare che influenzano la strategia suddiviso in pi elementi. Questi elem
enti sono discussi in questo capitolo.
Lo scopo quello di definire le quattro che influenzano le strategie. Nel prossim
o capitolo si possono analizzare la vostra che influenzano le preferenze da una
comprensione del quadro. Prima che si potrebbe, come possibile leggere la capaci
t in questo capitolo, si consideri che si tendono a favore e che non necessario.
Le quattro strategie sono in nessun ordine; tutti sono ugualmente utili. Indagin
e e calcolo logico sottolineare come i mezzi di persuasione.
La motivazione e la collaborazione sia dipendono dall emozione come modalit prima
ria di influenza. Indagine e motivazione lo stress a spingere lo stile di comuni
cazione. In contrasto, il calcolo e la collaborazione impiegano un pull di stile
per influenza. Ogni strategia utile in determinate situazioni.
Strategia di indagine (push-logico) come una strategia di influenza, indagine fo
ndamentalmente significa raccogliere i fatti e la loro presentazione in un logic
o e convincente. La presentazione di una

coerente e assertivi argomento basato su ben fondata la ricerca una potente form
a di persuasione nel proprio insieme di circostanze.
Al contrario, la gente di solito non sono convinto da qualcuno che non ha una bu
ona capacit di cogliere i fatti n sono influenzati da qualcuno con convinzione bar
collante o una presentazione incoerente delle loro idee. Poi di nuovo, anche se
si sono logici, coerente, assertivo e ben studiato, che non garantisce necessari
amente che vi sar convincente. Ma questi attributi sono almeno un buon punto di p
artenza.
I leader che hanno una preferenza per indagare come per la ricerca di prove e da
questa data generare ipotesi o idee basate su una logica, argomentazione razion
ale. Una volta che gli investigatori hanno preparato un ben fondato caso, fanno
valere le loro teorie o idee su altri. Essendo ben preparato, investigatori sono
tipicamente su un terreno solido per opporsi agli altri argomenti". In breve, u
n investigatore di influenzare la capacit dipende da un oggetto di ricerche appro
fondite e assertively comunicati caso.
Vorrei ora brevemente definire le quattro funzionalit specifiche che si applicano
ad un'indagine. Essi sono illustrati nella tabella 5.4 a pagina 55. In somma, e
ssi

includono: raccolta di elementi di prova, la generazione di idee, asserendo che


le idee e gli argomenti di contrasto.
Raccolta di elementi di prova di un leader che ha un comando di fatti ed in grad
o di utilizzare quelli fatti per preparare un caso inevitabilmente destinato ad
essere in grado di esercitare almeno una qualche influenza.
Per rompere questo scendere ulteriormente verso il basso, ci sono diversi elemen
ti importanti nella raccolta di elementi di prova. Leader favorendo questa capac
it assemblare un'argomentazione logica che supporta il loro caso. Questo richiede
una pianificazione di come un'idea, proposta o iniziativa possa essere sviluppa
to in un argomento credibile. Cos facendo il loro dovere, su carta o mentalmente,
il leader in grado di dimostrare agli altri che hanno considerato la questione
con attenzione. Prove a sostegno contribuisce a rafforzare il leader della credi
bilit.
Generazione di idee la generazione di idee che sono ben ponderate, invece di ess
ere presentati "off-la-cuff", di solito trasporta pi peso. Quali sono alcuni degl
i elementi chiave per la generazione di idee? Facendo i necessari compiti un buo
n punto di partenza. Dopo attenta riflessione, gli investigatori di mettere le l
oro

idee e suggerimenti "sulla tavola" con un grado di autorit.


Leader favorendo inchiesta tendono a preferire a sviluppare le proprie idee piut
tosto che adottare le idee degli altri. In particolare gli investigatori sono pi
concentrati sul far valere il loro punto di vista attraverso le loro indagini ch
e divertente le opinioni degli altri.
Cercando le idee degli altri di solito non lo sperimentatore forte, a meno che q
ueste idee supportare il proprio punto di vista. A loro piace di trarre le propr
ie conclusioni. E una volta che lo fanno, investigatori anticipo proprio ben con
siderato soluzioni e idee.
Asserendo di idee per far valere le idee sta spingendo un caso su gli altri in u
n modo energico. Gli investigatori sono generalmente piuttosto dinamico quando s
ostenendo il loro punto con i colleghi.
Di aver venduto i loro stessi sulle loro idee attraverso la ricerca, gli investi
gatori dimostrare entusiasmo e impegno per le loro idee quando la loro presentaz
ione.
Essi sono inoltre ben posizionato per difendere la loro posizione in un modo viv
ace. Gli investigatori di conseguenza sono inclini a ignorare le idee contrastan
ti in favore della loro propria, basata su essendo ben informato.

Contrastare gli investigatori gli argomenti sono di solito un rapido per individ
uare difetti in argomenti opposti. Essi sono atti a comunicare queste anomalie c
hiaramente e in modo convincente. Questa capacit di opporsi con successo il parer
e di altri costituito da diversi elementi. Per esempio, leader con questa capaci
t anticipare probabili obiezioni alle loro proposte e sono pronti con un contator
e argomento.
Quando colleghi offrono una alternativa argomento, lo sperimentatore attira l' a
ttenzione di incongruenze o difetti nella loro posizione. Che cosa pi, quando le
loro idee sono sfidati, investigatori sono pronti a dare una risposta credibile.
In breve, la capacit di contrastare gli argomenti significa anticipare e resping
ere efficacemente opinioni opposte per il ricercatore nella posizione originaria
.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Una nuova erogazione di formazion
e proposta - PARTE I Con riferimento allo scenario all'inizio di questo capitolo
, Jimmy potrebbe utilizzare la strategia di indagine per influenzare gli altri d
ella necessit di utilizzare questo software.

Poich tale informazione stata trasportata a lui e

ai suoi colleghi in conversazione durante un programma di formazione, decide di


parlare a una pi ampia gamma di utenti potenziali per valutare quanto diffuso l'o
pposizione a questo software veramente in tutta l'organizzazione. Jimmy elegge a
nche per parlare di un'altra organizzazione che ha utilizzato con successo il so
ftware. Egli vuole raccogliere i fatti e di avanzare un logico e coerente in cas
o di attuazione.
Da questa indagine, Jimmy raccoglie le prove del sistema funzionante in altri am
bienti e si rende conto che l'opposizione non cos grande come egli per primo pens
iero. Jimmy genera alcune idee sul modo migliore di procedere. Egli pronto a far
valere le sue idee e contrastare gli argomenti previsti in tutta l'organizzazio
ne per l'utilizzo del nuovo software.
Egli ha fatto il suo dovere e come risultato meglio attrezzato per influenzare i
detrattori.
Strategia di calcolo (pull-logico) la strategia di calcolo dei mezzi di influenz
a articolando chiaramente

le insidie dello status quo, su un lato e in che modo tali insidie possono esser
e superati con una nuova proposta sull'altro. Gli psicologi ci dicono che siamo
tutti animati da dolore e piacere. In altre parole, noi cerchiamo di evitare sit
uazioni dolorose per quanto possiamo, come ad esempio il fatto di essere in rita
rdo per una riunione importante siamo presiedere. Al contrario, siamo attratti a
piacevoli esperienze, come gradito il nostro boss da trovare le giuste informaz
ioni in modo tempestivo. Mentre questo dovrebbe apparire ovvia per noi, ognuno d
i noi ha idee diverse di ci che il dolore e il piacere sono. Che cosa questo il m
ezzo che dobbiamo interpretare il significato delle situazioni a modo nostro. Un
a potenziale situazione dolorosa per una persona potrebbe ad un altro essere vis
to come divertimento.
Qui una pratica illustrazione.
Un manager pu prendere in considerazione l'idea di affrontare un collega circa il
suo o la sua performance come potenzialmente dolorosa esperienza. Come sar il co
llega reagire? Si apre un "possibile di vermi"? Si corrodono ulteriormente i nos
tri servizi professionali di rapporti di lavoro? Queste sono alcune delle domand
e che occupa il manager della mente. In queste circostanze e la loro percezione
negativa dei risultati, essi decidono di non avviare il confronto. Un altro mana
ger pu visualizzare questa

stessa situazione in modo completamente diverso.


Questo manager pu in alternativa visualizzare il potenziale conflitto come una co
struttiva occasione per affrontare alcune delle loro preoccupazioni circa questo
collega.
Inoltre essi possono vedere questo come un'opportunit ideale per la gola questo c
omportamento poco accoglienti in bud. Il manager ritiene che il collega apprezze
ranno la loro immediatezza. Inoltre, questo manager razionalizza che affrontare
questo problema migliorer la comunicazione e migliorare il loro rapporto di lavor
o.
Questa una illustrazione delle stesse circostanze ma contrario polare interpreta
zioni. Il primo responsabile vede negativamente la situazione (dolore) e altre v
iste positivamente (piacere).
Calcolo come una strategia fondamentalmente ad esprimere i vantaggi di una propo

sta in un attraente (gradevole luce). Allo stesso tempo, una calcolatrice lavoro
fuori gli svantaggi di non accettare la loro proposta. Essi di conseguenza indi
care gli svantaggi (dolore) di continuare allo stesso modo.

In corrispondenza della faccia di carbone. . . Laptop contrassegnati dal 40 PER


CENTO!
Due domenica fa ho andato shopping ad Harvey normanni - una grande catena di ven
dita al dettaglio con sede in Australia. Mi capitato di andare a piedi in centro
dei computer. Non vi erano segni di tutto il mondo che tutti i laptop sono stat
i contrassegnati in basso di 40 per cento. Ho pensato a me, "che un ottimo affar
e". Poi ho notato un altro segno che ha detto al fine di ricevere il 40% di scon
to, si doveva acquistare prima della chiusura delle attivit che la sera.
Si tratta di un classico esempio di strategia di calcolo al lavoro. Il dolore/pr
incipio di piacere era evidente.
Acquista ora e ottieni il 40 per cento off (piacere).
Ma necessario fare in modo che prima della chiusura del negozio per ottenere lo
sconto (dolore).
I dettaglianti sono sempre utilizzando la strategia di calcolo per influenzare l
e vendite.
I calcolatori forniscono un feedback sulla loro chiaramente comunicato standard
e aspettative.

I dipendenti che lavorano per i dirigenti che favoriscono la strategia di calcol


o sono generalmente piuttosto chiara di dove si trovano. I calcolatori sono in g
rado di pesare fino le loro opzioni e dove necessario fare concessioni per raggi
ungere i loro risultati desiderati. La loro capacit di influenza proviene da arti
colare i vantaggi e gli svantaggi di spostamento o non si muove su un'idea, prop
osta o direzione.
Ci sono quattro alla base di funzionalit associate con il calcolo, illustrato nel
la tabella 5.4 a pagina 55.
Essi sono: opzioni di pesatura, gli standard di comunicazione, fornendo un feedb
ack e offrire concessioni.
Diamo uno sguardo a questi quattro brevemente le funzionalit.
Opzioni di pesatura calcolatori come soppesare le opzioni quando la contemplazio
ne di una nuova direzione o di effettuare una decisione importante. Come gli inv
estigatori, calcolatrici usare la logica per costruire un argomento. Ma calcolat
rici' style pi tirare a spingere. Per essere in grado di soppesare i pro e i cont
ro quando persuadere gli altri calcolatori, fare diverse cose. La parte di pesat
ura di opzioni in grado di illustrare i benefici di una proposta in modo che sia

visualizzato in pi la sua luce favorevole, in particolare per quanto si riferisce


a coloro che sono colpiti da essa. L'altra parte delle opzioni di pesatura quel
lo di comunicare le insidie di non occupare la proposta. In breve, questi due el
ementi sono essenzialmente su come identificare e comunicare i vantaggi di un ca
so particolare oltre gli svantaggi di non accettare l'idea.
Gli standard di comunicazione standard di comunicazione di circa l'impostazione
di chiare aspettative nel nuovo e delle situazioni esistenti.
Calcolatrici fare sapere agli altri che cosa vogliono. Essi costantemente e pers
istentemente lasciate che siano gli altri a sapere dove i confini comportamental
i sono. Ma facendo questo in un modo conflittuale pu essere controproducente.
Gli standard di comunicazione pi convincente quando fatto in una ditta ma modo co

nciliante.
Uno dei requisiti principali di comunicazione standard di esprimere aspettative
realistiche. Essi possono essere fuori portata, ma non irraggiungibile. Certamen
te non significa che il trasporto di indicatori di performance che non pu essere
raggiunto. I leader che favoriscono il calcolo consentono il loro team conosce i
principi in base ai quali le loro prestazioni saranno giudicati. Essi possono u
tilizzare la loro legittima autorit per impostare aspettative chiare, ma non

necessariamente in un modo coercitivo. In altre parole, calcolatrici consentono


ai dipendenti di sapere dove si trovano e che cosa ci si aspetta da loro.
Fornire feedback calcolatrici di fornire un feedback costruttivo su se le loro n
orme sono state soddisfatte. Per massimizzare la loro influenza, i calcolatori s
ono in grado di fare questo in un modo che illumina gli altri circa il loro comp
ortamento. Questo feedback pieno di tatto ma costruttivo. Essa basata sul leader
della aspettative di ci che appropriato e comportamenti inappropriati. Il feedba
ck pu essere positivo o negativo. Essendo ben consapevole delle norme e della lor
o adesione, una calcolatrice passa con le lodi e critiche costruttive quando e d
ove necessario. Questo feedback fatto in un modo che rafforza le norme appropria
te.
Offrire concessioni rendendo tempestive e ricercate concessioni anche parte dell
a calcolatrice del repertorio. Offrire concessioni utile pu essere un modo molto
efficace di cambiare il modo di pensare degli altri. Dando una concessione adatt
o accoglie parzialmente le esigenze e gli interessi delle altre parti.

Per offrire occasioni di scambio o favorisce la calcolatrice lucido circa le cir


costanze in cui si trovano. Essi sanno che cosa pu dare e che cosa vogliono in ca
mbio.
I calcolatori sono disposti a canzone. I leader che prosperano sulla negoziazion
e sono in grado di passare rapidamente e valutare in modo accurato i relativi pu
nti di forza e le debolezze delle persone le posizioni. Offerta attraente e temp
estivo le concessioni possono influenzare gli altri ad essere pi ricettivi al cal
colatore di idee. La calcolatrice pertanto disposto a fare sacrifici ragionevole
se ci significa ottenere ci che vogliono o di cui hanno bisogno.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Una nuova erogazione di formazion
e proposta - PARTE II consideriamo lo scenario all'inizio di questo capitolo. Co
me possibile utilizzare Jimmy influenzando la strategia di calcolo per eliminare
l'opposizione alla realizzazione di un nuovo sistema software?
Dalla sua precedente inchiesta, Jimmy identifica tre motivi convincenti per cui
il software deve essere implementata. Allo stesso tempo, Jimmy capisce gli svant
aggi di continuare con il sistema attuale che ha una limitata applicazione per

il futuro. Egli sostiene il caso con tutti egli entra in contatto con il nuovo s
oftware sulla base dei suoi vantaggi rispetto al sistema attuale.
Jimmy fornisce un feedback sui problemi e le questioni del sistema attuale dalle
sue osservazioni in tutta l'organizzazione. Allo stesso tempo, Jimmy comunica i
l suo standard di come e quando il software deve essere utilizzato nel business.
Egli anche disposto a fare concessioni. Una di queste concessioni quello di libe
rare il Rick nobile e Lyn Taggart, due altamente tecnico che le persone che attu
almente lavorano in HR, per risolvere i problemi di tutta l'organizzazione sui p
roblemi e le questioni esclusivamente associato con il nuovo programma software.
Quando non risolvere i problemi di questi due professionisti IT sono attesi per

addestrare i dipendenti su come utilizzare il nuovo sistema.


Jimmy la possibilit di vendere il beneficio del nuovo software, spiegare gli svan
taggi del sistema attuale, la volont di fare concessioni e di offrire un feedback
e comunicare i suoi standard si traduce in una maggiore influenza.

Vorrei ora rivolgere la nostra attenzione ai due che influenzano le strategie ch


e si basano pi su l'uso di collegamento emotivo piuttosto che il ragionamento log
ico. Influenzare utilizzando un approccio emozionale completamente diversa. Ma d
ate le giuste circostanze, pu essere altamente efficace.
La motivazione della strategia (push-affettiva) la strategia di motivazione in s
ostanza significa essere influente associando l'idea, il cambiamento o la propos
ta con un chiaro e convincente e una visione comune del futuro. I leader che pu d
ipingere un convincente immagine del futuro e motivare le persone con la visione
che sono generalmente di ispirazione e motivazione. La maggior parte dei grandi
leader hanno questa attitudine.
Purtroppo, dalle mie osservazioni, troppi gestori impigliarsi nelle minuzie di c
osa stanno facendo . Essi di conseguenza spesso dimenticano di articolare il nes
so tra loro del team di compiti operativi e la complessiva della direzione strat
egica dell'organizzazione. Inoltre, i responsabili della gestione non sempre spi
egare il perch. Il perch si riferisce a: perch stiamo facendo questa attivit o proge
tto? Come che cosa stiamo attualmente facendo contribuire alla grande immagine?

I fattori di motivazione pu persuadere gli altri esplicitamente sottolineando com


e qualsiasi nuova iniziativa vantaggi agli altri a raggiungere i loro obiettivi.
Questo significa comunicare come qualsiasi compito, non importa quanto apparent
emente banale, contribuisce al successo complessivo dell'azienda e l'utente fina
le, il cliente. un errore comune a supporre che altri potranno fare questo colle
gamento intuitivamente.
I leader che motivazionale costruire consapevolmente il morale nelle loro squadr
e; per fare questo la pittura di un'immagine ispirante del futuro. Motivators pr
osperano sulla connessione emotiva e di suscitare entusiasmo verso una causa com
une. Mettere un altro modo, motivators hanno la capacit di convincere attraverso
le emozioni che essi generano in un team verso una visione ispiratrice.
Voglio ora passare alle quattro funzionalit specifiche che compongono la strategi
a di motivazione illustrata nella tabella 5.4 a pagina 55. Brevemente sono:
comunicazione della visione, generare entusiasmo, la connessione emotiva e costr
uzione di morale.
Comunicazione della visione di comunicare la visione di articolare un positivo e
stimolante futuro. Per essere in grado di fare questo the motivator

implica diverse cose importanti. Quando si lavora con gli altri, the motivator c
omunica la loro convinzione nel valore e l importanza del compito intrapreso.
Essi hanno la capacit di dipingere una vivida immagine della dove il team guidato
e Ispirali con un destare attenzione al futuro. I leader che pu fare questo sono
abili a riconoscere e convogliare gli scopi e gli obiettivi Le persone aspirano
a. Motivators sforzarsi di sviluppare in quelle che lavorano con un senso di un
it e di finalit comuni contro il mondo "esterno".
Generare entusiasmo la capacit di generare entusiasmo in altri un'altra funzional
it importante di the motivator.
Creazione di passione ed entusiasmo pu influire positivamente sui grandi numeri d
i persone allo stesso tempo. Un leader che genera entusiasmo funziona in modo di

namico e assertively; the motivator "nel tuo volto" per cos dire. La
i passione in altri una combinazione di pi elementi.
Di volta in volta tutti inevitabilmente si sente incerta o scoraggiati.
vator pu trasportare persone con la propria convinzione ed entusiasmo.
portare gli altri a vedere potenzialmente eccitanti possibilit future
imenti scoraggiante situazione. Il modo in cui questo tipo di

produzione d
The Moti
Motivators
in un altr

leader si parla spesso di ispirazione e trasmette un senso di entusiasmo. Genera


re entusiasmo pu essere - e spesso - contagiosa.
Il collegamento di emotivamente nel suo nucleo, la creazione di un ambiente in c
ui gli altri sono motivati di circa emotivamente il collegamento con le persone.
Questa capacit implica diversi micro-abilit.
La capacit di mettere in parole le speranze e le aspirazioni e i timori che le pe
rsone possono essere sensazione al cuore della connessione emotiva. I leader che
bond e suscitare sentimenti positivi tra i loro seguaci sono abili a raccontare
storie, trasmissione di immagini e utilizzando i dati di parlato al presente ec
citanti possibilit. Inoltre, motivators sono inclinate per utilizzare emotivament
e caricati lingua per incoraggiare e ispirare gli altri. Quando persuadere, the
motivator appelli ai valori, le emozioni e i sentimenti dei seguaci.
Costruzione edificio morale morale il quarto capacit di the motivator. Aiutano gl
i altri a vedere i vantaggi e il valore nel tirare insieme come una squadra quan
do necessario.
Motivators promuovere attivamente la un esprit de corps in cui

i membri del team si sentano un senso di appartenenza e di finalit comuni. I dipe


ndenti che lavorano a stretto contatto con un gestore motivazionale sentirsi per
sonalmente impegnato con - e almeno parzialmente responsabile - il successo del
risultato stanno lavorando verso l. In breve, motivators assistere i membri del
team per vedere come si pu ottenere di pi lavorando insieme come una squadra.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Una nuova erogazione di formazion
e proposta - PARTE III facendo nuovamente riferimento allo scenario all'inizio d
i questo capitolo. Jimmy utilizza motivazione: un approccio emotivo ad influenza
re.
Egli articola la visione dell'organizzazione per diventare leader nel loro setto
re. Al fine di ottenere questa visione, il business richiede un migliore program
ma software che abbia una maggiore funzionalit.
Jimmy detiene una serie di incontri in tutta l'organizzazione di generare entusi
asmo per questa visione, o almeno per superare la resistenza e il ruolo che il n
uovo software verr riprodotto. Egli si sforza di costruire il

morale. Pur sottolineando la ripida curva di apprendimento, Jimmy collega emotiv


amente con le principali parti interessate facendo appello alle loro auto-intere
sse da parte delle aziende leader nel loro settore.
Utilizzando questo approccio emotivo, Jimmy in grado di fare appello agli intere
ssi di questi soggetti chiave.
Infine vorrei discutere la strategia di collaborazione di influenza.
Strategia di collaborazione (pull-emozionale) la strategia di collaborazione com
porta fondamentalmente influenzare attraverso la creazione di fiducia e di condi
videre la propriet del leader della proposta. I membri del team sono pi suscettibi
li di essere persuaso da un leader il suggerimento se sentono che sono state eff
ettivamente consultati su di esso. Collaborando con altri leader invita i team a

d essere coinvolti nel cambiamento.


I dipendenti ritengono di avere un interesse in gioco nel cambiamento e successi
vamente sono pi ricettivi per i suoi meriti.
Attraverso la collaborazione autentica, la fiducia cresce e influenza aumenta.

Collaboratori di creare positivo energia emotiva. Essi sono interessati a svilup


pare un senso di fiducia e di impegno con le persone con cui lavorano.
I collaboratori sono in consultazione il loro approccio al problem-solving; essi
attivamente ad ascoltare gli altri e sono pronti a condividere la propriet dei r
isultati attraverso una comunicazione aperta. L'influenza dei collaboratori perm
ea dall'incoraggiamento di ingresso e di costruire una maggiore rispetto ai norm
ali livelli di fiducia nei colleghi.
Considerando la capacit di influenzare il quadro illustrato nella tabella 5.4 a p
agina 55, le quattro funzionalit per la collaborazione sono: condivisione di prop
riet, comunicando apertamente, ascoltare attivamente e costruire la fiducia.
Propriet condivisione collaborazione essenzialmente sulla condivisione di proprie
t.
La condivisione dei mezzi di propriet del leader di prendere qualche rischio nel
delegare la responsabilit per gli altri. In pratica, ci comporta il leader di cons
egnare le attivit importanti per gli altri. Il leader corre dunque il rischio di
essere criticato personalmente se i compiti non sono ben fatto con il loro manag
er. Inoltre, il leader incoraggia i team a venire con le proprie soluzioni per r
isolvere

le sfide e ottenere il lavoro fatto. Collaboratori di mettere pi energia a svilup


pare le idee degli altri rispetto ai loro propri. In generale, collaboratori di
supportare e lavorare con persone che li aiuta a essere pi abilitata.
Comunicare apertamente dalla necessit, un collaboratore comunica apertamente con
i loro team. Oltre a influenzare gli altri collaboratori sono aperte ad essere p
ersuaso dai loro colleghi. I collaboratori sono pertanto veramente ricettivo a i
dee e suggerimenti degli altri. I leader che comunicare apertamente con i loro t
eam sono veloci ad ammettere i propri errori e gli errori quando si verificano.
Che cosa pi, comunicando apertamente significa un leader disposto ad ammettere la
loro mancanza di conoscenze e competenze in situazioni non hanno familiarit con
l.
Ascoltare attivamente Paradossalmente, quando si tratta di influenzare altre per
sone, ascoltare attivamente almeno altrettanto importante - se non pi importante
- come parlando. Un ascoltatore attivo paga l'attenzione - e si basa sulle idee
sollevate da - altri ovunque possibile. Quando la gente sente frustrato o sconvo
lto, un collaboratore dimostra

empatia e comprensione da ascolto imparziale.


I leader che mostrano costantemente questa capacit sono riconosciute da coloro co
n i quali lavorano come buoni ascoltatori; una caratteristica che favorisce la l
oro capacit di influenza. I leader che pratica un ascolto attivo hanno la capacit
di ascoltare apertamente e non-judgmentally a persone che non necessariamente co
ndividono la loro opinione o punto di vista. L'ascolto attivo tuttavia decisamen
te sottovalutato che influenzano la specialit.
Costruzione della fiducia come ho sottolineato in precedenza, una vera collabora
zione crea fiducia. Inoltre, la costruzione della fiducia il fondamento di influ
enzare emozionale approccio. La fiducia un edificio a pi indiretta o tirare stile

di influenzare.
Nel primo esempio di un autorevole leader deve essere considerato un sicuro e af
fidabile la persona da parte di coloro che si associano con. Collaboratori ricam
biare visualizzando la fiducia negli altri. Questa fiducia negli altri dimostrat
o da autenticamente incoraggiarli a partecipare al processo decisionale. Cos face
ndo, il collaboratore aiuta gli altri a esprimere e condividere le loro idee e c
omunicare le loro prospettive, anche quando essi sono contrari al proprio parere
. anche caratteristico di collaboratori

per essere in grado di accettare le critiche costruttive da altri senza divenire


difensivo. Ciascuno di questi fattori si basa la convinzione del leader.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Una nuova erogazione di formazion
e proposta - PARTE IV considerando lo scenario all'inizio di questo capitolo. Ji
mmy cerca di influenzare attraverso la collaborazione: l'altro approccio emotivo
ad influenzare.
Jimmy lavora a stretto contatto con molti dei principali gruppi di stakeholder i
n reparti in tutta l'organizzazione. Egli forma un alta potenza di team di proge
tto.
Durante questi incontri regolari ascolta attivamente per le preoccupazioni che h
a la gente con il nuovo programma software. Jimmy adotta una collaborazione, pro
blema- solving". "Come possiamo lavorare insieme per superare gli ostacoli che h
ai identificato con il nuovo sistema?" il suo mantra.
La fiducia cresce attraverso la comunicazione aperta e la propriet condivisa. Jim
my dimostra una genuina

preoccupazione e interesse per le sfide dei suoi colleghi faccia.


Lavorando insieme, Jimmy in grado di ridurre l'ansia altri faccia con la realizz
azione del nuovo software di sistema.
Ora abbiamo discusso i quattro che influenzano le strategie che compongono la ca
pacit di influenzare il quadro illustrato nella tabella 5.4 a pagina 55. Le 16 fu
nzionalit che sottendono le quattro strategie sono anche state discusse. Abbiamo
preso in considerazione alcuni degli elementi anima associata a ciascuna funzion
e.
In sintesi, indagine e motivazione sono considerate un push stile di influenzare
considerando che il calcolo e la collaborazione utilizzare un pull stile. Da un
punto di vista diverso, di indagine e di calcolo sottolineare argomentazione lo
gica e motivazione e collaborazione sono interessati con la generazione di senti
menti positivi verso una direzione e il team. Voi ed io hanno una forma preferit
a di influenzare lo stile e l'approccio. Abbiamo inevitabilmente favorire questo
stile e approccio quando cerchiamo di convincere gli altri. Lo stesso stile pre
ferito e un

approccio pi probabile per essere efficace quando gli altri cercano di influenzar
e noi.
Ora che si dispone di una panoramica delle quattro che influenzano le strategie,
il momento di completare la vostra capacit di influenzare il profilo. Questo l'a
rgomento del capitolo successivo. Una volta capito il tuo che influenzano le pre
ferenze, possibile iniziare a costruire una maggiore capacit e flessibilit e di co
nseguenza a comunicare con maggiore influenza.
La Top 10 punti chiave. . .

Come una strategia di influenzare, indagine essenzialmente significa raccogliere


i fatti e la loro presentazione in una logica e modo interessante per coloro ch
e si desidera influenzare.
Le funzionalit associate con analisi includono: raccolta di elementi di prova, la
generazione di idee, asserendo che le idee e gli argomenti di contrasto.
La strategia di calcolo significa essenzialmente per essere influente articoland
o chiaramente le insidie dell'approccio attuale e come tali insidie possono esse
re superati con un nuovo approccio.
Le funzionalit associate con calcolo comprendono:
pesatura, opzioni di comunicazione standard,

fornendo un feedback e offrire concessioni.


La strategia di motivazione significa fondamentalmente ad essere influente assoc
iando il cambiamento con una chiara e convincente e visione comune.
Le quattro capacit di supportare le motivazioni sono:
comunicazione della visione, generare entusiasmo, la connessione emotiva e costr
uzione di morale.
La strategia di collaborazione interessato con influenzare dalla costruzione del
la fiducia e la condivisione di propriet del leader della proposta.
Queste quattro funzionalit di collaborazione di supporto sono:
condivisione di propriet, la creazione della fiducia, ascoltare attivamente e com
unicare apertamente.
Indagine e motivazione sono pi di un push stile di influenza, considerando che il
calcolo e la collaborazione di adottare un pull stile.
Indagine e calcolo sono considerati un approccio pi logico per influenzare e moti
vazione e collaborazione sono approcci emotivo.

Capitolo 7
che influenzano la capacit di
influenzare il profilo, come un sacco di abilit di leadership, contestuale.
Alcune situazioni richiedono alcuni approcci o "cavalli differenti per i diversi
corsi", come dicono.
Fiona il Manager HR per un dipartimento governativo. Ella ha voluto modificare l
e prestazioni del sistema di revisione nella sua organizzazione. L'

approccio corrente non era funzionante. Ma lei ha avuto a convincere il suo team
esecutivo, che erano un bel compassato mazzetto, che le prestazioni standard de
l sistema di revisione necessaria modifica.
Lei ha deciso di intervista 25 persone (su un totale di 100 dipendenti) - un mix
di dirigenti e dipendenti - anonima. Ella ha chiesto che ognuno di essi a prend
ere in considerazione il sistema corrente e le loro attitudini in una serie di m
editata e domande strutturate. Le loro risposte hanno confermato la sua opinione

che il sistema attuale non funziona.


Fiona ha voluto sostituire questo sistema con cinque conversazioni Framework. El
la attentamente e metodicamente ordinate i dati e ha individuato diversi temi ch
iave delle opinioni degli aspetti negativi del sistema attuale, come non vi alcu
n apprezzabile incremento delle prestazioni del dipendente. Ha considerato come
le cinque conversazioni potrebbe migliorare le cose. In particolare, Fiona atten
tamente in che modo il nuovo sistema dovrebbe migliorare le carenze specifiche i
ndividuate.
Fiona poi pensiero circa il dichiarato visione del business: "Per rispondere all
e esigenze dei clienti e decisivo, e innovative". Ha considerato come lei

potesse collegare il nuovo sistema per la dichiarazione di visione del business.


Fiona mettere le dita alla tastiera e al prodotto un approfondito, metodico e co
ncisa relazione lei era giustamente orgogliosa del. In occasione della prossima
riunione di gestione ha condiviso la relazione con i suoi colleghi e li ha invit
ati a partecipare a una discussione sulle prestazioni e in particolare la revisi
one delle prestazioni del sistema.
Il team di gestione ha accettato di eseguire un programma pilota per l'anno segu
ente sulla base di cinque conversazioni Framework.1
Fiona utilizzati i quattro che influenzano le strategie di indagine, calcolo, la
motivazione e la collaborazione per convincere i suoi colleghi manageriali per
la revisione del sistema di gestione delle prestazioni.
Questo capitolo ti offre la possibilit di completare la vostra capacit di influenz
are il profilo. Il profilo consente di indicare le vostre preferenze quando si c
omunica a influenzare gli altri. probabile che si favore queste preferenze quand
o si introduce una nuova proposta, idea o un processo per il vostro team. Avendo
la consapevolezza del vostro profilo di influenzare vi aiuta a sviluppare una a
zione mirata piano. Il piano vi aiuter a migliorare la vostra capacit di influenza
. Questo

fatto ampliando gli approcci e gli stili attualmente in uso per convincere gli a
ltri.
Influenzare, come un sacco di abilit di leadership, contestuale. Alcune situazion
i richiedono alcuni approcci o "cavalli differenti per i diversi corsi", come di
cono. Per il fatto di essere pi consapevoli delle vostre opzioni ed essere pronti
a provare nuove strategie di influenzare, potrete migliorare la vostra capacit d
i comunicare in modo efficace e di piombo.
importante leggere attentamente le seguenti istruzioni prima di intraprendere il
profilo.
Istruzioni seguendo queste istruzioni sono 64 dichiarazioni. Siete a rispondere
ad ogni affermazione in un contesto di lavoro.
Pi specificamente, rispondere a ogni dichiarazione in termini di ci che voi credet
e di fare in situazioni in cui si ha la necessit di influenzare gli altri a lavor
are. Non si deve necessariamente venire con esempi specifici.
In molti casi si pu andare con il vostro intestino sensazione o la prima reazione
. In altre parole, non vi alcuna necessit di over-analizzare ogni dichiarazione e
il proprio comportamento.
Le strategie utilizzate per influenzare la gente sul posto di lavoro

possono anche essere differenti da come si fanno le cose a casa. Casa e lavoro s
ono completamente differenti contesti.

Abbiamo un diverso insieme di relazioni su un lato e sull'altro le questioni son


o completamente differenti. Provare quindi a separarli quando risponde alle affe
rmazioni riportate di seguito. Prendere in considerazione solo le dichiarazioni
da un legati al lavoro in prospettiva.
Sebbene la sensazione che spesso pu essere il modo migliore per rispondere a ques
te affermazioni, talvolta si avr probabilmente bisogno di pensare pi in profondit s
u di loro. Se si hanno difficolt nel produrre un generale giudizio generale, la m
essa a fuoco su una situazione in cui particolarmente importante per voi di esse
re influente. Concentrandosi su queste circostanze, si pu pensare di pi acutamente
circa la dichiarazione. Esso pu anche aiutare se si considerano alcune delle vos
tre opportunit di crescita come un leader. Per esempio questo pu o non pu includere
trattare con il vostro manager o gestione verso l'alto o gestione di conflitti.
Se non siete ancora sicuri, chiedere opinioni di qualcun altro che si conosce i
n un contesto di lavoro. Come ultima risorsa, contrassegnare la dichiarazione co
me un "0".
Se si desidera che un pi preciso profilo, puoi andare in uno dei miei siti web pe
r acquisire dimestichezza con la metodologia, o contattare direttamente me.2

indietro al prossimo profilo. Nelle vostre risposte, essere il pi possibile ogget


tivi. Ci pi facile a dirsi che a farsi". Il profilo sar di poco o nessun valore per
voi se non forniscono un accurato e obiettivo descrizione di te stesso. Se non
siete sicuri della vostra risposta, chiedete a un collega fidato per darvi il lo
ro punto di vista. Che a volte pu essere utile.
Oltre ad essere obiettivo, importante essere coerenti - il mantenimento di un ce
rto self-assessment standard in tutto. Se si sta andando ad essere ragionevolmen
te auto-critica quindi assicurarsi di eseguire questa operazione per tutte le 64
dichiarazioni. D'altro canto, se si sta andando ad essere abbastanza facile su
voi stessi e poi farlo per tutte le dichiarazioni. La coerenza importante perch i
l risultato un'analisi comparativa tra quattro che influenzano le strategie e 16
le funzionalit di supporto.
Diagnosi per ciascuna delle dichiarazioni sotto elencate, immettere sul foglio d
i punteggio (pagine 80-81) il numero corrispondente alla vostra scelta tra le ci
nque possibili risposte fornite di seguito. Immettere il numero sulla capacit di
influenzare il profilo.

-2 se avete Assolutamente in disaccordo, ovvero se la dichiarazione che decisame


nte non descrivere il vostro comportamento.
-1 se si sono inclinati in disaccordo, che , se non si deciso, ma penso che la di
chiarazione non tendono a descrivere come si comportano.
0 Se non si certi se d'accordo o in disaccordo, che, se non si sicuri se la dich
iarazione pu o non pu descrivere il vostro comportamento.
+1 se sono inclinate per concordare, che , se non si deciso, ma penso che la dich
iarazione in cui si tende a descrivere come si comportano.
+2 se avete assolutamente d'accordo, che, se l'affermazione decisamente descrive
come comportarsi.
Si prega di rispondere a ogni istruzione.
Dichiarazioni 1. Mi sforzo di mettere insieme un'argomentazione logica per il mi
o punto di vista.
2. Non ho esitato a sottolineare altri errori come un modo di cambiare il loro c
omportamento.

3. Vorrei aiutare gli altri a diventare consapevole dei punti di forza e i vanta
ggi che essi possono avere tirando insieme.

4. Penso che gli altri mi considerano una persona di fiducia.


5. Io di solito fornire piani dettagliati su come un'idea pu essere implementata.
6. Io sono veloce a lode di un altro prestazioni come il significato di rafforza
re il loro comportamento.
7. Ho favorire un esprit de corps dove gli altri sentono un senso di scopo comun
e.
8. Incoraggio gli altri a partecipare al processo decisionale.
9. Ho produrre elementi di prova a sostegno delle mie proposte.
10. Mi passa il degno di lode e di critica costruttiva che ho sentito da altri.
11. Vorrei aiutare gli altri con il quale sto lavorando sentirsi personalmente c
oinvolto, e responsabile per il successo del progetto.
12. Vorrei aiutare gli altri per esprimere se stessi.
13. Mi piace raccogliere i fatti prima di tentare di convincere gli altri di una
proposta.
14. Le persone possono facilmente dire se disapprovo ci che devono fare o dire.
15. Mi aiutano gli altri a vedere come si pu ottenere di pi lavorando insieme.
16. Io accetto le critiche senza divenire difensivo.
17. Ho messo avanti idee e progetti che ho pensato

a.
18. Ho articolare i pregi di una nuova proposta.
19. Quando si lavora con gli altri, posso comunicare la mia convinzione nel valo
re e l importanza del compito comune.
20. Ho ascoltare e provare a utilizzare le idee sollevate dagli altri.
21. Non insolito per me per attaccare il mio collo con delle idee e suggerimenti
.
22. Quando cercando di cambiare le opinioni di persone, mi spiega le insidie del
la situazione attuale.
23. Vorrei articolare una visione chiara di ci che potrebbe essere.
24. Se gli altri diventano arrabbiati o sconvolto, io di solito ascoltare con co
mprensione.
25. Il mio obiettivo quello di convincere gli altri delle mie idee piuttosto che
ascoltare le idee degli altri.
26. Quando si effettua una decisione, mi piace ponderare i vantaggi e gli svanta
ggi di un approccio particolare.
27. Io sono abile a articolando gli scopi e gli obiettivi di persone hanno in co
mune.
28. Io sono un buon ascoltatore.
29. Mi piace mettere soluzioni sul tavolo per risolvere i problemi.

30. Mi piace l'articolazione di punti di forza e di debolezza dei diversi approc


ci.

31. Mi sforzo di sviluppare, in quelli con i quali io lavoro, un senso di unit e


di finalit comuni contro il mondo esterno.
32. Ho ascoltare con empatia per le persone che non condividono il mio punto di
vista.
33. Ho messo un sacco di energia in sostenendo il mio caso.
34. Io sono pronto a offrire occasioni o scambiarsi favori per ottenere ci che vo
glio da altri.
35. Io sono in grado di tradurre in parole le speranze, aspirazioni e paure che
altri sono sensazione.
36. Ho mano importanti compiti oltre ad altri, anche quando non vi il rischio di
essere criticato personalmente se non sono ben fatto.
37. Ho spingere le mie idee vigorosamente.
38. Vorrei che fosse chiaro che cosa io sono disposto a dare in cambio di quello
che voglio.
39. Io sono abile a utilizzare le immagini e le figure del discorso presente ecc
itanti possibilit.
40. Vorrei incoraggiare le persone a venire con le proprie soluzioni per risolve
re i problemi.
41. Mi difendere le mie idee energicamente.
42. Mi piace la contrattazione sulla base dei relativi punti di forza e le debol
ezze delle persone le posizioni.
43. Quando persuadere gli altri, mi appello ai loro valori, emozioni e sentiment
i.
44. Ho messo tanto sforzo per sviluppare le idee degli

altri come faccio il mio.


45. Mi capita spesso di ignorare le idee degli altri a favore delle mie proposte
.
46. Io sono disposto a fare concessioni se ci significa ottenere quello che vogli
o.
47. Io uso emotivamente caricati linguaggio per generare entusiasmo.
48. Desidero sostenere e lavorare con persone per aiutarli ad essere abilitata.
49. I anticipare obiezioni al mio punto di vista e sono pronto con un contatore
argomento.
50. Mi piace comunicare standard che penso che gli altri dovrebbero soddisfare.
51. Quando gli altri diventano incerti o scoraggiato, Io trasportare persone con
il mio entusiasmo.
52. Sono aperto ad essere influenzati da altri.
53. Desidero richiamare la vostra attenzione alle incoerenze nelle idee di altri
.
54. Ho lasciato che la gente conosce i principi in base ai quali le loro prestaz
ioni saranno giudicati.
55. Posso portare gli altri a vedere il futuro entusiasmante possibilit in una si
tuazione.
56. Io sono ricettivi per le idee e i suggerimenti degli altri.
57. Quando si oppone, io sono veloce a venire in avanti con un argomento di alte
rnative.

58. A volte si utilizza la mia potenza e autorit per fare in modo che gli altri s
iano conformi con gli standard.
59. Il mio modo di parlare trasmette un senso di entusiasmo per gli altri.
60. Io sono veloce per ammettere i miei errori e gli errori.
61. Ho messo sopra le mie idee in modo chiaro e convincente.
62. Ho dare frequenti e un feedback specifico come se le mie esigenze sono soddi
sfatte.
63. La mia passione contagiosa.
64. Ammetto subito la mia mancanza di conoscenza e di competenza in una situazio
ne.
Foglio di punteggio Inserisci il punteggio assegnato a ciascuna domanda (-2, -1,
0, +1, +2) nello spazio previsto nel foglio di punteggio (tabella 7.1). Nota: i
numeri di articolo progressi attraverso la pagina da sinistra a destra, piuttos
to che nelle colonne.
Ora si dovrebbe avere il vostro punteggio complessivo per le quattro strategie e
i punteggi per le 16 funzionalit.
Tabella 7.1 foglio di punteggio

Profilo Il passo successivo quello di trasferire questi punteggi per la capacit d


i influenzare il profilo nella tabella 7.2 riportata di seguito. Trasferendo i t
uoi punteggi al profilo sar facile per fare diverse analisi comparative a colpo d
'occhio.
Aggiungere la vostra inchiesta e motivazione punteggi e aggiungere questi allo s
pazio previsto per la spinta di stile.
Fare lo stesso per i tuoi punteggi per il calcolo e la collaborazione degli stil
i. Questo totale combinato vi dar un punteggio totale per il push e pull stili. D
iscutere le implicazioni nel prossimo capitolo.
Aggiungere ora i tuoi punteggi per le indagini e il calcolo e includono il punte
ggio totale nella casella prevista per l'approccio logico. Eseguire la stessa op
erazione per le motivazioni e le strategie di collaborazione. Il totale combinat
o deve essere inserito nello spazio fornito sotto l'approccio emotivo. Di nuovo,
questo discuteremo nel Capitolo 8.
Tabella 7.2 che influenzano il profilo capacit

complimenti !!!! Ora siete pronti per sviluppare un piano di azione in base al v
ostro profilo completato. L'ampia idea qui di capitalizzare i tuoi punti di forz
a e di costruire le vostre opportunit di crescita. Il prossimo capitolo analizza
il modo in cui possibile interpretare il tuo profilo.

Capitolo 8
interpretando il tuo profilo
essendo disposta ad applicare un assortimento di strategie e competenze signific
a costruire capacit di trattare con una diversit di persone e la loro gamma di pre
ferenze.
Sarah aveva completato la sua capacit di influenzare il profilo e si era seduta c
on il suo manager, Rachel.
Esse sono state rivedendo i risultati insieme. Come si scopre, Sarah stato categ
orizzato come un investigatore. Ella ha voluto raccogliere i suoi fatti e sosten
gono il suo caso

assertively quando si cerca di convincere gli altri. Rachel ha confermato questo


dalle sue osservazioni di Sarah nel suo ruolo manageriale.
Dei quattro che influenzano i punteggi di strategia, il pi basso stato per la col
laborazione. Sarah a capo di un piccolo team di quattro urbanisti in un professi
onista societ di consulenza.
Tutti hanno pensato per turisti, o almeno cos Sarah pensa.
Essendo urbanisti sembravano rispondere a ben pensato argomentazioni che sono st
ate strutturate e basate sulla logica.
Ma il problema a Sarah di fronte era che non avevano tutti a lavorare insieme co
me una squadra coesa. Questo frustrato di lei.
Guardando il suo profilo, ha capito che aveva bisogno di essere pi collaborativi
per influenzare il suo team a tirare insieme sui grandi progetti.
Sarah ha esaminato le quattro funzionalit per la collaborazione.
Nel complesso lei poteva vedere che talvolta il suo stile troppo diretta e logic
a e necessaria per essere pi tortuoso e emotivamente coinvolgente; qualcosa di le
i non stata utilizzata per!
Pi specificamente, Sarah ha riconosciuto la creazione della fiducia, ascoltare at
tivamente e di essere pronti a condividere la propriet dei progetti sono stati se
ttori essa potrebbe lavorare a.

Ella ha anche riconosciuto a Rachele che ella dovrebbe porre maggiore enfasi sul
la comunicazione aperta.
Con Rachel sostegno, Sarah ha deciso di adottare questa strategia di collaborazi
one in un nuovo progetto il suo team stato in procinto di intraprendere.
Ora che avete completato il vostro profilo dal capitolo precedente e capire cosa
significano le etichette dai capitoli 5 e 6, ci rivolgiamo a considerare le imp
licazioni del tuo profilo. Che cosa fa il vostro profilo medio in un contesto di
rafforzamento della vostra capacit di influenzare? Parte IV vi dar consigli pi spe
cifici per lo sviluppo di questa inchiesta, calcolo motivazione e strategie di c
ollaborazione e le loro funzionalit associate. In questo capitolo si riflette su
alcune delle questioni fondamentali dal profilo risultati.
Che cosa i vostri punteggi vi raccontano i vostri punti di forza e opportunit di
crescita? Questa la domanda che mi solleva in questo capitolo.
In primo luogo, consideriamo importanti fattori contestuali associati alla comun
icazione con influenza. Come premessa, le tre variabili chiave in qualsiasi circ
ostanza vi sono la situazione in cui ci si trova e la persona o le persone con c
ui si sta trattando. Ho quindi passare per discutere del vostro stile di influen
zare; specificamente,

se si preferisce un push o pull stile. Se chiaramente a favore di uno sopra l'al


tro, quali sono le opportunit e le sfide non questa posa per voi come un leader?
Poi andiamo a pensare al tuo favorito influenzando approccio. Non si base princi
palmente il proprio approccio sulla logica o emozione? Ancora, quali sono le opp
ortunit e le sfide non il tuo profilo potenzialmente presente? E infine, cerchiam
o di interpretare il tuo profilo dalla prospettiva dei quattro che influenzano l
e strategie e le capacit di supporto. In particolare, quali funzionalit sono il tu
o forte e che hanno bisogno di attenzione.
Le variabili che influenzano la come ho appena accennato, tre variabili devono e
ssere tenute in considerazione durante la pianificazione del vostro influenzare
lo stile e l'approccio. Queste tre dimensioni sono importanti ma molto spesso tr
ascurata. Essi comprendono il vostro stile preferito e approccio, l'altra person
a o la persona lo stile e l'approccio, e la situazione in cui ti trovi. Ciascuna

di queste tre variabili pu determinare il successo o meno.


La prima delle tre variabili il vostro favorito lo stile e l'approccio. Questa l
a vostra capacit di influenzare il profilo. Il tuo profilo un indicatore di ci che
si sente

pi confortevoli che presentano quando influenzare. Il profilo identifica il vostr


o comfort zona: ci che si sente a proprio agio e meno a suo agio facendo. Ci sono
tutta una serie di ragioni complesse perch avete il vostro profilo corrente.
Il profilo non gettato in pietra. possibile modificare e probabilmente hanno. No
n voglio approfondire un analisi di tutti i fattori che influenzano il tuo profi
lo. Sebbene possa essere interessante per farlo, preferirei che consentono di mo
dificare il proprio profilo per diventare pi flessibile e adattabile. Il primo pa
sso in tal senso quello di diventare pi arrotondato in il tuo stile e il tuo appr
occio. Il resto del nuovo influenzando Toolkit speriamo di assistere a questo pr
oposito.
Un'altra variabile che non deve essere trascurato che si sta tentando di convinc
ere. Questa potrebbe essere una, alcune o molte persone. La persuasione pu essere
fatto faccia a faccia o virtualmente, a seconda delle circostanze.
infinitamente pi complesso che influenzano pi di una persona, come sono sicuro che
lei avrebbe apprezzato da esperienza personale. Comunque, il destinatario o i d
estinatari della vostra influenza hanno le loro preferenze per il modo in cui de
sidera essere ondeggiato. In altre parole, hanno un profilo e di sentirsi maggio
rmente a proprio agio essendo persuaso in modi che sono coerenti con questa.
La gente sulla fine della ricezione dei vostri sforzi di influenzare

probabilmente non hanno completato il profilo. Tuttavia, se voi li conoscono abb


astanza bene, si sono probabilmente familiarit con il loro stile e la loro impost
azione. Adattare il proprio messaggio per soddisfare la loro inclinazione sicura
mente aiuta la tua causa.
Con un gran numero di persone, come ad esempio un reparto, influenzando diventa
pi multiformi. Il mio consiglio quindi questa: utilizzare la vasta gamma di stili
e approcci. Essendo eclettico, si integrassero le inevitabili variazioni del gr
uppo. Analizzare la situazione. Calcolare le argomentazioni di concorrenti.
Motivare verso obiettivi comuni. E di collaborare per costruire un rapporto di f
iducia. Utilizzando tutte le quattro strategie al momento giusto copre tutte le
basi.
Per esempio, consideriamo una situazione in cui si desidera per convincere i vos
tri resoconti diretti a sposare pi sicure le pratiche di lavoro. Si potrebbe iniz
iare a raccogliere i dati che illustrano un costante aumento del numero di infor
tuni sul lavoro negli ultimi anni. Sulla base di questi dati presente il crescen
te numero di incidenti industriali per una riunione del vostro quattro superviso
ri. Si suggeriscono che ciascuno di essi si incontrano con i loro team nei pross
imi giorni e condividere tali risultati per creare la consapevolezza del problem
a.

Durante la vostra inchiesta si sente che uno dei motivi principali per l'aumento
degli incidenti che le persone che sono sotto pressione per ottenere il lavoro
fatto sul programma e a causa di questa programmazione i dipendenti sono gli ang
oli di taglio. Vi un'opinione prevalente che la produzione pi di una priorit di si
curezza. Si deve anticipare questa difesa dal vostro supervisori. Durante la riu
nione si smentiscono categoricamente questa mentalit, ribadendo che la sicurezza

pi importante della produzione in tutte le circostanze. In modo da avviare il com


pito di cambiare questo atteggiamento da indagini.
Inoltre, nel corso di tale riunione si rendono molto chiaro che si tratta di sup
ervisori ha la responsabilit di garantire che i dipendenti seguono le procedure d
i lavoro sicure. I supervisori devono essere ritenuti responsabili per la sicure
zza nelle loro squadre. I vostri standard sono comunicati in modo inequivocabile
ai supervisori. Fai notare che se le norme di sicurezza non vengono rispettate,
i supervisori sono giuridicamente responsabili.
Pi specificamente, si spiega che il supervisore vicariously responsabile dovrebbe
prassi di lavoro sicure di non essere seguita. La comprensione che le pressioni
di lavoro possono compromettere gli standard di sicurezza, siete disposti a spi
ngere fuori le scadenze dei progetti se necessario ai fini del mantenimento di u
n ambiente di lavoro sicuro. La sfida mettere la squadra da voi per ridurre

gli incidenti di sicurezza dal 25 per cento nel corso del prossimo trimestre. Vi
preparate a fornire un feedback alla fine del trimestre sul fatto o meno che qu
esto obiettivo stato raggiunto. Comunicando in questo modo, hai spostato da un'i
nchiesta alla strategia di calcolo.
Finora, il tentativo di influenzare il vostro i supervisori stato in gran parte
sulla base di un approccio razionale caratterizzato da fatti e logica. La vostra
comunicazione sono stati in gran parte a senso unico. La strategia utilizza inc
hiesta e le capacit di calcolo. Ma utilizzando la logica pu non essere sufficiente
a cambiare la mentalit e il comportamento dei supervisori.
Si decide di cambiare rotta nella riunione. Entrare in una discussione con i vos
tri resoconti diretti, invitare i supervisori di offrire modi per cambiare gli a
tteggiamenti dei loro membri del team per aderire agli standard di sicurezza coe
rente. possibile ascoltare le loro idee e comunicare apertamente e onestamente c
on loro. Adottando le capacit coerente con un approccio pi collaborativo si stanno
spostando da una spinta per un pull stile.
Ora possibile fare a meno di parlare e di pi di ascolto. Il meeting diventa pi a d
ue vie. La fiducia cresce e si tenta di potenziare il team di trovare soluzioni
per la

creazione di un lavoro di sicuro la cultura in maniera collaborativa.


Verso la fine della riunione si sfideranno i supervisori a raggiungere il record
della sicurezza in tutta l'organizzazione. possibile comunicare una visione e g
enerare un certo entusiasmo e impegno per il raggiungimento di questo obiettivo.
Nel corso della riunione chiedere a ciascuno dei vostri quattro rapporti dirett
i se sono disposti ad impegnarsi per questo obiettivo. La sfida impostato e impe
gno verbalized. Inoltre, ricordare che la sicurezza uno dei cinque valori aziend
ali. Il vostro team motivato dall'obiettivo che avete impostato e un condiviso s
enso di propriet.
Questi ultimi due strategie sono concepiti per collaborare e motivare. Essi si e
stendono la vostra influenza da una logica di un approccio emotivo. Collaborando
con e per motivare il vostro team, si utilizza un metodo multidimensionale che
coinvolge tutti e quattro che influenzano le strategie. Utilizzando un misto di
stratagemma si stanno dando a voi stessi le migliori possibilit di convincere il
vostro team.
Estendendo la capacit di influenzare rafforza la posizione di leadership. In prat
ica, questo aumenta le vostre probabilit di essere efficace e convincente. A pres
cindere da una pi ampia gamma di strategie, un metodo multidimensionale soddisfer
le inevitabili variazioni nel modo in cui gli altri si portano favore essendo

influenzato. Pi siamo in grado di appello alle persone di preferenze, pi probabili


t abbiamo di essere convincente.
E infine la terza variabile durante la pianificazione che influenzano lo stile e
l'approccio la situazione cui si trova di fronte a voi come leader. Le circosta
nze potrebbe variare da qualcuno cambia il suo atteggiamento, guadagnando consen
si per la vostra proposta, cambiando un comportamento, costruendo il sostegno de
gli interessati, lo sviluppo di un team o di un host di altre condizioni. senza
dubbio di fronte ad una moltitudine di queste e altre opportunit su una base quot
idiana. Tutte queste occasioni e circostanze hanno il proprio set unico di carat
teristiche. Diverse sono le strategie pi adatte in situazioni particolari.
Ad esempio, se una decisione un fait accompli imposti dall' alto, trascorrendo d
el tempo con il vostro team a discutere i suoi meriti o altrimenti generalmente
sar tempo sprecato. La decisione gi stata fatta. Probabilmente avete zero possibil
it di modificare la decisione da parte di discuterne con il vostro team. Se si tr
atta di una chiara decisione dal di sopra, quindi analizzare e spiegare le motiv
azioni alla base della decisione per il vostro team, supponendo naturalmente che
chiaro a voi!

Le decisioni che sono gi state apportate richiedono un leader di inizialmente ado


ttare un push stile di influenza. Un leader deve sostenere un caso convincente p
er quanto riguarda il motivo per il quale la presente decisione stata effettuata
. In queste situazioni, il leader deve spiegare la motivazione come suadente com
e possibile per i loro team. Questo a volte mette un manager in un posto diffici
le. Il leader pu non comprendere la giustificazione della decisione o, d'accordo
con esso. Parte della strategia di indagine potrebbe essere quello di cercare il
chiarimento e la giustificazione di cui sopra.
Il leader in queste circostanze deve perlomeno essere ben informati e disposto a
comunicare i motivi della decisione per il loro team.
Inchiesta non la sola strategia push un leader pu utilizzare quando stata presa l
a decisione pi in alto nella catena alimentare.
Oltre a comprendere e comunicare la motivazione di una decisione, il leader ha i
l compito di incoraggiare gli altri verso l'attuazione della decisione. Mi rendo
conto che questa pu essere spesso piuttosto impegnativo, particolarmente con dec
isioni impopolari.
Generare entusiasmo per il supporto di una direzione pi emotiva che razionale. Ma
ha ancora bisogno di una direttiva lo stile di leadership. Il leader non pu perm
ettersi di equivocate; essi devono essere risoluta e impegnati per

la decisione per il loro team di sentire qualsiasi grado di interesse.


Prendendo in considerazione tutte le tre variabili - la persona(s) si sta cercan
do di convincere, e la situazione in cui ti trovi - un imperativo. Ottenere il g
iusto equilibrio pu essere una sfida. Se vi trovate a misjudging contesto essere
pronti a cambiare rotta.
Ora che abbiamo discusso del milieu per essere influente, rivolgiamo la nostra a
ttenzione torna al tuo profilo.
Voglio darvi la possibilit di interpretare il tuo profilo nel contesto del vostro
stile preferito e un approccio inizialmente. Una volta che lo abbiamo fatto, ab
biamo poi riflettere sui vostri che influenzano le strategie e le capacit.
Influenzare il vostro stile che influenzano lo stile non si favore: spingendo o
tirando? La spinta la pi aggressiva, direttiva stile di persuasione. Tirando in c
ontrasto il non-assertivo, metodo indiretto. La maggior parte di noi favore uno
sopra l'altro.

Se non lo hai gi fatto, aggiungere insieme i vostri risultati aggregati per l'inc
hiesta e di motivazione e di calcolo e di collaborazione, nel profilo a pagina 8
2. Questi due punteggi combinati ti danno una

foto del tuo preferito influenzare lo stile. Se la tua indagine e motivazione pu


nteggi dominare il calcolo e i punteggi di collaborazione allora si sono apparen
temente pi incline ad uno stile di spinta quando a influenzare gli altri. In alte
rnativa, se il calcolo combinato e la collaborazione sono superiori, si pi dispos
ti ad un pull stile. Pu essere che il tuo push e pull punteggi di stile sono vici
no in numero e in tal caso sono inclinate per sentirsi ugualmente confortevole c
on o.
Essendo adattabile la chiave. Se uno dei due stili domina, si potrebbe essere in
uso che troppo spesso. Anche se il tuo stile prevalente pu sembrare naturale e g
iustificabile, se usato troppo facilmente, non stai sfruttando la gamma completa
di influenzare le capacit. Esercitando il meno lo stile naturale costruisce il v
ostro repertorio di influenzare.
Per utilizzare il tuo meno stile dominante pi spesso, pensare a due strategie ass
ociate con il tuo stile dominante (indagine/motivazione o di calcolo/collaborazi
one). Quale delle due strategie pi diffuso? Si pu pensare a casi in cui impossibil
e essere persuasivo? Esso pu essere in questi tipi di situazioni in cui si potreb
be spostare il meno stile dominante. Ad esempio, per impostazione predefinita si
adotta uno stile di spinta; che , un'inchiesta o una

strategia motivazionale quando, a riflessione, possibile che sia stato utilizzat


o un pull stile. Oppure al contrario potrebbe essere vero, cio, utilizzando un pu
ll stile (calcolo o collaborazione) quando un stile push sarebbe stato pi adatto.
Vorrei incoraggiarvi a riflettere ulteriormente su questo. Osservare i vostri pu
nteggi di confronto per i quattro che influenzano le strategie. In che influenza
no la strategia ha il punteggio pi basso? Inoltre, quale delle quattro capacit di
supportare tale strategia la meno interessante? Pensare di istanze in cui si sar
ebbe potuto utilizzare questo a bassa capacit di punteggio. Essa pu aiutare a torn
are ai quattro affermazioni nella diagnosi relative a quella particolare funzion
e. Potrebbe aver utilizzato uno qualsiasi degli elementi associati a tale capaci
t in situazione si sta pensando? In che modo potreste andare su questo in futuro?
Vi dar alcuni strumenti specifici che consentono di applicare questa funzionalit
sottosviluppato in parte IV.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Quando la collaborazione contropr
oducenti mi ricordo di partecipare ad una riunione presieduta da un manager di u
na ben nota orchestra. Egli ha avuto un incontro con la sezione leader dell'orch
estra.

Questo manager chiaramente favorito un pull stile di influenzare. Pi specificamen


te, la sua capacit di influenzare il profilo indicato che il suo favorito la stra
tegia stata la collaborazione.
Il giorno della riunione che ha deciso di discutere di uno dei maggiori musicist
i della orchestra di rivendicazione per lasciare a lavorare con un'altra orchest
ra. Questo gestore orchestrale voluto collaborare con i leader dell'orchestra. E
gli ha chiesto loro che cosa ne pensa dell'idea di questo musicista (che non era
presente alla riunione) tenuto sei settimane di congedo di svolgere in un altro
orchestra.
Uno dei migliori musicisti in riunione ha sottolineato: "Che la tua decisione. N

on abbiamo bisogno di consultare con noi di lasciare. Questo un problema manager


iale. Avete bisogno di effettuare tale decisione."
Il vostro stile di override senza dubbio la vostra forza, pur utilizzando che tr
oppo spesso. facile per difendere il suo utilizzo; naturale e giustificabile. Ma
una parola di cautela; la tentazione di abusare di una stile preferito riduce l
a capacit di influenzare. Che cosa pi,

le persone che lavorano a stretto contatto con voi avr familiarit con questo stile
. Questo pu essere controproducente. Perch? Questo perch i loro occhi si sono tropp
o prevedibili e pertanto suscettibile di manipolazione.
Permettetemi di illustrare il punto. Se chiaramente a favore di inchiesta e di m
otivazione oltre il calcolo e la collaborazione, si presenter un stile di spinta
il pi delle volte non. Di conseguenza, si sta andando a venire di fronte agli alt
ri come abbastanza assertivo e up-front con il vostro punto di vista. Un elevato
livello di prevedibilit pu attivare due risposte polari in altri che hanno famili
arit con il suo forte stile. Da un lato, alcuni dipendenti possono razionalizzare
che hanno bisogno di essere ugualmente assertivo e schietta con voi per combatt
ere il vostro stile push. E loro allo stesso modo assertivo reazione, a sua volt
a, vi rende ancora pi incisiva; che essendo il tuo stile dominante. Cos, invece di
cambiare un meno assertivo e indiretti stile pull, favorire la lotta contro alt
ri' asserzione con pi asserzione. Questo pu non essere sempre efficace.
Invece il contrario polare la reazione si pu riscontrare dall utilizzo eccessivo
di stile push un passivo e risposta compatibile. I membri del team vicino a voi
possono razionalizzare che non vale la pena di scontrarsi con voi e andare lungo
remissivamente con i vostri

suggerimenti. Sulla superficie che non sembra un tale cattivo esito? Ma se il vo


stro stile push sulla porta minima resistenza da parte di colleghi, si pu suggeri
re altri sono pi conformi di convinti. In altre parole, non vogliono la barca roc
k. Ma a volte potrebbe essere sani quando la barca di essere scosso. Questo part
icolarmente il caso quando un dipendente ha un modo migliore di affrontare la qu
estione di un diverso punto di vista o si sbagliato nel vostro giudizio. In ogni
caso, il destinatario deve sentirsi a proprio agio sufficiente a far avanzare i
l loro punto di vista. Un push stile di influenza che si traduce in acquiescenza
potrebbe non essere disponibile come potrebbe apparire sulla superficie.
Che cosa circa il contrario? Che cosa succede se il tuo profilo mostra una preva
lente tirare stile? In particolare, ci significa che si tendono ad abusare del ca
lcolo e approccio di collaborazione quando si cerca di convincere gli altri. Anc
ora una volta, utilizzando un non-assertivo e stile collaborativo troppo di freq
uente si potrebbero essere inavvertitamente incoraggiando due opposte reazioni i
n altri, i quali possono entrambi essere inutile. Una reazione da parte di colle
ghi che hanno familiarit con il tuo stile preferito, loro a sfruttare ogni opport
unit per discutere nei dettagli inutili le loro proposte con voi. Essi possono fa
re questo tenendo conto

che questa la vostra aspettativa. Ma questo pu essere frustrante per lei a certe
volte; si sarebbe piuttosto il dipendente mostrare iniziativa e andare avanti co
n la decisione e non che collaborano con lei. In altre parole, ci si pu trovare a
discutere le decisioni che normalmente dovrebbero essere fatte dal vostro perso
nale senza consultazione.
Poi di nuovo un altro collega pu provare la tattica opposta. Essere percepito da

altri come prevalentemente pi indirette influencer, alcuni possono travisare ques


to come un segno di debolezza da parte vostra. Di conseguenza, essi cercano di d
ominare un inutile approccio conflittuale. In altre parole, questo collega tenta
di spingere le loro idee su di voi in modo pi aggressivo rispetto al necessario.
Essi possono pensare che attraverso un impegnativo exchange vi sar intimidito, t
orna gi e accettare la loro proposta. Come risultato, predefinito per una collabo
razione pi stile.
Inoltre, si tenta di ragionare con loro e ottenere frustrati perch essi sembrano
disinteressati nel discutere le loro idee con voi in modo collegiale.
Cos, una adesione ad un pull stile non sempre ad essere efficace in queste occasi
oni.
Essendo typecast non necessariamente di tuo interesse. pi utile per utilizzare pu
sh e pull stili nel posto giusto al momento giusto e con la

persona giusta. Essendo adattabile significa anche che se uno stile di influenza
re non funziona, possibile provare il metodo opposto. I migliori consulenti util
izzano una combinazione di push-pull strategie per persuadere. Pi in stile eclett
ico di persuasione amplia la gamma di opzioni.
I migliori consulenti utilizzano una combinazione di push-pull strategie per per
suadere.
Il tuo approccio influenzare ora voglio girare per i due metodi che possibile ut
ilizzare. Combinando la vostra inchiesta e punteggi di calcolo nel tuo profilo,
otterrete un risultato aggregato per l'approccio logico. Analogamente, il combin
ato di motivazione e collaborazione cliente vi dar una somma totale per il vostro
emozionale approccio influenzare.
Che maggiore?
Se il tuo punteggio per la logica significativamente maggiore, senza dubbio con
favore fatto, la logica e la struttura per convincere gli altri. Esso pu anche es
sere vero che questo il tipo di approccio che risuona con voi in situazioni dove
gli altri tentano di convincere.
In alternativa, se il tuo punteggio per l'approccio emotivo

notevolmente superiore, vi sono pi inclini a generare entusiasmo, la connessione


emotiva e lavorare in modo collaborativo con le persone. anche probabile che si
risponde bene a questi tipi di strategie quando gli altri vogliono convincere vo
i.
Poi di nuovo, se i tuoi punteggi sono circa gli stessi, probabilmente vi piace p
rovare approcci diversi a seconda della situazione. E non sorprende che vero che
sia l'argomentazione logica e emotivo sono valutati da voi quando co-lavoratori
sta tentando di convincervi della loro posizione.
Simile a migliorare il vostro stile di influenzare, importante essere flessibili
e adattabili quando usare la logica ed emozione per convincere gli altri. Se si
affidano troppo pesantemente su un approccio, si limiter la vostra forza di pers
uasione. Anche se perfettamente naturale a favore sia di una logica o un approcc
io emotivo, uno non funziona in tutti i casi. Quando il vostro approccio non fun
ziona, potrebbe essere che l'altra persona predisposta per l'approccio opposto.
Che una possibile spiegazione. Un altro probabile ragione che la situazione non
possono giustificare tale approccio.
Per esempio, se avete bisogno del vostro team per essere pienamente impegnati in
un'attivit, l'approccio emotivo pi

adatto. Considerare questa situazione: vi sono uffici mobili e richiedono il mas


simo della partecipazione da parte del vostro team. Per inserire completamente i
l vostro team in movimento, utilizzando emozione piuttosto che la logica sta per
essere pi efficace. In contrasto, se i dipendenti sono scettici e bisogno di con
vincere di una proposta o di un piano, la logica un metodo migliore. Sostenendo
il merito del caso, utilizzando ben pensato attraverso prove e idee, possibile c
onvincere gli scettici. Ecco un altro esempio di quando la logica pi adatto: conv
incere il vostro capo dei meriti di esternalizzazione di un servizio normalmente
fatto in casa. Sarebbe necessario per mostrare l'efficacia dei costi di utilizz
o di un appaltatore (indagine) in questo esempio e cercare di persuadere in modo
convincente come i benefici fuori il modo i costi (calcolo).
possibile pensare di incidenti in cui si utilizzato un approccio sbagliato? Inol
tre, possibile pensare di co-lavoratori che non erano convinti perch si erano o t
roppo logico o troppo emotivo?
Se il tuo punteggio per l'approccio emotivo significativamente inferiore, a guar
dare i due punteggi per la motivazione e la collaborazione. Quale inferiore? In
particolare, quale delle quattro capacit minima nominale?
Cosa si pu pensare di fare per sviluppare tale strategia?
Parte IV ci aiuter in questo senso.

Anche se siete pi emozionale di logica, fare un attento riesame del profilo. Qual
e punteggio inferiore:
indagine o di calcolo? Quindi approfondire di pi profondo.
Considerare le quattro funzioni di supporto del vostro punteggio pi basso della s
trategia. Chiedetevi: come e quando posso utilizzare questa capacit di persuadere
gli altri? Ancora una volta, vorrei offrire alcuni suggerimenti pratici pi tardi
.
Il vero banco di prova di come flessibile ed adattabile si come i vostri collegh
i di lavoro percepiscono. Come ho gi detto in precedenza, le persone che ti conos
cono bene sono familiarit con il vostro stile di leadership e di approccio. Essi
costantemente osservare a voi in una variet di situazioni. Chiedi loro di feedbac
k. La risposta ideale che si dovrebbe cercare di ottenere paradossalmente qualco
sa di simile a questo: "Non lo so!
A volte si sono la direttiva e a volte si sono collaborativo." Questo tipo di ri
sposta potrebbe essere indicativo di usare sia il push e pull stili. Ancora, si
desidera sentire qualcosa lungo queste linee:
"A volte si sono molto intenzionale, razionale e logico; e in altri momenti, pie
no di entusiasmo e di desiderio di coinvolgerci nel processo decisionale." Quest
o probabilmente suggerisce una disponibilit da parte vostra ad essere sia logico
ed emotivo, a seconda delle circostanze. Tutti in tutto, che il feedback positiv
o.
Per ribadire: essendo malleabile e multidimensionale nel

vostro stile e approccio dovrebbe essere l'obiettivo.


In corrispondenza della faccia di carbone. . . MANAGER CASE STUDY Barbara Miller
il direttore del popolo e cultura direzione dell'CQUniversity in Rockhampton, A
ustralia. Barbara completato la sua capacit di influenzare e di profilo ha avuto
questo da dire circa la sua interpretazione dei risultati:
"Io sono quasi uguali in push (47) e tirare la (48) in stile. Posso cambiare il
mio metodologia a seconda della situazione e la persona che sto cercando di infl
uenzare. Rendo molto pensiero nella persona del temperamento e come meglio posso
ottenere il risultato che voglio. Io sono molto pi probabile per cercare di otte
nere la gente feeling positivo su un progetto o una soluzione (53) di facendo ap
pello al loro senso di logica (42)."

La tua strategia di influenzare il prossimo passo importante nell'interpretare i


l tuo profilo quello di considerare le valutazioni per i quattro che influenzano
le strategie. Quali sono i punti di forza e opportunit di

crescita? Che cosa sono le strategie pi comodi esercizio? Quale strategia si sent
e meno confortevole con? Per essere molto influenti, avete bisogno di essere a p
roprio agio di applicarle tutte, a seconda della situazione e le persone che sta
nno cercando di persuadere.
Esaminiamo ora la strategia di indagine prima.
Inchiesta inchiesta una combinazione di un push stile e approccio logico. Il lea
der si raccoglie i dati e li comunica in modo logico e coerente per rendere un c
aso. Il ricercatore direttiva e logico; essi utilizzano una prova base per il mo
ntaggio di un argomento convincente.
Quale delle quattro funzioni di supporto vi piace fare di pi: la raccolta delle p
rove, la generazione di idee, asserendo idee o contrastare gli argomenti? Che ti
piace almeno? Per rafforzare inchiesta, si dovrebbe cercare di applicare ogni q
uando le circostanze lo giustifichino, con un particolare accento sul meno utili
zzato le funzionalit. Date uno sguardo pi da vicino a capitoli 13-16 nella parte I
V per alcune tattiche di concreti e pratici strumenti che aumentano la inchiesta
. Trovare le opportunit di fare pratica utilizzando questi strumenti

sul posto di lavoro.


Che cosa circa la strategia di calcolo?
Calcolo si basa sulla tirare lo stile ma si basa ancora su un argomento di logic
a. Questo generalmente significa comunicare i vantaggi e gli svantaggi di una si
tuazione in modo che le persone possono vedere chiaramente i vantaggi di una pro
posta. Come inchiesta, il calcolo basato sull'uso di logica per il montaggio di
un argomento in una meno assertivi modo. Mezzi di calcolo di comunicare i vantag
gi di una diversa direzione e - allo stesso tempo - per spiegare gli svantaggi d
elle rimanenti con la direzione corrente.
Facendo ci in modo metodico, destinatari arrivino a comprendere il valore di modi
fica e i rischi di non cambiare.
Quale funzionalit di calcolo vi piace di pi:
opzioni di pesatura, gli standard di comunicazione, fornendo un feedback o offri
re concessioni? Che sono meno attraente per voi? Il lavoro di queste. Date uno s
guardo pi da vicino a capitoli 17-20 nella parte IV per alcuni strumenti basati s
ulla strategia di calcolo. Cercare opportunit di leadership per usare questi stru
menti.

Poi abbiamo la motivazione.


Motivazione la motivazione, come distinto da indagine e calcolo, coltivare una c
onnessione emotiva verso un obiettivo di ispirare gli altri. La strategia, come
inchiesta, implica una comunicazione assertiva stile push. Il leader si associa
il cambiamento con una chiara visione del futuro. Se fatto nel modo giusto, le p
ersone sono motivate a seguire una direzione chiara.
Quale di queste funzionalit vi piace fare di pi:
comunicazione della visione, generare entusiasmo, emotivamente di collegamento o
di costruire il morale? Che meno piacevole? Per rafforzare la vostra capacit di
motivare i dipendenti, si dovrebbe trovare il modo di utilizzare le capacit, part
icolarmente la relativamente bassa dei punteggi.
Date uno sguardo pi da vicino a capitoli 21-24 della parte IV per alcuni strument

i concreti che possono essere utilizzati per motivare.


Trovare le opportunit di mettere in pratica questi metodi.
E infine, passiamo a considerare brevemente la collaborazione e i risultati dal
profilo.
La collaborazione

come motivazione, collaborazione utilizza connessione emotiva come una strategia


di influenza. Ma la strategia meno diretta dell indagine e motivazione. La diff
erenza essenziale tra la motivazione e la collaborazione che la motivazione crea
collegamenti con il leader della visione; mentre la collaborazione circa la cos
truzione di legami emotivi o connessioni tra i membri del team. Sviluppando la f
iducia e la propriet delle circostanze coinvolti nel cambiamento, i membri del te
am sono inclini ad assumere la responsabilit per il risultato di un'attivit.
Quale di queste quattro funzionalit ti piace fare di pi: la condivisione di propri
et, comunicando apertamente ascoltare attivamente o la costruzione di fiducia? Ch
e ti piace almeno? I lavori sullo sviluppo di vostro relativamente basso puntegg
io mantenendo i vostri punteggi pi elevati. Date uno sguardo pi da vicino a capito
li 25-28 della parte IV per alcune tattiche di calcestruzzo che pu essere utilizz
ato per migliorare la collaborazione. Ricercare opportunit di utilizzare questi s
trumenti.
Ricordate; sul presupposto che il vostro profilo una vera e propria riflessione
della vostra posizione predefinita, questo ci che vi sentite a vostro agio facend
o sul valore facciale. La diagnostica completata non aveva alcun particolare con
testo. Ha semplicemente chiesto di valutare il proprio nei confronti di una seri
e di

dichiarazioni in termini di come strettamente identificati con essa. Le due vari


abili non contemplati nella diagnostica sono la persona(s) che si sta tentando d
i influenzare e la situazione si faccia. A causa della notevole variabilit di que
sti due fattori, opportuno prepararsi per essere flessibili nella scelta della s
trategia e le capacit di utilizzare. Incrementando la vostra capacit di influenzar
e inevitabilmente si avr maggiore successo in una pi ampia gamma di circostanze.
In somma, essendo disposti a utilizzare una vasta gamma di stili e di approcci v
i aiuta ad affrontare una diversit di attori, la loro gamma di preferenze e una m
oltitudine di condizioni.
In questo modo si termina la parte II. Speriamo ora di avere una buona comprensi
one del vostro profilo di influenzare e di come pu essere sviluppato. Parte III c
omposta da quattro capitoli. Ogni capitolo copre una delle quattro strategie. Pi
in particolare, ogni capitolo include un famoso leader di influenza che un esemp
lare di una delle quattro strategie. Ciascuno di questi leader stato scelto perc
h chiaramente illustrato inchiesta, calcolo motivazione o di collaborazione nella
loro carriera. I capitoli della parte III inoltre identificare le occupazioni c
he sono principalmente basate su una di queste strategie. Ritengo che anche gli
scenari sul posto di lavoro che sono adatti e inadatti per l'applicazione di cia
scuna strategia. Lo scopo generale

della parte III di prendere uno sguardo pi da vicino a ogni strategia in azione.
La Top 10 punti chiave. . .
Tre variabili sono importanti da tenere a mente quando si pianifica il tuo influ
enzare lo stile e l'approccio.

Essi sono le vostre preferenze, le preferenze della persona che si sta tentando
di influenzare e la situazione ti trovi.
La chiave per migliorare la vostra capacit di influenzare di essere adattabile. S
e uno stile domina quindi probabilmente si sta utilizzando troppo frequentemente
.
La tentazione di abusare del stile preferito significa che stai probabilmente no
n efficace come potrebbe essere.
Utilizzare tutti i quattro strategie quando si stanno influenzando pi di una pers
ona.
Il vero test di flessibilit e di adattabilit la percezione che i vostri colleghi d
i lavoro hanno su di voi. Se essi typecast di favorire una strategia e quindi ch
e inferiore a quella ideale.
Per essere estremamente influente, necessario essere in grado di utilizzare tutt
i i quattro strategie a seconda della situazione e la persona o le persone che s
tanno cercando di persuadere.

Inchiesta una combinazione di un push stile e approccio logico.


Il calcolo tramite un pull in uno stile che si basa ancora su un approccio logic
o.
La motivazione, come distinto da indagine e calcolo, utilizza lo sviluppo di col
legamenti emotivo di una visione particolare.
Collaboration utilizza connessione emotiva ad altri membri del team come una str
ategia di influenza. Ma la strategia meno diretto e pi sottovalutati di motivazio
ne.

Parte III
leader di influenzare il

capitolo 9
il curioso investigatore
con un approccio analitico, vice presidente Al Gore di cui i fatti e le cifre de
l governo rifiuti, concentrandosi sui sistemi e sulle procedure di come le cose
sono state gestite (o gestione errata).
Una piccola ditta di consulenti di marketing sta attraversando una ruvida patch
e la necessit di ridurre i costi per l'azienda. Sue-Ellen, il proprietario del bu
siness, racconta il suo personale di otto che lei li vuole mettere avanti

il taglio dei costi di idee. Essa ricorda a tutti loro nel corso di una riunione
che questa non includono la creazione di chiunque ridondante e inoltre, se le i
dee sono buone, questo pu fissare i loro posti di lavoro in futuro.

Di conseguenza, lei riceve diversi suggerimenti privatamente e decide che il mom


ento di chiamare un altro incontro di tutte le otto per discutere queste idee in
dettagli.
Se una qualsiasi di queste idee hanno il merito, Sue-Ellen le implementer nella s
ua azienda, immediatamente o in un momento conveniente in futuro. Essa adotta a
collaborative che influenzano la strategia.
Tuttavia la riunione scende rapidamente in una marmaglia non strutturati; ognuno
sta cercando di spiegare le virt delle loro idee. Nessuno davvero ascolto di chi
unque altro di idee. Scarsi progressi sono stati compiuti.
La riunione cade in suggerimenti, contatore- Suggerimenti e argomento e contro-a
rgomento come a chi ha la migliore idea. Se non fosse stato cos grave, esso sareb
be divertente da guardare.
Helen, uno dei junior consulenti di marketing, ha ben pensato attraverso il tagl
io dei costi di misura. La sua proposta quello di acquistare un proiettore dati
e uno schermo per le numerose campagne di marketing e le proposte della ditta re
nde ai suoi clienti. La disposizione attuale

che questa apparecchiatura viene assunto su base oraria quando richiesto. Helen,
nonostante la giovane et e un po' inesperto, ha una grande reputazione come un d
uro e lavoratore di fiducia in azienda, e come tale ha una notevole potenza refe
rente con i suoi colleghi.
In preparazione per la riunione, Helen ricerche alcune figure di back up il suo
caso per l'acquisto dell'apparecchiatura. Essa indaga il costo di acquisto del p
roiettore dati e schermo e confronta questo costo per le spese di affitto della
stessa apparecchiatura nel corso degli ultimi diciotto mesi del suo lavoro con l
'azienda.
Ella attende per un momento di quiete nella riunione prima di mettere il suo cas
o in avanti. In base alla sua ricerca, Helen fortemente sostiene che sarebbe sal
vare il business una lauta quantit se essi hanno investito in nuove attrezzature.
Lei fa un convincente, supportando la sua idea con figure. Helen ha raccolto pr
ove e assertively comunica il suo piano per il resto del team con la fiducia che
deriva dal fare il suo dovere accuratamente.
Uno dei suoi colleghi sfide lei. Il collega di counter argomento che uno dei mot
ivi per il noleggio di apparecchiature in primo luogo che qualsiasi tecnico atta
cchi o di guasti sono state coperte e che un

tecnico potrebbe arrivare sul sito entro 20 minuti per risolvere il problema o i
n alternativa, sostituire il proiettore dati.
Lei ha anticipato questa obiezione al suo piano e contatori questo argomento sic
uramente e in modo convincente. Helen ricorda che ella ha espressamente chiesto
alla societ che sarebbe disposto ad acquistare le apparecchiature da che cosa acc
adrebbe nel caso di un guasto o di un malfunzionamento. Essa sottolinea che la s
ociet che vende il prodotto dispone di un tecnico on-site che potrebbe viaggiare
verso la destinazione e correggere il problema immediatamente e gratuitamente.
Sue-Ellen viene colpito e convinto da Helen's idea e il fatto che esso sostenuto
da figure. Ella chiede a Helen di andare avanti e di ordinare il proiettore dat
i e schermo. Sue-Ellen nel timore del giovane consulente marketing e il suo proa
ttivi e approccio responsabile per il business della posizione finanziaria. Inol
tre, Sue-Ellen rende una nota mentale di coinvolgere Helen in compagnia di futur
e decisioni di acquisto.
Helen ha utilizzato il che influenzano la strategia di indagine per convincere i
l suo boss e colleghi.
Parte III prende un pi in profondit le quattro

che influenzano le strategie, partendo in questo capitolo con una inchiesta. Inv
ece di regurgitating la definizione dell'inchiesta di nuovo, mi primo brevemente
parlare di ex vice-presidente degli Stati Uniti e il clima i diruttori, Al Gore
, che stato ed tuttora un ben noto sostenitore dell'utilizzo di inchiesta come u
na strategia di influenzare. Poi vorrei citare alcune occupazioni che prosperano
su inchiesta. Dopo che ho fatto che prenderemo in considerazione alcune opportu
ne workplace casi in cui inchiesta solidale per il montaggio di una argomentazio
ne persuasiva. Ho anche riflettere su alcune situazioni in cui sarebbe pi opportu
no utilizzare uno degli altri tre strategie.
Al Gore: un ricercatore curioso come una figura pubblica, Al Gore, vive di inchi
esta. Dal modo in cui, probabilmente giusto dire che, in tutto, i politici sono
i consulenti professionali. A qualsiasi velocit, Gore ama teorie e sistemi. Quand
o a influenzare gli altri, Gore pu essere piuttosto aggressivo, come testimonia l
a sua presentazione nella scomoda verit.1 espone il push di stile che influenzano
la maggior parte del tempo. Gore generalmente supporta i suoi argomenti utilizz
ando una valanga di fatti e cifre. Egli molto pi logico che emozionale nel suo me
todo di presentazione.

Durante i suoi otto anni come vice-presidente degli Stati Uniti, Gore ha assunto
per il disordine del presidente Clinton, la gestione di grandi e complessi ungl
amourous e attivit. Queste situazioni generalmente coinvolte grandi quantit di det
tagliate di lavoro burocratico senza molto profitto politico. Questo adatta la s
ua preferenza per l'inchiesta.
In aggiunta, Gore ha guadagnato una reputazione come un debater devastanti. Egli
buono in una qualsiasi forma di dialogo contraddittorio. La sua preferenza per
l'inchiesta un asset in analisi differenziale. Attraverso l'indagine approfondit
a, Gore ha un enorme vantaggio di screditare avversari' argomentazioni e a strut
turare la propria posizione. Come James Fallows scrive in Atlantic Monthly di Go
re lo sviluppo della sua abilit di discussione:
nel corso degli anni novanta, in modo graduale e metodicamente che esso non stat
o pienamente apprezzato; Gore emerso come America pi letalmente efficaci pratican
te di alti il dibattito politico.2
Come sono sicuro che potete realizzare, l'uso di fatti e di logica argomento in
discussione di importanza vitale.
Con un approccio analitico, vice presidente Al Gore di

cui i fatti e le cifre del governo rifiuti, concentrandosi sui sistemi e sulle p
rocedure di come le cose sono state gestite (o gestione errata). Se si concorda
con il suo pensiero o non, Gore attenta e analitici nel suo approccio all'ambien
te, nonch dal governo. Time Magazine ha dato un account di Gore successo in un di
battito con Ross Perot oltre il NAFTA (Accordo di Libero Scambio Nordamericano).
3
Gore stata sollecitata dai suoi consulenti per giocare ai suoi punti di forza per essere impassibile e logica, o in una parola: "legno", non animato. In prepa
razione per il dibattito, Gore ha trascorso molte ore a studiare da soli. Egli h
a analizzato tutti di Perot's precedenti, alla ricerca di difetti. Poi ha avuto
un gruppo di aiutanti fire domande presso di lui per oltre due ore e quindi mant
enuta la simulazione di una discussione. Gore ha preso il controllo di tattica e
strategia. Egli ha raccontato la sua squadra che voleva un martello di Perot co
n i fatti. Su tutti i conti, Gore ha solo che e ha vinto il dibattito.
Vorrei ora passare ad alcune professioni che dipendono dalla strategia di indagi

ne.
Occupazioni che si basano su indagini a prescindere dalla politica, quali altre
occupazioni prosperare sull uso di indagine? Ci sono molti. La polizia, e

in particolare, detective sono costantemente cercando di assemblare fatti per mo


ntare un caso per perseguire con successo. La polizia si prevede di fare questo
in una clinica, sistematico con l'assenza emotiva di argomentazioni. Le attivit d
i polizia essenzialmente un evidence-based vocazione.
Gli scienziati e i ricercatori e le loro ipotesi e tesi, dovrebbero essere basat
i su ben pensato l'argomentazione logica, basati su dati. Queste professioni sim
ili per raccogliere e convalidare le prove provenienti da fonti attendibili. Ess
i quindi o generare una credibile il punto di vista o la schiena di un ipotesi a
utenticato. Gli scienziati e i ricercatori quindi affermare un argomento e prepa
rarsi a contrastare le argomentazioni dei loro detrattori. La loro influenza in
gran parte basato sulle posizioni di autorevoli utilizzando prove; essi non sono
eccessivamente emotivo nelle rivendicazioni che fanno. Gli scienziati e i ricer
catori derivano la loro potenza dall'esperienza. Questi tratti sono coerenti con
le qualit di un investigatore.
Situazioni che richiedono indagini quali sono le situazioni che i leader non fac
cia che giustifichino utilizzando indagini? In generale, qualsiasi incidente sul
luogo di lavoro come una questione di sicurezza, incidente o

molestie affermazione richiede una rigorosa inchiesta.


Pi spesso, le inchieste si basano su una logica e processo sistematico. Un razion
ale e atteggiamento metodico sostenuta da sufficienti elementi di prova la giust
a strategia in questi casi. Questi processi di indagine sono progettati per racc
ogliere le prove e includere tali cose come intervistando i testimoni, considera
ndo le prove documentali e seguenti politiche e aderente alle linee guida aziend
ali.
Una volta che l'inchiesta stata completata, un convincente scritta o verbale di
custodia realizzata dal manager. Il manager ritiene viewpoint poi utilizzato per
prendere una decisione. Qualora il responsabile della decisione di essere conte
stata, essi sono di solito in una solida posizione di opporsi al challenger sull
a base di una analisi razionale dei fatti.
Vi sono numerosi casi in luogo di lavoro dove la strategia di indagine una valid
a forma di influenza.
A prescindere dall'enfasi sulla logica, investigatori, come ho sottolineato nell
a parte II, utilizzare una spinta lo stile di comunicazione. Questa comunicazion
e direttiva pu includere licenziamento di un dipendente, consultando le questioni
di polizia, di fare una raccomandazione di sicurezza e cos via.
Per un manager per influenzare la co-lavoratori in modo che essi stanno facendo
la cosa giusta o tenendo un

corso appropriato-di-azione, inequivocabile, chiaro e decisivo la comunicazione


spesso necessario. In molti casi questa autorit deriva da decisioni ponderate sul
la base di elementi di prova. Ma utilizzando un approccio basato sull'evidenza n
on sempre possibile o anche disponibile.
Situazioni che non richiedono indagini inchiesta non sempre il giusto modo per i
nfluenzare un risultato. Se si dispone di una posizione dominante di preferenza
per l'inchiesta, questa affermazione pu sembrare sconcertante. Come ho detto in p
recedenza, la maggior parte di noi razionalizzazione che come siamo convinti lo

stesso nostro modo di assumere altri sono influenzati. Ma con un po' di esperien
za, siamo venuti per capire che questo non il caso. Leader esperto in grado di r
icordare un caso in cui essi non hanno avuto successo nel persuadere qualcun alt
ro, nonostante ci che essi hanno pensato che erano i loro migliori sforzi. In que
ste occasioni, invece di essere flessibili nella loro strategia, spesso accade i
l contrario. Per esempio, per gli investigatori, essi raddoppiare i loro sforzi
e cercare di essere pi strutturato, concreta, logico e aggressiva. E questo tenta
tivo cade nel vuoto. In caso di questo si verifichi, il momento di provare il "p
iano B".
I manager che desiderano indagare sar senza dubbio utilizzare

queste capacit troppo spesso e inevitabilmente nel posto sbagliato o al momento s


bagliato. Questo errore comune spesso inconscio.
Consideriamo alcune opportunit di influenzare non adatti per l'inchiesta.
In un ambiente in cui un leader ha bisogno di persone che conducono ad essere co
involti nel cambiamento senza precedenti in modo cooperativo, inchiesta meno uti
le di altre strategie. Per lavorare in modo collaborativo con le persone, un lea
der ha bisogno di conquistare la loro fiducia. Per fare questo, i leader dovrebb
ero condividere la propriet del processo decisionale con il team. In queste impos
tazioni, ascoltare le preoccupazioni e le idee dei membri del team fondamentale.
Il leader dovrebbe creare un clima in cui le persone sono preparati a comunicar
e apertamente e di esprimere il loro punto di vista.
Logica in queste circostanze meno importante di sentimento. Essendo pi di agevola
zione e meno direttiva una migliore leadership tattica. In una parola, la collab
orazione dovrebbe essere la strategia prevalente quando i dirigenti hanno bisogn
o di portare le persone insieme con loro in situazioni come quella di un team o
di un edificio il morale.
Ad esempio, nella soluzione di problemi situazioni senza una

risposta netta e richiedere tutti gli input, inchiesta non il modo migliore per
influenzare il pensiero dei dipendenti. Se il modo di procedere non chiara, un m
anager deve al team di lavorare a stretto contatto con lui o con lei. Il manager
migliore strategia in queste circostanze quello di facilitare una visione comun
e e consentire al team la libert di lavorare insieme su come arrivare a destinazi
one.
Nonostante l'ignoto, le persone spesso harbour forti opinioni e sentimenti circa
la situazione in cui si trovano.
Forse, per esempio, vi stato un cambiamento di governo con una nuova direzione e
di priorit. Questa nuova direzione pu richiedere ai dipendenti in un dipartimento
del governo di cambiare il modo in cui il servizio pubblico. Ad esempio, in pas
sato sotto il precedente governo era convenzionale per essere pi reattivi e rispo
nde alle richieste del pubblico. Ora il nuovo governo e la direzione politica ri
chiede un approccio pi proattivo. Questo grande cambiamento solleva numerosi inte
rrogativi. In che modo questo criterio influisce sul lavoro la gente? Quali sono
le nostre nuove priorit? Come pu la nostra efficacia essere misurato? Quali sono
alcune delle attivit che abbiamo fatto in passato che sono ora meno importante? Q
uali sono le attivit che sono ormai una priorit? Come potremo affrontare questa nu
ova direzione

operativamente? Queste domande richiedono team- basato leadership.


Tali questioni sono meglio sollevato e discusso collettivamente. Dilemmi univoco

come questo sono il modo migliore per risolvere in maniera condivisa; hanno bis
ogno di una mentalit collettiva. Le riunioni si tengono.
Le discussioni sono richiesti. Cooperativa le decisioni devono essere raggiunto.
I dipendenti governativi possono voler discutere la correttezza o meno del nuov
o governo nell'agenda. Ma alla fine della giornata un fait accompli .
I responsabili di reparto sono incaricate di attuare la nuova direzione in modo
efficace ed efficiente. Una leadership di successo in questo clima promuovere la
collaborazione tra il dipartimento su come la nuova direzione pu essere messo in
pratica, che sia ottenuto il consenso e l'allineamento in tutta l'organizzazion
e. Un riorientamento del dipartimento per la nuova direzione imposta dal governo
il leader della priorit numero uno. Per consentire che ci accada, creazione di co
nsenso un imperativo categorico.
Inchiesta come una strategia di influenza non il modo per raggiungere questo obi
ettivo. Sostenendo il caso del motivo per cui il nuovo governo ha cambiato direz
ione meno importante di quella di sollevare la questione: come possiamo risponde
re a questo

cambiamento di direzione?
Ci sono molti altri casi in cui l'inchiesta non una opportuna strategia di persu
asione. Sebbene a volte inchiesta pu essere un buon punto di partenza, dopo che u
n leader si sposta in uno degli altri tre strategie. Come ho sottolineato nell'u
ltimo capitolo:
adattabilit la chiave. Se vi un overreliance su inchiesta - o una qualsiasi delle
altre tre strategie - un leader l'influenza pu essere ridotta.
Nel prossimo capitolo prenderemo in considerazione la strategia di calcolo. In p
articolare vediamo un esemplare di calcolo e come questo leader utilizzato di gr
ande effetto, occupazioni che prosperano sul calcolo e le situazioni che sono id
eali e inadatto per questa modalit di influenza.
La Top 10 punti chiave. . .
Al Gore, ex vice-presidente degli Stati Uniti e del cambiamento climatico i diru
ttori, un esempio di chi ha e non adottare la strategia di indagine per influenz
are in modo efficace.
Gore ha guadagnato una reputazione come un debater devastanti.
L'uso di fatti e logical argomento in discussione di importanza vitale.

I politici, detective, ricercatori e scienziati sono esempi di occupazioni che f


anno molto affidamento su inchiesta come una strategia di influenza.
Gli scienziati e i ricercatori derivano la loro potenza dall'esperienza. Questi
tratti sono coerenti con le qualit di un investigatore.
In sostanza, qualsiasi incidente sul luogo di lavoro come una questione di sicur
ezza, incidente o molestie affermazione richiede una rigorosa inchiesta. Queste
situazioni il pi delle volte non si basano su una logica e un approccio sistemati
co.
Ci sono molti casi nel luogo di lavoro dove la strategia di indagine valido che
richiedono un pi direttiva approccio. Questo pu essere di licenziare qualcuno al d
i fuori del luogo di lavoro, fare riferimento a questioni di polizia o fare una
raccomandazione di sicurezza.
Qualora il responsabile della decisione di essere contestata, egli o ella di sol

ito in una solida posizione di opporsi al challenger sulla base di una analisi r
azionale dei fatti.
In situazioni in cui voi come il leader hanno bisogno di altri per essere coinvo
lti nel cambiamento in modo cooperativo, indagine sta per essere meno efficaci.
In risoluzione dei problemi in situazioni in cui il leader

richiede che tutti gli input, inchiesta non il modo migliore per influenzare il
pensiero delle persone. Se il modo di procedere non ovvio, il leader richiede il
loro team a lavorare a stretto contatto con loro.
A volte utile iniziare con la strategia di indagine e poi cambiare con uno degli
altri tre che influenzano le strategie.

Capitolo 10
La Calcolatrice chiara
vero dire che i leader che eccessivamente favorevole calcolo tendono a dividere
quelli che essi portano in due distinti campi: coloro che apprezzano il loro sti
le e quelli che non lo sono. Questo in gran parte perch calcolatrici rendono molt
o evidente per gli altri dove sono i confini.

Il nuovo governo ha un mandato e un ordine del giorno chiaro alla costruzione di


alte prestazioni del settore pubblico. Questo rinnovamento di ordine del giorno
richiede un executive team di leadership che responsabile per la consegna del p
rogramma del governo attraverso tutte le agenzie governative. Entro sei mesi dal
la data delle elezioni, il nuovo governo fornisce un processo per la valutazione
delle prestazioni dei dirigenti per guidare questo ambizioso programma. Il prog
ramma di valutazione in linea con i principi del merito e viene utilizzato per i
l reclutamento e la selezione dei futuri dirigenti.
Il nuovo governo sostiene che alte prestazioni del settore pubblico richiede a p
restazioni elevate con i dirigenti senior. I centri di valutazione per dirigenti
sono messi in atto per tutti i reparti nel nuovo governo di giurisdizione.
Come risultato di questa direttiva comprensibile il nervosismo ed apprensione ne
i ranghi di alti dirigenti in tutto il settore pubblico. I responsabili sono pre
occupati per la loro sicurezza del posto di lavoro se non si misurano in questi
centri di valutazione i.
Per il settore pubblico per attuare il governo il rinnovamento dell'agenda, esse
nziale per la selezione dei quadri dirigenti dei processi per identificare i can
didati migliori. Tali

candidati sono originati da un pool comprendente i candidati sia interni sia est
erni alle agenzie governative. Anche se i candidati interni hanno probabilmente
una maggiore profondit della conoscenza circa la loro agenzia di piombo, vi una p
ercezione dal nuovo governo che il settore pubblico meglio serviti da un blend d
i interni ed esterni di appuntamenti executive. Si tratta di un radicale partenz
a dal passato.
Inoltre, si sostenuto che un efficace selezione dei quadri dirigenti pratiche po

ssono assistere i pannelli per confrontare la capacit di leadership interni ed es


terni dei richiedenti.
I processi di valutazione pu anche essere usato per identificare i bisogni di svi
luppo interno e nominato ricorrenti, creando in tal modo un approccio integrato
per esecutivo lo sviluppo delle capacit.
Uno dei primi risultati di questo nuovo ordine del giorno quello di condurre un
esecutivo di valutazione della capacit di iniziativa di sviluppo e per i dirigent
i. Il procedimento comprende lo sviluppo di una suite di attivit per identificare
la capacit esecutiva e potenziale per il futuro i ruoli di leadership.
Come pu il governo influenza dirigenti che questo processo un passo positivo per
le loro carriere? La

risposta si trova in utilizzando il calcolo che influenzano la strategia. Sotto


il nuovo regime, una importante questione il governo vuole che i leader a consid
erare in che modo pu dirigenti beneficiare personalmente da questi centri di valu
tazione? D'altro canto, senza la realizzazione di centri di valutazione, come se
nior manager essere svantaggiati?
A queste due domande necessario affrontare per guadagnare il sostegno tacito da
parte del senior management coorte.
Essi costituiscono la base della strategia di calcolo.
In che modo possibile andare a fornire risposte a queste due domande per convinc
ere il riluttante leader che i centri di valutazione sono nei loro migliori inte
ressi?
Questo capitolo prende uno sguardo pi da vicino al calcolo come un nucleo che inf
luenzano la strategia. Se il vostro profilo indica che questo deve essere un'are
a di sviluppo, questo capitolo ti dar un'idea di come la strategia di calcolo di
Works. Poi di nuovo, se il tuo punteggio nel calcolo superiore a quella di altri
tre strategie si possono trarre beneficio da chiedere: sto contando su questa s
trategia troppo quando posso comunicare con gli altri? Calcolo, come le altre tr
e strategie, non funziona per tutte le situazioni. E non tutte le persone sono f
acilmente influenzato dal calcolo.

In primo luogo, prendiamo un breve sguardo alla ex primo ministro britannico Mar
garet Thatcher; qualcuno che ha usato questo che influenzano la strategia di gra
nde effetto quando ha comunicato agli altri. In secondo luogo, possiamo identifi
care alcune occupazioni che sono basati sul calcolo. Inoltre, consideriamo gli a
mbienti in cui il calcolo pu essere efficace. E infine vorrei dare alcuni esempi
dove un'altra strategia pu essere una scelta migliore.
Margaret Thatcher: un chiaro calcolatrice persone hanno forti opinioni circa l'e
x primo ministro britannico Margaret Thatcher. Non vi dubbio stata una politica
di polarizzazione figura. Thatcher un buon esemplare di un leader che stata una
chiara calcolatrice in termini di modo che ha portato. Durante il suo tempo in u
fficio, il popolo di Gran Bretagna sapevano dove stavano con lei come primo mini
stro. vero che i leader che eccessivamente favorevole calcolo tendono a dividere
quelli che essi portano in due distinti campi: coloro che apprezzano il loro st
ile e quelli che non lo sono. Questo in gran parte perch calcolatrici rendono mol
to evidente per gli altri dove sono i confini. In particolare, calcolatrici comu
nicare in modo esplicito i loro standard a quelli intorno a loro ed essi sono ab
bastanza preparati per offrire un feedback sul fatto che tali norme sono

state soddisfatte. Ad alcune persone piace sapendo dove si trovano e altri potre

bbero sentirsi minacciati da questo.


Ci sono molti esempi di Thatcher's influenza sulla Gran Bretagna. Per esempio, l
a Thatcher's Housing Act del 1980 un chiaro esempio di esecuzione del calcolo. L
a Gran Bretagna non sempre stato un paese ossessionato con la casa prezzi. Ma qu
esta legislazione essenzialmente ammessi casa consiglio locatari di acquistare l
e proprie abitazioni. Questa politica ha cambiato il volto della casa di proprie
t in Gran Bretagna. Molti ex autorit locale inquilini pagato meno di 10.000 per cas
e che varrebbe la pena di dieci volte quella quantit di un decennio pi tardi.
Tuttavia, nei prossimi 30 anni, questo radicale spostamento verso una nazione di
proprietari di casa hanno portato a un sentiero delle conseguenze non intenzion
ali.
Un boom prolungato in casa prezzi ha avuto luogo, insieme con una cronica carenz
a di alloggi accessibili - che deve ancora essere risolto mediante una serie di
governi - e il graduale emergere di una cultura del debito, sostenute per la pre
sunzione che il valore della propriet di mantenere l'aumento. Nel settore privato
, affitti aumentato vertiginosamente.
Nella prima met del 1988 da soli, casa prezzi sono aumentati del 30 per cento. Su
l retro dell'alloggiamento del braccio, molto della Gran Bretagna ipotecato se s
tesso fino all'elsa e il

debito delle famiglie ha raggiunto livelli record.1


Padroni di casa sono stati offerti concessioni, in modo tale che le persone sono
state in grado di soppesare le loro opzioni e quindi hanno avuto la possibilit d
i acquistare le loro case.
La Thatcher ha espresso i chiari vantaggi di acquisto casa per le persone che al
trimenti non hanno ritenuto. Allo stesso tempo la sua politica comunicata alle p
ersone gli svantaggi di non andare gi per la strada di casa di propriet.
Questo uno dei tanti esempi di Thatcher l'approccio alla sagomatura di politica
pubblica. Ha favorito un calcolo di influenzare tutti i soggetti interessati, co
mpreso il pubblico.
Occupazioni che si basano sul calcolo i venditori utilizzano spesso il calcolo p
er tirare i potenziali acquirenti nella direzione della realizzazione di un acqu
isto. Ad esempio, se entri in un negozio che vende prodotti a prezzi scontati, s
i tentati di acquistare, supponendo naturalmente che si desidera il prodotto. Lo
sconto diventa la vostra attenzione e vi d un chiaro incentivo all'acquisto. Di
solito questi incentivi di vendita non durer per sempre. Essi informano che la ve
ndita sar solo per un periodo limitato di tempo. La gente di vendite

stanno esercitando influenza supplementare per influenzare i clienti a prendere


una decisione di acquisto immediatamente.
I clienti sono quindi messi in una posizione di pesare le loro opzioni e di dove
r decidere se acquistare il prodotto o non. Alcuni, altri non. Ma questo tipo di
strategia di vendita il calcolo influenza in azione.
A prescindere dalle vendite, altre occupazioni utilizza questa strategia troppo.
Considerare i gruppi di pressione come dipendente dei sindacati, financial inve
stment advisors, animale dei formatori e degli insegnanti; esse utilizzano tutte
le tattiche di calcolo per influenzare la gente, o nel caso di animali dei form
atori e degli animali. Inoltre le persone in queste professioni di comunicare i
benefici della assunzione di certi corsi di azione. Allo stesso tempo esse posso
no spesso essere visto esercitando una pressione simile per comunicare l'inconve
niente di non prendere tale azione. Utilizzati insieme, di premi e di pressione
pu essere molto efficace nel modificare il comportamento delle persone e processi
di pensiero.
Per esempio, considerare i sindacati dei dipendenti e le loro tattiche di negozi

azione per conto della loro appartenenza al dipendente. Per esercitare la propri
a influenza spesso esercitare pressione sui datori di lavoro posizionando i loro
argomenti come un potenziale costo o beneficio. Per esempio essi possono minacc
iare lo sciopero su un lato (costo) oppure essere

disposti ad offrire un trade-off per i salari pi elevati (vantaggio).


Una minaccia o concessione di propria pu essere convincente.
Ma insieme, sono generalmente pi potente.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . I CENTRI DI VALUTAZIONE:
vantaggi e svantaggi di tornare allo scenario all'inizio di questo capitolo, in
che modo comunichereste i vantaggi di utilizzare i centri di valutazione per val
utare e sviluppare i dirigenti senior? Forse lei potrebbe comunicare questo tipo
di messaggio per i dirigenti che si sentono minacciate: "i centri di valutazion
e sar in grado di identificare i vostri punti di forza e le opportunit di crescita
. Da questa valutazione un pertinente piano di azione pu essere sviluppato per ra
fforzare ulteriormente la vostra capacit di leadership. In questo modo si rafforz
er la sicurezza del posto di lavoro da sviluppare il pensiero strategico che rich
iesto dal nuovo governo il rinnovamento dell'agenda. D'altro canto, se queste fu
nzionalit non vengono sviluppati, si pu ben essere vulnerabili a non avere il vost
ro contratto rinnovato sulla base di non aver sviluppato le necessarie abilit di
leadership necessarie."

Le situazioni che richiedono il calcolo cos, quali tipi di situazioni nel mondo d
el lavoro sono aperte a utilizzando la strategia di calcolo? Qualsiasi nuova mod
ifica sul posto di lavoro che riguardano i dipendenti e i loro metodi di lavoro
richiede un manager per vendere i lati positivi del cambiamento. La calcolatrice
inclinato per promuovere i vantaggi della nuova direzione, supponendo naturalme
nte che ci sono vantaggi associati con un nuovo modo di fare le cose. Questo pu e
ssere particolarmente efficace se il manager in grado di citare modi tangibili c
he i dipendenti stanno per essere meglio.
Calcolatrici affrontare la questione: che cos' per le persone interessate dal cam
biamento?
Allo stesso tempo, la calcolatrice si articola gli svantaggi di non cambiare. Di
nuovo, per massimizzare l'impatto, il messaggio dovrebbe essere adattato alle e
sigenze e agli interessi delle persone interessate dal cambiamento.
Tutti troppo spesso mi capita di sentire le istanze dei leader di parlare fino i
l cambiamento nel contesto di come l'organizzazione trarr beneficio; o il modo in
cui l'organizzazione sar trattenuto senza adottare una diversa direzione. Per es
empio:
Il business non ha alcuna possibilit di scelta. Abbiamo bisogno per

implementare questo approccio per soddisfare i nostri clienti.


I nostri clienti non essere felici se non possiamo mettere in atto questo nuovo
sistema.
Anche se questo pu essere vero e una legittima giustificazione per il cambiamento
troppo generalizzate e non considerare molto la gente dovrebbe attuare il cambi
amento. Per essere pi convincente, il leader dovrebbe prendere in considerazione
il loro personale nel contesto del cambiamento. Come stanno andando a beneficio?
Quali sono gli svantaggi personali di non cambiare? La strategia di calcolo, co
me la strategia di indagine contemplati nell ultimo capitolo, basato su appello
al popolo della logica. La differenza fondamentale che inchiesta una comunicazio

ne pi diretta la strategia, considerando che il calcolo pi di una forma indiretta


di incentivo.
Come una strategia che influenzano il calcolo pi adatto nelle situazioni in cui l
a destinazione gi predisposto. Come possiamo prendere la gente su questo cammino
in una cooperativa, disposti o addirittura entusiastica? In questi casi la messa
a fuoco deve essere di vendere i vantaggi del cambiamento a coalface e allo ste
sso tempo le insidie di non cambiare.

Situazioni che non richiedono il calcolo in situazioni in cui la direzione vago


e poco chiaro, il calcolo non la strategia giusta. Uncharted waters richiedono u
n emotivo piuttosto che risposta logica dal leader. In poco chiare volte, un lea
der il ruolo primario quello di favorire un esprit de corps. Il manager migliore
strategia in questa situazione quello di costruire il team di armonia e di chia
rezza di direzione piuttosto che promuovere la conformit e aderenza. Calcolo, con
la sua enfasi sul soppesare i pro e i contro di un particolare evento o circost
anza non andare a lavorare quando i dipendenti non sanno dove sono diretti.
Come un esempio di ci che intendo dire, considera questo: Ted, un manager stato m
esso in una posizione in cui egli ha per spiegare al suo team una nuova direzion
e strategica imposte su di lui dal di sopra. Ted pu avere bisogno per fare divers
e cose. Il suo team chiaro circa la visione. La prima risposta di comunicare una
visione chiara, la quale parte della strategia di motivazione. Analogamente, in
situazioni in cui una nuova struttura organizzativa necessario, o vi un improvv
iso e drammatico cambiamento di priorit, Ted's influenzando primario compito quel
lo di creare il cameratismo di portare le persone con lui. Il suo team ha bisogn
o di risposte a domande quali: qual la nuova direzione? In che modo questa direz
ione impatto sul lavoro di squadra?

E perch la nuova direzione importante?


Le persone inizialmente spesso chiedono spiegazioni razionali a queste domande.
Ma la verit questa: la misura in cui le persone sono impegnati in questa nuova di
rezione in definitiva dipendono dalla loro connessione emotiva al cambiamento. I
dipendenti vogliono sentirsi parte di una associazione con il leader della dire
zione.
Di conseguenza, lo stile di comunicazione ha bisogno di essere aggressivo, dimos
trando sicurezza e convinzione da parte del leader verso la nuova direzione.
Una volta che la direzione chiara e convincente, una domanda diversa si occupano
le menti dei dipendenti. In che modo questo cambiamento di direzione influenzan
o la mia attuale e futuro ruolo? Questo il momento in cui il calcolo pi di una st
rategia di apt.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . L'INNOVAZIONE NEL SETTORE PUBBLIC
O di potenziare il settore pubblico delle prestazioni un obiettivo chiave dei go
verni di tutto il mondo. L'innovazione nel settore pubblico, in particolare in m
ateria di politica di sviluppo, la progettazione del programma e la consegna dei
servizi un

elemento necessario in materia di servizi pubblici sempre pi mirati, pi rispondent


e ai bisogni delle comunit e pi efficiente.
Vi una vasta gamma di fattori materiali e immateriali, che mettere in scena e so
stegno a favore dell'innovazione.
L'innovazione richiede una permissiva e ambiente favorevole in cui prosperare. U
n messaggio coerente ho sentito da funzionari pubblici che i leader devono promu

overe, riconoscere e premiare l'innovazione in tutta l'organizzazione. Il leader


alla guida di questa messa a fuoco utilizzando una variet di approcci, comprese
che adotta la strategia di calcolo di influenza.
Molti dipartimenti e agenzie gi identificare l'innovazione come un valore o il co
mportamento di essere incoraggiata. Ma queste affermazioni sono un significato c
oncreto attraverso la leadership dell'esecutivo. Mentre l'influenza di commesso
e gli individui di talento non pu essere sottovalutata nella identificazione di u
na nuova idea, settore pubblico innovazione raramente verr tradotto in sul terren
o senza risultati efficaci di pianificazione e di attuazione. Senza tali efficac
i ed efficienti i processi di ispirazione e idee innovative, non verranno trasfo
rmate in nuove politiche, dei servizi o dei metodi di funzionamento. Per avere s
uccesso, l'innovazione richiede

processi strutturati e risorse per esaminare, di prova, di sostegno e di diffusi


one di nuove idee.
L'innovazione comporta inevitabilmente un certo grado di rischio perch cambia lo
status quo o contribuisce ad un futuro alternativo. Come tale, un appetito per i
l rischio e la gestione del rischio essenziale; ed evitare il rischio un ostacol
o all'innovazione. In questo contesto, impegnandosi con i clienti e con le princ
ipali parti interessate centrale per la gestione dei rischi dell'innovazione.
Rapporti di collaborazione che forniscono una vasta gamma di esperienze attraver
so i portafogli e giurisdizioni sono particolarmente preziose.
Un mix di influenzare le strategie necessarie per promuovere l'innovazione nel s
ettore pubblico.
Quando la destinazione ragionevolmente chiaro, ma i dipendenti non sono convinto
che il viaggio vale la pena prendere, il calcolo la strategia giusta.
Calcolo risposte fondamentalmente due importanti domande. Quali sono i vantaggi
di prendere questo viaggio o alternativa di corso di azione? Quali sono gli svan
taggi di non prendere questo viaggio o il corso di

azione? Se le risposte sono comunicate in modo chiaro le persone possono calcola


re le opportunit associate con il cambio di direzione e i rischi legati a continu
are allo stesso modo.
Nel prossimo capitolo guardiamo pi da vicino alla motivazione e di esaminare in c
he modo essa pu essere utilizzata per persuadere i membri dell'organizzazione.
La Top 10 punti chiave. . .
Un relativamente basso punteggio in la capacit di influenzare il profilo impliche
rebbe che non si utilizza la strategia di calcolo di quanto si potrebbe o dovreb
be essere.
Margaret Thatcher, ex primo ministro britannico, un esempio di qualcuno che ha u
sato in modo efficace la strategia di calcolo.
Con un approccio di calcolo, Margaret Thatcher articolata con chiarezza i vantag
gi di un particolare corso di azione e gli svantaggi di non perseguire tale poli
tica.
Addetti alle vendite e di gruppi di pressione, financial investment advisors, an
imale dei formatori e degli insegnanti sono esempi di occupazioni che fanno molt
o affidamento sul calcolo come una strategia di influenza.

Qualsiasi nuova modifica sul posto di lavoro che riguardano i dipendenti e i lor
o metodi di lavoro richiede un manager per vendere i lati positivi del cambiamen
to e al tempo stesso di comunicare gli svantaggi di non adottare la nuova direzi
one.
Il calcolo utile se e quando le persone hanno una solida comprensione della dire
zione del cambiamento. Essi quindi vogliono sapere come influir su di essi. Quest
o il momento e il luogo per il calcolo.
Una calcolatrice comunicher le conseguenze della decisione di non adottare la nuo
va direzione. Queste situazioni il pi delle volte non si basano su un approccio l
ogico che meno diretta dell'inchiesta strategia.
In situazioni in cui la direzione vago e poco chiaro, il calcolo non la strategi
a giusta.
In poco chiare volte, un leader il ruolo primario quello di favorire un esprit d
e corps. Il manager migliore strategia in questa situazione quello di costruire
il team di armonia e di chiarezza di direzione piuttosto che mirare per la confo
rmit e aderenza.
I manager che desiderano utilizzare calcolo come una strategia di influenza sar s
enza dubbio utilizzare questa strategia troppo spesso e di conseguenza nel posto
sbagliato e nel momento sbagliato.

CAPITOLO 11
Il motivatore memore
del tardo Dr Martin Luther King . . . stato qualcuno che ha
cambiato un intero popolo con la sua "Ho un sogno" visione . .
. ha ispirato una nazione e
generazione di persone.
Medtronic una magnifica illustrazione dell'utilizzo efficace di motivazione come
una strategia di influenza. Questa societ multinazionale con sede a Minneapolis
e sviluppa i dispositivi medici. Lavorando a stretto contatto con i professionis
ti del settore sanitario in tutto

il mondo, Medtronic crea delle terapie per aiutare a rendere possibile per milio
ni di persone per riprendere le attivit quotidiane, tornare a lavorare e vivere m
eglio e pi a lungo la vita. Come leader mondiale nella tecnologia medica, Medtron
ic serve i pazienti e i partner con i professionisti del settore medico in 120 p
aesi.
Presto in Medtronic la storia, co-fondatore di Earl Bakken, stata superata dalla
risposta emotiva pazienti avevano per i suoi prodotti. Essi sono stati contenti
ssimi di ritrovare la mobilit, sentirsi meglio e a volte anche di essere vivi com
e un risultato della Medtronic di lavoro.1
Bakken, voleva beneficio umano ad essere la societ il cui scopo principale, in mo
do che lui e il consiglio di amministrazione ha prodotto una dichiarazione forma
le degli obiettivi dell'azienda. Quasi un secolo pi tardi, che la missione contin
ua a servire come un quadro etico e un obiettivo di ispirazione per i dipendenti
di tutto il mondo. Essa guida il loro lavoro di ogni giorno e ci ricorda che i
dipendenti Medtronic's sforzi stanno cambiando il volto della malattia cronica p
er milioni di persone.
Medtronic trasmissioni per i suoi 30.000 dipendenti in 120 paesi vero storie di

pazienti che hanno beneficiato dei prodotti della societ. Nelle parole di un diri
gente senior della Medtronic: il

nostro popolo end up feeling personalmente coinvolto nella nostra societ ha la mi


ssione di ripristinare le persone alla vita piena. Essi possono vedere il risult
ato finale del loro lavoro.
Molti di loro sono profondamente commosso dai pazienti' storie.2
l'adattamento del personale e organizzative costruisce i valori di impegno e l'i
nfluenza mettendo un volto umano nella sua missione. Naturalmente, un'azienda mi
ssione particolarmente interessante quando la vita dei pazienti sono in gioco. M
a leader in qualsiasi settore possono trovare modi creativi per aiutare i dipend
enti a vedere come il loro lavoro quotidiano ha un impatto personale sulla vita
dei loro clienti.
Dipendenti in queste circostanze sono motivati a livello emozionale.
In questo capitolo abbiamo esplorare la motivazione come una strategia di influe
nzare. Potrebbe essere utile per tornare al tuo profilo e considerare la misura
in cui si sono preparati per utilizzare la motivazione in contesti di lavoro. E
ricordate che non solo le situazioni si faccia che si dovrebbe riflettere su.
Inevitabilmente alcune persone con cui abbiamo a che fare sono pi suscettibili al
la influenza della motivazione. Come le altre tre strategie, lei dovrebbe essere
selettivo quando si utilizza questa strategia. In questo capitolo si spera di a
iutare a decidere quando la motivazione pi applicabile.

Chi sono i grandi fattori di motivazione che vengono in mente vivo o morto? Ques
ti leader hanno ispirato le persone verso una visione comune del futuro. Quelli
che si distinguono per la motivazione pu spostare una nazione, o addirittura di c
ambiare il corso della storia. Alla fine il Dr Martin Luther King stata una tale
persona. Egli stato qualcuno che ha cambiato un intero popolo e la generazione
con il suo famoso "Ho un sogno" visione. Prendiamo un'occhiata pi da vicino a com
e ha fatto questa breve.
Quali sono i mestieri e professioni che si basano in gran parte sulla motivazion
e? Ci sono alcune situazioni in cui la motivazione critica per influenzare un ri
sultato.
E allo stesso modo, ci sono stato di cose in cui dubbia per lavorare come pure u
no o pi degli altri tre strategie nel quadro. Questo capitolo esaminer tali questi
oni.
Martin Luther King: un motivatore memore fu nel 1957 che il Re divenne un import
ante figura internazionale nel movimento per i diritti civili. In quell'anno, Re
stato eletto presidente della Southern Christian Leadership Conference, un'orga
nizzazione formata in modo da fornire una nuova leadership per ora il nascente m
ovimento per i diritti civili. Gli ideali per questa

organizzazione ha preso dal cristianesimo; le sue tecniche operative da Gandhi.


In 11 anni tra il 1957 e il 1968, il re ha viaggiato pi di sei milioni di miglia
e parlava oltre 25.000 volte, comparendo ovunque vi era l'ingiustizia, di protes
ta e di azione; e nel frattempo scrisse cinque libri nonch numerosi articoli. In
questi anni egli ha condotto una massiccia protesta in Birmingham, Alabama, che
ha catturato l'attenzione di tutto il mondo, fornendo ci che egli chiama una coal
izione di coscienza e ispirando la sua "Lettera da una prigione di Birmingham",
un manifesto del Negro rivoluzione; egli ha programmato le unit in Alabama per la
registrazione dei negri come elettori; ha diretto la pacifica marzo su Washingt

on, D.C., di 250.000 persone alle quali egli ha consegnato il suo indirizzo, "Ho
un sogno", ha conferito con il Presidente John F. Kennedy e campagne di sensibi
lizzazione per il presidente Lyndon B. Johnson; egli stato arrestato verso l'alt
o di 20 volte e assalito almeno quattro volte; egli si aggiudicato cinque lauree
honoris causa; stato nominato uomo dell'Anno dalla rivista Time nel 1963; e div
entato non solo il capo simbolico dei neri americani, ma anche un mondo figura.
All'et di 35, Martin Luther King stato il pi giovane uomo che ha ricevuto il Premi
o Nobel per la pace. Quando si riceve la notifica di sua scelta, ha annunciato c
he avrebbe fatto girare il premio in danaro di $54,123 per la promozione del

movimento per i diritti civili.


La sera del 4 aprile 1968, mentre si sta in piedi sul balcone della sua camera d
el motel a Memphis, Tennessee, dove egli era di condurre una marcia di protesta
in simpatia con rifiuti che colpisce i lavoratori di quella citt, fu assassinato.
Questo un estratto dal suo "Ho un sogno" discorso:
non andiamo a sguazzare nella valle della disperazione, dico oggi a voi, amici m
iei.
E cos anche se dobbiamo affrontare le difficolt di oggi e di domani, ho ancora un
sogno. Si tratta di un sogno profondamente radicato nel sogno americano.
Io ho un sogno che un giorno questa nazione sorger e vivere il vero significato d
el suo credo: "teniamo queste verit evidente, che tutti gli uomini sono creati ug
uali".
Io ho un sogno che un giorno sulle colline rosse della Georgia i figli degli ex
schiavi e i figli degli ex proprietari di slave sar in grado di sedersi insieme a
l tavolo della fratellanza.

Io ho un sogno che un giorno anche lo stato del Mississippi, uno stato soffocant
e con il calore di ingiustizia, torrida con il calore di oppressione, sar trasfor
mato in un oasi di libert e di giustizia.
Io ho un sogno che i miei quattro figli piccoli consentir un giorno di vivere in
una nazione dove non saranno giudicati per il colore della loro pelle ma dal con
tenuto del loro carattere.
Io ho un sogno oggi!
Io ho un sogno che un giorno, gi in Alabama, con i suoi crudeli razzisti, con il
suo governatore avente le sue labbra il gocciolamento con parole di "interposizi
one" e "annullamento" - un giorno vi in Alabama little black ragazzi e ragazze n
ero sar in grado di unire le mani con poco bianco ragazzi e ragazze bianche come
fratelli e sorelle.
Io ho un sogno oggi!
Io ho un sogno che un giorno ogni valle sia colmata e ogni collina e montagna sa
r resa bassa, le superfici irregolari saranno resi lisci, e i luoghi tortuosi sar
fatta immediatamente; "e

la gloria del Signore sar rivelata e ogni carne la vedr".


Questa la nostra speranza, e questa la fede che mi torna a sud con.3
contiene le quattro capacit di supportare la motivazione della strategia di influ
enza. Non vi dubbio che comunica una visione chiaramente al suo pubblico. E cos f
acendo il re era in grado di costruire il morale con la sua ormai sempre pi soste
nitori. Esso ha generato entusiasmo; il suo messaggio stato ampiamente positivo
ed edificante. E le persone erano in grado di stabilire un legame emotivo con il
suo messaggio. In breve, stato un forte intervento basato sulla comunicazione p

ush e di stile utilizzato l'approccio emotivo per influenzare il suo pubblico. N


on credo sia un'esagerazione dire che stato uno dei pi memorabili e pi influente d
ei discorsi di tutti i tempi.
importante che vorrei ricordare a voi dopo aver letto King's parole ispiratrici
che non devi diventare un grande oratore di essere un motivatore efficace.
Professioni che si basano sulla motivazione gli imprenditori sono grandi pensato
ri dell'immagine. Essi generalmente ottenere un immagine nella loro mente circa
la fine di prodotto o

servizio che essi prevedono. Di solito un imprenditore raccoglie una squadra int
orno a loro di trasformare la loro visione in realt.
Per essere di ispirazione, devono avere la capacit di comunicare la loro visione
appassionatamente al loro team. Se l'imprenditore pu ottenere altri entusiasti de
ll'idea e emotivamente collegato alla loro visione, questo eccita il team. Duran
te i tempi difficili, gli imprenditori sono generalmente consapevoli di costruir
e il morale. Per fare questo a convincere gli altri a concentrare le loro energi
e sulla fine del gioco. Tutti questi attributi crea un ambiente in cui l'imprend
itore pu essere di ispirazione e motivazionale.
Altri mestieri e professioni che si basano su motivazioni come una strategia di
influenza includono RAA, pubblicit e pubbliche relazioni di dirigenti, architetti
, direttori artistici, compositori, arredatori e designer di moda. Ci sono altre
occupazioni troppo che fortemente si basano su questo che influenzano la strate
gia per essere efficace, ma questi sono quelli che non molla facilmente alla men
te.
Ciascuna di queste professioni si basa sulla vendita di una visione ad altri, se
si membri del pubblico, un proprio team o di altre parti interessate. Ad esempi
o, la pubblicit e le pubbliche relazioni e i dirigenti devono immediatamente per
catturare l'attenzione del pubblico, appello alle persone di self-

interesse e ottenere loro entusiasta ed eccitato abbastanza per prendere una dec
isione di acquisto Ceo, in particolare quando essi sono di recente nomina, riusc
ire a convincere i senior team di gestione e consiglio di amministrazione dove v
ogliono prendere l'organizzazione.
Direttori artistici di orchestre di solito lavorano con una variet di parti inter
essate quali musicisti, colleghi dirigenti, visitando i conduttori, il luogo deg
li operatori e membri del pubblico. Essi hanno per generare entusiasmo ed emozio
ne circa il programma artistico per il prossimo anno. In certi momenti, tutte qu
este professioni sono molto insistenti nel loro stile di comunicazione per otten
ere il loro modo.
Considerare un CEO di una grande organizzazione; non possono permettersi di perd
erci in dettagli operativi troppo. Per essere veramente efficace, il CEO deve es
sere un pensatore strategico. Al di sopra di ogni altra cosa, un amministratore
delegato deve avere una chiara visione di dove essi vogliono prendere un enterpr
ise.
Essi trovare modi per comunicare la loro visione in un eccitante e modo di eccit
azione al senior management team e oltre.
Per la visione di trasformare in realt il CEO deve generare e mantenere l'entusia
smo per la missione dell'organizzazione. Il leader di un'organizzazione

costantemente impegnato a catturare i cuori e le menti dei dipendenti. Per fare


questo, il CEO i tentativi di costruire e mantenere un alto livello di morale al

l'interno dell'organizzazione. Quando il reclutamento e la selezione di un ammin


istratore delegato, schede sono alla ricerca di questi tipi di attributi.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . TOP 10 qualit che rendono un grand
e leader Tanya prenotazione, nel suo articolo "Top 10 qualit che rendono un grand
e leader", pubblicato nella rivista Forbes, ha avuto questo da dire su uno di qu
ei dieci Qualit: capacit di ispirare.
"La creazione di un business spesso comporta un po' di previsione. Soprattutto n
elle fasi di inizio di un avvio, suscitando un team per vedere la visione dei su
ccessi a venire di vitale importanza. Rendere il leader della squadra sento inve
stito in successi dell'azienda. Se ognuno possiede un pezzo del patrimonio netto
o la societ opera su un sistema di bonus, generare entusiasmo per il duro lavoro
che il team sta mettendo in cos importante. Essendo in grado di ispirare il team
grande per la focalizzazione su obiettivi futuri, ma importante anche per i pro
blemi attuali. Quando il

leader tutto fatto impantanare nel profondo lavoro, il morale basso e il livello
di energia fading, egli o ella deve riconoscere che tutti hanno bisogno di una
pausa e quindi ora. Riconoscere il lavoro che ognuno di noi ha dedicato e lodare
il team su ciascuno dei loro sforzi. il lavoro di un leader di tenere il morale
alto e che inizia con un apprezzamento per il duro lavoro svolto."4
situazioni che richiedono la motivazione che tipo di situazioni sono meglio adat
ti per applicare la motivazione della strategia di influenza? Sappiamo dalla cap
acit di influenzare il quadro che la motivazione basata su un push stile di comun
icazione e con un approccio emotivo. Questo significa che la motivazione sar prob
abilmente molto direttiva e tentare di innestare il cuore oltre le menti di segu
aci. Ci sono molte opportunit per utilizzare la motivazione sul posto di lavoro.
Una situazione adatta lo sviluppo di un nuovo piano strategico basato sulla nuov
a direzione. Per eseguire questa operazione correttamente, il leader deve lavora
re a stretto contatto con

i loro team immediata. Per una nuova direzione per essere abbracciati dal busine
ss, ha per entrare in risonanza con i valori di dipendenti. Su un piano logico e
organizzativo i membri devono comprendere le motivazioni alla base della nuova
direzione. Ma a livello affettivo che i dipendenti si sentono un senso di attacc
amento alla missione.
Per realizzare questo collegamento emotivo, un leader dovrebbe tentare di costru
ire un senso di solidariet e di impegno tra i membri del team. Portare la squadra
insieme e ispirando loro di lavorare verso questa nuova direzione importante. I
n pratica questo significa spendere del tempo con il team, generando un certo en
tusiasmo ed energia verso un futuro emozionante. Un nucleo di responsabilit di un
leader di assicurarsi che il team totalmente impegnato in una nuova direzione.
Una volta che il team fedele alla nuova visione, i dettagli di come questo cambi
amento diventer realt sono molto pi facile da realizzare. Mettere in un altro modo:
i leader del lavoro in queste prime fasi di sviluppo quello di assicurare che "
tutti sulla stessa pagina".
Durante queste prime fasi di un progetto nuovo o cambiare di direzione organizza
tiva, il leader il focus sulla comunicazione della loro visione. Essa deve esser
e eseguita in un positivo e stimolante che costruisce il morale e di

entusiasmo. Una volta che il team venduto alla visione, si sentono motivati a la
vorare per raggiungere il leader della nuova direzione. In breve, ci significa ch

e vi un impegno emotivo alla visione imposta dal leader.


Consideriamo un esempio pratico dove la motivazione ha un impatto significativo
su influenza.
Un notevole cambiamento di direzione sarebbe per un business di spostarsi da un
privato entit a un beneficiarie di societ quotata. Supponiamo che sia stato deciso
dal consiglio di amministrazione che questo cambiamento di struttura consentir a
lle aziende di continuare a crescere e a espandersi attraverso l'attrazione degl
i investimenti pubblici.
Uno dei primi grandi sfide motivare il senior team di abbracciare con entusiasmo
questo cambiamento di direzione. Ci sono un certo numero di cose che il leader
pu fare che contribuir a generare un senso di entusiasmo in questo caso. Vi una ne
cessit di avere un colloquio strategico con il leadership team circa perch questa
decisione stata presa e che cosa significa per i responsabili e l'organizzazione
-at-large. Il CEO ha il compito in queste circostanze la struttura e il comporta
mento che la conversazione con il senior team. Questo probabilmente dispendiosa
in termini di tempo e a volte anche

prevedibilmente frustrante. Sviluppo di un equo processo per la conduzione di qu


esto colloquio strategico importante per il morale di costruzione.
Le persone sono pi propensi ad accettare e che agiscono su una decisione se credo
no che il risultato di un processo equo, anche se non sono pienamente d'accordo
con quella direzione. Coinvolgere altri in modo significativo nel processo di di
rezione-impostazione un segnale concreto che il CEO rispetta i loro colleghi e l
e loro idee e contributi. Si tratta di un passo importante per la comunicazione
della visione. L'obiettivo della conversazione in questa situazione non sulla ri
definizione del CEO direzione. Si tratta di un forum destinato a delineare apert
amente il CEO della visione, costruire un certo fervore attorno a questa direzio
ne e costruire un legame Poignant per il CEO di idee.
In altre parole, circa ottenere alti membri dell'organizzazione ad adottare, cre
dere e a lavorare con entusiasmo verso la direzione impostata; per creare una co
nnessione emotiva verso la direzione. Una connessione emotiva significa sentirsi
un attaccamento personale alla visione. Questo lo scopo ultimo di utilizzando l
a motivazione che influenzano la strategia.
La motivazione e la collaborazione sono entrambi basati su un approccio emotivo
ma dovrebbe essere utilizzato in diversi

contesti. La collaborazione utile quando una squadra ha di decidere collettivame


nte quello che il risultato dovrebbe essere.
Mentre si utilizza la strategia di motivazione, il leader ha deciso che la direz
ione ; non negoziabile.
Tuttavia per essere influente, il leader ha bisogno di vendere la visione per il
loro team. Per arrivare al team di abbracciare con entusiasmo il leader della v
isione richiede il loro coinvolgimento e attaccamento emotivo. Il tipo di partec
ipazione in caso di motivazione pi circa come la visione pu essere attuato e appli
cato con successo.
Mentre si utilizza la strategia di motivazione, il leader ha deciso che la direz
ione ; non negoziabile. Tuttavia per essere influente, il leader ha bisogno di ve
ndere la visione per il loro team.
Adozione di una strategia motivazionale richiede una didattica pi stile di comuni
cazione. Essa basata su un senso di convinzione e impegno di una nuova direzione
da parte del leader. Lo stile comunicativo diversa quando si utilizza la collab
orazione, dove il leader pi aperta e ricettiva per i sentimenti e le prospettive
della squadra. La Somiglianza in entrambe

le strategie che impegnandosi con la gente, il leader il tentativo di influenza


a livello emozionale.
Situazioni che non richiedono la motivazione la motivazione pi utile in situazion
i che richiedono una certa visione e ispirazione dal leader. Simile alla strateg
ia di indagine, motivazione richiede attenzione verso una direzione chiara. Ma l
a differenza che l'indagine sottolinea la logica e la logica che sta dietro il p
ercorso, mentre la motivazione di circa generando un certo entusiasmo verso la d
irezione. In breve, inchiesta per informare e motivazione sta ispirando. La moti
vazione pu tuttavia essere usato con successo in tandem con inchiesta.
Se le persone hanno un'idea molto chiara di una certa nuova direzione, proverann
o a cercare i dettagli. I fatti alla base di una decisione o di direzione sono i
mportanti.
Come ha fatto il leader di arrivare a questa decisione o destinazione? Questa un
a domanda che la gente desidera che ha risposto. Essi naturalmente desidera sape
re qual il leader della ragion d'essere per il percorso sono eleggere a prendere
. La motivazione la strategia pi circa ottenere altri entusiasti e impegnati nell
a visione.
dubbio che i dipendenti otterranno calettato su circa

il futuro se essi non sono chiare circa il ragionamento alla base di una nuova d
irezione che pu non essere ovvio intuitivamente. La strategia di motivazione Comu
nica una visione semplice con qualche connessione emotiva. Se la visione ha biso
gno di qualche giustificazione o chiarimenti - quando difficile capire la base d
ella visione - un'inchiesta che influenzano la strategia sarebbe pi appropriato.
Un chiaro e strutturato approccio logico sta per essere pi convincente in queste
circostanze.
Alcune visioni sono semplici. Non necessario spiegare. Riflettere su queste famo
se visioni:
"Dammi libert o mi danno la morte".
- Patrick Henry, Stati Uniti guerra rivoluzionaria leader, 1776.
"Noi non deve mai arrendersi".
- Winston Churchill, il primo ministro britannico, 1941.
"Entro la fine del decennio, metteremo un uomo sulla luna".
- John Fitzgerald Kennedy, il presidente degli Stati Uniti, 1962.
"Un computer su ogni scrivania e in ogni casa".
- Bill Gates, Microsoft chairman e chief executive

officer, 1980.
Nessuna di queste dichiarazioni di visione hanno bisogno di una spiegazione dett
agliata del motivo per cui essi sono significativi.
Altri obiettivi non cos semplice. Per esempio, una societ quello di introdurre un
nuovo pagamento schema di bonus che pi riflettente del team di prestazioni rispet
to alle prestazioni individuali. Comunicare chiaramente le ragioni di questo cam
biamento il primo passo logico (indagine) in guadagnando consensi per la nuova p
roposta. Inoltre sarebbe opportuno spiegare in che modo i dipendenti possono tra
rre vantaggio dal nuovo regime e di chiarire i costi potenziali di non accettare
questa nuova direzione (calcolo). Se queste due strategie sono eseguite con suc
cesso, i dipendenti coinvolti nel programma di incentivi pu infine essere convint
o di questa proposta nei loro migliori interessi, supponendo naturalmente che !
Che cosa pi, i dipendenti possono anche decidere di adottare con entusiasmo il ma
nager proposta. Ma essi si comportano in questo modo perch il leader ha adottato

una logica che influenzano la strategia prima. Sarebbe stato un errore per inizi
are a utilizzare un approccio emotivo quando non era chiaro che cosa la logica e
i dettagli del nuovo regime di pagamento comportano.
Quando di fronte a un obiettivo che non chiaro,

i dipendenti vogliono che i loro manager per dare una spiegazione logica di ci ch
e significa e perch importante.
I dipendenti vogliono conoscere anche il percorso e come possono raggiungere que
sto obiettivo. Inoltre, vogliono sapere che cosa i vantaggi della nuova direzion
e sono particolarmente per loro e vogliono capire cosa gli svantaggi consistono
nel non commettere per l'obiettivo. I dipendenti vogliono calcolare se essi sono
meglio sotto il cambio. Essi vogliono informazioni sufficientemente precise per
fare ci che vogliono venire in questa realizzazione di s senza pressione diretta
dal loro manager. Ci richiede una pi logico che influenzano l approccio, utilizzan
do entrambe le indagini e le strategie di calcolo.
In altre circostanze in cui la motivazione sta per essere meno efficace quando i
dipendenti sono arrabbiato o frustrato circa un cambiamento; vogliono un opport
unit di aria le loro preoccupazioni e di rimostranze. Essi hanno inoltre vorrebbe
la possibilit di porre domande e ottenere risposte inequivocabili. Quando queste
situazioni, pu essere vantaggioso per un leader per ottenere la squadra insieme
e discutere la necessit per il cambiamento e a risolvere problemi come possono la
vorare con la nuova direzione. La collaborazione la pi adatta strategia qui. A me
no teso e pi

approccio collegiale funzioner meglio di una strategia motivazionale.


In corrispondenza della faccia di carbone. . . La limitata potenza di comunicazi
one di posta elettronica per influenzare mi ricordo di una situazione recente in
cui due ingegneri che lavorano insieme su un progetto complesso sat in un armad
io di fronte all'altro. La sola cosa che li separa stata una partizione. Uno deg
li ingegneri stato sconvolto con gli altri su alcuni dettagli del progetto sono
state lavorando su e sparato fuori un arrabbiato e-mail all'altra. Questo fece q
uando egli avrebbe potuto semplicemente avuto fuori della sua sedia e ha avuto u
n colloquio con il suo collega di condividere le sue preoccupazioni. L'altro ing
egnere, comprensibilmente molto arrabbiato e difensiva circa l'e-mail, sparato f
uori una riscaldata e-mail di risposta e copiati nel project manager!
In questo isolamento sembra assurdo, ma succede troppo spesso nelle organizzazio
ni.
La capacit di influenza attraverso la posta elettronica limitato.
Eppure tutti noi passiamo troppo tempo a cercare di convincere

gli altri attraverso questo mezzo.


La posta elettronica il pi utilizzato mezzo di comunicazione nelle organizzazioni
di oggi. Tuttavia, poich questo metodo di comunicazione manca emotivo e indizi n
on verbali, fondamentale prestare attenzione al tono convogliato in un messaggio
di posta elettronica. Il modo migliore per spiegare il concetto di "tono" nel c
ontesto della comunicazione di posta elettronica che il modo di dire qualcosa la vostra scelta di parole e di come il tuo messaggio potrebbe venire attraverso
al destinatario. Il tono facilmente controllabile nella comunicazione verbale e
pu essere risolto semplicemente; tuttavia molto difficile da correggere in scrit
tura.
Si consiglia di fare un po' di riflessione prima di inviare un messaggio di post

a elettronica, specialmente quando il contenuto ha una connotazione emotiva. Ass


icurarsi che si incontrano come rispettoso, affabile e cordiale piuttosto esigen
te. Astenersi da digitare in CAPS, come questo pu essere interpretato come urlare
in un messaggio di posta elettronica. Leggere il messaggio pi volte prima di inv
iarlo e cercare di assicurarsi di inviare il messaggio giusto con le parole gius
te.
Analogamente, quando si riceve un arrabbiato email da qualcuno, attendere 24 ore
prima di rispondere - non

lasciare che essa provocher una immediata risposta arrabbiato. Mai dire in un mes
saggio di posta elettronica che cosa non si disposti a dire di persona e di cons
iderare sempre il futuro del rapporto di lavoro prima di fare clic sul pulsante
Invia .
In sintesi, quando la visione complesso o l'obiettivo non semplice, la motivazio
ne quasi certamente non il diritto che influenzano la strategia. Ma una brillant
e strategia quando un leader deve il loro team di emotivamente abbracciare una n
uova destinazione che ha il potenziale di essere avvincente. Mediante la generaz
ione di un elevato livello di entusiasmo per la nuova direzione, dipendenti ener
gia rilasciato e la loro messa a fuoco forte e decisa.
La fasatura e il posizionamento troppo importante. Per esempio quando un manager
si sposta in primo luogo in un nuovo ruolo manageriale, questa una grande oppor
tunit per imprimere alla squadra i valori e la visione che sono importanti per lo
ro. I dipendenti sono solitamente molto ricettivi nei confronti di un nuovo resp
onsabile della visione durante il "periodo di luna di miele" della loro leadersh
ip. Analogamente, all'inizio di un progetto importante un altro momento quando l
a motivazione strategia efficace per convincere i membri del team di progetto. I
membri del team si aspettano di sentire ci che

il manager la visione della e le aspettative sono all'inizio di un progetto. Il


pi autenticamente appassionato ed entusiasti sono circa il grande quadro, il migl
iore. Un'altra opportunit di motivare quando un manager della squadra perde la pr
ospettiva e la "non riesco a vedere la foresta di alberi". Quando questo si veri
fica inevitabilmente, pu essere una buona occasione per prendere un respiro e rin
forzare la big picture e spera di ricaricarsi il team.
Nel prossimo capitolo guardiamo il nucleo finale che influenzano la strategia: c
ollaborazione.
La Top 10 punti chiave. . .
Quando si decide di utilizzare la motivazione, come con le altre tre strategie,
essa non solo la situazione che faccia che si dovrebbe riflettere su. Inevitabil
mente alcune persone con cui abbiamo a che fare sono pi suscettibili alla influen
za della motivazione.
Martin Luther King, diritti civili attivista, un esempio di qualcuno che ha usat
o in modo efficace la strategia di motivazione.
Re motivato un intero popolo e la generazione con il suo "io ho un sogno visione
".
Gli imprenditori, CEO, pubblicit e pubbliche relazioni di

dirigenti, architetti, direttori artistici, compositori, arredatori e designer d


i moda sono esempi di occupazioni che fanno molto affidamento sulla motivazione
come una strategia di influenza.
Una delle migliori qualit che rende un grande leader la capacit di ispirare - un a
ttributo della motivazione che influenzano la strategia.
La motivazione utile quando un leader vuole infondere nei dipendenti un attaccam
ento emotivo per la visione dell'organizzazione.
La motivazione e la collaborazione sono entrambi basati su un approccio emotivo
ma dovrebbe essere utilizzato in diversi contesti. La collaborazione utile quand
o una squadra ha di decidere collettivamente quello che il risultato dovrebbe es
sere. Considerando che con la motivazione del leader ha deciso che la direzione ;
non negoziabile.
La motivazione pi utile in situazioni che richiedono una certa visione e ispirazi
one dal leader.
Quando di fronte a un obiettivo che non chiaro, i dipendenti vogliono che i loro
manager per dare una spiegazione logica di ci che significa e perch importante. Q
uesto significa utilizzare inchiesta piuttosto che la motivazione.

La strategia di motivazione anche andando a essere meno efficaci quando le perso


ne sono arrabbiato o frustrato circa un cambiamento; vogliono un opportunit di ar
ia le loro preoccupazioni e di rimostranze.

Capitolo 12
il collaboratore collegiale di
Madre Teresa filosofia era relativamente semplice ma potente. Ella ha fatto sent
ire apprezzato da realmente prestando attenzione alla loro.
Ricardo Semler, nel suo libro, Maverick: Storia di un successo dietro il mondo p
i insolito Workplace,la
figura 1 illustra il suo impegno a utilizzare influenza collaborativo di grande
effetto. Semler un leader fautore di ci che variamente stato chiamato "partecipaz
ione management", "corporate democrazia"

e "l'azienda come villaggio". Egli ha messo in atto la filosofia di gestione par


tecipativa prima proposto da Douglas McGregor nel suo libro il lato umano di Ent
erprise. McGregor ha sostenuto che le organizzazioni crescono meglio confidando
i dipendenti ad applicare la loro creativit e il loro ingegno al servizio di tutt
a l'azienda e a prendere decisioni importanti in prossimit del flusso di lavoro.
Negli ultimi due decenni, Semco, un produttore di macchine industriali, come gig
antesche pompe olio e ristorante lavastoviglie, ha operato come un vero e propri
o mondo-laboratorio per McGregor la teoria della gestione partecipativa.
Ricardo Semler un approccio radicale alla leadership ha avuto un enorme successo
. Semco il business cresciuto di 27,5 per cento l'anno per 14 anni.
Lawrence Fisher, con sede a San Francisco per editor strategia di business +, vi
sitato Semco e ha avuto questo da dire circa le sue prime impressioni:
a un informale sguardo, Semco presso la sede centrale sguardo incredibilmente or
dinate. Le camere sono luminose e ariose, le pareti decorate con contemporanea a

rte brasiliana Ma percepibile dalla loro assenza sono gli uffici, assistenti amm
inistrativi e persino di cubicoli.
Invece, ci sono le cialde di workstation -

tavole rotonde con quattro divisori bassa e la rete di plug-in per computer port
atili. In qualsiasi dato momento, un grey-haired di senior executive possono con
dividere un pod con una coppia di 20-qualcosa di reclute freschi dalla scuola. P
iccole sale conferenze sono accantonati per le conversazioni private, ma la magg
ior parte delle riunioni sono aperte a chiunque e di qualsiasi rango, che deside
ra partecipare.2
nel 1980, Semler il padre ha deciso di nominare il suo figlio, mentre ancora nel
la scuola di diritto, come presidente della societ a 21 anni di et. "Fare quello c
he devi fare", era il padre di consigli per il giovane Semler come la societ stav
a cercando di rimanere a galla; stato gestito in modo molto tradizionale, il com
ando e il controllo Tipo di modo.
Ricardo risposta immediata stata a fuoco il 60 per cento del top management in u
n singolo pomeriggio.
Dalla sua lettura estesa sulla leadership, Semler aveva un forte e irremovibile
convinzione che i dipendenti che partecipano a decisioni importanti sarebbe natu
ralmente pi altamente motivati rispetto a quelli che hanno semplicemente seguito
ordini dall'alto. Molti vecchi, pi esperto manager pensato Semler era completamen
te sulla strada sbagliata con questa convinzione.
Imperterriti, ha iniziato lentamente. Da questo inizio, Semler consentono ai dip
endenti di scegliere il colore delle loro divise e la vernice sulle pareti di fa
bbrica.

Da qui, Semler affrontato le ore di lavoro. Con una popolazione di 15 milioni di


persone, So Paulo soffre pi di la maggior parte dei posti con paralizza la conges
tione del traffico. Per Semco di lavoratori in fabbrica, un regolare otto-cinque
giorni lavorativi significava un lungo, demoralizzanti pendolari. La soluzione
sembrava ovvio a Semler:
permettono ai dipendenti di impostare il proprio ora di inizio e fine. In questo
modo essi possono commutare durante la non- le ore di picco. La linea di montag
gio di conseguenza ha funzionato con una pianificazione flessibile. Gli stessi d
ipendenti ha sviluppato un programma realizzabile.
Semler anche ha consentito ai dipendenti di impostare la propria compensazione.
Un analista stato ingaggiato per il benchmark di livelli retributivi attraverso
una gamma di posizioni in 35 diverse societ di confronto. Ognuno di stipendio dal
bidello di Semler stesso era stato pubblicizzato per tutti a vedere.
Esclusivi parchi auto sono stati aboliti; stato un caso di "in primo luogo, prim
o servito". Lo stesso applicato agli uffici. Se un non-manager arriva in anticip
o per il lavoro che egli o ella ha tutto il diritto di utilizzare tale ufficio c
ome Semler stesso.
Semco ha gettato i titoli di fantasia e i dipendenti stessi intervista e selezio
nare i loro capi.
In questo capitolo finale della parte III, vorrei discutere la collaborazione co
me la quarta che influenzano la strategia. Oltre a un

profilo di gestione e le situazioni da affrontare nel luogo di lavoro, i dipende


nti hanno la loro propria predisposizione a come desiderano essere piombo. In co
rrispondenza di una estremit del continuum, ci sono i dipendenti che aspettano di

essere detto che cosa fare con il loro manager. Mentre all'altra estremit del co
ntinuum, gli altri si aspettano di essere consultati su tutto. La maggior parte
dei dipendenti" preferenze cadono nel mezzo di questi due estremi stili di leade
rship. La maggior parte dei dipendenti vogliono sentirsi coinvolti in qualche mo
do in talune decisioni sul lavoro.
Leadership collaborativa a proposito di alimentazione che serve.
Di tutti i grandi leader dobbiamo ascoltare e leggere circa, che viene alla ment
e come un leader la cui predominante che influenzano la strategia quella di coll
aborazione? I leader che non hanno questa inclinazione tipicamente instillare un
enorme senso di lealt e impegno da parte di coloro che conducono. Madre Teresa e
ra un leader. Tutta la sua vita stata dedicata al lavoro con le persone per otte
nere l'azione per gli ammalati e per i poveri in India e in altri paesi di tutto
il mondo. Che cosa le occupazioni sono dipendenti sulla necessit di collaborare?
Particolari condizioni di lavoro sono pi adatti a un approccio collaborativo di
altri. Parleremo di Madre Teresa, occupazioni adatte per la collaborazione e il
lavoro dei contesti in questo capitolo.

Madre Teresa di Calcutta: un collaboratore collegiale Madre Teresa aveva la sua


giusta quota di detrattori, ma prepotentemente ella fu ammirato e amato a livell
o internazionale per il lavoro instancabile che ha fatto per i bisognosi e pover
i in India e in tutto il mondo.
Bench fosse molto influenti e sapientemente utilizzati tutti e quattro che influe
nzano le strategie, la sua leadership approccio era basato principalmente sulla
collaborazione.
La sua grande forza stata la capacit di lavorare con e per il tramite di altre pe
rsone per ottenere splendidi risultati per i poveri e gli svantaggiati. Ruma Bos
e e Lou Faust, nel loro libro, Madre Teresa, CEO: inattesa Principi di leadershi
p pratica,3 catturare il suo stile di leadership:
una ragione Madre Teresa ha toccato persone cos profondamente era che lei li ha f
atti sentire ascoltati e valutati. Ha capito che al livello pi elementare, tutti
vogliamo sentire importanti in quello che facciamo sia dalle nostre famiglie, i
nostri amici o colleghi.
Collaboratori naturale comprendere implicitamente che ognuno di noi ha valore. g
iusto dire che lo stato e la posizione gerarchica meno importante per il

collaboratore collegiale. Se il bidello o CEO di collaboratori si sforzano di co


struire un rapporto di fiducia e di rispetto con coloro con cui interagiscono. Q
uesta stata la Madre Teresa hallmark. Il suo stile di leadership stato compreso
e ha affrontato le sfide e problemi risolti dal cooperare con gli altri.
Collaboratori naturale comprendere implicitamente che ognuno di noi ha valore.
Madre Teresa la filosofia era relativamente semplice ma potente. Ella ha fatto s
entire apprezzato da realmente prestando attenzione alla loro. Per esempio, Madr
e Teresa ha fatto un abitudine di ricordare i nomi delle persone, riconoscendo l
oro chi fossero e porre loro delle domande. Collaboratori di trattare le persone
con rispetto, incentrata sulla persona e non il loro titolo e fare in modo che
ognuno si senta valorizzato e importante.
La maggior parte dei commenti su Madre Teresa lo stile di leadership classificat
i come il suo carismatico e trasformazionale. Nel contesto della capacit di influ
enzare il quadro, ella stata inclinata per persuadere gli altri emotivamente piu
ttosto che a rigor di logica. In particolare, Madre Teresa presentava punti di f
orza incredibile in motivazionali e capacit di collaborazione. Lei era

in grado di esercitare una grande influenza su tutti quelli attorno a lei da com
unicare una visione convincente, la costruzione e il mantenimento di morale, la
generazione di energia ed entusiasmo e il collegamento a livello emozionale.
Madre Teresa ha ispirato persone in tutto il mondo per aiutare quelli che hanno
bisogno di aiuto, indipendentemente dal loro status o la razza. Lo stato e la ga
ra era importante per lei e la gente ha risposto positivamente a questo non-comp
ortamento discriminatorio. Ella era altamente stimato e fiduciosi, visualizzazio
ne personale esemplare e qualit di leadership. Con un forte senso di scopo, Madre
Teresa articolato gli obiettivi e i valori che i suoi seguaci erano emotivament
e preparati a lavorare verso.
Ha coltivato enorme di lealt e di impegno da parte dei suoi seguaci attraverso un
a straordinaria ispirazione morale. A prescindere dalle sue convinzioni incrolla
bile, era in grado di creare un senso di fiducia in chi ha lavorato con, consent
endo loro di andare oltre le proprie capacit di percezione. Al di sopra di tutto,
lei stato notato come qualcuno che ha ascoltato attivamente e comunicato aperta
mente.
Lei stato in grado di spostare le persone ad agire con poche e semplici parole.
Un esempio che mi viene in mente, mostrando la sua capacit di muoversi al pubblic
o di azione con la pi semplice delle parole, la sua affermazione che "la pace ini
zia con un

sorriso"; una semplice ma potente idea con un importanza universale. Madre Teres
a ha lavorato con la gente, si sono incontrati nel loro ambiente e ha lanciato u
n appello per il loro bene pi elevato.
Lei dovrebbe aiutare le persone che hanno bisogno di aiuto. Madre Teresa ha infl
uenzato la gente ad andare al di l dei loro interessi personali per il bene della
causa. Non riesco a pensare a un migliore esempio di collaborazione in azione.
Professioni che si basano sulla collaborazione di un conduttore di una orchestra
di avere la possibilit di collaborare. Sebbene essi siano visti come competente
figure nella gerarchia orchestrale, la loro capacit di ottenere il meglio da cinq
ue a un centinaio di musicisti si affida in larga misura sulla cooperazione. Il
conduttore del processo primario quello di ottenere l'orchestra di giocare come
uno; per ottenere il meglio da questo ensemble. Per essere in grado di fare ques
to essi devono infondere un senso di propriet condivisa attraverso tutte le sezio
ni dell'orchestra, da stringhe di ottone per venti a percussione. Per necessit di
cui hanno bisogno per costruire un maggiore senso di fiducia con i giocatori e
non solo con il conduttore, ma anche con i loro colleghi artistica.
Il Conductor dispone di comunicare apertamente e

chiaramente. Gran parte di questa comunicazione viene eseguita in modo non verba
le modo durante un concerto. Ma durante le prove, egli o ella in grado di verbal
izzare le loro istruzioni. Buoni conduttori hanno la capacit di ascoltare attivam
ente. In un senso artistico che questo comporta un acuta consapevolezza del suon
o e musicisti che contribuiscono a vari stadi di una sinfonia. Il conduttore rea
gisce a ci che stanno ascoltando con un senso di fiducia e di posa.
Il ruolo del conduttore un classico esempio di una vocazione che gli esercizi di
leadership collaborativa.
Ci sono molti altri mestieri e professioni oltre a condurre che dipendono dalla
collaborazione:
coreografi; registi di film, televisione, radio e stadio; il sostegno della fami
glia dei lavoratori; funerale registi; risorse umane; i consulenti; comunit di uf
ficiali di collegamento; Management Consultants; ministri della religione; terap
isti occupazionali; allenatori sportivi di squadre; fase i manager e i rapporti

di lavoro i consulenti.
Ci che questi lavori hanno in comune che i loro occupanti interagiscono con molte
plici soggetti interessati e il loro successo dipende dalla costruzione di rappo
rti di collaborazione con molti una gamma di persone.
Ciascuna di queste professioni si basa anche significativamente sulla costruzion
e di un senso di propriet condivisa nel compito-a- mano. Questi posti di lavoro c
he in generale pu avere una variet di

complessi costituenti con interessi contrastanti. Ad esempio, risorse umane i co


nsulenti sono regolarmente messo in una posizione in cui essi sono i "carni in s
andwich" tra datori di lavoro e lavoratori. Per avere successo in questi lavori,
gli occupanti sono spesso necessari per ottenere due (o pi) parti in conflitto a
cooperare.
Comunicazione aperta e onesta un fattore chiave per il successo in queste profes
sioni. Per esempio, gli amministratori hanno bisogno di tempo in tempo per diplo
maticamente confrontarsi con attori. Gli attori dovrebbero sentirsi a proprio ag
io esprimono apertamente il direttore circa il carattere che stanno giocando. E
questo possibile solo se il direttore ascolta attivamente per gli attori conduco
no. Un buon ascoltatore una parte importante di queste professioni. Ascolto crea
fiducia.
Il rispetto e la fiducia parte di ogni successo sforzo collaborativo. La fiducia
deve essere a due vie. Il leader dimostra la fiducia adottando un processo coll
aborativo. Ma il leader della fiducia devono andare oltre: il leader ha la fiduc
ia della gente che stanno collaborando con; una preparazione di collaborare non
sufficiente.
Il collaboratore di fiducia va oltre la condivisione del loro potere con le pers
one che conducono. Da membri del team' prospettiva, si deve sentire un senso di
fiducia nel leader prima hanno pienamente collaborato. Costruzione della

fiducia la pietra angolare di una collaborazione efficace.


In corrispondenza della faccia di carbone. . . Lezioni di leadership da un diret
tore di orchestra conducendo un orchestra pu essere un modello per la gestione de
i team, secondo Itay Talgam, un'autorit in orchestre e leadership. In occasione d
el Forum economico mondiale a Davos, Talgam postulato che attraverso la comprens
ione dei metodi di lavoro dei grandi conduttori, possibile imparare molti dei pr
incipi di leadership.
Un direttore di orchestra rivolta verso la leadership di ultima sfida: creare pu
ra armonia senza mormorando qualcosa una parola. Talgam aggiunge, "un conduttore
al di fuori del caos pu creare l'ordine. Rumore diventa musica." Un business lea
der simile a quello di cui hanno bisogno per creare la perfetta "armonia" nelle
loro aziende.
In una presentazione di TED, Talgam cammina attraverso la storia di diversi cond
uttori e i loro diversi stili. Vi il conduttore di comando

(Riccardo Muti), che ha portato la sua orchestra attraverso l autorit e il potere


della posizione ma ha consentito infelice musicisti. Egli infatti ha ricevuto u
n voto di sfiducia da 700 musicisti e organi di amministrazione del Teatro alla
Scala per chiedergli di dimettersi.4. Perch? Perch non lasciare che siano i suoi m
usicisti sviluppare. Essi si sono sentiti trattati come strumenti non partner. L
o stesso pu essere detto di alcuni autorevoli boss, che sono comandare ma sono es
tremamente dipendenti insoddisfatti.

Talgam si passa a descrivere un paio di pi conduttori fino a che egli mette in mo


stra la "perfetta" conduttore; qualcuno che permette a ciascun musicista di espr
imere a lui o lei liberamente, tuttavia assume il completo controllo per assicur
arsi che nulla va storto. Anche Talgam mostra una clip che illustra ci che accade
quando le cose vanno male per questo conduttore perfetto; il suo trombonista su
ona troppo forte. Il conduttore non farsi prendere dal panico, ma delicatamente
i reindirizzamenti di lui torna al giusto percorso; garantire armonia prevale ne
lla sua orchestra.
Come con un direttore di orchestra, un manager all'interno di un'organizzazione
affronta la stessa sfida di cercare di creare una perfetta armonia tra le divers
e variabili al fine di garantire l'organizzazione

crea straordinari prodotti e servizi. Secondo Talgam, la migliore orchestra comp


rende i loro musicisti come persone, permette loro di sviluppare, li considera c
on rispetto e ancora trilli delicatamente verso l obiettivo di rendere bella mus
ica.
Come un leader, si potrebbe avere una strategia come ben scritto come una sinfon
ia di Mozart, ma se la vostra orchestra non ben condotto, allora il rumore preva
rranno su music.5
Le situazioni che richiedono la collaborazione di moderni posti di lavoro ha pi p
iatta di strutture organizzative e di pi complesse relazioni delle parti interess
ate. Cos in questo contesto, la collaborazione come strategia ancora pi criticamen
te importante ora che mai. Si tratta in altre parole di una apt abilit di leaders
hip per il XXI secolo. Come la capacit di influenzare il quadro illustra la colla
borazione basata su una combinazione di tirare lo stile e approccio emotivo. I l
eader che si sentano a proprio agio collaborando piace costruire il consenso del
gruppo invece di essere autorevole e direttiva. I collaboratori sono pi interess
ati a ottenere

emotivo di buy-in di convincere i membri del team attraverso il ragionamento log


ico.
Cos che cosa sono le opportunit sul luogo di lavoro per utilizzare una meno dirett
a forma di persuasione che basata sulla coltivazione di sentimenti di impegno e
di appartenenza?
In circostanze in cui ci sono diversi e tenuti fortemente pareri e opinioni, o u
na gamma di esigenze delle parti interessate e degli interessi, la collaborazion
e pu essere utile. Per esempio, interdipartimentale rivalit che sta influenzando n
egativamente la produttivit deve essere risolto.
La collaborazione pu essere che vale la pena di considerare come una strategia.
O quando vi conflitto in un team di progetto circa il modo migliore per risolver
e un problema tecnico complesso, un approccio collaborativo necessario. In breve
, dove la necessit di giungere a un accordo e a cooperare un fattore critico di s
uccesso, anche se ci pu essere una gamma diversificata di trattenuta saldamente v
iste, la collaborazione di andare a lavorare meglio.
Come ottenere le principali parti interessate insieme fisicamente o virtualmente
, e invitandoli a condividere i loro punti di vista un buon punto di partenza pe
r questi tipi di situazioni. Se questa operazione non stata presa, stridenti ved
ute porter inevitabilmente a ostacolare il progresso. Queste prospettive possono
diventare profondamente radicata. Se la collaborazione non sia utilizzato alle c
ondizioni appena descritte, varie

parti interessate metteranno le loro energie in "difendere il loro tappeto erbos


o". Il leader ha bisogno di incanalare questa energia in aiutando gli altri a co
mprendere la gamma di prospettive tenuto nel gruppo.
In pratica questo significa che la creazione di un forum per le parti interessat
e a comunicare i loro punti di vista circa il compito-a-mano apertamente e onest
amente e in modo costruttivo. Durante questo processo collaborativo, il leader i
ncoraggia i loro colleghi per ascoltare rispettosamente alla gamma di punti di v
ista e opinioni.
La comprensione in grado di elevare i livelli di attendibilit. Dopo la comprensio
ne della diversit di opinioni, il leader fa appello al gruppo collettivo di risol
vere il problema, problema o dilemma. In altre parole, utilizzando un non confli
ttuali e stile di agevolazione, il leader chiede alle varie parti interessate a
lavorare insieme per arrivare a una soluzione. In questo ruolo, il leader agisce
come un facilitatore piuttosto che un direttore. In breve, significa collegialm
ente la propriet di condivisione delle circostanze.
Essendo un collaboratore significa agevolare un modo di ampliare le opinioni, le
prospettive e le opinioni delle persone coinvolte in un ambiente di squadra. Co
s la risoluzione di un problema complesso che coinvolge una gamma di tecnicamente
competenti delle parti interessate un buon posto per mettere in pratica la

collaborazione. Usare la logica non pu essere convincente in questo caso; n per qu


ello che importa si forte e la direttiva. Ci sono troppi interessi concorrenti;
le persone che ospitano queste posizioni possono sentirsi minacciate se il leade
r si applica una razionale e vigoroso approccio.
Un forte e leader dominante in queste condizioni pu incoraggiare attivit sovversiv
a e le persone si sentono costretti a "scavare i talloni in".
Vi un modo di dire mi capita spesso di utilizzare quando si lavora con i manager
: "Essere duro sulla direzione e morbido sul popolo". Purtroppo nella pratica sp
esso il contrario: essere duro sul popolo e morbido sul senso! Quello che voglio
dire con questo che i leader non sar sempre stick risolutamente per un corso di
azione (direzione). Ma allo stesso tempo, saranno intolleranti di un membro del
team che non caduta in linea con il cambiamento (persone). Il collaboratore deve
essere molto ferma circa il corso di azione (in questo caso, risolvere il dilem
ma o problema), ma mostra anche la tolleranza e la comprensione per la gamma di
prospettive detenute dai dipendenti interessati dalla modifica. Cos, "essere duro
sulla direzione e morbido sul popolo" il motto del collaboratore.
Situazioni che non richiedono la collaborazione

come ho detto, la collaborazione utile quando un gruppo di persone che hanno un


elevato grado di competenze, ma prospettive divergenti. Ma l'imperativo per il g
ruppo a lavorare insieme verso una direzione designata. Simile alla motivazione,
la collaborazione interessato a portare la gente insieme per una causa comune.
Tuttavia, vi sono due importanti distinzioni tra queste due strategie di influen
za. Motivazione riunisce le persone perch sono ispirati dal leader della direzion
e o di una visione. La collaborazione di portare insieme le persone al fine di o
ttenere una specifica direzione.
La seconda distinzione tra le due strategie il metodo di comunicazione. Con la m
otivazione, il leader schietta, impegnati e ispirando circa la loro visione. Ess
i sono ostinati e prevalente. Il leader di collaborazione, in alternativa, prest
ando attenzione a conciliare le differenze di prospettiva. I collaboratori sono
pi ricettivi e di guida nella loro metodo di comunicazione per raggiungere il lor
o obiettivo.
In breve, il collaboratore comunica in una agevolazione pi empatico e modo.
Sia la motivazione e la collaborazione, tuttavia,

sottolineare connessione emotiva. Questa una pronunciata partenza da approcci ra


zionali di indagine e di calcolo. Le indagini e le strategie di calcolo di conce
ntrarsi sull'analisi logica.
Ma come ho brevemente accennato in precedenza, il collegamento emotivo diverso n
el caso di motivazione e di collaborazione. La motivazione in base all'attaccame
nto emotivo seguaci hanno per il leader della visione (pensa a Martin Luther Kin
g), mentre la collaborazione basato sulla conduzione di un legame emotivo tra i
dipendenti (pensa a Madre Teresa). Entrambe le connessioni emotive sono importan
ti; e come tali possono essere usati insieme quando l'occasione lo giustifichi.
Se i dipendenti hanno bisogno di conoscere la logica dietro una decisione, i van
taggi di tale azione e anche gli inconvenienti dello status quo, di indagine e d
i calcolo sono migliori forme di persuasione. In questo caso, la collaborazione
e la motivazione saranno meno efficaci strategie, almeno inizialmente. La razion
alit, fatti, la logica e la struttura sono previsti. Qualsiasi evento sul posto d
i lavoro che richiede infatti la ricerca e le decisioni che richiedono un corpo
di elementi di prova per giustificare la validit, sono inadatti occasioni per inf
luenzare collaborativo.
Ad esempio, se una societ ha bisogno di un capannone personale,

i dipendenti - sia quelle di perdere il posto di lavoro e quelli che mantengono


il loro lavoro - sar giustamente desidera che la giustificazione di tale decision
e. In questo stimolante posizione il leader deve spiegare la societ precaria posi
zione finanziaria e di conseguenza insostenibile i numeri dell'occupazione. Ques
te figure di convalidare la decisione di declassare. I dipendenti di perdere il
posto di lavoro saranno comprensibilmente ancora essere sconvolto, indipendentem
ente dalla razionalit della tesi, e coloro che hanno ancora un lavoro, impauriti.
Ma perlomeno una spiegazione razionale d qualche motivo convincente perch la diff
icile decisione stata fatta. In ogni caso, l'indagine, e in qualche misura di ca
lcolo, sta andando essere la pi rilevante che la collaborazione. Tirando la squad
ra insieme (o quello che rimasto se esso!) e facilitare una discussione probabil
mente andando a essere controproducente.
Alla fine della giornata i dipendenti - perlomeno - vogliono sapere che questa d
ecisione difficile stata fatta sulla base di una logica considerata.
Non sto dicendo che la collaborazione non ha alcun ruolo a tutti in questo caso.
Lo fa. Ma solo dopo una spiegazione coerente stata comunicata. La selezione del
giusto che influenzano la strategia tutto su tempi e contesto. Anche se a segui
to di una decisione, come il ridimensionamento, la collaborazione pu entrare in g
ioco al

modo in cui il lavoro verr riorganizzato con meno personale e che cosa potrebbe e
ssere fatto per girare intorno alla posizione finanziaria dell'azienda.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Sconvolgimento presso la panetter
ia ricordo quando auto-diretto di squadre di lavoro (SDWTs) erano "il sapore del
mese" nella met degli anni novanta.
Il direttore generale di una societ di medie dimensioni panificio, costituito da
poco meno di 400 datori di lavoro, mi chiama e mi chiede di incontrare.
Durante la riunione mi ha detto che lui era molto desideroso di attuazione SDWTs
nella sua zona di produzione. Egli mi prese per un tour attorno alla zona di pr
oduzione. La produzione di prodotti di pane stato strutturato intorno a un grand
e nastro trasportatore. Ogni dipendente ha avuto la loro specialit: una persona h

a reso la pasta, un'altra forma l'impasto


mbrava che qualcosa di fuori di Frederick
Il direttore generale ha voluto aumentare
eduto SDWTs fu la risposta. Difficilmente

e un altro cotta la pasta e cos via. Se


Taylor gestione scientifica scrapbook.
la produttivit del 40 per cento e ha cr
potrei dissentire

quando ho visto quello che posso solo descrivere come scoraggerebbe umano sul pi
ano della fabbrica. Egli mi ha chiesto di mettere insieme una proposta. E ho fat
to.
Come egli stava cercando anche se la mia proposta durante il nostro secondo inco
ntro, egli alz lo sguardo oltre la sua mezza luna bicchieri e detto, "ho notato c
he la fase uno nella vostra proposta la familiarizzazione. Perch abbiamo bisogno
di familiarizzare i dipendenti? Non abbiamo deciso di fare questo? Perch non dobb
iamo solo salire e avviare il programma?" ho spiegato al direttore generale che
il suo personale aveva bisogno di una spiegazione razionale di ci che egli era di
proporre e come si sarebbe riguardano i dipendenti. E che se non abbiamo corret
tamente prendere il tempo per familiarizzare tutti i dipendenti, si verrebbe a c
reare problemi in seguito nel progetto. In altre parole, abbiamo bisogno di dare
ai dipendenti un'argomentazione logica (indagine) per il motivo per cui siamo s
tati rendendo questi cambiamenti fondamentali per l'organizzazione del lavoro.
Ho detto, "Abbiamo bisogno di essere in grado di rispondere a due domande: perch
stiamo facendo questo e come sar l'impatto sui dipendenti e il loro lavoro? Abbia
mo anche bisogno di spiegare quali sono i vantaggi per i vostri dipendenti e gli
svantaggi di non prendere questo approccio di

SDWTs (calcolo)." "Okay, non vedo che cosa tu voglia dire", stata la sua breve r
isposta.
Come ci siamo spostati attraverso la proposta, il managing director di fatto un
altro commento di significato, "ho notato che lei propone di organizzare un barb
ecue con i lavoratori e i loro coniugi. Qual il tuo ragionamento qui?" "Dopo and
iamo a spiegare la logica del piano per la forza lavoro, abbiamo bisogno di port
are le famiglie di lavoratori insieme per discutere di tutte le questioni che po
ssono avere", ho risposto.
"Ma perch le famiglie, sicuramente questo solo che colpiscono i lavoratori?" era
il suo commento.
"Se un supervisore va a casa e spiega ai loro partner che sono ora chiamati lead
er di un team piuttosto che un supervisore, di assunzione pu essere che sono stat
o retrocesso. In questo modo probabile che per creare un giusto grado di ansia q
uando in realt essi saranno potenzialmente guadagnare pi denaro attraverso il bonu
s di produttivit. Abbiamo bisogno di dare a queste famiglie un'opportunit (collabo
razione) per discutere il nostro programma", ho detto.

"Capisco," stato managing director di risposta.


In sintesi, la collaborazione un adatto che influenzano la strategia quando un g
ruppo di dipendenti o le parti interessate con diverse e fortemente-convinzioni
personali sono necessarie per lavorare insieme armoniosamente e produttivo. Obie
ttivo della strategia quello di allineare le diverse opinioni del gruppo e per c
reare una connessione emotiva tra i membri del gruppo. In sostanza, la collabora
zione circa la costruzione di un rapporto di fiducia tra i colleghi. Si tratta f
ondamentalmente di una strategia di facilitare la comprensione e di attesa tra l
e persone.
Come con gli altri tre strategie di fasatura, la chiave per il successo. Applica

ta nel posto giusto al momento giusto e con la gente di destra, la collaborazion


e una potente forma di influenza. Essa pu e deve essere usato in concerto con alt
ri che influenzano le strategie. La collaborazione di solito richiede pi tempo pe
r raccogliere i risultati rispetto ad uno qualsiasi degli altri tre strategie. I
l leader agisce come un facilitatore e promuove un dialogo costruttivo tra i mem
bri del gruppo per lo scopo di costruire fiducia e comprensione. Penso che sia g
iusto dire che il fattore tempo il principale ostacolo per l'uso della collabora
zione. Ma in

situazioni che richiedono la propriet condivisa di un compito o progetto per il s


uo successo finale, l'investimento di tempo ben vale la pena. Questo implica che
un leader deve pianificare in anticipo e lasciare il tempo sufficiente per il l
egame emotivo processo per tenere.
Considerare le implicazioni dal tuo profilo. Avete bisogno di utilizzare questa
strategia pi spesso di quanto non si faccia oggi? Quale delle quattro funzionalit
potevano si utilizzano pi di frequente? In che modo potreste andare circa la coll
aborazione nel contesto del lavoro possibile gestire?
Speriamo che questo capitolo vi ha dato la possibilit di riflettere su queste dom
ande.
Questo il capitolo finale della parte III. Ne abbiamo preso uno sguardo pi da vic
ino le quattro strategie e quando possono essere utilizzati. Nella parte IV, def
iniscono i 16 capacit in grado di supportare le strategie di influenzare e offron
o molti strumenti pratici per il loro utilizzo.
La Top 10 punti chiave. . .
Madre Teresa in un esemplare di influenza collaborativo.
Madre Teresa la sua grande forza stata la capacit di lavorare con e per il tramit
e di altre persone per ottenere splendidi risultati per i poveri e gli svantaggi
ati.

La sua filosofia stata relativamente semplice ma potente.


Ella ha fatto sentire apprezzato da realmente prestando attenzione alla loro.
Collaboratori naturale comprendere implicitamente che ognuno di noi ha valore. g
iusto dire che lo stato e la posizione gerarchica meno importante per il collabo
ratore collegiale.
Un direttore di orchestra ha per avere la possibilit di collaborare. Sebbene essi
siano visti come un autorit figura nella gerarchia orchestrale, la loro capacit d
i ottenere il meglio da cinque a un centinaio di musicisti si affida in larga mi
sura sulla cooperazione.
Oltre a conduttori, altre occupazioni che utilizza la collaborazione includono:
coreografi; registi di film, televisione, radio e stadio; il sostegno della fami
glia dei lavoratori; funerale registi; risorse umane; i consulenti; comunit di uf
ficiali di collegamento; Management Consultants; ministri della religione; terap
isti occupazionali; allenatori sportivi di squadre; fase i manager e i rapporti
di lavoro i consulenti.
I collaboratori sono pi interessati a ottenere emotivo di buy-in di convincere i
membri del team attraverso la logica.

In circostanze in cui vi una diversit di pareri inflessibili e opinioni e una gam


ma di interessi degli attori, la collaborazione pu essere un appropriato che infl
uenzano la strategia.
Essendo un collaboratore significa agevolare un modo di ampliare le opinioni, le
prospettive e le opinioni delle persone coinvolte in un ambiente di squadra.
"Essere duro sulla direzione e morbido sul popolo" la giusta mentalit del collabo
ratore.

Parte IV
che influenzano le capacit e pi strumenti

capitolo 13
Inchiesta: raccolta di elementi di prova
come e dove di raccolta delle prove importante in termini di credibilit e di appl
icabilit.
Benvenuti nella parte IV. In questa parte del nuovo toolkit di influenzare, vorr
ei dedicare un breve capitolo per ciascuna delle 16 funzionalit nella capacit di i
nfluenzare il quadro sulla pagina 55. In particolare ho definire la capacit, cons
iderare i suoi elementi, e quindi di fornire voi

con diversi strumenti che potete aggiungere al vostro toolkit. Questo consentir d
i aggiungere al 14 strumenti che abbiamo gi coperto per il miglioramento personal
e e potere della posizione nella parte I. Vi incoraggio ad applicare come molti
di questi strumenti come possibile, in particolare per quelle capacit dove il pun
teggio ottenuto dal profilo bassa.
In questo primo capitolo della parte IV, siamo in grado di coprire la capacit di
indagine della raccolta di elementi di prova. Come e dove di raccolta delle prov
e importante in termini di credibilit e di applicabilit. Buona gli investigatori d
i utilizzare una credibile e rigoroso approccio alla generazione di conclusioni
e lo sviluppo di nuove idee. Ci sono diversi modi pratici possibile eseguire que
sta operazione. Ci concentreremo su quattro metodi in questo capitolo. In somma,
possibile utilizzare le competenze da altre fonti (terza parte approvazione) co
me un modo di raccogliere le informazioni pertinenti. Su un livello pi personale,
possibile intervista le persone. Su un minore livello di personale, possibile c
ondurre un'indagine. Infine, lo sviluppo di una mappa di processo di una procedu
ra crea una rappresentazione visiva di ci che - o dovrebbe essere - accadendo. Qu
ando qualsiasi di questi quattro tipi di strumenti possono essere utilizzati dip
ende in gran parte sulla situazione.
Diamo uno sguardo a ciascuno strumento.

Utensile 15 - Utilizzo di terze parti approvazione utilizzando le competenze di


altri, si stanno battendo per la connessione la potenza di cui abbiamo discusso
nel Capitolo 2.
Che cosa pi, quando qualcuno ben rispettato (referente) di potenza e dispone di c

onoscenze specialistiche (competenze) di potenza su un argomento, un leader pu co


nsultare tale persona; in tal senso, questo costituisce una tecnica di raccolta
di elementi di prova. Questo pu essere usato come un terzo approvazione. Se un es
perto supporta un leader il caso quindi di comunicare alle persone il leader si
sforza di influenza. Questo strumento pu essere applicato direttamente o indirett
amente.
Un modo indiretto di comunicare i pensieri e le opinioni di un esperto pu signifi
care che fanno riferimento a il loro punto di vista. Questo pu essere fatto sia d
urante una discussione con qualcuno o in una riunione o in una relazione scritta
. Un metodo diretto di usando un esperto per sostenere un caso, invece, possono
comportare effettivamente portandoli alla discussione, se fattibile. Per avere e
ffettivamente qualcuno con competenze riconosciute in occasione di una riunione
pu essere un potente terzo approvazione. Naturalmente questo non sempre possibile
.
A titolo di illustrazione, i pubblici ministeri e gli avvocati della difesa USA
esperti per tentare di convincere una giuria. Se

avente l'esperto vi fisicamente non possibile semplicemente citando il loro punt


o di vista verbalmente o per iscritto pu aggiungere peso ad un leader l'argomento
. Il uno o il altro modo, attingendo alla riconosciuta competenza di altri un le
gittimo strumento di raccolta di elementi di prova.
Per esempio, consideriamo una situazione in cui Vicki, un manager responsabile d
i un team di supporto tecnico, vuole cambiare il modo in cui il suo team rispond
e alle richieste per il supporto tecnico in tutta l'organizzazione. In particola
re, Vicki vuole influenzare le principali parti interessate che il suo team ha b
isogno di ridurre il numero di posti di lavoro i suoi tecnici di occuparsi di tu
tta l'organizzazione. Vicki tesi che trattando con un numero minore di giorno in
giorno interroga il team di supporto pu dedicare pi risorse per le principali tec
niche strategiche problematiche dell'organizzazione.
In questo caso particolare, Vicki il team non ha bisogno di essere convinto di q
uesta nuova direzione. Infatti, il nostro team di assistenza tecnica stato lamen
ta l'onere di occuparsi di questioni banali per mesi. Ma a convincere il resto d
ell'organizzazione una questione del tutto diversa. In che modo possibile Vicki
andare per convincere i suoi colleghi manageriali?
Vicki organizza per invitare il suo contatto con Michael, un ben

considerata responsabile IT in un'altra regione, a parlare in occasione della pr


ossima riunione di gestione. Michael quindi descrive i vantaggi del nuovo approc
cio proposto dalla sua esperienza personale. Michael ben noto in azienda e altam
ente rispettata per l'esecuzione di un funzionamento efficiente. Egli pronto a c
ondividere la sua esperienza e la prospettiva volentieri; Michael ha sperimentat
o questa ridistribuzione delle risorse di prima mano. Questo un esempio di utili
zzo di terze parti visto per influenzare un cambiamento di direzione.
Utensile 16 - colloquio strutturato intervistando un gruppo selezionato di perso
ne one-to-one ha alcuni potenti vantaggi rispetto ad altre prove- tecniche di ra
ccolta. In una situazione, l'intervistatore in grado di invitare l'intervistato
per elaborare le loro risposte. Questa informazione- metodo di raccolta d il lead
er la possibilit di ottenere una pi profonda comprensione delle questioni in gioco
. Si tratta di un modo personale di raccolta di elementi di prova. In aggiunta,
le persone in genere apprezzano di essere consultato e ascoltato troppo.
Oltre a raccogliere le prove a livello personale, questo strumento collaborativo
. Esso pu essere particolarmente

efficace se la gente intervistata sono proprio le persone che hanno bisogno di c


onvincere. L'ovvio inconveniente di questa tecnica che essa richiede una notevol
e quantit di tempo. E poich essa richiede parecchio tempo, il numero di persone in
tervistate relativamente piccolo in confronto con i dati di assemblaggio da un s
ondaggio online.
Si pensi ad esempio ad una situazione in cui Shaun, un neo nominato manager, vuo
le fare alcuni organizzativi radicali cambiamenti strutturali. Shaun consapevole
che il cambiamento nella struttura si tradurr in "vincitori e perdenti". Tuttavi
a, egli vuole apportare variazioni di posizione dopo la raccolta di alcuni eleme
nti di prova per giustificare la sua decisione. Shaun decide di intervista dieci
persone in posizioni chiave in tutta l'organizzazione.
Egli invita ciascuno di dieci dipendenti per commentare i punti di forza, le deb
olezze, le opportunit e le minacce di e per il business. In breve, Shaun condotta
una analisi SWOT. Dopo aver completato le interviste, egli considera i temi com
uni. Il feedback collettivo Shaun riceve che la forza dell'azienda la sua capaci
t di concentrarsi sulle esigenze del cliente. Ma egli riceve anche un ulteriore f
eedback che ci sia confusione generale intorno a ruoli manageriali e di responsa
bilit. Inoltre, i dipendenti intervistati

non erano certi che a parlare per quanto riguarda una serie di importanti questi
oni che riguardano le operazioni di business. Shaun la conclusione che i ruoli e
le responsabilit non sono chiaramente definiti. Questo riguarda ovviamente anche
lui e la conferma di ci che egli ha gi osservato. Egli ha successivamente elabora
to una relazione citando il feedback di altri, ma protegge il loro anonimato.
Come conseguenza di questa evidenza, Shaun decide di modificare la struttura org
anizzativa per migliorare la chiarezza dei ruoli. Chiama la sua squadra insieme,
egli annuncia la ristrutturazione delle posizioni in corrispondenza della estre
mit superiore dell'organizzazione, consultando le informazioni che ha raccolto. A
lcuni dei suoi dirigenti sono prevedibilmente felice con il nuovo regime e altri
infelici. Ma nel complesso, Shaun decisione rispettata sulla base di avere intr
apreso una approfondita indagine da prima a parlare ai suoi colleghi. Se lui non
avesse fatto, avrebbe invitato inavvertitamente diffuse critiche.
L'attrezzo 17 - condurre un sondaggio i vantaggi di utilizzare i sondaggi per ra
ccogliere prove che essi possono essere di ampia portata, consentendo a tutti di
contribuire, senza prendere troppo tempo. In altre

parole, con la giusta metodologia, questo strumento in grado di raccogliere un s


acco di persone pareri su una vasta gamma di questioni molto rapidamente e megli
o. Per questi motivi, i manager utilizzano regolarmente indagini come un metodo
di raccolta di elementi di prova.
A livello di organizzazione i sondaggi possono fornire la base per il supporto d
i decisioni manageriali per cambiare su una variet di argomenti. Il fondamentale
inconveniente di grandi indagini che non sono in grado di fornire sempre una com
prensione approfondita dei problemi. Questo inconveniente pu essere superato comb
inando i due metodi di indagine e intervista.
Ad esempio, Rachele, un capo di dipartimento pu hanno osservato che i suoi respon
sabili di reparto non sono competenti nella loro capacit di leadership. Tuttavia,
Rachel ha bisogno di prove al di l delle sue osservazioni per giustificare il su
o punto di vista. Lei decide di progettare e condurre un sondaggio anonimo con l
'aiuto di un consulente esterno per valutare le capacit di leadership del gruppo
di gestione nel suo reparto. La successiva i risultati del sondaggio indicano ch
e la stragrande maggioranza dei dipendenti in modo schiacciante la sensazione ch

e i loro dirigenti non sono decisioni e prendere le necessarie la responsabilit p


er le loro azioni.
Inoltre, i risultati del sondaggio - senza puntare

le dita in qualsiasi particolare manager - indicano chiaramente che una delle pr


iorit chiave che necessario affrontare quello di migliorare la competenza di lead
ership all'interno del dipartimento.
Sulla base di questi risultati conferma, Rachel decide di implementare una compl
eta executive coaching programma che coinvolge tutti i responsabili a tutti i li
velli all'interno del dipartimento. Rachel utilizza i risultati del sondaggio pe
r convalidare il programma di coaching e giustificare le sue spese. Anche lei de
cide di condurre una simile indagine in dodici mesi di tempo per misurare il suc
cesso o meno del programma di leadership.
Utensile 18 - Mapping processo di mappatura di processo fornisce una rappresenta
zione visiva dei processi organizzativi. Pi specificamente essa illustra i punti
di decisione critici per le procedure e i vari percorsi che queste decisioni pos
sono condurre a. Una dettagliata mappa del processo pu essere un utile punto di p
artenza per discutere potenziali difficolt e di altre questioni di efficienza org
anizzativa e di efficacia. La debolezza di questo strumento che spesso non prend
e in considerazione i diversi punti di forza e le debolezze dei protagonisti del
processo.

Ciononostante, non si fa dare una panoramica utile dei vari punti di pressione n
ella esecuzione di procedure importanti.
Figura 13.1 mapping Processo1
come una semplice illustrazione del suo uso, il manager di un negozio di fiori v
uole influenzare il proprietario dell'azienda per migliorare la qualit del serviz
io al cliente.
Egli decide di mappare il processo di ordinazione. Figura 13.1 sopra illustra qu
esto processo corrente.
Un problema chiave nella sua attivit di fiorista il ritardo di elaborazione degli
ordini quando il magazzino non disponibile. Nella presente disposizione, divers
i giorni di ritardo possono risultare quando un cliente desidera ordinare i fior
i che non sono

disponibili. Ci evidenziato nella fase di disponibilit nel processo mappa.


La questione chiave Peter, il fioraio manager, deve vedersela con : come possiamo
superare questo ritardo degli ordini per i clienti? Utilizzando il processo di
mappa a illustrare chiaramente il problema, successivamente egli in grado di inf
luenzare il proprietario per formare un accordo con diversi altri fioristi. Medi
ante la costruzione di alleanze, quando il magazzino bassa, l'azienda pu avvalers
i delle risorse di altri fioristi che hanno questi fiori disponibili.
In questo modo si ridurre significativamente i tempi di attesa e migliorare la r
eattivit dei clienti. Pietro in grado di convincere il altrimenti restii propriet
ario a cercare le disposizioni reciproche con il fioraio concorrenti. Questo acc
ordo vantaggi la sua azienda e i suoi clienti, altri fioristi e in definitiva i
clienti.
Ciascuno di questi strumenti per la raccolta delle prove ha punti di forza e di
debolezza. Il loro uso e la selezione dipendono da molte variabili. Ma se essi s
ono utilizzati ben, un leader della capacit di influenza mediante indagine pu esse
re significativamente migliorata.

Nel prossimo capitolo, siamo in grado di coprire alcuni strumenti per la generaz
ione di idee - la seconda inchiesta capacit.

Capitolo 14
Inchiesta: Generazione di Idee
quando si tratta di influenzare utilizzando la strategia di indagine, la raccolt
a delle prove e la generazione di idee vanno mano nella mano.
Questo capitolo descrive alcuni strumenti a seconda delle quattro funzioni di in
dagine: generazione di idee.
Generazione di idee in questo contesto significa venire con raccomandazioni spec
ifiche che sono pratici e

supportato da dati. possibile condurre un'indagine approfondita ma poi non riesc


ono a capitalizzare le prove. Al contrario, possibile generare un idea ma non es
sere in grado di eseguire il backup con la prova. Quando si tratta di influenzar
e utilizzando la strategia di indagine, la raccolta delle prove e la generazione
di idee vanno mano in mano.
Tre concetti che possono aiutare il leader nella generazione di idee che sono su
scettibili di essere convincente. Un approccio quello di iniziare dal generale e
passare alla specifica.
Ugualmente, muovendo dalla specifica per il generale un altro approccio. E infin
e, collegando l'idea al popolo di essere influenzato trasmette un senso di empat
ia.
Daremo uno sguardo a questi tre concetti.
Attrezzo 19 - a partire dal generale e lo spostamento delle specifiche a partire
dal generale e muoversi verso i mezzi specifici inizio con la big picture. Qual
i tendenze di-e-prossimi che hanno un impatto sull'industria e il lavoro che fat
e? Identificazione di queste tendenze emergenti quando sono evidenti un buon pun
to di partenza a volte per discutere per una certa direzione. Da questi moviment
i, possiamo iniziare a porre domande come:

che cosa significa questo per me e la mia squadra, il reparto e l'organizzazione


? Come possiamo capitalizzare su queste modifiche in un modo pratico? Invece di
mettere il seghetto alternativo insieme pezzo per pezzo, questo metodo inizia co
n il completamento di Jigsaw e ritiene che nel caso in cui alcuni dei pezzi adat
ti.
Per esempio, un governo locale competente mi stata consulente per un paio di ann
i fa era preoccupato per il crescente numero di denunce il suo consiglio stata l
a ricezione da parte del pubblico circa la lunghezza del tempo necessario per ot
tenere la lapide iscrizioni completata nel tempo previsto per le sepolture. Il p
rocedimento utilizzato stato quello in cui un parente del defunto progetto i det
tagli per apparire sulla lapide e di inviarle al relativo dipartimento del consi
glio. Il dipartimento di completare un progetto e inviare questo torna al rispet
to per l'approvazione. Una volta che il membro del pubblico avevano firmato off
sulla formulazione e progettazione, i funzionari del Consiglio avrebbe quindi l'
oggetto contrassegnato per la rimozione definitiva inscritto. Questo processo ha
preso spesso settimane per completare e naturalmente i parenti del defunto dive
nne sconvolto per la lunghezza di tempo la procedura ha preso, in particolare qu
ando si voluto condurre il servizio funebre. Questo metodo era ingombrante e ric
hiede diversi controlli indietro e in avanti tra i membri del pubblico

e del Consiglio. Un approccio completamente nuovo stato necessario.


La risposta stata quella di trovare un modo innovativo di fare questo compito di
controllo che consentirebbe di ridurre in modo significativo i tempi. Il manage
r alla fine venuto in su con un'idea basata su una raffica di commenti negativi
da ratepayers. Egli ha ritenuto un processo per cui il rispetto di completare la
formulazione che volevano sulla lapide di placca online in una apposita sezione
del sito internet del Consiglio. Il Consiglio potrebbe quindi fare un progetto
immediatamente e inviarlo al relativo elettronicamente per un controllo. Una vol
ta che la relativa era felice con il progetto, il Consiglio competente officer d
ovrebbe iniziare i lavori. Ci riduce il processo da tre settimane per una settima
na. Dopo la persuasione della sua squadra, sulla base della tendenza dei reclami
cliente, questo nuovo approccio ormai prassi comune.
Cos, a partire da una questione ampia, come ad esempio una serie di reclami da pa
rte del cliente o le tendenze del settore, quindi considerare in che modo questo
influisce sul lavoro la gente fare. Modelli e tendenze sono un utile punto di p
artenza per la generazione di idee specifiche organizzative, dipartimentale o li
velli del team.

Utensile 20 - muovendo dalla specifica per il generale movimento dal grande al p


iccolo indicato come il pensiero deduttiva, muovendo dal piccolo al grande il pe
nsiero induttivo. Il pensiero induttivo mediante prove specifiche per effettuare
vaste generalizzazioni. Un piccolo problema pu portare a una generazione di idee
che possono avere un impatto su una scala pi grande. Questo significa che a part
ire da un pezzo del puzzle che conduce a risolvere i puzzle pi grande.
Per esempio, un cliente, Meredith, chiamate fino a lamentarsi di non sia sovracc
aricato di $179 sul suo recente fattura. Il servizio di assistenza al cliente of
ficer, Kate, riceve la chiamata dal cliente irritato. Meredith ovviamente vuole
il problema immediatamente corretti. Kate informa Meredith che ha bisogno di par
lare con il suo manager, Brendon, circa questo errore e una volta che lei ha fat
to che Ella far chiamare Meredith indietro. Questo rende Meredith comprensibilmen
te pi fastidio a causa dell'imposto e inutili ulteriori ritardi.
Previa consultazione con Brendon, Kate manager, chiaro che il business ha commes
so un errore; questo cliente stata eccessiva. Brendon utilizza questa opportunit
di informare tutti i clienti ufficiali di servizio che

se il sovraccarico si verifica nuovamente e la fattura inferiore a $200 e l'erro


re ovvio che essi sono autorizzati a risolvere il problema senza averlo consulta
to. In questo modo, i clienti in futuro non stanno andando essere disturbato da
un ulteriore ritardo. Cos un incidente come questo pu portare a un'ampia politica
di decisione e il manager in grado di generare una nuova procedura e convincere
il personale del cambiamento.
Utensile 21 - collegare le idee per la persona che viene persuasa che collegano
le idee per la persona che viene influenzata fondamentalmente significa consider
are le esigenze e gli interessi del singolo o del gruppo che sar pi interessati da
lla modifica. Generazione di idee che tener conto di altre persone di circostanz
e, in contrapposizione a disconoscere saranno per la maggior parte essere ricevu
to in una luce migliore. Naturalmente vero che accogliere le esigenze e gli inte
ressi del gruppo target non sempre possibile per la gestione del processo decisi
onale. Ma mostrando empatia almeno un buon punto di partenza. Questo concetto no
n necessariamente su consultazione del gruppo prima. Sebbene in molti casi quest
o aiuta a. Essendo cosciente e consapevole di come un idea avr un impatto sull'ut

ente finale la chiave qui.

A titolo di illustrazione, nuova salute e sicurezza leggi e politiche si ripercu


otono inevitabilmente sul modo in cui i dipendenti svolgono il loro lavoro. Ad e
sempio, il completamento di un rapporto di incidente in modo accurato e completo
importante per scopi investigativi. I dipendenti devono essere informati su com
e compilare tali moduli e in quali circostanze vengono ad essere completata. Per
aumentare potenzialmente il leader della influenza in queste circostanze, hanno
bisogno di prendere in considerazione questa indispensabile dal punto di vista
della forza lavoro. In particolare il leader dovrebbe prendere in considerazione
il tipo di incidenti che richiedono la registrazione. Citando alcuni esempi rec
enti di incidenti nelle immediate workplace fornir il contesto e dimostrare la co
mprensione dell'ambiente del team. In questo modo si contestualizza il cambiamen
to e cos facendo rendono pi rilevanti per l'utente finale.
Generazione di idee da dati e situazioni pu essere fatto in molti modi. Tre modi
sono utilizzando deduttivo e il pensiero induttivo e considerando l'impatto quan
do comunicare idee per l'utente finale dell'idea.
Passiamo ora alla terza indagine - capacit di far valere le idee.

Capitolo 15
Inchiesta: asserendo idee
comunicazione assertiva non significa essere aggressivo. Quando richiesto, un le
ader deve essere ferma e diretto, o ponendo in avanti una argomentazione raziona
le o di esprimere una visione in un entusiasmante modo.
In questo capitolo abbiamo esplorare la terza capacit della

strategia di indagine. Per essere influente, un leader ha per comunicare asserti


vely. Comunicazione assertiva non significa essere aggressivo. Quando richiesto,
un leader deve essere ferma e diretto, o ponendo in avanti una argomentazione r
azionale o di esprimere una visione in un entusiasmante modo. Infatti, i dipende
nti si aspettano che i loro manager per essere schietti in che cosa vogliono di
tanto in tanto. Questo ci che abbiamo di cui al capitolo 5 come utilizzando un pu
sh stile di comunicazione. Naturalmente non tutte le circostanze giustifichino u
n forte stile di comunicazione, ma molti lo fanno. Presentazioni formali, relazi
oni scritte e alcuni one-to-one di conversazioni sono tre viali dove assertively
persuadere fondamentale. Siamo in grado di coprire queste opportunit brevemente
di seguito.
Utensile 22 - persuasiva presentazioni formali in riunioni di staff e forum di g
randi dimensioni, quando si fa una presentazione formale, un leader ha un'occasi
one d'oro per convincere un piccolo o grande numero di persone in un breve lasso
di tempo. Esso pu comportare una nuova proposta, diretta di un determinato corso
di azione o di richiedere un cambiamento di direzione. La frequenza di queste o
pportunit e il potenziale impatto che essi possono avere, sottolinea l imperativo
per i dirigenti per

sviluppare le loro abilit di presentazione.


Ad esempio, la presentazione di una nuova direzione strategica di un intero-di-r
iunione del personale una formale che influenzano l'occasione. Se la direzione n

on negoziabile, il gestore deve comunicare con un senso di convinzione e fiducia


. Il leader pi spesso di quanto non deve basare la nuova direzione su una logica
e coerente di argomento; la logica deve essere chiaramente articolato e evidence
-based. Inoltre il manager dovrebbe spiegare questa nuova direzione strategica n
el contesto di come essa influenzer le attivit e le priorit di coloro che stanno af
frontando. In questo modo, le persone sono in grado di effettuare il collegament
o tra la nuova direzione e il lavoro di cui hanno bisogno per fare.
Suadente presentazioni formali sono un grande e sottoutilizzate forum di persuas
ione.
Utensile 23 - Scrivere relazioni coerente la maggior parte dei manager di trasco
rrere molte ore a scrivere rapporti. Molte di queste relazioni sono scritte per
convincere il lettore in qualche modo. Nella maggior parte dei casi, per increme
ntare la capacit di influenzare l'autore della relazione, che dovrebbe essere bre
ve e tagliente al punto. Spesso lo scrittore di queste relazioni il

tentativo di fare appello ai lettori a livello emozionale. Richiamo emotivo ha b


isogno di equilibrio con forti argomentazioni fondate di fatti o di dati. Miglio
ri relazioni appello ai sentimenti del lettore e sono logici e coerenti come ben
e. Di nuovo, come con le presentazioni orali, dirigenti farebbero bene a imparar
e a scrivere relazioni convincenti.
I rapporti vengono scritti su tutta una serie di temi e problemi. Ad esempio, i
rapporti potrebbero essere compilati per indagare su un incidente sul posto di l
avoro, come ad esempio un incidente o molestie rivendicazione. Essi possono incl
udere una nuova direzione politica. La relazione potrebbe essere quello di convi
ncere il vostro capo per creare una nuova posizione o funzione nell'azienda. Un
documento scritto potrebbe considerare le implicazioni di un nuovo governo o di
direzione politica.
La lista va avanti. In ogni caso, i rapporti sono essenzialmente su un qualche t
ipo di un invito ad agire dall'autore al lettore e non possono pertanto essere s
contati come un mezzo importante per influenzare.
Utensile 24 - Conversazioni produttivi gli studi mostrano che la stragrande magg
ioranza di un manager il tempo speso per la comunicazione verbale di qualche tip
o.1
queste conversazioni accadere in corridoio, al

refrigeratore dell'acqua, nell'lunchroom, nell'ufficio del manager, nel lavoro d


el dipendente area; letteralmente ovunque, comprese la sala di riposo!
Le conversazioni possono essere circa dare una direttiva, rispondendo a una doma
nda, la risoluzione di un problema, ottenere e fornire feedback, cercando di app
rovazione o mostrare simpatia, mantenendo aggiornati e cos via. Ciascuna di quest
e discussioni - improvvisate o prevista - una chance per il leader di far valere
le loro idee su come le cose hanno bisogno di essere fatto o come un dipendente
dovrebbe pensare ed agire.
Non tutte le conversazioni richiedono un manager per essere assertivi. In molti
casi, ascoltare attivamente (vedere il capitolo 27, pagina 243), come ho gi detto
in precedenza nella parte II, paradossalmente il miglior modo per influenzare u
n'altra persona. Tuttavia, in altre discussioni, queste pianificate e non pianif
icate incontri sono una possibilit di comunicare assertively. Quando un manager "
abbassano la guardia", spesso una buona idea per lei o per lui per creare qualch
e spazio di respirazione a considerare una risposta appropriata. In questi momen
ti, il leader pu promettere di tornare all'altra persona dopo il pensiero attrave
rso il problema e la loro risposta. E un buon leader dovr assicurarsi che fanno t
ornare al loro.

In altre occasioni, una risposta immediata dal leader apt. Per esempio, in una s
ituazione di crisi il manager ha il compito di offrire una risposta immediata. Q
ueste situazioni non si concede il lusso di comprare il tempo di contemplare una
risposta. In una situazione di crisi previsto che un leader afferma immediatame
nte un corso di azione o Raddrizza una situazione che andato fuori rotta. Questi
imprevisti di tutti i giorni, scambi informali sono anche spesso sottovalutato
dai dirigenti come importante opportunit di influenzare.
Abbiamo coperto diverse scritte e verbali delle opportunit per un leader per far
valere le loro idee. Essere in grado di affermare il loro pensiero criticamente
importante abilit di leader, e pi specificatamente una capacit di influenza.
Infine vorrei coprire le capacit di indagine di contrastare gli argomenti nel pro
ssimo capitolo, prima di passare alla funzionalit di calcolo.

Capitolo 16
Inchiesta: argomenti di contrasto
quando si mette una prospettiva contendibili sul tavolo, utile prevedere potenzi
ali obiezioni alla proposta.
Questo capitolo tratta con modi efficaci per contrastare gli argomenti per un le
ader di proposte. La lotta contro le idee degli altri importante quando essi pos
sono potenzialmente far deragliare un leader della direzione. Contrapposte in mo
do efficace le ragioni degli altri la specialit classiche di buona

debaters. Per essere influente a contrastare le idee degli altri dirigenti hanno
per essere sicuri di s e la base della loro confutazione sulla calma e trasparen
te il ragionamento. Accoppiato con un forte e assicurato tesi contrapposte, il l
eader dovrebbe essere pieno di tatto con un grado di sensibilit per l'altra posiz
ione della persona; un delicato e fondamentale atto di bilanciamento. Al concors
o efficacemente le idee degli altri, leader pratica tre competenze. Queste abili
t sono anticipando (ove possibile) le probabili obiezioni, una volont di riprodurr
e "l'avvocato del diavolo", e test fermamente il divergenti argomentazioni e ipo
tesi. Guardiamo a questi tre strumenti pi in dettaglio.
Utensile 25 - anticipando le obiezioni quando si mette una prospettiva contendib
ili sul tavolo, utile prevedere potenziali obiezioni alla proposta. I leader che
sono esperti in questo porsi una semplice ma importante domanda: quali obiezion
i si altri venire con la mia proposta?
Grazie ad un attenta considerazione e comprensione i piani di leader come contra
stare queste prevede punti di vista al loro passo. Con queste argomentazioni con
traddittorie in mente, il leader pu ottenere "sul piede anteriore". Essi neutrali
zzare l'opposizione sollevando tali

obiezioni atteso e a contrastare la loro prima l'altra parte li solleva. Questo


dimostra la preparazione e la completezza, pur dimostrando il leader ha pensato
attraverso riguarda le persone possono avere per la loro proposta.
Qui una illustrazione delle conseguenze della non accuratamente considerando le
argomentazioni degli altri prima di fare una proposta. Jackie, la testa di contr
ollo, fa un errore fondamentale nella bolletta di avvicinamento, con il suo capo
, per le spese per organizzare una giornata di off-site meeting vuole tenere con
il suo team. Ella fa l'errore di supporre che il progetto di legge sar indotto d

agli stessi fattori che risultano convincenti per lei. Jackie vorrebbe ottenere
il suo team completamente incentrata sugli obiettivi del suo reparto. Per fare q
uesto, Jackie propone di prendere il suo team con lei e a costruire migliori rap
porti di lavoro tra i membri del team.
Purtroppo per Jackie, Bill ha un punto di vista completamente diverso. Bill vist
a tutto ci che si ottiene nel modo di consegnare in tempo e di standard come una
distrazione.
In sostanza egli vede il off-site workshop come una diversione e successivamente
uno spreco di tempo. Jackie appassionatamente presenta il suo caso in termini d
i costruzione di migliorare i rapporti di lavoro. Bill non convinto da queste ar
gomentazioni a tutti.

Ancora avuto Jackie ha cercato una diversa tack, lei sarebbe riuscito a conquist
are il bilancio per il ritiro. Lei aveva bisogno di anticipare il suo boss del o
biezioni in merito a tale piano. Bill il focus principale rispettare le scadenze
e di stabilire priorit chiare. Jackie potrebbe avere iniziato la riunione eviden
ziando il suo boss del priorit.
Dopo aver ricevuto la fattura attenzione, Jackie potrebbe quindi delineare il su
o business-programma mirato per la proposta di off-site meeting, omettendo i pun
ti circa la costruzione di rapporti di collaborazione. L'accento posto in vendit
a la necessit che la riunione potrebbe essere su utilizzando questo tempo ininter
rotto per pianificare e assegnare le priorit per il trafficato quartiere di pross
ima uscita. Questo approccio pi probabile ricorso a Bill, una persona che princip
almente influenzata da piani e proposte che migliorano il reparto la capacit di p
rodurre alta qualit del lavoro.
Attrezzo 26 - Riproduzione l'avvocato del diavolo giocando l'avvocato del diavol
o pu essere un modo utile per testare la validit degli argomenti e le prospettive
di altre persone. Una parte dell'avvocato del diavolo qualcuno che, presentate c
on un certo argomento, assume una posizione non necessariamente concordare con,
per amor di discussione. In questa posizione, l'individuo assume l'avvocato del
diavolo ruolo, cerca di coinvolgere gli altri in

un dibattito polemico processo. Lo scopo di questo metodo tipicamente per testar


e la qualit dell'argomento originale e identificare i potenziali punti deboli nel
la sua struttura. Questa informazione pu essere utilizzata per migliorare o abban
donare l'originale, posizione opposta.
Il leader pu letteralmente iniziare con la frase: "Lasciami giocare l'avvocato de
l diavolo per un momento . . ." possono quindi lanciare in una serie di domande
di indagine che consentono di valutare la forza delle argomentazioni dell'altra
persona il leader non necessariamente pu accettare automaticamente con l. Utilizz
ando le domande che sono a tempo indeterminato inizio con che cosa, quando, dove
, perch chi e in che modo, l'avvocato del diavolo sonde. Se l'altra persona non h
a sufficientemente pensato attraverso la loro argomentazione, che probabilmente
stanno andando a scollarsi in qualche punto in questo tipo di conversazione.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Le origini dell'avvocato del diav
olo durante il processo di canonizzazione impiegato dalla Chiesa cattolica roman
a, il promotore della fede, popolarmente noto come l'avvocato del diavolo, era u
n canonista nominati dalle autorit della Chiesa di

argomentare contro la canonizzazione di un candidato. stata questa persona il la


voro ad adottare una visione scettica del candidato di carattere, per cercare i

fori nella prova, sostengono che qualsiasi miracoli attribuiti ai candidati eran
o state truccate e cos via. L'avvocato del diavolo anzich Dio's Advocate (noto anc
he come il promotore della causa), il cui compito era quello di rendere l'argome
nto a favore della canonizzazione.
Questa attivit viene svolta dal promotore di giustizia, chi incaricato di esamina
re come accurata l'indagine sulla santit del candidato.
L ufficio stato istituito nel 1587, durante il pontificato di Papa Sisto V e abo
liti da Papa Giovanni Paolo II nel 1983. Questa riforma ha cambiato il processo
di canonizzazione considerevolmente, aiutando a Giovanni Paolo II per inaugurare
un numero senza precedenti di elevazioni: quasi 500 individui sono stati canoni
zzati e oltre 1300 sono state promosse durante il suo incarico come Papa rispett
o al solo 98 canonizzazioni da tutto il suo ventesimo secolo predecessori. In ca
so di controversia, il Vaticano pu ancora cercare di sollecitare informalmente la
testimonianza di critici di un candidato per la canonizzazione. Aroup Chatterje
e, l'autore del libro Madre Teresa: il

verdetto finale, testimoniato contro la tarda monaca come una cosiddetta l'avvoc
ato del diavolo. Il giornalista angloamericano, Christopher Hitchens, era famoso
per essere invitato a testimoniare contro la beatificazione di Madre Teresa di
Calcutta nel 2002, un ruolo egli avrebbe poi descrivere come essendo simile a "c
he rappresentano il diavolo, come lo sono stati, pro bono".1
per illustrare l'utilizzo di giocare l'avvocato del diavolo come una tattica di
influenza, considerare pi critica del post-guerra mondiale II incidenti. Per riso
lvere la crisi dei missili cubani di 1962, il presidente degli Stati Uniti Kenne
dy ha deciso di cercare di ottenere il maggior numero di informazioni e di ident
ificare come diversi corsi di azione, come possibile. Sapendo che la sopravviven
za della nazione e del mondo, dipendevano le decisioni e le azioni che egli ha p
reso, ha convocato un comitato esecutivo del Consiglio di sicurezza nazionale, c
omposto da un vice-presidente Lyndon Johnson, suo fratello Robert Kennedy (allor
a procuratore generale e di altri membri del suo gabinetto.
Egli ha dato il comitato del tempo per esplorare e presentare varie risposte all
a crisi, poi rimosso da se stesso il processo in modo da non sollecitare per ess
ere presentato con la possibilit di scegliere i membri del comitato potrebbe aver
pensato lui favorita. Kennedy ha adottato una

strategia di indagine.
Robert Kennedy sul ruolo dell'avvocato del diavolo in queste riunioni. Egli stat
o incaricato con energicamente sostenendo contro mirate strategie al fine di for
zare il gruppo per parlare e discutere le esigenze contingenti meriti di diversi
corsi di azione.
Il risultato finale stato evidentemente un esito positivo da un buon processo di
gruppo. Facendo bene- considerato si muove, il presidente Kennedy ha influenzat
o il suo omologo russo, premier Nikita Khrushchev, per abbassare il tono della c
risi. Insieme hanno preso iniziative per migliorare le relazioni tra i due paesi
, come stabilire la connessione telefonica diretta, o hotline, dove i leader dei
due paesi potrebbe avere un contatto immediato con ogni altra con relativa faci
lit.
Utensile 27 - Prova degli altri argomenti e test di ipotesi di altri argomenti e
ipotesi simile a giocare l'avvocato del diavolo. Considerando che essendo un'av
vocato del diavolo virtualmente giocando un ruolo, prove di altri argomenti e ip
otesi pi circa impegnativo altri per giustificare la loro posizione su

questioni particolari. In molti casi, le persone sono in disaccordo con il leade


r del punto di vista. Ma essi sono preparati alla sfida il oppositore della posi
zione, la validit della tesi non stata analizzata a fondo. Perlomeno il leader av
ranno la possibilit di ottenere una comprensione di che cosa e come l'opposizione
pensare al problema. In altre parole, sfidando le ragioni degli altri, il leade
r potr sapere da dove provengono.
Con la prova degli altri argomenti, il leader chiede il permesso di testare gli
altri casi". Una buona tecnica per effettuare questa operazione quello di chiede
re il permesso di farle un paio di domande. "Le dispiace se le faccio un paio di
domande per capire il tuo punto di vista?" una buona domanda per iniziare il pr
ocesso. Chiedendo la loro autorizzazione, il leader meno conflittuale che sempli
cemente la carica in anticipo e chiedendo loro una serie di domande di interroga
zione. Utilizzando questa tecnica, il leader di metterli in una posizione per di
scutere le aree oggetto di contesa con deferenza e non- confrontationally.
Invitando gli altri per esprimere la loro tesi in un deferente modo, la persona
sull'estremit ricevente pu paradossalmente diventare pi ricettivi al leader l'argom
ento. Perch? Perch il leader ha

mostrato una disponibilit ad ascoltare le loro argomentazioni.


Come risultato, l'altra persona pu sentirsi obbligati ad ascoltare il leader dell
a prospettiva meno judgmentally.
ugualmente vero anche il contrario. Se il leader respinto per l'altra persona de
l punto di vista di fuori mano, che probabilmente stanno andando essere poco inc
line ad ascoltare in modo empatico al leader l'argomento.
Questo capitolo ha esaminato alcuni degli strumenti per contrastare le argomenta
zioni degli altri. Argomenti di contrasto una funzionalit importante che le prove
le inevitabili argomenti dipendenti hanno da tempo-di- tempo circa il responsab
ile della direzione e viceversa.
Questa era la quarta e ultima possibilit di indagine.
Nel prossimo capitolo inizieremo esaminando le quattro funzionalit per l'esecuzio
ne del calcolo che influenzano la strategia.

Capitolo 17
calcolo: peso Opzioni
Opzioni di pesatura come una capacit anche lo sviluppo di un piano di azione che
sfrutta i positivi nel processo di cambiamento e allo stesso tempo riduce gli im
patti negativi.
Ora che abbiamo esaminato le quattro capacit di

supportare la strategia di indagine negli ultimi quattro capitoli, rivolgiamo la


nostra attenzione alla funzionalit di calcolo. In particolare, nei prossimi quat
tro capitoli, esamineremo le quattro funzioni di supporto: opzioni di pesatura,
gli standard di comunicazione, fornendo un feedback e offrire concessioni. In qu
esto capitolo abbiamo di discutere delle opzioni di pesatura.
Opzioni di pesatura si riferisce ad identificare i fattori chiave associati a qu
alsiasi cambiamento. I vantaggi del cambiamento costituiscono un insieme di driv
er. Qualsiasi agente di cambiamento, tra cui un leader deve essere in grado di i
dentificare e comunicare questi benefici per conquistare il sostegno. Gli altri
set di driver non viene interessato con il riconoscimento ed il trasporto gli sv
antaggi di non cambiare. Mentre le persone possono essere venduti sui vantaggi d

i un particolare cambiamento, hanno anche la necessit di capire le conseguenze di


non cambiare. I calcolatori sono in grado di affinare la distinzione tra i prob
lemi associati con la modifica e non cambia. Un calcolatore non solo riconosce q
uesti driver in un processo di cambiamento, essi sono anche pronti a comunicare
questi a quelli che conducono.
Oltre a considerare i fattori critici quando si trova di fronte a un cambiamento
, un leader deve considerare il modo in cui il cambiamento pu essere implementata
con successo.

Opzioni di pesatura come una capacit anche lo sviluppo di un piano di azione che
sfrutta i positivi nel processo di cambiamento e allo stesso tempo riduce gli im
patti negativi. Il calcolatore deve dimostrare al team che hanno considerato att
entamente tutti i fattori, in particolare di quelle che riguardano i loro team.
Se questa operazione non viene eseguita o viene eseguita in modo scadente, i mem
bri del team si perdono rapidamente la fiducia nei leader della capacit di pianif
icare e condurre il cambiamento. Ci sono diversi modi pratici di opzioni di pesa
tura. Mi limiter a citare due strumenti affidabili qui. Un metodo quello di utili
zzare una forza-analisi di campo e un altro quello di applicare una analisi cost
i-benefici. Entrambi i metodi di calcolare l'impatto di una modifica proposta e
pu essere applicata alla maggior parte delle situazioni.
Il calcolatore deve dimostrare al team che hanno considerato attentamente tutti
i fattori, in particolare di quelle che riguardano i loro team.
Diamo uno sguardo a questi due metodi pi in profondit.
Utensile 28 - Forza-analisi di campo di

una forza di campo di analisi fornisce un quadro per esaminare i fattori (forze)
che influenza una particolare situazione. Si guarda alle forze che sono o movim
ento verso un obiettivo (aiutare forze) o bloccare il movimento verso un obietti
vo (forze dissuasore). La forza del campo di analisi, sviluppato da Kurt Lewin u
n modo costruttivo di analisi su vasta scala e di cambiare il suo impatto previs
to. Ma pu essere utilizzato per qualsiasi decisione che deve essere fatta.
Si tratta di uno strumento per analizzare sistematicamente i fattori rilevati ne
i problemi complessi, di decisioni o di change management. It Frames problemi in
termini di fattori o le pressioni che supportano lo stato attuale (forze di rit
enuta) e quelle pressioni che sostenere il cambiamento nella direzione desiderat
a (forze di azionamento). Dal fattore, intendo cose come persone, risorse, atteg
giamenti, tradizioni, regolamenti, valori, bisogni, desideri e cos via. Come uno
strumento per gestire il cambiamento della forza del campo di analisi consente d
i identificare quei fattori che devono essere affrontate e controllate se il cam
biamento di essere riuscita.
Il processo semplice ma molto efficace. Prendere un pezzo di carta e tracciare u
na linea al centro della pagina. Sul lato sinistro della pagina, mettere il tito
lo: forze di azionamento e sul lato destro,

inserire la voce: forze di ritenuta. Quindi brainstorm di tutte le forze a favor


e della proposta di modifica.
Per esempio, questo potrebbe includere tali fattori come l'aumento delle entrate
, la cattura di un nuovo mercato di compratori o riduzione della burocrazia. Una
volta che la lista di forze di azionamento stato esaurito, costruire l'elenco d
elle forze di ritenuta. Ad esempio, costi di implementazione, diversione di riso
rse o resistenza da parte degli interessati possono essere identificati come fat

tori di contenimento che necessitano di ulteriore considerazione. Quando questi


due elenchi sono stati compilati, il prossimo passo quello di classificare ciasc
un della guida e le forze di ritegno su una scala da uno a cinque: uno rappresen
ta una forza relativamente debole e cinque, una forza forte. Ci consente di asseg
nare priorit alle azioni che devono essere intraprese per limitare le forze di ri
tenuta e massimizzare le forze di azionamento.
Da questo piano, il passo successivo quello di calcolare come sfruttare appieno
le forze favorevoli per cambiare da un lato. D'altro canto, il leader ha bisogno
di esaminare le modalit per ridurre al minimo l'impatto dei fattori che possono
ostacolare il cambiamento.
Per esempio, come un manager a cui si sta contemplando trasloco ufficio locali e
desidera farlo con un importo minimo di interruzioni sia fisicamente che psicol
ogicamente. possibile utilizzare una forza-analisi di campo a

prendere in considerazione tutte le forze in gioco in questo grande movimento. U


na delle forze trainanti che si avr pi spazio in ufficio e si vota questo quattro
dei cinque. Si desidera massimizzare questo vantaggio. Pi spazio significa che ci
saranno diversi uffici di ricambio e si considera che questo fornir ai vostri di
pendenti, che lavorano normalmente in un open office set-up, con alcune qualit te
mpo privato per completare le loro relazioni senza eccessive interruzioni. possi
bile quindi articolare che il muoversi significa che i membri del personale avr o
pportunit per blocchi di tempo ininterrotto, a confronto con la situazione attual
e in cui essi sono suscettibili di essere interrotto abbastanza regolarmente. Co
n un po' di organizzazione, possibile vendere questo vantaggio o di forza motric
e per il vostro team.
Ma d'altro lato, una delle forze di ritenuta che vi un minore accesso ai mezzi d
i trasporto pubblico. Poich molti dei vostri dipendenti si basano su autobus e tr
eni per raggiungere il posto di lavoro, questo identificato da voi come una sign
ificativa forza di vincolo. Successivamente si vota questo come un 5.
Cosa si pu fare per ridurre al minimo questa forza di vincolo?
possibile pianificare un car pooling disposizione - un patto per cui chi la guid
a al lavoro pu ritirare i loro colleghi e essere sovvenzionato per i loro sforzi?
Con un po' di pensiero si considera questo pu funzionare. Inoltre, uno

dei sottoprodotti di questo nuovo accordo la costruzione del lavoro di squadra.


Probabilmente non destinato ad essere accolto a braccia aperte, ma almeno si han
no ritenuto e disporre di un piano per ridurre al minimo questo inconveniente. Q
uesta analisi aiuta il leader per vendere il muoversi al loro team.
Come pure una forza-analisi di campo da te stesso, esso pu anche essere usato per
la risoluzione collaborativa di problemi.
Invece di leader utilizzando questo strumento in isolamento, possono usarlo per
gruppo a risolvere problemi. Il team in grado di soppesare le opzioni per una de
cisione insieme. Questo metodo combina il calcolo e la collaborazione e possono
lavorare in modo molto efficace. Il uno o il altro modo, forza-analisi di campo
un grande tattica per considerare le questioni in gioco e le opzioni per la pian
ificazione del futuro.
L'attrezzo 29 - Analisi costi-benefici di una analisi costi-benefici un metodo p
er organizzare le informazioni per agevolare le decisioni circa la ripartizione
delle risorse. La sua potenza come strumento analitico riposa in due caratterist
iche principali: in primo luogo, i costi e i vantaggi sono espresse per quanto p
ossibile in termini monetari e sono direttamente comparabile con quella di un al
tro. In secondo luogo, i costi e i vantaggi sono considerate su una scala maggio
re rispetto a un

individuo o di un gruppo d'interesse. Analisi costi-benefici sono solitamente ef


fettuate che racchiude tutta una serie di fattori. Questo amplia la prospettiva
delle persone a guardare al di l dei propri interessi.
Come una metodologia, analisi costi-benefici pu fornire indicazioni sulla efficie
nte allocazione delle risorse nei settori in cui queste informazioni possono non
essere disponibili.
Analisi costi-benefici sono utili in contesti dove non vi sono motivi per mistru
sting le ipotesi le persone fanno circa un particolare programma. Per esempio, q
uesto pu includere sottoquotazioni dei costi e ricavi overpricing. Una corretta a
nalisi finanziaria dar un pi razionale e pi precisa. Un'analisi costi-benefici util
e anche quando un progetto talmente vasto che importante essere pienamente consa
pevoli del suo pi ampio effetti economici.
Impresa un analisi costi-benefici fornisce i decision maker con i confronti quan
titativi di opzioni, insieme con le informazioni di supporto per eventuali costi
e benefici che non pu essere quantificato. Costi-benefici servono per aiutare il
processo decisionale e di persuadere le principali parti interessate. Tuttavia
questo non sostituisce la necessit di un buon giudizio da leader, basata su una p
i ampia gamma di considerazioni che vanno al di l dell'analisi quantitativa.

Analisi costi-benefici stato ampiamente utilizzato nei seguenti contesti:


Accettazione o rifiuto di un unico progetto; scegliendo la scala appropriata e/o
di temporizzazione per un progetto; la scelta di uno di un numero di progetti c
oncorrenti; e Valutazione dei progetti dopo che sono stati completati piuttosto
che in precedenza.
In tutti questi casi in grado di influenzare il processo decisionale mediante pe
satura su opzioni in modo logico.
Raccomandazioni pu essere effettuata sulla base della qualit dell'analisi.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Analisi costi-benefici in azione
nel 1979, il dipartimento della Tasmania dell'ambiente ha chiesto al Centro per
la risorsa e Studi Ambientali (CRES) presso l'Universit Nazionale Australiana per
valutare una relazione sul fiume Gordon di potenza dello stadio di sviluppo due
, preparato dalla Commissione Hydro-Electric (HEC). La

valutazione di Cherso stata successivamente pubblicata.1


la proposta HEC compreso uno sviluppo integrato che sfrutta le risorse idriche d
el Gordon e Franklin fiumi per fornire ulteriore energia elettrica con capacit di
generazione per lo stato della Tasmania. La relazione HEC ha sostenuto che la p
roposta era il modo pi conveniente per soddisfare la futura domanda di energia el
ettrica in Tasmania. HEC considerato un certo numero di opzioni alternative, tra
cui una centrale a carbone la centrale termoelettrica di potenza utilizzando il
carbone dal Nuovo Galles del Sud; tuttavia, si accertato che nessuno era conven
iente. La forma preferita di proposta comportava l'allagamento delle Gordon-Fran
klin inferiore, di un'area riconosciuta come una naturale di straordinaria belle
zza e di notevole interesse archeologico. La proposta ha generato una diffusa op
posizione della Comunit per motivi ambientali.
Nel maggio 1983 il Parlamento del Commonwealth ha emanato i beni del Patrimonio
Mondiale Act 1983 che, a seguito di un tentativo non riuscito di Alta Corte sfid
a, ha impedito che la costruzione della diga di procedere.
L'approccio di base del CRES studio era quello di confrontare la volont dei consu
matori di pagare per l'

elettricit dall'idro-elettrica con sviluppo sia i costi operativi e di capitale d


el regime e il costo opportunit del basso- Gordon-Franklin area come un deserto a
rea.
Sulla base di un analisi costi-benefici, la costruzione di una centrale a carbon
e della stazione termale di capacit comparabile per soddisfare la domanda futura
stato raccomandato.2
Questo capitolo ha discusso due strumenti per la pesatura di opzioni; una capaci
t di calcolo. Essere in grado di pianificare in modo chiaro e individuare i drive
r per il cambiamento dipende da soppesare i pro e i contro. A convincere gli alt
ri della necessit di un cambiamento, il leader deve essere in grado di comunicare
il caso per il cambiamento. Essi possono fare questo dal bilanciamento logicame
nte i fattori chiave associati alla change.
Utilizzando gli strumenti di forza-analisi di campo e di analisi costi-benefici
pu aiutare un leader per effettuare questo calcolo.
Nel prossimo capitolo guardiamo agli standard di comunicazione come la seconda c
apacit di calcolo.

Capitolo 18
Calcolo:
standard di comunicazione
impiegati prendono i loro spunti da coloro che li portano. Se un leader il suo a
tteggiamento incontra come "fate come dico e non come faccio io", la loro capaci
t di influenza sicuramente diminuito.
Questo capitolo analizza il modo in cui i leader sono in grado di comunicare le
norme che richiedono da loro dipendenti.
I leader che favoriscono il calcolo sono costantemente in

comunicazione norme appropriate per l'ambiente di lavoro. Essi fanno tutto quest
o in una variet di modi. Per esempio, un manager comunica implicitamente il suo o
i suoi standard per la modellazione del comportamento che si aspettano di altri
. Calcolatrici non sono timido circa la fissazione di obiettivi per gli altri a
compiere. Una volta che questi obiettivi sono fissati, calcolatori sono inclinat
e per rivedere gli obiettivi e fornire feedback. La modellazione del comportamen
to, la fissazione di obiettivi e riesaminare gli obiettivi sono tre elementi cri
tici coinvolti nella comunicazione standard e aspettative.
Siamo in grado di coprire questi tre elementi qui di seguito.
Utensile 30 - modellazione del comportamento dei dipendenti prendono il loro spu
nti da coloro che li portano.
Se un leader il suo atteggiamento incontra come "fate come dico e non come facci
o io", la loro capacit di influenza sicuramente diminuito. Leader influenti capir
e l importanza di modellare i tipi di comportamenti che si aspettano di altri. I
leader sono sotto costante controllo nel loro modo di comportarsi. Il loro succ
esso dipende in gran parte il loro modo di gestire le proprie azioni.
Essendo coerente e continua comunicazione aspettative, praticare la trasparenza,
promuovendo

l'integrit e mostrando impegno sono tutti importanti ingredienti del comportament


o di modellazione.

Io credo che un leader il suo atteggiamento spesso sottovalutata - o non conside


rato - come un attrezzo di influenzare da molti dirigenti. Nonostante ci, l'atteg
giamento di un leader positivamente o negativamente influenza la loro capacit del
team di funzione. Per esempio, un manager difficilmente pu aspettarsi rigorosa p
untualit alle riunioni dal loro personale se essi sono abitualmente tardy.
Ogni aspetto di un manager di comportamento sotto esame. Cos tutti i manager azio
ni di riflettere i messaggi sono in realt cercando di trasmettere agli altri.
I dipendenti devono essere chiari su ci che si suppone di ottenere ogni giorno. C
alcolatrici sono inclinate a definire percorsi chiari per il successo, compreso
il settore professionale dei programmi di sviluppo per coloro che excel e un pro
cesso che riabilita a bassa esecuzione di dipendenti. Sappiamo che non tutti i d
ipendenti funzionano allo stesso standard, ma dovrebbero almeno sapere che cosa
ci si aspetta da loro.
La trasparenza e la pubblicit un altro importante comportamento manageriale per p
romuovere gli standard attesi.
Costantemente e coerentemente la comunicazione norme chiare sul posto di lavoro
una caratteristica di un buon leader.

Per contrasto, i leader che sono effimere e inaffidabili e mettere in pratica ta


ttiche stile "divide et impera" all'interno delle loro squadre saranno inevitabi
lmente diffidava e disrespected. Essendo aperti, onesti e chiari circa le aspett
ative la base per la comunicazione standard.
Immorale o disonesto pratiche di leadership rappresentano uno dei maggiori ostac
oli alla influenza manageriale. Una positiva cultura organizzativa rinforzata da
dirigenti che modello di comportamento etico.
Per esempio, avendo regolari discussioni informali riguardo alle norme di condot
ta aziendale noto per promuovere l'integrit. Osservazione di un processo ben defi
nito per segnalare le violazioni e le deviazioni standard, e il seguito di quest
i errori di vitale importanza per l'etica ed onesto comportamento nelle organizz
azioni.
Ma una parola di cautela: questo pu essere preso troppo lontano.
Sforzandosi di perfezione anche andando ad ostacolare influenza manageriale. La
realt che tutti noi fare errori. Questo in particolare il caso delle incontaminat
e del territorio. La verit che non importa quanto essi cercano, tutti i manager n
on riescono a "camminare il talk" di tanto in tanto.
Che cosa pi importante che essere ineccepibile true e la dimostrazione di un coer
ente impegno per i valori di un leader promuove agli altri. Un leader il

comportamento pu non sempre rispecchiano i valori che sposano l. Tuttavia, i dipe


ndenti di perdonare un leader errori, fintanto che essi li vediamo fare le corre
zioni del percorso subito dopo l'errore.
Utensile 31 - la fissazione di obiettivi chiari circa gli obiettivi di un leader
stabilisce e comunica una caratteristica fondamentale del calcolo. Essenzialmen
te, ci sono solo due tipi di obiettivi che pu essere stabilito e comunicato; essi
possono essere classificati come quantitativa e qualitativa.
Obiettivi quantitativi sono basati su numeri. Per esempio, l'impostazione di tem
pi e scadenze pu essere fatto quantitativamente. Ma non tutti i bersagli pu essere
espressa come un numero.
Gli obiettivi qualitativi sono spesso espressi come processi o procedure. Per es
empio, l'occupazione delle norme in materia di salute e sicurezza sono spesso co
municate e fatto aderire al seguendo una serie di formato o di processo, ad esem
pio seguendo la procedura documentata per condurre un audit della sicurezza. I v
alori possono essere comunicate anche qualitativamente. Per esempio il rispetto
in pratica pu significare ascoltare pazientemente e non-judgmentally di viste e p

rospettive di altre persone senza

interrompere il loro. Gli obiettivi qualitativi sono ovviamente pi difficile da s


piegare e valutare. Ma i calcolatori sono sempre impegnati ad interpretare il co
mportamento nei confronti di una serie di criteri, se esso un numero o un proces
so.
Utensile 32 - la revisione degli obiettivi se gli obiettivi e le norme non sono
rivisti, quindi praticamente inutile standard comunicanti in primo luogo. Rivede
re gli obiettivi pu essere effettuata in quattro modi. La tabella 18.1 illustra q
ueste quattro opzioni.
Tabella 18.1 Target opzioni di riesame
FormativeSummative dialogEnd regolari di progetto seguenti debriefInformal proce
duresEnd del progetto presentationFormal
nella tabella 18.1, formativi si riferisce a un obiettivo del continuo processo
di revisione. Summative invece la revisione degli obiettivi alla fine del proget
to. Sul lato destro, informale si riferisce all'approccio ad hoc per la revision
e degli obiettivi. Formale una pi strutturata e sistematica revisione degli obiet
tivi. Come si pu vedere nella tabella, questo fornisce un manager con le quattro
opzioni disponibili quando si rivedono gli obiettivi: un dialogo regolare, le se
guenti procedure, fine del riepilogo del progetto

o alla fine della presentazione del progetto.


Proviamo a considerare brevemente ciascuna di queste quattro opzioni per la revi
sione degli obiettivi.
Un dialogo regolare dialogo regolare significa rivedere obiettivi spesso in un m
odo casuale. Questo modulo di valutazione potrebbe applicare in una situazione i
n cui un manager sta lavorando con un piccolo gruppo di altamente qualificati op
eratori. Essi possono scegliere di controllare casualmente alla fine della giorn
ata o della settimana per diverse settimane con il loro team. Questo potrebbe es
sere fatto in un incontro non strutturati in un caff, per esempio.
Obiettivi prefissati possono essere rinforzati da leader in queste riunioni info
rmali e gli accordi raggiunti. Attraverso questi regolari conversazioni informal
i, il manager ha la possibilit di mettere in pratica l'influenza informale.
Le seguenti procedure seguenti procedure significa anche rivedere obiettivi su b
ase regolare, ma cos facendo in modo strutturato e sistematico. Questo pu assumere
la forma di una serie di frequente, incontri di revisione formali. Le seguenti
procedure un utile rivedere il processo quando vi sia

equo grado di complessit in un progetto che coinvolge una vasta gamma di soggetti
interessati. In queste circostanze, un pi strutturato processo di reporting pi ad
atta.
Il manager di influenza viene quindi esercitato nel corso di questi incontri set
.
Fine del progetto di debriefing alla fine del riepilogo del progetto si riferisc
e alla valutazione degli obiettivi al completamento di un progetto, ma cos facend
o in modo meno strutturata. Obiettivo di questo approccio di revisione adatto pe
r relativamente semplici questioni, dove i partecipanti hanno dimostrato un elev
ato grado di competenza. Il responsabile in questi casi Possibile check-in con i
l suo team al fine di garantire che gli obiettivi sono stati raggiunti. In quest
i incontri informali, il manager l'influenza esercitata attraverso ponendo una s
erie di domande pensieroso. Essi possono offrire suggerimenti per il futuro simi

li progetti.
Termine di presentazione del progetto infine il termine
getto, come il suo nome implica, viene anche effettuata
o stato ultimato, nella forma di un formale scritta o
di revisione che potrebbe verificarsi quando il manager
iversi

di presentazione del pro


una volta che il progett
verbale. Questo approccio
desidera garantire che d

predeterminati standard e le fasi cardine sono state soddisfatte. I membri del t


eam di progetto sono successivamente dovrebbe rispondere per iscritto o verbalme
nte a un insieme di criteri. Questi criteri sono stati concordati prima che il p
rogetto ha inizio. Nel post-relazione di progetto, il manager di influenza basat
o sulla valutazione se il set standard di reporting sono state soddisfatte.
In questo modo si conclude il capitolo 18. Abbiamo preso in considerazione gli e
lementi fondamentali nella comunicazione standard.
In particolare, abbiamo coperto il comportamento di modellazione e di fissare e
riesaminare gli obiettivi. Ciascuno di questi elementi presenta un criticamente
importante impatto sul leader della capacit di influenza attraverso la loro comun
icazione degli standard.
Nel prossimo capitolo ci occupiamo di fornire feedback come terza possibilit di a
pplicare il calcolo che influenzano la strategia.

Capitolo 19
Calcolo: fornire feedback la
mia esperienza in 21 settori che ho consultato per che il feedback sia fatto poc
o o troppo di rado.
In questo capitolo si esamina la capacit di calcolo di fornire feedback. Puntuale
e feedback costruttivo costituisce una importante opportunit per un leader di in
fluenzare il comportamento dei loro team, sia collettivamente che individualment
e. Questo feedback pu essere

sia positivo, nel senso che esso rafforza il comportamento corretto, o negativo,
nel senso che si tratta di azioni correttive e lo sviluppo. La mia esperienza i
n 21 settori che ho consultato per che il feedback sia fatto poco o troppo di ra
do. Analizzeremo la differenza tra summative e feedback formativo e condividere
il dopo azione di revisione tecnica che pu aiutare a fornire utili viali per offr
ire un feedback - una funzione critica della strategia di calcolo.
Utensile 33 - itinerari formativi e summative feedback a tutte e quattro le opzi
oni di revisione delineato nella tabella 18.1 nell ultimo capitolo, illustrata a
pagina 183, a prescindere dalle norme di comunicazione, fornisce anche opportun
it per il feedback dal leader. Il feedback pu essere fornito a un singolo dipenden
te o di tutta la squadra, a seconda della natura del feedback.
In due approcci formativi mostrato nella tabella 18.1, lo scopo principale del f
eedback di apportare i necessari adeguamenti e correzioni del corso e a rafforza
re gli obiettivi fissati. In particolare regolari sessioni di dialogo dare il le
ader un opportunit per porre domande aperte per stimolare le informazioni pertine
nti. Un manager pu quindi dare il relativo feedback basato sulle

risposte, rafforzando in tal modo standard. Nelle seguenti procedure revisione,

effettuata normalmente in un formato di riunione, il manager in grado di rinforz


are le loro norme basate sulla retroazione dalle relazioni in corso. Entrambe qu
este opportunit si prestano per la messa a disposizione regolare e continuo feedb
ack.
In due approcci summative nella tabella 18.1, lo scopo principale del manager e
il feedback quello di applicare le lezioni apprese a progetti simili in futuro.
Poich questo feedback effettuata alla fine di un ciclo di progetto, la natura del
feedback circa il miglioramento dei livelli di efficienza e di efficacia si muo
ve in avanti. Per esempio, al termine del riepilogo del progetto, un leader pu gu
adagnare un consenso da parte del team del progetto sui miglioramenti per il fut
uro. Alla fine di un progetto di revisione di presentazione - una pi forum formal
e - il manager in grado di applicare le lezioni apprese per migliorare la pianif
icazione futura e le prestazioni. In questi pi formale di revisione si avvicina,
miglioramenti possono essere documentati per riferimento futuro.
Cos questi quattro viali di rivedere, se utilizzati correttamente, migliorare il
leader la capacit di esercitare una influenza comunicando le loro norme. Revision
e di obiettivi e di fornire il feedback dovrebbe andare di pari passo.

Utensile 34 - Dopo l'azione di revisione un'altra tecnica molto utile per fornir
e feedback; indicato come un dopo azione di revisione (AAR). Secondo il guru del
management Peter Senge, nella danza di modificare:1
L'esercito dopo la azione di revisione (AAR) probabilmente uno dei pi riusciti ap
prendimento organizzativo metodi finora elaborato. Eppure la maggior parte ogni
sforzo aziendale al trapianto in questo autentico di pratiche innovative nella l
oro cultura non riuscita perch, ancora e ancora, le persone a ridurre la vita pra
tica di AAR una tecnica sterile.
Davvero un bel complimento.
Cos che cosa esattamente un AAR?
La AAR una metodologia di debriefing che aiuta a imparare le lezioni del passato
per apportare i miglioramenti di processi e procedure per il futuro. Come tecni
ca, essa pu essere applicata a una qualsiasi delle quattro fasi di revisione nell
a tabella 18.1 dal capitolo precedente. In altre parole, esso pu essere fatto for
matively durante un progetto o alla conclusione del progetto.
La AAR pu essere applicata in via formale o informale come bene.

In modo che la sua applicazione molto adattabile.


Lo spirito di un AAR di apertura e di apprendimento; non si tratta di problema-f
issaggio o attribuzione di colpa.
Lezioni apprese non sono solo condivisi tacitamente in loco da parte di persone
coinvolte in un progetto o attivit, ma possono essere esplicitamente documentata
e condivisa con un pubblico pi ampio. AARs sono stati originariamente sviluppati
e sono ancora ampiamente utilizzato dall'esercito degli Stati Uniti e le altre o
rganizzazioni militari di tutto il mondo, compresi estensivamente in Singapore F
orze Armate.
Che cosa rende AARs cos potente che essi possono essere applicati in un ampio spe
ttro di attivit, da due individui a condurre una cinque-minuto AAR al termine di
un breve incontro a un giorno lungo AAR detenute al di fuori del sito da parte d
i un team di progetto alla fine di un progetto su larga scala.
Attivit adatte per AARs bisogno semplicemente di avere un fisso di inizio e di fi
ne di un scopo identificabile e alcuni criteri in base ai quali le prestazioni p
ossono essere valutati.
Ci sono molte versioni degli AAR. Ma quello che penso pi applicabile per i manage
r basato sui seguenti tre semplici ma importanti domande:
1. Che cosa andato bene (o sta andando bene) nel progetto?

2. Che cosa non ha (o non) andando bene nel progetto?

3. Quali lezioni possiamo applicare in futuro dalle nostre esperienze?


Queste tre domande concentrare le menti dei partecipanti al progetto sul riesame
di aspetti chiave del progetto di attuazione. Come ho gi detto in precedenza, pu
essere fatto casualmente o ufficialmente come parte di una riunione.
Oltre a spigolare le gemme della saggezza da esperienze di un progetto, la AAR g
uadagna un senso di impegno da parte di coloro che vi partecipano. Questo perch f
atto in maniera collaborativa. La AAR un buon strumento per influenzare perch com
bina due dei quattro che influenzano le strategie di capacit di influenzare il qu
adro, vale a dire, di calcolo e di collaborazione.
Di seguito sono riportati alcuni esempi di quando un AAR pu essere utilizzato:
Quando un manager ha introdotto una nuova serie di procedure o metodi di lavoro;
dopo un intenso periodo di tempo quando la capacit stata stirata; A seguito dell
a introduzione di un nuovo sistema o procedura; dopo una delle principali attivi
t di formazione; o dopo un handover del cambio.

Questo elenco non affatto esauriente. Ciononostante, non forniscono un utile pun
to di partenza.
AARs sono eccellenti per rendere la conoscenza tacita esplicita durante la vita
di un progetto o attivit. Essi forniscono un veicolo per il leader per catturare
idee da parte dei membri del team. L apprendimento pu essere riassunto prima di u
n team si scioglie, o prima che la gente dimentica ci che accaduto e passare a qu
alcos'altro. Nonostante il nome ("dopo azione"), non deve essere eseguita alla f
ine di un progetto o attivit; piuttosto, essa pu essere eseguita dopo ciascuna fas
e cardine identificabili all'interno di un ciclo di un progetto o attivit princip
ali. Facendo un AAR a fasi discernibile mezzi diventa un live il processo di app
rendimento in cui le lezioni apprese possono essere applicate immediatamente. Qu
esto dove AARs pu aggiungere un grande valore come uno strumento per fornire feed
back.
Personal AARs sono una semplice questione di riflessione personale. Per esempio,
dedicare alcuni minuti a riflettere su cosa hai fatto ieri, come incontro con u
no stakeholder importante, trattare con una denuncia o facendo un importante chi
amata telefonica. Ponetevi le tre AAR domande di cui sopra. Che cosa fa la AAR p
arlarvi di ci che si potrebbe fare in modo diverso domani?

In corrispondenza della faccia di carbone. . . Il Atlantic incidente:


GESTIONE E RISPOSTA DOPO LA azione di revisione dopo un azione di revisione (AAR
) stata condotta su 15 Marzo 2007 presso la Forestale dello Stato uffici nel ram
o secco, Georgia. Il pesce e la Wildlife Service, Servizio di Foresta Georgia Fo
restale dello Stato, membro dell'aria Ramo di protezione, EPA e media sono stati
tutti rappresentati, in aggiunta ai membri del pubblico e la prescritta la mast
erizzazione di comunit.
L'atmosfera appena prima dell'AAR sembrava essere piuttosto controverso. Tuttavi
a, come AAR ha iniziato il servizio forestale ha iniziato a non negando ogni col
pa per l'incidente, ma da scusandosi per gli eventuali disagi loro masterizzare
aveva provocato il pubblico. Tale dichiarazione ha contribuito a rendere i parte
cipanti dall'aria comunit normativo molto pi disposti a lavorare insieme per descr
ivere e risolvere il problema in modo cooperativo.
Mentre entrambe le ustioni prescritti sono stati eseguiti coerente con le direzi
oni, era chiaro che gli strumenti esistenti per la predizione, misurazione, mode

llazione e gestione di masterizzazione prescritti a livello regionale sono stati


insufficienti. Ci stato evidenziato nel

processo di emissione di masterizzazione consente al momento. Mentre sia il Piem


onte e Oconee ottenuto permessi dallo stesso ufficio, non chiaro se l'ufficio er
a consapevole del concorrente ustioni. La Georgia commissione forestale problemi
di permessi di masterizzazione da 130 uffici in tutto lo stato, in assenza di c
oordinamento tra i diversi uffici.
La AAR ha comportato le seguenti raccomandazioni:
stabilire certified fumo programma di gestione per la Georgia.
Hanno la Georgia commissione forestale permettendo di gestire pi a livello region
ale che a livello locale.
Consente di tenere traccia in tempo reale per la gestione della qualit dell'aria.
Comunicare un grande terreno permette ai media.
Supporto accelerato-USDA Foresta Servizio Ricerca per nuova modellazione di fumo
.
Migliorare la meteorologia e la modellistica regionale per la gestione della qua
lit dell'aria di masterizzazione prescritto.
assemblare pi dati sulle ripercussioni per la salute di una tale intrusione nell'
area metropolitana.
Raccogliere dati sul locale delle emissioni di Atlanta dal fuoco di impatti su u
na tale intrusione.

Aumentare la pubblica istruzione per quanto riguarda la masterizzazione prescrit


to, soprattutto per un pubblico di non- conseguimento zone.2
Questo termina il Capitolo 19. Abbiamo coperto le considerazioni importanti per
fornire la retroazione come altra forma di influenza. Fornire il feedback la cap
acit di terzi associati con calcolo coperto finora. Il feedback pu essere formativ
i o summative. La AAR un potente strumento per fornire feedback, come abbiamo di
scusso in questo capitolo.
Nel prossimo capitolo tratteremo le capacit finale, offrendo concessioni, prima d
i passare a discutere le capacit per la motivazione.

Capitolo 20
Calcolo: offrire concessioni
essendo disposti a offrire favorisce in definitiva circa che influenzano l'altra
persona ad essere pi malleabile per il leader della posizione.
La capacit finale a sostegno della strategia di calcolo di influenza la prontezza
e la capacit di offrire importanti e attuali concessioni a una persona o a un gr
uppo che il leader il tentativo di influenza. Questa una

tattica per il leader in definitiva ottenere ci che vogliono.


Per fare questo con successo, un leader deve essere disposti ad essere flessibil
i a volte.
Per dimostrare la flessibilit di un leader ha rapidamente a riassumere gli argome
nti della posizione dell'altra parte. Quando questo fatto, il leader possono tra
rre vantaggio da fare concessioni che sono interessanti per l'altra parte.
Essendo flessibili possono includere anche accogliere le esigenze e gli interess

i dell'altra parte in occasione.


Questo spesso caratterizzato come "consentendo loro di vincere la battaglia in m
odo da poter vincere la guerra".
Essendo disposti a offrire favorisce in definitiva circa che influenzano l'altra
persona ad essere pi malleabile per il leader della posizione. Ci significa anche
utilizzando la classica tattica negoziale di compromettere quando il leader non
pu raggiungere tutti e che desiderano o di cui hanno bisogno. In breve, signific
a incontro a met strada. Tutti questi metodi di offrire concessioni sono basati s
ulla capacit di calcolare la posizione dell'altra parte.
Diamo uno sguardo a ciascuno di questi tre metodi pi in dettaglio.
Utensile 35 - Valutare le necessit di altri

essendo in grado di passare rapidamente e di valutare con precisione la posizion


e della persona un prezioso specialit. Che cosa fa l'altra persona o gruppo che s
i desidera o necessario? E quali sono le loro priorit pi importanti in assoluto? Q
ueste sono due domande fondamentali che devono essere risolte prima di concessio
ni significative possono essere offerti. Se un leader pu determinare questo pront
amente e precisamente essi sono in una buona posizione per considerare il modo m
igliore per offrire importanti compromessi. Questo non cos difficile come potrebb
e apparire sulla superficie.
Gli esseri umani universalmente hanno alcune esigenze di base che devono essere
soddisfatte. Abraham Maslow, il ben noto ventesimo secolo psicologo, sviluppato
una gerarchia dei bisogni che gli esseri umani fondamentalmente richiedono di es
sere pienamente motivata. Maslow postulato che una volta che una certa necessit v
iene soddisfatta nella gerarchia non pi diventa una forza motivante. Il compiment
o di una necessit porta ad un altro livello superiore devono essere ricercate. In
figura 20.1, la gerarchia dei bisogni di Maslow illustrata.
Io vi dar una rapida panoramica di Maslow modello, se non si ha dimestichezza con
esso. Alla base della piramide ci sono bisogni fisiologici che includono tali c
ose come aria, cibo e acqua. Questi fattori sono spesso indicati come esigenze d
i sopravvivenza. Una volta che tali esigenze sono state

soddisfatte una persona della esigenza quella di sentirsi al sicuro, sia fisicam
ente che psicologicamente. Una volta che le esigenze di sicurezza sono state gar
antite, la gente vuole sentire un senso di appartenenza ad un gruppo; una necess
it sociale. Quando una persona si sente hanno un posto legittimo di un gruppo che
serve sostituito da un requisito di sentirsi apprezzato come un individuo. La s
tima ha bisogno sono basati su una necessit di sentirsi rispettato, importante e
utile come una persona. Le persone che si sentono valutati quindi vogliamo ci che
Maslow si riferisce a come auto-realizzazione. Self- attualizzazione si riferis
ce essenzialmente a un anelito continuamente di crescere e di svilupparsi come u
na persona; di allungare e si estendono s stessi. Utilizzando gerarchia dei bisog
ni di Maslow, valutare le esigenze di altri diventa abbastanza semplice.

Figura 20.1 gerarchia dei bisogni di Maslow di questi cinque fondamentali esigen
ze umane, sociali, di stima e di auto-realizzazione sono importanti piloti nella
vita organizzativa. In termini pratici, questo significa che la gente vuole sen
tire che essi sono valutati i membri di un team (sociale); essi sono rispettati
e sentire importante come individui (stima); e vogliono opportunit di crescere e
di sviluppare personalmente e professionalmente (self- attualizzazione). Ognuno
di noi ha gli stessi bisogni secondo Maslow, ma a varie fasi nella gerarchia.

Per esempio, i nuovi arrivati ad un'organizzazione desidera sentire un senso di


appartenenza prima. Posso montarlo? Ho accettato dai colleghi? Io sono valutati
in questa organizzazione? Queste sono le domande della gente se stessi quando si
avvia un nuovo lavoro in un ambiente che non conoscono l'ambiente di lavoro. Co
s un manager di priorit per un nuovo arrivato dovrebbe essere quello di garantire
che il dipendente si trova il loro posto nel team. In pratica, quando un nuovo u
tente si unisce a un'organizzazione di cui hanno bisogno per capire il loro ruol
o e di quanto sia importante questa posizione per i loro progressi della sua squ
adra.
Una volta che si sentono appartenenti al team, il dipendente poi vuole pensare c
he le loro opinioni, pensieri e idee di conteggio e sono valutate con il loro ma
nager e

colleghi. Il modo pi veloce ed efficace di adempimento a un dipendente la stima h


a bisogno di ascoltare attivamente a loro (una capacit di base della strategia di
collaborazione). Essendo realmente interessati alla persona e le loro idee una
potente leva motivazionale in questa fase o in una qualsiasi fase per quella mat
eria.
Dopo che qualcuno si sente un senso di stima, il leader in grado di completare l
a sfida loro di raggiungere livelli pi elevati di prestazioni. Questo soddisfa i
loro requisiti per auto-realizzazione. Spesso un manager sfide uno dei loro dipe
ndenti per produrre risultati migliori e questo non riesce. Secondo Maslow teori
a, questo in parte spiegato da questo dipendente sociale e la stima non ha bisog
no di essere completamente soddisfatte. Adattare il proprio stile di comunicazio
ne per montare questi tre requisiti umana contribuir senza dubbio a migliorare i
dipendenti' recettivit per la vostra influenza.
L'attrezzo 36 - Accogliere le esigenze degli altri alloggi in questo contesto si
riferisce a lasciare che gli altri hanno il loro modo di modo che il leader pu r
aggiungere un obiettivo pi grande. Per alloggiare i desideri degli altri leader s
ono ad un certo grado di rispondere ai loro dipendenti' stima esigenze; il manag
er sta

dimostrando empatia e rispetto. Facendo piccole, tempestive e rilevanti concessi


oni pu andare un lungo cammino in direzione di influenzare una persona in modo in
diretto.
Ad esempio, un molto tempo occupato a lavorare. Peter, uno dei membri del vostro
team vuole prendersi un po' di tempo per trattare una questione personale. Sar s
comodo per voi e il resto del team per fargli fare cos. Ma si decide di ospitare
Pietro richiesta. Si conferma la sua cura e realizzare quanto importante per lui
. Fate un sacrificio. Nella maggior parte dei casi - non tutti - Peter, il ritor
no al lavoro, apprezzeranno la vostra concessione. Egli pu anche raddoppiare i su
oi sforzi come un gesto di gratitudine. abbastanza possibile che Pietro - se egl
i ragionevole - sar pi ricettivo alle vostre priorit come il suo manager.
Quando si deve accomodare i bisogni degli altri sul posto di lavoro?
Alloggio una tattica efficace in tre circostanze. Una di queste situazioni quand
o il mantenimento di un professionista di rapporto di lavoro ha la priorit su "vi
ncente" un argomento. Il mantenimento e la creazione di relazioni e la fiducia o
vviamente importante per tutto il tempo. Ma se la relazione ne risentir a lungo t
ermine come una conseguenza del leader non

acquiescing all'altra persona della richiesta, pu essere saggio a soddisfare le l

oro esigenze. L'esempio di Pietro nel paragrafo precedente un caso-in-punto. Mi


rendo conto tuttavia che la possibilit di sapere se per accogliere pu essere un gi
udizio soggettivo che ha talvolta ad essere realizzato su uno sperone roccioso d
el momento.
Un secondo utilizzo di alloggio sarebbe quando si dimostrata sbagliata circa qua
lcosa. In queste circostanze sarebbe meglio ammettere che si sono sbagliati e si
muovono in direzione opposta. Essa pu anche essere apprezzato dall'altra persona
o persone che si concedono volentieri vi sbagliate, particolarmente se ci scusi
amo. Questo pu garner buona volont per il futuro.
E un terzo utilizzo di alloggio quando il compito relativamente poco importante
per voi, ma importante per l'altra parte. In queste circostanze saggio lasciare
che la persona o le persone che hanno il loro modo. Alloggiando le loro esigenze
, si sta riconoscendo la rilevanza e l importanza del loro bisogno in queste cir
costanze. In modo da non esprimere la tua obiezione o disapprovazione, non siete
generare inutili attrito. Facendo una concessione, si sono nuovamente la genera
zione di buona volont.

Al momento giusto con le persone giuste, alloggio pu essere un metodo utile di of


frire concessioni che pu pagare fuori pi tardi per voi in modi imprevisti.
Attrezzo 37 - Imparare a scendere a compromessi mentre la sistemazione lasciare
la controparte win, seppur a breve termine, il compromesso incontro a mezza via,
a cui viene comunemente fatto riferimento come una situazione "win-win".
Come ho gi detto in precedenza, si tratta di una classica tattica negoziale. Al c
ompromesso quello di fare un accordo tra le diverse parti in cui ciascun lato re
nde qualche concessione all'altro. piuttosto una maniera convenzionale di risolu
zione dei conflitti o prossimi ad un accordo.
Compromettere la cooperativa ma non necessariamente significa essere sottomesso.
Per un compromesso per il lavoro, il leader ha di comunicare tutto ci che non vi
ene compromesso sulla nonch spiegare dove essi sono aperti alla ricerca di terra
di mezzo. Per la riuscita di un compromesso che si verificano, una soluzione che
almeno parzialmente accettabile da entrambe le parti ha luogo.
Come strumento di comunicazione e di compromettere la risolve le questioni pi dir
ettamente di alloggio.
Molte situazioni sono aperti al compromesso. Questo

particolarmente il caso quando si lavora con qualcuno che ha un equivalente pote


re posizionale. Essa pu essere uno strumento pratico quando il tempo stringe e ch
e le decisioni devono essere prese. Per esempio potrebbe essere utilizzato quand
o una decisione chiave ha bisogno di essere arrivati a dalla chiusura delle atti
vit e due dirigenti principali reparti diversi sono arenati. In tali circostanze
potrebbe essere migliore per cercare una via di mezzo nel mezzo di un'imminente
scadenza.
Compromettere pu essere efficace quando si riconosce che improbabile che vengano
completamente ottenere il proprio modo. Essa pu essere una temporanea, soluzione
a breve termine per punti di vista contrastanti, mentre una pi duratura soluzione
viene cercato.
Tatticamente, questo significa offrire una concessione come una soluzione tempor
anea e di arrivare a un accordo dall'altra parte a riesaminare la questione in u
na fase successiva per esplorare una risoluzione collaborativa.
Questo capitolo ha esaminato alcuni degli strumenti per offrire concessioni. Off
rire concessioni agli altri la capacit di finale per la strategia di calcolo di i
nfluenza. Per essere efficace a proponendo puntuali e importanti concessioni per
altri dirigenti hanno per poter rapidamente riassumere la situazione in cui si
trovano di fronte a. Facendo questo a fondo e in modo esauriente apre nuove oppo

rtunit per il

leader per ottenere le loro esigenze soddisfatte ora o in futuro.


Nel prossimo capitolo iniziamo guardando le quattro funzionalit per la motivazion
e.

Capitolo 21
Motivazione: comunicazione della visione di
numerosi studi hanno dimostrato che i leader che con entusiasmo promuovere e com
unicare la loro visione tendono a creare effetti positivi sulle prestazioni dei
dipendenti, gli atteggiamenti e le percezioni.
I successivi quattro capitoli, compreso questo, coprire le quattro funzionalit pe
r la motivazione. In questo capitolo esamineremo

la prima funzionalit: comunicazione della visione. Per comunicare in modo efficac


e visione significa il leader crea e condivide la loro visione, obiettivo o di d
estinazione con il loro team in modo che non solo capire, ma condividiamo pienam
ente. Per effettivamente adottare una visione favorire un attaccamento emotivo a
quella visione. La comprensione della visione una cosa, ma di sostegno un'altra
cosa del tutto. La comprensione l'aspetto logico di comunicare una visione.
Essendo ispirate da esso la componente emozionale della comunicazione. l'approcc
io emotivo che ci concentreremo su qui.
Vision La comunicazione veramente ad esprimere un ideale che riflette il dell'or
ganizzazione collettiva di valori condivisi. Numerosi studi hanno dimostrato che
i leader che con entusiasmo promuovere e comunicare la loro visione tendono a c
reare effetti positivi sulle prestazioni dei dipendenti, gli atteggiamenti e le
percezioni. Per comunicare con successo una visione, un leader deve fare tre cos
e bene. In primo luogo, il leader dovrebbe visualizzare una dinamica e fiduciosa
lo stile di comunicazione quando si tratta di impostazione di visione. In secon
do luogo, di cui hanno bisogno per prendere le misure necessarie per sostenere l
a realizzazione della visione; altrimenti, letteralmente solo un insieme di paro
le. E in terzo luogo, il ruolo del leader quello di costruire la fiducia dei lor
o

dipendenti in modo che possano realizzare tale visione. In poche parole, un ben
congegnato visione in modo conciso ma apertamente esprime un leader e i valori d
i energia.1
per assistervi con visione comunicazione esamineremo tre strumenti. In primo luo
go, io vi fornir una serie di domande per aiutarvi a sviluppare una visione coere
nte.
Secondo, vorrei condividere con voi un efficace strumento che ho fare riferiment
o come a un team di valori di carta. E terzo, vorrei riflettere su Edward de Bon
o il pensiero Sei cappelli modello,e come possibile applicare questo per comunic
are una visione con il vostro team. Consideriamo ogni nel contesto della promozi
one di connessione emotiva alla visione.
Visioning un processo importante per dare ai membri del team un fuoco. Esso most
ra ci che per obiettivo e per il percorso da prendere su questo cammino. Per esse
re chiari, una visione una immagine in termini di che cosa la vostra organizzazi

one aspira a essere o diventare. La comunicazione di una dichiarazione di vision


e con i membri del vostro team importante nel condividere la propriet e lo svilup
po di una visione comune. Il seguente strumento aiuta a fare proprio questo.
L'attrezzo 38 - domande di visioning rispondendo alle seguenti sei domande, il l
eader

in grado di concentrare i loro team di pensieri:


1. Perch la nostra azienda/reparto/team esistono?
2. Chi sono i nostri clienti/operatori importanti?
3. Dove sono i nostri clienti e le principali parti interessate e che cosa essi
valore?
4. Quale settore o business/attivit la nostra organizzazione?
5. In quale settore o business/attivit sar la nostra organizzazione essere in futu
ro?
6. Come siamo diversi dalla nostra concorrenza?
Essendo in grado di rispondere a queste domande un buon punto di partenza per lo
sviluppo e la comunicazione di una visione. Questo esercizio pu essere utilizzat
o singolarmente o collettivamente. possibile utilizzarlo per ottenere il diritto
di messa a fuoco come un leader, o si possono utilizzare queste domande per avv
iare una discussione con il vostro team di immediato. Se siete il CEO di questo
possono essere sezionate con il senior management team; se questo esercizio pu es
sere effettuato in qualsiasi punto all'interno di un'organizzazione.
Ovunque un leader di questo esercizio di organizzazione, contribuir a fare chiare
zza attorno alla direzione di persone di lavoro.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Una visione come un appendiabiti

mi piace pensare a una dichiarazione di visione che era come un appendiabiti in


un armadio. Tutti noi abbiamo troppi appendiabiti, giusto! Essi talvolta sembrar
e essi razza.
In ogni caso essi sono praticamente inutili sulle proprie; esse possono addiritt
ura risultare fastidioso. Cos anche una dichiarazione di visione appeso a una par
ete pu essere fastidioso; nessuno paga molto attenzione e che normalmente occupa
solo lo spazio.
Tuttavia, l'appendiabiti molto utile per i capi appesi fuori. Infatti, l'appendi
abiti effettivamente contribuisce a plasmare il capo di abbigliamento appeso fuo
ri di esso. Questo ci che una dichiarazione di visione non quando i dipendenti so
no emotivamente attaccato ad esso. Idealmente tutto ci che viene

detto e fatto e pensato in un'organizzazione dovrebbe essere coerente con la vis


ione. Il modo in cui affrontiamo il nostro lavoro e il nostro modo di trattare o
gni altro e i nostri importanti interlocutori e clienti; il nostro modo di risol
vere i problemi e il modo in cui noi premiare ogni altro; il modo in cui misuria
mo il nostro successo e cos via, dovrebbe riguardare torna alla dichiarazione di
visione.
In somma, una visione criticamente importante dichiarazione che utilizzato per g
uidare e informare ogni decisione elementi organizzativi rendere.
L'attrezzo 39 - Team Valori Carta un team di valori di carta un modo potente per
assistere a un team di lavorare insieme verso un obiettivo comune. Non un tempo
di esercizio e pu essere molto perspicace. Esso fatto meglio faccia a faccia con
tutti i membri del team presente, ma pu essere eseguita in remoto in caso di nec

essit.
Ecco come funziona.
All inizio dell incontro il leader chiede a ogni

persona del team di rispondere per iscritto a cinque domande. importante che i m
embri del team di scrivere le loro risposte a ciascuna domanda. inoltre indispen
sabile che il team leader partecipa anche. Il capo vuole che i membri del team p
er avere pensato chiaramente e profondamente su queste domande; scrivere le risp
oste aiuta a questo proposito. Questo non un esercizio che dovrebbe essere fatto
"off-la-cuff".
Qui ci sono le cinque domande:
1. Ci che un valore importante per voi quando funziona in questo team al fine di
raggiungere il nostro obiettivo?
2. Che cosa significa questo valore significa per voi?
3. Il motivo per cui questo valore importante per voi?
4. Quale tipo di comportamenti comporterebbe la violazione di questo valore?
5. Che tipo di comportamento sarebbe coerente con questo valore?
A titolo di illustrazione, qui di seguito viene riportato un esempio di qualcuno
che le risposte a cinque domande:
1. Ci che un valore importante per voi quando funziona in questo team al fine di
raggiungere il nostro obiettivo?
Rispetto.
2. Che cosa significa questo valore significa per voi?

Rispetto per me significa essere disposti ad ascoltare un altro punto di vista d


a un membro del team in un aperto e non giudicante modo anche se non necessariam
ente concordare con il loro punto di vista.
3. Il motivo per cui questo valore importante per voi?
Questo valore di rispetto importante per me perch io credo che ci dovrebbe essere
la promozione della diversit nel nostro modo di pensare e di operare come un tea
m. E se siamo disposti a rispettare le opinioni degli altri che non abbiamo nece
ssariamente concordare con esso incoragger altri di parlare.
4. Quale tipo di comportamenti comporterebbe la violazione di questo valore?
Credo che qualcuno di interrompere un altro collega prima hanno finito di esprim
ere appieno il loro punto di vista improprio. Nella mia mente questo irrispettos
o.
5. Che tipo di comportamento sarebbe coerente con questo valore?
Ascoltare attivamente un diverso punto di vista con rispetto e interesse.
Dopo che tutti hanno completato le loro risposte scritte, il leader invita ogni
persona di condividere le loro risposte per le cinque domande. Penso che sia una
buona idea per il leader per avviare il processo da verbalizing le proprie risp
oste; questo dovrebbe impostare un tono positivo per l'esercizio.

Come ogni membro offrire il loro punto di vista, il leader incoraggia i colleghi
a porre domande del presentatore per chiarimenti. Questa dovrebbe essere una di
scussione interattiva e non di una serie di presentazioni statiche. La maggiore
interazione e informalit in camera, il migliore.
Una volta che tutti i partecipanti hanno risposto a queste cinque domande, il te
am ha ottenuto in modo efficace il contenuto necessario per il loro team valori
carta. Se ci sono sei membri del team, compresi i team leader, e ogni persona ha
un valore diverso, il team valori carta avr sei valori e una definizione di istr

uzione per ogni valore. Se pi di una persona ha lo stesso valore; per esempio, ri
spetto, poi le due o pi membri del team di lavorare insieme per arrivare a una de
finizione di istruzione che cattura a ciascuno dei loro pensieri su quel partico
lare valore. Il punto chiave che tutti i componenti del team ha in ingresso nell
a composizione della carta in qualche modo.
Quando il testo giusto, il Team valori carta pu essere inquadrata e mettere sulla
parete della regolare sala riunioni. Esso pu anche essere distribuita e visualiz
zata sulla scrivania dei sei membri del team, come promemoria del loro accordo a
ll'altra.

Questo esercizio molto semplice. Ma non lasciate che la semplicit ingannare l'ute
nte. estremamente potente. I membri del team sono emotivamente collegato a quest
a Carta perch un valore credono fermamente in incorporato in questo documento. Me
tterla in questo modo: i membri del team realmente la propria carta. E a causa d
i questo senso di propriet, il team molto pi probabile di aderire ad esso. Si poss
ono trovare interessante che di volta in volta i membri del team a tenere ogni a
ltri responsabili per i loro team di valori. Si tratta naturalmente di uno svilu
ppo positivo.
Dal punto di vista della leadership, ora possibile disporre di uno strumento che
si espande la sua influenza. In che modo? Anche lei pu - e deve - tenere il team
(te) responsabili per tale insieme di valori. Il Team di valori di carta una vi
sione comune di come il team vuole lavorare insieme. Applicando questo strumento
, il leader senza sforzo ha portato il team di progettare la propria visione di
come si vedono operare come un team. Il team ha inoltre dato il leader di una ca
rta per tenere i membri del team responsabile per il loro comportamento e le azi
oni di un'altra.
Quando un nuovo membro si unisce al team, essi dovrebbero essere invitati a cont
ribuire con offre anche le loro risposte alle 5 domande. La carta viene quindi a
ggiornato per

includere il loro valore e definizione associata. Se questo nuovo membro del tea
m la sostituzione di qualcun altro nel team, molto importante a mio avviso che i
l team precedente valore del membro rimangono nella carta.
Esso invia un segnale per il resto dei membri del team che il loro contributo an
che importante e sar onorata se e quando essi troppo passare.
L'attrezzo 40 - sei pensiero programma cappelli sei pensando cappelli programma
stato sviluppato e prima spiegato da Edward de Bono nel suo libro, gravi creativ
it: utilizzando la potenza di pensiero laterale per creare nuove idee. Si tratta
di una struttura di pensiero progettato per dare una completa esplorazione di un
argomento per la discussione di gruppo. Uno degli obiettivi principali dei sei
cappelli colorati (bianco, rosso, nero, giallo, verde e blu) quello di allineare
i partecipanti nel corso della discussione in modo che essi assumono lo stesso
modello di pensiero allo stesso tempo.
Per i sei cappelli processo di pensiero per lavorare, essenziale che tutti si in
dossa lo stesso cappello in corrispondenza di un tempo particolare in discussion
e. Quando si tratta di sviluppare una visione comune, questo strumento pu essere
utile per strutturare la discussione.
Il pensiero di Sei cappelli metodo ha pi a che fare con

il pensiero creativo di pensiero critico. Il pensiero critico sottolinea osserva


zione, classificazione, analisi e giudizio. Questi concetti sono le tappe per il

pensiero creativo. Per essere in un telaio creative della mente, un modo comple
tamente diverso di pensare necessario. Per esempio, una disponibilit a sospendere
il giudizio di vitale importanza per il pensiero creativo di prosperare.
Vision La comunicazione essenzialmente un esercizio di pensiero creativo - molto
di pi di un pensiero critico.
Vision La comunicazione essenzialmente un esercizio di pensiero creativo - molto
di pi di un pensiero critico.
La forza di base dei sei cappelli metodologia nel cambiare la gente la mentalit;
per influenzare il loro modo di pensare. Ed per questo motivo che ho includono q
uesto come un prezioso strumento per comunicare una visione. Questo programma in
grado di costruire una mappa di pensare ad una visione per un'organizzazione o
un team. Vorrei che lei considera come questo metodo pu essere usato per influenz
are i dipendenti emotivamente collegare a una visione condivisa.
Come funziona?
Il Dr De Bono ha sviluppato una serie di domande per

aiutare a esplorare la gamma dei diversi processi di pensiero sotto ciascun capp
ello.
Cappello bianco il cappello bianco associato con la raccolta di informazioni. Es
so consiste nel presentare i fatti e cifre obiettivamente. La questione centrale
per il cappello bianco il pensiero : che cosa avete bisogno di sapere? Qui ci so
no alcune domande aggiuntive per stimolare il cappello bianco pensando:
Che cosa sappiamo su questo?
Che cosa abbiamo bisogno di sapere?
Quali sono i fatti verificabili?
Quali sono semplicemente creduto fatti?
Quali dati sono mancanti?
Come possiamo trovare i fatti, i dati e le informazioni di cui abbiamo bisogno?
Nel contesto della discussione delle future immaginando, il leader pu utilizzare
il cappello bianco per ottenere il suo o il suo team a prendere in considerazion
e tutte le informazioni pi importanti necessarie a sviluppare una visione signifi
cativa. Per esempio, questo pu includere il feedback dei clienti e le tendenze de
l settore, cambiamenti nella politica del governo e che la legislazione e cos via
. Questi dati possono convalidare le ipotesi detenute da

membri del team.


Red Hat Red Hat collegato alle emozioni e sentimenti, intuizione e sensazione gu
t. l'esatto opposto tipo di pensiero dal cappello bianco. Esso legittima emozion
i e d loro un posto nelle discussioni che sono pi spesso dominato dal discorso log
ico. La domanda principale alla base di questo tipo di pensiero : che cosa ne pen
sa di questo? Qui ci sono alcune altre utili domande per incoraggiare la Red Hat
pensando:
Come descriveresti i tuoi sentimenti al momento?
Qual la vostra reazione istintiva su questo?
Che cosa fa il vostro cuore dirvi?
Quando si discute di una visione, il leader Pu orchestrare una conversazione atto
rno a come gli altri membri del team sono sensazione. Le sensazioni che potrebbe
essere collegato al visioning esercizio stesso o di alcune delle proposte avanz
ate nel corso della conversazione.
Cappello verde il cappello verde promuove il pensiero che creativa. Esso

progettato per prendere in considerazione le idee, esplorare alternative, la pos


sibilit di sollevare e discutere di progetti. La questione chiave qui: in quali a
ltri modi ci sono per fare questo?
Alcune altre domande appropriate per incoraggiare il cappello verde pensando pot
esse essere:
Quali sono le alternative a questo?
Cosa possiamo considerare?
Ci sono alcune altre possibilit si pu pensare di?
Quali sono le altre possibili spiegazioni per questo?
Possiamo generare una nuova alternativa?
Questi tipi di domande sono utili per analizzare una variet di percorsi o visioni
. Il cappello verde pensando apre la possibilit per l'insolito e idee non convenz
ionali.
Black Hat black hat di circa una valutazione critica. Il pensiero di questo obie
ttivo comporta un giudizio negativo o il pensiero critico. Mentre la Red Hat ass
ociato con emozionale e critica soggettiva, black hat limitato alla valutazione
logica. La questione centrale con il supporto di questo tipo di pensiero : cosa p
ensi che sia sbagliato con questo? Alcune utili domande aggiuntive possono inclu
dere:

Pensi che ci sia vero?


Che cosa errato con questo approccio?
Cosa ne pensi sono i principali rischi associati a questa proposta?
Che cosa dobbiamo essere cauti circa?
Questo tipo di valutazione critica la discussione utile per testare la validit e
affidabilit delle argomentazioni a favore di una visione particolare. Esso fornis
ce qualche riflessione critica che basato sulla logica piuttosto che di emozione
.
Cappello giallo il cappello giallo il pensiero interessato con positivit, di otti
mismo, di benefici e vantaggi di una certa proposta. Sotto il cappello giallo, i
l team ritiene che i valori, i vantaggi e la ragione qualcosa dovrebbe funzionar
e. La questione centrale con il supporto di questo tipo di pensiero : che cosa so
no i lati positivi? Alcune altre domande potrebbero includere:
In che modo questo aiuto?
Perch pu essere fatto?
Quali sono le buone cose circa questa proposta?
Perch funzioner?
Questo tipo di pensiero utile per supportare la

direzione generale di una visione. Essa individua i motivi di una visione vale l
a pena di sostenere.
Blue hat e infine abbiamo il blu hat. Blue hat pensiero circa panoramica e proce
sso. Il ruolo di blue hat pensando di organizzare il modo migliore di avvicinare
l'argomento. La questione centrale questa: qual il modo migliore per controllar
e il processo di pensiero utilizzando tutti i cappelli? Qui ci sono alcune altre
utili domande aggiuntive:
Qual l'ordine del giorno?
Qual il passo successivo?
Come pu la discussione riassumersi cos lontano?
Qual la decisione?
Qual il risultato?
Questo tipo di pensiero utile per stabilire la struttura e la coerenza intorno a
lla visione di discussione. Il team utilizzando blu hat il pensiero pu decidere c
ome affrontare l'esercizio di visioning.

I sei cappelli metodo un modo utile per guidare una discussione con i membri del
team sia in riflessione di una visione corrente o la formazione di una nuova vi
sione. Usando il pensiero Sei cappelli metodologia spinge il team

a pensare per la pi ampia gamma possibile di utili mentalit. L'uso di questo proce
sso pu essere motivante per il team nel senso che hanno una partecipazione nello
sviluppo della visione e sono quindi pi probabile che proprio il risultato finale
. Per una trattazione completa, il leader farebbe bene a strutturare gli incontr
i intorno a questi sei tipi di pensare. Egli o ella incoraggia i membri del team
a stick per un tipo di pensiero per ogni episodio nella discussione.
In questo modo si completa il capitolo 21. Abbiamo discusso tre strumenti che so
no utili per la comunicazione della visione. Ho iniziato con una serie di questi
oni importanti per aiutare un leader o il telaio del team una visione. Abbiamo p
oi discusso la utilit di un team di Valori Carta come un veicolo per assistere co
n il team di manutenzione, di guida e di informare il comportamento appropriato.
E infine mi ha spiegato che i Sei cappelli di pensiero processo un modo di cond
urre il team di visioning riunioni.
Il prossimo capitolo fornisce alcuni strumenti per generare entusiasmo - la seco
nda capacit di motivazione.

Capitolo 22
Motivazione: generare entusiasmo
nonostante la potenza indiscutibile e impatto della narrazione, i responsabili s
ono generalmente pi inclini a cercare di influenzare la gente con fatti e cifre.
Avendo la possibilit di generare entusiasmo nel team una grande risorsa per un le
ader di possedere. In prima istanza, ci deve essere la volont di essere entusiast
a

da dipendenti di prospettiva. Ma per ottenere la gente entusiasta e impegnato su


una visione in gran parte la responsabilit del leader. Ci sono due potenti strum
enti per la creazione di un senso di entusiasmo e passione:
l'uso della narrazione e applicando il G.R.O.W.
modello di coaching. Utilizzato abilmente, entrambi questi strumenti sono in gra
do di generare maggiore motivazione. Ma prima di discutere di queste due tecnich
e, cerchiamo di identificare alcuni dei fattori nel luogo di lavoro che possono
creare un ambiente motivazionale e alcuni fattori che compromettono questo. Per
fare questo, vorrei richiamare dal ben documentata la ricerca di Frederick Herzb
erg. Costruzione di entusiasmo in un team per il lavoro da essi svolto dovrebbe
essere lo scopo ultimo del leader.
Attrezzo 41 - Due-teoria fattore Frederick Herzberg la ricerca si basata su chie
dendo ai dipendenti di commentare due dichiarazioni: Mi dica di una volta quando
si sentiva eccezionalmente buona circa il vostro lavoro e mi dica di una volta
quando si sentiva eccezionalmente cattive circa il vostro lavoro. Dopo aver anal
izzato quasi 4000 le risposte a queste due affermazioni, Herzberg sviluppato due
-teoria fattore. Herzberg e i suoi colleghi hanno notato che i fattori identific
ati come fonti di insoddisfazione del lavoro erano diversi da quelli identificat
i come

fonti di soddisfazione.
Il satisfiers identificato da Herzberg di ricerca incluso tali cose come un sens
o di successo, di riconoscimento e di responsabilit. Secondo lui, quando queste o
pportunit sono assenti, i dipendenti non saranno soddisfatti e non eseguir al loro
potenziale. Mediante la costruzione di questi fattori nel lavoro che fanno le p
ersone, i responsabili hanno potenzialmente pi opportunit di creare entusiasmo e d
i esercitare la propria influenza attraverso maggiore motivazione.
D'altro canto, vi sono fattori che sono dissatisfiers in un ambiente di lavoro.
Ad esempio, i criteri organizzativi e le procedure e le condizioni di lavoro e s
alari sono fattori, secondo la ricerca, che hanno la capacit di dissatisfy dipend
enti. Mentre essi sono potenzialmente in grado di deludere qualcuno, questi fatt
ori non necessariamente fare nulla per produrre soddisfazione. Quindi la chiave
per un manager di concentrare la loro attenzione sui fattori identificati come s
atisfiers e non spendere troppo tempo su dissatisfiers. La linea di fondo che da
re ai dipendenti la possibilit di conseguire, fornendo loro un adeguato e tempest
ivo riconoscimento, e dare loro un senso di responsabilit ha la massima possibili
t di generare entusiasmo nel lavoro che essi svolgono.

Utensile 42 - l'uso della narrazione abbiamo tutti cresciuti ascoltando storie.


La narrazione un potente motivatore quando viene utilizzato correttamente.
Buone storie catturare un'attenzione del pubblico pi di afferrare i fatti e le ci
fre; storytelling pu influenzare la gente a livello emotivo. Si tratta di uno dei
pi potenti metodi di ottenere un messaggio in modo persuasivo. Anne Simmons in s
uo libro, fattore racconto, membri:
le storie che vengono raccontate e riproposte si definiscono un comportamento mi
gliore rispetto a qualsiasi politica manuale - per il meglio o per il peggio.
Uno dei motivi per cui l'industria cinematografica cos dominante nella nostra soc
iet perch essenzialmente nel raccontare una buona (o non cos buono) storia; l'indus
tria basata sulla narrazione. Tutti noi amiamo e sono molto ricettivi nei confro
nti di una buona storia.
Nonostante la potenza indiscutibile e impatto della narrazione, i responsabili s
ono generalmente pi inclini a cercare di influenzare la gente con fatti e cifre.
Manager non utilizzano le storie abbastanza come uno strumento di persuasione. M
olti manager non si sentono bene a raccontare storie e cos essi predefinito per l
o standard

presentazione PowerPoint, pranzo con fatti e cifre. Come Simmons ricorda:


per influenza di cui avete bisogno per essere emotivo - che va contro tutto quel
lo che ci hanno sempre detto a circa il modo in cui dobbiamo agire di fronte al
popolo vogliamo influenzare.
Tuttavia, tutti i grandi motivators hanno la capacit di raccontare una buona stor
ia di trasmettere messaggi importanti per i loro seguaci.
Una storia motivazionale non devono essere prolissa; esso pu essere breve e dolce
. A volte una frase far. Per esempio, se state cercando di convincere uno dei tuo
i collaboratori delle virt di una pianificazione attenta all'inizio di un progett
o si potrebbe ricordare loro di Abraham Lincoln di consulenza:
Dammi sei ore per tritare gi un albero e vorrei spendere i primi quattro affilatu
ra di ax.
O se qualcuno nel vostro team ha appena avuto una brutta esperienza con un clien
te, si potrebbe rispondere ricordando loro che:
le persone si incontrano per un motivo; entrambi sono una

benedizione o una lezione.


La saggezza degli altri pu essere un ottimo modo per cambiare il pensiero di qual
cuno che piombo.
Quali sono i tipi di storie si pu dire? Storie su di voi sono un buon posto per i
niziare. Non dico questo in qualche modo egoistico. Storie su se stessi pu essere
un ottimo modo di costruire la connessione e fiducia. Per esempio, utilizzando
una storia per illustrare un personal bug pu costruire connessione emotiva, finta
nto che non viene fatto tutto il tempo! Con l'auto-divulgare una vulnerabilit per
qualcuno, invitare la persona per aprire fino a voi. Esso pu essere un ottimo mo
do per "rompere il ghiaccio".
Storie di condividere su come avete affrontato una situazione particolare rivela
no i vostri valori e priorit.
"Prima sono andato su quel progetto lo scorso anno con . . . Ho speso del tempo
per costruire un rapporto di fiducia con le principali parti interessate. Questo
pagato per me a lungo termine." per raccontare una storia come questa migliore
e molto pi convincente di dare il vostro dipendente una lezione sulla necessit di
costruire un buon stakeholder engagement. Anche se opportuno sottolineare che le
storie di condivisione non deve necessariamente coinvolgere.
Si pu parlare di osservazioni delle persone che hai

incontrato e il modo in cui essi sono andati circa la risoluzione di un problema


o anche in via di scollaggio. Per esempio mi ricordo vividamente un vecchio bos
s della miniera che voleva discutere di un progetto con uno dei miei colleghi. I
l mio collega aveva fatto qualche stupido errori in questo progetto. Prima che l
ui andato a vedere il boss, mi disse che aveva la sua storia diritte e che lui a
veva solo rivelare una certa quantit di informazioni relative all'evento e non di
re a lui tutti i dettagli. In lui andato, ragionevolmente ottimista sul fatto ch
e egli potrebbe coprire le sue tracce e di non divulgare qualsiasi dettagli incr
iminanti. Trenta minuti dopo la mia collega emerse da dietro la porta chiusa del
capo dell'ufficio. Egli sembrava ashen-di fronte e naturalmente ho chiesto che
cosa accaduto. Egli mi ha detto che non sono andate secondo il piano.
"Cosa voleva dire?" ho chiesto con una discreta quantit di curiosamente. "Niente,
niente affatto!" la sua risposta.
"Che cosa vuoi dire nulla?" ho chiesto, con il desiderio di lui di elaborare. "A
ppena egli mi ha fatto una domanda e poi rimasto in silenzio e mi sono sentito o
bbligato a riempire il silenzio. Ho finito per raccontare la storia intera", egl
i ha risposto mestamente.
"Non mi ero resa conto di quanto sia efficace il silenzio pu essere

a volte! Non dicendo nulla egli mi ha fatto dire troppo. Immagino che il silenzi
o sottovalutata", stato il mio collega la conclusione.
Questa era una lezione di potente per me che quando posso comunicare con il mio
team, la cosa migliore che posso fare talvolta zitto e ascoltare. Io uso questa
storia molte volte per istruire i manager sulla necessit di non fare troppo a par
lare con le loro conversazioni con i dipendenti.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . A VOLTE LA LOTTA FA LA DIFFERENZA
un uomo trova un bozzolo di una farfalla. Un giorno una piccola apertura appars
o, egli sedette e guardato la farfalla per diverse ore come esso ha lottato per
forzare il suo corpo attraverso il piccolo foro. Quindi sembrava a smettere di f
are alcun progresso. apparso bloccato.
L'uomo ha deciso di aiutare la farfalla e con un paio di forbici ha tagliato apr
ire il bozzolo. La farfalla quindi emerso facilmente. Ma stato qualcosa di stran
o. La farfalla aveva un corpo gonfio e raggrinzito ali. L'uomo guardato il Butte

rfly

aspetta di assumere le sue proporzioni corrette. Ma non cambiato niente.


La farfalla rimasto lo stesso. Non mai stato in grado di volare. Nella sua genti
lezza e rapidit l'uomo non ha fatto capire che la farfalla la lotta per ottenere
attraverso la piccola apertura del bozzolo il modo della natura di costringere i
l fluido dal corpo della farfalla nelle sue ali in modo che sarebbe pronto per i
l volo.
Quando siamo in pullman e insegnare agli altri, utile riconoscere quando le pers
one hanno bisogno di fare delle cose per loro stessi. A volte la lotta fa la dif
ferenza.
L'attrezzo 43 - G.R.O.W. modello di coaching G.R.O.W. sta per obiettivo, realt, o
pzioni e qual il prossimo passo? Si tratta di un tempo onorato modello per respo
nsabilizzare le persone ad assumersi la responsabilit di risolvere i propri probl
emi e problemi e di non essere troppo dipendente dagli altri. La sigla facile da
ricordare e abbastanza semplice da utilizzare. Inoltre, G.R.O.W. un classico ti
rare lo stile di comunicazione. La prossima volta che uno dei

membri del vostro team vi arriva con un'opera-problema correlato che sapete che
in grado di risolvere il problema, provare a utilizzare questo processo.
Come funziona?
Avviare il processo chiedendo il dipendente con un lavoro problema correlato che
cosa sperano di ottenere come risultato; qual il loro obiettivo. Se non fate qu
esto, ci che accade di solito il dipendente potr prendere troppo tempo che ti dico
no qual il problema e si avr senza dubbio sentirsi obbligati ad ascoltare le loro
farraginosi spiegazione. Facendo questo, come ben inteso come si genera una spi
rale verso il basso di negativit. Invece, la loro cattura prima che inizino la lo
ro descrizione del problema e dire qualcosa di simile a questo: "Prima di dire e
ssere circa il problema, mi dica qual il risultato ideale assomiglia." Questo co
stringe il dipendente a fare ci che il compianto Stephen Covey ha detto splendida
mente nel suo libro Il 7 abitudini di altamente efficace di persone, "iniziare c
on un obiettivo in mente".
Una volta che il dipendente si articola il loro obiettivo, li invitano a dirvi c
i che la situazione attuale ; ci che la realt . Chiedete al dipendente in modo specif
ico cosa impedisce loro di raggiungere questo obiettivo o risultato; si tratta d
i persone, sistemi di fiducia o qualcos'altro?

Ora che hai coperto l'obiettivo e la realt, chiedete loro quali opzioni hanno con
siderato per risolvere il problema? Il dipendente pu storta, suggerendo che quest
o il motivo per cui sono venuta a parlare con voi! Perseverare. Rispondi con: "S
e non ero qui, che cosa pensate di fare?" Una volta che essi si sono offerte vol
ontariamente un suggerimento, chiedete loro quali altre opzioni per risolvere il
problema si pu pensare di adottare. Qui il punto quello di farli sollevare diver
se opzioni costruttive con voi.
Quindi girare la conversazione verso una soluzione; qual il prossimo passo? Chie
dete al dipendente cosa devono fare quando lasciano il vostro ufficio. Inoltre,
chiedete loro se ci qualunque altra cosa che si pu fare per il loro supporto.
Troverete questo funziona davvero bene. Ci riduce il tempo di conversazione. Si o
ttiene il dipendente a pensare al problema, a sentirsi autorizzati e non semplic
emente per terra risolvibili problemi nel vostro giro. Esso rende i dipendenti p
i responsabili. E altrettanto importante, costruisce la capacit in persone che con

ducono. Fatto bene, l'altra persona vi far sentire un senso di maggiore ottimismo
nel trattare con che cosa probabilmente sembrava un problema insormontabile all
'inizio del processo G.R.O.W..

A questo punto, abbiamo affrontato tre strumenti per generare entusiasmo; la sec
onda motivazione strategia. Abbiamo iniziato con la ricerca attendibili sui fatt
ori che creano un ambiente motivazionale. Da qui abbiamo considerato due noti st
rumenti per generare entusiasmo: narrazione e G.R.O.W.
Nel prossimo capitolo esaminiamo la capacit di terzi:
connessione emotiva.

Capitolo 23
Motivazione: Collegamento emotivamente
la ricerca della felicit attesta che il modo migliore per diventare pi felice come
una persona di rendere qualcun altro felice.
La motivazione e la collaborazione che influenzano le strategie sono basate sull
a creazione di connessioni emotivo al leader della visione o tra colleghi rispet
tivamente.
Tuttavia, vi una notevole crossover tra le due. Connessione a una visione influe
nza positivamente il team di

armonia e di accordo del team possono portare ad una chiarezza nella direzione.
Mi concentrer qui su due strumenti per l'incollaggio tra i dipendenti. Questi str
umenti saranno senza dubbio contribuire indirettamente con generando una visione
comune.
Entrambi gli strumenti sono potenti e dimostrato modi di costruire la fiducia e
l'impegno tra i colleghi. Il primo di questi due strumenti Grant-a-desiderio e l
a seconda denominata "Pay-a-complimento. Io li hanno utilizzati in diverse occas
ioni e funzionano bene per influenzare la sfera emozionale collegamenti fra la g
ente al lavoro.
Utensile 44 - Grant-a-intendono concedere-a-desiderio uno strumento proveniente
da Zappos.com.
Zappos un servizio online di scarpa e negozio di abbigliamento, attualmente in b
ase a Las Vegas, Nevada. Nel luglio 2009, la societ ha annunciato di voler essere
acquisita da Amazon.com in un tutto-stock a trattare per un valore di circa $1,
2 miliardi. Fin dalla sua fondazione nel 1999, diventato uno dei pi grandi del mo
ndo on-line negozi di scarpe.1
La Zappos grant-a-desiderio programma comporta un sistema in cui i dipendenti po
ssono chiedere e ricevere favorisce l'uno dall'altro. Esso costruisce connession
i emozionale tra i dipendenti. In particolare, i dipendenti sono in grado di imp
arare e di insegnare abilit come suonare la chitarra, di lingua spagnola, in

sella a una motocicletta, paracadutismo acrobatico e cos via. Ma si va al di l del


lo sviluppo di abilit. Un dipendente, per esempio, potrebbe voler assistere ad un
concerto o di ottenere un particolare pezzo di arredamento. I desideri non veng
ono definiti mediante i criteri specifici.
In aggiunta ai dipendenti la concessione di auguri, Zappos come una societ conced
e auguri ai dipendenti. Una delle pi suggestive auguri stato concesso per un dipe

ndente che ha voluto diventare un cittadino americano, ma non stato in grado di


permettersi il programma di cittadinanza. Zappos concesso al suo desiderio e ha
continuato a diventare un cittadino americano. Lo strumento basato sull'utilizzo
di reti all'interno dell'organizzazione e oltre.
Come funziona?
ragionevolmente un processo semplice. Un dipendente va online e registra il suo
o la sua volont attraverso la rete intranet. Il dipendente include la data in cui
il desiderio stato realizzato e ci che essi vorrebbero fare (o avere o sviluppar
e), le loro informazioni di contatto e la data ultima di soddisfare il desiderio
. Un altro dipendente pu andare online e se hanno la capacit o i collegamenti, ess
i concedere che il dipendente il loro desiderio. Con la concessione del desideri
o, due dipendenti si incontrano e un legame inevitabilmente la formazione che po
trebbe non

essere stato creato altrimenti.


Questo programma crea indubbiamente lo spirito di squadra, testimonia la lista i
nfinita di testimonianze da parte di entusiasti partecipanti da Zappos. I dipend
enti ottengono realmente conoscersi come persone; imparano gli uni sugli altri i
nteressi, sogni e obiettivi. Il programma offre questa opportunit in un divertent
e, coinvolgente e reciprocamente vantaggioso modo. Zappos crede fermamente nelle
connessioni emozionale sul posto di lavoro e ha fatto costruire un team positiv
e e spirito di famiglia di una delle sue societ i valori fondamentali.
Da una prospettiva di costruire connessioni emotive, grant-a-desiderio efficace
perch fa due cose che rendono i dipendenti felici come esseri umani. In primo luo
go, la ricerca della felicit attesta che il modo migliore per diventare pi felice
come una persona di rendere qualcun altro felice. Un ambiente di lavoro pi felice
un buon risultato. Secondo il programma evidentemente costruisce relazioni posi
tive all'interno dell'organizzazione.
Questi rapporti di lavoro sono tenuti a essere pi profondo e pi arricchente rispet
to al tradizionale rapporto di lavoro. Grant-a-desiderio costruisce collegamento
emotivo tra i dipendenti.

Attrezzo di 45 - Pay-a-complimento Pay-a-complimento uno strumento prezioso per


l'inizio o la finitura di una riunione su un positive ed edificanti nota.
L'attivit progettato per condividere genuine omaggi tra i membri del team in un n
on- modo minaccioso, cio i complimenti sono forniti in forma anonima.
Ecco come funziona. Ogni persona in una squadra completa la frase seguente: La c
osa che ho pi di ammirare circa . . . . . . . Di nuovo, le regole sono molto semp
lici. Il complimento deve essere specifico, genuino e positivo. Per esempio: La
cosa che pi mi ammirare circa Michelle la sua premurosa, considerate le risposte
durante le riunioni di team. O: l'unica cosa di cui posso ammirare circa George
egli segue sempre attraverso; egli fa ci che dice che lo far. L'esercizio riconosc
e e sottolinea aspetti positivi e punti di forza.
Come illustrazione di come funziona, supponiamo Kathy ha sei membri del suo team
, compresi se stessa come team leader. Kathy invita ogni persona nella sua squad
ra (compresi se stessa) per completare la frase: La cosa che ho pi di ammirare ci
rca . . . . . . su cinque pezzi di carta (uno per ogni persona, escluse dall').
Ci vorranno circa 20 minuti per

tutti i membri del team di scrivere i loro complimenti.


Una volta che tutte le risposte sono complete, ogni membro pone loro cinque comp

letano i fogli in un cappello. Kathy poi richiama in modo casuale per ciascuna d
elle 30 dichiarazioni e li legge ad alta voce per il team assemblato e successiv
amente le mani il complimento alla persona che essi sono diretti a. opzionale se
le note sono firmati da istigatore. Al termine di questa attivit, ciascuno di Ka
thy squadra ha cinque autentici complimenti dai loro coetanei su loro stessi. Qu
esta un'esperienza che arricchisce e contribuisce a creare un legame emotivo tra
i membri del team.
Ho sembrano i membri del team pin questi complimenti fino nella loro stazioni di
lavoro al momento della conclusione dell'esercizio (opzionale). Pay-a-complimen
to crea una spirale ascendente di positivit in un team e pu portare un team pi vici
no insieme.
In questo capitolo, ti ho introdotto a due modi innovativi di costruire connessi
oni emotive in organizzazioni e squadre. Questi strumenti costruire motivazional
i di influenza.
Nel prossimo capitolo ci rivolgiamo alla quarta e ultima possibilit di motivazion
e: edificio morale.

Capitolo 24
Motivazione: Edificio Morale
Hai mai avuto una conversazione con ciascuno dei membri del vostro team circa i
loro punti di forza e i talenti? Sono sicuro che avete pensato, ma hai effettiva
mente fatto?
Coltivare un senso di appartenenza e la costruzione di uno scopo comune il nucle
o della costruzione di morale. Sviluppo di ESPRIT de Corps una funzionalit import
ante di influenza motivazionali. In questo capitolo ci occuperemo di tre strumen
ti e concetti per fare questo: punti di forza-

basato leadership, buone notizie a riunioni del team e la pianificazione dello s


cenario. Ciascuna di queste idee solleva lo spirito di squadra.
Utensile 46 - Punti di forza-basato leadership avete mai avuto una conversazione
con ciascuno dei membri del vostro team circa i loro punti di forza e i talenti
? Sono sicuro che avete pensato, ma hai effettivamente fatto? I manager spesso n
on esitate a tirare i dipendenti quando stanno facendo qualcosa di sbagliato e d
ire loro che cosa bisogna migliorare. Punti di forza di leadership basato su pre
nde l'approccio inverso. Esperto di leadership e autore, Ekaterina Walter, offre
questa logica per i punti di forza di leadership basato su:
La semplice verit che se vogliamo smettere di cercare di "fissare" i nostri dipen
denti e piuttosto concentrarsi sui propri punti di forza e le loro passioni, sia
mo in grado di creare un esercito di fervente di marca evangelisti che, quando a
bilitata, potrebbe assumere il nostro marchio e i nostri prodotti ad un livello
del tutto nuovo.1
Cos che cosa esattamente i punti di forza-basato della leadership?
Punti di forza di leadership basato su sfrutta i punti di forza personali e i ta
lenti dei dipendenti (e leader) di

un'organizzazione. Va contro la convenzione, ma comunque basata sulla ricerca de


l suono. Essa stata al cuore della psicologia positiva il movimento degli ultimi
due decenni. Punti di forza di leadership basato su sta guadagnando sempre pi ri
lievo nella gestione della scienza.
Il punto focale su ci che buono e va bene all'interno di un'organizzazione. Quest
o include le persone e i loro talenti, i modi efficienti che il lavoro dei dipen

denti ed imparare, collegamenti efficaci con i clienti e i punti di forza person


ali dei manager. Questo concetto di punti di forza-basato leadership l'antitesi
del tipico blame culture che cos diffusa nella maggior parte delle organizzazioni
. La sua direzione un movimento di rotazione spostamento verso lo sfruttamento c
he cosa sta funzionando bene nel perseguimento dell'organizzazione la visione e
obiettivi, invece di investire nella identificazione del problema, colpa e defic
it di gestione.
Un manager destinata a essere di gran lunga pi influente prestando attenzione ai
punti di forza e i talenti dei dipendenti. Non sto suggerendo che ignoriamo al d
i sotto degli standard di lavoro. - e sar sempre - critico di fornire dei feedbac
k sulle prestazioni scadenti quando esso si pone.
Tuttavia, oltre ad essere pi positivo e affermando, sottolineando i dipendenti' i
nnati talenti, il leader sar quasi certamente ottenere un migliore ritorno sul

loro investimento in termini di tempo e di energia.


Come Tom Rath ricorda nel suo libro, i punti di forza Finder 2.0,2 investire 100
ore sui punti di forza in contrapposizione a 100 ore sulle debolezze, sar resa i
nfinitamente migliori risultati in termini di crescita e di sviluppo. Nonostante
la retorica comune delle virt di conquista di handicap, cosa veramente successo
persone non dedicare tempo ed energie a sviluppare le loro potenzialit e questo i
l pi delle volte non paga profumatamente.
Cos come si possono sfruttare questo concetto di punti di forza- basato la leader
ship come strumento di influenza?
In uno dei miei libri precedenti, la fine del riesame delle prestazioni: un nuov
o approccio per la valutazione delle prestazioni del dipendente,3 ho dedicare un
intero capitolo alla potenza di punti di forza-basata di leadership. Ma in defi
nitiva si praticato da dirigenti che sedersi con ciascuno di loro per i membri d
el team di avere una conversazione sui loro innati talenti, preferibilmente due
volte l'anno. Una buona domanda per avviare la conversazione : ci che naturale per
ogni dipendente nel loro lavoro? Inoltre la discussione si comporta come il dip
endente, con il sostegno del loro manager, pu sfruttare meglio questi innati tale
nti nel loro lavoro.

Da dove iniziare? Ci che le persone godono di fare un indicatore ragionevole di d


ove i loro punti di forza stanno.
Vi un modo di dire la cosiddetta regola dei tre Ps che va come questo: "Mettiamo
in pratica ci che preferiamo e quindi diventare esperto di esso." Il nostro lavo
ro preferenze sono un buon punto di partenza. Chiedete ad un dipendente che cosa
preferiscono fare nel loro ruolo attuale.
Quali sono le attivit che non possono godere di pi? Queste domande sono un utile p
unto di partenza per scoprire naturali talenti dei dipendenti.
Cos basata su tre Ps concetto, una domanda utile per avviare la conversazione sui
punti di forza e i talenti sarebbe:
Che cosa sono le attivit ti piace fare di pi nel tuo lavoro attuale?
Sebbene i dipendenti dovrebbe essere data la possibilit di prendere in consideraz
ione questa domanda prima che la conversazione si svolge, Manager pu essere neces
sario richiedere o offrire suggerimenti di ci che essi pensano che possono godere
di pi. La domanda semplice:
perch ti piace fare questi tipi di attivit?
Questo fornir il manager con ulteriori informazioni

sul dipendente i loro punti di forza. Per esempio, in risposta alla prima domand
a, si pu dire: "Ho piacere di rapportarsi con i clienti." Quando viene chiesto il
motivo per cui essi possono dire qualcosa come: "Mi piace la gente interazione.
" Questo potrebbe suggerire che essi sono i punti di forza nell'area generale di
collegamento client. Il manager in grado di discutere di questo ulteriore chied
endo:
nel vostro attuale ruolo, come possiamo lavorare insieme per offrire la possibil
it di fare di pi di questo?
Naturalmente, non ci pu essere una risposta netta. Il dipendente pu essere ad esem
pio un impiegato di contabilit e la maggior parte di questo lavoro di trattare co
n le figure. Ma sulla riflessione - e dopo averne discusso con i conti di cancel
liere - il manager potrebbe riconoscere che i loro dipendenti i talenti sono pi a
datte per il lavoro con i clienti piuttosto che fare i conti. Mentre il manager
potrebbe non essere in grado di fare nulla per questo a breve termine, possono a
vviare la pianificazione di rimodellare il loro ruolo al fine di massimizzare il
loro talento in una data futura.
Questa conversazione parte di un approccio che mi si riferiscono a come le Cinqu
e conversazioni Framework.4

in corrispondenza della faccia di carbone. . . FACEBOOK E I PUNTI DI FORZA DI LE


ADERSHIP basato su Facebook un azienda che aderisce al concetto di punti di forz
a-basata di leadership. La cultura di Facebook e il suo approccio in materia di
assunzione di persone non- tradizionale. Talvolta essi trovare i migliori talent
i del settore e portare le persone a bordo senza alcun ruolo particolare in ment
e che consente loro di far corrispondere le loro competenze con i loro progetti
di interesse. Ogni 18 mesi o cos, gli ingegneri di Facebook sono necessari per ru
otare e lavorare su qualcosa di diverso per un po'.
Questo requisito porta costantemente nuove prospettive ed esperienze per le squa
dre e infiamma le nuove idee. Ma la chiave che in tal modo non forzano le mancat
e corrispondenze tra talento e progetti.
Facebook detiene anche "hackathons", mensile tutti- nighters dove qualsiasi idea
o progetto pu essere portato avanti per gli altri a lavorare. Se un dipendente u
n appassionato di una funzione che non attualmente sulla roadmap, essi possono p
ortare alla luce e collabora con gli altri per ottenere lo stato di codice utili
zzabili. Esso considerato un intellettuale ed esercizio creativo.
La societ fornisce cibo e birra e ingegneri offrono il loro ingegno. L'unica rego
la che

durante hackathons, si pu lavorare solo su qualcun altro progetto. Alcuni dei pi p


opolari caratteristiche del sito, come chat, messaggistica video e sequenza temp
orale venuto fuori di tutti questi nighters.
L'azienda incoraggia i suoi lavoratori per formare squadre intorno a progetti ch
e sei appassionato di, e dove sono i pi forti competenze-set, perch Facebook i lea
der di capire chiaramente che il grande lavoro che viene fuori di fare ci che ami
amo e applicando i vostri punti di forza in modi creativi. Questo crea anche un
piuttosto piatto ambiente dove chiunque pu essere un eroe: se si un amministrator
e delegato o un tirocinante, se avete la migliore idea o il codice si sono celeb
rate.
"Pixel talk", detto Joey Flynn, uno dei designer della Timeline. "Si pu fare nien
te qui se potete dimostrare."5
utensile 47 - Buone notizie dalla mia esperienza, la maggior parte delle riunion
i sono noioso e ripetitivo dei processi di reporting con poco spazio per una ver
a discussione. Un modo semplice ma efficace per ravvivare questi incontri e per
iniziare con una

nota positiva quello di invitare i partecipanti a contribuire brevemente una buo


na notizia. Se sono un normale settimanale o quindicinale incontro, buone notizi
e storie possono diventare una parte regolare della agenda. Durante la scorsa se
ttimana o due settimane cose positive senza dubbio avere successo nel business.
Il leader chiede ai partecipanti di venire preparati a condividere le loro stori
e positive. Questo esercizio si basa il morale. un altro strumento che sfrutta i
punti di forza-basata di leadership.
Queste buone notizie storie possono essere su tutto ci che riguarda il business.
Per esempio essi possono essere circa l'interazione con un cliente che si conclu
sa con una nota positiva. O potrebbe essere qualcosa di interno al business, com
e ad esempio un esito positivo di un'altra riunione. Altre possibilit comprendono
: adottando con successo una nuova pratica, processo o procedura; un esempio di
buona cooperazione funzionale; e un positivo esito del progetto. Esso richiama l
' attenzione agli aspetti positivi Obsessing piuttosto che sui problemi e le scu
se.
Il procedimento per il convogliamento di buone notizie in riunioni semplice. Ini
ziando con il leader e di lavorare intorno al tavolo, ogni partecipante invitato
a condividere la loro storia. Ogni contributo limitato a un massimo di due minu
ti. Esso pu essere

lenta per andare al primo. Perseverare. Dopo un paio di riunioni, la gente potr o
ttenere il blocco di esso. Quelli non contribuendo inizia a sentire la pressione
per il loro volontariato buone notizie. Questo strumento prende il via alla riu
nione un ottimo inizio, tutti sono coinvolti e si costruisce il morale.
Un leader di influenza dalle buone notizie proviene da identificare e rafforzare
i messaggi chiave da storie di successo. Quali sono state le lezioni apprese? C
ome possiamo ripetere che il successo? Queste sono le domande chiave per il lead
er su cui costruire. A livello emozionale queste domande rifocalizzare i dipende
nti su importanti fattori di successo nel business.
L'attrezzo 48 - Pianificazione di scenario scenario planning, chiamato anche sce
nario di pensiero o analisi di scenario, una pianificazione strategica metodo ch
e i responsabili aziendali possono utilizzare per rendere cedevole a lungo termi
ne. Esso stato adattato da metodi utilizzati dall'intelligence militare.
Il metodo originale era che un gruppo di analisti sarebbe generare giochi di sim
ulazione per i decisori politici.
I giochi si combinano i fatti conosciuti circa il futuro, come ad esempio dati d
emografici, geografia, militari, politici, industriali Informazioni e riserve di
minerali, con le principali

forze trainanti identificati prendendo in considerazione sociale, tecnico, econo


mico, ambientale e politico (ripide) tendenze.6
In applicazioni di business, pianificazione di scenario pu essere un efficace str
umento di influenza per considerare come futuri alternativi potrebbero sviluppar
e e come gestire i rischi associati. Lo strumento in grado di aiutare i membri o
rganizzativa importante prevedere possibili eventi che non avevano altrimenti co
nsiderato. Il leader ancora imposta la direzione, ma implica la loro squadra di
esplorare una vasta gamma di percorsi che possono condurre a quella visione.
Nel contesto di influenza, questo tipo di progettazione apre una serie di possib
ili sviluppi verso il perseguimento di un obiettivo. Come conseguenza di questo
processo, le prospettive dei dipendenti viene espanso.

Inoltre, gli scenari consentono ai collaboratori di vedere una gamma pi ampia di


opzioni e decisioni. Opportunit impreviste pu quindi essere concepito e capitalizz
ati a. Esso rimuove il paraocchi dipendenti possono avere inconsciamente adottat
a circa una direzione strategica. possibile modificare la mentalit dove si pu imma
ginare che cosa hanno pensato in precedenza inimmaginabili. Prendendo in conside
razione una gamma di possibili scenari contribuisce a colmare il vuoto tra il pr
esente e il futuro.

Quali scenari dovrebbe essere pensato attraverso in questo esercizio di pianific


azione? Ci sono una variet di modi per farlo. Ma qui ci sono quattro domande che
sono applicabili alla maggior parte dei casi:
1. Che cosa se vogliamo continuare a fare ci che abbiamo fatto (continuare ci che
stiamo facendo scenario)?
2. Che cosa la migliore delle ipotesi se adottiamo questa strategia (migliore sc
enario)?
3. Qual lo scenario del caso peggiore se si adotta questa strategia (scenario pe
ggiore)?
4. Basato sulle risposte a queste tre domande, come possiamo procedere (pragmati
c scenario)?
Un modo pratico per utilizzare la pianificazione dello scenario per un leader pe
r iniziare con una proposta di direzione strategica e quindi invitare i loro tea
m a prendere in considerazione questo obiettivo da queste quattro prospettive.
Per esempio, consideriamo Tom, il proprietario di un computer software company,
che ha fissato un obiettivo per acquisire una quota di un mercato nuovo. Questo
nuovo mercato pensionato gli utenti del computer. Considerando la continua che c
osa stiamo facendo lo scenario, il suo team di discutere la possibilit che i loro
concorrenti potrebbero acquisire questo mercato se la societ non tentare di inse
rire questo demografici. Tom's team crede che un business come di

consueto approccio improbabile che possa penetrare in questo mercato.


In termini di scenario del caso peggiore, il gruppo ritiene che questo mercato t
roppo piccolo e forse non abbastanza i pensionati saranno preparati a prendere i
l software dell'azienda per renderlo utile. Pertanto, sarebbe uno spreco di riso
rse per affrontare questo mercato.
In alternativa, considerando il migliore ipotesi, il team conclude che i pension
ati come un potenziale target di mercato sono inutilizzato e in crescita e offre
quindi una ragionevole prospettiva di penetrazione del mercato.
E infine, applicando il pragmatico, scenario del team Tom's ritiene che si tratt
a di una opportunit che dovrebbe essere analizzato ulteriormente; dopo tutto, han
no ragione, si tratta di una crescita demografica e sempre di pi i pensionati sta
nno diventando alfabetizzazione informatica. Ma per capitalizzare questa tendenz
a, il business richiede un tailored campagna pubblicitaria che delinea chiaramen
te i benefici per i pensionati. Inoltre, si deciso che gli sconti significativi
dovrebbe essere offerto come un modo di differenziare l'azienda dalla concorrenz
a. Team TOM'S accetta di seguire questa direzione.
Attraverso il processo di pianificazione di scenario, Tom's team in grado di ved
ere le possibilit nel perseguimento di questo mercato in una

luce pi chiara. La squadra viene successivamente pi impegnato per la sua visione a


ttraverso il loro impegno.
Collettivamente, essi sono disposti ad adottare un approccio di tipo pragmatico

scenario dopo aver discusso le altre tre scenari.


Il dialogo ha aperto gli occhi a un intero spettro delle possibili future. Tom h
a generato un senso di fiducia e di propriet dal suo compagno di squadra verso la
sua proposta. Membri del team ora sento pi emotivo attaccamento alla visione di
prima lo scenario- impostazione esercizio. Essi sono anche pi chiaro su che cosa
deve fare per conquistare quote di mercato.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . MONT FLEUR degli scenari la piani
ficazione dello scenario esercitare nella met degli anni ottanta in cui non vi st
ato alcun input da parte della comunit nera ha gettato le fondamenta per il Mont
Fleur scenari nel 1991-92. Il Mont Fleur scenari coinvolti 22 prominente sud afr
icani riuniti per esaminare la domanda: "Quale sar il Sud Africa simile nell'anno
2000?" Il primo scenario una sessione di pianificazione stato trasmesso in tele
visione in tutto il paese e che ha aperto molte menti. Essa era basata su due sc
enari: "bassa road" e la "high road". La strada bassa descritto il probabile fut
uro se il funzionario

politiche di apartheid ha continuato e il paese divenne sempre pi isolata dal res


to del mondo, mentre la strada superiore descritto ri- integrazione del Sud Afri
ca nella comunit internazionale come l'apartheid stata terminata. Questo ha perme
sso un dibattito pubblico sui due possibili scenari futuri. Essa ha causato nume
rosi white Sudafricani a pensare circa le implicazioni di continuare con le poli
tiche attuali. Inoltre tale sistema ha rafforzato l'idea che il paese ha fatto u
na scelta circa il suo futuro. Il successo di questo esercizio ha incoraggiato i
l presidente del Sudafrica de Klerk per portare il processo di apartheid alla fi
ne. La pianificazione dello scenario hanno permesso di sollevare questioni diffi
cili e allo stesso tempo di evitare il tipo di retorica e di argomenti che di so
lito accompagnato da un dibattito politico circa il futuro.
A Mont Fleur, vi erano quattro scenari che erano scherzosamente soprannominato:
Struzzo - il bianco attuale governo Sud Africano ha messo la testa nella sabbia,
evitando i problemi.
zoppo anatra - la potenza del nuovo governo nero stata cos strettamente limitata
dal sistema

costituzionale che il suo potere di agire stata completamente paralizzata.


Icaro - il nuovo governo istitu riforme economiche radicali e maggiore stato prop
riet di terreni e di imprese, portando il sistema economico alle sue ginocchia.
Flamingo - iniziare lentamente e a lavorare insieme come una sola.
Nonostante la resistenza iniziale, il Flamingo scenario stato riconosciuto come
l'unica strada percorribile.
La gente poteva vedere che l'apartheid (lo struzzo scenario) era insostenibile.
La consapevolezza ha portato al governo sudafricano negoziando con Nelson Mandel
a, il suo successivo rilascio dalla prigione e, in definitiva, la sua elezione a
presidente del Sud Africa.
Senza lo scenario del processo di pianificazione, improbabile che qualcuno avreb
be previsto che, dal 1995, Sud Africa sarebbe passato attraverso una transizione
a un multi-razziale la democrazia senza conflitti armati e grandi spargimenti d
i sangue.7

abbiamo esplorato in questo capitolo, i punti di forza di leadership basato, buo


ne notizie a riunioni del team e la pianificazione dello scenario. Questi strume
nti possono essere utilizzati per costruire il morale. Costruire il morale la qu

arta e ultima possibilit per influenzare motivazionali. La distinzione chiave dal


l'inchiesta e strumenti di calcolo che questi strumenti principalmente l'impatto
pi a un emotivo piuttosto che di livello logico.
Il finale quattro capitoli concentrarsi sulla strategia di collaborazione di inf
luenza, iniziando con la capacit di condivisione di propriet.

Capitolo 25
Collaborazione: Condivisione di propriet
mentre vero che i leader sono responsabili per i risultati globali nel loro team
, condividendo la propriet circa ottenere acquistare emotivo- in da parte dei mem
bri del team per i loro successi e fallimenti).
Gli ultimi quattro capitoli del nuovo toolkit di influenzare coprire le quattro
funzionalit per la collaborazione: condivisione di

propriet, comunicando apertamente, ascoltare attivamente e costruire la fiducia.


In questo capitolo si considera la prima possibilit: condividere la propriet.
La propriet di condivisione in essenza promuovere un sentimento collettivo di res
ponsabilit per il compito a portata di mano.
Mentre vero che i leader sono responsabili per i risultati globali nel loro team
, condividendo la propriet circa ottenere emotivo di buy-in da parte dei membri d
el team per i loro successi e fallimenti).
Anche se difficile da misurare, nella misura in cui i membri del team sono pront
i a sostenervi l un l altro nel perseguimento di un obiettivo un buon indicatore
della propriet condivisa. Questo criterio ampiamente riconosciuta come caratteri
stica di un high performing team.
Per raggiungere un livello ragionevole di propriet condivisa in una squadra un le
ader ha a prendere su di un particolare stile di leadership. Per i principianti,
la condivisione di propriet di solito richiede pazienza e pi tempo di adottare un
regime autocratico stile di leadership. Il leader di collaborazione meno autori
tario e pi consultivo. L'ascolto pi prezioso di parlare. Queste qualit costruire ma
ggiore fiducia e rispetto reciproco. A sua volta, il rispetto e la fiducia incor
aggiate una comunicazione aperta, un'altra funzionalit importante della collabora
zione. Queste sono alcune delle importanti qualit di leadership per la condivisio
ne di

propriet del processo decisionale.


In questo capitolo, i due strumenti per la condivisione di propriet offrono oppor
tunit per l'auto-riflessione sul vostro stile di leadership. In primo luogo, vogl
io discutere McGregor la Teoria X e Y del modello e secondo, suggerire uno strum
ento per ottenere feedback da tre fonti: tu, il tuo capo e il vostro team. Quest
o tipo di feedback comunemente indicata come 360-grado o multi-valutatore del fe
edback. Esso manometri diverse percezioni della vostra attuale disponibilit a con
dividere la propriet del team di decisioni. Le tre fonti di feedback vi offrono u
n'analisi comparativa.
Utensile 49 - Teoria X e Y la teoria che ho citato il lavoro di Douglas McGregor
nel capitolo 12, e uno dei suoi libri, il lato umano di Enterprise. Teoria X e
Teoria Y sono un modello di estrema di un manager della percezione della natura
umana.
In particolare, McGregor il modello descrive due tipi di contrasto del comportam
ento umano durante il lavoro, attraverso la lente del leader. importante sottoli
neare che la sua teoria ha a che fare con la percezione generale che i manager i

n attesa di dipendenti; non un descrittore di come esse effettivamente si compor


tano. Queste percezioni hanno

mostrato di influenzare in modo significativo a un manager di uno stile di leade


rship.
In corrispondenza di un estremo, dirigenti che tenere una teoria X la percezione
di assumere dipendenti sono intrinsecamente pigri e consentir di evitare il lavo
ro se possono; in altre parole essi fondamentalmente antipatia per lavoro. Un ma
nager con questa convinzione sar di conseguenza sentono il bisogno di tenere sott
o stretta sorveglianza e mettere in atto sistemi globali di controlli. Una teori
a X manager ama funzione nella struttura gerarchica con una stretta span-di-cont
rollo a ogni livello organizzativo. Secondo questo tipo di manager, i dipendenti
mostrano poca ambizione senza incentivi allettanti e consentir di evitare la res
ponsabilit quando possibile. Se gli obiettivi organizzativi vengono ad essere sod
disfatte, Teoria X manager anche fanno molto affidamento sulla minaccia e il pot
ere coercitivo per ottenere il rispetto da parte dei dipendenti.
Inutile dire che questo sistema di credenza in contrasto con la collaborazione d
i un stile di leadership. I dirigenti con questo insieme di credenze volont - in
pratica - vedere nessun valore nella propriet di condivisione delle decisioni di
lavoro con i loro team. Propensione di una teoria X la mentalit di solito coltiva
re un elevato livello di sfiducia, supervisione autoritari e repressivi di un am
biente di lavoro. La Teoria X manager tende ad essere rapido per incolpare gli a
ltri quando le cose vanno male,

piuttosto che condividere le responsabilit e gli obblighi liberamente. Al limite,


questo manager ritiene che tutti i dipendenti sono auto-centrato e incapace di
pensare al di l dei loro interessi individuali. Secondo McGregor, questi dirigent
i si sentono al solo scopo di dipendenti' interesse per il loro lavoro la retrib
uzione. Essi sono quindi andando a colpe ai dipendenti senza chiedersi se esso p
u essere il risultato di altri fattori come ad esempio un sistema di poveri, una
politica obsoleta o mancanza di formazione.
Una teoria X manager ritiene che i lavoratori dipendenti non vogliono lavorare,
che preferirebbe evitare responsabilit. Il manager la risposta alla struttura str
ettamente il lavoro e micro-gestire gli sforzi dei dipendenti. Chiudere la super
visione la loro tattica di override.
Un manager che contiene queste ipotesi circa i dipendenti potranno vedere poco o
nessun valore in collaborazione decisionale.
In contrasto, la Teoria Y la mentalit assume i dipendenti in genere sono ambizios
i e motivati e disposti ad esercitare il controllo di s. Inoltre, secondo questo
insieme di credenze, i dipendenti sono generalmente in grado di godere di loro m
entale e fisico lavoro doveri.
I dirigenti con questa mentalit credo che il lavoro una naturale estensione del g
ioco. Dipendenti, dato le giuste

opportunit, hanno la capacit di creativamente problema- risolvere e collaborare co


n i loro colleghi.
Teoria Y Manager che ritengono che i dipendenti potranno imparare a cercare e ac
cettare la responsabilit. I lavoratori sono in grado di esercitare il controllo d
i s e di auto-direzione nella realizzazione di obiettivi che si sono impegnati a.
Una teoria Y manager pensa che la maggior parte delle persone desidera fare ben
e al lavoro.

Essi sono dell' avviso che la soddisfazione di fare un buon lavoro di per s una f
orte motivazione.
McGregor esorta i responsabili per essere aperto ad una visione pi ottimistica de
lla realt dei lavoratori (Teoria Y) e le possibilit che si apre verso l'alto. Egli
sostiene che la Teoria Y i manager hanno pi potenziale che Teoria X i responsabi
li a sviluppare un clima di fiducia con i dipendenti. Questo potrebbe includere
attributi come comunicare apertamente con i dipendenti, minimizzando la differen
za tra la gestione di relazioni con i dipendenti e la creazione di un ambiente c
onfortevole in cui i dipendenti possono sviluppare e utilizzare le loro abilit. Q
uesti attributi sono la base per la collaborazione e la condivisione del process
o decisionale.
Dove si trova tra questi due estremi

descrittori di natura umana? Se si inclina verso la teoria X sistema di credenza


, sar pi difficile per voi per sviluppare la necessaria influenza che viene fornit
o con la collaborazione. Che cosa pi, voi probabilmente non sono convinto che la
collaborazione una valida opzione di influenzare. La collaborazione non probabil
e che sia il tuo preferito che influenzano la strategia.
Contrastingly, la Teoria Y la mentalit molto ricettivo per la collaborazione e l'
idea di propriet condivisa. Se le tue ipotesi sono pi allineate con la Teoria Y, i
mplicitamente capire il valore nel coinvolgere i membri del vostro team nel proc
esso decisionale. In verit, la maggior parte dei manager caduta da qualche parte
tra i due estremi descritti da McGregor.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Il pilota autocratico non dimenti
cher mai facilitare un workshop pubblico sulla leadership situazionale di parecch
i anni fa. Prima della pausa mattutina, uno dei 15 partecipanti al training room
- la sola disinnestata - era seduto sul retro della camera. Ted (non il suo ver
o nome) non era interessato in oggetto. Il suo linguaggio del corpo ha dato di d
istanza. Ted stava giocando con

il suo telefono cellulare, il controllo dei suoi messaggi di posta elettronica,


progettazione su un pezzo di carta, a guardare fuori dalla finestra e cos via.
Poco prima della pausa mattutina, dopo aver chiesto ai partecipanti se hanno dom
ande, Ted piped up, "Ho una domanda. Che cosa stiamo imparando tutti questa roba
sulla leadership per comunque? Perch non pu essere come utilizzato per essere?" H
o gentilmente chiesto "Che cosa si intende per Ted?" Ted ha risposto, "Sai stato
molto pi semplice per i vecchi giorni. (Ted 29!) semplicemente chiesto a qualcun
o di fare un lavoro e che dovrebbero salire e farlo. Fine della storia. Ora dove
te andare attraverso tutta questa psicologia. Ora ci sono attesi a figa piede in
torno." Ho deciso a questo punto per attivare l'attenzione torna su Ted e il suo
stile di leadership. Gli altri 14 partecipanti erano squirming nelle loro sedi
in questa fase.
Per la cronaca, Ted gestisce sei piloti. Ho chiesto a Ted, "Che cosa come nel vo
stro team?" Egli rispose: "Beh ho provato tutto questo roba di empowerment e non
funziona." "Vai a", ho detto, donarmi

qualche spazio di respirazione.


"l'altro giorno ho chiesto i ragazzi al nostro incontro settimanale se uno di lo
ro aveva delle idee o suggerimenti per migliorare le cose." "E che cosa successo
?" ho risposto, cercando di suono nel controllo. "Non un suono, non uno di loro
aveva qualcosa di originale per dire." "Che cosa hai fatto allora?" ho sondato.

"Ho appena ricevuto su di esso e io non la briga di chiedere nuovamente, stata u


na completa perdita di tempo." alla rottura, Ted era barking ordini tramite il s
uo telefono cellulare ad uno dei suoi poveri i membri del team torna sul posto d
i lavoro. Dopo che aveva terminato di dare questo dipendente un blast, ho avuto
la possibilit di avere una parola privata con Ted. Gli ho chiesto se pensava che
il suo molto diretto (non dico autocratiche!) stile manageriale pu essere addestr
ato il suo staff di non preoccuparsi di essere coinvolti in attivit diverse dal m
ostrando e facendo il loro lavoro.
"No, ogni volta che mi rivolgo la mia schiena, essi semplicemente cadere le loro
bundle", venuto Ted's enfatico risposta.
Ho capito il motivo per cui il titolare di azienda inviati su di lui

il programma!
McGregor la Teoria X e Teoria Y modello la definizione di un quadro concettuale.
Si tratta di un modello utile per la classificazione di capi secondo le loro ip
otesi circa la natura umana, in particolare dei lavoratori. Si pu spiegare la mot
ivazione del perch alcuni responsabili trovano pi facile che gli altri ad assumere
a uno stile di leadership collaborativa. Queste ipotesi non sono necessariament
e "cast in pietra". Un leader pu cambiare le loro opinioni.
Per esempio, una teoria X manager, come Ted in vignette, sopra pu essere piacevol
mente sorpreso dall'iniziativa un dipendente mostra durante un progetto. Questo
pu modificare le loro credenze generali relative ai dipendenti. O una teoria Y ma
nager pu essere delusi dalla mancanza di iniziativa mostrato da un dipendente han
no messo la loro fede e fiducia in. In questo modo verso il basso pu temperare il
leader di uso della loro naturale inclusive stile manageriale. Ma la principale
, questi sistemi di credenza giocare fuori senza una qualche forma di auto-rifle
ssione. Sarebbe opportuno a questo punto a contemplare le proprie ipotesi circa
la natura umana.

L'attrezzo 50 - 360 gradi di feedback ora che avete avuto la possibilit di riflet
tere su due mentalit polari in McGregor la Teoria X e Y modello, il 360-grado str
umento di feedback che ora sto andando a discutere pu offrirvi alcuni perspicaci
feedback sul vostro stile di leadership.
Coerente con McGregor del modello teorico, il feedback da questo strumento basat
o su due prospettive estreme. Inoltre essa pu aiutare a comprendere il modo in cu
i ti troverai di fronte a quelle di piombo. Pu essere interessante per fare un'an
alisi comparativa delle tre prospettive: il vostro, il boss del e del vostro tea
m. Come funziona la vista di tenere il confronto con il modo in cui gli altri ve
dere voi? Da questo feedback possibile scegliere di effettuare alcune regolazion
i necessarie; che , per fare uno sforzo consapevole di condividere la propriet del
le decisioni con il vostro team.
Nella tabella 25.1, ci sono dieci set di istruzioni basate su McGregor modello d
i sinistra e di destra delle colonne. Nella colonna centrale sono presenti tre i
ngressi che stai cercando: da te, il tuo capo e di almeno tre membri del team. I
nvitate i vostri manager e tre membri del team per completare questo sondaggio.
A ciascuno data una copia del questionario nella tabella 25.1 per completare.

Chiedete ai membri del vostro team per completare questo con l'anonimato. Si des
idera che la loro valutazione onesta. Ovviamente vi saranno consapevoli del vost
ro capo la risposta e il proprio. Ma i membri del vostro team' le risposte dovre
bbero rimanere anonimo.

Tabella 25.1 360 gradi di profilo di feedback

la scala di input viene eseguito da uno a cinque. I partecipanti contrassegnare


la casella che corrisponde alle modalit con cui osservare. "1s" e "5s" significa
che essi sono molto preciso circa il vostro comportamento corrispondenti ai due
descrittori contrastanti. "2s" e "4s" indicano i comportamenti che vedere la mag
gior parte del tempo. "3s" suggeriscono che variano di volta in volta tra le due
caratteristiche polari o loro semplicemente non sanno. I partecipanti mettere u
n segno di spunta o croce negli spazi forniti.
Una volta raccolti i dati, contare i tuoi punteggi nelle aree grigio chiaro. Pon
etevi queste domande:
Fare altri percepire pi come un leader si comporta come una teoria X o teoria Y m
anager generale ?
Ci sono i modelli evidenti nel feedback? Ci sono delle anomalie?
Che cosa si pu fare per migliorare la vostra capacit di condividere la propriet con
il vostro team? In che modo potreste andare su questo?
Riflettere su queste domande. Discutere il feedback con il vostro manager. E se
ti senti inclinata, parlatene con il vostro team apertamente e onestamente.
In questo capitolo abbiamo trattato McGregor la

Teoria X e Teoria Y del modello e le sue implicazioni per essere pi collaborativi


leader. Inoltre, i 360 gradi di strumento che abbiamo appena discusso pu essere
molto utile per dare una pi completa del meccanismo di retroazione per sviluppare
la capacit di condivisione di propriet.
Nel capitolo seguente siamo in grado di coprire alcuni strumenti per comunicare
apertamente.

Capitolo 26
Collaborazione:
comunicare apertamente
i leader che comunicare apertamente express come si sentono e di incoraggiare gl
i altri a fare lo stesso.
In questo capitolo abbiamo coprire diversi strumenti per comunicare apertamente.
Non possibile che un leader per creare un ambiente di lavoro collaborativo a me
no che essi comunicano apertamente e onestamente con i loro colleghi.

Comunicare apertamente in questo contesto significa sviluppare un rapporto con u


n altra persona basato sul rispetto e sulla fiducia reciproci. I leader che comu
nicare apertamente express come si sentono e di incoraggiare gli altri a fare lo
stesso. Ci sono alcune abilit e le tecniche che utilizzano i leader di avere con
versazioni significative che promuovono la collaborazione. La maggior parte degl
i strumenti critici sono:
iniziare con un obiettivo in mente; offrire al dipendente la possibilit di riflet
tere prima; dare un feedback efficace; essere obiettivo; utilizzare un approccio
problem-solving; e prendere in considerazione tutti i fattori. Ci sono molte al
tre tecniche, ma questi sono alcuni strumenti essenziali per la riuscita di un c
olloquio sulla base di una comunicazione aperta.
Vorrei per avvicinarsi alla capacit di comunicare apertamente e l'uso di questi s

trumenti da un punto di vista di conversazione.


Inoltre la maggior parte delle conversazioni difficili sono quasi sempre sulla d
iminuzione delle prestazioni. In questi difficili discussioni, i responsabili st
anno cercando di migliorare le prestazioni di un dipendente. Per essere in grado
di eseguire questa operazione, aprire la comunicazione essenziale.
Attrezzo 51 - Iniziare con estremit in mente

nel capitolo 22, ho menzionato la ben nota linea dal tardo Stephen Covey: inizia
re con un obiettivo in mente.
Dal punto di vista della comunicazione apertamente, questa affermazione di circa
dirigere ogni comportamento e commento in la conversazione verso un risultato d
esiderato. Ad esempio, un dipendente in conversazione potrebbe dire "io ora sto
usando un 'fare' elenco", in risposta ai manager di discutere la loro esigenza d
i essere meglio organizzata, con un chiaro ordine di priorit. Il manager pu quindi
rispondere con qualcosa di simile a:
"Come questo aiutandovi con le vostre priorit?" piuttosto che semplicemente dicen
do "buoni". Essa pi costruttiva a considerare l'ideale risultato finale e guidare
la conversazione verso il raggiungimento di tale obiettivo.
Mettendo da parte le irritazioni personali pu essere difficile ma comunque import
ante. Questo non un forum per lo sfogo di frustrazioni. Prima che un manager dic
e o fa qualcosa che senso pu essere controverso, di cui hanno bisogno per chieder
si se li porter pi vicino o Pi lontano dal risultato desiderato della conversazione
.
Utensile 52 - Offerta al dipendente la possibilit di riflettere prima

che invita la gente a considerare la propria crescita personale generalmente un


buon posto per iniziare le conversazioni delle prestazioni. Chiedendo al dipende
nte quali aree di competenza che essi ritengono necessario per migliorare prima
il manager offre i loro suggerimenti, il modo migliore. Se il dipendente di osse
rvazione la stessa o simile per il manager, che poi un buon inizio. Il manager p
u accettare e chiedete al dipendente cosa potrebbero fare per migliorare e in che
modo possono aiutare a farlo. In alternativa, se il gestore non concorda con qu
ello del membro del personale osservazioni dovrebbero ascoltare con interesse (p
i facile a dirsi che a farsi, so!) e suggerire loro di discutere le loro percezio
ni differenti. A prescindere da ci che risponde a un manager riceve dal dipendent
e di auto-riflessione, ascoltando la propria risposta fino a quando essi sono fi
niti, senza interrompere il loro, rispettoso e costruisce la fiducia.
Il messaggio chiave per i manager : cercare un terreno comune ove possibile. Conc
ordando laddove fattibile e - l'adattamento nulla di un dipendente ha detto che
eccessivamente auto-critica una buona regola del pollice. Le persone sono spesso
i propri peggiori critici. Il punto importante qui per il manager per dare al d
ipendente l'opportunit prima di prendere in considerazione le proprie prestazioni
.

Utensile 53 - dare un feedback efficace ho introdotto due strumenti per fornire


feedback (una funzione centrale della strategia di calcolo) nel capitolo 19.
Nel contesto di una comunicazione aperta, qui un altro strumento per dare un fee
dback efficace. I responsabili di influenti fornire regolari, feedback costanti
per i loro dipendenti. Feedback di qualsiasi tipo meglio espresso in forma di si
tuazione, il comportamento e l'impatto. Il manager dovrebbe descrivere brevement
e la situazione in cui il comportamento si desidera commentare stata dimostrata.

Il gestore procede a delineare il comportamento effettivo, seguita dall'impatto


pensano che ha avuto.
Per esempio:
il nostro regolare luned mattina riunioni di staff sono per la condivisione di id
ee e di problem-solving (situazione). In occasione delle ultime tre incontri che
ho notato che lei ha criticato quattro suggerimenti che Matteo e Karen hanno so
llevato senza offrire una possibile soluzione alternativa (comportamento). In qu
esto modo si stanno influenzando il morale, e altri potrebbero non voler contrib
uire con le proprie idee (urto).
L'idea centrale qui per il manager di focalizzare

l attenzione sul comportamento e di ridurre la probabilit che il dipendente possa


interpretare qualsiasi feedback negativo come un attacco personale. Naturalment
e il destinatario di questo feedback possono avere una diversa percezione dell'i
mpatto perch non hanno prestato attenzione alle diverse priorit. Per esempio, in r
isposta al feedback di cui sopra, il dipendente potrebbe rispondere dichiarando
che essi erano stati costruttivi sottolineando le idee che non sono state consid
erate valide opzioni dalla propria esperienza. Questo significa che il manager d
ovrebbe essere preparato per esplorare diverse percezioni. Il punto importante q
ui per i manager di esprimere il loro feedback oggettivamente.
L'attrezzo 54 - essere obiettivo di essere obiettivo significa separare la perso
na dal problema di prestazioni. La persona non il problema; il problema i compor
tamenti che sono inefficaci per conseguire il risultato desiderato. Inoltre, la
preferita risultato potrebbe non essere quello che il dipendente prevede le azio
ni da realizzare. importante che il manager per separare il dipendente intenzion
i dai risultati della situazione. Questo pu essere fatto dal manager riconoscendo
che essi ritengono che il dipendente ha avuto buone intenzioni (Teoria Y mental
it).

Supponendo che il dipendente ha avuto buone intenzioni aiuta i manager concentra


rsi su altri modi e mezzi per conseguire il risultato desiderato. Cambiare il co
mportamento del dipendente contribuir pertanto a raggiungere un risultato miglior
e e che sono suscettibili di essere pi soddisfatti.
L'attrezzo 55 - Utilizzare un approccio di soluzione dei problemi invece di attr
ibuire le colpe (Teoria X mentalit) o la focalizzazione sul problema, la maggior
parte approccio costruttivo in queste conversazioni di considerare i modi e i me
zzi per cambiare la persona del comportamento. Il lavoro del manager qui quello
di delineare il divario tra i risultati richiesti e i risultati raggiunti. Chied
endo il dipendente a riflettere su dove gli ostacoli sono stati, che hanno porta
to al divario tra le loro intenzioni e il risultato un luogo costruttivo per ini
ziare. Il manager deve essere disposta a riconoscere i fattori esterni al di fuo
ri del dipendente e di controllo effettuare un impegno a fare quanto in loro pot
ere per la loro rimozione, se possibile. In cambio, il manager potrebbe incoragg
iare il dipendente per identificare come essi potrebbero fare le cose in modo di
verso la prossima volta e ci che contribuirebbe a colmare il divario. Non utile s
offermarsi sul passato, diverso da quello di esplorare il necessario imparare da
esso.
La focalizzazione pi attenzione a ci che deve accadere in

futuro aiuter i manager adottano un problema- solving".


La focalizzazione pi attenzione a ci che deve accadere in futuro aiuter i manager a

dottano un approccio problem-solving.


L'attrezzo 56 - Prendere in considerazione tutti i fattori di analisi ABC un buo
n modo di prendere in considerazione tutti i fattori associati con un particolar
e problema di prestazioni. Tutti i comportamenti (B) hanno antecedenti (A) - che
, trigger - e le conseguenze (C). Quando si lavora su come regolare i comportame
nti scortese, analizzare quali fattori possono essere e prestare attenzione alle
sottili antecedenti esterni. Non presumere che il trigger per un particolare co
mportamento del tutto interno al dipendente (Teoria X mentalit). Fare uno sforzo
anche per analizzare le conseguenze che potrebbero essere sottilmente rafforzand
o il comportamento scortese.
Per esempio, se il tuo collega gli ultimi tre rapporti contenevano un sacco di e
rrori (B), chiedete loro quali sono le ragioni erano. Si pu dire che esse sono st
ate affrettata

e - dopo altre domande di indagine da voi - sottolineare che essi sono stati rit
ardati internamente da qualcuno che non ha ottenuto le informazioni da essi rich
ieste (A). Perch le informazioni stata tardiva, il dipendente che si stanno avend
o la conversazione con i punti fuori, non avevano tempo per revisionare a fondo
le relazioni (C). La discussione si sposta quindi su come assicurare che essi ri
cevono informazioni tempestive in futuro.
Chiedete al dipendente di impegnarsi a fondo per revisionare la bozza finale pri
ma della presentazione se essi ricevere tempestivamente informazioni in futuro.
In questo caso, non solo avete il dipendente di impegno che si prenderanno cura
di revisionare le loro relazioni, ma avete anche individuato alcune background p
er aiutarli a modificare il loro comportamento.
Queste sono alcune delle competenze fondamentali e gli strumenti necessari per f
acilitare un produttivo, aperto e collaborativo conversazione sulle prestazioni.
Se vuoi pi informazioni su questi strumenti, Ho coprire questi e altri strumenti
nel mio libro alla fine del riesame delle prestazioni: un nuovo approccio per l
a valutazione delle prestazioni del dipendente.1 comunicando apertamente la seco
nda delle quattro funzionalit di collaborazione.
Nel seguente capitolo esamineremo la terza

capacit di collaborazione: Ascoltare attivamente.

Capitolo 27
Collaborazione: Ascoltare attivamente
la capacit di ascoltare bene uno dei leader pi grande patrimonio.
Ascoltare attivamente definita come la capacit di praticare il non-difensiva e as
colto empatico. Molte situazioni difficili possono essere risolti mediante la pr
atica di ascolto attivo. Si tratta di uno dei pi sotto-utilizzata abilit interpers
onali di gestione. Nonostante ci, di collaborare in un modo molto influente, asco
ltare attivamente di vitale importanza per la capacit di modificare o

variare il comportamento.
Noi siamo bombardati con letteralmente migliaia di pensieri ogni giorno. A causa
di ci si tendono a filtrare circa il 50 al 70 per cento di qualunque altra perso
na sta dicendo, anche se ci sembra di essere in ascolto. Altre Barriere di perce

zione includono background formativo, restando, disinteresse, passato esperienze


soggettive, in fase di giudizio e aventi diverse opinioni e interessi. Questi f
iltri elimina, distorsione e generalizzare qualunque sia l'altra persona sta dic
endo.
La possibilit di ascoltare bene uno dei leader pi grande patrimonio. Ogni volta ch
e un leader interagire con altri, dando l'altra persona il loro diritto di espri
mersi e di ascolto attento alla loro risposta, ascolto attivo pu andare un lungo
cammino per cambiare la loro percezione e comportamento. Questo significa che un
leader deve mettere da parte i pregiudizi e le barriere mentali.
Esamineremo quattro concetti in questo capitolo che consentono ai manager di asc
oltare di pi attivamente. Questi strumenti includono:
posizioni percettiva, ascolto attento, parafrasando e identificare i sentimenti.
Ciascuna di queste tecniche sono aiuti per essere in grado di collaborare effic
acemente con

i membri del team e le altre parti interessate.


Utensile 57 - percettiva posizioni posizioni percettiva un semplice strumento ch
e consente un leader di muoversi al di l del proprio la percezione di una situazi
one. Essa aiuta a vedere il punto di vista di un'altra persona; per ottenere una
maggiore comprensione del loro punto di vista di una situazione particolare. Ma
va oltre. Esso aiuta anche un leader emotivamente staccarle dalla situazione e
adottare quella che pu essere definita una "Helicopter View".
In sostanza, posizioni percettiva un dissociative tecnica che viene utilizzata p
er la carica emotiva di un incontro interpersonale. Mette le persone in uno spaz
io percettivo che collaborativo facilita il processo decisionale. Lo strumento i
n grado di assistere i manager di agire resourcefully in situazioni che in prece
denza ha fatto sentire incapace di farlo. Il principio dietro posizioni percetti
va molto semplice premessa di stare in un'altra persona di scarpe in prima istan
za. E poi per contestualizzare la situazione su una scala pi ampia.
La capacit di vedere le cose dal punto di vista di un'altra persona un utile punt
o di partenza per

la risoluzione collaborativa di problemi. Per collaborare efficacemente abbiamo


bisogno di capire e apprezzare altre persone prospettiva; che messo noi stessi c
on le loro scarpe. Questo particolarmente importante nei negoziati, colloqui di
lavoro e la creazione di solide relazioni di lavoro. Da questa seconda posizione
, il leader si sposta ad una terza posizione; un pi pragmatico panoramica della s
ituazione e le sue circostanze.
Figura 27.1 illustra le tre significative posizioni percettiva.
Prima posizione (Auto), illustrato nella parte inferiore sinistra della Figura 2
7.1, la posizione percettiva la maggior parte delle persone sono la maggior part
e del tempo - spesso inconsciamente.
In prima posizione ci sono la visualizzazione di cose puramente dalla propria pr
ospettiva. Prima posizione la propria posizione percettiva come voi stessi avete
esperienza, guardando il mondo attraverso i vostri occhi e quindi non prendere
in considerazione nessun altro punto di vista.

Figura 27.1 posizioni


amente con ogni altro
sizione. Entrambi non
unto di vista in modo

percettiva per esempio, due persone sostenendo appassionat


un classico caso di entrambe le parti di adottare prima po
sono in ascolto per l'altra persona e difendendo il loro p
aggressivo.

Questo potrebbe eventualmente essere accompagnata da puntare il dito, accuse di


interrompere ogni altri chiassosi e voci. Non necessario essere in un argomento
per essere in prima posizione, ma due persone essendo in prima posizione spesso
conducono ad un argomento. Ogni volta che un manager la visualizzazione di una s
ituazione attraverso i loro occhi una prima posizione prospettiva. il meno utile
di tre posizioni in termini di essere

efficace. I collaboratori sono sempre impegnati a ottenere al di fuori della pri


ma posizione.
Seconda posizione (altri), mostrato nella parte inferiore destra della Figura 27
.1, si verifica quando una persona mette se stessi nei panni dell'altra persona.
Questa posizione implica la comprensione della persona e la loro visione del mo
ndo. In seconda posizione, la persona che sta guardando attraverso un altro gli
occhi; realizzando il loro punto di vista. Naturalmente non possibile comprender
e a fondo l'altra persona. Ma considerando e valorizzando il loro punto di vista
possibile. Per passare alla seconda posizione, un manager deve ascoltare senza
giudicare con la risposta dell'altra persona. Questo significa sospendere moment
aneamente di convinzioni personali, di pregiudizi e di valori.
Questo difficile da fare.
Pensiamo ad esempio al di sopra in cui due persone stanno avendo un argomento. S
e uno dei due si ferma che propendono per un momento e invita l'altra persona al
lo stato il loro caso e autenticamente ascolta senza pregiudizi, stanno cercando
di passare dalla prima alla seconda posizione. Come questa persona ascolta con
interesse le argomentazioni dell'altra persona, essi si pongono in una posizione
possibilmente di guadagnare una prospettiva diversa. Essi non devono necessaria
mente concordare

con l'altra persona del punto di vista, appena a capire.


La seconda posizione di essere in grado di capire e di empatia con l'altra perso
na della posizione su una questione particolare. Utilizzando le domande aperte i
ncoraggia l'altra persona per elaborare il loro atteggiamento. Per esempio: perc
h lei dice che? Che cosa significa? Quale persona si riferisce? Dove ha fatto que
sto luogo? Quando questo ha avuto luogo? E come sei arrivato a questa conclusion
e?
E infine, terza posizione (osservatore), illustrata nella parte superiore della
Figura 27.1, superiore alla prima e seconda posizione. In terza posizione si pu a
ncora avere il proprio parere (prima posizione), si capisce l'altra persona dell
a prospettiva in conflitto (seconda posizione), ma ora si desidera collaborare c
on l'altra persona e di giungere ad una risoluzione (terza posizione).
Terza posizione, come ho gi detto in precedenza, l'adozione di un elicottero di v
ista la situazione. possibile rimuovere le emozioni dal dibattito e di invitare
l'altra parte a lavorare con voi per risolvere il dilemma, tenendo a mente la vo
stra posizione e la loro posizione e i fattori esterni che possono influire sull
a situazione.

Lo spostamento dalla prima alla terza posizione come osservare una foresta. Prim
a posizione avente la testa contro un albero nella foresta. Avendo il vostro nas
o fino contro il tronco di un albero, non possibile vedere la foresta. Tutto ci c
he si pu vedere un singolo tronco di albero a distanza ravvicinata. La vostra vis
ione del mondo in questa posizione il tronco di albero (prima posizione). Fate u
n passo indietro dall'albero e potrai scoprire ci sono altri alberi vicini che s

ono differenti di forma e dimensioni. Ora possibile vedere che sta in una forest
a (seconda posizione).
Si arriva quindi a bordo di un elicottero e scorri in alto sopra la foresta. Tut
to ci che si pu vedere un mare di verde. Capirete che questo mare di verde compost
a da migliaia di singoli alberi. La tua prospettiva cambiata (terza posizione).
Tornando all'esempio di un argomento tra due persone. Dopo l'ascolto attivo, una
delle due persone ora in grado di comprendere il punto di vista delle altre per
sone. Essi quindi chiedere all'altra persona di lavorare con loro per risolvere
i problemi, tenendo in considerazione le opportunit e i vincoli che essi sia facc
ia (fattori esterni). Questo sarebbe un caso di passaggio alla terza posizione.
La formazione a voi stessi di spostarsi oltre la prima alla seconda e infine all
a terza posizione di fondamentale importanza in collaborazione. Si richiede la c
apacit di ascoltare attivamente

. Posizioni percettiva un costrutto utile per comprendere l importanza e il valo


re di un ascolto attivo.
Ci rivolgiamo ora a tre disponibile micro-le competenze necessarie per facilitar
e il passaggio dalla prima alla seconda e spera di terza posizione. Essi sono at
tento ascolto, parafrasando e identificare i sentimenti.
Utensile 58 - ascolto attento ascolto attento fondamentalmente significa prestar
e attenzione a ci che la persona sta cercando di dirvi. Ci sono tre cose che potr
ebbe distrarre qualcuno di farlo. Ho etichettare tali distrazioni come ripassand
o, difendere e giudicare. Vorrei spiegare queste deviazioni di seguito.
Le prove si riferisce alla pianificazione mentale di ci che si sta per dire avant
i mentre l'altra persona sta parlando.
In gradi variabili tutti noi facciamo questo. Mentre l'altra persona sta indican
do il loro caso stiamo prendendo in considerazione il modo in cui si potrebbe co
ntrastare la loro argomentazione, o di pensare a cosa dire avanti. Invece, dovre
mmo prestare pi attenzione al contenuto del messaggio. Per passare dalla prima al
la seconda posizione, il destinatario del messaggio ha bisogno di comprendere ap
pieno la persona della prospettiva. Questo non

davvero possibile quando qualcuno sta ripassando cosa diranno avanti.


La difesa la sensazione di un bisogno immediatamente di difendersi mentre l'altr
a persona il perseguimento di un contatore argomento. Per mettere le vostre ener
gie nel difendere la tua tesi crea un intralcio al processo di comunicazione. Ve
ramente la comprensione dell'altro punto di vista pu essere perso nel difendere l
a propria posizione. Una volta che una piena comprensione ha avuto luogo attrave
rso un ascolto attento, la possibilit sorge quindi il problema di rispondere. La
difesa spesso caratterizzato dal fatto di interrompere l'altra persona prima di
terminare facendo il loro punto. Per ironia della sorte, il pi qualcuno si sente
una costrizione di difendere la loro posizione e pi si rafforza il punto di vista
dell'altra persona. Non essendo cos rapido per difendere una posizione, il liste
ner d alle altre parti la possibilit di capire la loro presa di posizione sulla qu
estione a portata di mano. Essendo aperto all'ascolto di un punto di vista alter
nativo, li incoraggia a passare dalla prima alla seconda posizione.
Non giudicare significa che sospende le vostre opinioni abbastanza a lungo mentr
e l'altra persona sta parlando di apprezzare una prospettiva diversa. Persone in
evitabilmente fare affermazioni abbiamo o non concordi con o che possono offende
re i nostri valori personali. Quando questo accade,

molto difficile non pensare a te stesso, "non giusto!" o "non dovrebbero sentirs
i in quel modo". Ascolto attento a mettere da parte il vostro punto di vista mom
entaneamente. Senza dubbio lo ottiene nel modo di accogliere le viste dissimili.
Ascolto attento un duro lavoro. Ma un prerequisito necessario per il movimento o
ltre la prima posizione. Provare ad ascoltare senza considerare ci che si dir nell
a vostra difesa Non essere troppo veloce per difendere la propria posizione e di
sospendere i propri valori, opinioni e credenze abbastanza a lungo per portarsi
in seconda posizione. Senza ascolto attento come appena descritto, non possibil
e posizionare a voi stessi di essere collaborativo.
L'attrezzo 59 - parafrasando parafrasando riaffermare o riflettendo con parole t
ue che cosa l'altra persona ha appena detto. Si richiede di confermare che avete
sentito il messaggio in modo corretto o, se questo non il caso di chiarire i ma
lintesi. Parafrasando non significa ripetere le stesse parole torna all'altoparl
ante. Si tratta di utilizzare un diverso insieme di parole da quelli l'altoparla
nte utilizzato, pur mantenendo lo stesso significato.parafrasando, a mio parere,
il singolo

pi potente di ascolto attivo specialit.


A parte la verifica che si sentito il messaggio, parafrasando ha un'altra import
ante funzione.
Parafrasando aiuta a prendere in carico la conversazione si sono a. possibile ar
restare rispettosamente l'altoparlante dalla regurgitating il loro punto di vist
a sulla base del fatto che avete dimostrato che hai avuto il loro messaggio la p
rima volta. In corrispondenza del punto di parafrasare con successo la loro argo
mentazione, possibile seguire con una domanda come: "Ora che siamo a entrambi di
capire le nostre rispettive posizioni su questo argomento, si disposti a lavora
re con me per risolvere questo problema in modo tale che entrambi siamo soddisfa
tti dei risultati?" sommando la prospettiva dell'altra persona attraverso parafr
asi, possibile convincere l'altra persona per passare dalla loro tesi per la ris
oluzione collaborativa di problemi. Mettere in un altro modo: si sfidano per pas
sare alla terza posizione.
Che tipo di parole possibile utilizzare per iniziare parafrasando? Provare alcun
i di questi antipasti:
vedo, vuoi dire... Ho sentito dire... Che cosa stai dicendo ... I suoni come te..
. Si sente. . .

Si vuol dire che stai... Il suono come ti senti... Cercate... scommetto che... c
he davvero... che ti fa sentire... In altre parole... Utilizzare una variet di an
tipasti e cercare di far corrispondere l'intensit del "feeling" parola di sceglie
re con quali l'altoparlante esprimere sia verbalmente e non verbalmente. Ad esem
pio, non saggio per dire "mi sembra si sono infuriati" se il relatore ha espress
o soltanto una lieve frustrazione! Parafrasando come molto circa la comprensione
i sentimenti dell'altra persona come circa le loro idee.
Quando si tenta di riflettere qualcun altro sentimento invece di proporsi con do
mande di indagine o aggiungendo il proprio parere, si lavora verso la costruzion
e di un rapporto migliore. Di conseguenza, l'altoparlante si sente veramente cap
ire le emozioni dietro a ci che hanno detto. Se l'altoparlante non si sentono ver
amente di capire completamente dopo il tentativo di parafrasare, essi hanno la p
ossibilit di chiarire la loro posizione. Esso aiuta anche voi a guardare per la c
onferma.
Quando il vostro rifasatura suscita un "s!" dall'altoparlante, l'intesa tra entra
mbe

confermata e si pu procedere con la consapevolezza di avere un chiarimento. Quest


i sono tutti i risultati positivi di ascolto attivo.
Quando si tenta di riflettere qualcun altro sentimento invece di proporsi con do
mande di indagine o aggiungendo il proprio parere, si lavora verso la costruzion
e di un rapporto migliore.
Lo strumento 60 - Identificazione di sentimenti quando esprimere empatia, spesso
difficile da etichettare correttamente i sentimenti che viene pronunciata. A di
re "Comprendo" non sempre comunicano la comprensione. Molto raramente fa una per
sona esce e si dice "sto arrabbiato con te" o "io sono preoccupato per questo nu
ovo ruolo". Tali messaggi sono spesso nascosti sotto le parole che utilizzano. C
ome un ascoltatore attivo, il collaboratore ha il compito di decodificare i sent
imenti, etichettarli e assicurarsi che il messaggio emotivo stato ricevuto.
Le seguenti categorie possono aiutare quando la marcatura di sentimenti. Le nost
re emozioni solitamente si inseriscono in qualche aspetto di questa gamma di emo
zioni:

Ira significato enraged, irritati o provocato.


la gioia che pu significare grati, felice o eccitato.
Timore, sostenuta da tali sentimenti come paura, nervoso, sconvolto, spaventato
o interessati.
dolore che potrebbe significare la tristezza, sensazione gi, delusi o depresso.
Identificare accuratamente queste sensazioni una parte fondamentale di un ascolt
o attivo.
Ma non sempre ci che detto che svela le sensazioni che si nascondono dietro qualc
uno del punto di vista. Per comprendere il messaggio totale, prestare attenzione
ai segnali non verbali. Pi specificamente, gli indizi non verbali possono essere
esposti attraverso gesti, espressioni facciali, postura, contatto visivo, tocca
ndo o lo spazio tra due persone. Cerchi questi segnali.
La persona che esprime un punto di vista spesso ignari della loro non le espress
ioni verbali di sentimenti.
Non ci pu essere una corrispondenza tra ci che viene detto e come si detto. Ad ese
mpio, un dipendente pu essere esprimendo un parere pur esprimendo rabbia in altri
modi, come ad esempio tremore nella voce, traballante mani, un viso congestiona
to o rinserrata pugni. Esso in grado di rilevare questi non verbali che esprimon
o la rabbia, frasi come "ti sembra di essere sconvolto" o "Ti appaiono arrabbiat
o per

questa situazione" pu essere utile. Essa mostra che si ascolta pi di appena il mes
saggio verbale.
In corrispondenza della faccia di carbone. . . Ascolto attivo IN AZIONE Craig er
a in procinto di iniziare una potenzialmente difficile conversazione con Maria,
uno dei suoi supervisori. Egli aveva per convincerla a cambiare il suo comportam
ento e sapeva che questo non sarebbe stato facile. Craig disposto a incontrare M
aria per questa discussione in un tranquillo e confortevole camera lontano dal s
uo ufficio.
Craig era stato spesso dicono - e aveva osservato diverse volte di prima mano la brusca inutilmente il modo in cui Maria ha parlato con lei i membri del team
quando voleva qualcosa di fatto. Craig ha ritenuto che questa era una zona che h
a richiesto il miglioramento. Maria stata inclinata per dire alle persone che co
sa fare piuttosto che chiedere loro, e i suoi membri del team risentito per ques
to. Craig era preoccupata del fatto che Maria potrebbe non accettare questa crit
ica. Egli era un po' preoccupato di questa conversazione con Maria.

Maria arrivato in tempo e Craig iniziato con la

questione: "Maria, avrai sicuramente avuto la possibilit di rivedere il vostro ru


olo corrente. Se vi un settore nel quale si ritiene di avere un opportunit di cre
scita, che cos'?" Dopo una lunga pausa, mi ha risposto, "io non riesco a ottenere
i membri del mio team di mostrare qualsiasi iniziativa. Ho a che fare tutto il
pensiero per loro." Craig ha risposto: "Okay. Puoi parlarci di questo in modo ch
e capisco cosa vuoi dire?" "Beh, mi trovo a dire alla gente cosa fare quando vor
rei piuttosto mostrano l'iniziativa e fare ci che essi sono pagate per fare", ha
detto Maria. "Cosa pensi che la ragione di questo Maria?" "non so davvero", venu
to Maria risposta.
"Quali sono le conseguenze di questo?" ha chiesto a Craig.
"e mi ritrovo a dover alzare la mia voce e dirigere le persone a fare ci che dovr
ebbero gi conoscere", Maria ha risposto in una voce agitato. "Quando si alza la t
ua voce, cosa succede?" ha chiesto a Craig.
"La gente a piedi fuori in un Huff e di solito non ascoltare me." "Io vedere. Im
magino che non sei contento di questa reazione, poi?" Craig sondato. "No, io non
sono affatto." "Che cosa vuoi?" ha chiesto a Craig. "Mi piacerebbe che mi ascol
ti e basta fare ci che

deve essere fatto senza alcun argomento." "Beh, che cosa si pu fare in modo diver
so per ottenere questo risultato?" "Beh, non so davvero." "Hai provato chiedendo
loro senza alzare la voce?" Craig suggerito. "S, ma che non funziona", Maria con
trastata. "Quando stata l'ultima volta che hai fatto questo?" "Non riesco a rico
rdare. Ho cos frustrato non riesco a contribuire a elevare la mia voce." "Ma voi
dite che non funziona?" Craig ha risposto pazientemente. "No, che sicuramente no
n funziona, ma il solo modo." "Possibile vi suggerisco di provare a chiedere lor
o in un modo calmo e vedere cosa succede? Vale la pena di andare, non vero?" "Be
h, niente altro sta lavorando, Craig!" Maria ha risposto, esasperato.
"Cos ho il tuo impegno per dare un altro tentativo?" "S, credo di s" sospir Maria.
"c' qualcosa che posso fare per aiutare?" "No, non realmente. Ti stato utile solo
per ascoltare me. Mi basta solo avere il controllo di me stesso e fare come lei
suggerisce." "Buona. Tornare indietro e mi dica come arrivare, non vero?"1

, abbiamo trattato i seguenti quattro strumenti di ascoltare attivamente in ques


to capitolo: posizioni percettiva, ascolto attento, parafrasando e di individuar
e i sentimenti. Ciascuno di questi strumenti aiuta un leader per passare alla te
rza posizione; una posizione in cui l'influenza di collaborazione pu avvenire.
Nel capitolo finale, siamo in grado di coprire la costruzione di fiducia; la qua
rta ed ultima possibilit per la collaborazione.

Capitolo 28
Collaborazione: Costruzione della fiducia
della concorrenza, piuttosto che la cooperazione, ancora considerato il paradigm
a dominante in business in tutto il mondo occidentale, anche se ci sta gradualmen
te cambiando.
In questo capitolo finale, dobbiamo discutere la capacit di costruire la fiducia.
Come sappiamo, molto pi facile perdere la fiducia che si guadagna. Che cosa pi, n

on puoi essere un

collaboratore di successo senza costantemente un livello elevato di fiducia e la


retromarcia vero troppo: avete bisogno di un livello elevato di fiducia di coll
aborare. La collaborazione e la fiducia vanno mano nella mano. Costruzione della
fiducia la quarta e ultima funzione centrale di utilizzando la collaborazione c
he influenzano la strategia.
Concorrenza, piuttosto che la cooperazione, ancora considerato il paradigma domi
nante in business in tutto il mondo occidentale, anche se ci sta gradualmente cam
biando.
Vi un crescente interesse, assieme a un crescente bisogno di collaborare al fine
di conseguire migliori risultati di business. Vorrei esplorare alcuni dei fatto
ri che ostacolano il lavoro collaborativo e ridurre la fiducia, e ci che un leade
r pu fare per ovviare a queste cose.
La collaborazione un concetto diverso da quello di lavoro di squadra; non signif
ica necessariamente la stessa cosa.
Il lavoro di squadra tende a operare in modo sistematico e strutturato di moda.
La collaborazione, sebbene una parte importante del lavoro di squadra, pu accader
e spasmodically e in un modo non strutturati.
Il secondo strumento discuter vi offre la possibilit di valutare il vostro team co
me un modo per identificare le aree che necessitano di essere sviluppato per cos
truire un rapporto di fiducia. Entrambi questi strumenti vi dar la possibilit di

riflettere sulla fiducia come un fattore chiave per la collaborazione.


L'attrezzo 61 - ostacoli alla collaborazione io condividere qui sette comuni ost
acoli alla collaborazione e alcune possibili soluzioni. Queste barriere sono in
nessun ordine particolare, ma sono tutti ostacoli alla creazione di una cultura
di collaborazione. Se questi ostacoli non sono superate, la fiducia spesso erosi
tra il manager e il team e tra i membri del team.
Adottando posizioni senza la collaborazione di elaborazione pu essere soffocata q
uando la gente a prendere forti e inflessibili posizioni o posizioni. Ad esempio
, un familiare di astenersi in un sotto-risorse sul posto di lavoro : "Ho bisogno
di personale supplementare". Una presa di posizione come questo favorisce una p
osizione del contatore come: "No, non puoi avere personale supplementare, il bil
ancio non lo permettono al momento." invece di adottare immediatamente una posiz
ione contrapposta, pi costruttiva per promuovere la discussione. Una volta che le
persone hanno spiegato la loro posizione, si apre la possibilit di trovare diver
si modi di risolvere il problema.
Nei casi in cui i dipendenti sono sposa un stridenti posizione su una questione,
collaboratori incoraggiare queste

persone di elaborare e di condividere la loro posizione. Il modo pi semplice per


farlo semplicemente chiedere "Perch?" o "Puoi parlarci?". Ad esempio, "Perch pensa
di avere bisogno di pi personale?" la loro risposta pu essere qualcosa di lungo l
e linee di "non siamo di fronte a un carico di lavoro". Mentre il manifestante p
otrebbe non essere completamente soddisfatti e questa risposta si apre la possib
ilit di risoluzione dei problemi di altri modi di pi efficacemente la condivisione
del carico di lavoro.
Consentendo il tempo per la discussione di problem-solving in gruppi tipicamente
richiede pi tempo rispetto ai singoli di problem-solving. Il tempo un reale impe
dimento per il collaborative decisionale.

Cos il tempo necessario per il gruppo a risolvere problemi pu essere una barriera
per la collaborazione. I responsabili in situazioni in cui esse vengono premute
per razionalizzare il tempo che sarebbe stato pi veloce per prendere la decisione
se stessi piuttosto che a consultarsi con i loro team. Il problema di non colla
borare a causa del fattore tempo due volte.
In primo luogo, il manager non pu ottenere la migliore soluzione per non impegnar
e diversi punti di vista. E in secondo luogo le persone sono meno inclini a esse
re impegnata per la soluzione sulla base del fatto che essi non avevano alcun in
put in materia.
Di conseguenza, la fede nella decisione potenzialmente

diminuita. Il trade-off di prendere pi tempo per discutere di una soluzione con u


n team pu talvolta essere off- impostata da un migliore decisione che ognuno si i
mpegnato troppo.
Trascurando i processi di gruppo ancora un altro ostacolo per la collaborazione
di trascurare i processi di gruppo e concentrandosi interamente sull'attivit. Il
compito ci che deve essere fatto e il processo come sar fatto. Nella nostra ad alt
a velocit ambiente di lavoro la tendenza a lanciare dritto nel conseguire il comp
ito e non spendere abbastanza tempo su come il team possono lavorare insieme per
realizzare il compito. Questo concentrarsi sulle attivit senza considerare i pro
cessi di gruppo questioni spesso pu portare a confusione e diffidenza.
I processi di gruppo problemi includono fattori quali tempi, quante volte e quan
do il team deve soddisfare, e come il team lavorer insieme per ottenere il lavoro
fatto. Sul gruppo di queste questioni di manutenzione, i leader dovrebbero otte
nere il consenso da parte del team prima di lanciarsi nel risolvere il compito,
nonostante il tempo di sfide.
Investire tempo iniziali per discutere di tutti i ruoli e il modo in cui il team
dovrebbe andare a lavorare insieme

promuove una cultura di collaborazione. Si aggiunge un senso di certezza circa l


e regole di coinvolgimento e costruisce la fiducia nel processo di risoluzione d
ei problemi.
Lavorando su ipotesi quando un qualsiasi gruppo di persone che si riuniscono per
lavorare insieme, ogni persona ha il suo o la sua unica interpretazione di ci ch
e richiesto. Troppo spesso il presupposto che ognuno di noi "sulla stessa pagina
". Una combinazione di questa supposizione sbagliata e tempi stretti i risultati
in leader il lancio in modalit di soluzione senza controllare gli individui' pro
spettive. Da non discutere le inevitabili gamma di percezioni in camera, incompr
ensioni e frustrazioni indubbiamente insorgono pi tardi.
Come un gruppo di importanti attivit di manutenzione, il leader dovrebbe invitare
ogni membro del team a dichiarare la loro comprensione del risultato desiderato
all'inizio di un progetto o di un'attivit. Questo importante ma spesso trascurat
a questione dimostra singoli il rispetto per le opinioni dei membri del team e c
ostruisce la comprensione collettiva e insight all'interno del team.
Lavorando su presupposti errati pu essere un altro ostacolo significativo per la
collaborazione. Quando un collega

ha fatto un punto, a meno che il leader lo capisce completamente, essi assumono


automaticamente sanno che cosa significa. Questa convinzione pu essere sbagliato
e pu portare a questi ultimi di attrito. Quando le persone esprimono un punto di
vista, collaboratori invitano i loro colleghi di porre domande di chiarimento. Q

uesto meccanismo consente a tutti di comprendere ad un livello pi profondo che co


sa il loro punto di vista .
Dominanti i membri del team i gruppi per la loro natura sono inevitabilmente dom
inato da pochi individui. Di conseguenza, meno esplicita gli individui si senton
o di solito meno inclini a essere coinvolto in discussioni del team. Questo un a
ltro inibitore comune fino alla presa di decisioni in collaborazione in team. Un
leader di collaborazione assicura che garantita a tutti la stessa opportunit di
contribuire alle discussioni di gruppo. Sono ansioso di sentire da tutti nel tea
m. Ci richiede una certa abilit nel presiedere le riunioni. Per esempio essa pu sig
nificare porre pi dettagliato ai membri del team di essere breve e di incoraggiar
e il pi silenzioso di membri del gruppo per condividere le loro idee. La vera col
laborazione di circa che raggrupper tutte le risorse disponibili.
Ognuno di noi ha un ruolo da svolgere. I membri del team devono sentire di avere
un valido contributo per rendere.
Collaboratori di creare un equo processo di coinvolgimento.

La vera collaborazione di circa che raggrupper tutte le risorse disponibili. Ognu


no di noi ha un ruolo da svolgere.
Non stimolanti convegni tutti i gruppi hanno bisogno di nuove prospettive e idee
di sfidare il modo di pensare tradizionale al fine di ottimizzare le prestazion
i. Persone che vogliono e sono in grado di fare questo pu essere una grande risor
sa a un team. Pi spesso di quanto non bench, individui che sfida lo status quo son
o considerati un "dolore nel collo". Quando il contatore argomentazioni avanzate
, vi spesso la tendenza a sopprimere, razionalizzazione, evitare o semplificare
tali informazioni. Un collaboratore disposta a chiedere al team di essere - e ri
manere - aperto a diversi modi di pensare e di sospendere il loro giudizio quant
o pi possibile.
A lungo termine, questo spirito di apertura costruisce il rispetto per il pensie
ro divergente.
Riducendo al minimo le distrazioni per la risoluzione collaborativa di problemi
a prosperare, leader di ridurre al minimo le distrazioni. Le persone che arrivan
o in ritardo, altri di prendere le chiamate durante le riunioni o di partecipare
a dei messaggi di posta elettronica e simili, pu essere una fonte di disagio per

gli altri membri del team. Collaboratori impostare regole del gioco chiare quand
o essi condurre riunioni, come ci aspettavamo la gente arriva in tempo, chiedend
o ai partecipanti di girare i loro telefoni cellulari su silenzioso e cos via.
Essi chiedono a tutti per il loro impegno ad aderire a questi potenziali disturb
i. Se fattibile, collaboratori organizzano per soddisfare off-site per esteso e
incontri importanti. Essi fanno ci che deve fare per ridurre le interruzioni del
flusso di discussione.
Ci sono sicuramente molti altri ostacoli al dialogo del team che sono causa di f
rustrazione e di ostacolare la fiducia, ma attivamente tentando di superare ques
ti ostacoli andr un lungo cammino verso la costruzione di fede e fiducia nel lavo
ro di gruppo.
Utensile 62 - Il team di audit di fiducia come ho sottolineato in precedenza, il
livello di fiducia in un team un fattore critico in collaborazione efficace il
processo decisionale. Senza la costruzione e il mantenimento di un elevato grado
di fiducia al team di livello, un leader in corso di avere poca o nessuna influ
enza collaborativo. Un buon posto per iniziare ad affrontare questo di controlla
re la misura in cui la fiducia esiste o non esiste in un team. Mediante il contr
ollo di un

team in grado di fiducia, un leader pu iniziare a trattare con i fattori che devo
no essere affrontati nel miglioramento dei livelli di attendibilit.
Tabella 28.1 Team audit di fiducia

il seguente strumento di controllo adattato dal concedere Donovan il libro, il c


liente e la potenza di prestazioni di self-managed squadre.1 tale revisione dovr
ebbe essere completata da parte dei membri del team in modo anonimo. Il team lea
der potr trarre vantaggio da frank e feedback onesto.
Una volta che tutti i membri del team hanno completato l'apparecchio mostrato ne
lla tabella 28.1, il leader pu lavorare fuori la media delle risposte per ciascun
a delle 20 dichiarazioni.
Qui ci sono le istruzioni per i membri del team. Valutare ogni dichiarazione in
relazione al modo in cui il vostro team funzioni. Cerchiare il numero che meglio
risponde alle vostre osservazioni di corrente. Se fortemente in disaccordo con
la dichiarazione che lei avrebbe cerchiare il numero "1". Per una risposta d'acc
ordo, cerchio il numero "2". Una risposta neutrale sarebbe un "3". In caso di di
saccordo, la risposta corretta sarebbe un "4". E se si in disaccordo quindi la r
isposta appropriata sarebbe un "5". Al termine di questo controllo, il leader de
lla squadra si ottiene una rapida misura del grado di fiducia nella loro squadra
al tempo presente.
Utilizzando questo esercizio di revisione pu essere difficile per il team leader,
in particolare se vi una diffusa

sfiducia. Si tratta comunque di un utile punto di partenza per costruire o ricos


truire la fiducia. Se non vi sono risultati aggregati di "1s" e "2s", questi son
o i luoghi per iniziare a lavorare sul miglioramento della fiducia.
Questo capitolo finale vi ha dato due strumenti per identificare gli ostacoli al
la costruzione della fiducia come un importante quarto capacit di collaborazione.
Gli ultimi quattro capitoli hanno considerato una gamma di strumenti per miglio
rare la influenza di collaborazione. La collaborazione basata su una combinazion
e di tirare lo stile di comunicazione e con un approccio emotivo a influenzare g
li altri.
Poich questo il capitolo finale sarebbe comodo per me riassumere brevemente ci che
abbiamo trattato nel nuovo influenzando Toolkit. Abbiamo iniziato il nostro via
ggio dalla comprensione della potenza-basi che manager usa in impostazioni organ
izzative. La potenza pu essere concettualizzato come personale e posizionale; seb
bene possano essere correlati. Per comodit e comprensione, abbiamo separato quest
e due dimensioni.
Potere della posizione pu essere esercitato in tre modi:
legittimamente, coercively e attraverso l uso di premi legati alla posizione. Ca
pitolo 3 ha riguardato cinque strumenti per favorire un manager stato organizzat
iva.
Fonti di potere personale possono essere derivate dalle

connessioni i responsabili hanno il bagaglio di conoscenze che possono portare a


d una situazione di informazioni privilegiate hanno incontrato, o la loro capaci
t di essere rispettato e apprezzato. Nel capitolo 4 abbiamo discusso di nove stru
menti per esercitare e sviluppare potere personale.
Nella parte II, ho introdotto e spiegato la capacit di influenzare il quadro. Son

o stati presentati i quattro che influenzano le strategie: Inchiesta, calcolo, l


a motivazione e la collaborazione. Di indagine e di calcolo utilizzare una logic
a di influenza. La motivazione e la collaborazione si basano su sentimenti posit
ivi come influenzare la forza. Indagine e motivazione utilizzare un pi diretto o
spingere lo stile di comunicazione, considerando che il calcolo e la collaborazi
one sono meno diretti o tirare stili di comunicazione. Avete avuto un'opportunit
per tracciare il profilo di te in base al framework. La capacit di influenzare il
profilo progettato per attirare l attenzione per i tuoi punti di forza e opport
unit di crescita attraverso quattro strategie e capacit 16.
La parte III ha evidenziato quattro famosi influenzatori: Al Gore (indagine); Ma
rgaret Thatcher (calcolo); Martin Luther King (motivazione); e Madre Teresa (col
laborazione) per illustrare influenza in azione. In aggiunta, abbiamo ritenuto d
i occupazioni che dipendono da ciascuna delle quattro che influenzano le strateg
ie

e le situazioni sul posto di lavoro che erano adatte e inadatte per ciascuna str
ategia.
Infine nella parte IV, ho discusso 48 strumenti per applicare, relativi a 16 Cap
acit di influenzare la funzionalit framework. Inchiesta fatta di raccolta delle pr
ove, la generazione di idee, asserendo di idee e di contrastare le idee. Le quat
tro funzioni per il calcolo del peso sono le opzioni standard di comunicazione,
fornendo un feedback e offrire concessioni.
La motivazione fatta di comunicazione della visione, generare entusiasmo, la con
nessione emotiva e costruzione di morale. E infine la capacit di quattro abbiamo
coperto per la finale quattro capitoli della parte IV per la collaborazione sono
di propriet di condivisione, comunicando apertamente, ascoltare attivamente e co
struire la fiducia. Ciascuno di questi strumenti stato scelto e discusso a raffo
rzare questi influenzano le capacit.
Vi auguro anche sul cammino per diventare un migliore e pi influente leader.

Riferimenti
1. La potenza della posizione
1. http://www.saylor.org/site/wp- content/uploads/2013/02/BUS208-1.2.7-Influenci
ng-Skills- finale.pdf.
2. T. Baker (2013) La fine del riesame delle prestazioni: un nuovo approccio per
la valutazione delle prestazioni del dipendente (Londra:
Palgrave Macmillan).
2. Potere personale
1. R. Boggan, M. Morrell e S. Capparell (2001) la via di Shackleton: Lezioni di
leadership dal grande esploratore Antartico (Londra: Nicholas Brealey Publishing
).
3. Cinque strumenti per migliorare lo stato dell'organizzazione
1. Adattato da P. Totaro e R. Wainwright (2004) Sydney Morning Herald, 2-3 ottob
re, p. 31.
4. Nove strumenti per creare potere personale

1. http://www.heraldsun.com.au/news/victoria/former-herald- sun-editor-bruce-gut
hrie-saccheggiata-perch-professional- sentenza-chiamato in questione-corte-raccon
tata/storia-e6FF7kx- 1225860650246.
7. Capacit di influenzare il profilo
1. T. Baker (2013) La fine del riesame delle prestazioni: un nuovo approccio per

la valutazione delle prestazioni del dipendente (Londra:


Palgrave Macmillan).
2. Per ulteriori informazioni circa il 360-grado di contatto attrezzo Tim Baker
a tim@winnersatwork.com.au; o per ulteriori informazioni generali circa la metod
ologia vai al http://www.hipsys.com.
9. Il ricercatore curioso
1. http://en.wikipedia.org/wiki/An_Inconvenient_Truth.
2.
http://www.theatlantic.com/past/docs/issues/2000/07/fallows.htm 3.
http://content.time.com/time/nation/article/0,8599,56518,00.html
10. La calcolatrice trasparente
1. http://www.theguardian.com/politics/2013/apr/14/margaret- thatcher-20-modific
he-gran bretagna.
11. La memori sproni
1. http://www.medtronic.com.au/about-medtronic/our-

mission/index.htm.
2. L. K. Johnson (2005) "ripensare la fedelt della societ". Recuperate dal http://
hbswk.hbs.edu/item/5000.html.
3.
http://www.americanrhetoric.com/speeches/mlkihaveadream.htm 4. http://www.forbes
.com/sites/tanyaprive/2012/12/19/top-10- qualit-che-make-a-grande-leader/.
12. Il Collaboratore collegiale
1. R. Semler (1993) Maverick: Storia di un successo dietro il mondo pi insolito W
orkplace (Warner Libri).
2. http://www.strategy-business.com/article/05408?pg=all.
3. R. Bose e L. Faust (2011) Madre Teresa, CEO: inattesa principi per pratica di
leadership (San Francisco: Berrett- Koehler).
4. http://www.theguardian.com/world/2005/mar/17/italy.arts.
5. http://www.thestar.com.my/Business/Business- News/2013/03/30/Leadership-lezio
ni-da-un-orchestra conduttore-/?style=biz.
13. Inchiesta: raccolta di elementi di prova
1. Mappa del processo di presa da T. Baker (2009) i 8 valori di altamente produt
tive aziende: la creazione di ricchezza a partire da un nuovo rapporto di lavoro
(Brisbane: Australian Academic Press).
15. Inchiesta: asserendo idee
1.

http://courses.washington.edu/ilis580/readings/Dessler_Chap12.pdf
16. Inchiesta: argomenti di contrasto
1. http://en.wikipedia.org/wiki/Devil%27s_advocate.
17. Calcolo: Opzioni di pesatura
1. J. N. Saddler, A. W. Khan e S. M. Martin (1980) Microbios, 28, pagg. 97-106.
2.
http://www.finance.gov.au/finframework/docs/Handbook_of_CB_analysis.pdf
19. Calcolo: fornendo feedback
1. P. Senge (1999) La Danza del cambiamento (una quinta risorsa disciplina) (New
York: Random House).
2. https://www.frames.gov/partner-sites/emissions-and- fumo/educativo-risorse/ca
se-studies/il-atlanta- incidente/il-dopo-action-review/.
21. Motivazione: comunicazione della visione
1. T. F. Bednarz (2011) la creazione e il mantenimento di un forte visione:
individuare lo sviluppo di competenze e abilit di Leadership Training Series (Maj
orium Stampa Business).

22. Motivazione: generare entusiasmo


1. http://www.hrzone.com/feature/ld/how-use-storytelling- influenza-persone/1404
17.

23. Motivazione: Collegamento emotivamente


1. http://en.wikipedia.org/wiki/Zappos.
24. Motivazione: Edificio Morale
1.
http://www.forbes.com/sites/ekaterinawalter/2013/08/27/four- essentials-di-forza
-based-leadership/.
2. T. Rath (2007) Punti di forza Finder 2.0 (New York: Gallup Premere).
3. Andare a http://www.winnersatwork.com.au per ulteriori informazioni.
4. Per ulteriori informazioni siete pregati di andare a http://www.fiveconversat
ions.com.au.
5.
http://www.forbes.com/sites/ekaterinawalter/2013/08/27/four- essentials-di-forza
-based-leadership/.
6. http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning.
7. B. Synnot e R. Fitzgerald (2007) La casella degli strumenti per il cambiament
o: un approccio pratico (Brisbane: Danjugah Pty).
26. Collaborazione: Comunicare apertamente
1. T. Baker (2013) La fine del riesame delle prestazioni: un nuovo approccio per
la valutazione delle prestazioni del dipendente (Londra:
Palgrave Macmillan). Una copia pu essere acquistato presso http://www.winnersatwo
rk.com.au.
27. Collaborazione: Ascoltare attivamente
1. T. Baker (2013) La fine del riesame delle prestazioni: un nuovo

approccio per la valutazione delle prestazioni del dipendente (Londra:


Palgrave Macmillan). Una copia pu essere acquistato presso http://www.winnersatwo
rk.com.au.
28. Collaborazione: Costruzione della fiducia
1. G. Donovan (1998) Il cliente e la potenza delle prestazioni di auto-team gest
ito (Subiaco, Australia: luogo di lavoro Rete Globale).

Indice
una analisi ABC 242 alloggiante 163, 191, 194-5 alloggi 194-5 piano di azione 75
, 83, 116 adattabilit 110 adattabile 86, 90, 93-5, 187 campagna pubblicitaria 226
agenda business-focalizzata 169 chiaro 112 sviluppa il 48 governo 109 nuovo rin
novamento 113 112-13, 116 imposta il 48 capire l'accordo 38 proveniente da un 19
5-6 enterprise 19 formano un 159 ottenendo un 196

North American Free Trade 106 ottenendo 109 sul modo in avanti 48 raggiungendo 4
7 aria Ramo di protezione 189 Amazon 215 ambasciatore 29 attribuire colpe 241 te
si alternativa 61 asserire un 107 assertivo 59 costruire un coerente 63 165 conv
incente 51, 96 contatore 61, 103, 104, 247, 248 60 credibile per difendere il vo
stro 248 fattuale 48 leader del 154, 173 logical 52, 53, 60, 72, 94, 97, 107, 14
7 montano un 97 contrapposte originale 168 170 parafrasando il loro 248 persuasi

va 37, 51, 105 razionale di 51, 52, 59, 164 che sono ben studiate 36 forte 47 af
fermare idee 60 comunicazione assertiva 97, 164 valutazione

360-grado 43-4, 76, 230, 234, 237 centri 112-13, 116 CRES 178-9 capacit esecutiva
113 negativo processi 205 113 112 programma self- 77 associazioni 28, 35 Atlant
ic Monthly 106 atteggiamento disponibile 38 leader il 180-1 non discriminatori 1
39l audit di sicurezza controllo 182 un team 258 Universit Nazionale Australiana
178 leadership autocratico 229 Autonomia 13, 27 le risorse disponibili 257
B Bakken,, Earl 122 comportamento effettivo 240 attenzione sulle 240 185 corrett
o definire 209 piloti di 51 onesto 181

230 umana inopportuna influenza 64 La 185 interpretare 182 leader's 182 del mana
ger di modellazione 181 180-1, 184 modifica 243 proprio 76 particolare percezion
e 242 e 243 della persona 241 immorale 9 inutile 242 il vostro 237 Blunden, Pete
r 32 consiglio di amministrazione 122, 126, 129 149 di incollaggio, 215 schema b
onus 131-2 potenza in prestito 17 Bose, Ruma 138 brainstorm 176, 205 creazione d
i alleanze 26, 34, 159
C Cadbury 12 cameratismo 53, 118 funzionalit associate 54, 85 influenzando 45, 76
, 85, 88, 90 261 113 di leadership

meno utilizzato 96 percepito 140 specifici 59, 67 strategie e 2, 84, 90 con supp
orto di 1, 3, 54, 58, 77, 84, 95, 96, 174 alla base 63 Carr, Bob 24 caso per mod
ificare 52, 179 scambi informali 166 CEO designato 21 chiara visione 127 genera
e Mantenere l'entusiasmo 127 grande organizzazione 127 potere legittimo 22 moral
e 127 organizzativo 10 selezionando una 127 pensatore strategico 127 presiedere
le riunioni 257 agente di cambiamento 174 Churchill Winston 131 Circular Quay 24
movimento per i diritti civili 124 Clinton, Bill 105 stretta supervisione 13, 2
31 autobus 21, 212 executive coaching Programma 157 157 il potere coercitivo 1213, 14, 231

via 64 leadership collaborativa 49, 53, 138, 141, 234 problem solving 71, 177, 2
44, 249, 258 120 rapporti di propriet collettiva 53 comfort zone 86 di comando e
controllo 1, 137 commander-in-chief 7 di impegno e di appartenenza 143 costruisc
e 123 coerente 182 convinzione e 130 129 emotiva dipendente 242 entusiasmo e 60,
88 a lungo termine la fedelt 49 e 138, 140 fanno un obbligo di 241 e 53 di rilev
amento 188 mostra 181 solidariet e fiducia 128 e 215 comuni ostacoli 255 cause 67
, 145 terreno 240 comunicare paura a 30 e 75 derivazioni

assertively 164, 166 in una logica ed emotivo 52 nuove competenze trovati 35 pro
spettive 71 insidie 64 punti di vista 144 motivi 89, 131 riluttanti a 29 senso d
i convinzione 130, 165 le ricompense 116 per influenzare 25, 75 a squadra 47 com
prensione 250 utilizzando emotivo 52 modi per 127 con un alto grado di struttura
51 con influenza 21, 33, 36, 43, 45, 85 con gli altri 114 le vostre scoperte 36
rete di comunicazione 26 lo stile di comunicazione forte 164 invadenti nei loro
127 adattando la vostra 194 fiducioso 139, 197 analisi comparativa 77, 230, 234

Concorrenza 198, 254 compromesso 87, 195-6 compromettere 191, 195-6 concessioni
dopo 65 196 importante

rendere 63, 65-6 rendendo 191 192 significativi relativi 194 tempestiva 65, 191
utile 65 conflitto armato 227 trattare con 76 la risoluzione di consenso 195 110
, 143, 186, 256 le conseguenze di analizzare la 242 di non cambiare 174 115 invo
lontaria coerenza 77 critiche costruttive 64, 71 consultazione 93 contatti colle
gamenti e 18 lotti di 36 utile 26, 33 34 prezioso il pensiero tradizionale pensi
ero convergente conversazione prima di 221 colleghi in 61 242 collaborativo diff
icile 251 durante la 57, 205 obiettivo del 129

significativo 238 one-to-one 238 esito del 239 sterzare il 239 strategica di suc
cesso 129 238 i membri del team in 51 Tipo di 170 conversazioni casual 183 avvin
centi 238 5 74-5, 222 significative prestazioni 238 239 137 privati produttivi 1
66 corporate democrazia 136 corsi di azione-171-2, Covey Stephen 213, 239 collab
oratori 9, 94-5, 108 CQ Universit 95 il pensiero creativo 203 CRES 178-9 crisi 25
, 166, 171-2 il pensiero critico 203, 205 trasversali 27 reclami cliente 161-2 e
sperienza con un feedback 210 204 interazione 223 arrabbiati 162

156 ha bisogno di tempi di risposta del servizio 159 159, 162 vuole 159
D Darling Harbour 24 argomento data sulla base di montaggio 107 155 raccolta 87
generazione di idee da 163 proiettore 104 supportato da 160 de Bono, Edward 198,
203 decision-maker 178 decodificano i sentimenti 250 pensiero deduttivo 162 dif
endere 144, 245, 247-8 225 demografici, 226 l'avvocato del diavolo assume la 170
essendo un 172 LASCIAMI GIOCARE 170 Riprodurre 168 riproduzione 170, 171, 172 i
l ruolo di 172 diagnosi le capacit di influenzare 2, 91, 98, 260 il dialogo contr
addittorio

costruttivo 105 148 26 organizzativa normale 183, 186 team 258 dimensioni quattr
o 45 influenzando 45 tre 14, 22, 85 due 9, 260 disonesto leadership 181 disinter
esse 93, 243 dissociative tecnica 244 pensiero divergente 48, 258 stile dominant
e 90-2 Donovan, concedere 260 forze di azionamento 175-6, 224
e background formativo 243 email 132-3, 258 Nuove tendenze emergenti 161 emotivo
52, 165 allegato 50, 130, 146, 197, 226 bond 146, 218 149 di incollaggio di buy
-in 143, 229 di carica di impegno 244 129 organo 197 energia

investimenti 69 54 messaggio 250 eccessivamente risposta 107 122 dimostra empati


a 70 dimostrando 194 esprimenti 250 ascolta con 53 senso di 160 Mostra 163 tolle
ranza e 145 dipendente respinge un 51, 107 13 intraprendente iniziativa 234 pres
tazioni 74, 197, 238 talenti raccordi 221 116 dipendenti ipotesi circa 231 capac
it di dissatisfy 209 comunicando apertamente con 232 conversatiions con 212 svilu
ppare un clima di fiducia in montagna con 232 difficile convincere 52 legame emo
tivo tra 146 connessione emotiva tra 217 energia 134 stima ha bisogno di feedbac
k 194 240 seguire prassi di lavoro sicure 87

guadagnando comliance da 231 credenze generali circa 234 governo 109 i cuori e l
e menti di 127 impatto su 147 influenzando 8 obiettivo ispiratore per 122 innati
talenti 220 interagendo con 25 perderanno il loro posto di lavoro 146 a bassa e
secuzione 181 maggioranza di 14, 157 motivare 97 outlook di 224 riconosce il lav
oro di 13 riorientare 224 Pianificazione di 87 scettici 94 punti di forza e i ta
lenti di 220 talenti di 220 treno 56 confidando 136 unhapy 142 valori di 128 vog
liono progredire 13 abilitata 70, 213, 270 Visto 153-5 Esprit de Corps 68, 118,
219 la prova sostenuta da 107 -basato 96, 107, 108, 165 sulla base di 108 del

corpo 146 di capitalizzare il documentario 160 107 raccolte 104 raccolta 59, 96,
153, 154, 155, 157, 159, 160, 261 - tecnica di raccolta 155 raccoglie 61, 156 1
62 specifica il supporto 50, 59-0 utilizzando 107 convalidare 107 peso di 54 sca
mbiarsi favori 65 di leadership esecutiva 21, 112, 119 potenza esemplare 20 aspe
ttative 63-4, 134, 180-1 express aspettative realistiche 64 competenze e informa
zioni 19 competenza e 11 la crescita della tua conoscenza 35 e 35, 70 nuovo 28 2
0 professionale riconosciuto 154 competenze e 9, lo stato 18 o 18 Assistenza tec
nica 19 aggiornamento del 35 utilizzare 153-4 esprimendo rabbia 151 premi estrin
seca 13

contatto visivo 251


F Facebook 222-3 le espressioni del viso 251 facilitator 144, 148 fatti analisi
del 107 assemblare 106 il comando del 59 raccogliere i 61, 96 raccogliere i vost
ri 36 raccogliendo la 59 afferrare dei 59 209 di presa noti 224 presentando 204
Uso di 106 204 verificabili ben fondata 165 argomentazione fattuale 48 Fallows,
James 106 Faust, Lou 106 paura 12, 250 feedback 360-grado 43-4, 46, 76, 234 ulte
riori 156 156 collettiva comrehensive 237 costruttivo 64, 185-6 186 continua

il cliente 204 efficace formativo 240 185-6 ottenendo 230 dando 166, 220 onesto
260 penetranti 234 manager's 186 multi-rater negativo 230 161, 240 offrono 66, 1
14, 185-6 240 in corso opportunit di 185 modelli nei 237 positivo 95 fornisce 63,
65, 87, 180 fornendo 63, 97, 174, 185, 186, 188, 190, 240, 261 scopo di 186 rev
elant 186 fonti di 230 Tipo di 230 sentimenti appellandosi al 165 coltivando 143
decodificano il 250 emozioni ed espressioni 68 di 251 identificazione di etiche
tta 253 250 persone positive 250 68, 72, 261 ricettivi al 130

forti opinioni e pensieri 109 e 18 prima posizione 244-5, 246, 248 Fisher, Lawre
nce 136 cinque conversazioni quadro 74-5, 222 abbelliscono le strutture organizz
ative 143 flessibilit 51, 72, 191 essere flessibili 94, 98, 191 essendo 108, 191
piani a lungo termine 224 pi 51, 86 la pianificazione 137 Flynn, Joey 223 seguaci
sentimenti di 68 convince il 47 presentazioni formali 164-5 itinerari formativi
183, 185-6, 187, 190 quadro concettuale etico 234 122 libert necessit di 13 a lav
orare insieme 109 una cooperazione funzionale 223
g di cancelli, Bill 131 raccogliere prove 156 generare entusiasmo 67, 68, 127

Georgia commissione forestale 189 Gleeson, Gerry 24-5 obiettivo raggiunge questo
213 impegnati a 122 si impegnano a questo 88 200 comuni connessione ad una 97 d
i ispirazione chiave 122 119 manager di 21 motivato dal 88 perseguimento di una
224, 229 al raggiungimento di questo 88 impostato a 225 verso un 175 avviamento
28, 195 Gore, un L2, 103, 105-6, 261 la politica del governo 204 Gran Bretagna 3
, 114 grande leader 127, 138 grande Oratore 126 dei processi di gruppo 256 Guthr
ie, Bruce 32
H hackathons 222 gesti delle mani 251 felicit ricerca 215, 217 vista elicottero 2
44, 246 Henry, Patrick 131

Herzberg, Federico 208-9 posizione gerarchica, 8, 12, 17, 49, 139 ad alte presta
zioni di 112, 129 onest 10 HR 29, 57-8, 65, 74 il comportamento umano 230 esseri
8, 192, 217 scoraggerebbe 147 faccia 123 Nature 230, 232, 234 ha bisogno di requ
isiti di 193 194 dipartimento Risorse 28, 57 Resource Manager 19
ho idea generation 60 pensiero induttivo 162-3 le tendenze del settore 162, 204
influenza eticamente 10 informazioni di accesso a talune precise 17 132 36 criti
ci flusso di raccolta 26 204 importante 11, 20, 26, 204 ultime venti nuovi 20 or
ganizzando 177

pertinenti a 153 33 privilegiato, 261 186 pertinenti necessari 58 destro Fonti d


i 62 217 178 di supporto del dipartimento tecnologia 57 tempestiva 19, 242 utile
19, 20, 34 inutile 34 prezioso 20, 30 iniziative 38 innati talenti 220-1 innova
zione 119-20 perspicace di feedback 234 obiettivo ispiratore 122 messaggio 47 st
oria 17 vision 67 integrit 181 abilit interpersonali 243 intervistando 107, 155, 2
44 13 intrinseca di investimento di tempo 149
J la sicurezza del posto di lavoro 112, 116, Johnson Lyndon B. 124, 171 a giudic
are 90, 247-8

giudizio 243
K Kennedy, John F. 124, 131, 171-2 Kennedy, Robert 171-2 Khrushchev, Nikita 172
conoscenza maggiore profondit di 113 potere 19 Mancanza di 70 leader l'esperienza
e le competenze di 47 o 18 specialista 154 competenze specialistiche e di forza
18 e 17 il tacito 188
L La Scala 142 influenza laterale 22 leader della messa a fuoco 129 Lo stile di
leadership autocratica 229-30 collaborative 49, 230-1, 234 direttiva 89 legalmen
te responsabili 87 legittima autorit 84 lezioni apprese 48, 186-8, 224 Lewin, Kur
t 175 simpatia 35 Lincoln, Abramo 210

capacit di ascolto a 243 attivamente 69, 140, 193, 247 in modo empatico 173 obbli
gata a 213 apertamente 70 preparazione a 173 resectfully 144 con interesse 239 s
enza giudizio 246 ascoltare attivamente 69, 70, 85, 166, 229, 243, 247, 250 1, 2
53, 261 attento 243, 247-8, 253 243 empatico imparziale 70 apertamente 98 pazien
temente 53, 182 a storie 209 governo locale 21, 161 analisi logica 52, 145 valut
azione 205 tesi 52, 53, 60, 72, 94, 97, 107, 147 caso 52 discorso 204 spiegazion
e 132 modo 178 ragionamento 66, 143 118 di risposta di fase 131 troppo 95 Luna P
ark 24

Luther King, Martin 3, 123-4, 146, 261


m manager coach 212 dipartimentale 157 137 esperti nel settore privato 13 influe
nti 240 introverso 33 i punti di forza personali di 220 potenza posizionale del
25 rinforzata da 181 senior 33, 113 tempo-poveri 33 con competenze tecniche mana
geriali 19 decisionale stile 163 233-4 gestione verso l'alto 25, 36, 76 Mandela
Nelson 227 manipolazione 2, 8, 10, 92 la penetrazione del mercato 226 research 4
8 Maslow, Abramo 192-4 Maxwell, Giovanni 9 McGregor, Douglas 136, 230-2, 234, 13
7 misura 52 Medtronic 122-3 incontri

presiedere 22, 257 esame formale 183 Puntualit a 181 set personale 183 29, 164, 2
40 struttura 207 team 207, 217, 219, 228 Memphis, Tennessee 124 barriere mentali
243 micro-skills 247 Miller, Barbara 95 mentalit collettiva polare 109 234 del t
eam 53 Teoria Y 231, 232, 241 Teoria X 231, 241, 242 la diffidenza 231, 256, 260
le incomprensioni 248 il comportamento di modellazione 180-1, 184 morale che co
lpisce 240 alto livello di 52, 127 mantenendo 52, 139 16 positivi Madre Teresa 3
, 136, 138-40, 146, 171, 261 motivare collaborare e 88 altri 17 il senior team 1
29 il team 50, 53 verso un obiettivo comune 86

in multidimensionale approccio e lo stile 2 nel tuo stile 95 metodo 88 multi-rat


er feedback 230 Muti, Riccardo 142 rispetto reciproco 230
N NAFTA 106 del Consiglio nazionale di sicurezza 171 tattica negoziale 116, 191,
195 direzione nuovi vantaggi del 132 impegnati a 54, 118, 128, 130 contemplando
una 63 entusiasmo per il 134 interamente 109 attuazione del 109 leader's 129 ra
zionale per la 128 imposta dal governo 110 nuova prassi 223 News Limited 32 prem
io Nobel per la pace 124 133 non verbali non-verbali 251
o essere obiettivo 241

essere come 76-7 professioni di pubblicit e pubbliche relazioni di dirigenti 126


addestratori animali 116 architetti 126 direttori artistici 126-7 comunit di uffi
ciali di collegamento 141 coreografi 141 compositori conduttore 126 127, 140-1 1
42-3 126 imprenditori familiari di lavoratori di supporto 141 designer di moda 1
26 investimenti finanziari i consulenti 116 funerale registi 141 risorse umane i
consulenti 141 ministri della religione 141 consulenti di direzione 141 i terap
isti professionali 141 policing 107 ricercatori 107 venditori 115 scienziati 107
allenatori sportivi 141 apertura 181, 187, 258 compiti operativi 66 ottimisti i
n vista dei lavoratori 232 stage I manager 141 insegnanti 1, 116 delle relazioni
di lavoro i consulenti 141 ottimizzare le prestazioni 257 orchestre e leadershi
p 142

cultura organizzativa 181 vita 193 ruolo 12 stato 10, 11, 12, 25, 260 della stru
ttura delle organizzazioni di 10 187 militari
paradigma P 254 partecipazione 136 gestione delle percezioni cambiando il 51 div
erse 239-40 gamma di 257 posizione percettiva 244-5 sistema di gestione delle pr
estazioni di revisione 75 74-5 Perot, Ross 106 di convinzioni personali 246 Svil

uppo 2 forza di personalit di 33 riservati 43 argomentazione persuasiva 37, 51, 1


05 la coercizione fisica 12 efficace pianificazione 119

futuro 186 mentalmente 247 strategic 224 caratteristiche polari 237 opposta 62,
92 politicamente consapevole 38 psicologia positiva 220 presentazione PowerPoint
210 preconcetti 243 preferisce lo stile e l'approccio 57, 72, 90 pregiudizi 246
priorit cambia in 118 Cancellare 169 importante 192 nuovo 109 set di 109, 239 de
l team 47 assegnare priorit alle azioni 176 di propriet privata 129 entit Prenotazi
one, Tanya 127 problem-solver 27 problem-solving si avvicina a 69 collaborative
244, 249, 258 situazioni 109 finanziamenti 29 procedure di un nuovo set di 188 i
mportanti politiche 159 e 209

processi o sistemi 182 e 103, 106 di mappatura di processo 157-8 produzione 87,
147 organismi professionali 35 team di progetto 48, 71, 134, 143, 184, 186-7 pro
muovere la discussione 255 integrit 181 proposta i vantaggi di 64, 97 leader il 6
9, 168 nuovi 49, 62, 75, 131, 165 la coercizione psicologica 12-13 psicologi 62
Psicologia 220, 233 del settore pubblico ad alte prestazioni di 112 innovazione
in 119-20 manager in 13 pubblicamente-societ quotata 129
Q analisi quantitativa 52, 178 questionario 237 domande AAR 188 chiedere 30, 132
, 161, 201, 257 importante 120, 187 key 192 aperto-chiuso 186, 246 di

indagine strutturato 170 74 riflessivo 184 utile 204


R Rath, Tom 220 logica comunicare il 89 comprensione del 128 riconoscimento form
e di 13 premi e 14 tempestiva 209 riflettendo 248 - L'adattamento 240 ripassando
247 rifasatura 250 riporta direttamente 76, 87-8 scritto 164, 165-6 Responsabil
it core 128 delega 69 senso di condivisione di 209 231 prendere 98, 212 ribadisca
248 forze di ritenuta 175-7 la gestione del rischio 19, 28, 119 blocco stradale
53, 157, 203, 248

solide relazioni di lavoro 244 ruolo di manager 29-30 regola del tre PS 221
S analisi SWOT 156 So Paulo 137 analisi di scenario 224 pensando 224 la pianifica
zione 87, 137 seconda posizione 244-8 Auto-realizzazione 193-4 self-control 231
auto-diretto di squadre di lavoro 147 auto-interesse 69, 126 auto-motivato 231 a
uto-riflessione 133, 230, 234, 239 Semco 136-8 Semler, Ricardo 136-8 Senge, Pete
r 186 dirigenti 112-13, 116, 123 management team 34, 126-7, 199 manager 18 funzi
onari 7 posizioni 20 Shackleton, Ernest 16-17 azionariato 108, 230, 234 condivid
ere la propriet 69 Soluzione a breve termine 196

Simmons, Anne 209-10 giochi di simulazione 224 Singapore Forze Armate 187 compet
enze-set 35-6, 223 modalit di soluzione 257 dolore 250 span-di-control 230 stakeh
older importante 188, 198, 200 le relazioni 48, 143 di supporto standard 88 comu
nicare 65-6, 180 28 Etica Qualit sicurezza 44 87-8, 182 lo stato e autorit formale
1 1 gerarchico organizzativo 10 10-11, 12, 25, 260 11 posizionale ripida 224 st
orytelling 208-10, 214 colloquio strategico 129 direzione 48, 66, 118, 165, 225
pensatore strategico 127 struttura cambia in 129, 156 230 gerarchica delle organ

izzazioni 10

organizzando 118 team 30 pensando 203 critica soggettiva 205 esperienze soggetti
ve 243 storie di successo 29, 224 una leadership di successo 109 summative 183,
185-6, 190 survey condotta a 153 155 online Sydney Harbour competente 24 Sydney
Morning Herald 32
T unprincipled tattiche di negoziazione 10 116 Talgam, Itay 142-3 gruppo target
163 obiettivi qualitativi quantitativi 182 182 revisione 180, 182 4, 186 imposta
zione 180 le decisioni del team di manutenzione 230 207 riunioni 207, 217, 219,
228 la struttura 30 competenze tecniche 18, 21

Thatcher, Margaret 2, 214-15, 261 Thatcher's Housing Act 114 terza posizione 244
, 246-7, 249, 253 la rivista Time 106, 124 Lista da fare 239 formazione Attivit 1
88 mancanza di trasparenza 231 181
U responsabile 229 di comportamento non etico 9 raccordi 116 US Army 187
V valori core 216 corporate 88 leader's 198 di dipendenti 128 organizzative pers
onali 123 248 197 condivisa la comunicazione verbale 133, 166 interessi acquisit
i 49 vision CEO 129 comunicando una comunicazione 53 197-8, 203

139 irresistibile ispirazione 67 leader il 98, 130, 146, 215 dell'organizzazione


58, 220 Vendita di una 126, 130 condivisa dichiarazione 203 76, 131, 199-20
W mondo occidentale 254 win-win 195 relazioni di lavoro per costruire migliori 4
4, 169 costruire 34 costruttivo professional 22, 35-6 robusti 244 carico di lavo
ro 255 infortuni sul lavoro 87 dilemma 47 pi felice 217 la leadership in 3 modern
i 143 Forum Economico Mondiale 142 Wren, Neville 24
Z Zappos 215-16