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com
ADMINISTRACION DE
PERSONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERA DE
PRODUCCIN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
DOCENTE:
JUAN CARLOS TORREBLANCA DE
VELASCO

CAPITULO 8:
ORIENTACION,
UBICACIN Y
SEPARACION

Autor:
Ayala Castro, Brian
Hilasaca Quispe, Carlos
Laura Ticona, Sandra
Luque Coarite, Lynda

GRUPO:

Tejada Paz, Renato

MANAGEMENT

2015
1

ADMINISTRACION DE
PERSONAL

CONTENIDO
1. MAPA CONCEPTUAL.......................................................................................................3
2. IDEAS PRINCIPALES.......................................................................................................5
3. REVISION DE TERMINOS...............................................................................................8
4. CASOS ESTUDIO...........................................................................................................11
4.1.

CASO ESTUDIO 1....................................................................................................11

4.2.

CASO ESTUDIO 2...................................................................................................17

5. CASO DE LA LOCALIDAD.............................................................................................26
6. PREGUNTAS DE ANALISIS Y VERIFICACION.............................................................29
7. PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO............................................................................34

1.

MAPA CONCEPTUAL

ORIENTACIN,
UBICACIN Y
SEPARACIN
Objetivos
corporativos

La ansiedad del
principiante

Las primeras
impresiones son muy
importantes

Variados

OBSTACULOS A LA
PRODUCTIVIDAD

El abandono prematuro del

trabajo

Disminucin
de la
disonancia

La diferencia entre lo
que se espera y la
realidad

Disonancia
cognoscitiva

Tasa de rotacin
de empleados
nuevos
PROGRAMA
DE
ORIENTACIN

Ser
positivas

Programa de
Reducir orientacin

Un costo de
rotacin

Orientacin y
aprendizaje

Siguen la
programacin

2
Socializaci

Pierden 1
da

Pierden
minutos

ADMINISTRACION DE
PERSONAL

Responsabilid
ad de la
orientacin
Oportunidade
UBICACIN
s y errores

Promociones

Empleados

Supervisore
La asignacin a
s
un puesto

Cambio de
posiciones

Transferencia y
prdidas de
categora
Programas de
identificacin

SEPARACIONE
S
Renuncias

Movimiento
lateral a un
puesto
Informar

Manual del
empleo
Los problemas de
Menos
Asesorar
a los
Funcin orientacin
de los
importantes
gerentes de
RR.HH.
lnea
Con base a
mritos
Con base a la
antigedad
Manual del
empleo
Las vacantes

Terminar la
relacin

Decisin

Ausencias
temporales

La empresa y
empleado

Reduccin

ASPECTOS DE
LA UBICACIN
Efectividad

Grado de
reduccin

Tiene que tomar como

base los pasos de
La interrupcin
seleccin de personal

Cumplimiento de
Derechos del
normas legales
trabajador
Prevencin de
Decisiones de
Desafas ticas y
las
separacin
Cada
nuevo empleado supone una inversin considerable para administrativos
la empresa desde
separaciones

2. IDEAS PRINCIPALES

su primer da de trabajodebe convertirse en un integrante productivo dentro de la

organizacin. Que ese sea el caso depende en gran medida del proceso de
orientacin.
Ubicacin del
Proceso
de
orientaci

Objetivos
Corporativos
3

Fomento de la
cultura corporativa

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas - disonancia
cognoscitiva-entre las expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor.
Cuando el nivel de
disonancia es alto los
empleados pueden
retirarse de la empresa

Disonancia
cognoscitiva

Es posible que el
empleado no acepte las
normas laborales, rechace
Cuando los empleados alcancen sus objetivos personales,
la satisfaccin
individual
a sus
compaeros
y colectiva tiende a disminuir la rotacin el mtodo que se utiliza es la aplicacin
de un programa de orientacin
El costo de rotacin de personal es
alto pues comprende los gastos de
reclutamiento y seleccin adems de
gastos como la capacitacin, la
apertura de registros,
establecimiento de una nueva
cuenta en la nmina

Un programa de orientacin logra sus objetivos en la medida en que consigue

acelerar la socializacin de los nuevos empleados

La inmensa mayora de
recin venidos
experimentan un deseo
intenso de obtener
aceptacin.
La capacitacin
continua
y expande
el proceso de del
formales
de orientacin
suelen
ser responsabilidad
socializacin.
departamento de personal y del supervisor por eso se dice que es de un enfoque

Los

programas

dual o de objetivos mltiples.

Departamento de
personal
Orientar lo
referente a
polticas generales
y prestaciones

Programa de
orientacin
4

Supervisores Departamento de
Completar la
personal
orientacin: -Presentar
compaeros, explicar
deberes del puesto,
normas de seguridad,
relaciones con otros

ADMINISTRACION DE
PERSONAL

Los departamentos de personal de filosofa proactiva efectan un seguimiento

posterior a la orientacin para asegurarse que los empleados no tengan preguntas
o lagunas respecto a la informacin proporcionada.

Las entrevistas
El supervisor debe
personales entre
hacer preguntas
empleado y supervisor
especficas
y directas
Cuando
un empleado
se destina a una plaza de trabajo
internacional
la orientacin
constituyen
la tcnica
seguimiento
de de
la persona
se hacems
ms importante y tambin ms compleja
Este empleado necesitara ms informacin acerca de la compaa:
Necesitar
una orientacin respecto
a:
Prestaciones
Estructura

Funciones

Legislacion
Lenguaje
Cultura
La ubicacin de personal ajeno a la organizacin en ocasiones es ms compleja
que la ubicacin de personal que ya asumi funciones en la organizacin las
decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea y estas se traducen en
promociones y transferencias
PROMOCIONES

Merito
Merito -

Antigedad
Las
decisiones de separacin pueden
seguir in curso
normal
de renuncia voluntaria
TRANSFERENCIA
Herramientas
para
lograr
o asumir la forma de una terminacin unilateral por parte de la empresa, lo que
constituye un despido.
Renuncia

Debido a: jubilacin, mejores ofertas de

trabajo razones personales

Ausencias
temporales

Debido a: salud, accidente grave,

dificultades en la vida familiar, viajes

Reduccin

A travs de renuncias voluntarias

Despidos

Debido a: razones de ndole disciplinaria o

de productividad.
5

ADMINISTRACION DE
PERSONAL

Toda reduccin en la tasa de separaciones no deseadas por la organizacin resulta

benfica. Hay que evitar la prdida de valiosos recursos humanos.

Mediante

Cumplir de manera adecuada

la descripcin del puesto y la
funcin de orientacin

Ambiente de trabajo
satisfactorio
Puesto interesante y atractivo
Supervisin de alta calidad
Oportunidades de desarrollo

3. REVISION DE TERMINOS
Cultura Corporativa

Despidos

La cultura corporativa, tiene que ver, fundamentalmente, con

la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por
esta razn es por la que siempre he considerado ms
fructferas las aproximaciones psicosociales para su estudio.
La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos
en una organizacin tienen para dar sentido a su actividad, o
quiz para encontrar sentido a esa actividad.
El despido es la accin a travs de la cual un empleador da
por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su
empleado.
Tipos de despido:
Despido procedente: Est amparado en alguna causa que
la ley y, en su caso, el contrato firmado, considera suficiente
como para resolver unilateralmente la relacin.
Despido improcedente: El despido no tiene causa, o dicha
causa no est contemplada en la ley o, en su caso, en el
contrato firmado entre las partes. El empleado normalmente
puede exigir una indemnizacin por dicho despido, que
depender de la legislacin aplicable.
Despido nulo: En ocasiones, ciertas legislaciones entienden
que el despido por ciertas causas es nulo. En ese caso, el

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
empleado puede exigir, o bien una indemnizacin, o bien su
readmisin con efectos retroactivos (cobrando el sueldo
ntegro como si nunca hubiese sido despedido).

Disonancia
cognoscitiva

Proceso suscitado ante la presencia de 2 cogniciones y/o

conductas contradictorias. Este hecho produce ansiedad, la
cual motiva al sujeto a disminuir la discordancia. Como el
cambiar conductas es ms difcil que cambiar actitudes, lo
ms probable es que sean estas ltimas las que cambien en
caso de discordancia.
El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u
organizacin las personas que realizan bien su trabajo son
promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y
otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.

Principio de Peter

Programas de
orientacin

Promociones

Promocin por
antigedad

Promocin por
merito

Consecuencia de lo que el principio manifiesta, muchos

puestos de alta direccin son ocupados por profesionales
que no tienen la suficiente cualificacin para su trabajo, lo
cual conduce a graves errores en las decisiones que toman
las personas responsables en muchas organizaciones.
En este proceso son descubiertas y desarrollas las
potencialidades del individuo a travs de sus propios
esfuerzos, adems permite escoger sabiamente entre
varias alternativas, ayudndole a conocer sus habilidades y
limitaciones, y que se adapten al contexto donde se
desenvuelven.
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un
empleado a una posicin mejor pagada, con mayor
responsabilidad y a nivel ms alto. Constituye una de las
circunstancias ms importantes en la historia laboral del
empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del
desempeo anterior y del potencial futuro.
En algunas situaciones el empleado de mayor antigedad
recibe la promocin. Por antigedad se entiende el tiempo
que la persona ha estado al servicio de la compaa. La
ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se
necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de
los candidatos a ser promovidos para determinar quin es el
indicado.
Las promociones basadas en el mrito del empleado se
basan en el desempeo relevante que una persona consigue

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
en su puesto. En los casos en que la promocin constituye
primordialmente un premio suelen encontrarse dos
dificultades.
Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el
mrito es importante que la decisin se apoye en un criterio
objetivo de evaluacin del desempeo y no en las
preferencias subjetivas del que efecta la decisin.

Socializacin

Es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes

a una sociedad o cultura aprenden e interiorizan un repertorio
de normas, valores y formas de percibir la realidad, que los
dotan de las capacidades necesarias para desempearse
satisfactoriamente en la interaccin social con otros
individuos de sta.

Transferencias

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un

puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y
posibilidades de promocin. Pueden ser positivas para el
personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y
se convierte en un grupo humano con potencial de
promocin ms alto.

Ubicacin

La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o

reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la asignacin
inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma
similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es
necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin
y orientacin.

ADMINISTRACION DE
PERSONAL

4. CASOS ESTUDIO
4.1. CASO ESTUDIO 1
VACANTES EN PECES Y CORALES
El modesto acuario multicolor de Peces y Corales, de capital dominicano se ha ido
convirtiendo en una slida empresa a nivel nacional. Peces y Corales ha hecho
planes para invertir en el plano internacional y abrir una sucursal en Nueva York a
partir de enero de 2007. Gracias a la estrategia operativa de su dueo y gerente
general, capitn Roberto Balderas, la empresa pas de importadora de especies
tropicales comunes a exportadora de especies exticas. La actividad de la
empresa ha impulsado mucho en el pas la aficin por la vida marina en general, y
en especial por la rica y variada fauna marina de las aguas dominicanas. Durante
2005, cuando la empresa se consolid, el capitn Balderas contrat a un grupo de
38 personas con estudios a nivel de escuela preparatoria. Las capacit en campos
tan variados como tcnicas de fertilizacin de ciertas especies, prcticas de
alimentacin y aseo, deteccin de enfermedades, etctera. Peces y Corales cuenta
ahora con 49 empleados, de los cuales 32 son parte del equipo original.
Las facultades de biologa y zootecnia del pas, por otra parte, se interesan mucho
en el campo de la acuacultura, y en 2009 abrirn el primer curso de posgrado
especializado en peces de acuario. A partir de 2007 el capitn Balderas contrat a
un grupo de siete bilogos especializados en especies de acuario.
Los conocimientos de este grupo son muy profundos en determinados campos,
pero

sus

habilidades

operativas

son

catalogadas

como

inferiores.

Por ejemplo, los bilogos pueden explicar con absoluta competencia la fisiologa de
la respiracin de ciertos peces tropicales, pero enfrentan considerables obstculos
para limpiar un acuario en forma eficiente.

ADMINISTRACION DE
PERSONAL

PREGUNTAS
1. Es deseable publicar las vacantes en un sistema totalmente abierto al que
tengan acceso todos los candidatos potenciales?
Lo que debe regir es la jerarqua o el tiempo que tienen los trabajadores en la
empresa laborando, de esta manera se permitir y se dejar en evidencia que todo
sacrificio por la empresa ser recompensando.

2. Recomendara usted un sistema de promociones por antigedad? Por

mrito? Por grados acadmicos? Justifique sus respuestas.
Recomendara los tres sistemas de promocin por orden o escala.
En primer lugar, los grados acadmicos indican que la persona sea competente en
lo que hace, por ello es que tomaremos como primera opcin esa. Segundo, ser
por antigedad y mrito, ya que si son trabajadores antiguos entonces se sabr que
son gente comprometida con la empresa, tambin los mritos estn incluidos en
esta idea.
3. Elabore una poltica especfica de promociones para Peces y Corales y
comente en clase las razones que lo llevaron a establecer cada regla.
CAPTULO I.
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 1. Se instaura el presente Reglamento con el objeto de regir la
instrumentacin de un sistema de calificacin con relacin a las actividades que
realiza el personal de Peces y Corales que establezca los criterios y mecanismos de
su promocin, y que propicie su desarrollo para mejorar su desempeo en las tareas
que tiene encomendadas, as como incrementar su productividad, lo que
coadyuvar al logro de las finalidades institucionales.
Artculo 2. El presente Reglamento establece las normas a que habr de sujetarse
la promocin del personal de Peces y Corales las que sern obligatorias para todas
las unidades responsables que lo conforman.
Artculo 3. La promocin del personal de Peces y Corales, es un sistema que
contempla al conjunto de reglas, procedimientos y mtodos de calificacin a travs
de la aplicacin de pruebas de conocimientos y capacidades que permitan

10

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
determinar la aptitud, as como la calificacin de los mritos de los concursantes
para obtener su ascenso.
Artculo 6. Los factores de promocin sern calificados de acuerdo con los
siguientes criterios:
I. El grado acadmico del trabajador as como su experiencia tendr un peso del
60% sobre la decisin de promocin, se evaluar mediante la presentacin de:
a) El examen de conocimientos requeridos en relacin a las funciones y/o
actividades especficas del puesto a desempear.
b) Las constancias de cursos tomados por el personal, que lo habiliten para
desempear el puesto a concursar,
c) La calificacin de mritos, descripcin de las actividades que actualmente
desempea el trabajador dentro del instituto, firmada el mismo: avalada con la
firma y sello del jefe inmediato. Que adems anexara la evaluacin del factor
experiencia; y con el visto bueno del jefe de Recursos Humanos del Centro de
Trabajo.
II. La aptitud, mediante la presentacin del examen psicomtrico establecido por el
instituto para cada puesto;
III. La disciplina y puntualidad, a travs de la presentacin del reporte de Disciplina y
puntualidad, que ser expedido por el Centro de Trabajo y firmado por el jefe de
Recursos Humanos y por el Subdirector Administrativo del mismo. Orientacin,
ubicacin y separacin EQUIPO DEL EXITO 21 IV. La antigedad, mediante la
presentacin de la Constancia de Servicios otorgada por el rea correspondiente de
la Direccin de Recursos Humanos, tendr un peso del 20%; y V. La actitud, que
tendr un valor del 20%, a travs de la evaluacin de este factor por el jefe
inmediato avalada con su firma acerca de las reacciones prepositivas; de precisin,
cumplimiento y aceptabilidad del trabajo desempeado; del grado de compromiso
del trabajador hacia el desarrollo de sus actividades: del comportamiento y
cooperacin con sus compaeros al ejecutar trabajos en equipo: as como aquellas
que considere, influirn en el desempeo del puesto sujeto a promocin.
Artculo 7. La calificacin de los factores de promocin se har siguiendo el
Sistema de Calificacin por puntos.
CAPTULO III DE LAS PLAZAS A CONCURSO
Artculo 8. Se consideran plazas sujetas a promocin:
I.
Las plazas vacantes definitivas, obtenidas por renuncia o jubilacin, as como
las de nueva creacin y las que se generen derivadas del propio proceso de
promocin, quedando sujetas estas ltimas a la disponibilidad presupuestal
con que cuente el Instituto para tal efecto.

11

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
II.

Las plazas vacantes temporales, originadas por licencias sin goce de sueldo,

mayores de seis meses.

Artculo 9. Las plazas sujetas a promocin que despus del proceso no hubieran
sido asignadas a ningn concursante, por no haber obtenido el puntaje mnimo
establecido en el artculo 4 fraccin IV. Sarn cubiertas por personas extraas al
instituto, a travs del proceso de seleccin.
Artculo 10. Los aspirantes podrn concursar por dos o ms plazas, siempre y
cuando renan los requisitos establecidos para cada una de ellas. Orientacin,
ubicacin y separacin EQUIPO DEL EXITO 22
CAPTULO IV DE LOS REQUISITOS PARA OBTENER LA PROMOCIN
Artculo 16. Para obtener la promocin se requiere:
I.
Ser personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin con plaza de base y con
II.

un mnimo de seis meses de antigedad en sta;

Presentar solicitud debidamente requisitada, anexando la documentacin
estipulada en la respectiva convocatoria; III. Realizar y aprobar los exmenes
de conocimientos y psicomtricos; y IV. Obtener en cada nivel un puntaje

mnimo de: NIVELES PUNTAJE MNIMO I 66.5 II 60.0 III 69.0

CAPTULO V DEL PROCEDIMIENTO DE PROMOCIN
Artculo 17. El centro de trabajo pblica la convocatoria para el proceso de
promocin del personal de Peces y Corales durante 5 das hbiles, en lugar visible y
seguro, la cual contendr todos los requisitos y caractersticas de la plaza (s) a
concursar.
Artculo 18. El trabajador que rena los requisitos establecidos en la convocatoria y
est interesado en concursar por la plaza vacante o de nueva creacin, deber
acudir al Departamento respectivo de su Centro de Trabajo y presentara la
documentacin requerida.
Artculo 19. El centro de Trabajo integrara los expedientes y solicitara al rea
correspondiente de la Direccin de Recursos Humanos la programacin de
evaluacin de los aspirantes a promocin, turnando los expedientes respectivos.
Artculo 20. La Comisin Evaluadora revisara los expedientes y, en su caso,
entregara al Centro de Trabajo, en los tres das hbiles posteriores a la recepcin de
los expedientes, las fichas de identificacin de los candidatos que renan los
requisitos establecidos, en la que se indicara el lugar, fecha y hora en la que
presentara los exmenes de conocimiento y psicomtricos, as como los
expedientes de los candidatos que no cubrieron los requisitos. Orientacin,
ubicacin y separacin EQUIPO DEL EXITO 23
Artculo 21. El Centro de Trabajo entregara al trabajador la ficha de identificacin,
misma que presentara al momento de realizar los exmenes. El trabajador contara
12

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
con una tolerancia de diez minutos posteriores a la hora sealada en la ficha de
identificacin.
Artculo 22. La comisin evaluadora integrara los resultados, que sern turnados a
la Comisin Mixta de Promocin de Personal de Peces y Corales para la emisin de
los dictmenes correspondientes.
Artculo 23. En el caso de que el trabajador resultara promovido, el Centro de
Trabajo recoger en un lapso de treinta y cinco das hbiles posteriores a la fecha
del examen el comunicado oficial de promocin, mismo que ser entregado al
trabajador y turnara el acuse de recibo al rea correspondiente de la Direccin de
Recursos Humanos.
Artculo 24. La Direccin de Recursos Humanos realizara los trmites necesarios
para el movimiento de cambio de plaza por promocin.
CAPITULO VI DEL RECURSO DE APELACIN
Artculo 25. El recurso de apelacin, es el derecho que tiene el trabajador de Apoyo
y Asistencia a la Educacin, cuyo expediente haya sido revisado o calificado, a
inconformase y solicitar la revisin del resultado obtenido en el proceso de
promocin. Para tal efecto se consideraran solo los documentos que originalmente
presento, o los relativos a estos que complementen o aclaren situaciones dudosas.
Artculo 26. El trabajador que desee recurrir al recurso de apelacin, deber
requisitar el formato oficial que le ser proporcionado personalmente en la Direccin
de Recursos Humanos
Artculo 27. El formato de apelacin nicamente se proporcionara dentro de los
quince das hbiles posteriores a la fecha en que el Centro de Trabajo reciba el
comunicado oficial.
Artculo 28. Los dictmenes que emita la Comisin Mixta Paritaria de Promocin
del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin sobre los casos revisados,
derivados de las apelaciones presentadas sern inapelables.
CAPTULO VII DE LAS SANCIONES
Artculo 29. En el caso de que algn trabajador de Apoyo y Asistencia a la
Educacin presente documentos falsificados o alterados que sustenten alguno de
los requisitos establecidos, automticamente perder el derecho de participar en el
proceso de promocin, y se har acreedor a las sanciones correspondientes
4. Desde el punto de vista de un especialista en recursos humanos que profesa
una filosofa proactiva, qu medidas tomara usted para mejorar la moral del
grupo no promovido y para evitar que algunos abandonen la organizacin?
Al personal que no se le promovi se le debe motivar, decirles que se sigan
esforzando para luchar u optar por una vacante.

13

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
Se le seguir capacitando para que as mejoren tcnicamente y puedan darse
cuenta de que no estn excluidos y que se quiere que estn al nivel de los dems
trabajadores.

14

ADMINISTRACION DE
PERSONAL

4.2. CASO ESTUDIO 2

DISMINUCION DE PERSONAL DE UNIFORMES OFICIALES
En el curso de los ltimos 12 aos, la empresa paraestatal Uniformes Oficiales
suministr
el
vestuario de varios
cuerpos del ejrcito
Nacional de un
pas sudamericano.
La
compaa
suministra desde
uniformes para las
divisiones
de
infantera y de
infantes de marina
hasta los de los
oficiales de alto rango.
El ejrcito est dividido en distintos cuerpos (infantes, marina, aviacin y tropas
especiales) y en cada uno de estos cuerpos hay un considerable nmero de
grados. Por sta razn, la antigua administracin haba establecido un grupo de
coordinadores que cumplan la funcin de enlazar los requerimientos de vestuario
de un grupo determinado del ejrcito con la empresa.
Uniformes Oficiales es ahora administrada por elementos del sector privado y la
importancia de las labores de los coordinadores decrece. La nueva gerencia, a
cargo del licenciado Moreno Cota, determin que del total de 200 coordinadores
slo conservar a 50 a largo plazo. Desafortunadamente, las posibilidades de
reubicacin se reducen a 30 puestos por las condiciones del mercado. El
licenciado Moreno Cota le explica a usted la necesidad de separar de la empresa a
no menos de 70 coordinadores durante el ao entrante y prescindir de los servicios
de 50 ms en el curso de los dos aos siguientes. Durante ese plazo, podr
reubicarse a 30 antiguos coordinadores.

PREGUNTAS
1. Establezca un sistema para identificar a las 50 personas que van a conservar
su puesto a largo plazo como coordinadores en Uniformes oficiales.
Evaluar a los coordinadores de los ms productivos a los menos.
Ver qu tan bien trabaja un coordinador con sus colegas y cmo encaja con la
cultura de la compaa.
Si ha recibido una evaluacin negativa o tienes conflictos con sus colegas o con su
propio supervisor.

15

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
Fijarse en cules puestos son absolutamente necesarios y mantener a sus
empleados actuales en esos puestos teniendo en cuenta que si se los despide la
actividad de la empresa se ve afectada. Identificar a las personas que hagan bien su
trabajo y no slo eso sino que asuman ms responsabilidades. Personas que
trabajan bien en equipo, con una actitud positiva y optimista.
Para eso tambin sirven instrumentos como la evaluacin del desempeo, la
evaluacin por competencias, el feedback 360, la medicin de objetivos, la
medicin del potencial, etc.

2.

Determine la estrategia bsica que usted seguir. Elija (y justifique su

eleccin) entre un despido masivo y un proceso gradual de reduccin del
personal actual. Establezca un calendario de las acciones que tomara, de
enero a diciembre, para reducir el equipo de coordinadores de la empresa.
JUSTIFICACION
Es mejor un proceso gradual de reduccin de personal de manera que no
provoque un cambio brusco en el nimo de los trabajadores y tambin por ser la
actividad un tanto compleja por el hecho de suministrar uniformes para las
divisiones de infantera, infantes de marina hasta los de los oficiales de alto rango,
para que la empresa pueda amoldarse a la reduccin de personal y poder
reordenar sus actividades de manera que no signifique un cambio brusco en la
produccin.

16

ADMINISTRACION DE
PERSONAL

ACCIONES PARA REDUCIR EL EQUIPO DE COORDINADORES DE

LA EMPRESA
Reunin con los integrantes de la gerencia para
ENERO Y

comunicarle los planes para el recorte de personal.

FEBRERO

Solicitar autorizacin previa al Ministerio de Trabajo

y Seguridad Social y exposicin de motivos.
Comunicacin con los supervisores inmediato de los

MARZO Y
ABRIL

coordinadores. Es importante, dejar abierta la puerta

para una conversacin con el jefe. Esto brindar
transparencia al proceso y seguridad y confianza al
despedido.

17

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
Capacitacin a los jefes en este tema: Como toda
entrevista o reunin importante, es fundamental la
MAYO JUNIO

preparacin previa y dejar las emociones de lado.

Muchas veces esto es difcil el jefe se sentir
responsable o con culpa o quizs enojado.
Identificacin de las personas a retirar evitar los
rumores de una posible reduccin de personal puede

JULIO Y
AGOSTO

ser muy peligrosa para las relaciones de la

organizacin con sus consumidores, proveedores y
la comunidad en la que est establecida. Hay que
desarrollan un plan para proporcionar informacin
precisa sobre la reduccin.
Ofrecer ayuda a la persona a desvincular: Tener en
cuenta que usted puede reencontrarse con esas

SETIEMBRE Y
OCTUBRE

personas ms adelante, en una empresa cliente o

proveedora, y tener que relacionarse con l desde
otra perspectiva. Ms all de la responsabilidad
social que pueda sentir al despedir a alguien, hay
adems razones prcticas.

NOVIEMBRE Y
DICIEMBRE

Tranquilice a los supervivientes: desarrolle

programas de comunicacin intensiva

18

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
3. Sabiendo que el ingreso promedio mensual de los coordinadores es de $1750,
estime el costo de proceder a la separacin de 70 coordinadores por ao o de
separar a 120 en tres aos. Tenga muy en cuenta la legislacin vigente en su
pas.
Segn el caso esta empresa pasa de ser paraestatal a una empresa privada lo que
indica que difcilmente sea una
con trabajadores (coordinadores)
contratados.

Ahora

bien,

las
la

empresas

privadas

en

actualidad

ya

realizan

no

nombramientos de personal sino

contratan personal anualmente y
van renovando estos contratos
para

evitar

el

pago

de

indemnizaciones.
Como se aprecia en el cuadro
conviene proceder con el retiro
de 70 coordinadores por ao pues su costo es de S/.122500. En el segundo caso
el de separar a 120 en tres aos el costo se incrementa a S/.225750.
4. Establezca un sistema para reubicar a 30 coordinadores actuales en otros
puestos y describa sus caractersticas generales en un documento de 2 a 3
pginas de extensin.
Es inevitable que se presenten destituciones en las empresas, pero es importante
tener en cuenta a los trabajadores a la hora de las reestructuraciones. Es probable
que descubra grandes talentos entre ellos. Cuando un rea del negocio
desaparece o un sector se reorganiza, el despido es uno de los destinos ms
frecuentes de sus integrantes. Hay otros menos costosos para la empresa; uno de
ellos, reubicar a esos empleados en la misma organizacin.
Esta enunciacin del ms simple sentido comn se llama inplacement, y se trata de
un proceso destinado a preservar el personal propio y relocalizarlo en otras reas
de la empresa, segn sus habilidades y las necesidades del negocio, antes de
despedirlo.
Segn cuenta el consultor Diego Ghidini, se trata de la aplicacin del concepto de
outplacement o reubicacin externa, que muchas empresas ofrecen a su personal
despedido, pero desde adentro de la organizacin.

19

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
"Este mtodo obliga a una persona que ha sido despedida a reflexionar sobre sus
deseos, habilidades y aspiraciones para encarar su reubicacin laboral. As, la
empresa que lo despidi recicla a una persona para la competencia. Este proceso
se puede hacer antes", dice.
Los beneficios, asegura Ghindi, pasan por una reduccin de costos -en dinero,
tiempo, malestar en el clima laboral-, con un impacto interno muy positivo.
"El inplacement consiste en un proceso de relevamiento de un grupo de
personas que pertenece a un sector crtico, bien sea porque ste ser
reformado, reducido o eliminado" comenta Ghidini.
En este caso se hace un diagnstico de sus capacidades, proyectos personales y
aspiraciones, y se analiza cmo encajan con las necesidades de otros puntos de la
organizacin.
Como ejemplos, cuenta casos de empleados administrativos en los que

se

descubri gran potencial para el rea comercial o gente del sector

industrial que termina destacndose en marketing.
Puede utilizarse tambin para casos
individuales.
cambiantes

Con
de

las
los

necesidades
negocios,

las

habilidades y perfiles de mucha gente

empiezan
desfasados

quedar
en

las

rpidamente
tareas

que

cumplen. Pero pueden resultar aptos

en otros

sectores de la organizacin.

CARACTERSTICAS GENERALES DE UN BUEN COORDINADOR

Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es slo una
aproximacin, un intento ante una realidad, as, vamos a comentar cada una de las
variables, teniendo en cuenta la actividad realizada por estos coordinadores que no
es montona, es una actividad enriquecedora y requiere de talento, algunas
caractersticas seran:
1. Liderazgo
Un jefe no siempre es lder, ni un lder siempre es jefe. Un lder logra que las
personas le sigan por su carisma y habilidades, un no lder logra que las
personas hagan cosas a su favor por temor, un buen jefe ser lder y querido
por su gente, un no lider ser temido y esa gente, en algn momento, podra
jugarle chueco.

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PERSONAL
2. Inteligencia Emocional
Es decir que conozca y pueda hablar de sus debilidades, que pueda controlar
sus impulsos, que motive a sus empleados y est motivado para lograr
objetivos, que pueda ponerse en los zapatos de otros y que pueda construir
relaciones satisfactorias a su alrededor.
3. Buen uso del feedback.
A cuntos nos ha tocado un jefe que, por algn error mnimo, se dedica a
gritarnos frente a nuestros compaeros mientras nosotros pensamos trgame
tierra o al revs, un jefe que por ms errores y faltas que se cometan no llama
la atencin y permite que la oficina a su cargo se vuelva un verdadero circo.
Es importante que el jefe sepa el momento adecuado para compartir las
observaciones que tiene sobre el trabajo, desempeo o conductas del personal
a su cargo, es importante que sea crtico y objetivo buscando la mejora y el
crecimiento de la persona y no simplemente la descripcin de sus fallas.
Del mismo modo es importante que sepa recibir el feedback.
4. Expectativas realistas.
Quiero esos 20 cronogramas (que te dej hace 3 horas) en 20 minutos sobre
mi escritorio!! les suena familiar? un buen jefe conoce las capacidades,
necesidades y equipo con el que cuentan sus trabajadores, no tiene
expectativas irreales sobre la rapidez de ejecucin, ni sobre las respuestas de
los clientes, incluso, sobre la capacidad de la red informtica de la organizacin
para transferir datos.
5. Conoce a su personal.
Sabe qu capacidades tiene cada una de las personas que colaboran con l, el
puesto en el que pueden llevar a cabo las funciones correctamente y su forma
de trabajar de modo que le es posible aprovechar su capital humano al
mximo.
6. Capacidad de Planeacin.
Las tareas a largo plazo o repetitivas suelen ser ms comunes de lo que nos
gutara, sin embargo, un jefe con buena capacidad de planeacin sabe utilizar
los tiempos adecuados para llevarlas a cabo sin que retrasen las tareas
urgentes. Siempre le piden los mismos formatos en las mismas fechas? un
buen jefe tiene en cuenta esto y se prepara con antelacin para que no le
agarren las carreras

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PERSONAL
7. Capacidad de Organizacin.
El jefe es el director tcnico de la oficina, todos y todo debe estar en un lugar
adecuado para que el partido diario se pueda ganar, un jefe organizado
tendr a la mano lo necesario para la realizacin de las labores
encomendadas, adems, el ambiente ser agradable y sin necesidad de
buscar dentro del caos.
8. Apertura al cambio.
No por que siempre se haya hecho as significa que est bien hecho, un jefe
que permite el cambio dentro de su oficina permite la innovacin y la
flexibilidad en los procesos se abrir a la mejora y la innovacin tecnolgica lo
cual se reflejar en eficacia y eficiencia.
9. Conoce la importancia de la Capacitacin.
El personal capacitado aporta a la organizacin y aquellos a quienes les
interesa capacitarse son, usualmente, a los que les interesa el progreso, de
modo que progresaran a la par de la empresa, adems de traer a ella ideas
innovadoras y nuevos conocimientos. Un jefe que est consciente de ello
permitir e impulsar a su recurso humano hacia el crecimiento.
10. Mantiene el balance.
Un jefe que mantiene el balance, comenzando por el balance entre SU vida
profesional y personal, sabe mantener las riendas de las situaciones, adems
de permitir un sano balance a sus subordinados, un jefe workaholic o con
poca capacidad de planeacin exigir y orillar a su recurso humano a seguirle
el paso y ellos terminarn hastiados!
11. Respeta el tiempo de los trabajadores.
De nuevo tena un compromiso despus de mi hora de oficina y no pude ir!!
Todos en algn momento hemos tenido una emergencia laboral y nos hemos
tenido que quedar hasta tarde, pero si esto se repite una y otra vez debido a
que el jefe se empea en pedirte algo urgente 5 minutos antes de tu hora de
salida es porque algo no va bien.
12. Sabe fijar metas.
Un jefe que fija sus metas de acuerdo al modelo Inteligente (SMART por sus
siglas en ingls) llegar ms rpido a sus objetivos que aqul que se deja
llevar por el viento

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5.
CASO
DE
LA

LOCALIDAD
EL SENATI Y LA EMPRESA RED DE ENERGA DEL PER
CAPACITARN TCNICOS PARA EL SECTOR ENERGTICO
Lima, 30 de mayo de 2014. La empresa Red de Energa del Per (REP) y el
SENATI suscribieron hoy un convenio para capacitar tcnicos para el sector
energtico en instalacin de redes y subestaciones elctricas, a nivel nacional, y
desarrollar actividades de formacin, capacitacin, desarrollo tecnolgico y
transferencia de conocimientos en mantenimiento de infraestructura elctrica de los
sistemas de transmisin elctrica. La empresa REP opera en 25 regiones con ms
de 8000 kilmetros de redes de transmisin.

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La empresa Red de Energa del Per (REP) y el SENATI suscribieron hoy un
convenio para capacitar tcnicos para el sector energtico en instalacin de redes
y subestaciones elctricas, a nivel nacional, y desarrollar actividades de formacin,
capacitacin, desarrollo tecnolgico y transferencia de conocimientos en
mantenimiento de infraestructura elctrica de los sistemas de transmisin elctrica.
La empresa REP opera en 25 regiones con ms de 8000 kilmetros de redes de
transmisin.
El convenio fue firmado por el Director Nacional del SENATI, Jorge Rivera y el
Gerente General de la Red de Energa del Per, Carlos Caro Snchez. El convenio
tendr vigencia de cinco aos. En uno de sus componentes se destaca la
transferencia tecnolgica para el desarrollo de los programas de capacitacin de
trabajadores y formacin de aprendices en las carreras de electricidad y electrnica
industrial, transferencia que permitir contar con informacin actualizada sobre
mantenimiento de redes elctricas, seguridad y salud ocupacional, as como,
reforzar los contenidos curriculares de la Escuela de Electrotecnia del SENATI.
Este es un convenio que va a tener mucho impacto en lo tecnolgico y en lo
social, al que tambin est enfocado el SENATI, junto con el desarrollo de la
tecnologa, de nuestra tecnologa formativa que impartimos en muchos campos y
en muchas partes del territorio nacional, manifest el Director Nacional, Jorge
Rivera, al tiempo de destacar la estrategia del proyecto con la empresa REP para
capacitar tcnicos en el sector energtico.

El Gerente General de Red de Energa del Per, Carlos Caro, destac igualmente
la importancia del convenio firmado porque, dijo, se est garantizando el desarrollo
del conocimiento, de las habilidades de los tcnicos, de las personas, que

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garantizan la certificacin. Con el SENATI estamos haciendo un gran equipo,
acot.
El convenio contempla, tambin, promover la transferencia tcnica de instituciones
pares al SENATI para otorgar los certificados profesionales a los trabajadores
capacitados en mantenimiento en instalaciones de transmisin de energa elctrica
en competencias especficas, tales como aplicacin de normas de operacin y
normas de seguridad, entre otras. Esta certificacin estar a cargo del SENATI.
La mutua colaboracin entre la empresa Red de Energa del Per S.A. REP - y el
SENATI se traduce en la implementacin de las carreras de perfeccionamiento
tcnico, del programa de Calificacin de Trabajadores en Servicio (CTS) y en el
patrocinio de aprendices. Asimismo, en la facilitacin de las instalaciones de
talleres y ambientes de capacitacin de la empresa que permita la capacitacin de
aprendices y la actualizacin tecnolgica de los instructores del SENATI a cargo de
profesionales de REP.
Asimismo, en la facilitacin de la informacin tcnica y tecnolgica relacionada a
los diversos tipos y modelos de mecanismos, funcionamiento y mantenimiento de
sus equipos para que el SENATI pueda impartir una formacin con tecnologa
actualizada, siempre que la misma no implique informacin confidencial de REP, y
en apoyar la actualizacin peridica de los perfiles ocupacionales y contenidos
curriculares de las carreras del sector elctrico que imparte el SENATI a nivel
nacional, dentro del mbito de las actividades que desarrolla REP.
El SENATI, con apoyo de REP, evaluar la implementacin y desarrollo, de los
programas de formacin y/o capacitacin en el marco de la especializacin de
equipos y tecnologa aportada por la empresa dentro del mbito de las actividades
que desarrolla REP. (CM).

SOLUCIN

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En esta noticia se ve el inters por parte de la empresa Red Energa del Per
hacia sus trabajadores. Por ello, empresa firma un convenio con una de los
institutos ms prestigiosos del pas para que este brinde capacitacin a todos
sus trabajadores en el rea de mantenimiento de infraestructura elctrica de
los sistemas de transmisin elctrica.
El convenio tendr vigencia de cinco aos. En uno de sus componentes se
destaca la transferencia tecnolgica para el desarrollo de los programas de
capacitacin de trabajadores y formacin de aprendices en las carreras de
electricidad y electrnica industrial, transferencia que permitir contar con
informacin actualizada sobre mantenimiento de redes elctricas, seguridad y
salud ocupacional, as como, reforzar los contenidos curriculares de la Escuela
de Electrotecnia del SENATI.
Con la capacitacin a los empleados del REP se est garantizando el
desarrollo del conocimiento y de las habilidades de los tcnicos.
Finalmente, El SENATI, con apoyo de REP, evaluar la implementacin y
desarrollo, de los programas de formacin y/o capacitacin en el marco de la
especializacin de equipos y tecnologa aportada por la empresa dentro del
mbito de las actividades que desarrolla REP.

6. PREGUNTAS DE ANALISIS Y
VERIFICACION
1) Suponga que un impaciente supervisor de lnea le dice en forma terminante.
Si usted seleccion bien a este empleado yo no veo porqu estima
necesario que se le d un programa de orientacin Qu respondera usted?
Todo empleado debe seguir un programa de orientacin para poder adaptarse a la
realidad de la empresa y suprimir errores fruto de la ansiedad natural de hacer las
cosas bajo la presin de los primeros das. Se puede obtener estimular las
habilidades y mejorar el desempeo del empleado si se le orienta muy de cerca
segn las polticas de la empresa, adems de reducir el tiempo en alcanzar el
rimo ptimo de trabajo, as ver tambin lo comprometidos que estamos con l y
se sentir ms comprometido con la empresa. Adems al mismo tiempo de

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realizar esta orientacin se le puede evaluar sus aptitudes para luego invertirlas
provechosamente en algn rea de la empresa.
2. Cul es, en su opinin, la reaccin comn de un empleado que se ubica en
un puesto de trabajo en el curso de un programa de orientacin? De otro
ubicado sin programa de orientacin?
La reaccin a este programa es favorable, sintindose ms a gusto con su trabajo
pues se percibe un ambiente de inters por la labor que el empleado desempea,
adems que con el proceso de socializacin el empleado se siente ms
identificado con la empresa, normas y objetivos, lo cual se transforma en
animosidad por que la labor que realizar ser ms correcta, productiva y de
agrado de sus superiores de la que tuviera que realizar sin conocimiento de su
entorno.
Un trabajador sin orientacin es un barco a la deriva, que adems estar sumido
en estrs por no saber exactamente cmo es que se manejan las cosas dentro de
la presente empresa. Los errores sern frecuentes y sin apoyo moral puede que
tengan que renunciar, pues sus posibilidades de ascender y lograr sus objetivos
personales podran verse considerablemente afectadas.
3. Si la cadena hotelera Cinco Estrellas le encargara la preparacin de un
programa de orientacin para los 234 empleados de la empresa Qu pasos
concretos tomara usted? (Elabore un programa de orientacin especfico en
no menos de dos y media pginas).
PROGRAMA DE ORIENTACIN
EXPOSICIN DE MOTIVOS:
Dado el carcter que tiene la cadena hotelera de ser una empresa de servicios,
nuestro principal soporte y carta de presentacin ante el mercado es el personal
que mantenemos.
Se sabe que la competencia es grande por tanto radica una especial importancia
en el proceso de orientacin que se le provea al nuevo empleado o al empleado
transferido o promovido.

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PERSONAL
La imagen y prestigio de la cadena de hoteles est en riesgo cada vez que se
cometa errores en algn tipo de servicio entregado por tanto para reducir
notablemente estos defectos es necesario realizar una asesora intensiva acerca
de cmo realizar las labores y que principios y normas cumplir en todo momento.
Asegurar la satisfaccin del empleado en el puesto y su compromiso con los
objetivos de la cadena hotelera es un gran indicador de tener una respuesta
positiva en productividad y satisfaccin de clientes que son nuestro objetivo
principal.

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BASES DEL PROGRAMA DE ORIENTACIN:
Disposiciones Generales:

Se debe lograr la integracin laboral y social del empleado en el menor

tiempo posible.
Un supervisor de rea debe hacer de conocimiento de los empleados las

normas y reglamentos de la cadena hotelera.

Organizar un breve repaso de las normas de la empresa diariamente antes

de iniciar las labores del da.

Se debe realizar una evaluacin peridica semanal de los resultados
obtenido en destrezas y satisfaccin del cliente de cada empleado en su

nuevo puesto de trabajo.

Los empleados deben estar informados de la poltica de la empresa acerca
de beneficios, promociones y censuras, as como tambin de normas de

seguridad entre otros.

A cada empleado se le debe asignar a un compaero de trabajo como
asesor de las tareas que realice.

De los recepcionistas:

Se les debe entrenar en recepcin de llamadas y atencin verbal al cliente.

Deben estar informados de todos los tipos de servicios que brinda el hotel

respectivo para poder ofrecerlos eficazmente.

Se le debe orientar acerca de toda la tecnologa disponible en el hotel que

sea de su manipulacin.
Deben estar informados de la poltica de la empresa acerca de beneficios,
promociones y censuras, as como tambin de normas de seguridad entre
otros.

De los preparadores de habitacin:

Se les debe entrenar en cordialidad, respeto y palabras clave que son

parte de la identidad de la empresa.

Deben estar informados de todos los servicios que posee la empresa, para

absolver cualquier posible duda o inquietud del cliente.

Se le debe entrenar en las normas de higiene y aseo de habitacin que

posee el hotel.
Deben estar preparados fsica y mentalmente ante cualquier eventualidad.

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De los camareros:

Deben estar preparados en trato atento y paciente con los clientes.

Deben conocer todo el repertorio de comidas y bebidas que ofrece el hotel

para su eficaz ofrecimiento.

Deben ser entrenados en el tiempo de entrega de pedidos que por poltica
tiene el hotel respectivo.

De botones y ascensoristas:

Deben se entrenados en cuanto a atencin y trato con el cliente.

Conocer la poltica del hotel en cuanto a pesos y nmero de personas a
transportar en un ascensor, as como de la cantidad de equipaje a mover.

De los empleados de cocina:

Deben ser entrenados en los platos de comida ms solicitados por los

clientes.
Tener conocimiento de la poltica de las polticas de higiene y ahorro de
insumos en la elaboracin de sus preparados.

De los guardias de seguridad:

Deben tener muy en claro las normas de seguridad de la cadena hotelera.

Ser informados y entrenados en las amenazas ms comunes del sector

donde se ubica el respectivo hotel.

Deben ser entrenados en toda la tecnologa que maneja el hotel con
respecto a la seguridad del mismo.

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PERSONAL
DISPOSICIN DE TIEMPO:

Todo programa de orientacin debe llevarse a cabo desde el primer da de

iniciadas las labores en el nuevo puesto.

El tiempo asignado a este programa estar dado antes de los horarios de

entrada de los empleados.

No se debe tomar tiempo de los recesos del empleado.
La ejecucin de este programa ser de un mes (mes de prueba).

DISPOSICIONES FINALES:

El registro de los avances y logros alcanzados del programa de orientacin

aplicado queda a cargo del Departamento de Personal.

La evaluacin de la efectividad de este programa ser efectuada por la alta

gerencia de la cadena de hoteles Cinco Estrellas.

4. En su opinin qu funcin debe desempear el departamento de personal en
lo referente a promociones? A transferencias y despidos?
La funcin que debe realizar debe ser de asesora de la lnea de gerencia pues son
esto los responsables directos del desempeo de los trabajadores en su rea
respectiva.
En lo referente a promociones ayudar con el proceso de evaluacin objetiva del
personal candidato a promociones, y verificar que el puesto de trabajo a recibir este
en las condiciones apropiadas para ser ocupado.
Para transferencias debe verificar que el puesto a ocuparse es de caractersticas
similares y si realmente el candidato califica para una transferencia.
En el tema de despidos el departamento de personal debe llevar un registro de los
despidos realizados y de costos que implican estos para la empresa, adems de
proyectar actividades que contrarresten los factores ms comunes de despidos
dentro la empresa.
Por otro lado ser portavoz del anuncio de vacantes existentes en las diferentes
reas, de manera que el personal indicado para el puesto este informado. Adems
de ayudar a los empleados a alcanzar estos objetivos promocionales o de
transferencia y evitar despidos, mediante asesora, capacitacin y/o supervisin de
desempeo.
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PERSONAL
En resumen ser un agente evaluador, de registro y apoyo al personal, lo cual se
traduce en mayor productividad y rendimiento de la inversin hecha en personal.

7. PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO

Qu programa de Socializacin implementara usted en una organizacin
donde el clima organizacional no es muy bueno?, esto con el fin del que el
nuevo empleado que contrataste no se asuste y se presione por el mismo
clima.
Cmo controlaras que realmente se est dando un verdadero programa
de orientacin al nuevo empleado por parte de sus supervisores?
Cul es la mejor manera de tratar a un empleado que recin se incorpora?,
ya que muchas veces se sigue la tendencia de pagar piso, Qu hara
respecto a esto?
En el caso de que la ubicacin que le hayamos dado al empleado no sea la
ms adecuada Qu medidas tomara para combatir esto?

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