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3.1 Introduccin
En el captulo anterior se analizaron las dos ms importantes y conocidas teoras de la
empresa: la de Coase (1937) y la de Williamson (1985). En ese captulo se dijo que estas
dos teoras son importantes para explicar la existencia de la empresa, pero no ayudan a
comprender por qu la jerarqua de la empresa surge y crece. En este captulo se resume
la teora histrica de los grandes negocios de Alfred D. Chandler Jr. (1962, 1977, 1990),
la cual explica desde una perspectiva histrica como surge y crece la estructura
organizacional de las modernas corporaciones. Para ello se comentan tres de sus libros a
continuacin.
3.2 Strategy and Structure
El primer libro que Chandler public acerca de la historia de los grandes negocios fue
Strategy and Strucuture. En l Chandler (1962) centr su inters sobre todo en los
ferrocarriles y su historia, ya que crea que su desarrollo se poda aplicar a todas las
grandes empresas en general. La evolucin de los ferrocarriles fue natural, ya que los
ferrocarriles en sus mltiples funciones en unir a toda una nacin (en este caso la nacin a
la que se refiere es Estados Unidos), crearon un enorme mercado interno, y esto los llev
a ser los pioneros en las innovaciones organizacionales.
En el libro se recuentan las crisis y las oportunidades que guiaron a la adopcin
de una estructura multifuncional (la cual se describir posteriormente). Es decir el
surgimiento de las empresas modernas a travs de la aplicacin de la estructura
multifuncional. Pues al existir una expansin y crecimiento las funciones fueron mas y,
tenan que ser administradas por separado para lograr una eficiencia organizacional.
distribucin futuras. A medida que la empresa moderna adquiri las funciones realizadas
hasta entonces por el mercado, se convirti en la institucin ms poderosa de la economa
norteamericana, y sus directivos, en el grupo ms influyente de los responsables de la
toma de decisiones econmicas. Por consiguiente, la aparicin de la empresa moderna
trajo consigo el capitalismo gerencial. Las caractersticas de este cambio se pueden
resumir en a Tabla 2.
El mecanismo de mercado y de precios coordina y controla la actividad de la
empresa tradicional. La empresa asume las funciones de coordinar el flujo de mercancas
a travs de los procesos de produccin y de distribucin existentes y de asignar el capital.
EMPRESA TRADICIONAL
EMPRESA MODERNA
En el interior de las empresas esto significa que los dirigentes han de tener un
amplio conocimiento de las necesidades del consumidor, lo cual implica un conocimiento
de la sociedad y sus pautas de comportamiento y consumo. Tambin de la forma en que
las empresas de la competencia satisfacen las necesidades del consumidor, lo cual
implica estar al da en los conocimientos cientfico-tcnicos que afecten a la empresa, y
de las cualidades necesarias que deban tener los empleados para realizar el trabajo.
En resumen, la Mano Visible es una rica historia acerca de cmo cada empresa
moderna toma el lugar de los mecanismos del mercado coordinando las actividades de la
economa y asignando sus recursos. Antes del surgimiento de las empresas modernas de
negocios, Chandler disputaba que las empresas en Estados Unidos eran pequeas,
simples unidades operacionales, las cuales generalmente producan un solo producto para
una pequea rea determinada. La actividad de estas empresas estaba coordinada por el
mercado y el mecanismo de precios.
Sin embargo, la empresa moderna es grande, con mltiples unidades operativas,
las cuales a menudo producen diferentes productos para muchas localidades, segn
Chandler (1977), no son coordinadas por el mercado sino por los jefes o directivos,
especficamente, la empresa moderna se hizo cargo de la funcin de coordinar a travs de
los procesos de produccin y distribucin y de asignar fondos y personal para la futura
produccin y distribucin. Esto lleva a la empresa a lograr una alta productividad, bajos
costos, y un aumento de los beneficios ms que la coordinacin por los mecanismos del
mercado.
separacin llevada a cabo por equipos de directivos con plena dedicacin entre la
propiedad y la gerencia. Como esas empresas competan por el mercado interior y por el
mercado extranjero, pudieron crear las redes esenciales de distribucin de sus productos
con los cuales tendran ms difcil competir los que vendran despus.
La seccin dedicada a Gran Bretaa describe la experiencia del capitalismo
gerencial en ese pas como un cierto fracaso. La razn se debe, para Chandler, en que la
adhesin mantenida a la direccin personal por una gran mayora de empresarios
britnicos retras la industrializacin y, en consecuencia, provoc una importante prdida
de mercados, tanto en el interior del pas como en el exterior. Durante mucho tiempo, la
direccin de las grandes empresas fue de tipo personal, y aunque hubiese algunos
empresarios dispuestos a realizar las inversiones necesarias para adoptar el capitalismo
gerencial se encontraron sin capacidad competitiva, ya que otros pases se haban
asentado en los distintos mercados, tanto en el britnico como en los mercados exteriores.
Cuando ese cambio se produjo, Gran Bretaa debi competir con los otros pases ya
asentados en esos mercados y sigui en desventaja a causa de haber empezado tarde.
desarrollado, al igual como evita la tendencia ejemplificada en los libros Chandler (1962,
1977,1990) de ver la historia de las empresas, en vez de su perspectiva evolutiva.
Mencionaban que las empresas pequeas dependan en el mercado para coordinar
la compra de su materia prima y sus ventas a los clientes. Sin embargo las grandes
empresas dependan de ellas mismas para estas funciones de mercadotecnia y proveerse
de materia prima, coordinndose en su interior con el manejo de las jerarquas.
Estas empresas de gran escala, ya no se ven tan superiores hoy en da. Incluso
conforme el ambiente econmico cambi durante los 80s y los 90s, las empresas
clsicas analizadas por Chandler (1962, 1977, 1990) se han encontrado poco realizadas,
incluso sus rivales son aquellas industrias, que por ms pequeas, se vuelven ms
especializadas y verticalmente desintegradas. La mayora de las empresas que han
crecido, han tenido xito sustituyendo la mano visible por coordinar sus actividades
vertical y horizontalmente.
Por otro lado, dicen que Chandler (1962, 1977, 1990) nunca provey una
racionalidad terica clara, en decir que la mano visible era ms eficiente que la mano
invisible en el mercado en coordinar el flujo de salidas en las industrias caracterizadas
por las economas de escala. Existen economas de escala en la produccin de un bien
cuando el costo medio del mismo disminuye, en el largo plazo, al aumentar la escala en
que se lo produce. En el caso contrario, cuando los costos aumentan al aumentar la escala
de la produccin, se habla de deseconomas de escala.
Las economas de escalas pueden ser internas o externas. A la primera categora
pertenecen las que se producen dentro del interior de una empresa como producto de la
ampliacin de la escala de produccin, tales como las que surgen de la indivisibilidad de
ciertos equipos o procedimientos tcnicos, que tienen una escala donde la eficiencia es
mayor; las que devienen de la especializacin o divisin del trabajo entre el personal de
la empresa; las que se producen cuando hay significativos costos fijos de diseo,
investigacin y desarrollo de productos, etc. Las economas de escala externas son las
que se producen cuando, al integrarse diversas firmas, caen los costos de financiamiento
o de obtencin de materias primas, o cuando es posible hacer economas debido a que se
comparten ciertos procesos tecnolgicos que obligan a utilizar materias primas o
servicios tcnicos semejantes). Dicen que en vez baso su observacin (derivada de las
muchas lecturas que realiz de las empresas y las industrias individuales), que las
empresas verticalmente integradas y con direccin gerencial dominaban este tipo de
industrias, mas no otro tipo. Esta falta de teora detuvo a Chandler de considerar
sistemticamente otras posibles explicaciones para el dominio de las grandes empresas,
as como le dificulto la explicacin de la erosin que ocurri en el posicionamiento de
estas grandes empresas guante el siglo XX.
Despus de que Chandler (1977) public La Mano Visible, otros escolares
salieron a explicar y completar la faltante de la teora racional. El mas notable de entre
ellos fue Oliver Williamson (1985) siguiendo los esquemas que fueron iniciados por
Coase (1937). Williamson (1985) rompi con el paradigma de que la funcin bsica de
las empresas era igualar los ingresos marginales con los costos marginales, postulando en
vez que las empresas eran los puntos de conexin para reducir los costos de transaccin.
Los cuales surgen cuando los actores poseen solo informacin imperfecta para guiar sus
comportamientos, pues la informacin que poseen es asimtrica. Esto hace posible para
que los actores tomen ventaja uno de otro cuando hacen el intercambio de bienes o
servicios, eso es, extraer mas ganancias de las transacciones de lo que obtuvieran si todos
los actores tuvieran informacin perfecta.
La meta de Williamson (1985) era entender como las actividades de los negocios
podran estar organizadas para reducir el riesgo de aprovecharse de las situaciones y
motivar a formar relaciones econmicamente productivas. Desde el punto de vista de
Chandler (1977), esto mismo esta resumido en que el producto de las series de
innovaciones organizacionales que han tenido la intencin y las consecuencias de
economizar en los costos de transaccin.
La teora reformulada de de Williamson (1985) de los costos de transaccin es
una ventaja ya que permite la posibilidad de los cambios en el ambiente de una empresa
debido a los principios de externalidades, puedan modificar el nivel de los costos de
transaccin. Sin embargo no hay nada que esta teora prevenga a las empresas de
moverse del mercado, contra el acercamiento de las jerarquas estructurado por Chandler.
Chandler y Coase encontraran muchos puntos en los cuales estaran en
desacuerdo, pero si tenemos en cuenta la enorme diferencia entre los puntos de vista de
los economistas y los historiadores en negocios con respecto a este tema de la empresa,
veremos que hay mas de un punto de similitud entre ellos, y en contradiccin con lo que
dicen estos autores en su artculo podemos enriquecer la teor de Coase (1937) y la de
Williamson (1985) , agragandolas a lo que propone Chandler (1962, 1977, 1990) en sus
tres libros. Podemos decir que cada uno de ellos ve a la integracin vertical como a una
destacada caracterstica de la empresa, cada uno ve la gerencia como un sustituto del
mercado, y cada uno cree que las empresas reemplazan al mercado cuando los costos de
la gerencia son menores a los costos del uso del mercado.
Coase (1937) y Chandler (1962, 1977, 1990), pueden ensearnos mucho acerca de
la empresa. De cualquier manera, la visin de que la gerencia es fundamentalmente
distinta del uso del mercado es falsa. Coase (1937) est en lo cierto, por supuesto, en que
hay costos por usar el mercado. Hay costos hasta por ninguna accin. Pero cuando una
empresa busca al mercado para determinar qu insumo esta disponible y cmo deben ser
empleados ellos, cundo negociar contratos para el uso de insumos, y cundo medir y
monitorear el desempeo de los insumos, Qu esta haciendo?, No es eso gerenciar? Se
podra decir que el significado del uso del mercado es en realidad la compra gerenciada, y
luego, proseguir con el argumento de Coase (1937) y Chandler (1962, 1977, 1990),
indicando que la empresa producir sus propios insumos cuando los costos de las
compras gerenciadas exceden los costos de la produccin gerenciada, pero aun esta
definicin todava resulta poco clara.
Cuando una empresa elige producir sus propios insumos y contratar gerentes que
coordinen esa produccin, esta realmente reemplazando al mercado? Talvez s, pero,
cmo es que la empresa descubre a esos gerentes? Compran sus servicios en el mercado.
El punto es que la decisin empresarial de producir un insumo o comprarlo en el mercado
no puede ser explicada creando una distincin entre la gerencia y el uso del mercado.
Comprar insumos implica un conjunto de decisiones las cuales alcanzan a la gerencia.
Elaborar un insumo requiere que la empresa use al mercado para conseguir gerentes. En
otras palabras, la decisin de elaborar o comprar un insumo, no es una decisin acerca de
si usar insumos propios o ir por los del mercado; es mas bien una decisin empresarial
sobre cual insumo del mercado se use.
mercado consiste en las acciones que la gente realiza bajo un sistema de propiedad
privada. La empresa es una institucin de mercado.
Las empresas se crean y organizan de determinada manera por parte de gente que
busca mejorar su situacin bajo un sistema de propiedad privada. La creacin y
organizacin de empresas son parte del mecanismo de mercado, eliminemos al mismo y
la empresa, tal cual nosotros la entendemos, deja de existir. En otras palabras, gerenciar
no puede estar desasociado de usar el mercado. Existe una diferencia entre elaborar el
insumo y comprarlo, por supuesto, pero la opcin existe debido al mercado, y la opcin
es parte del mecanismo de mercado. La empresa y todas sus acciones no pueden estar
desasociadas del mercado y sus mecanismos. La empresa y la decisin de comprar o
hacer: una perspectiva austriaca. Sera descuidado dejar pendiente el asunto de la
empresa y las decisiones de hacer o comprar, de modo que al querer entender esta
relacin no se debera concentrar en los costos de elaborar un insumo contra los de
comprarlo, sino, en las personas que toman la decisin emprendedores- , y en el entorno
en le cual toman esa decisin el mercado-.
Se puede decir sobre los costos, que las empresas con ms bajos costos son las
empresas con ms grande habilidad empresarial. Los emprendedores pueden ser hallados,
y los ms exitosos los hallan en muchos niveles de una empresa. Crear una empresa es
empresarialidad, proveer
innovador tambin. Las empresas mas exitosas estn organizadas de manera tal que
permanentemente estimulan la empresarialidad a varios niveles. Estos tipos de
organizacin son bastante complejas y muy difciles de imitar por otras empresas. De
modo que es probable que la empresa con una gran habilidad empresarial pueda producir
una variedad de productos incluyendo algunos insumos- a un costo menor que otras
empresas. Las empresas con gran habilidad percibirn oportunidades donde otras
empresas no y podrn explotar esas oportunidades mientras que otras empresas no podrn
hacerlo.
Puede ser, tal como argumentan Coase (1937) y Chandler (1962, 1977, 1990) que
las empresas se integren verticalmente debido a que cuentan con costos menores como
resultado de su mayor habilidad empresarial. Aun si Coase (1937) y Chandler (1962,
1977, 1990) estn en lo cierto, la empresarialidad es la fuerza detrs de toda integracin
vertical, porque es lo que se necesita para descubrir que la integracin vertical reduce
costos. De este modo, el tamao de las empresas y la cantidad y tipos de productos que se
hacen variarn de acuerdo a la habilidad de la empresa.
Por ello, no existe tal concepto como aquel que dice que la firma reemplaza al
mercado, y aunque se hiciere un completo anlisis aun quedaran muchas cuestiones
importantes que hasta estas fechas no se han podido encontrar la respuesta, una de ellas,
el rol del gobierno. Y falta encontrar medidas cuantitativas de la importancia relativa de
los diferentes tipos de mecanismos coordinados.
Sin embargo, tambien se puede complementar con lo que dicen Naomi R.
Lamoreaux, Daniel M.G.Raff y Meter Temin (2002) en su artculo sin contradecir ni
llegar a una redundancia que la historia de las grandes empresas puede tener as como
una perspectiva hacia adentro de si misma y hacia el mercado.
Una perspectiva viendo hacia adentro de la empresa es valiosa ya que permite
estudiar patrones que sostienen los cambios a travs del tiempo en las maneras
predominantes en las que las actividades de las empresas han sido coordinadas. Por
ejemplo la cercana de las tendencias. Por otro lado, ha existido, desde principios del
siglo XIX, una cada ms o menos invariable en los costos de comunicacin y transporte,
as como un aumento invariable en los ingresos per cpita (por cabeza). Sin embargo
estas tendencias (el grado de la coordinacin jerrquica en la que se ha observado como
la parte central de la economa) ha seguido un patrn en forma de joroba. Es decir,
mientras los costos de transportacin y comunicacin caan las empresas respondan
sustituyendo formas jerrquicas par la coordinacin econmica, integrndose a una
distribucin y salindose de proveer y desarrollar organizaciones gerenciales para
coordinar estas actividades. Pero al seguir decayendo los costos de transportacin y
especialmente de comunicacin en la era de la computacin, las empresas decidieron
cambiar de ambos conglomeracin e integracin vertical, a una coordinacin de
jerarquas gerenciales a travs de relaciones de largo plazo.
La perspectiva de retrospeccin, nos permite ver que las tendencias combinadas
pueden ser atribuidas en parte a los efectos de los costos de comunicacin y
transportacin
econmica. Cuando estos costos son altos, la actividad econmica tiende ser local y en
consecuencia en pequeas escalas. Pero en el otro extremo, cuando la comunicacin es
virtualmente gratis, tal como el Internet, y la transportacin es muy barata, entonces la
actividad econmica puede localizarse en cualquier parte e incluso puede ser adaptada a
las necesidades individuales. Sine embargo, en un punto medio, cuando los costos de
comunicacin y transporte no son ni triviales ni prohibitivos, existen ventajas para
concentrar la actividad econmica en localizaciones especificas y grandes compaas.
que las relaciones de largo plazo, fuerza de la nueva economa ofrecen ventajas flexibles,
con el fin de mantenerse, estas deben involucrar a todos los participantes. Tales
beneficios mutuos, sin embargo pueden ser difcil de sostenerse en un ambiente dinmico
donde las fluctuaciones y las tendencias hacia debajo de las demandas pueden resultar en
exceso de capacidad. En una situaron de mercado, los productores pueden simplemente
reducir sus rdenes de los proveedores y hacer su produccin en lnea con la demanda.
Mas en el caso de las relaciones de largo plazo, los productores deben intentar reducir la
carga en sus contratantes con el fin de mantener su red de proveedores. Sino pueden en
ntrales trabajo a su proveedores o encontrarles otros clientes, debern de absorber todos
los costos acumulando inventarios innecesarios, ms suele haber caso que esto no sea
posible, llegando a afectar sus relaciones.
La competencia en el mercado final a los clientes tambin podra afectar a estas
relaciones, poniendo presin sobre los productores al querer sus productos ms baratos.
En un ambiente de mercado, solo se bajaran los precios. Sin embargo en las relaciones
de largo plazo, el proceso de reducir costos implica mejoras en el proceso reproduccin.
As como tambin debe existir una innovacin de los productos o servicios con el fin de
mantener a los clientes.
Es por eso vital la importancia de mantener un anlisis hacia adentro y hacia
afuera de las empresas, debido a todos los cambios que pueden existir. Se puede saber
como una empresa a crecido con su historia y su xito basado en ella, sin embargo
aunque exista una probabilidad muy alta por las misma razones de continuar con xito, es
difcil predecir la direccin del cambio de las organizaciones, mas esta incertidumbre
pede llevar a soluciones estratgicas de varios tipos.
A travs del estudio de las tres economas, Chandler (1962, 1977, 1990) concluye
que los creadores o los iniciadores de la empresa industrial moderna eran empresarios, no
directivos, que deban poseer habilidades empresariales de orden muy elevado. Tuvieron
que innovar en los campos de la produccin, las tcnicas de ventas, las fuentes de
aprovisionamiento y la organizacin. Tuvieron que ser conscientes del potencial de las
nuevas tecnologas, reunir fondos y realizar inversiones suficientemente grandes para
explotar plenamente las economas de escala existentes en las nuevas tecnologas y
tuvieron, finalmente, que reclutar y organizar los equipos directivos necesarios para
mantener e integrar las inversiones llevadas a cabo en los procesos de produccin y
distribucin. Es decir, que deban efectuar un importante salto cualitativo empresarial: la
triple inversin interrelacionada en las reas de produccin, distribucin y direccin.
El siguiente paso en la estructura de la economa industrial se produjo con la
entrada en escena de los desafiadores, que deban traspasar todas las barreras tras las que
se haban hecho fuertes los iniciadores. Deban, por tanto, llevar a cabo mayores
inversiones con un riesgo ms elevado, precisamente porque los iniciadores conocan ya
los nuevos procesos de produccin y ya dominaban los mercados de sus productos.
Sin embargo, aunque la historia de las instituciones tiene coordinacin en la
economa, en la administracin de la informacin y la asimetra de la informacin, se
debe de enfatizar una adopcin de mecanismos coordinados en un contexto evolvente
pero con condiciones especficas de operacin y las oportunidades. Esto hace emerger el
cambio.