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Captulo TresTeora Histrica de los Grandes Negocios

3.1 Introduccin
En el captulo anterior se analizaron las dos ms importantes y conocidas teoras de la
empresa: la de Coase (1937) y la de Williamson (1985). En ese captulo se dijo que estas
dos teoras son importantes para explicar la existencia de la empresa, pero no ayudan a
comprender por qu la jerarqua de la empresa surge y crece. En este captulo se resume
la teora histrica de los grandes negocios de Alfred D. Chandler Jr. (1962, 1977, 1990),
la cual explica desde una perspectiva histrica como surge y crece la estructura
organizacional de las modernas corporaciones. Para ello se comentan tres de sus libros a
continuacin.
3.2 Strategy and Structure
El primer libro que Chandler public acerca de la historia de los grandes negocios fue
Strategy and Strucuture. En l Chandler (1962) centr su inters sobre todo en los
ferrocarriles y su historia, ya que crea que su desarrollo se poda aplicar a todas las
grandes empresas en general. La evolucin de los ferrocarriles fue natural, ya que los
ferrocarriles en sus mltiples funciones en unir a toda una nacin (en este caso la nacin a
la que se refiere es Estados Unidos), crearon un enorme mercado interno, y esto los llev
a ser los pioneros en las innovaciones organizacionales.
En el libro se recuentan las crisis y las oportunidades que guiaron a la adopcin
de una estructura multifuncional (la cual se describir posteriormente). Es decir el
surgimiento de las empresas modernas a travs de la aplicacin de la estructura
multifuncional. Pues al existir una expansin y crecimiento las funciones fueron mas y,
tenan que ser administradas por separado para lograr una eficiencia organizacional.

Debido al crecimiento del ferrocarril surgieron nuevas oportunidades de negocios, pues al


crecer necesitara quien le proveyera el combustible, as como quien le construyera,
ofreciendo muchas oportunidades.
Despus contina con algunas encuestas que realiz a setenta corporaciones
industriales de las ms grandes de Estados Unidos, esto con el fin de generalizar las
razones a favor y en contra de los cambios organizacionales. Este libro representa una
contribucin en la investigacin comparativa y conceptualizacin. Pues afirmaba que
dentro de las compaas era inevitable adoptar una estructura multifuncional debido ala
complejidad de los negocios.
La narracin se va dando en un orden cronolgico; comienza con el crecimiento
del ferrocarril, el desarrollo de mercados concentrados para los bienes industriales y del
consumidor, la aparicin de la tecnologa de produccin en masas, la electrificacin y los
motores de combustin interna y el desarrollo de la investigacin organizada. En resumen
el crecimiento se debe a las grandes empresas las cuales aplican la estrategia
multifuncional, es decir sobreviven aplicando la estrategia adecuada para su crecimiento.
3.3 La Mano Visible de las Grandes Empresas
En el segundo libro que Chandler escribi en 1977, describe cmo la informacin se
convierte en el eje de la nueva empresa y tambin de los procesos de reestructuracin de
la posicin corporativa en los mercados. La informacin, ms que como un instrumento
de racionalizacin, aparece aqu como una clave de generacin de riqueza y posicin de
dominio, atribuyendo aqu ms protagonismo a la posicin gerencial ejecutiva que a la de
los titulares o propietarios de la actividad. Describe a los gerentes y a la planificacin

estratgica como la mano visible de la actividad empresarial, en contraste con la que


Adam Smith defini como mano invisible de las fuerzas del mercado.
Chandler (1977) analiza la historia de la evolucin de la actividad de las grandes
corporaciones norteamericanas, es muy representativo su estudio sobre General Motors, y
evala el papel creciente de los recursos humanos y estratgicos asignados al
procesamiento y reutilizacin de la informacin. La estrategia est determinada por el
manejo de la informacin y tiene un valor determinante en la estructura de la empresa.
Dice Chandler (1977) que si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la
ineficiencia. Las nuevas tecnologas de la informacin aparecen como el instrumento que
cambia el escenario de la accin y establece un marco estratgico donde muchos de los
factores y variables convencionales se diluyen o adquieren un valor diferente.
Alfred Chandler (1977), explica la aparicin de la empresa moderna que sustituy
a la pequea empresa familiar. Este cambio lo define como capitalismo gerencial, ya que
la diferencia fundamental entre un tipo de empresa y otro es que la empresa familiar est
dirigida por una persona o una familia, mientras que la empresa moderna est dirigida por
directivos.
Lo que plantea es que la empresa moderna reemplaza a los mecanismos de
mercado en la coordinacin de las actividades de la economa y en la asignacin de sus
recursos. En muchos sectores, la mano visible de la direccin sustituy a lo que Adam
Smith denomin la mano invisible de las fuerzas de mercado. El mercado continu
siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero la empresa asumi las
funciones de coordinar el flujo de mercancas a travs de los procesos de produccin y de
distribucin existentes y de asignar el capital y la mano de obra para la produccin y la

distribucin futuras. A medida que la empresa moderna adquiri las funciones realizadas
hasta entonces por el mercado, se convirti en la institucin ms poderosa de la economa
norteamericana, y sus directivos, en el grupo ms influyente de los responsables de la
toma de decisiones econmicas. Por consiguiente, la aparicin de la empresa moderna
trajo consigo el capitalismo gerencial. Las caractersticas de este cambio se pueden
resumir en a Tabla 2.
El mecanismo de mercado y de precios coordina y controla la actividad de la
empresa tradicional. La empresa asume las funciones de coordinar el flujo de mercancas
a travs de los procesos de produccin y de distribucin existentes y de asignar el capital.

Tabla 2. Empresa Tradicional vs. Empresa Moderna

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA MODERNA

Una sola unidad operativa. Es dirigida por


una persona o un grupo reducido de
propietarios,normalmente la familia.

Es dirigida por un grupo de personas, los


directivos asalariados, que dirigen y
supervisan el trabajo de varias unidades
operativas.

Difcil reemplazo del propietario o director.

Los directivos pueden ser sustituidos y el


funcionamiento permanece.

Direccin casi artesanal y personal.

Direccin profesional. Amplia formacin


acadmica de los directivos.

Seleccin y ascenso basados en


relaciones familiares o en el dinero.

Seleccin y ascenso basados en la


formacin, experiencia, rendimiento y
conocimientos especializados.

Monopropiedad. Empresa individual. Suele


haber coincidencia entre propietario y
gerente.

Multipropiedad. Empresa colectiva. No


tiene por qu haber coincidencia entre
propietario y gerente. Los propietarios son
los accionistas.

Escasa inversin de las ganancias.

Invierte las ganancias antes que repartir


dividendos.

Dirigida desde una sola oficina.

Es dirigida desde varios departamentos.

nica contabilidad Cada departamento


tiene su propia contabilidad.

Se pueden auditar por separado y puede


funcionar como una empresa
independiente.

Mono productiva. Se ocupa slo de una


nica funcin econmica.

Poli productiva. Se ocupa de varias


funciones econmicas.

Comercializa un solo producto o un


reducido grupo de productos,
normalmente del mismo tipo.

Comercializa varios productos y de


distintos tipos.

Opera en una sola rea geogrfica,


comarca o provincia como mucho.

Puede comerciar en todo el mundo.

Fuente: Chandler (1977)

En el interior de las empresas esto significa que los dirigentes han de tener un
amplio conocimiento de las necesidades del consumidor, lo cual implica un conocimiento
de la sociedad y sus pautas de comportamiento y consumo. Tambin de la forma en que
las empresas de la competencia satisfacen las necesidades del consumidor, lo cual
implica estar al da en los conocimientos cientfico-tcnicos que afecten a la empresa, y
de las cualidades necesarias que deban tener los empleados para realizar el trabajo.
En resumen, la Mano Visible es una rica historia acerca de cmo cada empresa
moderna toma el lugar de los mecanismos del mercado coordinando las actividades de la
economa y asignando sus recursos. Antes del surgimiento de las empresas modernas de
negocios, Chandler disputaba que las empresas en Estados Unidos eran pequeas,
simples unidades operacionales, las cuales generalmente producan un solo producto para
una pequea rea determinada. La actividad de estas empresas estaba coordinada por el
mercado y el mecanismo de precios.
Sin embargo, la empresa moderna es grande, con mltiples unidades operativas,
las cuales a menudo producen diferentes productos para muchas localidades, segn
Chandler (1977), no son coordinadas por el mercado sino por los jefes o directivos,
especficamente, la empresa moderna se hizo cargo de la funcin de coordinar a travs de
los procesos de produccin y distribucin y de asignar fondos y personal para la futura
produccin y distribucin. Esto lleva a la empresa a lograr una alta productividad, bajos
costos, y un aumento de los beneficios ms que la coordinacin por los mecanismos del
mercado.

3.4 Escala y Alcance


En el libro que escribi Chandler (1990) llamado Escala y Alcance se analiza en
profundidad los casos de crecimiento industrial en Estados Unidos, Gran Bretaa y
Alemania. Chandler inicia su obra con el anlisis de la dinmica interna de la empresa
industrial moderna, nacida alrededor de los aos ochenta del siglo XIX. La razn de que
se diferencie este contexto de pocas anteriores se justifica por la aparicin de los
modernos medios de transporte y de comunicacin, el ferrocarril y el telgrafo, y el
surgimiento de una nueva forma de capitalismo, el capitalismo gerencial. Es ella la que
dio lugar a la aparicin de un nuevo tipo de empresa, cuya pieza central es la
introduccin de las capacidades organizativas. Antes de eso, las empresas se encontraban
gestionadas directamente por sus propietarios asistidos por algunos pocos directivos
contratados. La gestin y la propiedad se encontraban, pues, reunidas en una sola
persona.
La complejidad de las operaciones que se produjo a partir de la construccin de
los nuevos sistemas de transporte y de comunicacin condujo a la separacin gradual
entre gestin y propiedad. Las empresas pasaron a ser gestionadas por equipos de
directivos contratados, con pocas o ninguna accin de la compaa. Adems, las nuevas
formas de transporte y comunicacin dieron lugar, a su vez, a la comercializacin y
produccin en masa, lo que oblig, tambin, a reclutar equipos directivos a sueldo
especializados en esos distintos campos econmicos.
Todo ese nuevo conjunto de circunstancias econmicas, la construccin y
explotacin de los sistemas de transporte y comunicacin y las nuevas formas de
produccin y comercializacin en masa, di como resultado la aparicin de una nueva

institucin econmica: la empresa gerencial y una nueva subespecie del hombre


econmico: el directivo a sueldo (Chandler, 1990). La empresa gerencial supuso una
dinmica determinante para un proceso continuo de crecimiento y transformacin
econmicos.
Las nuevas condiciones de produccin supusieron beneficios de economas de
escala y de alcance. Para obtener dichas economas, los empresarios debieron efectuar
tres tipos de inversiones correlacionadas: inversin en infraestructuras; inversin en
tcnicas de ventas y distribucin e inversin en direccin.
La primera supuso la posibilidad de producir mayores cantidades de producto en
mejores condiciones de calidad. La segunda permita colocar esa produccin en mercados
crecientemente ms alejados, pues el empuje inicial de ese nuevo tipo de empresa se
encuentra en la expansin del ferrocarril y del telgrafo, (ya que estas fueron las
empresas que al enfrentar los retos administrativos, como financieros, organizacionales,
entre otros problemas dieron inicio a las organizaciones modernas) y la tercera inversin
deba proporcionar el potencial humano capaz de administrar estructuras amplias de
personal cualificado. Sin esa triple inversin inicial, el nacimiento de la empresa
industrial moderna no hubiese tenido lugar, y lo cierto es que las primeras industrias que
adoptaron los nuevos sistemas de capitalismo obtuvieron importantes ventajas
competitivas.
La historia que se explica en esta obra es, como dice Chandler (1990, p18), la
historia de una institucin humana, el resultado de innumerables decisiones tomadas por
empresarios individuales, propietarios y directivos. Las situaciones en las que se tomaban
esas decisiones variaban de un pas a otro, de un sector a otro y hasta de perodos de

tiempo por razones econmicas -disponibilidad de mercados, condiciones de


aprovisionamiento, volumen de capital o disponibilidad de mano de obra- por razones
culturales -sistemas legales y educativos- pero sobre todo, por razones tecnolgicas.
Se hace un anlisis de las 200 mayores industrias en los tres pases ya
mencionados: Estados Unidos, Gran Bretaa y Alemania, en tres momentos de sus
respectivas historias industriales, que coinciden bastante en el tiempo: durante la Primera
Guerra Mundial, al final de los aos veinte y al final de la Segunda Guerra Mundial. En
esas tres partes se analiza la documentacin procedente de las empresas individuales, as
como artculos de revistas, guas de inversin e informes empresariales y
gubernamentales publicados.
Se describe el entorno histrico, dimensin geogrfica, poblacin, mercados
interior y exterior, sistemas de produccin, estado de los transportes y comunicaciones
antes y despus de los perodos estudiados. Tambin pasa revista a cada uno de los
sistemas educativos y financieros de los tres pases as como a sus respectivos sistemas
legales. Tambin se efecta una agrupacin por sectores: mercado interior y exterior;
medios de transporte; productos alimenticios; industrias qumicas y farmacuticas;
elctricas y electrnica y minera, entre otros, para favorecer las comparaciones entre los
tres pases.
La seccin dedicada a Estados Unidos fue objeto de estudio pormenorizado en
una obra anterior de Chandler (1977), La Mano Visible, se habl anteriormente. Pues el
autor vuelve a mostrar que el nacimiento del capitalismo gerencial competitivo es un
proceso que se inici en este pas y que ya en la primera Guerra Mundial esa institucin
dominaba las industrias norteamericanas ms importantes. En stas, se hizo norma la

separacin llevada a cabo por equipos de directivos con plena dedicacin entre la
propiedad y la gerencia. Como esas empresas competan por el mercado interior y por el
mercado extranjero, pudieron crear las redes esenciales de distribucin de sus productos
con los cuales tendran ms difcil competir los que vendran despus.
La seccin dedicada a Gran Bretaa describe la experiencia del capitalismo
gerencial en ese pas como un cierto fracaso. La razn se debe, para Chandler, en que la
adhesin mantenida a la direccin personal por una gran mayora de empresarios
britnicos retras la industrializacin y, en consecuencia, provoc una importante prdida
de mercados, tanto en el interior del pas como en el exterior. Durante mucho tiempo, la
direccin de las grandes empresas fue de tipo personal, y aunque hubiese algunos
empresarios dispuestos a realizar las inversiones necesarias para adoptar el capitalismo
gerencial se encontraron sin capacidad competitiva, ya que otros pases se haban
asentado en los distintos mercados, tanto en el britnico como en los mercados exteriores.
Cuando ese cambio se produjo, Gran Bretaa debi competir con los otros pases ya
asentados en esos mercados y sigui en desventaja a causa de haber empezado tarde.

La seccin que se ocupa de Alemania, cuya experiencia se asemeja ms a la


norteamericana, explica que tambin en ese pas se organiz la gran empresa de acuerdo
con los nuevos sistemas de produccin, distribucin y gerencia. Pero el autor constata dos
diferencias respecto de Estados Unidos. La ms importante radica en que en ese pas los
lderes industriales competan por la cuota de mercado, dentro y fuera de sus fronteras, y
en Alemania, en cambio, los lderes industriales prefirieron negociar con los dems por la
cuota de mercado en el propio pas, y slo en algunos casos, en el extranjero. A ese tipo

de capitalismo, Chandler (1990) lo llama capitalismo gerencial cooperativo; en Estados


Unidos el capitalismo, pues, se hizo ms gerencial, en Alemania, fue ms cooperativo. La
otra diferencia se encuentra en que en Estados Unidos, las grandes industrias se
concentraron en la produccin de bienes de consumo, mientras que las empresas
alemanas se especializaron en bienes industriales. Ambos tipos de mercado tenan, por
supuesto, muy diferentes caractersticas.
Con estos antecedentes se puede concluir el concepto de las economas de escala
y de alcance. Las economas de escala se producen cuando el aumento de tamao de una
unidad operativa reduce el coste de produccin o de distribucin. La economa de alcance
se produce cuando el uso de procesos en una unidad productiva aumenta la cantidad de
produccin o de distribucin. Las diferencias en las economas de escala y de
diversificacin son consecuencia de la introduccin de diferentes tecnologas en la
produccin y la distribucin y de diferencias en el tamao y la localizacin de los
mercados.
Una de las piezas bsicas sobre las que se fundamenta la teora de Chandler
(1990) es la funcin gerencial, la capacidad organizativa que debe ser desempeada en la
empresa por individuos altamente cualificados. Se ha indicado antes que las dos ltimas
dcadas del siglo XIX vieron aparecer la creciente separacin de la propiedad de la
gestin empresarial. Su lugar fue ocupado por un equipo o jerarqua directiva, ya que si
bien las economas potenciales de escala y de diversificacin, medidas por la capacidad
instalada son las caractersticas fsicas de los medios de produccin, las economas reales
de escala o de diversificacin, determinadas por la rotacin de los medios de produccin

son de carcter organizativo. Para que se produzcan esas economas es necesario el


conocimiento, la habilidad y la experiencia del trabajo en equipo.
Ese trabajo deber racionalizar la reorganizacin y la introduccin de las
innovaciones precisas en cada momento del proceso de produccin y de distribucin. Es
necesario, pues, formar una jerarqua integradora que supervise las actividades
funcionales relacionadas con la produccin y la distribucin y que a la vez, sea capaz de
hacer previsiones sobre la ordenacin y la distribucin del flujo de bienes para la
produccin y la distribucin futuras.
3.5 La Organizacin Funcional y Multi-funcional
Las jerarquas resultantes del proceso de separacin de la propiedad y de la gestin se
establecieron sobre una base funcional. Cada funcin era administrada por un
departamento (produccin, ventas, compras, laboratorios de investigacin y desarrollo)
que funcionaban de manera prcticamente independiente, aunque supervisados y
gestionados por otro departamento de carcter general que administraba la empresa en su
conjunto.
Los primeros empresarios que adoptaron como medio de organizacin
empresarial la jerarqua integradora, que hemos descrito ms arriba, obtuvieron ventajas
sobre sus competidores. Esas ventajas se tradujeron en un mayor grado de operatividad,
en la posibilidad de producir ms y mejores productos, en la apertura de nuevos mercados
y en las primeras alianzas que les interrelacionaban. Estaban, en pocas palabras, en
mejores condiciones de competitividad. Una vez que los iniciadores haban entrado en
ese proceso, podan situarse como lo especifica Chandler, (1990, p. 56), muy abajo en la
curva de aprendizaje de cada una de las actividades funcionales, es decir, con poco

esfuerzo podan continuar manteniendo su situacin de lderes en la produccin, la


distribucin, el aprovisionamiento, la investigacin, la financiacin y la direccin
general.
Las empresas iniciadoras que contaban con ventajas competitivas se
expansionaron muy rpidamente en el extranjero y se mantuvieron durante mucho tiempo
como empresas dominantes tanto en sus mercados interiores como en los mercados
extranjeros. La expansin por medio de la diversificacin en industrias relacionadas entre
s permiti utilizar las economas de alcance en los tres niveles de organizacin: al nivel
de las unidades operativas, al de los departamentos funcionales y al nivel gerencial. Los
atractivos para esa diversificacin se encontraban tanto en el exterior -en la demandacomo en el interior de la empresa, es decir, en las necesidades y oportunidades que la
propia empresa generaba para utilizar ms plenamente los medios y capacidades
existentes.
Para lograr situarse en la posicin de los iniciadores, y a ser posible sobrepasarlos,
los desafiadores deban efectuar un esfuerzo mucho mayor, deban realizar inversiones
mucho ms fuertes para lograr una capacidad competitiva similar. Mientras lo lograban,
los iniciadores les podan cerrar el paso haciendo uso de su ventaja inicial. Aunque las
barreras de los iniciadores eran capaces de amedrentar a las potenciales empresas
desafiadoras, stas aparecieron. Las cambiantes condiciones de los mercados y los
cambios en la tecnologa podan proporcionar ventajas, tambin, a los desafiadores. La
apertura de nuevos mercados o los procesos obtenidos por medio de nuevas tecnologas
permitan a los desafiadores beneficiarse tambin de las economas de escala y de
alcance. El tamao de los iniciadores fue rpidamente superado por los desafiadores y

aparecieron las grandes empresas, muchas veces fundamentadas en alianzas


oligopolsticas o monopolsticas.
Ahora ya no se competa sobre la base de los precios, ahora se competa por la
cuota de mercado y por mayores beneficios por medio de una eficiencia funcional y
estratgica, es decir, perfeccionando los procesos de produccin y de distribucin a travs
de una investigacin y desarrollo sistemticos; por la apertura de nuevos mercados; por la
bsqueda de fuentes de aprovisionamiento alternativas y por medio de la estructuracin
de unos servicios de publicidad y de tcnicas de ventas ms eficaces, para todo lo cual se
deba disponer de directivos de alto y medio nivel que mejor conociesen sus respectivas
tcnicas.
El concepto de la organizacin multifuncional surge enseguida. Una vez que las
inversiones en produccin y distribucin alcanzaban un volumen suficiente para explotar
las economas de escala y de diversificacin, la empresas continuaron creciendo de cuatro
maneras: por medio de la adquisicin o fusin , en combinacin horizontal; por absorcin
de las unidades anteriores o posteriores del proceso de produccin, por integracin
vertical, por expansin geogrfica en reas distantes y por ltimo, por la fabricacin de
nuevos productos relacionados con la aparicin de nuevas tecnologas, es decir, por
medio de la diversificacin del producto. Las dos primeras formas de crecimiento
obedecen a estrategias de carcter defensivo; en las otras dos, las empresas utilizaban sus
inversiones y sus capacidades organizativas para entrar en nuevos mercados y en nuevas
actividades, y contenan una componente ms agresiva.
En particular, la expansin geogrfica y la diversificacin en la produccin dieron
lugar a una profunda reestructuracin administrativa adoptando una estructura

multifuncional. El concepto de multifuncionalidad segn Chandler, (1990, p. 71) es otro


de los conceptos bsicos para entender el funcionamiento de la empresa capitalista
gerencial; es la respuesta administrativa al crecimiento basado en la utilizacin adicional
de las capacidades organizativas de las empresas.
En la organizacin multifuncional cada divisin funciona de manera
prcticamente autnoma, de manera parecida al modo en que funcionaban los
departamentos de las empresas en los inicios de esa etapa de crecimiento, y eran
administradas en su conjunto por una oficina general. Este cambio estructural se produjo
cuando los altos directivos se percataron de que no tenan el tiempo suficiente ni la
informacin necesaria para atender la coordinacin de las empresas y al mismo tiempo
disear estrategias de inversin y de produccin futuras. La creacin de las divisiones se
produjo cuando el crecimiento por adicin de unidades en el extranjero o de industrias
relacionadas lleg a un volumen que no poda ser manejado como hasta entonces.
Cada divisin se compona, as, de una estructura jerrquica similar, en la que se
reproduca la estructura de la organizacin centralizada original, excepto en que el
directivo de mayor categora de la divisin ya no era de nivel alto, sino de nivel medio y
deba reportar a los directivos mximos de la oficina central. Como menciona Chandler
(1990, p. 71). Cada una de las divisiones competa funcional y estratgicamente con otras
empresas o con las divisiones de otras empresas dentro de la misma industria.
La expansin geogrfica en reas distantes proporcion una va a las empresas
para continuar explotando sus ventajas competitivas, esencialmente las que se basaban en
sus capacidades organizativas. La otra estrategia de crecimiento, la diversificacin del
producto, fue consecuencia de las oportunidades para aprovechar los recursos materiales

y personales existentes de produccin, tcnicas de ventas e investigacin, mediante el


desarrollo de productos para mercados nuevos y ms rentables. Esa es la razn para
Chandler de la creacin de las multinacionales. Construyendo instalaciones para
reproducir las plantas originarias se poda diversificar la produccin en reas relacionadas
y contrarrestar la inercia burocrtica inherente a la institucin jerrquica. Las nuevas
fbricas que se construan en lugares geogrficamente distantes fueron producto de un
clculo minucioso para una de estas tres posibilidades: para escapar a las trabas
arancelarias del propio pas; para adelantarse a futuros competidores o para aprovechar
las ventajas competitivas sobre los productores locales.
Diversificadas de esta manera, menciona Chandler (1990, p. 72). que las empresas
multifuncionales pudieron intensificar la competencia dentro de la industria o regin en la
que desarrollaban su actividad y al propio tiempo pudieron transferir recursos de las
industrias o mercados ms antiguos a los ms nuevos y dinmicos.
3.6 Conclusiones
Chandler (1962, 1977, 1990) atribua el xito de la economa al surgimiento de las
grandes empresas integradas verticalmente. Deca que estas eran ms eficientes que las
pequeas empresas, con dueos y administracin familiar, las cuales caracterizaban a la
economa en fechas anteriores.
Sin embargo, Naomi R. Lamoreaux, Daniel M.G.Raff y Meter Temin en su
artcilo pblicado en el 2002 llamado En Busca de una Nueva Sntesis de la Historia
Americana de los Negocios decan que es necesario observar ms mecanismos que en su
rol convencional. As como el proceso en que las instituciones jerrquicas se han

desarrollado, al igual como evita la tendencia ejemplificada en los libros Chandler (1962,
1977,1990) de ver la historia de las empresas, en vez de su perspectiva evolutiva.
Mencionaban que las empresas pequeas dependan en el mercado para coordinar
la compra de su materia prima y sus ventas a los clientes. Sin embargo las grandes
empresas dependan de ellas mismas para estas funciones de mercadotecnia y proveerse
de materia prima, coordinndose en su interior con el manejo de las jerarquas.
Estas empresas de gran escala, ya no se ven tan superiores hoy en da. Incluso
conforme el ambiente econmico cambi durante los 80s y los 90s, las empresas
clsicas analizadas por Chandler (1962, 1977, 1990) se han encontrado poco realizadas,
incluso sus rivales son aquellas industrias, que por ms pequeas, se vuelven ms
especializadas y verticalmente desintegradas. La mayora de las empresas que han
crecido, han tenido xito sustituyendo la mano visible por coordinar sus actividades
vertical y horizontalmente.
Por otro lado, dicen que Chandler (1962, 1977, 1990) nunca provey una
racionalidad terica clara, en decir que la mano visible era ms eficiente que la mano
invisible en el mercado en coordinar el flujo de salidas en las industrias caracterizadas
por las economas de escala. Existen economas de escala en la produccin de un bien
cuando el costo medio del mismo disminuye, en el largo plazo, al aumentar la escala en
que se lo produce. En el caso contrario, cuando los costos aumentan al aumentar la escala
de la produccin, se habla de deseconomas de escala.
Las economas de escalas pueden ser internas o externas. A la primera categora
pertenecen las que se producen dentro del interior de una empresa como producto de la
ampliacin de la escala de produccin, tales como las que surgen de la indivisibilidad de

ciertos equipos o procedimientos tcnicos, que tienen una escala donde la eficiencia es
mayor; las que devienen de la especializacin o divisin del trabajo entre el personal de
la empresa; las que se producen cuando hay significativos costos fijos de diseo,
investigacin y desarrollo de productos, etc. Las economas de escala externas son las
que se producen cuando, al integrarse diversas firmas, caen los costos de financiamiento
o de obtencin de materias primas, o cuando es posible hacer economas debido a que se
comparten ciertos procesos tecnolgicos que obligan a utilizar materias primas o
servicios tcnicos semejantes). Dicen que en vez baso su observacin (derivada de las
muchas lecturas que realiz de las empresas y las industrias individuales), que las
empresas verticalmente integradas y con direccin gerencial dominaban este tipo de
industrias, mas no otro tipo. Esta falta de teora detuvo a Chandler de considerar
sistemticamente otras posibles explicaciones para el dominio de las grandes empresas,
as como le dificulto la explicacin de la erosin que ocurri en el posicionamiento de
estas grandes empresas guante el siglo XX.
Despus de que Chandler (1977) public La Mano Visible, otros escolares
salieron a explicar y completar la faltante de la teora racional. El mas notable de entre
ellos fue Oliver Williamson (1985) siguiendo los esquemas que fueron iniciados por
Coase (1937). Williamson (1985) rompi con el paradigma de que la funcin bsica de
las empresas era igualar los ingresos marginales con los costos marginales, postulando en
vez que las empresas eran los puntos de conexin para reducir los costos de transaccin.
Los cuales surgen cuando los actores poseen solo informacin imperfecta para guiar sus
comportamientos, pues la informacin que poseen es asimtrica. Esto hace posible para
que los actores tomen ventaja uno de otro cuando hacen el intercambio de bienes o

servicios, eso es, extraer mas ganancias de las transacciones de lo que obtuvieran si todos
los actores tuvieran informacin perfecta.
La meta de Williamson (1985) era entender como las actividades de los negocios
podran estar organizadas para reducir el riesgo de aprovecharse de las situaciones y
motivar a formar relaciones econmicamente productivas. Desde el punto de vista de
Chandler (1977), esto mismo esta resumido en que el producto de las series de
innovaciones organizacionales que han tenido la intencin y las consecuencias de
economizar en los costos de transaccin.
La teora reformulada de de Williamson (1985) de los costos de transaccin es
una ventaja ya que permite la posibilidad de los cambios en el ambiente de una empresa
debido a los principios de externalidades, puedan modificar el nivel de los costos de
transaccin. Sin embargo no hay nada que esta teora prevenga a las empresas de
moverse del mercado, contra el acercamiento de las jerarquas estructurado por Chandler.
Chandler y Coase encontraran muchos puntos en los cuales estaran en
desacuerdo, pero si tenemos en cuenta la enorme diferencia entre los puntos de vista de
los economistas y los historiadores en negocios con respecto a este tema de la empresa,
veremos que hay mas de un punto de similitud entre ellos, y en contradiccin con lo que
dicen estos autores en su artculo podemos enriquecer la teor de Coase (1937) y la de
Williamson (1985) , agragandolas a lo que propone Chandler (1962, 1977, 1990) en sus
tres libros. Podemos decir que cada uno de ellos ve a la integracin vertical como a una
destacada caracterstica de la empresa, cada uno ve la gerencia como un sustituto del
mercado, y cada uno cree que las empresas reemplazan al mercado cuando los costos de
la gerencia son menores a los costos del uso del mercado.

Coase (1937) y Chandler (1962, 1977, 1990), pueden ensearnos mucho acerca de
la empresa. De cualquier manera, la visin de que la gerencia es fundamentalmente
distinta del uso del mercado es falsa. Coase (1937) est en lo cierto, por supuesto, en que
hay costos por usar el mercado. Hay costos hasta por ninguna accin. Pero cuando una
empresa busca al mercado para determinar qu insumo esta disponible y cmo deben ser
empleados ellos, cundo negociar contratos para el uso de insumos, y cundo medir y
monitorear el desempeo de los insumos, Qu esta haciendo?, No es eso gerenciar? Se
podra decir que el significado del uso del mercado es en realidad la compra gerenciada, y
luego, proseguir con el argumento de Coase (1937) y Chandler (1962, 1977, 1990),
indicando que la empresa producir sus propios insumos cuando los costos de las
compras gerenciadas exceden los costos de la produccin gerenciada, pero aun esta
definicin todava resulta poco clara.
Cuando una empresa elige producir sus propios insumos y contratar gerentes que
coordinen esa produccin, esta realmente reemplazando al mercado? Talvez s, pero,
cmo es que la empresa descubre a esos gerentes? Compran sus servicios en el mercado.
El punto es que la decisin empresarial de producir un insumo o comprarlo en el mercado
no puede ser explicada creando una distincin entre la gerencia y el uso del mercado.
Comprar insumos implica un conjunto de decisiones las cuales alcanzan a la gerencia.
Elaborar un insumo requiere que la empresa use al mercado para conseguir gerentes. En
otras palabras, la decisin de elaborar o comprar un insumo, no es una decisin acerca de
si usar insumos propios o ir por los del mercado; es mas bien una decisin empresarial
sobre cual insumo del mercado se use.

Sobre todo, es un profundo error aseverar que el empleo de gerentes para


coordinar la produccin remplaza al mercado. Chandler (1977, p11) dice en la Mano
Visible que la empresa moderna de negocios toma el lugar de los mecanismos del
mercado en la coordinacin de las actividades econmicas asignando los recursos. Sin
embargo, dice que la nueva empresa burocrtica, no, y esto debe ser enfatizado,
reemplaza al mercado como fuerza primaria en la generacin de bienes y servicios. Las
decisiones acerca de flujos y asignacin de recursos en general y a largo plazo estn
basadas en la demanda general y de largo plazo. Lo que la empresa ha hecho fue, tomar
del mercado la coordinacin e integracin del flujo de bienes y servicios para la
produccin de materias primas a travs de varios procesos de produccin hasta la venta al
consumidor final.Pero como puede la empresa remplazar al mercado, en la coordinacin
de las actividades de la economa y en la asignacin de recursos cuando es el mercado
precisamente la fuerza primaria generadora de bienes y servicios?
Coase (1937), comete error en su artculo La naturaleza de la firma. Escribe que
a quienes objetan la planificacin econmica sobre la base de que el problema de
coordinacin se resuelve a travs del movimiento de los precios, se les puede responder
indicndoles que existe una planificacin dentro de nuestro sistema econmico que es
muy diferente al uso del mecanismo de precios y que es similar a lo que comnmente se
denomina planificacin econmica. Pero, gerenciar y planificar la empresa son cosas para
nada similares a lo que comnmente se denomina planificacin econmica. El mercado
no es la compra y venta impersonal de bienes y recursos por parte de contratistas
independientes. El mercado es un sistema de derecho de propiedad privada que gua y
fuerza las acciones que la gente realiza para mejorar su situacin. El mecanismo de

mercado consiste en las acciones que la gente realiza bajo un sistema de propiedad
privada. La empresa es una institucin de mercado.
Las empresas se crean y organizan de determinada manera por parte de gente que
busca mejorar su situacin bajo un sistema de propiedad privada. La creacin y
organizacin de empresas son parte del mecanismo de mercado, eliminemos al mismo y
la empresa, tal cual nosotros la entendemos, deja de existir. En otras palabras, gerenciar
no puede estar desasociado de usar el mercado. Existe una diferencia entre elaborar el
insumo y comprarlo, por supuesto, pero la opcin existe debido al mercado, y la opcin
es parte del mecanismo de mercado. La empresa y todas sus acciones no pueden estar
desasociadas del mercado y sus mecanismos. La empresa y la decisin de comprar o
hacer: una perspectiva austriaca. Sera descuidado dejar pendiente el asunto de la
empresa y las decisiones de hacer o comprar, de modo que al querer entender esta
relacin no se debera concentrar en los costos de elaborar un insumo contra los de
comprarlo, sino, en las personas que toman la decisin emprendedores- , y en el entorno
en le cual toman esa decisin el mercado-.
Se puede decir sobre los costos, que las empresas con ms bajos costos son las
empresas con ms grande habilidad empresarial. Los emprendedores pueden ser hallados,
y los ms exitosos los hallan en muchos niveles de una empresa. Crear una empresa es
empresarialidad, proveer

capital a una empresa tambin lo es, un gerenciamiento

innovador tambin. Las empresas mas exitosas estn organizadas de manera tal que
permanentemente estimulan la empresarialidad a varios niveles. Estos tipos de
organizacin son bastante complejas y muy difciles de imitar por otras empresas. De
modo que es probable que la empresa con una gran habilidad empresarial pueda producir

una variedad de productos incluyendo algunos insumos- a un costo menor que otras
empresas. Las empresas con gran habilidad percibirn oportunidades donde otras
empresas no y podrn explotar esas oportunidades mientras que otras empresas no podrn
hacerlo.
Puede ser, tal como argumentan Coase (1937) y Chandler (1962, 1977, 1990) que
las empresas se integren verticalmente debido a que cuentan con costos menores como
resultado de su mayor habilidad empresarial. Aun si Coase (1937) y Chandler (1962,
1977, 1990) estn en lo cierto, la empresarialidad es la fuerza detrs de toda integracin
vertical, porque es lo que se necesita para descubrir que la integracin vertical reduce
costos. De este modo, el tamao de las empresas y la cantidad y tipos de productos que se
hacen variarn de acuerdo a la habilidad de la empresa.
Por ello, no existe tal concepto como aquel que dice que la firma reemplaza al
mercado, y aunque se hiciere un completo anlisis aun quedaran muchas cuestiones
importantes que hasta estas fechas no se han podido encontrar la respuesta, una de ellas,
el rol del gobierno. Y falta encontrar medidas cuantitativas de la importancia relativa de
los diferentes tipos de mecanismos coordinados.
Sin embargo, tambien se puede complementar con lo que dicen Naomi R.
Lamoreaux, Daniel M.G.Raff y Meter Temin (2002) en su artculo sin contradecir ni
llegar a una redundancia que la historia de las grandes empresas puede tener as como
una perspectiva hacia adentro de si misma y hacia el mercado.
Una perspectiva viendo hacia adentro de la empresa es valiosa ya que permite
estudiar patrones que sostienen los cambios a travs del tiempo en las maneras
predominantes en las que las actividades de las empresas han sido coordinadas. Por

ejemplo la cercana de las tendencias. Por otro lado, ha existido, desde principios del
siglo XIX, una cada ms o menos invariable en los costos de comunicacin y transporte,
as como un aumento invariable en los ingresos per cpita (por cabeza). Sin embargo
estas tendencias (el grado de la coordinacin jerrquica en la que se ha observado como
la parte central de la economa) ha seguido un patrn en forma de joroba. Es decir,
mientras los costos de transportacin y comunicacin caan las empresas respondan
sustituyendo formas jerrquicas par la coordinacin econmica, integrndose a una
distribucin y salindose de proveer y desarrollar organizaciones gerenciales para
coordinar estas actividades. Pero al seguir decayendo los costos de transportacin y
especialmente de comunicacin en la era de la computacin, las empresas decidieron
cambiar de ambos conglomeracin e integracin vertical, a una coordinacin de
jerarquas gerenciales a travs de relaciones de largo plazo.
La perspectiva de retrospeccin, nos permite ver que las tendencias combinadas
pueden ser atribuidas en parte a los efectos de los costos de comunicacin y
transportacin

en conjunto con la localizacin de las organizaciones de actividad

econmica. Cuando estos costos son altos, la actividad econmica tiende ser local y en
consecuencia en pequeas escalas. Pero en el otro extremo, cuando la comunicacin es
virtualmente gratis, tal como el Internet, y la transportacin es muy barata, entonces la
actividad econmica puede localizarse en cualquier parte e incluso puede ser adaptada a
las necesidades individuales. Sine embargo, en un punto medio, cuando los costos de
comunicacin y transporte no son ni triviales ni prohibitivos, existen ventajas para
concentrar la actividad econmica en localizaciones especificas y grandes compaas.

Las tendencias en los ingresos per cpita tienen un efecto similar en la


organizacin de actividad econmica (empresa). En una situacin donde el precio de los
productos manufacturados se encontraban fuera del alcance de los consumidores, existan
grandes beneficios si se bajaban los costos de produccin. Sin embargo el aumento del
ingreso per cpita cambio la estructura de la recompensa de las empresas, volvindose
ms flexibles a las necesidades del consumidor. Las empresas verticalmente integradas
con produccin en ms eran capaces de producir bienes aun bajo costo, mas sin embargo,
la compensacin era un aumento en la estandarizacin del producto. Esto era un
intercambio que los consumidores estaban dispuestos a hacer a principios del siglo
(XIX), pero no con el paso del tiempo. Cuando las nuevas empresas surgieron, las cuales
sustituyeron las relaciones de largo plazo por la integracin vertical, fueron ms capaces
de acomodar las preferencias de mejor calidad y varias opciones.
Las conexiones de largo plazo (y el dominio informal de el comportamiento del
inters propio con los que se esta asociado) mantienen un rol importante en el
intercambio, sin embargo es necesario considerar una tercera coordinacin de
mecanismos que su significado ha disminuido con el tiempo. Es decir la
contextualizacin de la garanta de que las corporaciones integradas verticalmente son
superiores, enfatizndolas conexiones entre los acuerdos en el mercado y los mecanismos
particulares de coordinacin. Esto se resume en los cambios que han ocurrido a travs del
tiempo (y continan ocurriendo), en relacin con el poder de los productores y
consumidores.
Aunque parece ser comprensible las fuerzas de la economa es un error,
considerar que las grandes empresas de nuestro tiempo han llegado a su punto final, ya

que las relaciones de largo plazo, fuerza de la nueva economa ofrecen ventajas flexibles,
con el fin de mantenerse, estas deben involucrar a todos los participantes. Tales
beneficios mutuos, sin embargo pueden ser difcil de sostenerse en un ambiente dinmico
donde las fluctuaciones y las tendencias hacia debajo de las demandas pueden resultar en
exceso de capacidad. En una situaron de mercado, los productores pueden simplemente
reducir sus rdenes de los proveedores y hacer su produccin en lnea con la demanda.
Mas en el caso de las relaciones de largo plazo, los productores deben intentar reducir la
carga en sus contratantes con el fin de mantener su red de proveedores. Sino pueden en
ntrales trabajo a su proveedores o encontrarles otros clientes, debern de absorber todos
los costos acumulando inventarios innecesarios, ms suele haber caso que esto no sea
posible, llegando a afectar sus relaciones.
La competencia en el mercado final a los clientes tambin podra afectar a estas
relaciones, poniendo presin sobre los productores al querer sus productos ms baratos.
En un ambiente de mercado, solo se bajaran los precios. Sin embargo en las relaciones
de largo plazo, el proceso de reducir costos implica mejoras en el proceso reproduccin.
As como tambin debe existir una innovacin de los productos o servicios con el fin de
mantener a los clientes.
Es por eso vital la importancia de mantener un anlisis hacia adentro y hacia
afuera de las empresas, debido a todos los cambios que pueden existir. Se puede saber
como una empresa a crecido con su historia y su xito basado en ella, sin embargo
aunque exista una probabilidad muy alta por las misma razones de continuar con xito, es
difcil predecir la direccin del cambio de las organizaciones, mas esta incertidumbre
pede llevar a soluciones estratgicas de varios tipos.

A travs del estudio de las tres economas, Chandler (1962, 1977, 1990) concluye
que los creadores o los iniciadores de la empresa industrial moderna eran empresarios, no
directivos, que deban poseer habilidades empresariales de orden muy elevado. Tuvieron
que innovar en los campos de la produccin, las tcnicas de ventas, las fuentes de
aprovisionamiento y la organizacin. Tuvieron que ser conscientes del potencial de las
nuevas tecnologas, reunir fondos y realizar inversiones suficientemente grandes para
explotar plenamente las economas de escala existentes en las nuevas tecnologas y
tuvieron, finalmente, que reclutar y organizar los equipos directivos necesarios para
mantener e integrar las inversiones llevadas a cabo en los procesos de produccin y
distribucin. Es decir, que deban efectuar un importante salto cualitativo empresarial: la
triple inversin interrelacionada en las reas de produccin, distribucin y direccin.
El siguiente paso en la estructura de la economa industrial se produjo con la
entrada en escena de los desafiadores, que deban traspasar todas las barreras tras las que
se haban hecho fuertes los iniciadores. Deban, por tanto, llevar a cabo mayores
inversiones con un riesgo ms elevado, precisamente porque los iniciadores conocan ya
los nuevos procesos de produccin y ya dominaban los mercados de sus productos.
Sin embargo, aunque la historia de las instituciones tiene coordinacin en la
economa, en la administracin de la informacin y la asimetra de la informacin, se
debe de enfatizar una adopcin de mecanismos coordinados en un contexto evolvente
pero con condiciones especficas de operacin y las oportunidades. Esto hace emerger el
cambio.

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