Lecturas

Semana4
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LECTURA N 1
Intervenciones Tecnoestructurales.
Como se ha visto las intervenciones tecnoestructurales estn orientadas a la
tecnologa y estructuras de las organizaciones con el fin de vincularlas con
las intervenciones en procesos humanos, por ejemplo, se interviene en
mtodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras pueden relacionarse
con la divisin, jerarqua y diseo de trabajo.
Vamos a detallar las intervenciones realizadas dentro de este aparte.
1. Intervencin Diferenciacin e integracin: Este tema tambin se
conoce como la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch,
quienes hacen nfasis en la estructura y en las relaciones de grupos.
Sostienen que existe una relacin causa-efecto entre el grado de
acoplamiento de la estructura interna de la organizacin con las
exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir,
cmo alcanza sus metas y objetivos.
La teora de la contingencia, dentro de esta intervencin permite tener
dos conceptos claves: la diferenciacin y la integracin. Ambos ilustran
la paradoja de cualquier diseo en una organizacin, ya que un
trabajo est a la vez dividido en jepartes, pero tambin se integra y
coordina con otros.
Dentro del anlisis que hacen Lawrence y Lorsh y para fines de
diagnstico toman en cuenta las siguientes dimensiones:
A. Demandas ambientales: Se refieren a los aspectos que giran en el
entorno, tales como los factores polticos, econmicos, sociales que

marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una

organizacin. Se considera tanto la planeacin estratgica como
la planeacin de operaciones.
En el siguiente cuadro se detallan las principales diferencias:

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B. Diferenciacin: Cada departamento debe tener claramente

determinadas la funcin o funciones que desempea, las cuales,
por ningn motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas
hombre y fugas de todo tipo pueden evitarse si se hace un buen
proceso de diferenciacin.
C. Integracin: las actividades o funciones que desempea cada
departamento deben estar enfocadas en un fin comn. Se debe
evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estrategias
particulares que impidan que la organizacin cumpla con el fin
para el que fue creada.
D. Manejo del conflicto: Se refiere a las polticas que se utilizan para
manejar los problemas entre departamentos.
E. Contrato empleado administracin: Expectativas que el individuo
tiene respecto de la organizacin a la cual pertenece. Se relaciona
con el contrato psicolgico, esto es, la proyeccin que el
empleado
espera
que
la
organizacin
le
ofrezca

independientemente de los aspectos salariales, por ejemplo,

reconocimiento, pertenencia a un grupo, autorrealizacin.
Este modelo de diferenciacin e integracin se utiliza cuando las
organizaciones llevan a cabo tareas de investigacin. Su estrategia de
implantacin consta de las siguientes etapas:

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Diagnstico: consiste en la recoleccin de datos relativos al

funcionamiento de la organizacin y en anlisis de los mismos. Se
pueden descubrir las causas de los problemas y las oportunidades de
la organizacin, se obtiene informacin de la naturaleza del entorno
que enfrenta y del diseo de cada departamento.

Planeacin de la accin: En esta etapa se desarrollan planes

para resolver problemas identificados mediante el diagnstico. Los
planes incluyen identificacin de mtodos particulares de cambio y
direccin de las acciones a adoptar.

Implantacin: Esta etapa se relaciona con la transicin de los

cambios planeados dentro de las acciones de la organizacin.

Evaluacin: Grado de satisfaccin obtenido por la implantacin

de los programas.
El consultor tiene como meta y reto encontrar el grado de
concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la
estructura organizacional, cuanto ms complejo es el ambiente ms
complejo debe ser el diseo interno. Si los mercados de la
organizacin cambian con rapidez y son difciles de predecir, y el
ambiente general muestra demasiada variabilidad, la estructura
interna debe estar relativamente descentralizada, de modo que
muchos empleados estn en contacto con el ambiente y puedan
actuar con rapidez ante los cambios.
Los autores, Lawrence y Lorsch, sostienen que cuanto ms se enfrentan
los miembros y departamentos a sus diferencias y trabajan por
resolverlas, en lugar de disimularlas y suavizarlas, tanto ms eficiente es
la organizacin.
2. Intervencin Diseo estructural: Esta intervencin implica el estudio
de las diferentes opciones de conformacin estructural que pueden
tener las organizaciones. Contempla dos puntos:
* La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual
conlleva una divisin de la mano de obra.

* La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin

dentro del sistema organizacional total.
A continuacin se ilustra el concepto de diseo estructural para una
organizacin:

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Los diseos estructurales pueden tener varias configuraciones:

A. Organizacin departamental: Consiste en agrupar por afinidad las
tareas que se realizan. Se puede realizar por
Funciones, se ilustra en el siguiente ejemplo:

Por departamentalizacin geogrfica, por productos o clientes, se

consideran zonas geogrficas los productos que se elaboran o el
tipo de clientes que se atiende, se ilustra en el siguiente ejemplo:

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Por procesos, se ilustra en el siguiente ejemplo:

B. Organizacin matricial: Combina el tipo funcional con la

elaboracin de un proyecto, servicio o producto especficos, lo cual
forma una matriz, en la cual cada aspecto funcional (vertical) es la
operacin normal de la empresa apoyada en especialistas (con
formacin horizontal), que tienen asignado determinado
departamento. Esta organizacin privilegia la investigacin, el
diseo
y
la
innovacin.

C. Organizacin por proyectos: Durante el ciclo de vida de una

empresa puede presentarse el caso de que tenga la necesidad de
realizar un proyecto especfico, para lo cual debe adoptar un tipo
de estructura adecuada para ello. Debe crear una unidad
departamental o rea especial para ejecutar dicho proyecto,
apoyndose en otras divisiones para realizar su funcin.
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D. Unidades estratgicas de negocios: Consiste en estructurar

pequeos negocios
dentro de la empresa. Cada unidad
estratgica de negocios contiene su propia misin, objetivos, planes
y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace
cargo de ella. Se delega una gran responsabilidad en las Unidades
Estratgicas de Negocio, pues administran sus propios presupuestos,
recursos y son autosuficientes.
Estos factores ayudan al consultor a decidir cul estructura es mejor
para enfrentar una situacin determinada.
3. Intervencin Organizacin colateral: Una organizacin colateral es
una estructura paralela a la organizacin formal (funcional por
producto o matricial), y que el administrador puede emplear para
apoyar la estructura formal. Se encarga de supervisar procesos al
interior de la misma organizacin.

LECTURA N 2
Participacin o involucramiento de los empleados

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Ante las exigencias competitivas de costos ms bajos, de un mejor

desempeo y de mayor flexibilidad, cada da las empresas recurren ms a
los empleados para alentar la participacin, la adhesin personal y la
productividad. Una de las intervenciones de desarrollo humano consiste en
llegar la toma de decisiones a niveles ms bajos, ms cercanos al sitio de
trabajo. Esta tendencia favorece: la toma de decisiones ms rpidas y
sensibles.
La participacin de empleados es el nombre con el que hoy se designa una
serie de prcticas y de filosofas que nacieron junto con el movimiento de
calidad de vida laboral a fines de la dcada de 1950. La participacin de los
empleados procura aumentar su voz en las decisiones que afectan al
desempeo de la compaa y al bienestar de sus empleados. Puede
describirse a partir de 4 elementos que la facilitan:

1. Poder: Consiste en ofrecer suficiente autoridad para tomar las

decisiones de ndole laboral que comprenden cosas como las
siguientes: mtodos de trabajo, asignacin de tareas, resultados del
desempeo, servicio al cliente y reclutamiento. El poder delegado
puede variar enormemente, desde el simple hecho de pedirles su
aportacin a las decisiones que despus adoptarn los ejecutivos
hasta la toma conjunta de decisiones por ambos y las decisiones que
toman los propios empleados.
2. Informacin: El acceso oportuno a la informacin relevante es
indispensable para una buena decisin. Las empresas pueden
promover la participacin asegurndose de que la informacin
necesaria fluya libremente hacia los decisores.
3. Conocimiento y habilidades: La participacin de los empleados
aumenta la eficiencia organizacional slo en la medida en que los
empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios para
llegar a una buena decisin. La empresa puede facilitar su
participacin impartiendo programas de capacitacin y desarrollo
para mejorar ambos. Abarcan una serie de dominios que se relacionan
con la ejecucin de actividades, toma de decisiones, resolucin de
problemas y saber cmo funciona el negocio.

4. Recompensas: Dado que en general hacemos cosas cuando se nos

da un reconocimiento, los premios pueden influir mucho en la
participacin del personal. Las oportunidades significativas ofrecen
premios intrnsecos como la sensacin de autoestima y de logro. Los
premios externos (las promociones y el sueldo entre otros) refuerzan la
participacin cuando estn ligados directamente a los resultados de
intervenir en las decisiones.

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Estos 4 elementos inciden en el xito de la participacin al determinar

cunta se permite en las decisiones. Cuanto ms se lleven a niveles ms
bajos en toda la empresa, mayor ser la participacin. Ms an, como
son interdependientes, es necesario modificarlos al mismo tiempo para
conseguir resultados positivos.
Por ejemplo, si a los empleados se les concede ms poder y autoridad
para adoptar decisiones pero carecen de la informacin o conocimientos
y destrezas necesarias para hacerlo bien, el valor de la participacin
tender a ser insignificante. Por otra parte, habr pocos incentivos para
mejorar el desempeo corporativo, si se les da ms poder, informacin,
conocimientos y destrezas, pero sin vincular el premio a los efectos que el
cambio tiene en el desempeo.
La participacin de empleados y la productividad:

Algunas intervenciones como la participacin en las decisiones de trabajo

elevan la productividad en tres formas por lo menos:

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1. Mejoran la comunicacin y la coordinacin entre empleados y

departamento, ayudando adems a integrar los puestos o
departamentos que realizan una actividad global.
2. Aumenta la motivacin de los empleados, especialmente cuando
satisface necesidades importantes del individuo. A su vez la motivacin
se traduce en un mejor desempeo cuando se poseen las habilidades
y conocimientos necesarios para lograrlo y cuando tanto la tecnologa
como la situacin laboral permiten influir en la productividad. Por
ejemplo, algunos puestos estn controlados y especificados con tanta
rigidez que la motivacin individual no repercute mucho en la
productividad.
3. La intervencin puede mejorar las capacidades del individuo,
permitindole hacer mejor las cosas. Por ejemplo, los intentos de
aumentar la participacin en las decisiones suelen incluir las
habilidades referentes a la resolucin de problemas en grupo y la
comunicacin.
A continuacin se incluyen los efectos secundarios de la participacin:

La participacin mejora el bienestar de los empleados y su satisfaccin, al

ofrecerles un ambiente ms agradable, sobre todo cuando genera mayores
premios. El aumento de la satisfaccin, atribuible a la intervencin y a una
productividad ms elevada, repercute todava ms en la productividad:
atrae a buenos empleados y los motiva para que permenezcan en la
empresa.
Aplicacin de la participacin de los empleados: Se va a exponer tres
grandes aplicaciones, con un grado variable de poder de informacin, de

conocimientos y habilidades, as como de premios, que se desplazan hacia

niveles ms bajos (de una participacin mnima a una mxima): estructuras
paralelas (proyectos de colaboracin entre sindicato y gerencia, crculos de
calidad); empresas de gran participacin y administracin de calidad total.

Los proyectos de colaboracin entre sindicato y gerencia, as como los

crculos de calidad, caen en el extremo inferior de la escala de
participacin. La participacin de los empleados y su influencia se limitan
casi siempre a hacer propuestas y recomendaciones del cambio, porque la
direccin se reserva la decisin final sobre su aceptacin. Las estructuras
paralelas tienden a tenr pocos miembros: estn constitudas principalmente
por voluntarios y el nmero de empleados con recursos suficientes. Las
condiciones en las que operan se ven influidas por los ejecutivos. stos
controlan la autoridad que tienen para hacer recomendaciones, la
informacin que se comprate con ellos, la capacitacin que reciben para
perfeccionar sus conocimientos y destrezas, los premios monetarios que se les
otorgarn.
Tiene las siguientes etapas de aplicacin
1. Definir el propsito y el alcance: Se define el propsito de la estructura
paralela y las expectativas de cmo funcionar. El diagnstico de la
empresa ayuda a determinar qu problemas y temas abordar:
productividad, ausentismo o calidad de servicio.
2. Formar un comit directivo: Una estructura paralela utiliza un comit
directivo compuesto por lderes reconocidos de varias funciones y

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Estructuras paralelas: Los empleados intervienen en la resolucin de

problemas complejos y mal definidos, adaptndose adems a las empresas
burocrticas. Operan junto con la organizacin formal y se les conoce
tambin con el nombre de estructuras colaterales, estructuras dualistas o
estructuras fantasma. Ofrecen una situacin alterna en la que se abordan
los problemas y se proponen soluciones innovadoras sin la estructura ni la
cultura formal del momento: los empleados pueden asistir a juntas peridicas
fuera del recinto para explorar formas de mejorar la calidad de su rea de
trabajo o ser asignados temporalmente a un proyecto o instalacin especial
para generar productos o soluciones nuevas. Las estructuras paralelas
facilitan la resolucin de problemas y el cambio, al dar tiempo y recursos
para pensar, hablar y obrar en formas totalmente novedosas. Las normas y
los procedimientos que se utilizan en ellas no se parecen en nada a los de
una organizacin formal.

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Empresas de gran participacin: A diferencia de las estructuras paralelas que

no alteran la organizacin formal, en una empresa de gran participacin

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unidades dentro de la organizacin formal. As, en un proyecto de

colaboracin entre sindicato y gerencia, el comit incluir
representantes importantes de la gerencia un jefe o director de
operaciones y los sindicatos y empleados que trabajarn en el
proyecto, digamos los jefes locales del sindicato. El comit se
encargar de lo siguiente:
*Especificar el alcance y el propsito de la estructura paralela.
*Crear una visin del proyecto
*Dirigir la formacin e implementacin de la estructura
*Establecer un mecanismo de alcance entre la estructura y la
organizacin formal
*Asegurar el respaldo de los altos directivos
Comunicarse con los empleados miembros: Una estructura paralela no
dar buenos resultados si los miembros no se sienten muy
comprometidos. Y eso se propicia dicindoles el propsito, los
procedimientos y premios de la participacin. Ms an, cuando
intervienen en la creacin de una visin de la estructura y en su
finalidad, se sentirn ms autores de ella y demostrarn tangiblemente
la nueva forma de trabajar.
Formar grupos de empleados de resolucin de problemas: Constituye
el medio fundamental de lograr el propsito de la estructura paralela
de aprendizaje. Para constituirlos se selecciona y se entrena a los
miembros, se identifican los problemas en los cuales trabajar y se
brinda la facilitacin adecuada. Los grupos una vez formados
requieren la capacitacin idnea.
Tratar los problemas y los asuntos: Casi siempre los grupos en una
estructura paralela resuelven problemas mediante un proceso de
investigacin-accin.
Diagnostican
problemas,
planifican
las
soluciones ms convenientes, la implementan y evalan. Todo eso se
facilita cuando existe una buena relacin entre ellos y el comit
directivo. Ello le permite a ste realizar debidamente las actividades
correspondientes, adquirir los recursos y el soporte necesarios, as como
aprobar los planes de accin.
Implementar y evaluar el cambio: Se introducen los cambios
adecuados y se evalan los resultados. Las propuestas necesitan el
apoyo del comit directivo y la estructura de una autoridad formal. Al
irse realizando los cambios, es necesario conocer sus efectos.

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todos sus aspectos son diseados en forma conjunta por los directivos y los
trabajadores para impulsar altos niveles de participacin y desempeo:
estructura, diseo de trabajo, sistemas de informacin y de control,
distribucin fsica, polticas de personal y sistemas de recompensas.
Posee ciertos rasgos distintivos:

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Estructuras planas y austeras: Favorecen la participacin al empujar al

nivel ms bajo la programacin, planificacin y las funciones de
control que en condiciones normales recaen en los ejecutivos y en los
grupos especializados.
Diseo de puestos: Ofrece alto grado de discrecionalidad, de
variedad de tareas y de retroalimentacin significativa que intensifican
la participacin.
Sistemas abiertos de informacin: Estn ligados a los puestos o a los
equipos de trabajo y suministran la informacin necesaria para que los
empleados intervengan en la toma de decisiones.
Sistemas de carrera: Proporcionan varias trayectorias de progreso y de
asesora, a fin de que el personal elija las que le ayuden a planear y
prepararse para un desarrollo a largo plazo en la compaa.
Seleccin: Se perfecciona presentando con realismo los puestos con
informacin sobre lo que significar trabajar en ellos.
Capacitacin: Es un fuerte compromiso de las empresas de gran
participacin; consiste en impartir los conocimientos y las habilidades
necesarias para participar eficazmente en las decisiones. Incluye
ensear el aspecto econmico de la empresa y la adquisicin de las
habilidades interpersonales.
Sistema de recompensas: Puede impulsar la participacin de los
empleados cuando la informacin respectiva es accesible a todos y
cuando los premios se basan en la adquisicin de destrezas y tambin
en compartirlo las ganancias de un desempeo ms satisfactorio. La
participacin mejora cuando los empleados pueden elegir entre varias
prestaciones y cuando se reduce al mnimo la distincin de premios
entre los de diversos niveles jerrquicos.
Polticas de personal: Cuando son de ndole participativa y favorecen
la estabilidad del empleo ofrecen al personal un gran sentido de
adhesin a la empresa. Se considera que son razonables y que la
empresa est comprometida con el desarrollo a largo plazo.
Diseo fsico: Facilita la participacin de los empleados. Si apoya la
estructura de equipo y si atena las diferencias de estatus entre ellos
puede reforzar la atmsfera de igualdad que exige la participacin.

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El ambiente fsico propiciar la participacin si las condiciones de

trabajo son seguras y agradables.
Administracin de la calidad total: Es la ms reciente y, junto con las
empresas de gran participacin, es el enfoque ms global en el rea.
Conocida tambin con los nombres de mejoramiento continuo de
procesos, calidad continua y six sigma, tiene su origen en la importancia
que en la manufactura se da al control de calidad.

La administracin de la calidad total se implementa en cinco grandes

etapas normalmente. La mayora se realiza en forma bastante simultnea,
salvo cuando se obtiene la adhesin de altos directivos.
1. Obtencin de la adhesin a largo plazo de los altos directivos: Se les
ayuda a comprender la importancia de un compromiso personal a
largo plazo. Las funciones del directivo en el proceso son:
*Dar pautas y respaldo durante el proceso del cambio.
*Estar dispuestos a asignar grandes recursos a la implementacin,
especialmente para la capacitacin.
*Deben explicar y comunicar en la empresa una orientacin
totalmente nueva en la produccin de servicios y productos y en su
entrega.
2. Capacitar a los empleados en los mtodos de calidad: La
implementacin de la administracin de la calidad total exige una
capacitacin muy completa en los principios y herramientas del
mejoramiento de la calidad.
3. Iniciar proyectos de mejoramiento de la calidad: En esta fase de la
implementacin los individuos y los grupos de trabajo aplican los
mtodos de control de calidad para identificar los proyectos que
prometen mejoras ms importantes de los procesos. Identifican las
variaciones de produccin, intervienen para reducir en lo posible las
desviaciones de las normas de calidad, monitorean los avances y
repiten el ciclo en forma indefinida.
4. Medir el avance: Esta etapa consiste en cuantificar los procesos
corporativos a partir de las normas de calidad. Siempre hay que

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Igual que los diseos de alta participacin, la administracin de la calidad

total aumenta el conocimiento y las habilidades de los empleados mediante
una capacitacin intensiva, le proporciona informacin relevante, encauza
el poder de decisin a niveles bajos de la compaa y vincula los premios al
desempeo.

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conocer y analizar el desempeo de los competidores, porque as se

obtienen los niveles mnimos de calidad, de costos y servicios.
5. Premiar los logros: En esta etapa final de la implementacin, la
compaa vincula los premios al mejoramiento de la calidad. Se
recompensa a los empleados por mejoras orientadas a procesos: ms
entregas puntuales, ganancias en la satisfaccin que el cliente percibe
en el desempeo de producto, reducciones del tiempo de ciclo (el
tiempo que un producto o servicio tarda en idearse, desarrollarse,
fabricarse o venderse).

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