Gestion Por Procesos

Mejora y gestin de Procesos
LA MEJORA Y GESTION DE LOS PROCESOS

DEL NEGOCIO
Guillermo Fernndez Cnovas
G.Fernndez rev 9/2000
MEJORA Y GESTIN DE PROCESOS

NDICE
Pgina
1.
2.
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. 1. Procesos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. 2.
Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelos de Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2. 1
Las Organizaciones Funcionales . . . . .
10
2. 2
Planteamiento de Gestin por Procesos . . . . . . . . . . . . . . . .
2. 3
Principales caractersticas y diferencias entre la gestin tradicional

y la Gestin por Procesos
2. 4
3.
4.
5.
..........
...................
Los espacios en blanco de la Organizacin . . . . . . . . . . . . .
11
13
14
Mapas Organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
3. 1. Anlisis de los Mapas relacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
3. 2. Preguntas a hacerse para revisar el Sistema . . . . . . . . . . .
21
3. 3 Mapa del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
3. 4. Diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
Mejora de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
4. 1. Descripcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
4. 2. Areas de actuacin y mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
4. 3
Los tres niveles de eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
Metodologa para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
5. 1.
Porqu mejorar los Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
5. 2.
Secuencia para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . .
32
5. 2. 1. Planificacin de la Mejora Fase 0 - . . . . . . . . . . . . . . .
35
5. 2. 1. 1.Quality Process Management (QPM) . . . . . . . . . . . . . . .
36
- Seleccin de equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
- Comprensin y enunciado de la Misin . . . . . . . . . . .
38
- Factores Crticos de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
- Identificacin de los Procesos Clave del Negocio . . .
42
- Evaluacin del nivel de funcionamiento

de los Procesos Clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
- Emparejado FCE/Procesos Clave . . . . . . . . . . . . . . .
45
5. 2. 1..2 Elementos Crticos del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
- Emparejado Elementos Crticos del Negocio

/Procesos Crticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. 2. 2
51
- Seleccin de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
Definicin de Proyecto - Fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
- Identificacin de los Elementos Crticos del
5. 2. 3
Proceso y definicin de Objetivos de Proyecto . . . . . .
56
- Roles y Responsabilidades - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
- Desarrollo del Plan del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
Anlisis y Diseo del Proceso Fase 2 - . . . . . . . . . . . . .
71
- El Mapa del Proceso como herramienta . . . . . . . . . . . . . .
72
- Desconexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
- Desarrollo y verificacin de las especificaciones

del Debe ser y enlace del Es con el Debe ser. . . . . . .
75
- Desarrollo de Mediciones de Proceso . . . . . . . . . . . . . . . .
77
- Determinacin de los Roles de Trabajo a partir

de los pasos del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
- Diseo del Entorno del Puesto de Trabajo . . . . . . .
83
- Roles y Responsabilidades del Proyecto Fase 2 -
85
5. 2. 4. Implantacin del Proceso mejorado . . . . . . . . . . . . . .
86
- Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
- Implantacin del Debe ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
- Problemas potenciales en la fase de Implantacin .
89
- Roles y responsabilidades del Proyecto Fase 3 - . . .
91
5. 2. 5. Gestin del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
- Desarrollo en la Gestin de Procesos . . . . . . . . . . . . . .
93
- Gestin de la Organizacin como sistema . . . . . . . . .
94
- Roles y Responsabilidades del Proyecto Fase 4 - .
98
- La responsabilidad del Proceso propietarios de

Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
- Atributos de una cultura orientada al Proceso . . . . . . . .
102
1. 0 INTRODUCCION
Hasta hace unos aos, las empresas podan competir y algunas con gran xito,
siguiendo las pautas de lo que hemos dado en denominar gestin tradicional de los
Procesos. Sin embargo hoy en da, las empresas deben avanzar en la gestin de
sus Procesos ligndolos a su estrategia y priorizndolos a partir de ella. qu es lo
que hace que esto sea as?
Probablemente el motivo principal es que, en el pasado, las empresas competan en

un entorno que se caracterizaba por su bajo ritmo de cambio, y en consecuencia, la
organizacin era percibida tambin como un conjunto de unidades bsicamente
estable. Por lo tanto, el tipo de estructura que corresponda a los requerimientos de
este entorno era la caracterizada por una clara subdivisin de la empresa en
diversas reas funcionales, cada una de ellas con unas tareas y responsabilidades
bien definidas: fabricacin, ventas, marketing, recursos humanos, finanzas,
investigacin y desarrollo etc. todas ellas se ocupaban de las actividades especficas
de su funcin o especialidad, procurando cumplir con sus objetivos funcionales y
rindiendo cuentas a la direccin general de la empresa de los resultados obtenidos.
Debemos admitir, que este tipo de estructura, an con las deficiencias inherentes de
comunicacin entre funciones que generaba, era adecuado o cuanto menos
suficiente cuando las empresas desarrollaban sus actividades en entornos poco
dinmicos y donde en la mayora de los casos exista una economa donde haba
ms demanda que oferta y por tanto quien mandaba era el productor. Entre 1945 y
mediados de los setenta, occidente funcionaba as.
Por ello, el empeo de las organizaciones empresariales era, el que sus aparatos
productivo y logstico funcionaran. Producir masivamente y a bajo coste productos
genricos para grandes masas de consumidores y distribuir lo ms ampliamente
posible el producto producido, eran las prioridades de las empresas
Hoy sin embargo, estamos inmersos en un mercado de consumidores, caracterizado

por un exceso de oferta en todos los sectores y donde el consumidor es el rey:
exceso de televisores, exceso de lavadoras, exceso de coches etc. etc. Hemos
pasado de un exceso de demanda a un exceso de oferta. Hoy en da la posibilidad
de elegir entre multitud de productos y opciones ha cambiado la actitud y los
conocimientos de los consumidores, estos dan por sentado que los productos que
adquieren les van a dar total satisfaccin. En consecuencia, las empresas han de
ser conscientes de que el producir productos de calidad adecuada, no solo no es
suficiente, sino que simplemente es una de las condiciones necesarias para
competir. En este nuevo escenario, las organizaciones innovadoras han percibido
claramente, que el planteamiento tradicional basado en la organizacin funcional es
claramente insuficiente. Estas organizaciones saben muy bien que, las posibilidades
de superar a sus competidores pasan por intentar superar las expectativas de los
clientes y ser giles.
En la vida real, lo que sucede es que las organizaciones funcionales concentran

todos sus esfuerzos en optimizar sus propios resultados (los funcionales), en
detrimento habitualmente de los resultados globales de la organizacin.
Resulta evidente, que en un entorno enormemente dinmico y con una competicin

feroz, las empresas deben procurar ser la opcin elegida por los clientes para
satisfacer sus necesidades de productos y/o servicios. De hecho, lo que sucede en
los planteamientos de organizacin vertical por funciones, es que el cliente comn a
todas las funciones no es externo, sino la Direccin General y consecuentemente
todas ellas buscarn satisfacer a su superior en base a el logro de sus objetivos
funcionales. Contrariamente, las organizaciones innovadoras crean estructuras de
carcter temporal que faciliten en todo momento la implantacin de sus estrategias.
Para ello, gestionan estratgicamente sus procesos, como un elemento clave para
adaptarse con xito al nuevo entorno e influir decisivamente en su evolucin.
Estas organizaciones innovadoras han desarrollado un nuevo planteamiento
organizativo, (a veces conviviendo con la estructura funcional) alrededor de las
actividades que son ms importantes en la creacin de valor aadido para la
organizacin, con absoluta independencia del rea funcional a que pertenezcan.
Es as como las diversas actividades tienen el punto de mira centrado en su cliente

(sea externo o interno) procurando conseguir su satisfaccin total y la mxima
eficacia y eficiencia interna. Asimismo, las organizaciones innovadoras, entienden
que la gestin estratgica de sus Procesos es un elemento fundamental, no solo
para entender y satisfacer mejor las necesidades de los clientes, sino para
adaptarse rpidamente a las necesidades cambiantes del entorno y los clientes.
1. 1 PROCESOS DE NEGOCIO
1. 2 Procesos
Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades, acciones o toma de
decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a
obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado por
cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho
proceso.
ELEMENTOS DEL PROCESO

Actividad
Conjunto de tareas interrelacionadas caracterizadas por inputs y outputs, orientadas
a obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado por
cada una de las tareas que componen la actividad.
Tarea
Accin o toma de decisin caracterizada por input y output especfico que aade
valor.
LOS ELEMENTOS
EL PROCESO
ACTIVIDAD
TAREA
TAREA
ACTIVIDAD
TAREA
TAREA
TAREA
TAREA
TAREA
TAREA
ATRIBUTOS DESEABLES DE LOS PROCESOS

Efectivo Satisface las necesidades de los clientes
-
Entregado cuando se necesita (a tiempo)
Completo
Exacto
Satisface los requisitos tcnicos (sin defectos)
Servicio excelente
Indicadores de efectividad del Proceso

-
Nmero de reclamaciones de calidad
Nmero de errores de facturacin
Nmero de entregas fuera de plazo
Eficiente Satisface las necesidades del propietario

-
Pocos recursos desperdiciados
Tiempo de ciclo corto
indicadores de eficiencia del Proceso

-
Coste por transaccin
Tiempo empleado por actividad
Costos unitarios (horas/hombre, materiales)
Coste del ciclo completo
Adaptable Efectivo y eficiente frente a cambios del mercado

Indicador de adaptabilidad del Proceso - Velocidad de respuesta ante cambios del
mercado.
2. 0. MODELOS DE ORGANIZACIONES
2. 1 LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES
El planteamiento tradicional de organizacin funcional y la consecuente gestin

tradicional de los Procesos, no es adecuado debido a sus limitaciones en el entorno
ferozmente competitivo en que se desarrollan los negocios hoy en da. En este tipo
de organizacin suele suceder que:
Las funciones buscan la optimizacin de sus propios resultados a costa,

normalmente de la suboptimizacin de los globales de la organizacin.
El cliente comn de las funciones, no es el cliente externo, sino la

Direccin general. Por tanto, dichas reas buscarn que sus resultados
satisfagan sus objetivos funcionales a los ojos de su superior.
No se sabe como se aade valor.
Las funciones pasan a ser ms importantes que los clientes.
Algunas responsabilidades caen entre departamentos (responsabilidades

compartidas).
10
PLANTEAMIENTO TRADICIONAL DE ORGANIZACIN FUNCIONAL

(VERTICAL)
I+D
PODUCCIN
FINANZAS
2. 2 PLANTEAMIENTO DE GESTION POR PROCESOS
El planteamiento de Gestin por Procesos, incluye los tres ingredientes que no estn
Presentes en la organizacin por funciones: El cliente, el producto y el flujo de
trabajo; adems:
Nos ayuda a percibir como las tareas se hacen por medio de Procesos que
rompen las barreras funcionales.
Muestra las relaciones internas entre cliente suministrador por medio de las
cuales se producen los productos y servicios.
11
Una de las principales diferencias entre el planteamiento tradicional por funciones y

la gestin por Procesos, es la forma en que la responsabilidad sobre los Procesos
en entendida y asumida. En la Gestin por Procesos se considera que los Procesos
que son crticos para el xito de la organizacin han de tener un nico y claro
responsable que garantice su eficacia y eficiencia. El responsable o propietario del
Proceso es por tanto una figura clave en la gestin estratgica de los Procesos.
PLANTEAMIENTO DE GESTION POR PROCESOS

(HORIZONTAL)
Cliente
Propietario
de Proceso
Equipo
Propietario
de Proceso
Equipo
Propietario
de Proceso
Equipo
12
2. 3. PRINCIPALES CARACTERISTICAS Y DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIN

TRADICIONAL Y LA GESTION POR PROCESOS (ESTRATEGICA)
Gestin tradicional de los Procesos

GESTION
Gestin por Procesos (estratgica)
Gestin tradicional
Gestin por Procesos
- Est centrada en los Procesos operativos
o administrativos dependientes de una
Est centrada en los Procesos
unidad funcional.
operativos o administrativos
dependientes de una unidad
funcional.
- Responsabilidades compartidas. Prevalece
la organizacin vertical.
Responsabilidades compartidas.
Prevalece la organizacin vertical.
Se centra en los Procesos crticos

para el xito del negocio, con indeSe centra en los Procesos que son
pendencia de los departamentos
crticos para el xito del negocio,
funcionales.
con independencia de los
departamentos funcionales.
- La responsabilidad es nica, (no
es compartida) conviviendo la
La responsabilidad es nica, (no es
organizacin vertical con la
compartida) conviviendo la
organizacin vertical con la
horizontal.
Se evala la eficacia de los

Procesos.
Los Procesos se mantienen bajo

control
Se mejoran ocasionalmente los

Procesos pero en forma gradual y
reactiva.
Mejora permanente, gradual y

radical de carcter proactivo.
Aprendizaje espordico del propio

sector
Benchmarking sistemtico dentro y

fuera del sector.
13
2. 4. LOS ESPACIOS EN BLANCO DE LA ORGANIZACION
Muy a menudo, las empresas que han decidido abordar la tarea de mejorar el
rendimiento y eficacia de toda la organizacin, lo hacen en base a una serie de
esfuerzos llevados a cabo por los distintos departamentos y sin que nadie tenga en
cuenta para ello el cuadro general de la empresa ni las repercusiones que sus
mejoras pueden tener para el resto de la organizacin. Por ejemplo: Ventas puede
hacer una gran labor vendiendo cantidades masivas de producto a sus clientes y
convertirse por ello en los hroes de la organizacin. Si, los productos que han
vendido no pueden ser desarrollados, o entregados a tiempo, o producidos
rentablemente, el problema lo tendrn I + D, Fabricacin o Distribucin.
Por otra parte, imaginemos que I + D ha hecho un trabajo extraordinario diseando

unos productos tcnicamente muy avanzados. Si estos productos no son vendibles,
el problema lo va a tener Ventas. Si no resulta posible fabricarlos a un costo
competitivo entonces, el que tiene el problema es Fabricacin. Imaginemos ahora
una situacin en la que fabricacin ha recibido grandes alabanzas por parte de la
Direccin por haber alcanzado los objetivos de productividad y despilfarro que le
haban sido fijados. Si para ello han tenido que producir gran cantidad de producto
terminado que est en el almacn todava sin vender, el coste de stocks ha subido
enormemente, esto le tocar resolverlo a Distribucin, Ventas o tal vez Finanzas.
14
En cada una de estas situaciones, la actuacin de los distintos departamentos de

acuerdo con los sistemas de valoracin tradicionales ha sido excelente, pero la
organizacin en su conjunto ha resultado perjudicada. Son precisamente estas
interacciones entre departamentos las que deben ser gestionadas, con el fin de que
los esfuerzos de mejora que se hagan beneficien a toda la organizacin y sean
sostenibles en el tiempo.
Las zonas entre departamentos donde se producen las interacciones que en la

organizacin horizontal tradicional o bien no tienen asignado un responsable de
estas o la responsabilidad es compartida, se denominan espacios en blanco, tierra
de nadie o tierra de todos.
La organizacin funcional o vertical en la que los responsables de las funciones

concentran sus esfuerzos en la optimizacin de sus propios objetivos funcionales y
sin tener en cuenta el impacto que estas mejoras puedan tener en las otras
funciones de la organizacin se denominan tambin Reinos de Taifa. El efecto
Reino muy frecuentemente
da como resultado una suboptimizacin de la
organizacin como un todo, puesto que el foco de atencin no es el cliente sino la

propia funcin.
15
3. 0. MAPAS ORGANIZATIVOS
Existen dos perspectivas distintas para analizar una Organizacin como Sistema.
Una de ellas consiste en observar la relacin bsica entre los componentes o
funciones ms importantes de la Organizacin y ver cual es su relacin como
Sistema. Los mapas que tienen este enfoque se llaman Mapas Relacionales.
En el esquema siguiente vemos el Mapa Relacional de un fabricante de automviles

deportivos en el que se visualiza la relacin entre la empresa, su mercado y sus
proveedores. Adicionalmente y dentro del marco de la organizacin, pueden verse
las relaciones bsicas entre las principales Funciones. Si bien en este mapa se
muestran las relaciones de la empresa a su mximo nivel macro (es decir clientes y
proveedores), los Mapas Relacionales pueden hacerse a cualquier nivel de la
Organizacin.
FABRICANTE DE AUTOMOVILES DEPORTIVOS
Necesidades del mercado

Diseo de
nuevos
prototipos
Planos
Proveedores
de materiales
Diseo de automviles
Pedidos
Ingeniera
Pedidos
Diseos
operaciones
Fabricacin
Planos
Pedidos
Ventas
Ventas
y
Marketing
Materiales
Distribuidores
Materiales
Materiales
Automviles
16
Tal como dijimos anteriormente, el Mapa relacional puede hacerse para cualquier
nivel dentro de la Organizacin. He aqu por ejemplo el Mapa relacional para una
parte de la Funcin de personal del fabricante de automviles, concretamente
Retribuciones y Empleo.
FUNCION DE PERSONAL
Empleado contratado
Formacin
Empleado formado
Contratacin
de
personal
Operaciones
Mercado
laboral
Seleccin
y
contratacin
Personal
Contratado
Peticin
de
personal
Empleo
Requisitos
laborales
Retribuciones
Sueldos
Solicitud de plantilla
Las Organizaciones pueden operar como Sistemas tanto si producen productos

como servicios. Para ilustrarlo mostramos a continuacin el Mapa Relacional de una
cadena de grandes almacenes. A este macronivel se visualiza la relacin de la
empresa con sus clientes y proveedores, y la relacin de las principales Funciones
operativas dentro de la empresa. Los Mapas Relacionales pueden tambin ser tiles
para observar con todo detalle la tienda de ventas, el almacn de productos etc.
17
Resumiendo:
El Mapa Relacional muestra las relaciones bsicas input-output (cliente-proveedor)
entre los componentes de una organizacin. Existen dos Mapas Relacionales
bsicos, uno centrado en las relaciones bsicas de una Organizacin, y el otro
enfocado en las relaciones que se refieren a un Proceso o elemento del negocio
determinado.
CADENA DE GRANDES ALMACENES

MERCHANDISING
Publicidad
Promocin
Cliente y mercanca
Informes de necesidades
TIENDAS
Mercanca
Compras
Distribucin
Punto de
recepcin/
Almacn
Mercanca
Planta
de
ventas
MERCADO
Pedidos
Mercancas
Cliente
PROVEEDORES
18
3. 1. ANALISIS DE LOS MAPAS RELACIONALES
La perspectiva de Sistema nos ayuda a comprender diversos aspectos de lo que

es una organizacin, entre los cuales figuran:
Como realmente funciona (y como no funciona)
Disonancias, reales o potenciales (inputs/outputs que faltan, fuera de tiempo,

subestandar, sin valor aadido)
Puntos de contacto entre funciones crticos
Subsistemas con objetivos contrapuestos
Posibles mediciones para seguir y mejorar el rendimiento de la Organizacin
Cmo pueden aprenderse todas esas cosas? En primer lugar, el mero hecho de
crear el Mapa Relacional de una Organizacin, nos permite enterarnos de muchos
aspectos importantes. Por ejemplo; pueden verse desconexiones tales como
trabajos superfluos o relaciones ilgicas entre funciones.
Una vez elaborado el Mapa Relacional, se puede proceder a revisar en forma

sistemtica todo el Sistema, dando respuesta a las siguientes preguntas:
1. Cul es la Misin de esta Organizacin y cual es la estrategia bsica?
19
2. Cules
son
los
sistemas
receptores
(mercados)
que
es
lo
que
esperan/precisan de la Organizacin? Se han identificado todos los Sistemas

receptores
relevantes?
Se
han
segmentado/categorizado
los
Sistemas
receptores?
3. En que grado los productos se ajustan a las necesidades de los clientes?

Cules son los criterios de eficacia y eficiencia (calidad, coste, caractersticas
de producto, entrega) crticos para mantener la competitividad de la
Organizacin?
4. Teniendo en cuenta la Misin, la estrategia, los Sistemas receptores y requisitos

para mantener nuestras ventajas competitivas Cules son los Procesos Clave
de la Organizacin? Cules son los tres o cuatro Procesos ms crticos para el
xito de la Organizacin?
5. Cules son las desconexiones ms importantes en cada uno de estos

Procesos crticos y cual es la causa de estas desconexiones?
Entre las posibles Desconexiones pueden figurar:
Inputs y/o outputs necesarios inexistentes
Inputs y/o outputs fuera de tiempo
Inputs y/o outputs subestandar
Inputs y/o outputs sin valor aadido
20
Posibles causas de estas desconexiones:
Pasos de Proceso superfluos, ineficaces o ineficientes
Expectativas poco claras
Objetivos/consecuencias contradictorios
Medidas de rendimiento inadecuadas
Seguimiento del rendimiento inadecuado
Falta de feedback sobre el rendimiento
Falta de recursos vitales
3. 2. PREGUNTAS HA HACERSE PARA REVISAR EL SISTEMA
1. Cules son los tres outputs ms crticos de tu Sistema? Para quin?

2. Cules son los tres puntos de contacto ms crticos entre tu Sistema y otras
partes de la Organizacin Por qu son crticos?
3. Cuales son las principales desconexiones en los puntos de contacto?
4. Qu puedes hacer para gestionar los puntos de contacto?
5. Que mediciones, objetivos, consecuencias (de quin) deberan modificarse para
optimizar el Sistema.
6. Adems de los temas actuales qu otros cambios procedentes del exterior
podran incidir ms negativamente en tu Sistema?
7. Que puedes tu hacer en este momento para minimizar el impacto negativo de
estos cambios?
21
3. 3. MAPA DEL PROCESO
Un Proceso est compuesto de una cadena de actividades. El Mapa del Proceso

muestra en forma secuencial las distintas actividades encaminadas a convertir inputs
concretos en los outputs que se precisan.
El Mapa del Proceso es de gran utilidad para documentar y facilitar la comprensin y

anlisis del Proceso tal como es en la actualidad, sirviendo como base para su
mejora o debe ser.
Beneficios que comporta la utilizacin del Mapa del Proceso
Muestra con toda claridad las actividades, su secuencia, responsabilidades y

los espacios en blanco del Proceso.
Muestra el flujo de producto y de informacin (manual o automatizada)
Permite realizar mediciones de rendimiento del Proceso tales como:

-
Tiempos de ciclo
Costos
Utilizacin de recursos
Calidad
Desconexiones
22
EJEMPLO - MAPA DEL PROCESO
PRODUCCION
FINANZAS
VENTAS
CLIENTE
Propuesta
aceptada
Pedido
completado
Pedido
introducido
Pedido
entrado
Pedido
recibido
Ajuste de
stocks
cliente
Gestin de
crdito
efectuada
Si
nuevo?
Si
No
Produccin
programada
OK?
Preparacin
factura
No
Fabricacin
Comprobacin
crdito
Pedido
reintroducido
OK?
Si
No
Pedido
anulado
Producto
Pedido
enviado
recibido
Factura
enviada
Factura
recibida
Pago
recibido
Pago
enviado
23
3. 4. DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo de un Proceso es una representacin visual de la serie de

acciones, etapas o tareas de que consta un Proceso. Este tipo de diagrama resulta
especialmente indicado para representar y visualizar los Procesos funcionales, es
decir aquellos que tienen lugar exclusivamente dentro de una misma funcin.
Ventajas de la representacin del Proceso mediante el diagrama de flujo
Permite visualizar la secuencia de las tareas de un proceso
Ayuda a explicar como funciona el Proceso a personas ajenas a este
Facilita la deteccin de problemas, disonancias en entradas, salidas de flujo y

de ejecucin, ejemplo: outputs necesarios pero que no existen, inputs tardos,
tareas ausentes o innecesarias, cuellos de botella, tareas que no aaden valor
etc.
Facilita la deteccin de lugares donde resulta conveniente efectuar recogida de

datos.
Ayuda a detectar elementos que pueden influir en el rendimiento del Proceso.
Facilita el mantenimiento y estandarizacin del Proceso.
24
SIMBOLOGA USADA EN LA REALIZACION DE DIAGRAMAS DE

FLUJO
Accin
Datos almacenados
Inicio y fin de un
Proceso o referencia
a otro Proceso
Multi
documento
Decisin
Almacenamiento
informtico
Tarea manual
Tarea
Informtica
Documento
Almacenamiento
Fsico
25
DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE COMPRAS
Creacin
orden de
compra
Solicitante
Requisicin
de compra
Aprobacin
por jefe
departamento
.
Introducir en
base de datos
y asignar
nmero
Aprobar pedido
y cambiar de
status
Contactar
proveedor
No
Entregar al
solicitante
Original de
la
requisicin
C
B
Solicitar
impresin de
la orden de
compra
Orden de
compra
Copia para el
suministrador?
Si
Aprobacin
manual de
la Orden de
Compra
Orden de
Compra
aprobada
Al proveedor
No
Original de
la
requisicin
Comparar orden
de compra con
requisicin
Destruida
Orden de
Compra y
requisicin
Archivo de
proveedores
Segunda copia
de la Orden de
Compra
26
4. 0. MEJORA DE PROCESOS
4. 1. Descripcin
El planteamiento de la metodologa para la mejora de los Procesos est centrado en

dos reas principales:
Creacin de equipos interfuncionales para la identificacin, descripcin, anlisis y

mejora de los Procesos.
Enfoque de los esfuerzos de mejora en la resolucin de las cuestiones que son

crticas para el xito de la organizacin.
4. 2. Areas de actuacin y mejora
Calidad/satisfaccin del cliente
Productividad/coste
Tiempo de ciclo
Ejecucin de estrategias
Sistemas de Informacin
Mediciones
Delegacin de tomas de decisin (empowerment)
Estructura de la organizacin
Comunicacin
27
La metodologa para la mejora de los Procesos permite abordar y mejorar una gran
variedad de temas tales como:
Resolver los desfases de calidad y hacer visibles nuevas oportunidades que

permitan mejorar el grado de satisfaccin del cliente.
Contribuir a que la organizacin aumente la productividad, ganado en eficacia y

siendo al mismo tiempo ms rentable.
Solventar los problemas relacionados con el tiempo de ciclo.
Ejecutar estrategias; convertir las visiones en realidades.
Definir las necesidades de sistemas de informacin.
Asegurar que los sistemas de medicin sean capaces de medir lo realmente

importante.
Facilitar a la organizacin la cesin de cuotas de poder para decidir a los equipos

autnomos.
Disear una estructura organizativa ms eficaz.
Mejorar la coordinacin, colaboracin y comunicacin entre los distintos

departamentos.
28
4. 3. .LOS TRES NIVELES DE EFICACIA
La mejora de los Procesos debe abordarse a tres niveles para garantizar el xito:
A nivel de Organizacin:
- Estrategia de la Organizacin
- Estructura organizativa
A nivel de Proceso:
- Flujo de trabajo
A nivel de Ejecutor/puesto de trabajo:
- Cualificaciones
- Medios de trabajo
- Retribuciones
29
DESEMPEO DEL PERSONAL

A NIVEL DE PUESTO DE TRABAJA
ANALIZAREMOS LOS FACTORES QUE AFECTAN
EL DESEMPEO DE LAS PERSONAS
RECIBO LO QUE
NECESITO?
INPUT
QU ESPERAIS DE MI?
(ESPECIFICACIONES,
ESTANDARS)
OUTPUT
CONSECUENCIAS
SOY CAPAZ DE HACER

EL TRABAJO?
QU PROVECHO PUEDO
SACAR?
CLIENTE
RETROINFORMACIN
CMO PUEDO SABER SI HE

ACTUADO BIEN?
30
5. 0. METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
5. 1. PORQU MEJORAR LOS PROCESOS?
Los Procesos son la esencia de la ventaja competitiva
Los Procesos son las correas de transmisin para la ejecucin de una estrategia.
Los Procesos permiten a las organizaciones satisfacer las necesidades del

cliente y alcanzar sus objetivos financieros.
El rendimiento individual no suele ser mejor que los Procesos que lo enmarcan.
Los Procesos (especialmente los Procesos interfuncionales) suelen:

-
No estar documentados
No ser entendidos de la misma manera por todos los que participan

en el mismo.
No suelen ser mejorados en forma sistemtica y Contnua
No estar gestionados
31
5. 2. SECUENCIA PARA LA MEJORA DEL PROCESO
La metodologa para la mejora de los Procesos consta de cuatro fases:
Fase 0. Planificacin de la mejora
Identificacin de los Elementos Crticos del Negocio y sus Procesos
Identificacin de las mejoras a efectuar
Fase 1. Definicin del Proyecto
Determinacin de objetivos, lmites, restricciones, roles y programas
Fase 2. Anlisis y diseo del Proceso
Documentacin, anlisis y mejora del Proceso
Fase 3. Ejecucin
Planificacin e implantacin de los cambios
Una vez ultimada la mejora del proceso e implantada en la organizacin existe una
fase de mejora Contnua a la que podramos denominar Fase 4 que consiste en la
supervisin y mejora Contnua del Proceso a cargo del equipo permanente de este.
32
SECUENCIA DE MEJORA Y GESTIN DE PROCESO

PROCESO MEJORADO
1. DEFINICIN
DE PROYECTO
A.
B.
Definicin de
Cuestin
Crtica para la
Empresa.
Seleccin de
Proceso (s)
Crtico (s).
C.
Creacin de
objetivo (s) de
proyecto.
D.
Identificacin
de Roles de
Proyecto.
E.
F.
G.
H.
Determinacin
de
Necesidades
para Apoyo de
Proyecto.
Determinacin
de
restricciones y
supuestos en
relacin con el
proyecto.
Desarrollo del
Plan del
Proyecto.
Inicio del
Proyecto
2. REPARACIN DEL
EQUIPO
GESTIN DEL PROCESO

3. ANLISIS DEL
SISTEMA
4. DISEO DEL
SISTEMA
A.
Orientacin del
Equipo.
A.
NIVEL DE
ORGANIZACIN.
B.
NIVEL DE
ORGANIZACIN.
B.
Formacin
(adiestramiento)
del Equipo.
1.
Revisin del
Contexto de la
Organizacin.
1.
Determinacin de
las Necesidades de
la Organizacin.
Resumen de los
cambios de la
Organizacin.
2.
C.
Revisin y
confirmacin del
Plan de
Proyecto.
2.
Confirmacin de
Cuestin Crtica y de
Proceso Crtico
B. NIVEL DE PROCESO
B. NIVEL DE PROCESO.
1.
Mapa ES del
Proceso.
1.
2.
Identificacin y
anlisis de
desconexiones.
2.
3.
Mapa debe ser del

proceso.
Desarrollo de
mediciones.
Resumen de
Cambios en el
proceso
C. NIVEL DE PUESTO
DE TRABAJO.
C.
NIVEL DE PUESTO
DE TRABAJO.
1.
1.
Determinacin de
las Necesidades del
Puesto de Trabajo.
Diseo del Sistema
de Apoyo al
Rendimiento
2.
Identificacin de
Puestos de Trabajo /
Responsabilidades
crticas.
Anlisis del sistema
de Rendimiento
Humano.
2.
5. EJECUCIN DE
CAMBIOS
A.
Creacin de
la
infraestructu
ra para
gestin del
proceso.
B.
Gestin y
Seguimiento
de la
Eficacia del
proceso.
C.
Homologaci
n del
Proceso.
D.
Mejora
Continua del
Proceso.
A.
Creacin de la
infraestructura
para la gestin
del proceso.
B.
Gestin y
Seguimiento
de la Eficacia
del Proceso.
C.
Homologacin
del Proceso.
D.
Mejora
Continua del
Proceso.
33
METODOLOGA PARA LA MEJORA DEL PROCESO
FASE 4
Estrategia
Gestin del Proceso y Mejora Contnua
FASE 0
FASE 1
FASE 2
FASE 3
Planificacin de la
Mejora
Definicin del
Proyecto
Anlisis y Diseo
del Proceso
Implantacin
Proceso Mejorado
Plan para la mejora

del Proceso
Objetivos de Proyecto
Roles y Ambito
Plan de Implantacin
de4Proceso Debe ser
Proceso mejorado
34
5. 2. 1 FASE 0: PLANIFICACIN DE LA MEJORA
FASE 0
FASE 0
PLANIFICACION PARA LA MEJORA
Validacin de la Estrategia del negocio
Identificacin de las tendencias del mercado
Identificacin de los Factores Crticos de Exito
Identificacin de los Procesos Clave del Negocio
Identificacin de los Elementos Crticos del Negocio
Emparejado de Elementos Crticos del Negocio con

Procesos.
Desarrollo del Plan para la mejora del Proceso
35
5. 2. 1. 1 QUALITY PROCESS MANAGEMENT (QPM)
Para la identificacin de los Factores Crticos de xito del Negocio y de los Procesos
Clave de este, utilizaremos un Proceso al cual denominaremos Quality Process
Management QPM que es en suma una metodologa para la planificacin del
negocio en el que se identifican los objetivos del negocio y las actividades que son
crticas para alcanzarlos, proporcionando al mismo tiempo una manera de medir el
xito logrado. La piedra angular de este Proceso es el trabajo en equipo.
Fases del desarrollo del QPM
El desarrollo del QPM se realiza en siete etapas a saber:
1) Seleccin del equipo

2) Comprensin y enunciado de la Misin
3) Identificacin de los Factores Crticos de xito
4) Identificacin de los Procesos Clave del Negocio
5) Evaluacin del nivel de funcionamiento de los Procesos Clave
6) Emparejado de Factores Crticos de xito con Procesos Clave
e identificacin del nivel de criticidad de los Procesos Clave
36
SELECCIN DEL EQUIPO
El QPM empieza con la persona que es el mximo responsable del Equipo Directivoel Jefe- aquel cuyo puesto de trabajo est condicionado a su capacidad para
conseguir que su equipo cumpla su misin.
El Jefe debe debe involucrar a todos y cada uno de los miembros del equipo de
Direccin, nadie ms y ninguno menos. Mximo doce personas, pero si uno de los
miembros no puede estar presente en el ejercicio, se debe posponer.
El QPM debe ser comprado por todos los miembros del equipo, no solo para
identificar lo que hace falta hacer sino, tambin para vincularse al proceso. El QPM
puede tambin utilizarse para equipos formados por personas pertenecientes a
distintos sectores de la Organizacin, que se reunen para llevar adelante un
proyecto especfico. El QPM requiere espontaneidad y, por ello es necesario que una
persona ajena al grupo dirija el proceso, a esta persona se le llama agilizador. El
agilizador es una persona que llega a la reunin, con un proceso estructurado,
acompaado de instrumentos especficos que, mantienen el debate en marcha de
una manera constructiva. El agilizador garantiza que el proceso sea honesto,
equilibrado y objetivo. El jefe debe estar dispuesto a aceptar discrepancias y, no
debe intentar imponer su criterio basndose en su posicin jerrquica.
37
COMPRENSIN Y ENUNCIADO DE LA MISIN
El primer paso en el QPM es el de entender claramente cual es la Misin del equipo;

lo que a sus miembros colectivamente se les paga por hacer.
La palabra colectivamente es importante, puesto que cada uno de ellos por
separado y en su funcin, tiene su propia Misin, sin embargo, cuando se renen
como componentes de un equipo, deben conocer cual es su labor a realizar en el. Si
la declaracin de la Misin es errnea, todo lo que sigue ser tambin errneo, por
tanto tener claro este concepto es crucial.
Ponerse de acuerdo acerca de la Misin, puede no ser tan fcil como parece a
simple vista. Muy frecuentemente, incluso a los niveles ms altos y en
organizaciones importantes, se tiene una idea muy vaga de la Misin de la
Organizacin (ganar dinero o algo parecido?).
El QPM concita cuestiones bsicas tales como Conocemos realmente nuestro
negocio lo suficientemente bien, como para enunciar nuestra declaracin de la
Misin? La declaracin de la Misin debe ser explcita. No debera contener ms de
tres o cuatro frases cortas. La declaracin de la Misin de la empresa de que se
trate, debe definir el rea en que se desenvuelven los negocios (Europa, Africa etc.)
y la clientela que comprende (todos los empleados del rea por ejemplo). La
declaracin de la Misin dice lo que debe hacerse y, como su cumplimiento
impactar positivamente y en forma medible en el xito del negocio, satisfaccin del
cliente e imagen de la empresa en el rea definida.
38
La Misin debe ser lo suficientemente clara, como para que uno pueda saber
inequvocamente que ha tenido xito y tiene derecho a ser recompensado por ello.
FACTORES CRTICOS DE XITO
Los Factores Crticos de xito son las cosas que el equipo debe hacer para llevar a
cabo su misin con xito. El consenso sobre cuales son los Factores Crticos de
xito es vital.
Al igual que la Misin, los Factores Crticos de xito no son el como hacerlo, sino el
que hay que hacer y, consecuentemente no se pueden gestionar directamente.
Muy frecuentemente los Factores Crticos de xito son enunciados de esperanza o
temor. En cierta forma, cada Factor Crtico de xito debera enunciarse empezando
con las palabras Necesitamos ..... Debemos..... para, de una parte con el plural
indicar que nos vinculamos todos y por otra, que estamos de acuerdo en que es
crtico (necesitar, deber).
En la eleccin de los Factores Crticos de xito, un equipo debe guiarse por la regla
de necesario y suficiente. Esto es, el equipo debe estar de acuerdo en que cada
uno de los Factores Crticos de xito elegidos es necesario para la Misin y que
todos ellos juntos son suficientes para llevarla a cabo. Este es un requisito vital.
La lista de los Factores Crticos de xito debe reflejar el mnimo absoluto de
submetas a alcanzar para que el equipo pueda cumplir con su Misin. Cada Factor
Crtico de xito debe referirse a una sola cuestin, pura en el ms elemental de los
sentidos como hidrgeno o plata la palabra adems y la letra y estn prohibidas.
39
Por ejemplo: Necesitamos producir la mejor calidad y al mnimo costo.

Necesitamos producir la mejor calidad. Esto es correcto.
La lista de los Factores Crticos de xito debera estar compuesta de una serie de
Factores estratgicos y Factores tcticos. Si los Factores son todos estratgicos
(aumentar la cuota de mercado al 15% en el ao 2005 por ejemplo), el negocio se
puede hundir mientras todo el mundo est concentrado en las maravillas del futuro.
Si por el contrario son todos tcticos (reducir el coste del producto X a 30.5 pts. a
final de ao), el negocio podra no tener futuro despus de un xito a corto plazo.
La proporcin entre los Factores Crticos de xito estratgicos y tcticos, depende
naturalmente de las circunstancias y obviamente del tipo de Unidad que est
llevando a cabo el Proceso. Una oficina regional tendra probablemente ms factores
Crticos de xito tcticos mientras que la Direccin Corporativa los tendra
prcticamente todos estratgicos.
El nmero mximo de Factores Crticos de xito es ocho; y, si la Misin es la

supervivencia, entonces el lmite es cuatro. A uno no le preocupa si la corbata est
bien puesta cuando se est ahogando. El nmero ocho no tiene nada de mgico.
Parece ser que este es el nmero mximo de metas en las que un equipo puede
focalizar permanentemente su atencin.
Las reglas sobre el nmero de Factores Crticos de xito y la necesidad de un

consenso total en lo que se decide, pueden parecer duras, pero funcionan; es por
tanto esencial seguirlas al pie de la letra.
40
A falta de consenso jams caer en la tentacin de votar. Debe insistirse hasta lograr
un acuerdo total. Despus de todo, un grupo de directivos bien pagado, con
experiencia y conocimiento del negocio, debe ser capaz de ponerse de acuerdo en
lo que es vital para el xito de su empresa. Aunque en casos extraordinarios , el
llegar a un acuerdo sobre cuales son los Factores Crticos de xito puede tomar
hasta un da de reunin, lo normal es que tome entre una y tres horas. Lgicamente
este tiempo depender de la composicin y nivel jerrquico de los miembros del
equipo.
Ejemplo de Factores Crticos de xito:
FCE 1 Debemos producir la mejor calidad de producto

FCE 2 Necesitamos nuevos productos que satisfagan la necesidades de mercado
FCE 3 Necesitados tener proveedores excelentes
FCE 4 Debemos tener empleados motivados y expertos
FCE 5 Debemos conseguir la satisfaccin total del cliente
FCE 6 Debemos buscar nuevas oportunidades de negocio
FCE 7 Necesitamos producir al mnimo costo
41
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO
Los Procesos Clave del Negocio son aquellos que en la opinin del equipo son
percibidos como los ms importantes del negocio dadas las caractersticas de este y
el mercado en que se desenvuelve. El equipo conjuntamente deber hacer un
inventario de cuales son estos Procesos.
Ejemplo de Procesos:
P 1 Investigar el mercado
P 2 Medir la satisfaccin del cliente
P 3 Promocionar productos
P 4 Controlar a la competencia
P 5 Medir la calidad de producto
P 6 Formar a los proveedores
P 7 Formar a los empleados
P 8 Definir las caractersticas de los nuevos productos
P 9 Procesar los pedidos de clientes
P 10 Desarrollar nuevos productos
P 11 Seleccionar y certificar proveedores
P 12 Seguir clientes actuales y potenciales
P 13 Comunicar nuevos productos
42
EVALUACIN DEL NIVEL DE FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS CLAVE
En este punto el equipo debe efectuar un trabajo de muy alto nivel de calidad en la
apreciacin y valoracin del nivel de funcionamiento actual de cada uno de los
Procesos identificados como Clave.
En el contexto actual, entendemos por funcionamiento la efectividad y eficiencia de
los procesos del negocio en satisfacer las necesidades de todos los involucrados en
estos y su adaptabilidad a los requisitos cambiantes del entorno.
Es muy importante que el equipo haga una valoracin del funcionamiento actual de
cada uno de los Procesos Clave y que se llegue a un consenso sobre el nivel de
funcionamiento que se les debe atribuir. Para este ejercicio, las siguientes claves y
definiciones pueden ser de gran utilidad como elementos de unificacin de criterios:
Definicin
Puntuacin
Calificacin
Excelente
Buen funcionamiento
Bueno
Funciona bien pero precisa de alguna mejora
Adecuado
Funciona, pero precisa revisarlo y mejorarlo
Malo
Funciona mal. Necesita una revisin

fundamental e importantes mejoras
Embrionario
Proceso nuevo y limitado conocimiento.

Requiere dedicacin
El ejercicio de evaluacin a llevar a cabo por el equipo, se har utilizando las claves
43
y definiciones arriba propuestas, atribuyendo a cada Proceso una puntuacin de

mejor a peor en una escala de 1 a 5. Algunos de los componentes del equipo podrn
juzgar el funcionamiento del Proceso como desde su visin como propietarios de
este que son, mientras que otros lo harn desde su visin de clientes o
proveedores.
He aqu la evaluacin simulada del nivel de funcionamiento de los Procesos

anteriormente descritos:
Proceso
Puntuacin
Evaluacin
P 1
Investigar el mercado
P 2
Medir la satisfaccin del cliente
P 3
Promocionar productos
P 4
Controlar a la competencia
P 5
Medir la calidad de producto
P 6
Formar a los proveedores
P 7
Formar a los empleados
P 8
Definir caractersticas de nuevos productos
P 9
Procesar pedidos de clientes
P 10
Desarrollar nuevos productos
P 11
Seleccionar y certificar proveedores
44
EMPAREJADO DE FACTORES CRTICOS DE XITO CON PROCESOS CLAVE.

IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS CLAVE.
El siguiente paso a dar, consiste en determinar el impacto que los Procesos

identificados como Clave tienen en cada uno de los factores Crticos de xito.
Para ello, la pregunta a hacerse para cada uno de los Factores Crticos de xito es:
Para poder tener xito en la consecucin de este Factor Crtico de xito, que
Procesos debemos tener bien desarrollados? Dicho de otra manera Qu Procesos
intervienen en este Factor Crtico de xito?
Si se diera el caso de que alguno de los Factores Crticos de xito no hubiera sido
impactado por ningn Proceso, esto podra sugerir que:
Se ha omitido algn Proceso Clave en la lista
Necesita crearse un Proceso
El factor Crtico de xito, en realidad no es crtico
El factor Crtico de xito no est relacionado con la Visin, misin y Objetivos del
negocio.
El ejercicio de priorizacin de los Procesos Clave en funcin de su nivel de criticidad,

empieza por desarrollar una matriz de Procesos versus Factores Crticos de xito, al
objeto de determinar que Procesos impactan en un mayor nmero de Factores
Crticos de xito y funcionan peor. Estos Procesos seran lgicamente los que se
elegiran en primer lugar para su anlisis y mejora.
45
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Tener suministradores
excelentes
Tener empleados motivados y

hbiles
Conseguir la satisfaccin total

del cliente
Buscar nuevas oportunidades

de negocio
Producir al mnimo costo
Nmero de impactos
Calidad actual del Proceso
Puntuacin (A X B)
Procesos
Nuevos productos que

satisfagan las necesidades del
Factores
Crticos
de Exito
Producir productos de la mejor

calidad
Investigar el
mercado
Medir satisfaccin
cliente
16
24
15
20
18
12
12
15
Promocionar
Productos
Controlar a la
competencia
Calidad de
producto
Educar a los
proveedores
Entrenar a los
empleados
Definir caracters.
nuevos products.
P 9 Procesar pedidos
clientes
X
P 11 Seleccionar y
homologar prov.
P 13 Comunicar
nuevos productos
P 10 Desarrollar
nuevos productos
P 12 Seguir clientes
actuales
15
46
Como ya qued indicado anteriormente, se trata en primer lugar de determinar que

Procesos impactan (influyen) en cada uno de los factores Crticos de xito.
Tomemos como ejemplo Producir producto de la mejor calidad. La pregunta a
hacerse para cada uno de los Procesos de la matriz es la siguiente Influye este
Proceso en la consecucin del Factor Crtico de xito que estamos examinando? En
nuestro ejemplo sera: Influye el Proceso de Investigar el mercado en conseguir
producir producto de la mejor calidad?. La respuesta es que evidentemente no
influye. La misma pregunta para el Proceso P 2 Medir la satisfaccin del cliente nos
da una respuesta positiva, puesto que conociendo la calidad que satisface al cliente
ser posible encauzar los esfuerzos de la organizacin al logro de lo que el cliente
considera como adecuado para sus necesidades. P 3 Promocionar productos no
va a tener ninguna influencia en producir productos de la mejor calidad, por tanto la
respuesta es no.
As, sucesivamente se deben analizar todos y cada uno de los Procesos de la matriz
versus cada uno de los Factores Crticos de xito seleccionados. Una vez
completado el ejercicio, se sumarn horizontalmente el nmero de impactos que
cada uno de los Procesos ha tenido en todos los Factores Crticos de xito. El
nmero de impactos resultante se colocar en la columna A (nmero de impactos).
Seguidamente se proceder a poner en la columna B (calidad actual del Proceso) la
puntuacin concedida al Proceso en cuestin por el equipo en el ejercicio de
evaluacin del grado de funcionamiento, (por ejemplo, en el caso de Investigar el
mercado fue 3 ) una vez rellenas las columnas A y B para cada uno de los
Procesos, se proceder a multiplicar A X B, por ejemplo: el Proceso Investigar el
47
mercado tiene 3 impactos y el nivel de funcionamiento atribuido es de 3,

consecuentemente 3 X 3 = 9
El nivel de criticidad del Proceso estar lgicamente en funcin de la puntuacin

obtenida por el Proceso en cuestin; a mayor puntuacin, mayor criticidad. En la
matriz Procesos/Factores Crticos de xito utilizada como ejemplo el orden de mayor
a menor sera el siguiente:
1. Controlar la competencia
2. Formar a los Proveedores
3. Formar a los empleados
4. Medir la satisfaccin del cliente
5. Medir la calidad de Producto
6. Seleccionar y certificar proveedores
7. Desarrollar nuevos productos
8. Definir caractersticas de nuevos productos
9. Investigar el mercado
10. Promocionar productos
11. Procesar pedidos de clientes
48
5.2..2. ELEMENTO CRITICO DEL NEGOCIO
Un Elemento Crtico del Negocio se puede definir como un problema o una

oportunidad que resulta clave para garantizar el xito global de la organizacin.
Un Elemento Critico puede representar un desfase real o potencial entre la eficacia

de la propia empresa y:
1. La eficacia de la competencia
2. Las expectativas de los clientes
Un Elemento Crtico del Negocio puede tambin comportar una oportunidad para
realizar mejoras significativas en un rea en la que no existan problemas de eficacia.
Finalmente, un Elemento Crtico del Negocio puede ser la necesidad de llevar a

cabo un cambio importante en la empresa; por ejemplo: lanzar un nuevo producto,
penetrar en un nuevo mercado o cumplir nuevas normativas legales.
Ejemplos de Elementos Crticos del Negocio
1. Mejora del grado de satisfaccin general del cliente

2. Mejora del ciclo de tiempo de comercializacin
3. Incremento de la cuota de mercado
4. Introduccin de tres nuevos productos en los prximos 18 meses
49
5. Reduccin de costes
Cualquiera de estos Elementos Crticos del negocio puede ser en funcin de la

situacin de la empresa un problema o una oportunidad.
La identificacin de los Elementos Crticos del Negocio es una actividad cuya

responsabilidad corresponde a la alta Direccin puesto que es una forma de ligar los
objetivos estratgicos con los posibles cambios necesarios en cualquiera los Tres
Niveles de Eficacia.
EJEMPLOS DE ELEMENTOS CRITICOS EL NEGOCIO
ECN
Finanzas
Gestin
ECN
Mejora del tiempo de

ciclo de comercializacin
ECN
Incremento de la
cuota de mercado
ECN
Introduccin de tres
nuevos productos en
los prximos 18
meses
ECN
Reduccin de costes
Sistemas
de
Informacin
Recursos
Humanos
Fabricacin
Investigacin
y
Desarrollo
Mejora del grado de

satisfaccin general del
cliente
Distribucin
Ventas
Y
Marketing
50
EMPAREJADO DE ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO CON PROCESOS
PROCESOS QUE PUEDEN INFLUIR EN

LOS ELEMENTOS CRITICOS
ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO
Introduccin de tres nuevos productos en

los prximos 18 meses
Desarrollo de producto
Introduccin de producto
Reduccin de costes
Compras
Fabricacin
Ejecucin de pedidos
Mejora del margen de beneficios en la lnea

NYLON
Cotizaciones
Ventas
Compras
Fabricacin
Distribucin
Facturacin
Ejecucin de pedidos
Desarrollo de producto
Fabricacin
Distribucin
Prcticamente cualquier proceso
Mejora del grado de satisfaccin general del

cliente
Incremento de la cuota de mercado
51
SELECCION DE PROCESOS
En resumen, el objetivo de la FASE 0 es el de desarrollar un plan para mejorar:
1. Los Procesos clave de la organizacin

2. Cualquier Proceso sea o no clave, que est relacionado con un Elemento Crtico
del Negocio que deba plantearse la Organizacin en un momento dado. Un
Proceso Clave se define como aquel que es esencial para alcanzar los objetivos
estratgicos de la Organizacin.
Partiendo de un inventario de todos los Procesos llevados a cabo en el negocio, se

descartarn aquellos que nos parezcan menos importantes (bien sea en trminos de
envergadura o de impacto en el negocio)
En un segundo descarte se proceder a eliminar los Procesos que no son clave y no

estn relacionados con un Elemento Crtico del Negocio que afecte actualmente a la
Organizacin.
Cualquier Proceso, sea o no clave relacionado con un Elemento Crtico del Negocio
puede convertirse en objetivo de un Proyecto para la Mejora del Proceso pasando a
la FASE 1.
Los Procesos Clave no asociados con un Elemento Crtico podran pasar

directamente a la FASE 4 para su gestin y mejora Contnua.
52
53
CATEGORIZACION DE PROCESOS
TODOS LOS PROCESOS
Procesos menos
importantes
Procesos que no son clave ni

estn relacionados con un
Elemento Crtico del Negocio
Cualquier Proceso
relacionado con un
Elemento Crtico
Procesos clave
residuales no
relacionados con un
Elemento Crtico
Fase 1-3
Fase 4
Mejora de Procesos
Gestin de Procesos
54
5. 2. 2. FASE 1: DEFINICION DE PROYECTO
Fase 1
FASE 1
DEFINICION DE PROYECTO
Determinacin
del
mbito
del
Proyecto
(Mapa
Relacional)
Identificacin de los Elementos Crticos del Proceso
Definicin de los Objetivos del Proyecto
Definicin de Roles del Proyecto
Desarrollo del plan del Proyecto
Identificacin de restricciones y supuestos
Orientacin de los Equipos Rector y de Diseo
55
IDENTIFICACION
DE
LOS
ELEMENTOS
CRITICOS
DEL
PROCESO
DEFINICIN DE OBJETIVOS DE PROYECTO
En la FASE 0 se identificaron tres Elementos Crticos del Negocio y los Procesos

que podan influir en cada uno de ellos.
En la FASE 1 procederemos a identificar los Elementos Crticos de cada uno de los

Procesos a mejorar y a continuacin definiremos los Objetivos de los Proyectos de
Mejora.
TRANSICION DE ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO A OBJETIVOS DE

PROYECTO
ELEMENTO CRITICO
DEL NEGOCIO
Mejorar el margen
de beneficios de la
lnea X Y Z
PROCESO
Compras
ELEMENTO CRITICO
PARA EL PROCESO
OBJETIVO
Reduccin del coste

de los materiales
comprados
Coste de materiales
< 30% del precio de
venta
*
Mejorar el grado de
satisfaccin general
del cliente
Incrementar la cuota
de mercado
Facturacin
Desarrollo de
producto
Reduccin de los
errores de facturacin
Reduccin del tiempo

de ciclo en el
desarrollo y la
comercializacin de
nuevos productos
< 0.05 de las

facturas con algn
error
< de 2 quejas vlidas
de cliente por
errores de
facturacin
Lanzamiento de
nuevos productos
en < de 2 aos
Lanzamiento de
productos
existentes
mejorados < 6
meses
56
ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA FASE 1
Determina los Elementos Crticos del Proceso
Nomina al Patrocinador del Proyecto y al

Comit de Gua (Steering Commitee)
COMIT EJECUTIVO
(Equipo de la alta direccin(
Acepta a los miembros del Equipo de Diseo
Decide las directrices y autoridad del Equipo de

Diseo
Garantiza la disponibilidad de los recursos

necesarios al Equipo de Diseo.
PATROCINADOR
Es el cliente del Proyecto. Promueve, lidera y

apoya.
Elige al Lder del Equipo de Diseo y a los

miembros de este
Se compromete con los Elementos Crticos del
COMIT DE GUIA
(Miembros del Equipo de la
Direccin General)
Identifica las limitaciones y supuestos del

Proyecto
EQUIPO DE DISEO
Disea el nuevo Proceso en base a los
Negocio y el enfoque de Mejora de Procesos
parmetros establecidos
LIDER DEL EQUIPO DE
DISEO
Acta como administrador del Equipo de

Diseo
AGILIZADOR
Acta como moderador y experto en conceptos

y herramientas para la Mejora de los Procesos
(Facilitator)
57
ROLES TIPICOS EN UN PROYECTO DE MEJORA
COMIT EJECUTIVO
COMIT DE GUIA (Steering Commitee)
PATROCINADOR (Cliente)
DEL PROYECTO
P
R
O
C
E
S
O
LIDER DEL EQUIPO
EQUIPO DE DISEO
58
DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO
DEFINICION DE PROYECTO HOJA DE TRABAJO
Organizacin:
Proceso:
Propietario de proceso/Esponsor:
Equipo del Proyecto:
Nmero de Proyecto:
Histrico documental:
Revisin
Fecha
Hecho por
0
1
2
3
59
A. ELEMENTO CRITICO DEL NEGOCIO

1. Cual es el Elemento Crtico del Negocio (problema o oportunidad) que
impacta en el rendimiento global del negocio.
B. ELEMENTO CRITICO DEL PROCESO

1. Cul es el Elemento Crtico del Proceso (el problema o la oportunidad) que
focalizar el Proyecto?
2. En que forma el Elemento Crtico del Proceso afecta al Elemento Crtico

del Negocio?
60
C. PERFIL DEL PROCESO CRITICO
1. Cul es el nombre del Proceso Crtico?
2. Cul es el output (producto) del Proceso?
3. En el contexto de este Proyecto, cul es el ltimo paso del Proceso?
4. Quin/quienes son el/los receptores del output de este Proceso?
5. En el contexto de este Proceso, cul es el primer paso del Proceso?
6. Cul es el primer input del Proceso?
7. Qu gama de inputs son los que activan el Proceso?(los distintos inputs

que se procesan)
8. Quines son los proveedores de los inputs del Proceso?
9. Qu otro Proceso (s) toca a este Proceso
10. Qu influencia tienen los Procesos que tocan en la mejora del Proceso
seleccionado.
61
D. OBJETIVOS DE PROYECTO
Mediciones de
rendimiento del
Proceso
Nivel de rendimiento
actual
Nivel de rendimiento
requerido
Cuando
(Fecha)
Objetivos adicionales del Proyecto:
62
E. MAPA RELACIONAL DE FUNCIONES
63
F. MAPA RELACIONAL DEL PROCESO
64
G. PERFIL DE LOS GRUPOS DE INTERES IMPLICADOS

Grupos de Inters
Clave *
*
**
Como incide el
Grupo de Inters en
este Proceso
Como incide el
Proceso en el
Grupo de inters
Forma en que el
Grupo de Inters se
involucrar en el
Proyecto **
Los Grupos de Inters Clave pueden ser personas, Funciones o grupos

Un Grupo de Inters es el/los cliente (s) del Proceso. Como vamos a recoger sus
opiniones al respecto?(formar el cliente parte del equipo? lo entrevistaremos? a
travs de encuestas?)
65
H. EQUIPOS DE PROYECTO
Equipo
Nombre
Funcin
Relacin con el
Proceso
Comit de Gua
Propietario de
Proceso/Patroci
nador
.....................
.....................
.....................
Equipo de Diseo
Lder del
Proyecto
......................
......................
......................
......................
66
I. PLAN DEL PROYECTO

Trabajo a
ejecutar
Fecha
Tiempo requerido
de los miembros
del Equipo de
Diseo
Tiempo requerido
de los Miembros
del Comit de
Gua
Comentarios
Inicio del
Proyecto
Anlisis del
sistema
Diseo del
Sistema
Implantacin
planificada
1. Si no se ha integrado al cliente en el equipo, en el plan del proyecto se debe indicar que

informacin se piensa obtener de este.
2. Si el Proyecto contempla Benchmarking, debe incluirse este en el plan del Proyecto
67
J. REQUISITOS DE APOYO AL PROYECTO
1. Como se piensa reconocer/gratificar a los miembros del Equipo de Diseo por

el esfuerzo y dedicacin desplegado en el Proyecto?
2. Quin proporcionar el apoyo administrativo necesario al Equipo de Diseo?
3. Qu informacin se piensa dar a la Organizacin acerca de este Proyecto?

Qu informacin?
De que forma?
Quin?
Cundo?
68
K. ANALISIS Y GESTION DE RIESGOS
Fases del
Proyecto
Problemas potenciales que

pueden surgir en esta fase
del Proyecto y que pueden
comprometer el resultado
esperado
Acciones a tomar para

minimizar estos riesgos
Definicin de
Proyecto
Anlisis del
Sistema
Diseo del
Sistema
Implantacin
69
L. RESTRICCIONES Y SUPUESTOS DEL PROYECTO

1. Que otros Proyectos llevndose a cabo en paralelo al nuestro, tendrn una
repercusin en nuestro esfuerzo de mejora?
Qu interaccin es necesario hacer?
2. Qu restricciones y supuestos dificultan la buena marcha del Proyecto? (vacas

sagradas, bajo nivel de compromiso al cambio, etc. . .)?
M. APROBACIONES DEL PLAN DEL PROYECTO
Nombre
Cargo
Firma
70
5. 2. 3. FASE 2 : ANALISIS Y DISEO DEL PROCESO
FASE 2
FASE 2
ANALISIS Y DISEO DEL PROCESO
Documentacin del Proceso Es (Mapa del Proceso)
Identificacin de desconexiones
Desarrollo
verificacin
de
especificaciones
del
Proceso Debe ser.
Diseo del Proceso Debe ser (Mapa del Proceso)
Desarrollo de las mediciones del Proceso
Identificacin de responsabilidades del puesto de

trabajo (Matriz de Roles/Responsabilidades)
Diseo del entorno del puesto de trabajo (Sistema de

Rendimiento Humano
Desarrollo
aprobacin
por
la
Direccin
de
Recomendaciones y Plan de Ejecucin
71
EL MAPA DEL PROCESO COMO HERRAMIENTA
Definicin
El Mapa del Proceso permite visualizar en forma secuencial las tareas que
convierten inputs especficos en los outputs necesarios.
Utilidad
Para documentar las tareas y outputs del Proceso actual Es, lo cual facilita su
comprensin y anlisis.
Para documentar las tareas y outputs del Proceso mejorado Debe ser, lo que
facilita su implantacin, gestin, supervisin y mejora contnua.
Ventajas
Permite visualizar claramente las tareas, secuencias, responsabilidades y

espacios en blanco.
Muestra el flujo de productos e informacin (manual e informatizado)
Permite determinar indicadores de rendimiento del Proceso tales como:
1. Tiempo de ciclo
2. Coste
3. Consumo de recursos etc. etc.
72
DESCONEXIONES
Una parte importante del anlisis del Proceso actual Es consiste en la identificacin
de desconexiones. Entendemos por desconexin todos aquellos aspectos que
afecten negativamente negativamente al Proceso. Las desconexiones pueden
estar ubicadas en distintos niveles dentro de la Organizacin por ejemplo: a nivel
Directivo pueden encontrarse en, la estrategia, poltica o estructura organizativa, a
nivel del Proceso, en el flujo de informacin, flujo del Proceso, inputs/outputs entre
distintos Procesos etc. A nivel del puesto de trabajo, en la ejecucin de tareas,
rendimiento humano etc. etc.
73
TIPOS DE DESCONEXIONES
DESCONEXIONES A NIVEL DE ORGANIZACIN
Policy
Manual
POLTICA DE
EMPRESA
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
DESCONEXIONES A NIVEL DE PROCESO
Proceso
A
FLUJO DE
INFORMACIN
FLUJO DE
PROCESO
Proceso
B
INPUT - OUTPUT
DESCONEXIONES A NIVEL
DE PUESTO DE TRABAJO
PROCESO
EJECUCIN
(Rendimiento Humano)
74
DESARROLLO Y VERIFICACIN DE LAS ESPECIFICACIONES DEL PROCESO

DEBE SER Y ENLACE DEL ES CON EL DEBE SER
El desarrollo y verificacin o comprobacin de las especificaciones que debe tener el

Proceso mejorado Debe ser se har en base a las siguientes premisas:
Revisin de los Elementos Crticos del Negocio
Revisin de los Elementos Crticos del Proceso y Objetivos de Proyecto

-
Cmo alcanzaremos los Objetivos fijados en la fase de Definicin de

Proyecto?
Revisin de desconexiones
-
Qu haremos para mejorar stos puntos dbiles del Proceso actual?
Revisin Restricciones y Supuestos y de otras necesidades de terceros
Benmarking
-
Desarrollo de las especificaciones del Proceso Debe ser

-
Qu criterios debe satisfacer el Debe ser?
Creacin de un Proceso Fantasa

-
Cmo es este Proceso en Organizaciones de primera lnea?
Cmo sera este Proceso en un mundo sin restricciones?
Dejando de lado el quien lo har

-
Cules deberan ser los pasos de este Proceso (sin considerar quien
har que)
Diseo del nuevo Proceso Debe ser
75
ENLACE DEL ES CON EL DEBE SER

PROCESO ES
Xx
Xxx
Xxx
Xyz
xyz
Desconexiones
Objetivos de
Proyecto
Elementos
Crticos del
Negocio
Informacin de
Benchmarking
ESPECIFICACIONES
DE DISEO
DEBE SER
Supuestos y
Restricciones
Necesidades, y
deseos de los
grupos de inters
(Stakeholders)
Proceso Fantasa
Mapas de flujo
lineales
Proceso Debe ser

Xxx
Xxxx
Xx
Xxxxx
xyz
76
DESARROLLO DE LAS MEDICIONES DEL PROCESO
En un Proceso, las mediciones se ubican en tres lugares:
Al final del Proceso
Al final de cada subproceso
Al final de ciertos pasos del Proceso considerados clave dentro de un

subproceso
Las mediciones de final de Proceso son la prioridad n 1. Existen dos categorias:
Mediciones que vienen determinadas por las expectativas de los

clientes del Proceso (el output)
Mediciones establecidas por la Direccin y que conjugan los intereses

de esta y los de los clientes.
Las mediciones de subprocesos son de prioridad n 2. Cada una de estas

mediciones de prioridad n 2 incide directamente en el resultado de una o ms
mediciones de fin de Proceso (prioridad n 1)
Las mediciones de prioridad n 3 estn ubicadas al final de pasos clave dentro de

un subproceso. Cada una de las mediciones prioridad n 3 apoyar directamente
su respectiva medicin prioridad n 2.
77
La localizacin de las mediciones segn esta pauta, facilita la resolucin de

problemas en caso de que una medicin de fin de proceso indique resultados
fuera de especificaciones. Otra de sus ventajas es la de que si una medicin
prioridad n 2 n 3 muestra un resultado fuera de especificaciones, puede
tomarse las medidas correctivas oportunas para evitar que el problema alcance
al output del Proceso (prioridad n 1).
M1 - E
M2
M2
M3
Funcin C
Funcin B
Funcin A
Cliente
M3
M1 - I
M2
M1 E: Mediciones externas/cliente
M1 I : Mediciones internas/empresa
M2 : Mediciones de subproceso
M3 : Mediciones de pasos clave del subproceso
78
MATRIZ DE MEDICIONES DE PROCESO
Este tipo de matriz es muy til puesto que permite desarrollar la estructura bsica de
un sistema de medicin de Proceso.
Las mediciones de fin de Proceso (M1) son mediciones de output de Proceso o

producto final y reflejan el inters centrado en las dimensiones crticas de
rendimiento. En este caso concretamente: las dimensiones de calidad (precisin),
tiempo (puntualidad) y coste.
Las descripciones de la columna mediciones especifican detalladamente los

tipos de datos que deben recabarse para su anlisis.
Los Objetivos especifican los criterios de rendimiento a conseguir
Para el desarrollo de las mediciones M2 y M3 se utilizarn la mismas pautas
79
MATRIZ DE MEDICIONES DE PROCESO
PROCESO
PROCES
O
Pedido
de
cliente
SUB
PROCESO
PASO DE
PROCESO
OUTPUT
CLAVE
MEDIDA
DIMENSIN
CRITICA
Precisin
SUB
PROC
Suministro
de material
a
clientes
M1 - E
Factor
tiempo
MEDICIN
OBJETIVO
Nmero de pedidos
incorrectos (producto o
cantidad)
Nmero de das
transcurridos desde
recepcin pedido hasta la
recepcin por cliente
100%
antes de
10 das
Coste de procesado por

tipo de pedido (Pts.):
M! - I
Coste
-Estndar en stock
3.000 pts.
- Estndar no stock
8.000 pts.
- No estndar
Pedido
completado
Pedido
aceptado
Pedido
presentad.
Pedido
completado
Factura de
cliente
Pedido
introducid.
y
facturado
Introducc.
del pedido
Pedido
entrado
Material
impreso
Producci.
del pedido
Impresin
de
material
Material
impreso
M2
Factor
tiempo
Tiempo desde la recepcin

del pedido por ventas a su
recepcin por control de
produccin
M3
Factor
tiempo

del pedido por vendedor a
recepcin por control de
produccin
Factor
tiempo

del pedido por control de
produccin hasta la
recepcin de la factura en
montaje y expediciones
Factor
tiempo

del pedido por control de
produccin, hasta su
introduccin en la base de
datos del sistema
Factor
tiempo
Tiempo transcurrido desde

la peticin de material por
parte de montaje y
expediciones hasta su
recepcin
M2
M3
M2
M3
Factor
tiempo
Tiempo entre la recepcin

del programa y la entrega a
montaje y expedicin
13.000 pts.
100% en el
plazo de
un da
100% el
mismo da
100% el
mismo da
100% en el
plazo de
un da
100% en el
plazo de
un da
100% el
mismo da
80
DETERMINACION DE LOS ROLES DE TRABAJO A PARTIR DE LOS PASOS

DEL PROCESO
El mapa de Proceso es el punto de partida de un cambio que afectar a los roles y

responsabilidades de muchas de las Funciones y personas involucradas en el
Proceso que se ha mejorado. La matriz de Roles/Responsabilidades (MRR) es de
gran ayuda y fcil utilizacin para catalogar estos cambios.
Matriz de Roles/Responsabilidades de la Organizacin: Se utiliza para describir

los roles y responsabilidades inherentes a cada una de las Funciones
involucradas en el nuevo Proceso Debe ser.
Matriz de Roles/Responsabilidades de la Funcin: Se utiliza para describir los

roles y responsabilidades de los puestos de trabajo dentro de cada funcin
(especialmente los de aquellos cuyo trabajo ha cambiado como consecuencia del
nuevo diseo de Proceso Debe ser. La utilizacin de esta MRR conlleva dos
ventajas adicionales:
-
Permite aadir detalles no contenidos en el mapa del Proceso
Es de gran ayuda para clarificar roles en los casos de tareas

compartidas.
81
DETERMINACION DE LOS ROLES DE TRABAJO A PARTIR DE LOS PASOS

DEL PROCESO
CLIENTE
FUNCION A
FUNCION B
FUNCION C
FUNCION D
MATRIZ DE ROLES RESPONSABILIDADES
MACRO
TAREAS
DEBE SER
FUNCIONES Y OUTPUTS
FUNCION A
FUNCION B
FUNCION C
FUNCION D
MATRIZ ROL/RESPONSABILIDAD FUNCIONAL

PASOS
DEBE SER
OUTPUTS
FUNCION B
PUESTOS DE TRABAJO Y OUTPUTS

TRABAJO 1
TRABAJO 2
TRABAJO 3
82
DISEO DEL ENTORNO DEL PUESTO DE TRABAJO - SISTEMA DEL

RENDIMIENTO HUMANO -
El ejecutor puede bien una persona o un equipo. Los inputs son todo aquello que
precisa el ejecutor para llevar a cabo su trabajo. Se incluye en ello, materiales,
herramientas, procedimientos e informacin.
Los outputs son los elementos fsicos o datos generados por el ejecutor. Los outputs
deben cumplir las especificaciones acordadas.
Las consecuencias describen lo que le ocurre al ejecutor (retribuciones o

penalizaciones) despus de generar el output. Las consecuencias deben ser desde
el punto de vista del ejecutor importantes y a adecuadas para que se obtenga el fin
deseado.
Feedback o retroalimentacin es la informacin que el ejecutor recibe referente a la

calidad de su trabajo.
83
GUIA PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN EL SISTEMA DE

RENDIMIENTO HUMANO
A.
B. ESPECIFICACIONES DEL
APOYO DE TAREAS
RENDIMIENTO
Pueden
los
ejecutores
identificar fcilmente que inputs
requieren acciones concretas?
Es posible ejecutar la tarea sin

que otras tareas interfieran?
Son los procedimientos y el

flujo de trabajo lgicos?
Se dispone de los recursos

adecuados para efectuar el
trabajo (tiempo, herramientas,
personal, informacin)?
INPUTS
Estn fijados los estndares de

rendimiento?
Son
conocedores
los
ejecutores
del
output
a
conseguir y los estndares de
rendimiento?
En la opinin de los ejecutores

son alcanzables los estndares
de rendimiento fijados?
OUTPUT
CONSECUENCIAS
EJECUTOR
FEEDBACK
D. FEEDBACK
C. HABILIDADES/CONOCIMIENTOS
Poseen los ejecutores las

habilidades y conocimientos
necesarios para ejecutar las
tareas?
Conocen los ejecutores la
importancia
que
tiene
la
consecucin de los estndares
de rendimiento establecidos?
Estn los ejecutores, fsica y
mentalmente capacitados para
desempear su labor?
E. CONSECUENCIAS
Se
proporciona
a
los
ejecutores informacin cobre la
calidad del trabajo efectuado?
Estn
las
consecuencias
alineadas con el rendimiento
que se pretende conseguir?
La informacin que reciben es:
Tienen
sentido
las
consecuencias desde el punto
de vista del ejecutor?
Le llegan al ejecutor las

consecuencias en el momento
adecuado?
Puntual?
Pertinente?
Cierta?
Constructiva?
Comprensible?
Concreta?
84
necesarios.
COMIT EJECUTIVO
(Equipo de la Direccin General)
Garantiza que el Equipo de Diseo disponga de los recursos
Asigna recompensas
Evala y da respuesta a las recomendaciones
Integra los Proyectos de Mejora de Proceso
Garantiza la Prioridad del Proyecto
Establece la autoridad del Equipo en el desarrollo del plan del

Proyecto.
PATROCINADOR
Clarifica la responsabilidad del Equipo
Es el defensor del Proyecto dentro del Comit Ejecutivo.
Se
ocupa
de
que
las
barreras
departamentales
no
obstaculicen la marcha del Proyecto.
Se
preocupa
de
que
el
equipo
sea
recompensado
adecuadamente.
de Mejora.
COMIT DE GUIA
(Miembros del Equipo de la
Direccin General)
Se vincula a los Elementos Crticos del negocio y al Proyecto
Supervisa los progresos del Proyecto
Clarifica las bases del Proyecto y el mbito en que se

desarrolla.
Lleva a cabo el anlisis del Proceso
Hace el diseo de las mejoras y mediciones
Establece las lneas maestras del plan de implantacin.
Recomienda y/o realiza cambios
LIDER DEL EQUIPO DE

DISEO
Acta como administrador del Equipo
AGILIZADOR
Acta como moderador y experto en

herramientas para la mejora de Procesos.
EQUIPO DE DISEO
(Facilitador)
conceptos
85
5. 2. 4
FASE 3 :
IMPLANTACION DEL PROCESO MEJORADO
FASE 3
FASE 3
IMPLANTACION DEL PROCESO MEJORADO
Orientacin y formacin de los equipos de implantacin
Preparacin de la Organizacin para el cambio
Desarrollo del plan para la implantacin:

-
Dejar de hacer el Proceso Es
Implantacin del Debe ser
Diseo e implantacin del sistema de medicin
Diseo e implantacin de los puestos de trabajo
Diseo e implantacin de los cambios en el Sistema

de Rendimiento Humano (formacin, retribuciones,
feedback,..)
Gestin de la implantacin
86
OBJETIVO
El objetivo global de la FASE 3 es el de implantar con xito el Proceso Debe ser,

as como tambin las medidas de apoyo al Proceso recomendadas por el Equipo de
Diseo.
En esta etapa, entre los objetivos a cubrir deben ser incluidos los siguientes:
Contar con el liderazgo necesario para lograr una implantacin eficaz
Desarrollar una estrategia y un plan de implantacin viables
Contar con una infraestructura adecuada para el equipo de implantacin
Asegurar que los participantes en la implantacin tienen bien claros sus roles y
responsabilidades
Contar con el personal y fondos adecuados
El programa de implantacin es realista
La implantacin se haga en el tiempo previsto
87
IMPLANTACION DEL DEBE SER
La implantacin del Debe ser y de los medios de apoyo recomendados debe tener
en consideracin:
Cambios en la forma de trabajar en el nuevo Proceso debe ser
Las necesidades de otros Procesos que afectan al trabajo del Proceso
Un sistema de medicin para el Proceso
Roles/responsabilidades, objetivos y retribuciones
Diseo de los puestos de trabajo para las tareas clave del Proceso
Las necesidades de apoyo al Proceso tales como: sistemas de informacin y

personal.
La estrategia y polticas operativas de la Organizacin
La estructura de la Organizacin
88
PROBLEMAS POTENCIALES EN LA FASE DE IMPLANTACION
La descripcin del Proceso Debe ser, no ha sido suficientemente detallada

como para permitir una buena planificacin de la implantacin.
En el proceso de creacin del nuevo Proceso, se omitieron tareas importantes y

/o las secuencias eran errneas.
El Equipo de Gua no logr el acuerdo del Comit Ejecutivo para la inversin o

adquisicin de recursos que permitieran implantar las recomendaciones del
Equipo de Diseo en su totalidad.
En el proceso de planificacin del Proyecto no han estado involucradas las

personas adecuadas.
Los Equipos de Implantacin olvidaron incluir las acciones correspondientes

para la implantacin del nuevo sistema de medicin del Proceso.
Los Equipos de implantacin no prestaron la atencin debida a los cambios en el

Sistema del Rendimiento Humano.
El propietario del Proceso no lideraba el esfuerzo de implantacin
No se supervisaba adecuadamente la implantacin y los esfuerzos no sirvieron

para nada.
89
Los plazos de ejecucin contemplados en el Plan Maestro o en los del desglose

de tareas, no eran realistas dadas las limitaciones de la organizacin
El propietario del Proceso no fue capaz de transmitir en forma efectiva la

necesidad que haba de hacer los cambios.
El Equipo de Diseo haba sido sustituido por el Equipo de Implantacin y los

componentes de este no se sientes vinculados a los cambios que otros han
decidido.
Los planes de implantacin no tomaron en incluyeron la comunicacin de los

cambios a toda la Organizacin.
Los equipos de implantacin no efectuaron el anlisis de problemas

potenciales del plan.
90
COMIT EJECUTIVO
(Equipo de la Alta
Direccin)
PROPIETARIO DEL
PROCESO
COMIT DE GUIA
(Miembros del Equipo de
la Direccin General)
Revisa y aprueba el Plan de Ejecucin
Autoriza actuaciones
Supervisa resultados
Supervisa la implantacin e informa de los progresos

realizados a la organizacin
Valora el grado de mejora del Proceso, recopila datos e

informa de los resultados
Facilita recursos necesarios al Equipo de Implantacin
Realiza los cambios necesarios en las Funciones para

posibilitar la implantacin del Debe ser
Garantiza que el tiempo y los recursos sean los

necesarios para que la implantacin se haga con xito
EQUIPO DE
IMPLANTACION
Desarrolla un plan detallado para la implantacin del

Debe ser
Ejecuta trabajos especficos y/o se asegura de que otros

las hagan
AGILIZADOR
Facilita las reuniones del Equipo de Implantacin
Facilita el desarrollo de los planes de accin
Facilita las reuniones de implantacin y actividades
91
5. 2. 5. FASE 4 : GESTION DEL PROCESO
FASE 4
FASE 4
GESTION DEL PROCESO
Gestin individualizada de cada Proceso para la Mejora Contnua

-
Propietarios de Proceso
Equipos titulares de Proceso
Sistemas de medicin del Proceso
Revisin del Proceso
Planes para el Proceso y presupuesto
Gestin de la Organizacin como un sistema integrado de

Procesos.
92
DESARROLLO EN LA GESTION DE PROCESOS
En la prctica se ha comprobado que las empresas ms exitosas son aquellas que

funcionan y progresan mediante la gestin de sus Procesos. En su camino a la
excelencia, han pasado por tres importantes etapas:
1. Etapa del Proceso
Puesta en escena de la infraestructura necesaria para gestionar un solo Proceso:

-
Propietario de Proceso
Equipo de Proceso
Sistema de mediciones
2. Etapa del esfuerzo
Caracterizada por la visin estratgica del negocio. Se identifican los Procesos

Clave de la Organizacin (aquellos que deben funcionar bien para que la
organizacin alcance sus objetivos estratgicos) y se crea la infraestructura para
gestionar varios de estos. La nominacin de un panel de propietarios de Proceso
ser de gran utilidad para gestionar eficazmente los espacios en blanco entre
Procesos y entre Funciones.
93
3. Gestin de la Empresa por Procesos
Las acciones estn encaminadas a gestionar en forma efectiva todos los Procesos
Clave de la Empresa a travs de la mejora Contnua, para ello:
Los Directivos centran su atencin y preguntas en los Procesos
Las mediciones de los Procesos Clave se integran
Se revisan los Procesos
En la gestin de los espacios en blanco interviene personal de todos

los niveles.
La cultura empresarial est orientada al Proceso
LA GESTION DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA
En la gestin de la Organizacin como Sistema, se crean mecanismos que permiten

recoger y analizar de forma Contnua informacin sobre el entorno en que se mueve
la empresa, competidores, mercado y recursos vitales necesarios para la esta. Esta
informacin se utilizar como base de trabajo para la planificacin del negocio.
Como parte de la planificacin del rendimiento, se articula una estrategia de

Empresa y se establecen los Objetivos estratgicos de la Organizacin. Los
Objetivos estratgicos a su vez generan el desarrollo de planes y presupuestos para
los Procesos Clave y las Funciones.
94
Se establece un sistema de medicin para cada uno de los Procesos Clave. Jefes
de distintos niveles reciben e interpretan los datos procedentes del sistema de
medicin de cada uno de los Procesos.
Los datos de fin de Proceso M1 se utilizan por la alta direccin como elemento de
control.
Los datos de subproceso M2 son los indicadores utilizados por los Directores
Funcionales.
Los datos procedentes de pasos de Proceso sirven de gua a los supervisores de los
ejecutores.
Cuando el anlisis de la informacin recogida revela rendimientos insatisfactorios en

alguna de las reas deber procederse a investigar las razones de la irregularidad y
adoptar las medidas correctivas oportunas para subsanarlas.
95
GESTIN DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

ENTORNO
ORGANIZACIN
PLANIFICACIN DE L RENDIMIENTO
Desarrollo
de Planes y
Presupuesto
s
Interpretacin
de
datos
PROCESO A
Anlisis
de
causas
Correcciones
M1A
Procesos del
Plan estratgico
(A,B,C)
M1B
MERCADO
RECURSOS
Creacin de
Estrategias y
Objetivos
GESTIN DE ACTUACIONES
PROCESO B
PROCESO C
M1C
COMPETENCIA
96
Nomina Propietarios de Proceso y a los equipos titulares

de estos.
Da respuesta a las recomendaciones del equipo del

Proceso.
COMIT EJECUTIVO
(Equipo de alta Direccin)
Garantiza que las medidas departamentales e individuales

vienen inducidas por las medidas del Proceso.
Resuelve temas suscitados por el Comit de Propietarios

de
Proceso.
Garantiza
que
ningn
Proceso
influye
negativamente en el rendimiento de otro.
Gestiona
el
espacio
en
blanco;
recompensa
la
optimizacin del Proceso frente a la funcional.
Acta como ejecutivo lder y valedor del Proceso; se

asegura de que las recomendaciones hechas por el Equipo
del Proceso reciban respuesta adecuada y rpida.
Evala los cambios que podran tener un impacto negativo

en el rendimiento del Proceso. Hace aflorar problemas
informando a los ejecutivos involucrados en estos.
Garantiza que el Proceso disponga de los recursos

necesarios.
PROPIETARIO DE
PROCESO
Contribuye a resolver disputas relacionadas con los

espacios en blanco; problemas interdepartamentales en
su funcin de supervisor del Equipo del Proceso y
disputas
interprocesales como miembro del Comit de
Propietarios de Proceso
Analiza el flujo del Proceso; disea mejoras; realiza o

recomienda cambios que considera necesarios.
EQUIPO DE PROCESO
Evala: medidas, sistemas de seguimiento y
Evala el Sistema del Rendimiento Humano
feedback.
98
LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO PROPIETARIOS DE PROCESO
Una de las principales diferencias entre la gestin tradicional y la Gestin por

Procesos es, la forma en que la responsabilidad sobre los Procesos es entendida y
asumida. Las organizaciones innovadoras entienden que, al menos en la misma
medida que en las reas funcionales, los Procesos Clave deben tener un nico
responsable que asegure el xito. De no ser as y especialmente en el caso de los
Proyectos interfuncionales, la estructura horizontal, es decir la estructura definida por
los Procesos Clave de una organizacin, quedara supeditada a la estructura vertical
funcional y, muy probablemente, las interconexiones entre las funciones quedaran
sin gestionar convirtindose en espacios en blanco.
Se entienden por Procesos Clave aquellos que estn implicados en la consecucin

de los Factores Crticos de xito de la Organizacin.
El responsable nico del Proceso al que denominamos propietario del Proceso, es

por tanto una figura clave en la gestin estratgica de los Procesos. El es la persona
designada por la Direccin como responsable de que el Proceso sea eficaz y
eficiente. Los principales criterios que las Organizaciones innovadoras emplean para
la seleccin de los propietarios de Proceso son los siguientes:
Responsabilidad e involucracin. La duda suele residir en si el propietario de

Proceso ha de ser un especialista en Gestin por Procesos o, por el contrario,
99
una persona que sea responsable de alguna de las diversas funciones que
intervienen en el Proceso. Este tema lleva tambin a plantearse si su dedicacin
ha de ser total o parcial. Si se decantan por la segunda opcin, es decir por una
persona
responsable
de
una
de
las
funciones,
su
dedicacin
ser
necesariamente a tiempo parcial, de forma que pueda simultanear sus funciones

como propietario y como responsable funcional.
Poder. La Direccin ha de proporcionar al propietario de Proceso autoridad y

responsabilidad sobre la totalidad del Proceso (debe tenerse en cuenta que la
mayora de los Procesos Clave de la Organizacin son interfuncionales). El
propietario del Proceso debe ser una persona con un nivel jerrquico
suficientemente alto en la organizacin como para:
-
Identificar el impacto de las nuevas estrategias en el Proceso
Efectuar o causar cambios en las polticas y procedimientos que

afectan al Proceso.
Planificar y llevar a cabo los cambios necesarios
Supervisar la eficacia y eficiencia del Proceso
En consecuencia, en muchas ocasiones los propietarios de los Procesos Clave son

miembros del Comit de Direccin de la Organizacin. Cuando no es as, las
organizaciones innovadoras suelen nombrar de entre los miembros del Comit un
patrocinador del Proceso. De esta forma, el propietario del Proceso es el
responsable directo de su gestin y el patrocinador vela, en ltima instancia, por la
buena marcha del mismo.
100
Capacidad de liderazgo. Se considera til que el propietario del Proceso, entre

otras, las siguientes caractersticas y habilidades.
Credibilidad dentro de la Organizacin
Capacidad para liderar un equipo
Capacidad de negociacin
Capacidad para adoptar cambios
Capacidad para relacionarse con la alta Direccin
Capacidad para ver de forma global el negocio
Conocimientos. Es conveniente que el propietario del Proceso tenga un buen

conocimiento del mismo.
Areas de actuacin. El propietario del Proceso, consultando a los que

participan en este:
-
Define los objetivos del Proyecto
Se asegura de que estos objetivos estn alineados con la Visin,

Misin, y objetivos de la Organizacin.
Comunica los objetivos del Proceso a todos los involucrados en este
Desarrolla y documenta el Proceso
Identifica las actividades y tareas crticas
Establece indicadores clave de rendimiento del Proceso
Asegura el suficiente control
Controla y analiza el rendimiento del Proceso
101
Identifica e implanta mejoras
Se asegura que el personal clave sea competente y posea las

habilidades apropiadas para llevar a cabo sus tareas de Proceso.
ATRIBUTOS DE UNA CULTURA ORIENTADA AL PROCESO
El diseo y mejora del Proceso es una pieza bsica en la ejecucin de

estrategias.
Los departamentos/funciones son socios, no competidores
A los departamentos (y en ltima instancia a sus componentes) se les juzga por

su contribucin a la eficacia y eficiencia de los Procesos.
La documentacin del Proceso se utiliza como gua para formacin y toma de

decisiones.
La asignacin de recursos se hace en base a las necesidades de los Procesos
En la gestin de los espacios en blanco intervienen personas de todos los

niveles jerrquicos.
Los empleados entienden a los proveedores y clientes de sus respectivos

departamentos y conocen cual es el papel de su departamento dentro del
102
contexto general de la empresa.
Se incentiva a los empleados a que se comuniquen directa y libremente con sus

colegas de otros departamentos.
Se recompensa la colaboracin entre funciones
Los problemas se resuelven en base al anlisis del origen de las causas que han
provocado la disonancia y no atacando los sntomas o culpando a las personas.
Los problemas importantes se resuelven mediante la intervencin de equipos

interfuncionales.
Los Sistemas de Rendimiento Humano (definicin de puesto de trabajo,

formacin, recursos, feedback, retribuciones) sirven de apoyo a la optimizacin
del rendimiento del Proceso.
Las decisiones de la empresa se toman en base a las necesidades y deseos de

los clientes.
Existe una infraestructura para la mejora Contnua del Proceso
103

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Mejora y gestin de Procesos

LA MEJORA Y GESTION DE LOS PROCESOS

Guillermo Fernndez Cnovas

G.Fernndez rev 9/2000

Mejora y gestin de Procesos

MEJORA Y GESTIN DE PROCESOS

Las Organizaciones Funcionales . . . . .

Planteamiento de Gestin por Procesos . . . . . . . . . . . . . . . .

Principales caractersticas y diferencias entre la gestin tradicional

Los espacios en blanco de la Organizacin . . . . . . . . . . . . .

3. 1. Anlisis de los Mapas relacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. 2. Preguntas a hacerse para revisar el Sistema . . . . . . . . . . .

3. 3 Mapa del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. 2. Areas de actuacin y mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los tres niveles de eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Metodologa para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

G.Fernndez rev 9/2000

Mejora y gestin de Procesos

Porqu mejorar los Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Secuencia para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . .

5. 2. 1. Planificacin de la Mejora Fase 0 - . . . . . . . . . . . . . . .

5. 2. 1. 1.Quality Process Management (QPM) . . . . . . . . . . . . . . .

- Comprensin y enunciado de la Misin . . . . . . . . . . .

- Factores Crticos de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Identificacin de los Procesos Clave del Negocio . . .

- Evaluacin del nivel de funcionamiento

- Emparejado FCE/Procesos Clave . . . . . . . . . . . . . . .

5. 2. 1..2 Elementos Crticos del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Emparejado Elementos Crticos del Negocio

Definicin de Proyecto - Fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Identificacin de los Elementos Crticos del

Proceso y definicin de Objetivos de Proyecto . . . . . .

- Desarrollo del Plan del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anlisis y Diseo del Proceso Fase 2 - . . . . . . . . . . . . .

- El Mapa del Proceso como herramienta . . . . . . . . . . . . . .

- Desarrollo y verificacin de las especificaciones

- Desarrollo de Mediciones de Proceso . . . . . . . . . . . . . . . .

G.Fernndez rev 9/2000

Mejora y gestin de Procesos

- Determinacin de los Roles de Trabajo a partir

- Diseo del Entorno del Puesto de Trabajo . . . . . . .

- Roles y Responsabilidades del Proyecto Fase 2 -

5. 2. 4. Implantacin del Proceso mejorado . . . . . . . . . . . . . .

- Implantacin del Debe ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Problemas potenciales en la fase de Implantacin .

- Roles y responsabilidades del Proyecto Fase 3 - . . .

5. 2. 5. Gestin del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Desarrollo en la Gestin de Procesos . . . . . . . . . . . . . .

- Gestin de la Organizacin como sistema . . . . . . . . .

- Roles y Responsabilidades del Proyecto Fase 4 - .

- La responsabilidad del Proceso propietarios de

- Atributos de una cultura orientada al Proceso . . . . . . . .

G.Fernndez rev 9/2000

Mejora y gestin de Procesos

Probablemente el motivo principal es que, en el pasado, las empresas competan en

G.Fernndez rev 9/2000

Mejora y gestin de Procesos

Hoy sin embargo, estamos inmersos en un mercado de consumidores, caracterizado

G.Fernndez rev 9/2000

Mejora y gestin de Procesos

En la vida real, lo que sucede es que las organizaciones funcionales concentran

Resulta evidente, que en un entorno enormemente dinmico y con una competicin

Es as como las diversas actividades tienen el punto de mira centrado en su cliente

G.Fernndez rev 9/2000