Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y
FINANCIERAS

CURSO

PROFESOR

Direccin Estratgica
:

Post. Doc. PAZ

MOSCOSO, Jorge D.

TEMA

SEGUNDA UNIDAD (Sesin

4)
La Empresa de Clase
Mundial

Micro cambios en el Per.

Perfil de las empresas del

futuro.

Caractersticas
de
empresas exitosas.

Herramientas

de

las

direccin

GRADECIMIENTO

Agradezco mis padres brindarme

a su apoyo incondicional de
estudiar una carrera profesional,
Tambin agradecer a mi profesor
que nos gua y orienta da a da en
nuestros estudios, y nos permite
desarrollarnos
como
buenos
profesionales.

DEDICATORIA
Este trabajo est dedicado
a mi
profesor, quien nos educada de la
forma ms original en cada clase.
Tambin est dedicado padres quienes
estn a nuestro lado apoyndonos y
motivndonos da a da.

RESUMEN
3

En el Per en los ltimos aos se han dado mltiples cambios

en beneficio del desarrollo del pas. Estrategias de
implementacin empresarial, para el cambio contino
adaptndose a las nuevas tecnologas que surgen con el paso
del tiempo.
Las empresas de hoy no son iguales a las de ayer y menos a
las del futuro porque su configuracin interna la lleva a ser
ms flexibles, humanas, tecnolgicas, adems de tomar los
fundamentos de las nuevas prcticas de gestin, en cuanto a
los valores, tica, equidad y democratizacin de capitales,
como filosofa de xito en la nueva economa.
La implantacin de Nuevas tecnologas, en un mundo global,
cambios en los hbitos de los consumidores? son algunos de
los factores que estn impulsando el cambio en las
sociedades empresariales para adaptarse a los nuevos
tiempos. Y es que, en el futuro, las empresas tendrn que ser
globales y apostar por las nuevas tecnologas.
Englobar a todas las empresas exitosas siguiendo unas
pautas generales sera totalmente desproporcionado. Cada
organizacin sigue unas necesidades y unas obligaciones
totalmente distintas y eso es lo que les permite llegar a
donde han llegado. Lo que s que es cierto es que las marcas
ms conocidas y las startup que llegan a buen puerto
comparten unas caractersticas intactas, que nombramos a
continuacin.
Herramientas de gestin empresarial son tcnicas o
herramientas de administracin o gestin que les permiten a
una empresa hacer frente a los constantes cambios del
mercado as como asegurar una posicin competitiva en ste.

ABSTRACT
In Peru in recent years there have been many changes to
benefit the development of the country. Strategies of business
implementation, for the continuous change adapting to the
new technologies that arise with the passage of time.
Today's businesses are not the same as yesterday's and less
than the future ones because their internal configuration
leads them to be more flexible, human, technological, in
addition to taking the foundations of new management
practices, in terms of values, Ethics, equity and
democratization of capital, as a philosophy of success in the
new economy.

The implantation of New technologies, in a global world,

changes in the habits of the consumers? Are some of the
factors that are driving change in business partnerships to
adapt to the changing times. And in the future, companies will
have to be global and bet on new technologies.

Encompassing all successful companies following general

guidelines
would
be
totally
disproportionate.
Each
organization follows completely different needs and
obligations and that is what allows them to reach where they
have arrived. What is certain is that the best known brands
and startup that come to fruition share some characteristics
intact, which we named below.

Business management tools are techniques or management

or management tools that allow a company to cope with the
5

constant changes in the market as well as to ensure a

competitive position in it

INTRODUCCIN
No existe una receta mgica para el xito en los negocios. Sin embargo,
existen caractersticas que tienen las grandes empresas en comn,
muchas de las cuales van en contra de la sabidura convencional sobre
el xito corporativo.
Lograr la transicin de buena a grandiosa no requiere de un CEO de alto
perfil, la ltima tecnologa, una gerencia innovadora del cambio ni
siquiera una estrategia muy afinada, de los requerimientos
fundamentales es tener una cultura que consistentemente encuentre y
promueva gente para que piensen y acten en forma disciplinada.
La mayora de las empresas, sin embargo, slo llegan a ser buenas. Pero
unas pocas han logrado hacer la transicin hacia grandiosas. Una
compaa grandiosa se define por sus resultados grandiosos y
sostenidos.
El futuro de las empresas
Los negocios y la tecnologa se han fusionado en un solo sistema,
una nica estrategia global, para un solo mundo.
La innovacin est estrechamente vinculada a los nuevos modelos
de negocio, la empresa y la colaboracin sectorial, el nuevo
liderazgo y los conocimientos de ingeniera.
Los conocimientos de ingeniera, la formacin y la creacin de
redes de conocimiento es que lo que realmente genera
resultados; en realidad es el verdadero activo del siglo 21.
La captura y anlisis de informacin de los clientes relacionada
con un producto o servicio (uso, necesidades, deseos, anhelos y
comportamiento) es una misin crtica para la empresa de
nuestros das.
La integracin del cliente a travs de diversos puntos de contacto
y a travs de todos los canales es esencial para el xito futuro de
la empresa.
La capacidad de una organizacin empresarial para comprender la
clave de las tendencias que darn forma al futuro de la tecnologa,
los clientes, la sociedad y el mercado determinar la
supervivencia de la empresa.
6

La empresa recibir otros impactos o distorsiones relevantes

desde mbitos tan diversos como empresas de mercados
emergentes, el comercio y servicios electrnicos, vulneracin de
cdigos de seguridad, y cambios demogrficos en la clientela.
Cuestiones para las que tambin conviene estar preparado.
El capital humano, el valor del talento ser el recurso ms valioso
en el siglo 21.
Se debe partir del hecho que industrias completamente nuevas se
formarn a partir de innovaciones que todava no se han
introducido en el mercado.

INDICE
Pag.
Micro cambios en el Per
....................
8
Futuro de esa clase media
.9
Ley de Promocin y Formalizacin de Micro y Pequeas
Empresas.10
Perfil de las empresas del futuro
11
La empresa del futuro:
11
Claves de su transformacin
Revolucin tecnolgica
Personas, talento y cultura
Nuevos clientes y mercados
Lugares de trabajo fsicos y virtuales
Estilos de liderazgo, estrategia y gestin
Caractersticas de las empresas exitosas
14

Buenos lderes.
Una organizacin impoluta
Comunicacin.
Optimizacin del tiempo y del esfuerzo.
Necesidad, enfoque, rapidez e innovacin.
Campaas de marketing inolvidables.
7

Herramientas de gestin empresarial.

15
Empowerment
Outsourcing
Benchmarking
Downsizing
Joint Venture
Balanced Scorecard
Reingeniera
Calidad Total
Caso manchester united
24

Un

modelo
de
administracin
...23

exitoso

Su breve historia
Sus principales dolos
El concepto y el enfoque estratgico
El apalancamiento financiero
La administracin estratgica de su marca
Simpatizantes globales

Anlisis del caso manchester united

25
Conclusiones
29
Recomendaciones
30
Referencias
.31

Micro cambios en el Per

En el Per en los ltimos aos se han dado mltiples cambios en
beneficio del desarrollo del pas. Estrategias de implementacin
empresarial, para el cambio contino adaptndose a las nuevas
tecnologas que surgen con el paso del tiempo.
Las empresas de hoy no son iguales a las de ayer y menos a las del
futuro porque su configuracin interna la lleva a ser ms flexibles,
humanas, tecnolgicas, adems de tomar los fundamentos de las
nuevas prcticas de gestin, en cuanto a los valores, tica, equidad y
democratizacin de capitales, como filosofa de xito en la nueva
economa.
Cules han sido los principales cambios en el mbito
empresarial en los ltimos diez aos?
En estos diez aos se han dado los principales cambios de la historia
econmica del Per. Ha habido revoluciones, pero como la gente vive el
da a da, casi no las entiende. A nivel macro, an China no era una
economa ms grande que la de Estados Unidos. A nivel micro, ha sido
el tiempo en el que la sociedad peruana ha descubierto la importancia
de las masas. Aunque hace diez aos ya exista Megaplaza, la gente era
muy incrdula con ir ms all de la Lima tradicional, pensaban que Lima
se acababa en la Plaza de Acho. Entonces el gran descubrimiento fue
que el concepto de volumen estaba sobre el concepto de margen.
Durante toda la historia empresarial del pas, hemos pensado que lo
mejor era asegurar tu margen aunque sea con un pblico muy pequeo.
Y de repente se encontr que la verdadera fuerza est en tener mucho
volumen, aunque tu margen sea un poco menor. Aunque todava
algunos no lo han comprendido.
Qu sectores han hecho bien su trabajo?
Si hay un caso de xito clarsimo es el de las telecomunicaciones.
Comenz siendo elitista, pero se dio cuenta de que tena que crecer en
masa: en las zonas urbanas tiene 100% de penetracin y llega a todo
tipo de segmentos, y en la zona rural el 60% tiene celular. Eso es
integracin. Otro sector importante es el financiero. Los centros
comerciales son motivo de orgullo de las ciudades. Tambin hay
inclusin cuando la gente tiene al menos acceso a una oferta, cosa que
antes no se daba. Antes un trujillano ganaba su plata en su ciudad pero
tena que venir a gastarla a Lima. No produca trabajo en Trujillo y la
gente de otros lados no quera viajar all, porque no tena mucho que
hacer. Hoy, tanto en las grandes como en las pequeas ciudades, como
Chimbote, se est distribuyendo mejor la oferta.
En qu fase del avance que menciona estamos?
En el final del comienzo, porque an falta mucho. Por ejemplo, an se
est yendo a las ciudades del interior con la oferta limea. No se est
adaptando a cada una de las ciudades.
9

Para llegar a nuevos mercados, qu errores han cometido las

empresas?
El primer gran error, y en eso soy muy terco, es que se sigue pensando
con los estereotipos clsicos del A, B y C. Con la idea de que si eres
miraflorino eres blanco y si eres E, un pobrecito que vives en un cerro.
Cuando en realidad los cambios sociales que se han dado en el pas son
tan grandes que una persona de San Juan de Lurigancho puede tener
ms ingresos que un montn de miraflorinos clsicos y pobres, que
tienen todo el esquema de vida pero no la plata. Con ese prejuicio las
empresas no han podido llegar al verdadero nivel de consumo de las
personas.
Y en cuanto a los aciertos, qu destacara?
Primero, la valenta de quienes sobrepasaron sus temores y salieron.
Aunque en eso unos han sido ms arriesgados que otros. En el retail
moderno se han dado algunos casos. Cuando hicimos los estudios para
el Megaplaza nadie crea en ese proyecto y ha sido un xito social y
comercial. Tambin los comercios emergentes han comenzado a tomar
su propia direccin y fuerza, como Gamarra que en los ltimos aos
dej de ser un grupo de galeras abandonadas a su suerte para
modernizarse. Hay cosas que se han dado poco a poco, pero para m
son pequeas conquistas: hasta me sonro de que en Mc Donalds
vendan yuquitas fritas. El mensaje es que puedes seguir con tu pequeo
grupo, pero no vas a crecer. En el mundo, las grandes marcas son las
que llegan a todos. Hay gente con Nike en las zonas ms caras de
Estados Unidos y en los barrios ms pobres.
Hay empresas que se mantienen como lderes pero no
necesariamente porque han sabido responder con estrategias al
ingreso de un competidor.
Han sido aos de crecimiento casi sin competencia. Haba bonanza y la
competencia era con uno mismo, por si uno poda adaptarse a la nueva
situacin. Con un poco de buen criterio poda irte bien, pero eso se
acab porque cuando uno es vedette, como el Per, todo el mundo te
mira y viene. Llegan colombianos, mexicanos y tambin los peruanos
que antes no invertan estn poniendo dinero. Entonces, estamos en un
segundo momento: no solo hay que ser bueno sino hay que ser mejor.
Cules han sido los cambios ms notables en el consumidor?
En el ingreso, que creci hasta 70% entre el 2004 y el 2010. Eso
significa que la gente tiene capacidad de consumir el doble. En este
nivel ha habido otro gran cambio que es la disminucin del tamao de
las familias. Son ms pequeas y con un mayor ingreso, lo que te
multiplica el poder adquisitivo. Estos fenmenos y el tercero y quiz
ms importante es que las provincias y las ciudades pequeas han
crecido ms que Lima. Hay gente con aspiraciones distintas que ya
cubri sus necesidades bsicas y que ahora puede decidir sobre qu
10

gastar. Es una poblacin que cada vez ms aprende a decidir y que se

da cuenta de su poder econmico.
Cul es el futuro de esa clase media?
Yo no soy economista y no me gusta teorizar en cosas a las que no les
veo mucha utilidad. Hay algunos que dicen que dentro de 20 aos es
probable que ese crecimiento se acabe. Recin entonces me
preocupar, pero lo ms urgente es consolidar esa clase media. Que me
asusten ahora, por solo hacerlo, me parece un poco ocioso.

Cmo ve los prximos diez aos?

Creo que este movimiento no se va a detener porque es interno. Crees
que las empresas y los consumidores de provincias estn hablando de
China o del precio del oro? Ese movimiento de adentro, que no es solo
consumo sino tambin produccin, va a resistir cualquier golpe
internacional. La gran empresa tendr que entender que su mayor
fortaleza es su conocimiento del mercado interno. Si hay algo que
conocen ms que los extranjeros que vienen es a los peruanos.
Y cules podran ser los riesgos de ese optimismo en el
consumidor?
Creo que tenemos la oportunidad de que este crecimiento del mercado
y del consumo sea sano. Los pases ms desarrollados han llegado a un
momento en que este se ha vuelto un consumo malsano, por ejemplo
en la alimentacin. Tenemos la ventaja de que no estamos en esos
niveles y que podemos limitarnos. La sociedad y las empresas son
responsables de ese consumo sano. Y eso es un desafo.

Ley de Promocin y Formalizacin de Micro y

Pequeas Empresas
La Ley de Promocin y Formalizacin de Micro y Pequeas Empresas fue
promulgada en el 2003 con el objetivo de promover la competitividad,
formalizacin y desarrollo de las Micro y Pequeas Empresas, las cuales
representan el 98.6% de las empresas y generan el 77% del empleo a
nivel nacional, segn las cifras del Ministerio de Produccin. Dado que el
impacto inicial de dicha ley fue muy limitado, a mediados de 2008 sta
fue modificada para facilitar la formalizacin de dichas empresas y
asegurar su competitividad y que otorguen empleos en condiciones
decentes. Los principales cambios se dieron para las pequeas
empresas. As, se ampli el tope de ventas y trabajadores en la
11

clasificacin de la pequea empresa, se redujeron los costos laborales

(como menos vacaciones o salarios por despido injustificado) y se
simplific el trmite de formalizacin de una empresa reducindolo a 72
horas. Estos cambios buscan que las pequeas empresas se formalicen
sin perder competitividad por los elevados costos que implicaba antes
contratar formalmente. Adems, el Estado ofreci un subsidio parcial
(50%, con un aporte mximo de 4% de la remuneracin mnima legal)
para que trabajadores y dueos de microempresas tengan acceso a
seguridad social y pensiones (beneficios que de optativos pasaron a ser
obligatorios). Finalmente, se estableci que los beneficios de la nueva
ley sean de aplicacin permanente y que no tengan fecha de caducidad.

Perfil de las empresas del futuro

La implantacin de Nuevas tecnologas, en un mundo global, cambios
en los hbitos de los consumidores? son algunos de los factores que
estn impulsando el cambio en las sociedades empresariales para
adaptarse a los nuevos tiempos. Y es que, en el futuro, las empresas
tendrn que ser globales y apostar por las nuevas tecnologas.
Una empresa hoy poco o nada tiene que ver con otra de hace 50 aos y
las de hoy en da tambin sern diferentes de las empresas del futuro.
Nuevas tecnologas, un mundo global, cambios en los hbitos de los
consumidores... son algunos de los factores que estn impulsando el
cambio en las sociedades empresariales para adaptarse a los nuevos
tiempos. Y es que, en el futuro, las empresas tendrn que ser globales y
apostar por las nuevas tecnologas. No son las nicas caractersticas. En
el proceso de adaptacin hay que superar algunos retos ante los que ya
han comenzado a tomar medidas empresas como General Motors
Espaa, BSH Electrodomsticos Espaa y Pikoln.

12

Las empresas del futuro se definirn principalmente por ocho

caractersticasesenciales, que se han puesto de manifiesto en la jornada
"La empresa y el mundo que viene", que ha sido organizada por la
Asociacin para el Progreso de la Direccin, en colaboracin con
Vodafone y Caixabank, y que se ha celebrado en CaixaForum de
Zaragoza.
Dentro de estas ocho caractersticas se encuentra "la escucha activa del
cliente y del cliente de mi cliente para detectar de forma gil los
cambios y las necesidades", segn ha explicado Ral Marqueta, director
territorial de Caixabank, quien tambin ha puesto de manifiesto la
necesidad de atender a los cambios que se producen en el consumidor.
Las empresas se definirn a su vez por el talento, as como por la
implantacin de procesos de agilidad estratgica y la capacidad de
mejora de la industria para hacer la misma actividad o fabricar el mismo
producto pero de forma ms eficiente y adaptndose a los nuevos
canales y a Internet, red de la que se dice que ha sido la tercera
revolucin industrial.

La empresa del futuro:

Claves de su transformacin

Revolucin tecnolgica:
Asistimos a una reaceleracin del cambio tecnolgico que est
transformando los hasta hoy slidos cimientos de las empresas de todos
los sectores. En este impredecible escenario, los big data desempean
un papel clave.
Cmo se pueden entender y asimilar los big data, cmo pueden afectar
a la sociedad y a los gobiernos y cmo se pueden gestionar para
aprovechar sus
beneficios
potenciales?
La revolucin tecnolgica est
volviendo
obsoletas
las
estructuras
empresariales y
sectoriales con independencia del
xito que hayan tenido hasta ahora.
Los modelos de negocio han de ser
reformulados para un nuevo entorno
13

que exige mucha mayor participacin del cliente, ms agilidad

e innovacin continua.

Personas, talento y cultura:

Las personas deben ser quienes
lideren la transformacin de las
empresas para adaptarlas a los
cambios tecnolgicos y sociales.
En este proceso, la innovacin
impulsada por una mayor
calidad del empleo es un
elemento decisivo. Pero el mejor
aprovechamiento
de
estos
recursos de alta calidad exige
modificaciones en las prcticas y la cultura laborales. En la era digital,
la colaboracin se convierte en una consigna clave: cocrear,
cotrabajar, compartir, codisear y copensar en un marco
de diversidad que favorezca el pensamiento creativo.
La diversidad tambin debe ser de gnero: precisa extraer el mximo
partido de la tendencia imparable hacia un cambio de poder en las
relaciones entre sexos que est redefiniendo losestilos de liderazgo y
hacer posible el auge del poder blando. Adems ha de haber
diversidad de valores y de
aspiraciones
profesionales
y
personales. Los gobiernos, y en
mayor medida las empresas,
deben crear un marco laboral
flexible que asuma y fomente un
mayor empoderamiento de los
individuos.

Nuevos clientes y mercados:

Las empresas tiene dos intereses
mercados en los que operan.

clave: los

clientes

los

Los cambios en los clientes en sus exigencias y en las tecnologas

empleadas
para
relacionarse
con
ellos
determinan
transformaciones radicales en las funciones comerciales y de marketing.
14

Adems, la estructura de los

mercados se modifica de dos
maneras fundamentales. Por
un lado se produce un
desplazamiento de la actividad
hacia reas emergentes, que
se estn convirtiendo en
importantes
mercados
y
en competidores globales.
Por otro, cambian las formas
en las que las empresas crean valor. Todo esto exige la redefinicin de
los modelos de negocio para adaptarlos a las nuevas posibilidades de
oferta y a las nuevas exigencias de demanda y de competencia.

Lugares de trabajo
fsicos y virtuales:
La necesidad de generar empleo
de
mayor
calidad,
ms
inteligente,
colaborativo
y
flexible,ms satisfactorio y que
permita un mejor equilibrio entre la vida profesional y la personal, ha
conducido a una revolucin en las prcticas y la gestin del
trabajo, incluido el aprovechamiento de las tecnologas para
desarrollar nuevos entornos laborales fsicos y/o virtuales adecuados a
las nuevas exigencias.
Las tecnologas y el diseo del entorno laboral se emplean para
impulsar el cambio hacia una cultura de trabajo mucho ms flexible,
abierta y colaborativa que potencie la inteligencia colectiva y la
innovacin.

Estilos de liderazgo, estrategia y gestin:

15

La adaptacin de la empresa a un entorno radicalmente diferente, en el

que cambian las funciones de produccin, los canales de
distribucin, los clientes, los mercados y los equipos
humanos, exige modificaciones en la manera de dirigir y gestionar.
La gobernanza de la empresa debe formular una visin y una
estrategia del cambio y garantizar un marco de actuacin flexible y
transparente que facilite el alineamiento de toda la organizacin con el
cambio y el control del proceso. Deben generarse asimismo nuevas
estructuras organizativas que hagan posible e impulsen ese cambio,
al tiempo que mantienen la empresa plenamente operativa.

En este proceso de transformacin, es fundamental incorporar

y promover la apertura de la empresa a un conjunto muy amplio
de stakeholders y a la sociedad en general con un doble objetivo:
impulsar un proceso continuo de innovacin abierta y responder a la
demanda social de valores, buenas prcticas, respeto al medio
ambiente y sostenibilidad.

Caractersticas de las empresas

exitosas
Englobar a todas las empresas exitosas siguiendo unas pautas
generales sera totalmente desproporcionado. Cada organizacin sigue
unas necesidades y unas obligaciones totalmente distintas y eso es lo
que les permite llegar a donde han llegado. Lo que s que es cierto es
que las marcas ms conocidas y las startup que llegan a buen puerto
comparten unas caractersticas intactas, que nombramos a
continuacin.

Buenos lderes.

De poco sirve tener a un buen lder en los cargos ms altos si el resto,

destinado a dirigir pequeos grupos de trabajo, no saben hacerlo. Es
necesario, por lo tanto, tener jefes efectivos para que puedan optimizar
al mximo los resultados y el rendimiento de los trabajadores en todos
los departamentos de la empresa, desde el ms pequeo hasta el
16

mayor. Entre las distintas caractersticas que tiene que poseer un buen
cabecilla se encuentra la de no tener miedo al fracaso. Los empresarios
ms poderosos han pasado por quiebras, errores y prdidas
multimillonarias. De hecho, en muchos lugares, los inversores
consideran los fracasos como un buen punto en el currculum de un
emprendedor.
La segunda cualidad va intrnsecamente relacionado con esta primera:
saber recuperarse y nunca perder la autoestima y la confianza en uno
mismo. Sin esto, tras un fracaso nunca lo hubiesen vuelto a intentar. Y
una tercera condicin es no contentarse con lo que se tiene y seguir
mejorando. De esta forma siempre se estar un paso por delante del
resto de la competencia.

Una organizacin impoluta.

De nada sirve tener buenos lderes si la empresa no tiene una
estructura organizativa correcta. Antes de comenzar con esta
organizacin se tiene que tener en cuenta cul es el principal objetivo y
cmo se pretende llegar a l. En base a esto se podr definir los
distintos departamentos, la necesidad de unos trabajadores especficos,
la fijacin de las estructuras, funciones, responsabilidades, coordinacin
entre los diversos departamentos... Todo ello para optimizar al mximo
cada uno de los recursos de los que se dispone y sacar el mximo
beneficio a nuestro producto.

Comunicacin.
Es necesario que desde los ms altos cargos al ms bajo conozcan la
estrategia general, para que cada persona de la empresa sea
consciente de cul es su rol y las pautas que debe seguir. Todo ello
permitir mantener la coordinacin entre los miembros y los distintos
departamentos.
La comunicacin es, adems, una forma de hacer sentir a los
trabajadores que toman parte activa de la organizacin. Para ello la
comunicacin ascendente tambin es importante y supone una forma
de integracin, motivacin, fomento de la creatividad y una
consecuente mejora de la empresa. Ejemplo de ello son compaas
como Twitter, Edelman o Google donde se encuentran los trabajadores
ms felices y que han considerado como principales motivos; la
transmisin de los valores de la empresa a los empleados, un entorno
orientado al trabajo en equipo y un sentimiento de pertenencia y
colaboracin dentro de la compaa.

Optimizacin del tiempo y del esfuerzo.

Las empresas exitosas no dejan nada al azar. Analizan los distintos
componentes externos para saber cundo es necesario fomentar el
cambio o aumentar o disminuir el trabajo. Todo ello les lleva a optimizar
todos los recursos, tanto materiales como personales.

Necesidad, enfoque, rapidez e innovacin.

Toda buena compaa comienza por una idea, pero no una idea
cualquiera, sino una que satisface la necesidad de un cliente. En casi
17

todas las ocasiones, los empresarios ms famosos necesitaron los

productos que luego crearon. No siempre se trata de crear algo
novedoso sino mejorarla y conseguir que la competencia no pueda
llegar a superar lo que t has conseguido con mejoras. Por ejemplo,
Amazon no fue el primer minorista online, pero se mantiene como uno
de los mejores, y lo consigue porque da al cliente todo aquello que
busca, necesita y en el mismo momento en el que lo quiere. Esto
requiere una constante innovacin de los productos y servicios para que
no queden obsoletos y siempre respondan a las necesidades de los
consumidores.

Campaas de marketing inolvidables.

No lo es todo, pero puede ayudar. Es cierto que, por ejemplo, Coca Cola
ya era ms que conocida antes de crear sus anuncios. Pero, quin no
podra nombrar dos o tres anuncios que le hayan marcado de esta
marca? Las tcnicas de marketing, suele utilizar la personalizacin y
llegar al corazn de los consumidores. Esto puede ser el motivo final por
el que una persona elije tu producto y no otro.

Herramientas de gestin empresarial.

Herramientas de gestin empresarial son tcnicas o herramientas de

administracin o gestin que les permiten a una empresa hacer frente a
los constantes cambios del mercado as como asegurar una posicin
competitiva en ste.
Veamos a continuacin cules son las principales herramientas de
gestin empresarial:

Empowerment:
El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de
gestin que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad,
autonoma y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de
una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o
ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin de
sus superiores.

18

A travs de la aplicacin del empowerment, los trabajadores o equipos

de trabajo tienen mayor poder de decisin, mayor autoridad para
resolver los problemas, mayor autonoma en el desempeo de sus
funciones, y mayor responsabilidad por la ejecucin de las tareas, por
las metas y por los resultados.
El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles
adecuados de poder, autoridad, autonoma y responsabilidad en toda la
organizacin y, de ese modo, fortalecer a todos los miembros de sta,
aumentando su esfuerzo y dedicacin y, a la vez, aprovechando al
mximo sus conocimientos, habilidades y capacidades. Pero adems de
permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la empresa as
como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar el
empowerment permite lograr una mayor eficiencia en la toma de
decisiones, en la resolucin de problemas y en la ejecucin de tareas.
Como vemos, el empowerment es un concepto que nos brinda varias
ventajas y beneficios, aunque cabe resaltar que para que ste pueda
ser aplicado de forma exitosa en una organizacin es necesario

cumplir con algunos requisitos:

1. Proporcionar informacin adecuada:
a) Para que la aplicacin del empowerment sea exitosa, al
trabajador se le debe brindar toda la informacin adecuada que
le permita tomar decisiones acertadas, resolver problemas de
forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por
ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los
resultados esperados, y saber a quin y cundo presentarlos.

2. Proporcionar herramientas y recursos adecuados:

b) As como es necesario brindar informacin adecuada, para una
correcta aplicacin del empowerment tambin es necesario
que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los
recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien
entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones
necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas.

3. Brindar retroalimentacin:

19

c) Para que empowerment sea aplicado con xito tambin es

necesario establecer lneas directas de comunicacin con el
trabajador de tal manera que se puedan responder sus
preguntas,
proporcionar
orientacin,
y
proporcionar
informacin que le permita a ste saber si est ejecutando la
tarea de manera correcta.

4. Evaluar y recompensar el desempeo:

d) Finalmente, para una correcta aplicacin del empowerment, al
finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos
(antes que los mtodos utilizados), y si stos no cumplen con
las expectativas, se debe analizar los errores y las
consecuencias; pero si s cumplen o sobrepasan las
expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo
realizado, ya sea con estmulos, recompensas econmicas, o
con una mayor delegacin de poder y autoridad.

Outsourcing:
El outsourcing, tambin conocido como subcontratacin o tercerizacin,
es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en la contratacin
de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o
procesos complementarios que no formen parte del giro principal del
negocio.
A travs de la aplicacin del outsourcing transferimos actividades,
funciones o procesos a empresas especializadas que puedan hacerlos
mejor que nosotros y a un menor costo, logrando as una mayor
eficiencia y eficacia.
Pero tambin, su aplicacin nos permite concentrarnos en las
actividades, funciones o procesos esenciales que s formen parte del
giro principal del negocio, logrando as una mayor calidad y
competitividad.

Existen dos tipos de outsourcing:

20

 In house:
Cuando el servicio provisto se realizar dentro de las instalaciones
de la empresa, por ejemplo, cuando se alberga personal de
limpieza o de seguridad perteneciente a una agencia (la cual es
quien se encarga de pagarle todos sus beneficios).
Off house:
Cuando el servicio provisto se realiza fuera de las instalaciones de
la empresa, por ejemplo, cuando se contrata los servicios de un
estudio contable el cual realiza las operaciones dentro de sus
propias instalaciones.

Aplicar el outsourcing o subcontratacin en nuestra empresa nos

permite obtener las siguientes ventajas o beneficios:

1. Mayor eficiencia y eficacia: al transferir actividades, funciones

o procesos a una empresa que los haga mejor que nosotros.
2. Reduccin de costos: al transferir actividades, funciones o
procesos a una empresa que los haga a un menor costo.
3. Mayor calidad y competitividad: al poder concentrarnos en
las actividades de valor o en el giro principal del negocio.
4. Poder liberar recursos que pueden ser utilizados en otras
actividades ms rentables.
5. Acceso a la tecnologa de terceros sin necesidad de realizar mayor
inversin.

El outsourcing o tercerizacin presenta varias ventajas; sin embargo,

tambin presentas algunas desventajas que debemos tomar en

cuenta:

21

a) Tener que compartir informacin junto con la posibilidad de que

nos copien.
b) Prdida del control sobre la actividad descentralizada.
c) Mayor dependencia de entes externos.
d) En el caso de albergar a personal de otra empresa, posibilidad de
que no llegue a haber lealtad hacia la nuestra.
e) Posibilidad de no llegar a negociar el contrato adecuado o de
llegar a hacer una mala eleccin del contratista.

Benchmarking

El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste

en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas
lderes en el mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios,
procesos y dems aspectos, compararlos con los nuestros y con los de
otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa,
agregndole nuestras mejoras.
Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino
tomar como referencia los mejores aspectos de otras empresas,
incluyendo sus productos, servicios, procesos de trabajo, prcticas
empresariales, polticas, estrategias, mtodos, etc., para luego
aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregndoles nuestra creatividad.

Bsicamente existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: aqul que se aplica dentro de una

empresa; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prcticas

utilizadas por una determinada rea de la empresa que, a diferencia
de las otras, est obteniendo muy buenos resultados.
Benchmarking competitivo: aqul que se aplica con
empresas que son competidoras directas; por ejemplo, cuando se
toma como referencia las prcticas de la competencia en donde esta
nos supera.
Benchmarking funcional o genrico: aqul que se
aplica con empresas que podran ser o no competidoras directas;
22

por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una

empresa que es lder en un sector diferente al de la propia.
A continuacin los pasos necesarios para aplicar el benchmarking en
una empresa:

1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking

El primer paso para aplicar el benchmarking consiste en
determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking;
es decir, los aspectos en donde se quiere mejorar y que, por
tanto, se van a tomar como referencia de la competencia.
Algunos ejemplos de aspectos que suelen ser objeto de
benchmarking son el producto (su diseo, su funcionabilidad,
etc.), el servicio al cliente, los procesos productivos, los mtodos
de
trabajo,
las
estrategias
comerciales,
las
polticas
empresariales, etc.

2. Seleccionar las empresas que se van a analizar.

Una vez que se ha determinado los aspectos que van a ser
sometidos a benchmarking se seleccionan las empresas que se
van a analizar, las cuales seran aquellas empresas, competidoras
directas o no, que tengan o mejor hagan lo que se quiere mejorar.
Por ejemplo, en caso de querer mejorar las ventas,
seleccionaramos como empresas a analizar aquellas empresas
competidoras cuyas ventas sean mayores que las de nosotros o
aquellas empresas que mejores estrategias de ventas estn
utilizando para nuestro tipo de producto.

3. Determinar la informacin que se va a recolectar.

Una vez que se ha seleccionado las empresas que se van a
analizar se determina la informacin que se va a recolectar, la
23

cual sera aquella informacin relacionada a los aspectos que van

a ser sometidos a benchmarking de las empresas seleccionadas.
Por ejemplo, si vamos a someter la publicidad a benchmarking la
informacin a recolectar podra estar conformada por los medios
publicitarios,
mensajes
publicitarios,
pblico
objetivo
y
promociones de ventas utilizados por las empresas que hemos
seleccionado.

4. Recolectar la informacin
Una vez que se ha determinado la informacin que se va a
recolectar se hace efectiva la recoleccin de esta acudiendo a las
fuentes y utilizando los mtodos de recoleccin adecuados
dependiendo del tipo de informacin a recolectar.
Por ejemplo, si queremos recolectar informacin acerca del
servicio al cliente ofrecido por las empresas que hemos
seleccionado, podramos visitar sus locales y tomar nota de este,
hacerle pequeas entrevistas a sus clientes, visitar sus perfiles en
las redes sociales y leer los comentarios que reciben, etc.

5. Analizar la informacin
Una vez que se ha recolectado la informacin se procede a
analizarla
comparando
los
aspectos
de
las
empresas
seleccionadas con los propios y con los de otras empresas, e
identificando los mejores y los que tambin se podran aplicar en
la propia empresa.
Por ejemplo, en caso de analizar procesos de trabajo,
compararamos los procesos de trabajo de las empresas que
hemos seleccionado con los nuestros y con los de otras empresas,
e identificaramos los mejores y los que nosotros tambin
podramos implementar en nuestra empresa teniendo en cuenta
nuestros recursos y capacidades.

6. Adaptar los mejores aspectos

24

Finalmente, una vez que se ha analizado la informacin se

procede a tomar como referencia los mejores aspectos de las
empresas seleccionadas, y a adaptarlos a la propia empresa
agregndoles mejoras.
Por ejemplo, una vez que hemos analizado la informacin e
identificado las mejores caractersticas de los productos de las
empresas que hemos seleccionado, las tomamos como referencia
y las adaptamos a nuestros productos, tratando de superarlas y
agregarles algo ms que nos permita diferenciarnos.

Downsizing

El downsizing es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en

reestructurar o reorganizar una empresa mediante la reduccin de su
tamao en trminos de estructura, procesos de trabajo, niveles
jerrquicos y recursos humanos.
Aplicar el downsizing podra implicar, por ejemplo, eliminar un
departamento que no aporte valor a la empresa, hacer un proceso ms
corto y sencillo, dar mayor poder de decisin a los trabajadores, o hacer
una reduccin del personal.

Algunos conceptos relacionados con el downsizing:

Resizing: consiste en volver a medir el tamao de una empresa.

Rightsizing: consiste en darle el tamao ideal a una empresa.

Joint Venture

El joint venture es una herramienta de gestin que consiste en una

asociacin a largo plazo entre dos o ms empresas que se unen para
25

realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en

comn.
A travs de un joint venture las empresas implicadas podran tener
como objetivo la creacin de un nuevo negocio, el desarrollo de un
nuevo producto, la prestacin de un servicio, el incursionar en un
mercado extranjero, etc.

Y para la consecucin del objetivo las empresas implicadas podran

aportar o compartir recursos tales como materia prima, capital,
personal, canales de distribucin, tecnologa, conocimiento del
mercado, etc.

Principales ventajas de realizar un joint venture:

1. Nos
permite
compartir
tecnolgicos, etc.

recursos

financieros,

humanos,

2. Nos permite compartir esfuerzos y responsabilidades.

3. Nos permite compartir el riesgo de un nuevo negocio, actividad o
proyecto.
4. Nos permite superar barreras comerciales en nuevos mercados.
5. Nos permite mejorar nuestra competitividad.

Balanced Scorecard

El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestin que consiste

en un sistema de control basado en un software que permite medir, a
travs de indicadores, el desempeo global de una empresa.
El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medicin del
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa; por ejemplo,
26

mide qu tan bien se estn cumpliendo el planeamiento estratgico y

las estrategias.
Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las
finanzas (los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la
atencin al cliente, etc.), los procesos internos, y la capacitacin del
personal.

Reingeniera
La reingeniera o reingeniera de procesos (BPR por sus siglas en ingls)
es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reinventar o
redisear los procesos de una empresa de una manera radical, de tal
modo que sea capaz de lograr mejoras espectaculares en medidas
crticas tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Hacer reingeniera no es hacer mejoras, correcciones o modificaciones,
no es mejorar lo que ya est instalado, corregir las piezas del proceso, ni
hacer cambios superficiales en ste; sino, es hacer un cambio radical.

Caractersticas:

Implica un cambio radical: hacer reingeniera no es hacer mejoras,

correcciones o modificaciones, no es mejorar lo que ya est
instalado, corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios
superficiales en ste; sino, es hacer un cambio radical.
Se obtienen resultados espectaculares: a travs de la reingeniera
no se obtienen resultados marginales, incrementales o el tipo de
resultados que se obtendran a travs de simples mejoras o la
aplicacin de medidas administrativas; sino, se obtienen
resultados espectaculares.
Est orientada a los procesos: la reingeniera no implica realizar
cambios en la organizacin, en la estructura, en el personal, en los
departamentos o reas, en los trabajos o tareas; sino, implica
realizar cambios en los procesos.
27

Segn la reingeniera cuando una empresa no tiene el xito esperado, la

verdadera razn es que su gente no est inventando, haciendo,
vendiendo y prestando servicios tan bien como debera; es decir, no
est realizando su trabajo bsico tan eficientemente como debera.
Afirma tambin que una empresa no podr resolver sus problemas o ser
ms competitiva a travs de:

Estrategias empresariales tales como vender una divisin y

comprar otra o incursionar en nuevos mercados (ya que estas
estrategias la distrae de efectuar cambios bsicos en la manera
de cmo realiza su trabajo).
Creacin y lanzamiento de nuevos productos (ya que los
productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso los mejores
productos rpidamente quedan obsoletos).
Mejoras administrativas o la aplicacin de tcnicas administrativas
tales como los anlisis de cadena de valor o los crculos de calidad
(ya que ninguna de stas tcnicas ha detenido el deterioro del
desempeo competitivo en los ltimos aos).

Calidad Total

La calidad total, tambin conocida como gestin de

por sus siglas en ingls), es una filosofa, cultura
que involucra a todos los miembros de una
mejoramiento continuo de la calidad en todos
empresa.

la calidad total (TQM

o estilo de gerencia
organizacin en el
los aspectos de la

En la calidad total todos los miembros de la organizacin buscan

mejorar la calidad de manera continua y gradual, no slo en los
productos, sino tambin en todos los aspectos de la empresa tales
como, por ejemplo, en los trabajadores, en los insumos, en los procesos,
en la atencin al cliente, y en los proveedores.
28

Las ventajas o los beneficios de aplicar la calidad total son los

siguientes:
aumento de la calidad (en los productos elaborados, en
servicios, en los procesos, en el personal, etc.).
eliminacin de desperdicios (de tiempo, de material,
esfuerzo, de dinero, etc.).
reduccin de costos (de fabricacin, de proyectos,
inventarios, de distribucin, etc.).
reduccin de tiempos (de produccin, de parada de
mquinas, de atencin al cliente, etc.).
incremento en la productividad.
mayor satisfaccin del cliente.
mayor satisfaccin de los clientes internos (empleados).
mayor competitividad.
mayores utilidades o rentabilidad.

los
de
de
las

Para finalizar este artculo veamos a continuacin cules son los

denominados los 10 mandamientos de la calidad total:
Satisfacer al cliente: el cliente debe ser la persona ms
importante de la organizacin y la razn de ser de sta y, por
tanto, conseguir su plena satisfaccin debe ser la piedra angular
de la empresa.
Delegar: se debe colocar el poder de decisin ms cerca de la
accin y, de ese modo, evitar demora en la resolucin de
problemas.
Tener una gerencia participativa: la gerencia debe liderar,
motivar, delegar, debatir, or sugerencias, informar, mas no
imponer, ni controlar.
Mejorar continuamente: la organizacin debe estar abierta a
los rpidos cambios en la sociedad, en la tecnologa y en las
nuevas necesidades y, por tanto, superarse en cada momento.
Desarrollar a los empleados: a los empleados se les debe
brindar una adecuada capacitacin, se les debe dar oportunidades
para desarrollarse y para demostrar sus aptitudes, y se les debe
reconocer sus logros.
Diseminar la informacin: todos los planes, metas y objetivos
deben ser de conocimiento de todos los miembros de la
organizacin.
No aceptar errores: la bsqueda de la perfeccin debe ser una
preocupacin constante, y el estndar ideal de desempeo debe
uno en donde no exista ningn error.
Ser constante en los objetivos: la declaracin de objetivos
debe hacerse por medio de una planeacin participativa,
integrada y basada en datos reales.
Garantizar la calidad: se bebe lograr que el cliente d por
sentado que se le va a brindar un producto o servicio de calidad.
29

 Gestionar
los
procesos:
las
barreras
jerrquicas
y
departamentales deben ser eliminadas para que, de ese modo,
lograr procesos ms eficientes.

Manchester United
La escuadra del Manchester United se form en 1878 .
Manchester United constituye una marca con notable presencia
global.
En la actualidad un equipo de futbol como el MU es una empresa
rentable con una estructura organizacional compleja, sus
utilidades son, superiores a las de cualquier empresa
multinacional, y por tal razn estos equipos trabajan bajo una
cadena de gobierno.
Cada integrante de gobierno luchan ms all que por su inters
propio; como toda empresa, todos los miembros deben de estar
comprometidos con la misin, visin y con la estrategia para
alcanzar los objetivos.

Un modelo de administracin exitoso

Su breve historia
Manchester United es el equipo de ftbol ms rico del mundo. Nacido
hace 125 aos bajo el nombre de Newton Hato LYR, formado por un
grupo de trabajadores ferroviarios, veinticuatro aos despus, en 1902,
tomara el actual nombre de Manchester United.
Sus principales dolos
En cada poca, la hinchada tuvo grandes dolos entre los juga-dores: Sir
Bobby Charlton, George Best, Eric Cantona, David Beckham, Wayne
Roouney, y las actuales figuras sudamericanas Cristiano Ronaldo y
Carlos Tevez. Entre sus entrenadores se destacaron Sir Alex Ferguson y
Mat Busby.
30

El concepto y el enfoque estratgico

El club concibe al ftbol como una mezcla perfecta de espect-culo,
show, entretenimiento, esttica y negocios. La entidad se reconoce a s
misma como una marca deportiva, regida bajo una racionalidad
empresarial estratgica, la cual determina la puesta en marcha de una
estricta poltica financiera que no permite, por ejemplo, que los
contratos de los jugadores (los que son consi-derados productos de su
marca) superen el 50% de los ingresos.
El apalancamiento financiero
El Manchester United tiene una fuerte presencia en la Bolsa de Valores
(es uno de los pocos equipos de ftbol mundiales que cotizan con xito
en el mercado burstil), lo cual lo obliga a pre-sentar resultados
convincentes a sus accionistas.
La administracin estratgica de su marca
En el marco de su plan de marketing, la marca se ha abierto al mundo
entero, con foco en el mercado estadounidense y asiti-co. Este objetivo
lo llev a participar en giras por Los ngeles, China, Japn, Australia,
Tailandia, Singapur y Malasia.
Simpatizantes globales
El Manchester United tiene un total de 120 millones de aficio-nados, de
los cuales 70 millones estn en los pases asiticos. Qu persigue
especficamente con su aventura de competencias en los Estados
Unidos, si en ese pas el ftbol es un deporte minoritario? Por una parte,
ganar popularidad entre los 28 millones

Anlisis del caso Manchester United, marca de

gloria y esperanza
Cree usted que los diversos aspectos de gobierno son
adecuados para un equipo de ftbol? Qu cambios de gobierno
corporativo querra ver?
Quiz no sean adecuados, ya que un equipo de futbol debera de
tener como objetivo la formacin de deportistas para conseguir
resultados deportivos exitosos, y su estrategia debera ir
planteada en este sentido; sin embargo, en la actualidad un
equipo de futbol como el MU es una empresa rentable con una
estructura organizacional compleja, y cuyas utilidades son, en
muchos casos, superiores a las de cualquier empresa
multinacional. Los equipos de futbol se han visto obligados en
separar la propiedad y el control directivo de las organizaciones, y
por tal razn estos equipos trabajan bajo una cadena de gobierno.
Los equipos de futbol buscan alianzas con otras empresas u otros
equipos de distinto deporte para poder ampliar su mercado, as
mismo el MU se intent vender hace muchos aos pero los
mismos aficionados no dejaron que el equipo se privatizara. Los
31

equipos, al igual que las industrias, tienen accionistas preferentes,

comunes, venden acciones, tienen una gran cantidad de clientes a
lo largo del mundo y as van aumentando su popularidad. Utilizan
estrategias diferentes para distintos segmentos del mercado o
para entrar a un mercado en el cual no participan.
Se quisiera ver cambio en el gobierno en el sentido de que cada
parte tenga un objetivo comn, en otras palabras, que cada
integrante de gobierno luchen ms all que por su inters propio;
como toda empresa, todos los miembros deben de estar
comprometidos con la misin, visin y con la estrategia para
alcanzar los objetivos.
En el caso del MU y otros equipos grandes, se puede dar que los
dueos tienen unos intereses, los directivos otros, los jugadores y
entrenador otros, entonces no se estn enfocando en lograr
alcanzar los objetivos de la organizacin.

Estrategia que pueda estar

directiva para el xito del club

analizando

la

junta

Estrategia: Aumento en la Cantidad de Seguidores del Manchester

United a Nivel Mundial
Utilizacin de la pgina oficial en internet para que se puedan ver
los juegos.
Utilizacin de la base de datos de los New York Yankees para
incursionar en el mercado estadounidense
Acuerdos con sus patrocinadores, en especial con Nike, para el
aumento de ventas de camisolas y dems artculos relacionados
con el equipo.
Satisfaccin de requerimientos de usuarios de televisin por va
satlite y audiencias exclusivas.
Manejo adecuado de los integrantes del equipo, no slo que sean
buenos jugadores sino que la imagen del mismo sea un puente
para el aumento de los seguidores.
Creacin de actividades con carcter humano creando ayudas y
donaciones como lo es el caso de Unicef, as como la visita de
jugadores a algunas de las reas ms pobres del mundo.
Utilizacin de una tienda en internet con la venta de ms de 1500
artculos
Relaciones con varios clubes de la primera divisin as como de
otros pases.
Cmo utilizara este anlisis si fuera usted un miembro de la
ejecutiva que quiere apoyar la estrategia?
La utilizacin de la estrategia del Manchester United para darse a
conocer a nivel mundial es bastante buena ya que no solo se da a
conocer el equipo para que haya un aumento de los seguidores
sino que dicha estrategia conlleva a obtener mejores utilidades
para el equipo de tal forma que se tienen ms dinero para la
32

inversin. Se exprime el mercadeo para poder tener mejores

ingresos no importando (en gran cosa) los resultados del equipo
en el terreno de juego.

Cmo utilizara este anlisis

opositor de esta estrategia?

si

fuera

usted

un

El Manchester United no es meramente una marca, sino ms bien,

una institucin. Por lo que no debe de comercializarse al equipo
de tal forma. Debe de buscarse que la gente del rea de
Manchester tenga la posibilidad de entrar al estadio, respetando a
los clubes inferiores. El Manchester es una imagen que no se
vende. Se tiene que fomentar el amor al equipo buscar los buenos
resultados del equipo en la cancha y por aadidura vendr lo
dems, pero antes de esto debe buscarse el xito de la
institucin en la cancha.
Decida qu postura tica cree usted que describe mejor al
Manchester United en la actualidad y como querra ver al club.
Luego de analizar al Manchester United como organizacin y como
club, la postura tica que ms se le acopla es la de Intereses a
largo plazo con los accionistas. Esto es ya que el club busca
siempre crear relaciones a largo plazo con las partes interesadas
no solo internas sino externas tambin.
Las relaciones con las partes interesadas internas son por
ejemplo, con la contratacin de jugadores jvenes, inversin en
colegios y equipos juveniles para generar jugadores exitosos a
largo plazo, as tambin la baja rotacin de la planilla de jugadores
del club, es decir, conservar a los futbolistas el mayor plazo
posible. De la misma manera, se puede observar con el director
tcnico Sir Alex Ferguson, quien ha sido director del club ya varios
aos y hasta en la actualidad lo sigue siendo. As tambin su
creciente lista de socios comerciales y empresas patrocinadoras.
Por otro la do en las relaciones con las partes interesadas
externas, se puede observar contratos con Nike, los New York
Yankees para compartir informacin acerca del mercado
estadounidense, un sistema de gestin de relaciones con los
clientes del club, para captar una mayor cantidad de seguidores.
Su campaa para recaudar fondos para UNICEF, en donde el club
demuestra su lado humano y la responsabilidad social que debe
tener como empresa.
decida cules cree que son las caractersticas culturales claves
del Manchester United en cuanto a valores, creencias y
supuestos que se dan por sentado: a) antes de 1990, y b) en la
actualidad.
Antes de 1990:
Desde los aos 60s, la base del club fue ms como una marca
global que como un equipo de futbol pequeo. El club demostr su
capacidad para competir a nivel internacional y atrajo a muchos
admiradores, con lo que logr que su nombre fuera reconocido en
todos los pases con inters en el futbol.
33

 La evolucin constante y la actualizacin permanente a la

metodologa y las tcnicas ms recientes de entrenamiento se
han combinado con los valores y las creencias que han sido clave
para el xito de Manchester United en el desarrollo de jvenes
desde la dcada de 1950.
En la actualidad:
Rendimiento financiero y rentabilidad: Su rpido crecimiento se
vea reflejado en el rendimiento financiero y la creciente
rentabilidad que ofrece el club a sus accionistas.
Campaas de marketing: Los directivos consideraban que
mientras ms seguidores tuviera el club, era mayor el potencial
que se daba para vender artculos lo cual aprovechan poniendo en
marcha campaas de marketing.
El club se ha vuelta una marca de marketing en donde se busca
vender todo el merchandising posible.
Luchan para garantizar que los accionistas, los seguidores leales,
los clientes y los socios comerciales clave, por igual, se beneficien
del rendimiento del Manchester United.
Ingresos provenientes del merchandising: En el estadio del club se
celebraban partidos de las ligas, internaciones, conciertos y otro
tipo de actividades; pese a esto, los mayores ingresos no
provenan del estadio sino del merchandising.
Sus objetivos y su estrategia est orientada a obtener beneficios
ao tras ao.
Uno de los objetivos que busca en la actualidad el Manchester
United es expandirse a cientos de tiendas de todo el mundo,
ampliando su labor de merchandising.
Buscan consolidar relaciones empresariales para asegurarse de
poder hacer buen uso de los avances tecnolgicos para acceder a
distintos mercados.
Alianzas de marketing exclusivas para compartir informacin del
mercado, programas promocionales y venta de artculos.
Un negocio: El presidente del club coment alguna vez que en la
actualidad el Manchester United se venda como un equipo
nacional que se ha alejado de sus races y su comunidad para
convertirse en un negocio.
Los jugadores disfrutaban de enormes salarios: en el 2002 el club
se encontr en su mejor situacin con la que podan pagar el
mximo importe en salarios.
Servicio a la comunidad: En el ao 2000, el club quiso demostrar
su lado humano estableciendo una asociacin para recaudar
dinero para Unicef. As tambin ofrecieron sus instalaciones para
que fueran utilizadas como centros de formacin lo cual contribua
en el servicio a la comunidad.

34

Cules son las consecuencias de estos cambios sobre

las estrategias actuales y futuras?
La estrategia del Manchester United ha consistido en lograr
slidas asociaciones empresariales y asegurarse los beneficios de
la nueva tecnologa para poder llevar a ms clientes con sus miles
de artculos. Las consecuencias de los cambios que se han dado
con el paso del tiempo ha impulsado al club a aprovechar
oportunidades que no han sido explotadas todava, sus
estrategias actuales y futuras deben buscar aprovechar vacos
estratgicos. El reto que tiene Manchester United es el de
convertir el potencial de su marca en ingresos, por lo que las
estrategias actuales y estrategias futuras deben buscar mantener
el xito que el club ha tenido hasta el momento, buscar
desarrollar el equipo y que todas las partes interesadas se sigan
beneficiando por el rendimiento del club.
Adems el club debe conseguir los mejores patrocinadores para el
equipo trabajar de la mano con ellos para crear nuevas ideas
respecto a la novedad de artculos deportivas del equipo. El
compromiso es otro punto importante, ya que la unin entre sus
directivos ha creado el xito a travs del tiempo para este equipo

35

CONCLUSIONES
Visualizar cada una de las reas para poder atender en forma
inmediata sus debilidades y crecer en su fortaleza.
Para la ejecucin de un plan estratgico debemos contemplar
siete reas siendo la estructura, estrategia, habilidades, personal
estilo, sistemas y valores comparativos.
Los avances que se logran con la efectividad organizacional son
ms difciles de detectar en la lnea de base.
Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de
las organizaciones pudiendo estas alcanzar cualquiera de los
estados extremos siendo el xito o la desaparicin.
La implementacin del Sitio Web diseado permitir a la Empresa
tener mayor contacto con sus Clientes tanto nacionales como
internacionales, le permitir darse conocer como Empresa, sobre
sus productos y a la vez permitir a sus clientes realizar en lnea
sus
solicitudes
de
cotizaciones
y
pedidos.

36

RECOMENDACIONES
Se debera realizar una lista de las principales responsabilidades
de
la
empresa
para
el
desarrollo,
implantacin
y administracin progresiva del proceso de la calidad.
El diseo del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa
representa. Qu hace que la empresa, constituya el mayor motivo
de orgullo para todos.

Se recomienda ampliar el alcance del Sitio Web permitiendo la

opcin de pagos y facturacin en lnea, considerando a la vez la
inversin en un producto ms reciente de seguridad tal como un
Certificado de Transaccin Electrnica

Se recomienda tener en cuenta las herramientas de gestin

empresarial, aplicarlas de acuerdo a las necesidades de la
organizacin a implantar, estas herramientas sern parte de un
gran cambio y por lo cuan las organizaciones tendrn ms
posibilidades de sobresalir y competir de una manera eficiente
dentro de un mercado.
Tambin se recomienda adaptar los procesos necesarios de la
organizacin, implementado junto con los avances tecnolgicos
que van surgiendo con el paso del tiempo.

37

REFERENCIAS
Micro cambios en el Per.
http://elcomercio.pe/economia/negocios/como-cambio-forma-hacernegocios-peru-ultima-decada-noticia-1731933.
http://www.ipe.org.pe/content/ley-de-promocion-y-formalizacion-demicro-y-pequenas-empresas.
Empresas del futuro
http://www.eleconomista.es/aragon/noticias/7060255/10/15/Asi-seranlas-empresas-del-futuro-y-los-retos-que-tienen-que-asumir.html.
https://www.bbvaopenmind.com/la-empresa-del-futuro-5-claves-de-sutransformacion/.

Caractersticas de las empresas con ms xito

http://www.larazon.es/caracteristicas-de-las-empresas-con-mas-exitoJA8389784?sky=Sky-Octubre-2016#Ttt1Y9XYyIIpgfxW.

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