GUIA DE APRENDIZAJE GESTIN DE LA CALIDAD

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.1.

1.

Analice y luego integre, mediante un esquema grfico, el siguiente tema: Historia y evolucin de la calidad en el
tiempo; seale, adems, aspectos importantes que se deben considerar al aplicar calidad en empresas ecuatorianas.

2.

Analice del apartado Calidad en la prctica, el tema

denominado: Evolucin de la calidad en Xerox: desde el
liderazgo a travs de la calidad hasta Six sigma esbelto, que
se encuentra desde la pgina 32 hasta la 36 del texto gua
Administracin y control de la calidad de Evans James y, en forma
argumentada, proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acpite
Aspectos clave para anlisis que consta en la pgina 36.

3.

a. Compare el Liderazgo para la calidad con Six Sigma Esbelto

como iniciativas de calidad para Xerox. En qu se
diferencian sus motivaciones?.Qu diferencias o
semejanzas son evidentes en los principios que sustentan
estas iniciativas y la forma en que se pusieron en prctica?
4.
5.

Se diferencian en que las motivaciones para la implementacin del

Proceso Liderazgo a travs de la Calidad se basa o nace a travs de
una fuerte crisis competitiva que obligo a la empresa a darse cuenta de
la importancia de la calidad en sus productos.
6.
7.

Mientras que las motivaciones para implementar el proceso Six

Sigma Esbleto nace a partir de un descuido de los altos directivos sobe
control de calidad conllevando como consecuencia la perdida de sus
clientes y poniendo a la empresa en una nueva crisis
8.
9.

Las semejanzas entre estos procesos son que tiene como objetivo
garantizar la calidad de los productos (bienes y servicios) con menor
costo de produccin y satisfaga necesidades de los consumidores.
10.
11. El

proceso Liderazgo a travs de la calidad se basa en tres

objetivos:
Inculcar la calidad como el principio de negocios bsico en Xerox y
asegurarse de que el mejoramiento de la calidad sea el trabajo de
toda persona en Xerox.
Asegurar que el personal de Xerox, en forma individual y colectiva,
ofrezca a nuestros clientes externos e internos productos y
servicios innovadores que satisfagan por completo sus
necesidades existentes y latentes.
Establecer, como una forma de vida, procesos administrativos y
laborales que permitan a todo el personal de Xerox buscar de
manera continua el mejoramiento de la calidad al satisfacer las
necesidades de los clientes.
12.
13. El

proceso Six Sigma Esbelto se diferencia del anterior por poseer

una infraestructura dedicada y el compromiso de recursos para centrarse
en los aspectos clave del negocio: oportunidades crticas para los
clientes, capacitacin profunda para los empleados y contratacin de
especialistas en mejoras, un proceso de seleccin de proyectos basado
en los valores y mayor enfoque en el cliente con un vnculo claro con la
estrategia de negocios y objetivos.
14.

b. Qu lecciones podra dejar a otras organizaciones esta

experiencia, sobre todo en respuesta a la nueva crisis?
15.

Haciendo referencia al ejemplo de la empresa Xerox constatamos o

afirmamos las consecuencias que producen el no dar importancia a un
control de calidad adecuado dentro de la empresa para garantizar
productos (bienes y servicios) calidad a los consumidores.
16.

17.
18. En

este mercado actual de consumidores cada vez tiende hacer mas

dinmico, los clientes cada vez son ms exigentes en cuantos a
productos de calidad por eso las empresas deben estar en constancia
renovacin tanto interna y externa pero siempre en torno al objetivo de
garantizar la calidad de sus productos a un precio justo para mantener
satisfechos tanto a sus clientes como de sus empleados.
19.
20.

c. Analice el signicado de la frase: La calidad es una

carrera sin meta nal. Qu signica para Xerox o para
cualquier organizacin?
21.
22. La

frase significa que conseguir la Calidad no basa esta

implementar un solo proceso y quedarse estancado en l, sino que
las empresas deber irse adaptando los mercados cambiantes e ir
adaptando nuevos procesos innovadores para el control de calidad de
sus productos caso contrario las consecuencias como observamos en
el ejemplo de la empresa Xerox podran ser catastrficas.

23.

3.
25. Para:
27. De:
29. Lugar

y
Fecha:
31. Descri
pcin
de la
situaci
n:

33. Observ

acione
s:

24. INFORME TECNICO

26. Gestin de la Calidad
28. Mauricio Dutn
30. Ambato, 12/11/15

32. Concrete

N 01

una entrevista con el propietario de

una pequea empresa o negocio de su
localidad. Determine si se ha adoptado alguna
iniciativa para mejorar la calidad durante los
ltimos dos aos. Qu tan conscientes estn
en la aplicacin de los principios y conceptos de
la calidad? Qu desafos enfrentan al tratar de
aplicar calidad en sus organizaciones?, entre
otras preguntas que se pueden plantear.
Presente un informe claro y bien estructurado
de esta tarea.
34. Para la realizacin de esta terea me diriga a un
almacn de materiales de calzado ubicado en
las calles Bolvar y Fernndez en Ambato, y ped
una entrevista con el dueo plantendole las
preguntas descritas anteriormente y que
despus de analizarlas describo como
conclusiones lo siguiente:
- El esta consiente como ha cambiado el mercado
a su alrededor mencionaba que hace 25 aos

36. Anexos
38.

cuando empezaba su negocio le iba muy bien

pero conforme pasaba el tiempo y ms
almacenes del mismo tipo iban apareciendo a su
alrededor ms disminuan sus ventas y he ah
donde juega un papel importante la calidad.
Para mantener a flote el negocio debi
implementar nuevas polticas en su negocio
como la bsqueda de nuevos proveedores con
mayor calidad en sus productos y a un costo
razonable para competir.
El desafo ms grande que enfrento fue cambiar
su modelo de gestin al que ya estaba
acostumbrado varios aos ya que era reacio a
implementar nuevos cambios.

35.
37.

39. ACTIVIDAD
40. 1.

DE APRENDIZAJE 1.2

Analice y presente una sntesis de cada uno de los aportes que han hecho los filsofos de calidad en contribucin al
desarrollo de la misma en las empresas. Adems, realice un cuadro sinptico (diagrama de llaves) del tema Enfoque
en los clientes.

41.

42.

43.

44. 2.

Revise, analice y resuelva del apartado Calidad en la prctica

el tema denominado Comprensin de la voz del cliente en
Larosas Pizzeras, descrito desde la pgina 190 hasta la 191 del
texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en
forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del
acpite Aspectos clave para anlisis constante en la pgina
191.

45.

a. En qu se diferencia la VOC de otras formas de investigacin

de mercados sobre las necesidades y expectativas del
cliente? Qu ventajas y posibles desventajas tiene?
46.
47. La

VOC se diferencia de otras formas de investigacin por que

escucha las necesidades directamente de los clientes, escucha sus
necesidades y busca como satisfacerlas.

48.
49. Las

Ventajas de usar la VOC son:

Interaccin directa con el cliente
Datos confiables basados en necesidades reales o latentes.
Constante actualizacin de la informacin de las necesidades de
los clientes.
50. Posibles desventajas de usar la VOC:
- Algunas necesidades de los clientes no son factibles satisfacerlas
debido al costo/beneficio que ello implica.
-

51.

b. Qu impacto tuvo el proceso de la VOC para LaRosas?

52.
53. El

impacto que tuvo fue profundo y radical cambi el enfoque de la

empresa de una mentalidad de salida de producto a otra de
entrada en el mercado. Les proporcion una herramienta para la
toma de decisiones con base en hechos reales, termin con los silos
de comunicacin dentro de la empresa y elimin el antiguo conflicto
de ventas y mercadotecnia contra operaciones.

54.

c. Realice una VOC simulada para su escuela o universidad.

Qu aprendi?
55.
56. Necesidades

latentes en la Universidad de la Fuerzas Armadas ESPE

extensin Latacunga de la carrera Ing Automotriz:

57.
58. Antecedentes:
59.
60. A partir del inicio

de este semestre la mitad de la carrera de Ing.

Automotriz fue trasferida al nuevo campus Guillermo Lara ubicado a
las afueras de Latacunga en una parroquia llamada de Belisario
Quevedo para mejorar la calidad acadmica y brindar una mejor
calidad y adecuacin de las instalaciones para los alumnos, pero no
contemplaron ciertas necesidades que los estudiantes tenemos como:
- Transporte. - Al solo transferir la mita de la carrera la mayora de
los laboratorios se quedaron en la matriz-Latacunga por lo cual los
estudiantes debemos tomas materias en ambos campus con solo
30 minutos para poder trasladarnos de campus a campus.
- La Carretera. - La universidad inaguro el nuevo campus sin antes
adecuar el camino que lleva a la universidad ya que existe un

tramo de carretera de 5km que es de tierra y cuando llueve este

se convierte en un lodazal impidiendo el paso.
El Bar. - Si bien donde se encuentran los productos estn bien
cubiertos y higinicamente limpios a los estudiantes nos toca
comer en mesas puestas a la intemperie y al encontrarnos en
temporada de invierno ya se imaginar como nos encontramos.

61.
62. Presentacin

de posibles soluciones si los directivos aplicaran la VOC

en la universidad:
- Implementacin de ms unidades de buses o mayor rango de
tiempo para trasladarnos entre campus.
- Presentar un proyector con al gobierno de Latacunga para el
financiamiento para asfaltar el tramo de carretera faltante.
- Construccin de una instalacin adecuada para reubicar el bar.

63.
65. Para:
67. De:
69. Lugar

y
Fecha:
71. Descri
pcin
de la
situaci
n:

73. Observ

acione
s:

79. Anexo

s
81.

64. INFORME TECNICO

66. Gestin de la Calidad
68. Mauricio Dutn
70. Ambato, 12/11/15

72. En

N 01

su localidad, entreviste a directivos de tres

pequeas empresas, a fin de determinar cmo
responden a las quejas y cmo utilizan la
informacin de las quejas en sus organizaciones.
Presente un informe con las evidencias del caso
(fotos, herramientas utilizadas, cuadros
estadsticos, etc.).
74. Para la realizacin de esta terea me diriga a tres
microempresas; Punto net, Rico Pollo e Impatex,
ubicadas en la ciudad de Ambato con el fin de
plantearles la interrogante de cmo responden a
las quejas de sus clientes y despus de
analizarlas describo como conclusiones lo
siguiente:
75. Punto Net
- Esta empresa implementa un buzn de
sugerencias a ms de encuestas y servicios on-line
para atender las quejas de sus clientes me puso
manifestar que dentro de las polticas de la
empresa uno de los puntos importantes es
mantener satisfecho al cliente.
76. Rico Pollo
- Esta empresa implementa un sistema electrnico
de 3 botones donde es cliente califica la atencin
recibida, el rango de calificacin es malo, bueno,
muy bueno, sirviendo como indicador de la
satisfaccin del cliente y motivando al empleado
que ms puntaje tenga.
77. Impatex
- Esta empresa implementa un buzn de
sugerencias y atencin va llamadas telefnicas ya
que esta empresa se dedica a la distribucin de
prendas ntimas para micro-empresas no tiene
mucho contacto fsico con sus clientes.
78.
80.

82. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.3

83.
84. 1. Analice desde el punto de vista de

la calidad y presente el
resumen de los siguientes
85. temas:
86. Liderazgo y planicacin estratgica
87. Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres
fases, la planificacin o formulacin, la implementacin y el control,
en el presente artculo abordaremos la implementacin de las
estrategias de manera terico prctica, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas
ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y
exigencias de un mercado cada vez ms competitivo.
88.
89. La

implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones

y personas de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde
evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el
cambio estratgico, la estructura formal e informal y la
cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo
es decisivo en esta fase de la direccin estratgica ya que los
resultados positivos o negativos dependen de ello.
90. El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de
manera que realicen determinada actividad. Las personas siguen a
aquellas que son portadoras de satisfaccin de sus necesidades e
intereses.
91.
92. Durante

dcadas los estudiosos de la direccin han buscado un estilo

ptimo de liderazgo y se han desarrollado infinidades de teoras. Las
investigaciones indican que no existe un estilo ptimo. El lder eficaz
es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia
y exclusiva situacin. Paul Hersey, Teora del liderazgo situacional.

93.
94. Los

lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente

bien para dar respuesta apropiada a las demandas que las
habilidades, siempre cambiantes de los mismos, exigen en todo
momento. Tambin establecer y fortalecer los valores de estos que
garanticen la unidad y cohesin del colectivo, as como su
sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a stos.

95.
96. El

lder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como
individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de
conducta y formas de operar. Ejemplo: normas, costumbres, hbitos,
etc. Los que deben ser tenidos en cuenta pues de omitirse pueden
surgir conflictos incluso de tipo disfuncionales.
97. El buen lder para evitar lo antes expuesto debe crear un clima que
induzca a los trabajadores a alcanzar ciertos resultados objetivos y de
la organizacin. Lo que significa lograr en los mismos la motivacin.
Crear un clima de gran familia donde se desarrollen patrones de
conductas positivos, para influir en el comportamiento de los dems
el lder debe tener poder que le ayude a implementar de manera
correcta la estrategia en la organizacin que lidera.
98.
99. El

rol poder.

Aunque existe la concepcin popular de que el poder es innato

en determinadas personas, esta percepcin est lejos de lo cierto, los
dirigentes entre ms altas posiciones escalan en la organizacin se
hacen cada vez ms dependientes de otras personas ya que el
desempeo de una organizacin depende de todos sus miembros, es
por ello la importancia del conocimiento y empleo de las fuentes de
poder para el liderazgo.
101.
Fuentes para el uso del poder
100.

102.
103.

1. Poder de experto. La mayor fuente de poder de muchos altos

dirigentes es el poder de experto, los dirigentes adquieren esta base
de poder a travs de hazaas visibles para todos, entre mayor es la
hazaa realizada por el lder mayor cantidad de poder el lder
acumula.
2. Poder de control sobre la informacin. Se refiere al acceso y
control que posee un dirigente sobre informacin importante y la
posibilidad de elegir a los que le distribuye dicha informacin
3. Compromiso/intercambio. El uso del intercambio como base de
poderes muy comn. En el intercambio el lder hace algo por un
miembro del grupo lo cual propicia que esa persona se siente
comprometida con el lder, en el futuro ante la necesidad de un
esfuerzo esta actuar de manera espontnea
4. Influencia indirecta. Los dirigentes de pice estratgico
generalmente tienen poder para emplear a otros para implementar la
estrategia de la organizacin a travs de influencia indirecta, esto es,
mediante la modificacin de las situaciones en las cuales los
individuos trabajan
5. Carisma. Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la
conducta de otras personas es el carisma. El carisma es una habilidad
para influir en otras personas a travs del magnetismo personal,
entusiasmo y fuertes convicciones
6. Poder para enfrentar la incertidumbre. Toda organizacin
enfrenta las contingencias del entorno, esto consiste en varias
tendencias o desarrollo tales como, la competencia, regulaciones
legales, presiones de los costos de produccin, nuevas tecnologas,
etc.
104.
105.

Figura 1. Las fuentes de poder del lder.

106.
107.

108.

Papel del lder en el proceso de cambio estratgico.

Papel de impulsores del proceso de cambio estratgico.
Detectar desde su perspectiva de visin dentro de la organizacin
hechos y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del
cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o
receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio
planificado.

109.
110.

111.
112.

Papel de facilitadores del proceso de cambio estratgico.

Ayudar a reflexionar al lder y su equipo para llegar a definir por qu
cambiar, qu cambiar, cundo cambiar, hasta dnde cambiar y cmo
cambiar.
Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo
directivo en las fases de diseo, implementacin y monitorizacin del
cambio.
Proporcionar metodologa y herramientas conceptuales para elaborar
el plan de cambio especfico.
Ayudar a observar y cuestionar lo que est ocurriendo a lo largo del
proceso de cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros
contextos.
Contribuir en el diseo y realizacin del plan de formacin para el
cambio.
Contribuir en el diseo y realizacin del plan de comunicacin para el
cambio.
Facilitar la comunicacin entre todas las partes interesadas en el
cambio, ayudando a la construccin de nuevos modelos mentales
compartidos.

113.
114.

Papel de los agentes del proceso de cambio estratgico.

Poner en prctica tcnicamente los nuevos procesos o sistemas que
sean necesarios: nuevas tecnologas de intercambio automatizado de
datos, nuevos sistemas de evaluacin del rendimiento, nuevos
programas de formacin y desarrollo directivo, nuevos sistemas de
produccin, etc.
Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio,
aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta
en prctica.

115.
116.

Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio

estratgico.
Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir
modificar sus expectativas en relacin con la visin de futuro de la
empresa.
Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores),
por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y
hacer las cosas.
Expresar su opinin sobre la adecuacin del producto cambio, tanto a
nivel de su diseo y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a
lo largo del tiempo.

117.

Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio

estratgico.
Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el tipo de
cambio estratgico detectada por l mismo o por los impulsores de
dicho cambio.
Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar por qu
cambiar, qu cambiar, cundo cambiar y hasta dnde cambiar.
Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el proyecto
de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por
los equipos de agentes especficos.
Decidir y asignar los recursos econmicos, temporales y humanos
necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.

118.

119.
120.

Anlisis de la estructura formal e informal de la

empresa.
121.
Al ejecutar una estrategia los lderes deben observar ambas
estructuras, la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar
la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o incluso
impedir la ejecucin eficaz. En segundo lugar, le ejecucin demanda
la asignacin de tareas a los distintos niveles de la organizacin y al
personal de la misma. Una estrategia de cambio radical o de
redireccin organizativa suele estar encabezada por el gerente
general, mientras que los cambios rutinarios de estrategia pueden
quedar a cargo de los mandos intermedios. En tercer lugar, la
organizacin informal puede convertirse en una herramienta valiosa
que facilite una ejecucin exitosa ya que puede emplearse la red
informal de comunicacin para estimular la rpida implementacin de
la estrategia.
122.
123.
124.

Estructura matricial.
El origen de la estructura matricial est ligado a las
organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de
autoridad (vertical desde el punto de vista jerrquico y horizontal
desde el punto de vista tcnico o de proyecto), este tipo de estructura
es conformado mediante la formacin de equipos con integrantes de
varias reas de la organizacin para llevar a cabo un proyecto,
dejando de existir con la conclusin del mismo.

125.
126.
127.
128.

Ventajas.
Permite reunir varios expertos en un equipo.
Mayor flexibilidad de la organizacin.
Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia
desde el punto de vista estratgico.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las
distintas reas funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los
integrantes de los equipos.
Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los
integrantes de las organizaciones que protegen.
129.
Desventajas.

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que
rendir cuentas a 2 Jefes.

130.
131.

Prcticas de recursos humanos

EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

132.

La administracin de recursos humanos (HRM: human

resource management) consiste en aquellas actividades diseadas
para abastecer y coordinar al personal de una organizacin. Entre
estas actividades se incluyen determinar las necesidades de recursos
humanos de la organizacin; ayudar en el diseo de los sistemas de
trabajo; reclutamiento, seleccin, entrenamiento y desarrollo,
asesora, motivacin e incentivos a los empleados; actuar como un
vnculo con los sindicatos y las organizaciones gubernamentales, y
manejar otros asuntos relacionados con el bienestar de los
empleados.

133.

134.
135.
136.

Principales prcticas
Las prcticas de HRM basadas en la calidad total tienen como
finalidad realizar las siguientes
137.
tareas:
138.
1. Comunicar la importancia de la contribucin de cada
empleado a la calidad total.
139.
2. Hacer hincapi en las sinergias, relacionadas con la calidad,
disponibles a travs del trabajo
140.
en equipo.
141.
3. Facultar a los empleados para crear la diferencia.
142.
4. Reforzar el compromiso individual y de los equipos con la
calidad mediante gran variedad
143.
de premios y apoyos.
LOS EQUIPOS EN EL DISEO ORGANIZACIONAL
Y LA MEJORA DE LA CALIDAD
Por tradicin, la administracin de recursos humanos se ha
enfocado hacia las personas. Esta
147.
forma de pensar se basa en el sistema administrativo mediante
prcticas como la administracin por objetivos, la evaluacin del
desempeo individual, la condicin profesional y los privilegios, as
como los ascensos individuales. El enfoque hacia las personas
contribuye a las
148.
rivalidades, la competencia, el favoritismo y el egocentrismo,
que en conjunto evitan el logro de la verdadera misin de una
organizacin: servir a los clientes.
144.
145.
146.

Equipos administrativos: equipos que consisten sobre todo en

administradores de diversas
150.
funciones, como ventas y produccin, que coordinan el trabajo
entre los equipos.
151.
Equipos de trabajo naturales: equipos que se organizan para
realizar trabajos completos,
152.
en lugar de tareas especializadas del tipo de la lnea de
ensamble.
149.

 Equipos autoadministrados (SMT, por sus siglas en ingls):

equipos de trabajo especialmente
154.
facultados definidos como un grupo de seis a 18 empleados
altamente capacitados,
155.
totalmente responsables de llevar a cabo un segmento bien
definido de trabajo
156.
hasta su terminacin; tambin son conocidos como equipos
de trabajo autodirigidos.
157.
El segmento puede ser un producto final, como un refrigerador
o un balero; o un servicio,
158.
como una reclamacin de un seguro totalmente procesada.
Tambin puede ser un
159.
producto o servicio terminado, pero intermedio, como un motor
para refrigerador, el
160.
fuselaje de un avin o los planos de un circuito para un
televisor. Puede encontrar ms
161.
informacin sobre la evolucin y las actividades del SMT en el
archivo de material adicional
162.
en el CD que acompaa al libro.
153.

163.
164.

Equipos virtuales: formato relativamente nuevo en el cual los

miembros de los equipos se
165.
comunican mediante una computadora, se turnan para ser
lderes y entran y salen,
166.
segn sea necesario. Este tipo de equipos utiliza una
combinacin de Internet, correo
167.
electrnico, telfono, fax, videoconferencias, conexiones PC-PC
y comparten tecnologas
168.
como pantallas computarizadas para hacer su trabajo.
169.
170.

Crculos de calidad: equipos de trabajadores y supervisores

que se renen en forma regular
171.
para solucionar problemas relacionados con el trabajo, que
comprenden la calidad
172.
y la productividad.
173.
174.

Equipos para solucionar problemas: equipos cuyos miembros

se renen para resolver problemas
175.
especficos y luego se desintegran. (La diferencia con los
crculos de calidad es
176.
que stos casi siempre siguen existiendo durante mucho ms
tiempo.)
177.
178.

Equipos de proyectos: equipos con una misin especfica para

desarrollar algo nuevo o
179.
realizar una tarea compleja. (Los equipos de proyectos existen
desde la Segunda Guerra
180.
Mundial y quiz desde antes. Sin embargo, hace poco
adquirieron mayor importancia y
181.
respeto en el contexto de Six Sigma.)

182.
183.

Formacin de equipos ecaces

Pasar a un enfoque hacia los equipos sin la planeacin
adecuada es una invitacin al desastre.
186.
Robbins y Finley mencionan 14 razones por las que los equipos
fracasan, aunque se apresuran
187.
a sealar que ninguna razn por s sola, sino muchas razones,
explican por qu sucede.23
188.
Su lista incluye problemas de organizacin (polticas
deficientes, procedimientos absurdos,
189.
visin poco clara, sistema de premios mal concebido, metas
confusas, funciones sin resolver,
190.
una cultura antiequipos), problemas de liderazgo (liderazgo
deficiente, retroalimentacin e
191.
informacin insuficientes, herramientas equivocadas) y
barreras individuales/para los equipos
192.
(necesidades mal atendidas, agendas ocultas, conflictos de
personalidad, falta de confianza
193.
en los equipos, falta de disposicin al cambio). Por tanto, los
directivos deben evaluar
194.
con detenimiento la forma en que los equipos se introducen en
sus organizaciones y considerar
195.
la formacin de equipos como un proceso de trabajo crtico.
184.
185.

196.

197.

198.

2. Revise, analice y resuelva del apartado Calidad en la

prctica, el tema denominado Cambios de liderazgo en Alcoa,
descrito desde la pgina 248 hasta la 251 del texto gua
Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma
argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acpite
Aspectos clave para anlisis, que consta en la pgina 251.

199.

200.

a. Desde el punto de vista administrativo estratgico, por

qu considera que la administracin
201.
corporativa en Alcoa retras emprender acciones
durante cinco aos a medida que la planta continuaba
perdiendo dinero y se deterioraba en otros indicadores
operativos?
202.
203.

El problema radicaba esencialmente en que exista una mezcla

compleja de falta de responsabilidad; control deficiente de la calidad;
liderazgo inadecuado, y baja moral, en especial entre los empleados
contratados por horas; es decir; el desinters y falta de compromiso
por quienes conformaban el equipo de trabajo que en conclusin eran
todos los empleados de todos los niveles jerrquicos

204.

b. Qu tipo de estilo de liderazgo al parecer sigui

Simonic? Se ajusta esto a alguna de las teoras de
liderazgo que se presentaron en este captulo?
205.
206.

Surgi un liderazgo participativo, pues sugiere que al gerente

pese a tener la ltima decisin, debe consultar y evaluar las
opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de toma de
decisiones.
c. Qu tan fcil o difcil sera para otras empresas
reproducir el estilo de liderazgo de Simonic y los
sistemas organizacionales practicados en Addy antes y
despus del ejercicio de Simonic?

207.
208.

Al inicio sera un poco difcil, pues el paradigma de varias

empresas se basa en que las autoridades de la misma son quienes
deben tomar las decisiones haciendo previas investigaciones. Sin
embargo, siempre es importante consultar a todo el equipo de trabajo
ya que son ellos quienes directamente estn en la produccin y
conocen la empresa y en algunos casos, la conocen mejor que su
jefe. Sin embargo, una vez que se logre dar este gran paso y se tome
en cuenta el pensamiento y sugerencias de los trabajadores, se
lograra productividad mediante la eficiencia y eficacia. Por otra parte,
el establecer un control verdaderamente efectivo garantiza el
cumplimiento del objetivo al verificar el cumplimiento de las metas.

209.

3. Revise, analice el caso Nordam Europe Ltd., descrito

desde la pgina 323 hasta
211.
la 324 y resuelva las preguntas 1, 2 y 3 del acpite
Preguntas para discusin,
212.
descritas en la pgina 324 del caso analizado del texto gua
Administracin y control
213.
de la calidad de Evans James.
214.
1. De qu manera los enfoques que emple Nordman
Europe parecen apoyar el trabajo de alto desempeo, con
base en las ideas presentadas en este captulo?
210.

215.
216.

La compaa adopto la prctica de igualdad de oportunidades

en sus prcticas de contratacin y RH. La poltica de igualdad de
oportunidades de la compaa prohbe la contratacin, colocacin o
despido con base en el gnero, raza, religin o edad.

217.
218.

Esto conlleva a dar valor a la persona por el conocimiento y las

ideas que pueda aportar mas no por alguna cualidad fsica, al
plantearse en ese enfoque abrieron un espacio de oportunidades a
muchas personas que, por la edad, discapacidad, raza, etc. No fueron
aceptados en otra empresas puedan tener una oportunidades de
trabajo.

219.
220.

2. Cmo la educacin, capacitacin y desarrollo de los

empleados atienden las necesidades organizacionales
relacionadas con la nueva orientacin, diversidad, prcticas
de negocio ticas y desarrollo administrativo y de liderazgo
de los nuevos empleados?

221.
222.

Debido a la necesidad de la industria para mantener los

estndares de seguridad y precisin en los componentes de aviones,
hay requisitos de capacitacin continuos. stos se relacionan con
avances tecnolgicos en el contexto de reparaciones a la gndola de
los motores y sistemas de frenado. Todos los nuevos empleados
reciben una copia de la declaracin de polticas de capacitacin y
desarrollo al iniciar en la compaa. El sistema de evaluacin anual de
personal
223.
incluye la medicin del desempeo y provee una oportunidad
de identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo de la
compaa.
224.
225.

3. Cules son algunas posibles ventajas de liderazgo y

motivacin al emplear trabajadores experimentados para el
tipo de trabajo que se realiza en Nordam Europe?

226.

Los trabajadores experimentados garantizan la eficacia en la

produccin.
El individuo se desenvuelve en el medio en que se siente cmodo
dando como resultado aportaciones para mejoras del producto.
Ahorro en capacitaciones.
227.
228.

4. De qu manera se asemejan o dieren los problemas

de discriminacin por edad en la contratacin y despidos en
Estados Unidos y el Reino Unido? (Es posible que desee

investigar el tema en Internet.) Por qu esto es importante,

y cmo se relaciona con las cuestiones de responsabilidad
social analizadas en el captulo 5?
229.

En los ltimos aos se han logrado grandes avances en materia

de derechos en el trabajo, pero esto es solo en teora. Las prcticas
discriminatorias por edad, se evidencian permanentemente en las
ofertas y oportunidades de empleo Discriminar, en su sentido
literal, es la accin de separar o distinguir unos elementos de
otros atendiendo a un criterio especco, pero por lo general,
cuando se habla de discriminacin, suele emplearse el trmino en un
sentido negativo que alude al trato en condiciones de
inferioridad, que se da a una persona o grupo.

230.

En el mbito laboral, se trata de una situacin en la cual la

persona recibe un trato desfavorable en relacin con el resto de los
trabajadores, a causa de algn tipo de prejuicios, bien sea de orden
social, religioso, econmico, racial, o por muchas otras condiciones
que enfatizan las diferencias.

231.

En las ltimas dcadas han aparecido nuevas formas de

maltrato laboral, una de las cuales es la discriminacin por motivos
de edad, que se expresa a veces de manera sutil, como por ejemplo,
cuando se rechaza a un candidato que opta por una plaza vacante,
por estar sobre calificado, y otras veces de forma abierta, cuando
se especifica un lmite de edad para la contratacin.

232.

Otras formas de discriminacin limitan a partir de cierta edad,

el acceso a programas de formacin y promocin, o los obliga a
jubilarse, para evitar ser permanentemente relegados en sus
funciones y oportunidades de desarrollo.

233.

A cualquier edad se puede ser vctima de discriminacin

laboral

234.

Las investigaciones llevadas a cabo por especialistas en

materia laboral, ubican la edad promedio en la cual se comienza a ser
rechazado por la edad, a los 35 aos aproximadamente. Pero tambin
se seala a las personas de entre 16 y 20 aos de edad, como
afectados por la falta de oportunidades que se les brinda para iniciar
su vida laboral, por el mismo motivo.

235.

Los ltimos reportes sobre el desempleo en Latinoamrica,

sealan un alto ndice de jvenes menores de 20 aos, desempleados
o subempleados en el sector de la economa informal. Se describen
tambin, desventajas en los ingresos, en relacin al pago recibido en
el desempeo de algunos trabajos, en comparacin al pago recibido
por los adultos.

236.

237.

Panorama general

En los pases europeos, existe un buen nivel de conciencia en

torno a la problemtica de la discriminacin en general, no as, a la

238.

generada por la edad. En Espaa, por ejemplo, diferentes

organizaciones que luchan por erradicar estas polticas, denuncian
tanto a las empresas privadas como al sector pblico, con el claro
ejemplo del Cuerpo de Polica Nacional, para cuyo ingreso, la edad
lmite son 30 aos, y para el Cuerpo de Bomberos, 35 aos.
Siendo el Estado el mayor empleador, es evidente que tambin
es el principal responsable de la discriminacin, segn la Fundacin
Pro Derecho Humanos de ese pas. Esta situacin descalifica al
gobierno, para aplicar las medidas que puedan adoptarse en una
eventual reforma a la Ley del Trabajo.

239.

En las naciones que conforman la Unin Europea, un

57% de la poblacin estima que las personas a partir de los
50 aos, no tienen la capacidad de trabajar de manera
eciente. Esta cifra aumenta a un 64% en Espaa.

240.

Por su parte, las naciones americanas, a excepcin de Estados

Unidos, estn apenas comenzando a reformar las leyes, para
adecuarlas a la nueva problemtica, con el agravante de que los
avances logrados hasta la fecha, se limitan a la letra de acuerdos y
reglamentos, que en realidad no se cumplen en casi ninguno de los
pases.

241.

242.

Actualizaciones en el marco legal

Estados Unidos fue uno de los primeros pases que

formul una ley especca en este punto, la Ley de
Discriminacin Laboral por Edad, ADEA (por sus siglas en
ingls). Dicha ley, ampara a las personas de 40 aos en adelante,
contra el trato discriminatorio, y abarca a los trabajadores activos y a
los aspirantes a puestos pblicos y privados, en las diversas etapas
de la contratacin: reclutamiento, entrenamientos, promociones,
suspensin, beneficios contractuales, despidos y jubilacin.

243.

En el caso concreto de los entrenamientos y dems actividades

formativas, la referida ley acenta el derecho de este sector de los
trabajadores a participar, y contempla adems, la prohibicin expresa
de poner lmites de edad en los anuncios de ofertas de empleo.

244.

En Amrica Latina, son pocos los pases han actualizado

las leyes conforme a las ltimas manifestaciones
discriminatorias. Estos son algunos ejemplos de nuevas leyes y
reformas:

245.

En Argentina se cre la Ley 20.744, vigente desde 1974, que incluye

expresamente el tema de la edad como forma de discriminacin
laboral

En el 2001, Chile promulg la Ley 19.739 que sanciona la

discriminacin por edad y por estado civil

En Colombia, el cambio en las leyes se efectu en el 2004, con la Ley

931, especfica contra la discriminacin en el trabajo

La Carta Magna de Mxico, contempla en su artculo primero, la

prohibicin de cualquier tipo de discriminacin laboral, y hace
mencin concreta a la motivada a la edad. De igual manera procede
la Ley Federal promulgada en el 2003, en su artculo cuarto

En Venezuela, la Constitucin de la Repblica, especifica en el Artculo

89, quinto principio, la misma prohibicin de discriminacin laboral
por edad, as como en Ley del Trabajo, artculo 26

Per promulg la Ley 28867 en el 2006, que introduce reformas a las

leyes vigentes, incluyendo la edad, como uno de los motivos de
discriminacin a ser combatidos

246.

Posicin de la Organizacin Internacional de Trabajo,

OIT
Luego de emitida la Declaracin de Principios y Derechos
Fundamentales en el Trabajo, en 1998, este organismo ha venido
trabajando en diversos informes de seguimiento a las polticas
laborales aplicadas por los pases miembros de Naciones Unidas,
ratificadas en el Convenio 111, por medio del cual se comprometen a
respetar, promover y llevar a la prctica, tales principios y derechos,
entre los que figuran la eliminacin de toda forma de discriminacin
en materia de ocupacin y empleo.

247.

No especifica el mencionado convenio, la discriminacin por

razones de edad, sin embargo, a partir del 2003, el tema cobra
relevancia, y la OIT lo agrega en el informe denominado La hora de
Igualdad en el Trabajo, al reconocerlo como una de las nuevas y
ms sutiles formas de discriminar.

248.

Segn el informe, son pocos los avances obtenidos luego de

suscrito el Convenio 111, lo que indica que, si bien existe el
compromiso formal por parte de las naciones de combatir este y otros
flagelos, en la prctica las medidas no se aplican.

249.

Consideran los expertos, que es necesario ir ms all en la

bsqueda de soluciones, por lo que se comienzan a escuchar algunas
propuestas como la planteada en el Foro Econmico Mundial, que
busca retrasar la edad legal para jubilarse, en los pases europeos.

250.

251.

252.
253.
254.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.4

Investigue una empresa o institucin de su localidad,

recopile informacin necesaria y usted como especialista de
procesos debe reestructurar esta empresa o institucin, utilizando
el enfoque de procesos, para lo cual debe presentar los siguientes
resultados:
- Describir el giro del negocio y adjuntar la carta de auspicio de
la empresa donde realiza esta actividad (escaneado).

255.

Identificar y analizar la cadena de valor de la empresa

seleccionada, considerando con claridad las actividades
primarias y secundarias.

256.

Establecer el mapa de procesos de la empresa o institucin,

agrupando en su respectiva categora (procesos gobernantes o
estratgicos, mandatarios u operativos y habilitantes o de
apoyo).

257.

Por ltimo, realice la caracterizacin y el flujograma de un

proceso mandatorio u operativo de esta empresa o institucin.

258.
259.
260.
261.

Prepare y presente un informe tcnico de esta actividad.

Es empresa al pertenecerles al sector turstico, su cadena de

valor corresponde a la de servicios:

262.

263.
264.
265.
266.

Eslabones de Apoyo
Direccin General y de recursos humanos: La direccin
General, en este caso el Sr. Alfonso Prez, en participacin conjunta
con el Dr. Noroa son los encargados de fomentar una cultura de
servicio del resto de las personas, ya que en este tipo de empresas
siempre se lleva en lema de que el cliente es la razn del negocio.

267.
268.
269.
270.

271.
272.
273.
274.
275.

Organizacin Interna y Tecnolgico: Obliga a que la

empresa tenga su personal a cargo de cada rea, pues de este modo
se garantiza el control total de todas las actividades. En esta empresa
los cargos son:
276.
1. Gerente General
2. Alfonso Prez
277.
I
3. Subgerente de
4. Paulina Snchez
nfra
Alojamiento
estr
5. Director de Recursos
6. Miguel Noroa
uct
Humanos
ura
7. Contadora
8. Teresa Estrella
y
9. Gerente de Marketing y
10. Mary Crdova
Ventas
11. Jefe de Mantenimiento
12. Carlos Rodrguez
13. Chef Ejecutivo
14. Mario Chagay
15. Housekeeper
16. Josue Chuncha
17. Parqueadero
18. Rodrigo Escalante
Ambiente: en este caso la empresa cuenta con su edificio (Hotel),
Situado en el centro de la ciudad de Ambato, en la arteria principal de
la misma, cerca al parque Cevallos, en sus alrededores se desarrolla
toda la actividad comercial de la cuidad. Adems, en su fachada e
interior se denota claramente el nivel de calidad de la empresa.
278.
Abastecimiento: Hotel Emperador en la ciudad de Ambato,
pioneros en el mercado Hotelero cuatro estrellas como en las mejores
ciudades del mundo pone a sus rdenes servicios de Hospedaje,
Alimentacin, Spa y Organizacin de Eventos. Para brindar todos
estos servicios, la empresa trabaja con algunos distribuidores como
son: Grupo Familia Sancela, Corporacin Favorita (supermaxi),
Floritera Bomflor, Tesalia Sprint Company, entre otras.
279.
Eslabones Primarios
280.
Controlables
281.
Marketing y ventas: en este departamento se encuentra a
cargo la Ing. Mary Crdova, es ella quien se encarga de controlar las
actividades comerciales y vela por dar a conocer el hotel y todos sus
servicios.
282.
Personal de contacto: las personas que ms interactan con
el cliente son: Meseros y recepcionista de igual manera la Ing. Mary
Crdova ya que ella tiene a cargo los eventos.
283.
Prestacin: bsicamente se centra en el valor agregado que
tiene la empresa, en este caso por ejemplo al cliente VIP, el da de su
cumpleaos se la hace llegar una llamada de felicitacin y una
invitacin a un almuerzo ejecutivo totalmente gratis.
284.
No Controlables
285.
Clientes: No son controlables a menos que se logre fidelizar al
cliente y esto se logra al cumplir las expectativas de la persona, sin
embargo, al ser los gustos muy subjetivos, no se puede controlar
286.
Otros Clientes: No es posible controlar a los clientes de otras
empresas que brinde servicios semejantes a los nuestros ya que eso
va en contra de la tica profesional.

Margen de Servicio: es de vital importancia ya que nos

indicara el nivel de satisfaccin del cliente, para llegar a la respuesta
esperada, es muy importante realizar todos los procesos con la mayor
calidad posible.
288.
Establecer el mapa de procesos de la empresa o
institucin, agrupando en su respectiva categora (procesos
gobernantes o estratgicos, mandatarios u operativos y habilitantes o
de apoyo).
287.

289.

Proceso para
la
elaboracin
del man del
da

Realizar la
requisicin e ir hasta
la bodega para
abastecer de
productos
PROCESO DE APOYO

Adjuntar el men del

da a la carta oficial
del restaurante del
hotel
PROCESO DE APOYO

Solicitar al chef
ejecutivo (Mario
Chagan)
PROCESO
GOBERNANTE

Informar al personal
de la cocina la orden
del chef
PROCESO
MANDATARIO

Atancin al cliente

Informar al Gefe de
Marketing y Vantas
(ing. Mary Crdova)
PROCESO
HABILITANTE

Imprimir el men del

da
PROCESO
HABILITANTE

290.
291.

Por ltimo, realice la caracterizacin y el flujograma de

un proceso mandatorio u operativo de esta empresa o institucin.

292.
Gerente General
Alfonso Prez

Subgerente de
Alojamiento
Pauina Snchez

Director de
Recursos
Humanos
Miguel Noroa

293.
294.

Contadora
Teresa Estrella

Chef Ejecutivo
Mario Chagan

Gerente de
Marketing y
Ventas
MAry Crdova

Housekeeper
Jose Chuncha

Jefe de
Mantenimiento
Carlos Rodriguez

Parqueadero
Rodrigo
Escalantw