William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un es

tadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y dif

usor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecim
iento de Japn despus de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the
Crisis (1986).1
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea l
a variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. En cada p
roceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al ob
jetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo
efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes
estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo
y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilid
ad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o
especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas
y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la caus
a que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigi
endo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de proc
esos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuen
te de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es d
ecir, puramente aleatorias.
Biografa[editar]
Naci en Sioux City, Iowa, y su familia se mud a Powell, Wyoming cuando tena siete ao
s. Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming,
donde termin la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo
la maestra en Fsica y Matemtica por la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el
doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y c
omo consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante
este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos c
reado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (B
ell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaro
n desapercibidas en Estados Unidos.
En EE. UU. se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamen
to durante la segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la
que se dispona era exclusivamente mujeres, pues los hombres se haba alistado, la
mayora de las cuales nunca haba trabajado. Deming consigui que el armamento y mater
ial blico fuera de la mejor calidad posible en aquella poca, muy por encima de la
de los alemanes.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se h
aca en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn bus
caron a un experto para ensear el control estadstico.2 En 1950 la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre con
trol estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 19
50 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control
estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fue
ron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los ja
poneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la
oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que d
emostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japones
as aadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el nmero uno entre los
premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de
la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que c
uando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan l
os costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas

segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.3
Deming recibi muchas otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad
Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la
Asociacin Americana de Estadstica en 1983. La seccin Metropolitana de la Asociacin
Americana de Estadstica estableci en 1980 el premio anual Deming para la mejora de
la calidad y la productividad.
W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingenie
ra, y recibi doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad
de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland
, el Clarkson College de Tecnologa y la Universidad George Washington.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control est
adstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proce
so afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicacin de este proc
eso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivament
e la productividad progresa al reducir la variacin, donde Deming lo llama "Ciclo
Shewhart"4
A partir de estos resultados, la siguiente reaccin en cadena qued grabada en Japn c
omo un estilo de vida y lleg a estar en todas las pizarras de todas las reuniones
con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:
La mejora de la calidad llevaba a una reduccin de los costes debido a que hay men
os reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-mquina y los materiales
. Esto lleva a una mejora de la productividad a travs de la conquista del mercado
con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la
creacin de ms trabajo.
Una vez adoptada esta reaccin en cadena, todos los directivos de Japn tenan un obje
tivo comn: la calidad. Al no existir presin para conseguir dividendos, la bsqueda d
e la calidad se convirti en un estrecho enlace entre la direccin y los operarios.
Deming present el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los aos 50 en J
apn, aunque seal que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo
pblico en 1939, por lo que tambin se le denomina Ciclo de Shewhart o Ciclo de Deming
ndistintamente.5 En Japn el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una
metodologa de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriorm
ente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan es
tos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming
y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Los 14 puntos de Deming[editar]
Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria americ
ana. La adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene
la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y lo
s puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas compaas como
en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin
.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir d
e la Crisis).
Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser c
ompetitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla
en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar
de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minim
izar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada t
em, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planif
icacin de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, b
ajando los costos constantemente.
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspirac
iones. El objetivo del supervisor debera ser ayudar a la gente, mquinas y disposit
ivos a realizar su trabajo.
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms ef
icientemente.
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un
sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin
.
Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la pri
ncipal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y e
ste va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la g
ente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o
el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La trans
formacin es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]
Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin emba
rgo, junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales d
e la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la difer
encia entre ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la gravedad del dao in
fringido.
Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los divid
endos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y s
ervicios.
nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se cent
ran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el l
ogro del propsito y crecimiento a largo plazo.
Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. La
evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por mritos est centrada en el
producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el tr
abajo en equipo y aumenta la rivalidad.
Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que
los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad
lleva a crear una mala supervisin y gestin.
Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Compaas que se centr
an nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado otros aspectos import
antes a tener en cuenta.
Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compaas por asp
ectos relacionados con la salud y atencin, como los das de baja. El incremento de
enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizac
iones.
Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por lo
s abogados que trabajan por minuta.
Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor de obstculos que incluye:
Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,
considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantneament
e por medio de un acto de fe.

Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La suposicin de que res

olviendo los problemas, la automatizacin y nueva maquinaria, transformar la indust
ria.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la c
alidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo n
ingn ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con la calidad y productivid
ad podr asegurar el xito en su compaa.
Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la empresa se ex
cusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compaas.
Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clas
e.6 Considerar que los estudiantes que recin salen de escuelas empresariales estn
preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de
una organizacin.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento
de control de calidad es quin debe hacerse cargo de todos los problemas de la ca
lidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participacin de los direct
ores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los errores
, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 % de las co
nsecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas en la produccin si los tr
abajadores nicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especific que deban hacerla.
Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. C
entrarse nicamente en la mejora de los procesos e inspeccin de la calidad en lugar
de mejorar tambin constantemente el diseo y calidad de los productos.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obten
er. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en
calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el
ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.5