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Organizacin de Proyectos

Peter Drucker, al describir las dificultades en la seleccin de una estructura


organizacional apropiada, afirma: la organizacin ms simple que se necesite para
realizar el trabajo es la mejor. Lo que hace que una organizacin sea buena es que crea
un mnimo de problemas. Entre ms sencilla sea la estructura, existen menores
posibilidades de que se desempee mal. La persona que crea una organizacin debe,
desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas
para producir resultados claves.
El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad de elementos
constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin
pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Importante tener en cuenta que para
que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones,
adems de la simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste propiedades
que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los elementos
se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera
o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad.
Existen dos categoras principales de factores que afectan la estructura: El contexto
donde operan las organizaciones y el diseo.
El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamao de la organizacin, la
tecnologa, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional.
El diseo: Con diseo se significa las selecciones efectuadas en una organizacin
acerca de cmo se va a estructurar la misma. Los enfoques principales aqu son la
seleccin estratgica y los modelos institucionales de estructura.
Si se analiza el concepto de organizacin desde el punto de vista del estructuralismo,
stas constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy
por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la
atencin, el tiempo y la energa de numerosas personas. Cada organizacin est
restringida por sus recursos, ya sean estos de ndole econmica, personal o fsicos; de
ah surge el problema de determinar la mejor distribucin de recursos, especialmente

aquellos que hoy por hoy son los ms escasos: el personal de buen desempeo y el
capital.
As pues, se puede definir una organizacin como una unidad social dentro de la cual
las personas alcanzan relaciones estables entre s, orientadas a facilitar el logro de un
conjunto de objetivos o metas (Stinchcombe Artur L. Organizaciones y estructura
social).
Segn Sapag, para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso
canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera ms
adecuada a dichos objetivos. La instrumentalizacin de esto se logra a travs del
componente administrativo de la organizacin, el cual debe integrar tres variables
bsicas para su gestin: las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y
financieros, y los planes de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de la
organizacin est basado en dos elementos que se retroalimentan: la estructura y la
cultura, conceptos inseparables para el gerente de proyectos ya que es imposible
analizar y tomar decisiones sobre la una sin dejar de ver la otra.
El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organizacin es formada,
la cultura deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su estructura original, de
las primeras personas que trabajarn para el proyecto, de las polticas que irn
generndose y, principalmente, de sus valores, pues stos son el punto final donde todos
coinciden.
Para Jean Paul Sallenave (1999), la cultura es un conjunto de maneras de pensar, de
sentir y de actuar ms o menos formalizadas, las que, siendo aprendidas y compartidas
por una pluralidad de personas, sirven objetiva y simblicamente para hacer de ellos una
colectividad particular y distinta. Gmez Duarte (2001) defina cultura como el
conjunto de valores, motivaciones, convicciones de una institucin o una comunidad,
que hacen natural en ellas determinados comportamientos, tendencias, hbitos sociales
y, en general, especficas maneras de ser, de hacer, de pensar y de querer.
Al analizar las anteriores definiciones puede concluirse que el logro de los objetivos de
una institucin o proyecto depende en gran medida del tipo de cultura organizacional
que se tenga, del compromiso con que los actores institucionales tengan hacia su

empresa; en fin, la cultura es lo que determina en gran parte el xito o fracaso de una
organizacin.
La estructura ser, por lo tanto, el modelo que las personas propias de una organizacin,
crean para poder conducirla a travs de una excelente comunicacin en todos los
sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es informacin y tambin
es control.
Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del proyecto
debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio
del proyecto debe prever. En otras palabras, la estrategia a seguir debe buscar una
estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso que exige un
plan de accin. La estructura sigue a la estrategia.
La estructura organizacional que se disee para asumir estas tareas tendr no solo
relevancia en trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino
tambin por sus repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos de
operacin del proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluacin tengan
como base proyecciones realistas, debern cuantificarse todos los elementos de costos
que origine una estructura organizativa dada. La estructura de una compaa puede
entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o cultura
organizacional.
La estructura formal comprende: 1) la organizacin propiamente dicha, o sea, el
organigrama; 2) la definicin de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la
administracin y direccin del personal: 4) el sistema de incentivos y remuneraciones
para generar deseo y motivacin y, 5) el sistema de informacin y de decisin que
precisar mucho mejor las realizaciones o acciones.
Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las
expectativas mutuas de los miembros de la organizacin y 3) la interaccin de sus
comportamientos.
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los
puestos de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo,
departamentalizacin, esferas de control y delegacin.

La departamentalizacin es un medio para obtener similitud en las tareas de cada


rgano. Es decir, existir similitud cuando se renan en la misma unidad, todos
aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma
clientela, en el mismo lugar, etc. (GULICK, Luther)
Para GULICK la departamentalizacin consta de cuatro factores:
1. Organizacin por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;
2. Organizacin por procesos: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo a desempear.
3. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta
el trabajo;
4. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la organizacin atendida por la
organizacin y/o donde se realiza el trabajo.
Los tipos de departamentalizacin ms comunes son:

Por funciones
Por productos o servicios
Por localizacin geogrfica
Por clientes
Por fases del proceso
Por servicios de apoyo
Por proyectos
Matricial

La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos subordinados


a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de la organizacin. La estructura
debe permitir la identificacin de los responsables del cumplimiento de los objetivos del
proyecto.
No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Sin embargo, la
estructura por funciones o diseo centralizado es la ms usada debido a su sencillez y
menor costo de las nueve. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de
acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. As mismo, es el
criterio ms empleado para organizar actividades empresariales y existe en casi todas las
empresas.

Hoy en da, las tradicionales estructuras rgidas, centralizadas, rutinarias o


descentralizadas, altamente burocrticas, van desapareciendo o se van transformando
lentamente. Estas estructuras tradicionales estn muy atadas a las creencias centrales de
la cultura, donde se piensa que sin mantener el poder, el control, una organizacin no
puede funcionar. La estructura tradicional es casi un sinnimo de organigrama, muy
influenciada por el pensamiento newtoniano o cartesiano. El mundo de la globalizacin
requiere menos estructuras o si las hay, que stas sean ms flexibles, ms abierta a los
cambios tan impredecibles que hoy suceden pues ya casi no se pude planear a largo
plazo debido precisamente a esos cambios tan drsticos que suceden en el mundo de los
negocios.
Generalmente las estructuras estn basadas en la dependencia y en la independencia:

Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada, aquella

en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que poseen una
visin global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, estn mejor preparados o
entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos, sus decisiones son ms
consistentes con los objetivos empresariales globales. Este tipo de estructura elimina la
duplicacin de energa y reduce los costos operativos de la descentralizacin.
Sin embargo, una centralizacin conlleva a que se tomen en muchas ocasiones,
decisiones a gran distancia. As mismo, los decisores se mantienen distantes a las
personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicacin y, al haber
muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo personal en los
procesos.

La independencia por su parte, va de la mano con la descentralizacin, donde

las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones. De
all surge un grave problema: la fragmentacin. Cada unidad funcional al tomar sus
decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexin que
repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones.
El mundo de la globalizacin econmica exige cambios radicales en las estructuras de
las organizaciones. Hoy por hoy, la teora de sistemas desplaza a la teora burocrtica.
El pensamiento sistmico viene desarrollando empresas inteligentes que aprenden a

trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos y en la cual, el trabajo


en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los objetivos y cuyo resultado es
mayor que el resultado de las unidades que podran tener si funcionaran
independientemente.
Edgar H. Schein, en su libro Sicologa Organizacional propone una relacin de aspectos
que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de una organizacin:
1. La organizacin debe considerarse como un sistema abierto, en constante interaccin
con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energa e informacin y
transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que se envan al ambiente.
2. La organizacin debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones
mltiples, que implican interacciones mltiples con el ambiente.
3. La organizacin debe verse como constituida por muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros.
4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en
uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los dems.
5. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El
funcionamiento de determinada organizacin no puede comprenderse sin consideracin
explcita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.
6. Los mltiples nexos entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la explicacin
clara de las fronteras de cualquier organizacin.
Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e
interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el
gerente general. Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor es el
gerente de rea y el rea en s, mientras que en la estructura sistmica interdependiente
el atractor principal vendra a ser la visin enfocada de la organizacin.
Cada tipo de organizacin, centralizada, descentralizada o de interdependencia, tiene su
propio estilo de liderazgo:

El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y

descentralizadas, es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente tiene el


gobierno. Est basado en el poder que le da la estructura, sus objetivos estn

encaminados al corto plazo, sin pensar en las consecuencias que esa presin pueda
originar en el largo plazo.

Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes), por el
contrario, la destruye. Para poder gobernar, ste lder fomenta la competencia al interior
de la organizacin, su direccin se centra en los resultados sin tener en cuenta los
lmites de las personas, contrae energa y procura prevenir errores.
El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras sistmicas. Este

lder est al servicio de las personas y no las personas al servicio del lder. Este tipo de
lder busca el crecimiento de las personas, ensea, motiva y energiza.
El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es, entonces, cmo
identificar una estructura flexible, abierta al cambio, que permita el logro de los
objetivos corporativos y que sea estable, de forma tal que contribuya a asegurar el
futuro de la organizacin.
Para finalizar Sapag comenta: La teora administrativa ha desarrollado mtodos de
distinta complejidad para definir la estructura de una organizacin. Sin embargo, la
apreciacin personal del responsable final de la ejecucin del proyecto, que difcilmente
ser quien realice el estudio previo, configurar la estructura definitiva. El estilo de
direccin obliga a flexibilizar la estructura organizativa, por constituir una variable
contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto. Donde ms se
manifiesta esto es en el mbito de control de cada cargo, que determina la cantidad de
unidades dependientes directamente de un cargo superior. De esto se deduce que
difcilmente lo que pueda preverse en el nivel del estudio se ha de concretar en la
implementacin del proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten
una aproximacin confiable de la composicin de la estructura, basados en criterios de
racionalizacin administrativa que contribuyen a la elaboracin de flujos de caja ms
reales para la evaluacin del proyecto.
Bibliografa

Jean Paul Sallenave La Gerencia Integral

Edgar H. Schein - Sicologa Organizacional


Peter Drucker Practicas de la Administracin