PRIMER BLOQUE

CAPTULO I
TEMA I
1. Concepto de Administracin
2. Naturaleza de la Organizacin
3. Estructura de la Organizacin
4. Principios Bsicos de la Administracin
TEMA II
La Planeacin
La Organizacin
La Autoridad
El Control
Actividades de aprendizaje
1. Juego de habilidad
TEMA III
1. Fundamentos del Entorno Econmico
2. reas Funcionales
1. La Relacin de la Contabilidad con otras Dependencias
CAPTULO II
TEMA I
1. Introduccin
2. Introduccin al proceso administrativo
TEMA II
1. Organizacin
2. Direccin
3. Control
TEMA III
1. La globalizacin y la problemtica administrativa en Mxico
2. Conclusiones
SEGUNDO BLOQUE
CAPTULO III
TEMA I
El control como fase del proceso administrativo
El Marco de la Administracin de Proyectos
El Contexto de la Administracin de Proyectos
Procesos de Administracin de Proyectos
TEMA II
Administracin de la Integracin de Proyectos
Administracin del Alcance del Proyecto
Administracin de Tiempo del Proyecto
TEMA III
Administracin de Costos del Proyecto
Administracin de la Calidad del Proyecto
Administracin del Recurso Humano del Proyecto
TEMA IV
Administracin de las Comunicaciones del Proyecto
Administracin de Riesgo del Proyecto
Administracin del Procuramiento Del Proyecto
SEGUNDO BLOQUE
CAPITULO 1.
1

TEMA 1.
Administracin. Es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y
organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando los principios
permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control
bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarn a un posicionamiento
mercados tanto nacionales como internacionales.

ejecuta
que le
de sus
en los

Naturaleza de la Organizacin
Una empresa se podr organizar, cuando define su intencin de explotar alguna
actividad econmica y para esto selecciona un segmento de mercado que permita
establecerse en el entorno como empresario.
De acuerdo al sector econmico en donde se determine su constitucin, es all,
verdaderamente donde su naturaleza encontrar las condiciones propias de la
empresa, es decir, explotar el sector primario de la economa, actividades como: La
extraccin de recursos, la agricultura, la ganadera y la pesca en su estado natural.
El engranaje de cadenas productivas, obliga a las empresas a transformar, la materia
prima obtenida en el sector primario, por lo que le da a este sector secundario el
carcter productivo, y de esta forma encontramos en este nivel, las empresas
industriales.
Como alguien tiene que promocionar y vender la produccin del sector industrial y
adems ofrecer la prestacin de los diferentes servicios, aqu encontramos las
empresas del sector de comercio y servicios.
Estructura de la Organizacin
Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar
los principios de la administracin moderna, estas actividades las podemos mencionar
tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeacin del trabajo, manejo
del recurso humano y su salud ocupacional, produccin y venta de los productos, la
prestacin de servicios y atencin al cliente; tambin se debe estar pendiente del
mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el
manejo efectivo de los recursos monetarios que tendr a su disposicin.
La estructura de toda empresa se obtendr de acuerdo a la ptima clasificacin que
requiera, que se puedan agrupar generalmente en cuatro grandes reas funcionales
como son:
El rea de Produccin
El rea Administrativa y Financiera
El rea de Recursos Humanos
El rea de Mercadeo y Ventas
Principios Bsicos de la Administracin
Concepto del Proceso Administrativo
Es la manera como el rea administrativa de la empresa, aplica el manejo de un
conjunto de actividades en forma sincronizada en sus diferentes niveles para alcanzar
la visin, misin y objetivos trazados por los empresarios.
Elementos que lo componen: Planeacin; Organizacin, Direccin y Control
TEMA 2. LA PLANEACIN
Es la base fundamental del proceso administrativo, ya que en ella la empresa
predetermina las actividades a desarrollar y los resultados que se deben obtener en las
operaciones de un futuro deseable, posible y probable.
Los elementos de una buena planeacin para tener en cuenta son:
2

1-Un Buen Diagnstico:

Debe ser exacto y acertado para que nos muestre la realidad de las cosas, sin
falsas expectativas y en un escenario real, ajustado a las actividades
planificadas.
Debe marcar el entorno interno y externo, de tal manera que se muestren en
forma completa los alcances reales de la empresa.
2-Objetivos Bien Definidos:
Estos tienen que ser bien definidos y alcanzables en el tiempo estipulado en la
fase de planeacin. Por su duracin, en el logro de resultados pueden ser a largo
(mas de dos aos), mediano (dentro de los dos aos) y corto plazo (hasta por
seis meses).
Uno de las grandes virtudes del principio administrativo, es la decisin de la
direccin en establecer objetivos: claros, concretos, factibles, medibles y
posibles de alcanzar en el tiempo estipulado por ella, para esto es necesario
hacer un seguimiento oportuno y preciso del desarrollo de cada una de las
actividades del plan.
Una de las herramientas valiosas de la administracin es la determinacin de:
Que es lo que se va a hacer, DONDE lo va a hacer, QUIEN lo va a hacer, COMO
lo va a hacer, CUANDO y en CUANTO tiempo se va a hacer.
Ejemplo: La Empresa SISTEMAS FCILES; dedicada al ensamble, venta,
mantenimiento y reparacin de computadores, desea planificar una estrategia con el
objetivo de aumentar sus ventas: Para ello la Direccin decide lo siguiente:
Realizar una promocin la cual consta de:
En ventas de Computadores se efectuar el 10% de descuento, en Mantenimiento se
efectuar el 50% de descuento, y en reparaciones por cada $100.000 en compras
recibir un bono por $30.000 para ser utilizado en otra compra.
La estrategia est planificada para llevarla a cabo en su sede principal en la ciudad de
Pereira, todo el personal de la empresa estar comprometido; desde el personal de
ventas, servicio tcnico hasta contabilidad donde se harn efectivos los descuentos. La
promocin beneficiar a todos los clientes en general al solicitar algn producto o
servicio. Finalmente la promocin estar vigente desde el da 15 de febrero de 2004
hasta el 05 de marzo de 2004.
3-Seleccin de Estrategias:
La direccin escoger la forma y manera de lograr los objetivos propuestos en el plan,
previo anlisis de cada situacin en particular, por lo tanto elegir la ms acertada
decisin para la empresa.
La mejor estrategia debe abarcar todas las reas de la empresa y debe sincronizar las
actividades entre produccin, finanzas, mercadeo y personal. Tambin el plan tendr
flexibilidad que le permita ajustarse de acuerdo a los cambios o circunstancias que
puedan presentarse.
4-Criterios de Evaluacin:
La calidad como finalidad esencial del proceso administrativo, conlleva a la medicin
permanente en su desarrollo y los tiempos precisos que se esperan lograr en cada paso
de lo estipulado en el plan.
La Organizacin:
El ordenamiento de todas y cada una de las reas de la empresa es una de las
funciones principales que le atae a la administracin en forma permanente, porque
con ello es muy seguro lograr los resultados que se esperan.
Para organizar se necesita saber utilizar los espacios, el tiempo, el trabajo, los recursos
3

humanos y los recursos financieros.

El espacio: Distribuir un rea fsica de tal manera que cada cosa tenga su lugar
preciso. (Dependencias)
El tiempo: Programar cada actividad o tarea, que permita evacuar cada una de ellas
con la oportunidad requerida por la administracin.
El trabajo: El orden y la prioridad al que sea sometido un listado de tareas que se
piensan desarrollar o ejecutar cotidianamente, le permiten a la administracin la
eficiencia y efectividad necesaria para cumplir con los objetivos propuestos.
El Recurso Humano: La continuada subordinacin como elemento esencial en el
contrato laboral se convierte en una herramienta fundamental para la organizacin de
las personas en las empresas, ya que desde su ingreso la persona sabe a que
dependencia esta asignada y quien es su jefe inmediato, de quien debe recibir
directamente las rdenes y a quien rinde cuentas de las tareas asignadas. (Persona
dirigente).
Las actividades, tareas o funciones asignadas a cada cargo es tambin otro elemento
esencial de la ley de contratacin laboral actual en nuestro entorno empresarial, por lo
tanto las empresas disean y elaboran un manual en donde se le asignan funciones a
cada cargo y la responsabilidad a cada persona que se compromete en la ejecucin de
las mismas.
El respeto, la solidaridad, el comportamiento, el buen trato, la honestidad y otros
valores cuando se practican por las personas para lograr los objetivos de la empresa,
ofreceran como resultado un ambiente laboral provechoso para la administracin.
(persona haciendo tareas)
Una de las formas ms comunes para la organizacin de las funciones y cargos en las
empresas son los flujos de organizacin, conocidos tambin como organigrama
funcional, en donde se determinan las lneas de mando y la unidad de direccin, sin
importar la forma que el grfico nos presente la estructura organizacional de la
empresa.
Los Recursos Financieros: La organizacin de como la direccin, distribuir y
aplicar los dineros destinados para cada actividad, es el ingrediente ms efectivo para
ejecutar todas y cada una de las actividades y tareas que componen el proceso
administrativo.
La asignacin de recursos financieros, previamente planeados por centro de gastos y
costos, permitir el uso racional de ellos y por lo tanto la obtencin de los resultados
esperados en la operacin, as mismo la colocacin de esos recursos en el sitio correcto
y con los rendimientos favorables, darn cumplimiento a sus compromisos y
obligaciones contradas por la empresa.
La Direccin El liderazgo asumido por una persona, que mediante la coordinacin y
gua delega en otras personas: tareas, funciones y en particular, el trabajo para
desarrollarlo con responsabilidad y cumplimiento motivadas, por alcanzar los objetivos
como un equipo organizado.
Para tener el reconocimiento como un lder dirigente, por lo menos se debe tener las
siguientes cualidades personales a saber:
La Comunicacin: Comunicarse a cada momento con el equipo de trabajo, por las
diferentes situaciones que se presentan a diario y que tienden a encontrar soluciones,
para la toma de decisiones por parte de la direccin, es una de las habilidades ms
importantes que puede desarrollar un lder para ser exitoso. Se entiende que habr una
informacin que por algn motivo no debe salir de la direccin. Para esto, se utilizar
los medios que estn a su alcance por ejemplo: Outlook, folletos, comunicacin interna,
circulares, reuniones, mesas de trabajo, videoconferencias, telfonos y cualquier otro
4

medio disponible en el momento.

Esto se lograr, si el lder se hace entender por las dems personas con quien se
comunica y su mensaje es bien recepcionado; para lograrlo, la comunicacin debe ser
precisa y clara, direccionada a la persona indicada, permanente, muy sincera y
respetuosa, motivando la asistencia y participacin con puntualidad por parte del
invitado.
Tambin podemos permitir que la comunicacin sea interactiva, esto quiere decir que
el mensaje puede ir en cualquier direccin por ejemplo de dirigido a dirigente y de
dirigente a dirigido.
La Motivacin
Esfuerzo fsico y mental que desarrolla el trabajador con la mejor voluntad, con buen
estado anmico y el entusiasmo necesario, para la obtencin de un buen resultado, en
las actividades relacionadas con lo laboral y personal.
Est en la mente de un gran dirigente, mantener un buen clima organizacional dentro
de la empresa y para lograr este cometido, debe manejar buenas relaciones
interpersonales, con todo el personal que se encuentra bajo sus rdenes, tratando en
todo momento de alcanzar un alto grado de colaboracin.
Un tercer elemento esencial, es la remuneracin pactada en el contrato laboral, por la
actividad tareas que se van a desarrollar, la cual exige un cumplimiento a cabalidad
por las partes y de esta manera un trabajador dispuesto a brindar todo el apoyo que
necesita la direccin.
Tambin encontramos otros aspectos, que bien orientados por un buen dirigente, se
alcanza un clima laboral muy provechoso como son:
La estabilidad laboral; La participacin activa en los programas; La justicia aplicada en
situaciones igualitarias; Un trato amable y respetuoso; Oportunidad en actividades de
desarrollo personal; El reconocimiento en el trabajo y el estimulo que amerita este.
La Autoridad Capacidad que tiene el lder para impartir rdenes y que las dems
personas las cumplan, estas se pueden ejercer cuando:
El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los subalternos
que se tiene el conocimiento y la preparacin para desarrollarlas con eficiencia y
efectividad objetiva, podr demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a
la consecucin de resultados ptimos, para las necesidades de la empresa. Esta
autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de todos los
que intervienen en el proceso, ser el camino mas acertado y seguro para el equipo.
Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los
individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y
calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos que
pudieren entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los dems.
La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto
hacia el lder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los resultados
son los esperados por todos en la empresa, imprimindole en cada oportunidad la
solucin a los problemas en beneficio de la empresa.
Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las mejores
alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas segn su
prioridad. Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dar los
mejores resultados.
5

El Control Es quizs uno de los elementos mas importantes del proceso

administrativo, ya que nos permite estar pendiente e informado de todos los pasos que
se dieron, se estn dando y se van a dar, dentro de la estructura interna y externa de
la empresa, hasta el punto de ser tomado como modelo japons, llamado control de
calidad total y que posteriormente fue implementado en el resto del mundo.
Es ejercido en cada espacio que fue planeado y al compararse con los resultados
obtenidos, permite evaluar los resultados y as de esta manera, encontrar las posibles
soluciones a los ajustes de las metas preestablecidas en el plan.
FUNDAMENTOS DEL ENTORNO ECONMICO

El objeto econmico y la actividad de toda empresa, no solo se desarrolla hacia el

interior de la misma, sino que existen factores externos que de alguna manera afectan
el normal desarrollo de los procesos administrativos en los negocios, por esto vale
mencionar por ejemplo:

Los proveedores nacionales e internacionales, en que condiciones se

encuentran para el abastecimiento de la materia prima para determinados
periodos.
Las otras empresas que se dedican a la misma actividad (competencia) no
pueden dejarse sin observar su comportamiento en el mercado.
Las nuevas tecnologas que recin salen como novedad en el mercado y que
afectan la produccin, la comunicacin y otros sistemas afines en las reas de la
empresa.
Los mercados nacionales e internacionales tambin afectan de alguna manera
el quehacer diario de todo negocio.
La importacin y exportacin de los productos.
La atencin oportuna y la calidad prestada a los clientes son tambin
fundamentos para tener en cuenta en el entorno econmico y en menor
impacto el sector financiero, los servicios pblicos, el transporte, las vas de
comunicacin, las legislaciones y otras situaciones que afectan el manejo
interno de la empresa.

reas Funcionales:
La reas funcionales estn definidas en la empresa de tal manera que hay personas
responsables por cada rea y delegacin de funciones en otras que logran constituir un
equipo de trabajo, que buscando la sincronizacin y armona en el desempeo se
logran alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
Las reas las podemos establecer as:
La gerencia es el ncleo de la responsabilidad total de la empresa y en donde se toman
las decisiones definitivas en pro de la administracin de la empresa
Mercadeo-Ventas y atencin del cliente: rea encargada de generar la mayor fuente de
ingresos al negocio.
Produccin - Compras y Almacenamiento: rea estratgica financieramente para la
ampliacin de costos razonables y que le permiten a la empresa una mayor
productividad para ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales.
6

Gestin de Recursos Humanos: el elemento ms importante de toda empresa a

cualquier nivel ya que si se tiene alta preparacin se alcanza la eficiencia y efectividad
en los procesos internos y externos.
Logsticas: rea que permite el desarrollo tecnolgico y la oportunidad en la obtencin
y entrega de elementos (materiales) y la comunicacin fuente de desarrollo de toda
empresa.
Sistema: rea que regula la organizacin y ordenamiento de una rea en particular y
de esta con todas las dems reas para el encadenamiento funcional de la empresa.
La Relacin de la Contabilidad con otras Dependencias
Empresa:
Esta relacin es casi total y permanente, ya que cada una de las dependencias de una
empresa genera documentos y comprobantes en cada transaccin u operacin que se
realice y esto conlleva a que en cada documento, una copia sea enviada al
departamento de contabilidad para que este sea registrado. Esto quiere decir que toda
rea que genere un documento y este afecte de alguna manera las finanzas del
negocio, necesariamente tiene que enviar copia al departamento de contabilidad. Por
otro lado, la alta direccin de la empresa, solicita a contabilidad informacin que tendr
alguna repercusin en las decisiones que se vayan a tomar y es por esto que a la
contabilidad se le llama tambin el lenguaje de los negocios y algunos de los autores
de los libros, dan el ttulo a sus libros de contabilidad, como el sistema de informacin
para la toma de decisiones gerenciales. As mismo los informes financieros oportunos y
precisos conllevan a que la administracin oriente sus recursos financieros al logro de
los objetivos propuestos en plan de negocios de una empresa.
Las organizaciones empresariales, presentan una estructura orgnica flexible y
dinmica, lo que permite una interrelacin entre los diferentes componentes que la
conforman; dando como resultado, una mejor adaptacin a los cambios que se
presentan diariamente y que afectan el entorno empresarial por efectos de la
globalizacin.
Sueos
Ideas o pensamientos que se generan en la mentalidad empresarial de los seres
humanos, como proyecto de vida. Al cual se le determinan unos propsitos, para
alcanzar dentro de un marco socio-econmico y poltico.
Misin
Compromiso asumido por el ente o empresa ya creada, para satisfacer las necesidades
econmicas, sociales, polticas, culturales y laborales de todos sus cliente potenciales y
as cumplir con las metas propuestas, asegurando los mercados nacionales e
internacionales.
Visin
Expectativa o focalizacin; de las posiciones, que se esperan se van a lograr por la
organizacin empresarial, dentro del marco de tendencias de futuro y acorde con los
cambios del entorno.
Objetivos
Establecer principios claros de la administracin y Gerencia organizada para dar una
ptima utilizacin de todos los recursos humanos, financieros, tcnicos y otros que
conlleven a la materializacin de los sueos.
7

Estrategias
La administracin; asumir un conjunto de disposiciones que le permitirn tomar las
decisiones ms acertadas para que los procesos productivos alcancen un alto grado de
productividad y competitividad en los mercados, que en ltimas son los objetivos que
persigue la empresa.
Tcticas
El grupo directivo en cabeza de su Gerente implementar una serie de tcnicas, las
cuales la empresa obtendr los mejores beneficios econmicos, sociales, polticos,
morales culturales y de gestin.
Metas
La cuantificacin de las fuentes o actividades que le generan ingresos, costos y gastos
permiten que la administracin utilizando una buena planeacin financiera, logre
cumplir con lo presupuestado y refleje el balance positivo como resultado de una
buena gestin.
Actividades
El conjunto de tareas que le permiten a cada persona desempear con eficiencia sus
funciones, son

CAPTULO II
INTRODUCCIN

INTRODUCCIN

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de cuatro funciones
especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control.

Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por
tanto, cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades
de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.
8

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para
subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.

En este trabajo, describiremos brevemente estas cuatro actividades administrativas bsicas, as como las
relaciones y el tiempo que involucra

OBJETIVO

Al finalizar el curso el alumno definir el concepto de organizacin, describir, analizar

y relacionar las etapas del proceso administrativo con las reas funcionales de la
organizacin

INTRODUCCIN AL PROCESO ADMINISTRATIVO

DEFINICIN

PROCESO: Es una serie de pasos para lograr un fin determinado.

ADMINISTRATIVO: Este concepto est dentro de la administracin.

PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de etapas o pasos consecutivos para lograr un fin

determinado.

Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin

de administracin e involucra diferentes actividades tendientes a la consecucin de un
fin a travs del uso ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y
tecnolgicos.

PROCESO ADMINISTRATIVO
REFERENCIAS HISTRICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PENSADOR

AO

PROPUESTAS

Henry Farol

1886

Previsin, organizacin, comando, control

John E. Mee

1956

Planeacin, organizacin, motivacin, control.

9

Agustn Reyes P

1960

Planeacin, integracin, direccin, control

Sisk y Suerdlik

1974

Planeacin, organizacin, liderazgo, control.

But K. Scanian

1978

Planeacin, organizacin, direccin, control.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeacin:

Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir

alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.

Organizacin:

Establecer el proyecto asignando tareas, sujetndolo a reglas, orden, armona y

dependencia de las partes.

Direccin:

Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, o sea, encaminar la

intencin y obras a un determinado objetivo.

Control:

Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo movindose dentro de los
lmites marcados, utilizando para ello mediciones numricas.

Ejemplo de un proceso administrativo:

Planeacin [ir a la ciudad de Mxico]

Organizacin [auto, $, autopista, 80-120 Km., 50 lts. Gasolina, distancia]

Direccin [subirse al auto]

10

Control [medir cada una de las actividades y objetos a realizar]

OBJETIVOS

Los objetivos se clasifican en individuales y personales; generales; secundarios;

estratgicos y departamentales.

INDIVIDUALES O PERSONALES: Son metas personales que nos proponemos dentro de

una empresa pero que a la misma empresa no le importan.

GENERALES: Son las metas de todas las reas y niveles de la empresa, de un grupo, o
estn en relacin con otros que estn subordinados a l. Ejemplo: el departamento de
produccin no importando su jerarqua tiene prestaciones y pertenece a un sindicato.

SECUNDARIOS: Son medios o instrumentos para la consecucin de los objetivos.

Ejemplo: Colocar carteles de higiene y seguridad.

ESTRATGICOS: Son cursos de accin que se utilizan para incrementar, obtener e

innovar para lograr el objetivo general.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros
de la organizacin.

Deben ser estables a los cambios continuos ya que en los objetivos originan conflictos
y confusiones.

QUE es lo que realmente pretendemos, cul es la meta que nos proponemos

alcanzar
COMO pretendemos lograrlo: en qu forma, ntegra o parcial? De inmediato o
a largo plazo?
QUIEN se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcin?
A qu departamentos, secciones, etc., corresponde lograr objetivos?
POR QU Cul es la finalidad que nos movi a buscar el objetivo, de lo cual
depende una gran parte la forma como habr de alcanzarse?
DONDE se trata, por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional.

FACTORES ESTRATGICOS

Son los factores variables o modificables. Si algn factor no puede cambiarse, habr
que tomarlo en cuenta, pero indiscutiblemente para el efecto de nuestros planes, est
fuera de nuestra posibilidad al actuar sobre l.
11

Los que influyen ms sobre otros factores en amplitud y en intensidad. Ejemplo: capital
disponible que nos permite obtener mejor maquinaria, dar mejor preparacin al
personal, hacer mejor publicidad, etc.

Son estratgicos, por lo anterior, todos aquellos factores sin los cuales no puede
cambiarse ninguno o muy pocos de los dems.

La palabra objetivo (de ob-satum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o
dirigen nuestras acciones, suele tambin conocerse con el nombre de META.

Un objetivo representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del

proceso administrativo. (Fines perseguidos.)

Los objetivos dan su razn de ser de la empresa. Logran resultados de mxima

eficiencia.
Hubbard dice: vaya usted tan lejos como puede alcanzar a ver, que desde ah podr
usted ver ms lejos an.

Es esencial en todo grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de todos se
dirigen. Para conseguir el objetivo, existe y vive la empresa.

PLANEACIN

Es la parte donde ubico qu voy a hacer durante todo un proceso de una meta.

Importante: carecer de los fundamentos de la planeacin implica graves riesgos,

ejemplo:

Desperdicio de recursos, esfuerzo, tiempo, dinero, y nos lleva a realizar una

administracin improvisada.
OBJETIVO: Es la parte primordial de la planeacin, es determinar los resultados que
deseo obtener (Qu es lo que quiero hacer?)

ELECCIN DE ACCIONES: Al planear es necesario tener muchas alternativas para elegir

la mejor y utilizar una de ellas si falla la primera eleccin.

12

FUTURO: La planeacin trata de prever situaciones, anticipar hechos y adelantarse a

contingencias.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN.

Propicia el desarrollo
Reduce los niveles de incertidumbre
Prepara a la empresa contra contingencias
Genera visin del futuro
Reduce al mnimo los riesgos
Aprovecha al mximo las oportunidades
Evita las corazonadas
Se toman las decisiones basndose en hechos
Maximiza el aprovechamiento de recursos, tiempo, dinero, materia prima,
equipo, maquinaria.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Qu ES UN PRINCIPIO?

Es una regla que se sigue de forma lineal en alguna actividad o suceso.

ELEMENTOS MNIMOS QUE DEBE TENER LA PLANEACIN. SON UNIVERSALES, Y
APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIN.

FACTIBILIDAD.- lo que se planea debe ser realizable

OBJETIVIDAD.- la planeacin debe realizarse con base en estadsticas,
clculos precisos, pero nunca en opiniones personales.
FLEXIBILIDAD.- debe tener mrgenes de accin
UNIDAD.- los planes individuales deben integrarse al plan general
PODER CAMBIAR EL CURSO DE ACCIN SIN CAMBIAR EL OBJETIVO.- seguir
el objetivo hasta alcanzarlo no importando los obstculos y problemas.

VISIN INTEGRAL DE LA PLANEACIN

ETAPAS DE LA PLANEACIN

PLANEACIN ESTRATGICA.Son lineamientos generales de la administracin. Es a largo plazo y comprende a toda

la organizacin.

13

Es realizada por el director y ms altos ejecutivos.

PLANEACIN TRADICIONAL O FUNCIONAL.-

Planes ms especficos para cada departamento de la empresa y se subordinan a los

planes estratgicos.

Es realizado por los directivos del nivel medio

Comprende plazos medianos.

PLANEACIN OPERATIVA.-

Se rige por la planeacin tctica.

Su funcin es asignar tareas y actividades a cada miembro de la organizacin.

A corto plazo.

PUNTO DE REFERENCIA: son puntos medios que indican tiempo, lugar, objetivo, etc.

PROPSITOS Y OBJETIVOS PARA TODA LA ORGANIZACIN.

PROPSITOS:
OBJETIVOS:

Intencin
Deseos
Cualitativo
Pautas
Lineamientos
Aspectos de calidad
Fines por alcanzar
Cuantitativamente
Tiempo especifico
Meta a cubrir
Es muy importante que cada rea haga sus propios planes
14

Los planes los deben hacer por las personas que los van a desarrollar.

PROPSITO.- se escribe en trminos cualitativos (cualidades, ilusiones, etc.)

OBJETIVOS.- se escriben en trminos cuantitativos (tablas, nmeros, etc.-)

representan los resultados que las empresas esperan obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizar en un tiempo especifico.

EJEMPLO: EMPRESA DE YOGURT

PROPSITO

1. lograr altos niveles de produccin con buena calidad y bajo costo

2. que el yogurt se ha el ms vendido en todo el pas.
OBJETIVOS

1. Aumentar en un 10 % las ventas de cada mes

2. aumentar el nmero de empaques producidos cada semana en un 3 %
3. obtener 15 % ms ganancias cada trimestre.
ESTRATEGIA

CONCEPTO:

Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo

general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos.
Griego= estratega = el que piensa y acta

Investigacin en la planeacin

Partes del mtodo cientfico

1.
2.
3.
4.

Planteamiento del problema

observacin
formulacin de la hiptesis
comprobacin de la hiptesis
15

5. elaboracin de leyes y teoras.

Se hace ley cuando es comprobado por un gremio
Y es teora cuando es comprobado por una sola persona

ETAPAS PARA ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS

DETERMINACIN DE ALTERNATIVAS
Buscar el mayor nmero de alternativas para lograr los objetivos

EVALUACIN O CALIFICACIN
Analizar las alternativas tomando en cuenta las ventajas y las desventajas

SELECCIN DE ALTERNATIVAS
Considerar las alternativas ms ironas en cuanto a factibilidad, costo, beneficio,
ventajas y desventajas.

LAS ESTRATEGIAS SON IMPORTANTE YA QUE :

la falta de ellas puede impedir que se cumplan con los objetivos,
guan la opcin
son el vehiculo o medio para llegar a los objetivos
facilitan la toma de decisiones
establecen opciones claras
desarrolla la creatividad en la solucin de problemas

LINEAMIENTOS O REGLAS PARA ESCRIBIR LAS ESTRATEGIAS.

1.
2.
3.
4.

Asegurarse que contribuyan a lograr el objetivo

se escribe el lenguaje simple y conocido
consideran experiencias pasadas para su establecimiento
analizan sus consecuencias.

POLTICAS Y REGLAS

Politike = arte de gobernar = arte de administrar

16

Las polticas y las reglas son guas para orientar la accin, son criterios generales a
observar en la toma de decisiones sobre problemas o situaciones que se repiten una y
otra vez dentro de una organizacin.

Ejemplo:

No permitir el acceso a personas que no muestren su credencial = poltica

De preferencia pedir una identificacin antes de dejar entrar a alguien = regla

EL ORIGEN DE LAS POLTICAS Y LAS REGLAS EXTERNAS: son fijadas por factores
externos a la empresa.

Ejemplo: gobierno sindicato, clientes, etc.

CONSULTAS: Se dan cuando se recurre al jefe inmediato para el establecimiento de la

poltica.

FORMULADOS: emitidos por niveles superiores para guiar la accin de los

subordinados.

IMPLCITAS: son costumbre de la organizacin que no estn por escrito.

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIN DE POLTICAS Y REGLAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

establecer por escrito

redactarse claramente
darse a conocer
revisarse peridicamente
aplicable a la practica
ser flexible
inflexible

PROGRAMAS

Esquemas en donde se establecen las secuencias de actividades especficas que

habaran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes.

17

Actividad-Tiempo = Objetivos

REQUISITOS PARA LA ELABORACIN DE PROGRAMAS

1. Identificar y determinar las actividades relevantes

2. Ordenar cronolgicamente las actividades
3. Asignar a cada actividad el tiempo que durara.
REQUISITOS PARA REALIZAR LOS PROGRAMAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Detallar las actividades cronolgicamente

Marcar tiempos especficos
Ponerlos por escrito
Deben estar acorde con los objetivos
Darse a conocer
Deber ser factibles en tiempo
Deben ser realizados por el jefe o gerente en compaa de los que ejercitaran el
programa.

CLASIFICACIN DE LOS PROGRAMAS

TCTICOS: Se establecen por reas.

Ejemplo: ventas, contabilidad, cobranzas, la importacin de una materia.

OPERATIVOS: Aquellos que se establecen para una actividad especfica.

Ejemplo: entrega de un pedido cobro de 1 factura rutina de GYM.

IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Suministran informacin e indica el avance en la tarea

Sirven como herramienta de control de control de los procesos y los empleados
Identifican a las personas responsables de las tareas.
Determinan los recursos que se necesitan
Determinan el tiempo de iniciacin y determinacin de las actividades.
Se incluye nicamente las actividades ms relevantes.

PRESUPUESTOS
18

Es un plan de las actividades de la empresa expresado en trminos econmicos se

hace por escrito y determina por anticipo en trminos cuantitativos el origen y la
asignacin de los recursos.

CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS

1.
2.
3.
4.

Se expresa en trminos cuantitativos

se establecen para toda la empresa
se establecen especficamente por rea
es diseado por un periodo determinado

El hablar de presupuestos anuales es correcto, en la actualidad ya no.

LA ORGANIZACIN

UNIDAD 2. LA ORGANIZACIN

CONCEPTO

Es la coordinacin de actividades de todos los individuos que integran una empresa,

con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento de los recursos (materiales
humanos, tcnicos y financieros).

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

19

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Aprovechamiento mximo de los recursos

Distribucin lgica de tareas y labores
Cumplir con los objetivos
Definicin de distintas actividades
Jerarquizacin de la empresa (departamentos, reas, jefaturas y gerencias)
Establecer niveles de autoridad responsabilidad
Detallar recursos necesarios
Evitar desperdicios de dinero, tiempo y recursos.

PRINCIPIOS PARA ESTABLECER UNA BUENA ORGANIZACIN

DEL OBJETIVO: todas las actividades o tareas estn organizadas deben estar
ligadas a un objetivo.
DE ESPECIALIZACIN: el trabajo de una persona debe delimitarse lo ms que
sea posible.
AUTORIDAD=RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad debe
corresponder un grado de autoridad.
UNIDAD DE MANDO: debe hacer un jefe o gerente por cada rea de trabajo.
DIFUSIN: publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad
de cada puesto (descripcin de puestos)
TRAMO DE CONTROL: limitar el nmero de subordinados directos de un jefe
COORDINACIN: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda la
organizacin.
CONTINUIDAD: re requiere mantener, mejorar y actualizar continuamente la
organizacin.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIN

DIVISIN DEL TRABAJO

JERARQUIZACIN: establecer las lneas de autoridad.

DEPARTAMENTALIZACIN: divisin de las reas
DESCRIPCIN DE FUNCIONES: listado de todas y cada una de las tareas de cada
persona.

JERARQUIZACIN

Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango o grado e

importancia (organigrama).

REGLAS FUNDAMENTALES DE LA JERARQUIZACIN

20

1. establecer los mnimos niveles posibles, (organigrama vertical, evitar tener y

pagar demasiada gente).
2. identificar el nombre de la autoridad homogneamente por cada nivel de
jerarquizacin.
DEPARTAMENTALIZACIN

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas,

con base a su similitud.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

FUNCIONAL: es de acuerdo a la funcin que desempea cada quien.

POR PRODUCTO: se refiere a los diferentes productos y para quien son
POR TERRITORIO: es una distribucin geogrfica
POR CLIENTES: mayoristas, minoristas, de crdito, contado, etc.
POR PROCESO: es de acuerdo al proceso que requieren
DESCRIPCIN DE FUNCIONES

Con la descripcin de funciones se logran limitar y definir las actividades de cada

persona de cada puesto.
COORDINACIN

Es la sincronizacin de funciones de los recursos, esfuerzos de una organizacin con fin

de lograr unidad y rapidez en el desarrollo y la obtencin o bajo los objetivos.

POR COMITS

Los comits son grupos de personas representados de un grupo de personas ms

grandes.

ORGANIGRAMA
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa de una
empresa u organizacin

21

HORIZONTAL

CIRCULAR

CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN

TIPO SOCIAL
Evitar la competencia desleal
Crear fuentes de empleo
Mejorara la relacin, calidad precio.
Cumplir con las obligaciones fiscales.
ORGANIZACIONALES
Innovar e investigar tecnolgicamente
Optimizar recursos
Conciliar intereses entre grupos
ECONMICOS
Generar riqueza
Mxima obtencin de utilidades
Manejo adecuado de los recursos
ECOLOGICOS
Desarrollo sustentable
Reciclar materiales
Tratamiento de agua
Evitar la contaminacin de suelos y aire.

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

1 hacer una lista de todas las actividades que se realizaran en la organizacin

2 pedir a cada persona que aquellas que realizan las actividades me escriban como
las llevan acabo.
3 Escribirlas ordenadamente paso a paso.
4 Darle una buena presentacin
22

5 Tenerlo siempre disponible.

6 Revisarlo peridicamente

TIPO DE MANUALES

De bienvenida
De procedimientos
De polticas
De reglamentos
De operacin.

UNIDAD 3 DIRECCIN

DEFINICIN: es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional

mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin de todo el personal. SUGERENCIAS, CONSEJOS E IDEAS.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN.

1. pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y

la organizacin.
2. a travs de ella se logra las formas de conducta ms detalladas en los
miembros de la organizacin.
3. la direccin eficiente es determinante elaborar en los empleados y en la
productividad.
4. la calidad de la direccin se refleja en el logro del objetivo.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN.

A. COORDINACIN DE INTERESES.- los intereses empleados deben ir con los

intereses de la empresa.
B. IMPERSONALIDAD DE MANDO.- mandar a la gente sin sentir que el director tiene
el poder.
C. SUPERVISIN DIRECTA.- el director debe supervisar (directamente las funciones
para evitar mallos entendidos, evaluar al personal y convivir con el.
D. VA JERRQUICA.- siempre se debe respetar la va jerrquica para evitar malos
entendidos.
23

E. RESOLUCIN DE CONFLICTOS.- gran parte de la vida de un director trascurre

resolviendo los problemas que suscitan en al organizacin.
ETAPAS DE LA DIRECCIN

TOMA DE DECISIONES

Actuar, resolver, dar solucin a algo.

Decisin.- es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.

PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

1. definir claramente el problema

2. analizar el problema
3. evaluar las alternativas
4. leccin de alternativas
5. aplicar la decisin
6. medir los resultados.

INTEGRACIN

La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes.

MOTIVACIN

Motivar significa. Mover, conducir, a la accin y a travs de ella se logra la ejecucin

del trabajo y el alcance del objetivo

FORMAS PARA MOTIVAR AL PERSONAL:

1. delegar tareas con las cuales la gente se sienta importante al realizarlo.

2. reconocimientos e incentivos por puntualidad, buen desempeo laboral, buena
comisin, etc.

24

PIRMIDE DE MASLOW

TEORA DE LA MOTIVACIN DE HERZBERG

FACTORES DE MANTENIMIENTO DE LA MOTIVACIN:

ADMINISTRACIN
SUPERVICIN
SALARIO
RELACIONES INTERPERSONALES
CONDICIONES DE TRABAJO (tiempo, edad, etc.).

FACTORES MOTIVACIONALES
REALIZACIN
RECONOCIMEITNO
RESPONSABILIDAD
PROGRESO
TEORA DE LAS MOTIVACIONES GRUPALES O DE EQUIPO

A. Espritu de equipo
B. Identificacin con los objetivos de la empresa
C. Administracin por participacin
D. Relaciones humanas adecuadas
E. Eliminacin de prcticas no motivacionales
Control excesivo
Poca consideracin
Decisiones rgidas
Cambios repentinos

TORA X y Y DE MC GREGOR
X.- los empleados son flojos por naturaleza y evitan trabajar siempre que puedan,
por lo tanto, se requiere motivarlos continuamente para que sean productivos.

25

Y.- el ser humano por naturaleza es inquieto y le gusta estar trabajando y

produciendo por tal razn no es necesario motivar a los trabajadores para que sean
productivos.
Z.- combinacin de la X y la Y.

COMUNICACIN

Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.

ELEMENTOS BSICOS DE LA COMUNICACIN
A. EMISOR: quien manda el mensaje
B. TRANSMISOR: medio o canal eje.( radio, TV., peridico)
C. RECEPTOR: a quien va dirigido el mensaje
REQUISITOS DE LA COMUNICACIN

1) CLARIDAD.- Debe ser especifica precisa, usar adecuadamente el lenguaje

(palabras comunes y coloquiales) y en el idioma adecuado.
2) INTEGRIDAD.- Debe ser completa, ordenada y debe enviarse a toda la gente
involucrada.
3) APROVECHAR LA ORGANIZACIN INFORMAL PARA TRANSMITIR UN MENSAJE
4) EQULIBRIO.- todo plan de accin debe comunicarse
5) MODERACIN.- hacerla llegar por distintos medios segn convenga (fax, carta,
mensajera, mail, circular).
6) DIFUSIN.- No excederse para no fastidiar a la gente
7) EVALUACIN.- Se debe calificar cual de las formas de difusin es la ms
adecuada y la que ms me sirve para comunicarme. Los mecanismos que mejor
se adecuen para comunicarme eficientemente.
A. Se deber evaluar como llegara la comunicacin
B. En cuanto tiempo de llegar
C. Quien la recibir

AUTORIDAD
Es el poder que tiene un apersona sobre otra que le esta subordinada.
Es el crdito que se reclama en forma de un puesto o de una posicin en el
organigrama.

26

TIPOS DE AUTORIDAD

FORMAL.: La que se deriva del puesto o posicin que se ocupa en el organigrama. El

anlisis de puestos puntualiza las actividades que se deben hacer y delimita los lmites
de la actuacin.
PERSONAL: Es la inherente al individuo y emana de su carcter o formacin educativa,
la autoridad personal complementa o ayuda a la autoridad formal.

PROFESIONAL: La que se deriva de una instruccin de tipo tcnico, consiste en saber

hacer una actividad resultada de un aprendizaje.

NOTA IMPORTANTE: La autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte.

BENEFICIOS DE LA AUTORIDAD

Mandar
Privilegios
Poder
Eliminar
Sumar
Agente de cambios

VENTAJAS DE LA DELEGACIN

A.
B.
C.
D.

Permitir al directivo dedicarse a las actividades mas importantes

La responsabilidad se comparte
Motiva a los subordinados al hacerlos participar del logro de los objetivos.
Capacita a los subordinados en la toma de decisiones

DIEZ REGLAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIN

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

aclarar ideas antes de comunicarse

determinar y evaluar el verdadero propsito del mensaje
considerar el ambiente de lo organizacin
planear la comunicacin con la opcin de otros
tener cuidado con el contenido y el cuidado del mensaje
aprovechar el comunicado para emitir algo de valor o ayuda al receptor
seguir y evaluar la comunicacin
aprovechar la oportunidad para mandar la comunicacin tanto en tiempo como
en lugar
9. apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor
10. tratar no solo de ser comprendido sino de comprender (empatia)

27

LIDERAZGO

Qu es un lder? Es aquella persona que sobresale sobre las dems personas, ya que
toma en gran parte las decisiones de todo un grupo social.

CONCEPTO LIDERAZGO:

Es el proceso por medio el cual se imprime la dinmica necesaria a los recursos

humanos para que se logren los objetivos.

CARACTERSTICAS DE UN LDER

EL BUEN LDER vs. MAL LDER

1. El buen lder jala, el mal lder empuja.
2. El buen lder dice ambos, el mal lder dice vayan.
3. El buen lder dice nosotros, el mal lder dice yo ustedes.

ES IMPORTANTE IDENTIFICAR A LOS LDERES SI O NO Y POR QU?

1.
2.
3.
4.
5.

para
para
para
para
para

seguirlos
mejorar su obra
aprehender de ellos
cuidarse de ellos
utilizarlos en la ayuda para cumplir los objetivos

SUPERVISIN

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las tareas y actividades
se realicen adecuadamente.

ACTIVIDADES PRINCIPALES QUE DEBE REALIZAR UN SUPERVISOR

1.
2.
3.
4.
5.

vigilar
checar
ver que se trabaje adecuadamente
ampliar la visin del trabajo
revisar los procesos
28

6. examinar personas y tareas

7. verificar los resultados
8. corregir
9. cuidar los intereses de la empresa
10. ayudar, colaborar y apoyar a su equipo de trabajo.
NOTA: El supervisor debe ser dinmico, estar en constante movimiento.
Todos los supervisores
supervisores.

son

lideres,

pero

no

todos

los

lideres

son

DEL LIDERAZGO Y LA SUPERVISIN DEPENDE:

1.
2.
3.
4.
5.

la
la
la
la
la

productividad del personal

observancia de la comunicacin
relacin entre jefe y subordinado
correccin de errores
observacin de la motivacin y la disciplina formal en la organizacin.

UNIDAD 4 CONTROL

CONCEPTO

Es la evaluacin y medicin de le ejecucin de los planes, con el fin de determinar y

prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. establece medidas para corregir las actividades (pone soluciones)

2. se aplica a todo: a las cosas, personas, y a los actos. el control es universal.
3. determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar los problemas
Qu provoca el problema?

4. localiza los sectores responsables del problema (permite ubicar perfectamente

el problema)

5. reduce los costos y ahorra tiempo al evitar errores.

NOTA IMPORTANTE: en todo proceso de produccin (ya se ha de un producto o de un
servicio) debe estar siempre presente la mencin continua y permanente de dicho
proceso.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

DEL EQUILIBRIO: autoridad - delegar

29

DE LOS OBJETIVOS
DE LA OPORTUNIDAD: que se ha oportuno, tiempo y espacio de cada opcin.
DE LA DESVIACIN: (errores o fallas)
DE LA COSTEABILIDAD: (se debe encontrar aquello que cuesta mas a la
organizacin y determina si lo justifica).
DE LA FUNCIN CONTROLADORA: (absolutamente nadie se debe autocontrolar).
DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO: (el beneficio debe ser ms alto que el
costo.

ETAPAS DEL CONTROL

CICLO DE CONTROL

ESTNDARES

Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo gua o patrn, con base
en la cual se efecta el control.

APLICACIONES IMPORTANTES DE LOS ESTNDARES

1) RENDIMIENTO DE LA INVERSIN: se refiere a la utilidad que genero mi inversin.

2) POSICIN EN EL MERCADO: se refiere a los puntos de venta o nmero de clientes
que tiene una organizacin.
3) PRODUCTIVIDAD: horas maquinas - hombres
4) CALIDAD DEL PRODUCTO.
5) DESARROLLO DEL PERSONAL: crecimientote habilidades y capacidades.
6) EVALUACIN DE LA ADMINISTRACIN.

TIPOS DE ESTNDARES

o
o
o
o

ESTADSTICOS: son aquellos que estn integrados con numero, unidades,

ventas, cobradazas, comparativos, utilidades, etc.
APRECIACIN PERSONAL: se mide en base de juicios personales, siempre se
van a someter a la subjetividad.
ESTNDARES TCNICOS: se refiere a las especificaciones tcnicas de las
distintas maquinas o instrumentos.
ESTNDARES FSICOS: son estndares que se establecen en base a unidades
productivas o piezas elaboradas.
30

o
o
o

DE COSTO: se refiere al importe monetario requerido para adquirir un insumo,

una materia prima o un aparato tecnolgico.
DE CAPITAL: se refiere a la cantidad de dinero necesario para iniciar una
organizacin.
DE UTILIDAD: se refiere a cuanto deseo ganar y en que tiempo con respecto a
la inversin que realice.

MEDICIN DE RESULTADOS.

Medir significa cuantificar. El medir me sirve para saber si la organizacin esta bajo
control.

CONCEPTO MEDIR: consiste en evaluar la ejecucin y los resultados mediante la

aplicacin de unidades de la aplicacin de unidades de medida. (Tiempo, dinero,
porcentaje, litros, etc.)

NOTA IMPORTANTE: La medicin de resultados nunca debe ser de carcter subjetivo.

Una vez realizado todas las mediciones necesarias se debe pasar a la opcin se debe
pasar a la opcin de la correccin si esta fuera necesaria.

CORRECCIN

Es la utilidad concreta y tangible del control, es pes, la accin de componer.

SISTEMA DE CONTROL

BASES DEL SISTEMA

Para poder tener un sistema de control se requiere de 3 requisitos mnimos para

implementar el sistema que ha saber son:

A. estndares estables
B. que el personal este de acuerdo con los contratos.
C. evaluar la efectividad de los controles eliminando aquellos que no sirven
simplificaciones y combinndolos.
EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD

31

La periodicidad se refiere a unidades de tiempo.

A. PRELIMINAR: se realiza antes de iniciar las actividades

B. CONCURRENTE: se ejerce de manera simultnea a la realizacin de las
actividades.
C. POSTERIOR: se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas.
CONTROL POR REAS

produccin: calidad de los artculos, tiempo, materia prima.

control de calidad (co.ca.) : estndares
ventas: clientes: precio, puntos de venta, entrega oportuna del
producto, tiempo.
mercadotecnia: promociones, estudios de mercado, competencia,
incentivos.
cobranzas: control de dinero
finanzas: utilidades, inversiones.
recursos humanos: personal
mantenimiento: el buen funcionamiento de todas las reas.
sistemas: programas (software, hardware, etc.)
administracin: que todas las reas funcionen bien. Ayudar que se
lleven los controles a evaluar.

TOMA DE DECISIONES

IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES

Una de la tareas ms importantes y mas importantes a las que se enfrentan los

administradores es la toma de decisiones.

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para tomar una decisin el administrador debe tomar las siguientes bases:

A. BASADAS EN HECHOS: decisiones tomadas considerando aspecto fundamental

los hechos o sucesos acontecidos. (son los mas fciles)
B. BASADAS EN EXPERIENCIAS: decisiones tomadas considerando tomadas como
aspecto fundamental la experiencia acumulada a travs de los aos.
C. BASADAS EN LA INTUICIN: la toma de decisiones a veces tiene su origen en
una corazonada del gerente o administrador.
D. BASADAS EN AUTORIDAD: es una decisin autocrtica que debe ejecutarse sin
pregunta alguna.
32

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

DECISIONES INDIVIDUALES: son aquellas que toman directamente el administrador.

DECISIONES COLECTIVAS: son aquellas que basndose en la opinin de los
integrantes, adoptando un grupo de personas encabezada por el administrador.

ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1 DEFINICIN DEL PROBLEMA: se debe encontrar el problema real y su definicin.

Para llegar a la definicin del problema, debe comenzarse por buscar el factor
crtico.

2 ANLISIS DEL PROBLEMA: es necesario clasificar y analizar perfectamente el

problema, a fin de saber quien debe de tomar la decisin, a quien hay que
consultar al tomar y quien debe ser informado al respecto
PRINCIPIOS DE LA CLASIFICACIN
1 la actualidad de la decisin
2 su impacto sobre otros aspectos y funciones
3 consideraciones cualitativas
4 calidad de la decisin.

3 SOLUCIONES ALTERNATIVAS: debe ser norma invariable preparar varias soluciones

alternativas para el mismo problema.
Las soluciones alternativas constituyen el nico medio de traer nuestras
suposiciones bsicas a un nivel conciente, forzndonos a examinarlas y a poner
a prueba su validez.

CAPTULO III
TEMA I
EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. Introduccin
La palabra administracin viene del latn ad y significa cumplimiento de una funcin
bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo
el significado de esta palabra sufri una radical transformacin.
La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y
niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms
adecuada a la situacin.
33

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades
que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin
de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar
las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un
elemento clave en la administracin.
En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso
administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores
como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y
las reas de desempeo. Adems incluiremos el estudio de 5 casos prctico que
presenta la empresa Bikesports C.A. en sus departamentos de administracin,
diseo, produccin, finanzas y mercadeo.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la
administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido
momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso.
2. El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya
sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a
travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en
ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que
llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee
cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir
como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con
la optima utilizacin de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra
sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
1. Definicin De Control
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades
que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviacin significativa (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo
es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los
principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de
que se pueda repararlos y evitar su repeticin. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las

actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
34

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones
necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y

comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de
acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura
organizacional.
2. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs
de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en
caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones
significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin
pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.
3. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro Principios de Administracin expone que existen 3 tipos de
control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de
esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de
tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere
tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica
de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser
autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le
permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas
lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos
empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
La accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan
ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un
35

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el

administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un
comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as
pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A
tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn
funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin
es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han
venido implementando.
4. reas De Desempeo Del Control
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se
divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de
desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas
del control dentro de una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la
verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para
asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea
necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el
producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede
ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones
del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para
obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente
actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con
mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta
informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms
eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo.
Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no
acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la
causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El
gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los
materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los
empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu
36

puntos radica el control.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos
casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente
redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar
cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo
mucho prestigio y autoridad de la organizacin.
3. BIKESPORTS C.A.
Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se encarga
de la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20, 24 y
26). Para 1994 la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una
produccin anual de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones
de Bolvares. 5 aos ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era
el presidente de la compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes
en el ao 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF
Corporation. Estos nuevos dueos deciden redisear todo el organigrama funcional,
para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron
consecuencias en todos los niveles de la organizacin.
Caso # 1 En El Departamento De Diseo
Los cuadros de las bicicletas diseadas por expertos en la materia, se construyeron con
un material muy pesado. El gerente de ventas recibi varias quejas sobre el peso de las
bicicletas, notando as que esta era la causa por la cual las ventas haban disminuido.
VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy
pesado en el cuadro de las bicicletas.
Alternativa # 1:
Disear un cuadro con otro material (aluminio) que sea ms liviano y que permita
mayor velocidad y comodidad a sus conductores.
Ventajas
El aluminio adems de proporcionar menos peso es un material econmico para al
empresa.
Con este nuevo diseo quedaran satisfechas las necesidades de los consumidores,
entre ellos los deportistas.
Se introducen innovaciones que colocaran a la empresa por encima de sus
competidores.
Desventajas
Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del
nuevo producto.
Incremento en el costo del producto, ya que adems del cuadro se deben cambiar
tambin los frenos, porque estos estn diseados para el peso de la bicicleta vieja.
Alternativa #2
Redisear completamente la bicicleta con un diseo ms innovador que posea
igualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando suspensin en
los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de
hacer el producto ms llamativo al pblico.
Ventajas
Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores.
37

Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del rea.

Este nuevo diseo generara un aumento en las ventas.
Desventajas
Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su
aceptacin en el mercado.
Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales.
Produce cambios en la lnea de ensamblaje.
Alternativa #3
Comprar a otra compaa los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se
encargara slo del ensamblaje de la bicicleta.
Ventajas
Se ahorrara tiempo y trabajo en la fabricacin de una bicicleta.
Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compaa a la cual
vamos a comprar, los que ms se adecuen a las necesidades de Bikesports.
Desventajas
Genera ms gastos de produccin.
Bikesports se convertira en una empresa dependiente, perdiendo as credibilidad ante
sus clientes.
Se incrementa el costo del producto, lo que podra reducir las ventas.
Decisin a tomar
La opcin ms ventajosa para la empresa es la alternativa #2, debido a que se est
introduciendo un nuevo modelo de bicicleta, lo que da varias opciones a los
consumidores a la hora de realizar su compra. Aunque se incrementa el costo del
producto, las ganancias futuras aumentaran y nos colocara en una buena posicin en
el mercado.
Caso #2 En el Departamento de Produccin
Errneamente se le estn colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos de las
bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas recibi quejas de que las bicicletas tienen baja
efectividad en la frenada y han producido accidentes a las personas que las conducen.
VARIABLE: Se ha producido una reduccin en las ventas por insatisfaccin de los
clientes en cuanto a la efectividad de la frenada, causado por un error en ensamblaje.
Alternativa #1
Cambiar los tacos que se le estn colocando, de forma equivocada, por unos ms
grandes que estn acorde al tamao de la bicicleta.
Ventajas
Se lograra una mayor efectividad en la frenada.
Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.
Existira mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes.
Desventajas
Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos.
Atraso en la produccin por el cambio de los tacos.
Alternativa #2
Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos de freno,
que vaya acorde con el tamao de las bicicletas.
38

Ventajas
Mejor diseo de la bicicleta.
Se atraeran nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos.
Mayor confiabilidad en la frenada.
Se evitaran accidentes, porque este sistema proporciona mayor seguridad que los
tacos de goma.
Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza, lo que permitir
un aumento en las ventas.
Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.
Desventajas
Incrementa el costo de produccin.
Los repuestos, para este sistema de frenos, son ms costosos.
Hay que redisear el marco, en el lugar donde va colocado este sistema de freno.
Alternativa #3
Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para los tres
tipos de rins que utilizan las bicicletas que ofrece Bikesports.
Ventajas
Se utilizara un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings.
Proporcionara mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.
Desventajas
Acarrea ms gastos de produccin, ya que se necesita otro material ms resistente
para la creacin de nuevos tacos.
Este cambio en las bicicletas no las hara ms llamativa a los consumidores.
Decisin a tomar
La alternativa #2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, porque se estn
introduciendo cambios significativos que mejoran la calidad de nuestras bicicletas, las
hacen ms llamativas a los compradores y se logran un aumento las ventas,
colocndonos por encima de nuestros competidores.
Caso # 3 En el Departamento de Finanzas
Motivado por los cambios en el diseo y en la produccin de las bicicletas, se han
producido una serie de gastos que han sido difciles de cubrir por la empresa, debido a
la disminucin en las ventas. El gerente de finanzas determina el problema y lo
comunica a la gerencia general.
VARIABLE: Por la pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastos
generados en los departamentos de produccin y diseo, lo que ocasiona que la
produccin se paralice por falta de presupuesto.
Alternativa # 1
Solicitar un prstamo a una institucin financiera para cubrir los gastos.
Ventajas
Se podran cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas.
Aumento de la produccin.
Aunque esta solucin nos traera deudas futura, estas podran ser cubiertas con el
aumento en las ventas que se desea conseguir.
Desventajas
Esta alternativa traera ms deudas a la empresa.
Un aumento en las tasas de inters, producir un alza en la cantidad a pagar y si no se
alcanza el nivel de ventas deseado, puede traer consecuencias negativas a los
39

objetivos de la empresa.
Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compaa, para financiar los gastos y diversificar el
capital.
Se conseguira el dinero necesario para cubrir los gastos.
Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organizacin.
Las obligaciones estaran divididas entre los socios.
Desventajas
La empresa dejara de tener un nico dueo y pasara a ser de varias personas.
Las ganancias obtenidas en un periodo, estaran divididas entre cada uno de los socios.
Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podra recurrir a la opcin de reducir personal.
Ventajas
Manera, pueda continuar su actividad.
Desventajas
Esta reduccin de personal acarreara gastos en el pago de liquidaciones.
Se producira una reduccin en la mano de obra, haciendo ms lenta la produccin.
Decisin a tomar
La alternativa #1 es la ms favorable para la organizacin, debido a que se est
consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de produccin y diseo a travs de un
prstamo. La empresa sigue en manos de los mismos dueos y con un aumento en las
ventas se logra pagar la deuda y conseguir las ganancias.
Caso #4 En El Departamento De Mercadeo
La empresa contrat a una compaa de publicidad para promocionar su nuevo modelo
de bicicletas con cambios innovadores. El gerente de mercadeo determin que la
publicidad estaba mal dirigida y que el sector que se quera ganar con la propaganda
no fue favorablemente atrado, ocasionando una disminucin en las ventas.
Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal
diseada.
Alternativa # 1
Disear una nueva publicidad dirigida a los compradores idneos (deportistas, nios,
entre otros).
Ventajas
Se produce una mayor exhibicin del producto.
Se conseguira un aumento en las ventas.
Se ganara, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a los
deportistas).
Desventajas
Se producira un aumento en los gastos de publicidad.
Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promocin activa del producto, como por
ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la
bicicleta.
Ventajas
Aumentara la atraccin de los consumidores por el producto.
Se lograra una disminucin en los gastos de publicidad, debido a que se pueden
conseguir patrocinantes que colaboren con los gastos.
40

Se podra realizar en varias ciudades del pas.

Los clientes o compradores se familiarizaran con el producto y con la empresa.
Se conseguira ganar el sector que se quiere atraer.
Desventajas
La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porque acarreara
muchos gastos para la empresa.
Alternativa # 3
Se podra firmar un acuerdo con una compaa de bebidas hidratantes y energticas,
que promocione nuestras bicicletas a travs de concursos, dando como premio una de
ellas.
Ventajas
Se estara logrando la publicidad de la bicicleta.
Esta promocin estara bien dirigida, debido a que la bicicleta estara asociada a
bebidas energticas, las cuales son consumidas por los deportistas.
Desventajas
El tiempo de duracin de la publicidad estara limitado, promocionndose la bicicleta
hasta el momento en el cual se entregue el premio.
No se podra llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con la empresa
de bebidas.
Podra nicamente llamar la atencin de los deportistas, sin interesar a los otros
sectores que se quieren ganar.
Decisin a tomar
La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a que se
est realizando la publicidad a travs de eventos que permiten la participacin de los
clientes y posibles compradores. De esta forma aumentan las ventas y se atrae al
sector que se quera ganar.
Caso # 5 En El Departamento de Administracin
Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de
discos a una empresa japonesa. Esta empresa inform que el pedido llegara con una
semana de retraso. El gerente de produccin notific al administrador que la
produccin de bicicletas con frenos de discos se paraliz por falta de material.
Variable: La produccin se suspendi por retraso en el pedido de discos.
Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el
menor tiempo posible para continuar con la produccin.
Ventajas
Se solucionara de forma inmediata el problema, reanudando as la produccin.
No acarreara perdidas en las ventas.
Desventajas
Aumentaran los gastos de produccin.
Correramos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se
estaran utilizando repuestos nacionales y disminuira la calidad del producto.
Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de
bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.
41

Ventajas
Se cumplira con los pedidos de los clientes.
No se reducira la calidad de las bicicletas.
Desventajas
Se pagaran gastos de transporte por el traslado de la mercanca.
Aumentara el precio del producto.
Alternativa # 3
Fabricar nicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en
llegar el pedido de discos de frenos.
Ventajas
Se entregara a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.
Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compaa, como lo haran comprar
los discos o pedir bicicletas al exterior.
Desventajas
Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no quedaran
satisfechos, pues slo se estn produciendo las que poseen frenos de tacos. bicicletas
de frenos de discos.
Decisin a tomar
La alternativa # 2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, debido a que el
producto no experimenta variaciones en su calidad. Adems, no se pierde credibilidad
ni confianza ante los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de
discos. Aunque se generan gastos de transporte, y aumenta un poco el valor del precio,
la empresa no pierde su posicin en el mercado y satisface a los compradores.
4. Conclusin
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el
que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y
objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los
responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada
de manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta
forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no
solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe
ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma,
se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las
desviaciones que se presenten.
EL MARCO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un trmino inclusivo que describe
la suma de los conocimientos dentro de la profesin de administracin de proyectos.
Como en otras profesiones tales como: medicina, abogaca, contadura, el cuerpo del
conocimiento recae sobre profesionales y acadmicos que aplican ese conocimiento y
lo avanzan. El PMBOK entero incluye conocimiento probado y prcticas tradicionales
que se aplican ampliamente, adems del conocimiento e innovaciones de prcticas
avanzadas que han visto un uso ms limitado.
Este capitulo define y explica varios trminos claves y provee una vista general del
resto del documento. Adems incluye las siguientes secciones principales:
1.1 Propsito de este documento
1.2 Qu es un proyecto?
42

1.3 Qu es la administracin de proyectos?

1.4 Relacin con otras disciplinas de administracin
1.5 Tareas relacionadas
El propsito primario de este documento es identificar y describir ese subjuego del
PMBOK que es generalmente aceptado. Generalmente aceptado quiere decir que el
conocimiento y las prcticas descritas son aplicables a la mayora de los proyectos la
mayora de las veces, y que hay un consenso amplio sobre su valor y utilidad.
Generalmente aceptado no quiere decir que las prcticas y el conocimiento son o
deben ser aplicadas uniformemente a todos los proyectos; el equipo de administracin
de proyectos siempre ser responsable de determinar que es apropiado para cualquier
proyecto dado.
Este documento tambin intenta proveer un lxico comn dentro de la profesin para
poder hablar de la administracin de proyectos. La administracin de proyectos es una
profesin relativamente joven, y mientras que hay un entendimiento comn de que es
lo que hace, hay poco conocimiento relativo de los trminos que se usan.
Este documento provee una referencia bsica para cualquiera que este interesado en
la profesin de administracin de proyectos. Esto incluye, pero no esta limitado a:
Administradores de proyectos y otros miembros del equipo de administracin del
proyecto.
Administradores de administradores de proyecto.
Los dueos del proyecto y otros partidos interesados. Administradores funcionales y
empleados asignados al equipo de proyectos.
Educadores que ensean administracin de proyectos y materias relacionadas.
Consultores y otros especialistas en administracin de proyectos y campos
relacionados.
Entrenadores desarrollando proyectos educativos en administracin de proyectos.
Como una referencia bsica, este documento no es ni compresivo ni todo inclusivo. El
apndice E discute extensiones en reas de aplicacin mientras que el apndice F lista
fuentes de otra informacin en administracin de proyectos.
Este documento tambin es usado por el instituto de administracin de proyectos para
proveer una estructura consistente para sus programas de desarrollo profesional que
incluyen:
Certificacin de administradores de proyectos profesionales (PMPs).
Acreditacin de institutos educativos que ensean administracin de proyectos.
Qu es un proyecto?
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o
proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos
comparten muchas caractersticas; por ejemplo, ellas son:
-

Desarrolladas por personaslimitadas por recursos escasos.

Son planeadas, ejecutadas, y controladas.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son
sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos. Un
proyecto por lo tanto puede ser definido en trmino de sus caractersticas distintivas
un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio
nico. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una
terminacin definitiva. nico quiere decir que el producto o servicio es diferente de
alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organizacin. Estos pueden
involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas
43

para completarse o ms de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola

unidad de una organizacin o cruzar muchas fronteras organizacionales como en
consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes
crticos de la estrategia de negocios de la organizacin que los desarrolla. Ejemplos de
proyectos pueden incluir:
- Desarrollar un nuevo producto o servicio.
- Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organizacin.
- Desarrollar un nuevo vehculo de transporte.
- Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin.
- Construir o desarrollar una construccin.
- Administrar una campaa electoral.
- Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
Carcter Temporal.- Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo
definitivo y una terminacin definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del
proyecto han sido alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no
pueden ser alcanzados y que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere
decir necesariamente corto en duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada
caso, sin embargo, la duracin del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos
sucesivos.
Adicionalmente, el trmino temporal no se aplica generalmente al producto o servicio
creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado
duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional crear un
resultado que se espera dure por varios siglos.
Muchos desarrollos son temporales en el sentido en que van a terminar en algn punto
del tiempo. Por ejemplo, el trabajo de ensamble en una planta automotriz va hacer
eventualmente discontinuado, y la planta en si abandonada. Los proyectos son
fundamentalmente diferentes porque el proyecto cesa cuando sus objetivos declarados
han sido obtenidos, mientras que los desarrollos de no proyectos adoptan una serie
nueva de objetivos y continan trabajando.
La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del
desarrollo tales como:
La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal La mayora de
los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir su
producto
o
servicio.
El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura ms que el proyecto la
mayora de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el slo propsito
de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados
cuando el proyecto se termine.
Producto o Servicio nico
Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es nico.
Un producto o un servicio puede ser nico aunque la categora a la que pertenezca sea
grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido desarrollados, pero
cada edificio en si es nico de distinto dueo, de distinto diseo, diferente locacin,
y diferentes contratistas, y as etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia
fundamentalmente la caracterstica de ser nico.
Por ejemplo:

Un proyecto para desarrollar una va comercial puede requerir mltiples

prototipos
Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de
miles de dosis durante las pruebas clnicas.
Un proyecto de desarrollo de bien raz puede incluir cientos de unidades
44

individuales. Debido a que el producto de cada proyecto es nico, las

caractersticas que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas
progresivamente. Progresivamente quiere decir Procedimientos en pasos;
avance continuo por incrementos mientras que elaborados quiere decir
trabajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente [1]. Las
caractersticas distintivas sern definidas de manera amplia, temprano en el
proyecto y sern cada vez ms y ms explcitas y detalladas a medida que el
equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y ms completo del
producto.
La elaboracin progresiva de las caractersticas de un producto debe ser
cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definicin del alcance
del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando
definida propiamente, el alcance del proyecto - el trabajo a realizar - deber
mantenerse constante an en la luz del cambio las caractersticas del producto que sea
progresivamente elaborado. Para mostrar dos ejemplos ilustrativos de elaboracin
progresiva en dos redes de aplicacin distintas, tenemos:
Ejemplo 1. Una planta procesadora qumica empieza con un proceso de ingeniera para
definir las caractersticas de un proceso. Estas caractersticas sern usadas para
disear las unidades de procesamiento principales. Esta informacin se convierte en la
base del diseo de ingeniera que definir tanto el detalle de layout de la planta y de
las caractersticas mecnicas de las unidades de proceso y facilidades auxiliares. Todo
esto resulta en los dibujos de diseo que sern elaborados para producir dibujos de
fabricacin (isomtricos de construccin) durante la construccin, habrn
interpretaciones y adaptaciones que sern hechas a medida que se necesiten y estarn
sujetas a una aprobacin formal. Esta elaboracin adicional de las caractersticas es
capturada por un dibujo as built. Durante los ensayos y entrega, un desarrollo
adicional de las caractersticas es muchas veces hecho en la forma de ajustes
operacionales finales.
Ejemplo 2. El producto de un proyecto de desarrollo biofarmacetico puede ser
inicialmente definido como Pruebas clnicas de XYZ debido a que el nmero de
pruebas y el tamao de cada una de ellas, es desconocido. A medida que el proyecto
avanza, el producto puede ser descrito ms explcitamente Ensayos de la fase III,
ensayo 4 de la fase II y ensayo 2 de la fase III. La siguiente ronda de elaboracin
progresiva puede enfocarse exclusivamente en el protocolo de los ensayos de la fase I es decir que pacientes reciben que dosis y que tan frecuentemente. En las etapas
finales del proyecto, los ensayos de la fase III seran explcitamente definidos con base
en informacin recogida y analizada durante los ensayos de la fase I y fase II. Qu es
la Administracin de Proyectos?
La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades,
herramientas, y tcnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o
excedan las necesidades y expectativas de partidos interesados de un proyecto.
Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los partidos interesados
invariablemente involucran balancear demandas que compiten entre s, tales como:
Alcance, tiempo, costo y calidad. Partidos interesados con diferentes necesidades y
expectativas.
Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados
(expectativas).
Relacin con Otras Disciplinas de Administracin
Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es nico o casi nico a la
administracin de proyectos (e.g. anlisis de la ruta crtica y estructura de desglose de
trabajo). Sin embargo, el PMBOK traslapa con otras disciplinas de administracin tal
como se ilustra en la Figura 1-2.
45

La Administracin General, comprende planear, organizar, la consecucin de recursos

humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa en funcionamiento
continuo. La administracin general tambin incluye disciplinas de soporte tales como:
Programacin de computadoras, abogaca, estadstica y teoras de probabilidad,
logstica, y administracin de personal. El PMBOK traslapa la administracin general en
muchas reascomportamiento organizacional, proyecciones financieras, y tcnicas
de planeacin slo para nombrar algunas pocas. La seccin 2.4 provee una discusin
ms detallada de la administracin general.
Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos comunes
significativos en tales proyectos pero que no son requeridos o presentes en todos los
proyectos. Las reas de aplicacin usualmente estn definidas en trminos de:
Elementos tcnicos, tales como, desarrollo de software, drogas farmacuticas, o
ingeniera de construccin.
- Elementos de la administracin, tales como, contratos con el gobierno o desarrollo de
nuevos productos.
- Grupos de industria, tales como los de automviles, qumicos o de servicios
financieros.
- El apndice E incluye una discusin ms detallada de las reas de aplicacin de los
proyectos.
- Tareas Relacionadas
Ciertos tipos de eventos estn ligados de manera muy cercana a los proyectos. Estos
desarrollos relacionados se describen a continuacin:
Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera
coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al
administrar los proyectos individualmente [2]. Muchos programas incluyen tambin
elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo:
- El programa de avin XYZ incluye tanto el proyecto o proyectos de diseo y
desarrollo del avin como la manufactura y soporte del avin en el campo de pruebas.
- Muchas firmas electrnicas tienen administradores de programa que son
responsables tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) y de la
46

coordinacin de mltiples entregas sobre un perodo de tiempo (una operacin en

desarrollo).
Los programas tambin involucran una serie de desarrollos cclicos o repetitivos, por
ejemplo:
- Las compaas de servicios pblicos muchas veces hablan de un programa de
construccin que es una operacin sucesiva y regular que involucra muchos
proyectos.
- Muchas organizaciones sin nimo de lucro tienen un programa de captacin de
fondos que es un esfuerzo contino para obtener apoyo financiero que muchas veces
involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones de beneficencia o
remates.
- Publicar un peridico o una revista es tambin un programa el peridico en si es
un esfuerzo contino, pero cada edicin es en si un proyecto.
En algunas reas de aplicacin, la administracin de programas y la administracin de
proyectos se tratan como sinnimos; en otras, la administracin de proyectos es un
subproyecto del programa de administracin. Ocasionalmente, la administracin de
programas es considerada como un subproyecto de la administracin de proyectos.
Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusin de la
administracin de programas versus administracin de proyectos sea precedida por un
acuerdo claro y consistente de la definicin de cada trmino.
Subproyectos. Los proyectos frecuentemente estn divididos en componentes ms
manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con una
entidad externa o con otra unidad funcional de la organizacin ejecutora. Ejemplos de
subproyectos pueden incluir:
- Una fase de proyecto (las fases del proyecto se describen en la Seccin 2.1).
- La instalacin de la plomera o electricidad en un proyecto de construccin.
- Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo
de software.
- Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clnicas de una nueva
droga en un proyecto de desarrollo e investigacin farmacutica.
- Sin embargo, desde la perspectiva de una organizacin ejecutora un subproyecto es
muchas veces pensado ms como un servicio que un producto, y este servicio es nico.
Por lo tanto los subproyectos sern referidos tpicamente como proyectos y sern
administrados como tal.
EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Los proyectos y la administracin de proyectos operan en un ambiente ms amplio que
el del proyecto mismo. El equipo de administracin de proyectos debe entender este
contexto ms amplio - administrar da a da la actividades del proyecto es necesario
para el xito de este, pero no suficiente. Este captulo describe aspectos claves del
contexto de la administracin de proyectos, que no estn descritos en otras partes de
este documento. Los tpicos incluidos aqu son:
2.1 Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto
2.2 Los Partidos Interesados del Proyecto
2.3 Influencias Organizacionales.
2.4 Habilidades Claves de Administracin General
2.5 Influencia Socioeconmicas
Fases del Proyecto y Ciclo de Vida del Proyecto
Porque los proyectos son tareas nicas, involucraran cierto nivel de incertidumbre. Las
organizaciones ejecutaras de proyectos generalmente dividirn cada proyecto en fases
del proyecto para poder administrar mejor los enlaces apropiados con las operaciones
de la organizacin ejecutara.
Caractersticas de las Fases del Proyecto
Cada fase del proyecto es marcada por la terminacin de una o ms entregas. Una
47

entrega es un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un estudio de

factibilidad, un detalle de diseo, o un prototipo que trabaje. Las entregas, y por tanto
las fases, son parte generalmente de una secuencia lgica diseada para asegurar una
definicin apropiada del producto del proyecto.
- La conclusin de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisin de
tanto las entregas como del desempeo del proyecto para poder (a) determinar si el
proyecto debe continuar a su prxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera
eficiente. Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de fase,
puertas de fase o puntos muertos.
Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajo
diseados para establecer el nivel deseado de control administrativo. La mayora de
estos tems estn relacionados con la entrega de la fase primaria, y las fases
tpicamente toman sus nombres de estos tems: requerimientos, diseo, construccin,
texto, comienzo, entrega, y otros como sea apropiado. Varios ciclos de vida del
proyecto representativos son descritos en la Seccin 2.1.3.
Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto. Por
ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la que le gustara
responder, autorizar un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar el
proyecto. La definicin del ciclo de vida del proyecto determinar si el estudio de
factibilidad es tratado como la primer fase de vida del proyecto o como un proyecto
independiente.
La definicin de ciclo de vida del proyecto determinar tambin que acciones de
transicin se incluirn al final del proyecto y cuales no. De esta manera, la
determinacin del ciclo de vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto
a operaciones sucesivas de la organizacin ejecutora.
La secuencia de fase definida por la mayora de los ciclos de vida del proyecto
generalmente involucran algn tipo de transferencia en tecnologa o intercambios tales
como los requerimientos para disear, construccin para operaciones o diseo para
manufactura. Entregas de la fase precedente son usualmente aprobadas antes que
comience el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, una fase subsiguiente es a
veces comenzada antes de la aprobacin de las entregas de la fase anterior cuando los
riesgos involucrados se tornan aceptables. Esta tctica de traslapo de fases muchas
veces es llamada Fast Tracking.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
48

Qu trabajo tcnico debe ser hecho en cada fase (e.g. Es el trabajo del
arquitecto parte de la fase de definicin o de la fase de ejecucin?).
Quin debe estar involucrado en cada fase (e.g. ingeniera concurrente requiere
que los implementores estn involucrados con los requerimientos y los diseos).

Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o muy
detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y lista
de chequeo para proveer estructura y consistencia. Tales aproximaciones de detalle
son llamadas a veces metodologas de administracin de proyectos.
La mayora de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un nmero de
caractersticas comunes:
Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, ms altos hacia el
final, y caen rpidamente a medida que se llega a la finalizacin. Este
patrn se ilustra en la Figura 2-1.
La probabilidad de completar exitosamente el proyecto es ms bajo, y por lo
tanto el riesgo e incertidumbre son altos, al comienzo del proyecto. La
probabilidad de completar exitosamente generalmente se vuelve
progresivamente ms grande a medida que el proyecto continua.
La habilidad de los partidos interesados para influenciar las caractersticas
finales del producto del proyecto y su costo final son ms altas al comienzo
y se vuelven progresivamente ms bajas a medida que el proyecto contina.
La contribucin ms grande de este fenmeno es que los costos de cambio y
de correccin de errores generalmente se incrementan a medida que el
proyecto contina.

Se debe tener cuidado para distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de
vida del producto. Por ejemplo, un proyecto desarrollado para introducir una nueva
computadora al mercado es solo fase del ciclo de vida de un producto.
A pesar de que muchos ciclos de vida del proyecto tienen nombres de fases similares
con trabajo similar requerido para los productos, muy pocos son idnticos. La mayora
tienen cuatro o cinco fases pero algunos tienen nueve o ms. An dentro de una sola
rea de aplicacin pueden haber variaciones significativas - un ciclo de vida de
desarrollo de software de una organizacin puede tener una sola fase de diseo
mientras que la de otra organizacin puede tener fases distintas para el diseo
funcional y de detalle.
Los subproyectos dentro de proyectos pueden tambin tener ciclos de vida de
proyectos distintos. Por ejemplo, una firma de arquitectura contratada para disear un
nuevo edificio de oficinas est primero involucrada con la fase de definicin del dueo
cuando esta elaborando el diseo y en la fase de implementacin del dueo mientras
que da soporte al esfuerzo de construccin. El proyecto de diseo del arquitecto, sin
embargo, tendr sus propias series de fases que van desde el desarrollo conceptual
pasando por la definicin, implementacin y cierre. El arquitecto puede inclusive tratar
el diseo y el soporte a la construccin como proyectos separados con sus propias
fases distintas.
49

Ciclos de Vida de Proyecto Representativas

Los siguientes ciclos de vida del proyecto se han escogido para ilustrar la diversidad de
aproximaciones en uso. Los ejemplos mostrados son tpicos; no son ni recomendados ni
preferidos. En cada caso, los nombres de fases y las entregas ms grandes son las
descritas por los autores.

Adquisiciones de Defensa La directiva 5000.2 del Departamento de Defensa de los

Estados Unidos, tal como lo indica la revisin de febrero de 1993, describe una serie de
hitos y fases de adquisicin tal como se ilustran en la Figura 2-2 .
- Determinacin de la Necesidad de la Misin termina con la Aprobacin de los
Estudios Conceptuales.
- Exploracin de Conceptos y Definiciones termina con la Aprobacin de la
Demostracin de Conceptos.
- Demostracin y Validacin termina con la Aprobacin de Desarrollo.
- Desarrollo de la Ingeniera y Manufactura se traslapa con Operaciones
y Soporte sucesivas.
Construccin. Morris [1] describe el ciclo de vida de un proyecto de construccin
como se ilustra en la Figura 2-3.
Factibilidad formulacin del proyecto, estudios de factibilidad, y diseos de
estrategia y aprobacin. Una decisin de seguir - no seguir es hecha a la
terminacin de esta fase.
Planeacin y Diseo diseo de base, costos y cronogramas, trminos del
contrato y condiciones, y planeacin detallada. Los contratos principales son
adjudicados al final de esta fase.
Produccin manufactura, entrega, obra civil, instalacin, y pruebas. La
factibilidad es terminada sustancialmente al completar esta fase.
Entrega y Comienzo de Operaciones ensayos finales y mantenimiento. La
operacin debe estar en pleno funcionamiento al terminar esta fase.
Farmacuticas. Murphy [2] describe el ciclo de vida del proyecto para el desarrollo de
un nuevo producto farmacutico en los Estados Unidos como se ilustra en la Figura 24.
Descubrimiento y Seleccin incluye investigacin bsica y aplicada para
identificar candidatos para los ensayos preclnicos.

50

Desarrollo Preclnico incluye ensayos de laboratorio y en animales para determinar

su seguridad y eficacia as tambin para la preparacin y formulacin de una aplicacin
de Investigacin de una Nueva Droga (IND).
Trabajo para los Registros incluye ensayos de Fase Clnica I, II, y III as como tambin
la preparacin y formulacin para una Aplicacin de una Nueva Droga (NDA).
Actividades despus de la Remisinincluye trabajo adicional tal como se requiera
para darle soporte a la revisin de la NDA que haga la Administracin de Comidas y
Drogas (FDA).
Desarrollo de Software. Muench, et.al. [3] Describe un modelo espiral para
desarrollo de software con cuatro ciclos y cuatro cuadrantes como se ilustra en la
Figura 2-5:
Ciclo de prueba de concepto captura los requerimientos del negocio, define metas
para la prueba del concepto produce diseos conceptuales de sistema, diseo y
construccin de la prueba del concepto, produce planos para el ensayo de la
aceptacin, conduce a anlisis de riesgo y hace recomendaciones.
Ciclo de la primera construccin deriva requerimientos del sistema, define metas
para la primera construccin, produce diseos de los sistemas lgicos, diseo y
construccin del primer modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evala
la primera construccin y hace recomendaciones.
Ciclo de la segunda construccin deriva requerimientos del sistema, define metas
para la segunda construccin, produce diseos fsicos, construye el segundo modelo,
produce planos para los ensayos del sistema, evala la segunda construccin y hace
recomendaciones.
Ciclo final completa los requerimientos de la unidad, diseo final, construye el
modelo final, hace ensayos de unidad, subsistema, sistema, y aceptacin.
Partidos Interesados en el Proyecto

51

Los partidos interesados son individuos y organizaciones que estn activamente

interesados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente como resultado de la ejecucin del proyecto o de la terminacin exitosa
del proyecto. El equipo de administracin del proyecto debe identificar a los partidos
interesados en el proyecto, determinar cuales son sus necesidades y expectativas, y
administrar e influenciar esas expectativas para asegurar un proyecto exitoso. La
identificacin de los partidos interesados en el proyecto es a veces difcil.
Por ejemplo, Es un obrero de una lnea de ensamblaje cuyo futuro empleo depende del
resultado de un nuevo proyecto de diseo, un partido interesado en el proyecto?
Los partidos claves en cada proyecto incluyen:
Administradores de proyectos el individuo responsable por administrar el proyecto.
Cliente el individuo u organizacin que usar el producto del proyecto. Puede haber
mltiples capas de clientes. Por ejemplo, los clientes para un nuevo producto
farmacutico pueden incluir a los doctores que los prescriben, los pacientes que lo
toman y a las compaas aseguradoras que pagan por el.
La organizacin ejecutora la organizacin cuyos empleados que estn ms
directamente en el trabajo del proyecto.
El patrocinador el individuo o grupo dentro de la organizacin ejecutora que provee
los recursos financieros en efectivo o en especie, para el proyecto.
Adicionalmente a estos hay muchos nombres y categoras distintas para los partidos
interesados en el proyecto - interno y externo, dueos y fundadores, proveedores y
contratistas, miembros del equipo y sus familias, agencias gubernamentales y
compaas de medios de comunicacin, ciudadanos individuales, organizaciones de
lobby permanentes o temporales, y la sociedad en general. El nombramiento o
agrupamiento de los partidos interesados en el proyecto es una ayuda principalmente
para identificar que individuos u organizaciones se ven a ellos mismos como partidos
interesados. Los roles de los partidos interesados y sus responsabilidades se pueden
traslapar, as como cuando una firma de ingeniera provee financiacin para una planta
que esta diseando.
Administrar las expectativas de los partidos interesados puede ser
difcil porque los partidos interesados muchas veces tienen objetivos
52

muy distintos, que pueden entrar en conflicto. Por ejemplo:

El administrador de un departamento que ha pedido un nuevo sistema de manejo de
informacin, puede desear un bajo costo, el arquitecto del diseo puede enfatizar el
aspecto tcnico, y el contratista de programacin puede estar interesado en maximizar
sus ganancias.
El vicepresidente de investigacin de una firma electrnica puede definir el xito de un
nuevo producto como estado del arte de la tecnologa, el vicepresidente de
manufactura puede definirlo como prcticas a nivel global y el vicepresidente de
mercadeo puede estar preocupado principalmente con el nmero de nuevas
innovaciones que traiga el producto.
El dueo de un proyecto de desarrollo de bien raz puede estar enfocado en una
ejecucin a tiempo, el cuerpo gobernante local puede desear maximizar sus impuestos
prediales, y un grupo ambiental puede desear minimizar el impacto ambiental, y los
residentes locales pueden desear la relocalizacin del proyecto.
En general, las diferencias entre los distintos partidos interesados se deben resolver en
favor del cliente. Esto no quiere decir, sin embargo, que las necesidades y expectativas
de otros partidos interesados sean o deban ser descartadas. Encontrar las respuestas
apropiadas para estas diferencias debe ser uno de los mayores retos para el
administrador de proyectos.
Influencias Organizacionales
Los proyectos son parte tpicamente de una organizacin ms grande que el proyecto
mismo - corporaciones, agencias gubernamentales, instituciones de salud, cuerpos
internacionales, asociaciones profesionales, y otros. An cuando el proyecto es la
organizacin (consorcios, sociedades de hecho), el proyecto an estar influenciado
por la organizacin u organizaciones que lo conforman. La siguiente seccin describe
aspectos claves de estas estructuras organizacionales ms grandes que con seguridad
influenciaran el proyecto.
Sistemas Organizacionales
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones consistirn
principalmente del proyecto. Estas organizaciones caen en dos categoras:
Organizaciones que derivan sus entradas principalmente de ejecutar proyectos para
otros - firmas de arquitectos, firmas de ingeniera, consultores, contratistas de
construccin, contratistas para el gobierno, etc.
Organizaciones que han adoptado la administracin por proyectos (vea Seccin 1.3).
Estas organizaciones tienden a tener sistemas administrativos para facilitar la
administracin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros mucha veces estn
diseados especficamente para contabilizar, controlar, y reportar sobre mltiples
proyectos simultneos.

Organizaciones no basadas en proyectos - compaas de manufactura, firmas de

53

servicios financieros, etc. -rara vez tienen sistemas administrativos diseados para
soportar las necesidades de los proyectos eficiente y efectivamente. La ausencia de
sistemas orientados a proyectos, usualmente hace que la administracin del proyecto
sea ms difcil. En algunos casos, organizaciones no basadas en proyectos tendrn
departamentos u otras subunidades que operaran como organizaciones basadas en
proyectos con sistemas para tales necesidades.
El equipo administrativo del proyecto debe estar agudamente consciente de como el
sistema de la organizacin afectar al proyecto. Por ejemplo, si la organizacin premia
a sus administradores funcionales por cargar tiempo de los empleados al proyecto, el
equipo de administracin del proyecto tendr que implementar controles para asegurar
que el personal asignado este siendo usado de manera efectiva en el proyecto.
Culturas Organizaciones y Estilo
La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas que son describibles y
nicas. Estas culturas se reflejan en sus valores compartidos, normas, creencias, y
expectativas; en sus procedimientos y polticas; en su vista particular de las relaciones
de autoridad; y en otros factores numerosos. Las culturas organizacionales tienen
muchas veces influencia directa en el proyecto. Por ejemplo:
Un equipo que proponga una aproximacin inusual o de alto riesgo es ms seguro de
encontrar aprobacin en una organizacin agresiva o creativa.
Un administrador de proyectos con un estilo altamente participativo seguramente
encontrar problemas en una organizacin jerrquica rgida, mientras que un
administrador de proyectos con estilo administrativo autoritario se ver enfrentado si
trabaja en una organizacin participativa.
Estructura Organizacional
La estructura de la organizacin ejecutora a veces limita la disponibilidad de los
trminos bajo los cuales los recursos se hacen disponibles para el proyecto. Las
estructuras organizacionales pueden ser caracterizadas como conformando un
espectro que va desde funcional a proyectizado, con una variedad de matrices
estructurales en el medio. La Figura 2-6 detalla caractersticas claves relacionadas
con el proyecto, de los principales tipos de estructura organizacional. La organizacin
de proyectos es discutida en la Seccin 9.1, Planeacin Organizacional.

54

La organizacin funcional clsica se muestra en la Figura 2-7, es una jerarqua donde

cada empleado tiene un jefe inmediato claro. Los empleados estn organizados por
especialidad, tales como produccin, mercadeo, ingeniera, y contabilidad en el nivel
superior, con la ingeniera subdividida en mecnica y elctrica. Las organizaciones
funcionales tendrn todava proyectos pero el alcance percibido del proyecto estar
limitado a los lmites de la funcin: El departamento de ingeniera en una organizacin
funcional har su trabajo independientemente de los departamentos de manufactura y
mercadeo. Por ejemplo, si el desarrollo de un nuevo producto es desarrollado en una
organizacin puramente funcional, su fase de diseo muchas veces se llamar
proyecto de diseo e incluir solamente al personal del departamento de ingeniera.
Si surge una pregunta de manufactura, esta se llevar a la cabeza del departamento
que consultar con el jefe del departamento de manufactura. La cabeza del
departamento de ingeniera pasar entonces su respuesta, descendiendo por la
jerarqua hasta el administrador de ingeniera del proyecto.
En el lado opuesto del espectro est la organizacin proyectizada que se muestra en la
Figura 2-8. En una organizacin proyectizada, los miembros del equipo son muchas
veces colocados. La mayor parte de los recursos de la organizacin estn involucrados
en el proyecto, y los administradores del proyecto tienen una gran cantidad de
independencia y autoridad. Las organizaciones proyectizadas muchas veces tienen
unidades organizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos o reportan
directamente al administrador de proyectos o proveen servicios de soporte a proyectos
varios.
Las organizaciones matriciales tal como se muestran en las Figuras 2-9 a 2-11 son
una mezcla de caractersticas funcionales y proyectizadas. Las matrices dbiles
mantendrn muchas de las caractersticas de una organizacin funcional y el rol de
administrador de proyectos es ms el de un coordinador que el de un administrador. De
manera similar, las matrices fuertes tendrn muchas de las caractersticas de la
organizacin proyectizada - administradores de proyectos de tiempo completo con
autoridad considerable y personal administrativo de proyecto de tiempo completo.
La mayora de las organizaciones modernas involucran todas estas estructuras en
varios niveles tales como se muestran en la Figura 2-12. Por ejemplo, an una
organizacin fundamentalmente funcional puede crear un equipo especial de proyectos
para encargarse de un proyecto crtico. Tal equipo tendr muchas de las caractersticas
de un proyecto en una organizacin proyectizada: Puede incluir personal de tiempo
completo de diferentes departamentos funcionales, y puede desarrollar su propio juego
de procedimientos operativos, y puede operar fuera de la estructura estandarizada,
formalizada de reportes.
Habilidades Claves de la Administracin General
La Administracin en General es un tema amplio que trata con todos los aspectos de la
administracin de una organizacin en produccin. Entre otros temas incluye:
Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigacin y desarrollo, manufactura y
distribucin.
Planeacin estratgica, planeacin tctica, y planeacin operacional.
Estructuras organizacionales, comportamiento organizacional, administracin de
personal, prestaciones, beneficios, y caminos de ascensos.
Administracin de relaciones de trabajo a travs de la motivacin, la delegacin,
supervisin, construccin de equipos de trabajo, manejo de conflictos, y otras tcnicas.
Manejo de uno mismo por medio de tcnicas de administracin del tiempo, manejo de
estrs, y otras tcnicas.
Las habilidades de administracin general proveen gran parte de los fundamentos para
construir habilidades administrativas de proyecto. Son muchas veces esenciales para el
administrador de proyectos. En cualquier proyecto dado, habilidades de un gran
nmero de reas de administracin general pueden ser requeridas. Esta seccin
describe habilidades claves de administracin general que muy probablemente
afectarn la mayora de proyectos y que no son contempladas en ningn otro lugar.
55

Estas habilidades estn bien documentadas en la literatura de administracin general y

su aplicacin es fundamentalmente la misma en un proyecto.
Hay tambin muchas habilidades de administracin general que son relevantes solo en
algunos proyectos o reas de aplicacin. Por ejemplo la seguridad de los miembros del
equipo es crtica en virtud todos los proyectos de construccin y de poca monta en la
mayora de los proyectos de desarrollo de software.
Liderazgo
Kotter [4] distingue entre liderazgo y administracin mientras que enfatiza la necesidad
de ambas: Una sin la otra probablemente producir resultados pobres. El dice que
administrar esta principalmente preocupada con producir consistentemente los
resultados claves esperados por los partidos interesados, mientras que el liderazgo
involucra:
Establecer direccin desarrollar tanto una visin del futuro como estrategias para
producir los cambios necesarios para alcanzar esa visin.
Alinear las personas comunicar la visin por medio de palabras y actos a todos
aquellos cuya cooperacin podr ser necesitada para alcanzar esa visin.
Motivar e inspirar es ayudar a las personas a energizarse para sobreponer
barreras polticas, burocrticas y de recursos para lograr un cambio.

En un proyecto, y en particular un proyecto grande, se espera generalmente que el

administrador del proyecto sea tambin el lder del proyecto. El liderazgo no esta, sin
embargo, limitado al administrador del proyecto: Este podr ser demostrado por
muchos individuos diferente, en diferentes puntos del proyecto. El liderazgo debe ser
demostrado a todos los niveles del proyecto (liderazgo del proyecto, liderazgo tcnico,
liderazgo de equipo).

56

Comunicacin
La comunicacin involucra el intercambio de informacin. El que enva es responsable
por hacer la informacin clara, no ambigua, y completa para el que reciba pueda
hacerlo de manera correcta. El que recibe es responsable por asegurarse de que la
informacin se recibe de forma completa y se entiende en su totalidad. La
comunicacin tiene muchas dimensiones:
Escrita y oral, escuchar y conversar.
Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al pblico,
etc.).
Formal (reportes, actas, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc, etc.).
Vertical (hacia arriba y abajo en la organizacin) y horizontal (con los
compaeros de trabajo).
Las habilidades de administracin general de las comunicaciones est relacionada a,
pero no lo mismo que, la Administracin de Comunicaciones en un Proyecto (descrito
en el Captulo 10). La comunicacin es una materia amplia e involucra un cuerpo
sustancial de conocimiento que no es nico al contexto del proyecto, por ejemplo:
Modelos de envo y recibo ciclos de retroalimentacin, barreras de comunicacin,
etc.
Escoger el medio cuando comunicarse por escrito, cuando comunicarse oralmente,
cuando escribir un memo de informacin, cuando escribir un reporte formal, etc.
Estilo de escritura voz activa vs. pasiva, estructura de frase, escoger las palabras,
etc.
Tcnicas de presentacin cuerpo de lenguaje, diseo de ayudas visuales, etc.
Tcnicas de administracin de reuniones preparar una agenda, administracin de
conflictos, etc.
La Administracin de Comunicaciones del Proyecto es la aplicacin de estos conceptos
amplios a las necesidades especificas de un proyecto; por ejemplo, decidir cuando,
como, en que forma, y a quien se el reporta los avances de ejecucin del proyecto.
Negociacin
La negociacin involucra conferir con otros de manera que se llegue a trminos o se
llegue a un entendimiento. Los acuerdos pueden ser negociados directamente o
asistidos; la mediacin y el arbitramento son dos tipos de negociacin asistida. La
57

negociacin ocurre alrededor de muchos tpicos, muchas veces, y a muchos niveles

del proyecto. Durante el curso tpico de un proyecto, el personal del proyecto tendr
que probablemente negociar alguna o todas de las siguientes:
Alcance, costo, y objetivos de la programacin.
Cambios al alcance, costo, y programacin.
Trminos y condiciones del contrato.
Asignaciones.
Recursos.
Resolucin de Problemas
La resolucin de problemas involucra la combinacin de la definicin de problemas y la
toma de decisiones. Se preocupa con problemas que ya han ocurrido (en oposicin a la
administracin de riesgos que nombra problemas potenciales).
La definicin del problema requiere distinguir entre causas y sntomas. Los problemas
pueden ser internos (un empleado clave es reasignado a otro proyecto) o externos (un
permiso requerido para comenzar el trabajo, se retrasa). Los problemas pueden ser
tcnicos (diferencias de opinin sobre la mejor manera de disear un producto),
administrativos (un grupo funcional no esta produciendo de acuerdo al plan), o
interpersonales (choques de personalidad o estilos).
La toma de decisiones incluye analizar el problema para identificar soluciones viables,
y luego tomar una decisin de esas posibles soluciones. Las decisiones pueden ser
hechas u obtenidas (del cliente, del equipo, o de un administrador funcional). Una vez
hecha, la decisin debe ser implementada. Las decisiones tambin tiene un elemento
de tiempo en ellas - la decisin correcta puede no ser la mejor decisin si se hace o
muy temprano o muy tarde.
Influenciando la Organizacin
Influenciando la Organizacin involucra la habilidad para hacer las cosas. Requiere un
entendimiento de tanto las estructuras formales como informales de todas las
organizaciones involucradas - la organizacin ejecutora, contratistas, y tantas otras
como sea apropiado. Influenciar la organizacin tambin requiere un entendimiento de
la mecnica del poder y la poltica.
Tanto el poder como la poltica son usados aqu en su sentido positivo. Pfeffer [5] define
el poder como la habilidad potencial para influenciar el comportamiento, cambiar el
curso a los eventos, sobreponerse a la resistencia, y hacer que las personas hagan
cosas que de otra manera no haran. De manera similar, Eccles [6] dice que la
poltica trata de conseguir accin colectiva de un grupo de personas que pueden tener
intereses muy diferentes. Trata de estar dispuesto a utilizar el conflicto y el desorden
de manera creativa. El sentido negativo, es claro, se deriva del hecho que trata de
reconciliar estos intereses resultando en una lucha por el poder y juegos
organizacionales que a veces pueden tener una vida propia poco productiva.
Influencias Socioeconmicas
De manera similar a la administracin general, las influencias socioeconmicas
incluyen un amplio rango de tpicos y temas. El equipo administrativo de proyectos
debe entender que las condiciones actuales y tendencias en esta rea pueden tener un
efecto muy grande en su proyecto: Un pequeo cambio ac se puede traducir,
usualmente con una holgura de tiempo, en efectos cataclsmicos en todo el proyecto.
De todas las influencias socioeconmicas potenciales, las principales categoras que
afectan los proyectos se describen brevemente a continuacin.
Standards y Regulaciones
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) hace diferenciacin entre
standards y regulaciones como se muestra a continuacin [7]:
Un standard es un documento aprobado por un cuerpo reconocido, que
58

provee, para el uso comn y repetido, reglas, marcos de referencia, o

caractersticas para productos, procesos o servicios con los cuales el
cumplimiento no es mandatorio. Hay numerosos standards en uso que
cubren virtualmente todo desde la estabilidad trmica de lquidos hidralicos
hasta el tamao de diskettes para computadora.
Una regulacin es un documento que describe procesos o caractersticas de
servicios para productos, incluyendo las provisiones administrativas
aplicables, con las cuales es obligacin cumplir. Las normas de
construccin son un ejemplo de regulaciones.
Se debe tener cuidado al discutir standards y regulaciones ya que hay una vasta rea
gris entre las dos, por ejemplo:
Los standards muchas veces comienzan con marcos de referencia que
describen una aproximacin preferida, y luego, con su amplia adopcin, se
convierten en regulaciones de facto (e.g., el uso del Mtodo de la Ruta Crtica
para la programacin de grandes obras de construccin).
El cumplimiento puede ser mandatorio a diferentes niveles (e.g., por una
agencia de gobierno, por la administracin de la organizacin ejecutora, o por
el equipo de administracin de proyectos).
Para muchos proyectos, los standards y regulaciones (por cualquier definicin) son bien
conocidos y los planes de proyectos pueden reflejar sus efectos. En otros casos, la
influencia no es conocida o poco conocida y se debe considerar bajo la Administracin
de Riesgo del Proyecto.
Internacionalizacin
A medida de que ms y ms organizaciones se involucran en trabajo que abarca varias
fronteras nacionales, ms y ms proyectos cruzan fronteras tambin. Adicionalmente a
las preocupaciones tradicionales por alcance, costo, tiempo, y calidad, el equipo de
administracin del proyecto debe tambin considerar los efectos de cambios de
horario, fiestas religiosas y nacionales, requerimientos de viaje para reuniones cara a
cara, la logsticas de teleconferencias, y las muchas veces diferencias polticas
voltiles.
Influencias Culturales
La cultura es la totalidad de los patrones de comportamiento transmitidos de la
sociedad, arte, creencias, instituciones y todos los otros productos del esfuerzo del
trabajo y pensamiento humano [8]. Cada proyecto tiene que operar dentro de un
contexto de una o ms normas culturales. Esta rea de influencia incluye aspectos
polticos, econmicos, demogrficos, educativo, tnicos, religiosos, y otra reas de
prctica, creencias, y actitudes que pueden afectar la manera en que las personas y las
organizaciones interactan.
PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
La administracin de proyectos es una tarea integrada - una accin, o falta de toma de
accin, en un rea usualmente afectar otras reas. Las interacciones pueden ser
directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio de
alcance casi siempre afectar el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la
moral del equipo o la calidad del producto.
Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del proyecto - la
calidad de ejecucin en un rea puede ser mejorada nicamente al sacrificar la calidad
de ejecucin en otra. La administracin de proyectos exitosa requiere administrar
activamente estas interacciones.
Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la administracin de
proyectos, y para enfatizar la importancia de la interaccin, este documento describe
la administracin de proyectos en trmino de sus componentes procesales y sus
59

interacciones. Este captulo provee una introduccin al concepto de la administracin

de proyectos, como un nmero de procesos encadenados y por lo tanto provee los
fundamentos esenciales para el entendimiento de los procesos descritos de los
Captulos 4 y 12. Incluye las siguientes secciones:
3.1 Procesos de Proyecto
3.2 Grupos de Procesos
3.3 Interacciones de Procesos
3.4 La Personalizacin de las Interacciones de Procesos
Procesos de Proyecto
Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es una serie de acciones
que tiene como consecuencia un resultado [1]. Los procesos de proyecto son
ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categoras:
Los procesos de administracin de proyectos se preocupan principalmente con
describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administracin de
proyectos que son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayora del tiempo,
se describen brevemente en este captulo y en detalle en los Captulos 4 al 12.
Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y
crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son tpicamente
definidos por el ciclo de vida del proyecto (discutido en la Seccin 2.1) y varan de
acuerdo con el rea de aplicacin (tal como se discute en el Apndice F).
Los procesos de administracin de proyectos y los procesos orientados al producto se
traslapan e interactan a travs del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no
se puede definir en la ausencia de algn conocimiento bsico de como crear el
producto.

Procesos de Grupo
Los procesos de administracin de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de
uno o ms procesos cada uno:
Procesos inicializadores reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y se
comprometen a eso.
Procesos de planeacin desarrollar y mantener un esquema trabajable para
completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.
Procesos de ejecucin coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar
el plan.
Procesos controladores aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a
travs del monitoreo y medicin de avance y tomar accin correctiva cuando sea
necesario.
Procesos de cierre formalizan la aceptacin del proyecto o fase y los llevan a una
terminacin ordenada.
60

Los grupos de proceso estn encadenados por los resultados que producen - el
resultado o producto de uno se convierte en la entrada input para otro. Entre los
grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos - la planeacin
produce una ejecucin con un plan de proyecto documentado en un principio y
despus provee actualizaciones documentadas al plan a medida que el proyecto
progresa. Estas conexiones se ilustran en la Figura 3-1. Adicionalmente los grupos de
procesos de administracin de proyectos no son discretos, o eventos nicos; son
actividades que traslapan que ocurren a varios niveles de intensidad a travs de cada
fase del proyecto. La Figura 3-2 ilustra como los grupos de procesos se traslapan y
varan dentro de una fase.

Finalmente, las interacciones de los grupos de procesos pueden tambin atravesar

fases de tal manera que la finalizacin de una fase provea entradas o input para la
iniciacin de otra. Por ejemplo, la terminacin de una fase de diseo requiere la
aceptacin del cliente del documento de diseo. Simultneamente el documento de
diseo describe el producto para la fase subsiguiente de implementacin. Esta
interaccin se describe en la Figura 3-3.
Repetir el proceso de iniciacin al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto
enfocado en el negocio para el cual fue desarrollado. Debe ayudar tambin a asegurar
que si el negocio ya no existe o no se necesita el proyecto se suspender, tambin en
el caso si el proyecto tiene pocas probabilidades de satisfacer las necesidades del
negocio. Las necesidades del negocio sern discutidas en ms detalle en la
introduccin a la Seccin 5.1, de Iniciacin.
A pesar de que la Figura 3-3 se dibuja con fases discretas y procesos discretos, en un
proyecto real habr muchos traslapos. El proceso de planeacin, por ejemplo, no solo
debe proveer detalles que se necesitan para terminar exitosamente la fase en
ejecucin del proyecto sino que tambin debe proveer alguna descripcin preliminar de
trabajo que se har en fases subsiguientes. Este detallamiento progresivo del plan de
proyecto es muchas veces llamado planeacin por olas.

61

Interaccin de Procesos
Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales estn encadenados por sus
salidas y entradas. Al enfocarse en estos encadenamientos, podemos describir cada
proceso en trmino de:
Input o entradas documentos o tems documentables sobre los que se actuar.
Herramientas y tcnicas los mecanismos aplicados a las entradas para crear
las salidas.
Salidas documentos o tems documentables que son el resultado de un
proceso.
Los procesos de administracin de proyectos comunes a la mayora de los proyectos en
la mayora de las reas de aplicacin, se listan aqu y se describen en detalle en los
Captulos 4 al 12. Los nmeros en parntesis despus de los nombres de los procesos
identifican al captulo y seccin donde se describen. Los procesos de interaccin
descritos aqu son tambin tpicos para la mayora de los proyectos en la mayora de
las reas de aplicacin. La Seccin 3.4 discute como personalizar tanto los procesos
descriptivos como sus interacciones.
Procesos de Inicializacin
La Figura 34 ilustra el nico proceso en este grupo de procesos.
La inicializacin (5.1) es comprometer a la organizacin a ejecutar la siguiente
fase del proyecto.

Proceso de Planificacin
La planeacin es de gran importancia para el proyecto porque el proyecto involucra
62

hacer cosas que no se han hecho antes. Como resultado, hay relativamente ms
procesos en esta seccin. Sin embargo, el nmero de procesos no quiere decir que la
administracin de proyectos consiste primordialmente de la planeacin - la cantidad de
planeacin ejecutada debe conmesurarse con el alcance del proyecto y la utilidad de la
informacin desarrollada.
Las relaciones entre los procesos de planeacin del proyecto se muestra en la Figura
3-5 (esta grfica es una explosin del elipse llamado procesos de planeacin en la
Figura 3-1). Los procesos estn sujetos a una frecuente iteracin antes de
completarse el plan. Por ejemplo, si la fecha inicial de terminacin es inaceptable, los
recursos del proyecto, costos, o inclusive el alcance tendrn que ser redefinido.
Adicionalmente, la planeacin no es una ciencia exacta - dos equipos diferentes
pueden generar dos planes muy diferentes para un mismo proyecto.
Procesos de Ncleo. Algunos procesos de planeacin tienen claras dependencias que
requieren que sean ejecutados de la misma manera en la mayora de los proyectos. Por
ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de que sean programadas o
costeadas. Estos procesos de planeacin de ncleo pueden ser iterados varias veces
durante una o cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen:
Planeacin de Alcance (5.2) desarrollar un alcance escrito como la base para
decisiones futuras del proyecto.
Definicin del Alcance (5.3) subdividir los paquetes de entrega de un proyecto en
componentes ms pequeos y ms manejables.
Definicin de Actividades (6.1) identificar las actividades especficas que deben de
ser ejecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto.
Secuencias de Actividades (6.2) identificar y documentar las dependencias entre
actividades.
Estimacin de la Duracin de la Actividad (6.3) estimar el nmero de perodos de
trabajo que se requieren para completar las actividades individuales.
Desarrollo de la programacin (6.4) analizar las secuencias de actividades,
duraciones de actividades, y requerimientos de recursos para crear la programacin
del proyecto. Planeacin de Recursos (7.1) determinar que recursos (personas,
equipos, materiales) y en que cantidades se deben usar para ejecutar las actividades
del proyecto.
Estimacin de Costos (7.2) desarrollar una aproximacin (estimacin) de los costos
de los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto.
Presupuestacin de Costos (7.3) distribuir el estimativo de costos global a los tems
individuales de trabajo.
Desarrollo de Plan de Proyecto (4.1) tomar los resultados de otros procesos de
planeacin y colocarlos en un documento consistente y coherente.
Procesos Facilitadores. Las interacciones entre los otros procesos de planeacin
dependen ms de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos puede
haber poco o ningn riesgo identificable hasta despus que el equipo ha hecho la
mayor parte de la planeacin, y este reconoce que los costos y las fechas programadas
son extremadamente agresivas y por lo tanto involucran un riesgo considerable.
Aunque estos procesos facilitadores son ejecutados intermitentemente en la medida
que lo necesite la planeacin del proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen:
Planeacin de la Calidad (8.1) identificar cual es el standard de la calidad que es
relevante al proyecto y determinar como satisfacerlo.
Planeacin Organizacional (9.1) identificar, documentar, asignar roles de
proyecto, responsabilidades, y relaciones para los reportes.
Adquisicin del Staff (9.2) conseguir los recursos humanos y asignarlos al trabajo
del proyecto.
Planeacin de las Comunicaciones (10.1) determinar que informacin y
comunicaciones se necesitan para los partidos interesados: Quien necesita que
informacin, cuando la van a necesitar, y de que manera se les va a dar.
Identificacin del Riesgo (11.1) determinar que riesgos tendrn posibilidad de
63

afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno.

Cuantificacin del Riesgo (11.2) evala el riesgo y las interacciones del riesgo
para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.
Desarrollo de Respuesta al Riesgo (11.3) definir pasos constructivos para dar
respuesta a oportunidades o respuestas a amenazas.
Planeacin de la procuracin (12.1) determinar que comprar y cuanto.
Planeacin de Solicitacin (12.2) documentar requerimientos de producto e
identificar posibles proveedores.

Procesos de Ejecucin
Los procesos de ejecucin incluyen procesos de ncleo y procesos facilitadores tal
como se describe en la Seccin 3.3.2., Procesos de Planeacin. La Figura 3-6 ilustra
como los siguientes procesos interactan:
Plan de Ejecucin del Proyecto (4.2) llevar a cabo el plan del proyecto al
ejecutar las actividades incluidas.
Verificacin del Alcance (5.4.) formalizar la aceptacin del alcance del proyecto.
Aseguranza de la Calidad (8.2) evaluar la totalidad de la ejecucin del proyecto
sobre una base regular para proveer la confianza de que el proyecto va a
satisfacer los standard de calidad relevantes.
Desarrollo del Equipo (9.3) desarrollar habilidades individuales o de grupo para
mejorar la ejecucin del proyecto.
Distribucin de la informacin (10.2) hacer que la informacin solicitada sea
disponible para los partidos interesados de manera oportuna.
Solicitacin (12.3) obtener cotizaciones, pliegos, ofertas, u ofertas de manera
apropiada.
Seleccin de Fuentes (12.4) el proceso de escogencia entre proveedores
potenciales.
Administracin del Contrato (12.5) administrar la relacin con el proveedor.

64

Procesos de Control
La ejecucin del proyecto debe ser medida regularmente para identificar varianzas
significativas con el plan. Estas varianzas son alimentadas a los procesos de control en
las diferentes reas del conocimiento. En la medida que estas varianzas significativas
sean observadas (i.e., aquellos que pongan en jaque los objetivos del proyecto),
ajustes al plan son hechos al repetir los procesos de planeacin apropiados. Por
ejemplo, una fecha de terminacin de una actividad que no se cumpla puede requerir
ajustes al plan de personal existente, depender de horas extras, o hacer un
intercambio entre el presupuesto y los objetivos de la programacin. Controlar tambin
incluye tomar accin preventiva de forma anticipada a problemas posibles.
El grupo de procesos controladores contiene procesos de ncleo y procesos
facilitadores tal como se describe en la Seccin 3.3.2. Procesos Planificadores.
La Figura 3-7 ilustra como los siguientes procesos interactan:
Control de Cambios General (4.3) coordinar los cambios a travs de todo el
proyecto.
Control de Cambio del Alcance (5.5.) controlar los cambios del alcance del
proyecto.
Control de Programacin (6.5) controlar los cambios hechos a la programacin
del proyecto.
Control de Costos (7.4) controlar los cambios en el presupuestos del proyecto.
Control de Calidad (8.3.) monitorear resultados especficos del proyecto para
determinar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e identificar
maneras para eliminar causas de ejecucin no satisfactorias.
Reportes de Desempeo (10.3) colectar y diseminar informacin de la ejecucin.
Esto incluye reportar el status, medicin del avance, y pronsticos.
Control de la Respuesta al Riesgo (11.4) responder a cambios en el riesgo a
travs del proyecto.

65

Procesos de Cierre
La Figura 3-8 ilustra como los siguientes procesos interactan:
Cierre Administrativo (10.4) generar, recoger, y diseminar informacin para
formalizar el cierre de una fase o de terminacin de un proyecto.
Cierre del Contrato (12.6) completar y negociar un contrato, incluyendo la
resolucin de cualquier tem abierto.
Personalizar los Procesos de Interaccin
Los procesos identificados y las interacciones ilustradas en la Seccin 3.3 pasan el
examen de la aceptacin general - estos se aplican a la mayora de los proyectos la
mayora de las veces. Sin embargo, no todos los procesos se necesitaran en todos los
proyectos, y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos. Por ejemplo:
Una organizacin que haga uso extensivo de contratistas puede describir
explcitamente en que lugar del proceso de planeacin ocurren los procesos de
procuracin.
La ausencia de un proceso no significa que este no deba ser ejecutado. El equipo de
administracin del proyecto debe identificar y administrar todos los procesos que se
requieren para asegurar un proyecto exitoso.
Los proyectos que son dependientes de recursos nicos (desarrollo comercial de
software, biofarmacuticos, etc.) pueden definir roles y responsabilidades previas a la
definicin del alcance, ya que lo que se puede ejecutar puede ser una funcin de
quien esta disponible para hacerlo.
Algunas salidas de procesos pueden ser predefinidas como restricciones. Por ejemplo,
la administracin puede especificar una fecha meta de terminacin en vez de dejar
que sea determinada por el proceso de planeacin.
Los proyectos grandes pueden necesitar relativamente ms detalle. Por ejemplo, la
identificacin del riesgo puede ser subdividida para enfocarse separadamente sobre
identificacin de riesgos de costo, riesgos de programacin, riesgos tcnicos, o
riesgos de calidad.
En subproyectos o proyectos ms pequeos puede haber relativamente menos
esfuerzo en procesos cuyas salidas han sido determinadas a nivel del proyecto (e.g.,
un subcontratista puede ignorar riesgos explcitamente asumidos por el contratista
general) o en procesos que proveen solamente una utilidad marginal (puede no haber
un plan formal de comunicaciones para un proyecto de cuatro personas).
Donde haya necesidad de hacer un cambio, el cambio debe ser claramente
identificado, cuidadosamente evaluado y administrado de manera activa.
TEMA II
ADMINISTRACIN DE LA INTEGRACIN DE PROYECTOS
La Administracin de La Integracin del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que los elementos varios del proyecto estn apropiadamente coordinados.
Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas de
66

manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los

partidos interesados. Mientras que todos los procesos administrativos del proyecto son
integrativos hasta cierto punto, los procesos descritos en este captulo son
primariamente integrativos. La Figura 4-1 muestra una vista general de los
principales procesos.
4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto es tomar los resultados de otros procesos
de planeacin y colocarlos en un solo documento consistente y coherente.
4.2 Ejecucin del Plan del Proyecto es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar
las actividades incluidas.
4.3 Control de Cambios General es coordinar los cambios a travs del proyecto.
Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas de
conocimiento. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o
de grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto
Cada procesos ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos presentados aqu se muestran como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la prctica se pueden traslapar e interactuar en maneras
que no se detallan aqu. Los procesos de interaccin se discuten en detalle en el
Captulo 3.
Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas para integrar los procesos
administrativos del proyecto son el enfoque de este captulo. Por ejemplo, la
administracin de integracin del proyecto entra a jugar cuando un estimativo de
costos se necesita para un plan de contingencia o cuando se debe identificar el riesgo
asociado a varias alternativas de asignacin de personal al proyecto. Sin embargo,
para que un proyecto se pueda completar exitosamente, la integracin debe ocurrir en
un nmero de otras reas tambin. Por ejemplo:
El trabajo del proyecto debe ser integrado con las operaciones sucesivas de la
organizacin ejecutora.
El alcance del proyecto y alcance del producto deben ser integrados (la diferencia
entre el alcance del producto y el proyecto se discute en la introduccin del
Captulo 5).
Productos de diferentes especialidades funcionales (tales como dibujos civiles,
elctricos, y mecnicos que se necesitan para un proyecto de diseo de ingeniera)
deben ser integrados.
Desarrollo del Plan del Proyecto
El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de otros procesos de planeacin
para crear un documento nico consistente y coherente que puede ser usado para
guiar tanto la ejecucin del proyecto como el control de este. Estos procesos casi
siempre se iteran varias veces. Por ejemplo, el borrador inicial puede incluir
recursos genricos y duraciones sin fecha mientras que el plan final refleja
recursos especficos y fechas explcitas. El plan de proyectos se usa para:
Ejecucin guiada del proyecto
Cosas que se asumen del documento de planeacin del proyecto.
Decisiones del documento de planeacin del proyecto referentes a las
alternativas que se toman.
Facilitar la comunicacin entre partidos interesados.
Definir puntos de vista claves administrativos respecto al contenido,
extensin, y tiempo.
Proveer una lnea de base para medir el progreso y control del proyecto.

67

4.1.1 Entradas al Desarrollo del Plan del Proyecto

1 Otras salidas de planeacin. Todas las salidas de los procesos de planeacin

de las otras rea de conocimiento (La Seccin 3.3 provee un resumen de estos
procesos de planeacin de proyectos) son entradas para desarrollar el plan del
proyecto. Otras salidas de planeacin incluyen tanto documentos base tales
como la estructura de desglose del proyecto como el detalle de soporte. Muchos
proyectos tambin requieren la aplicacin de entradas de reas especficas
(e.g., la mayora de los proyectos de construccin necesitarn una proyeccin
del flujo de caja).
2 Informacin histrica. La informacin histrica disponible (e.g., bases de datos
de la estimacin, rcords de ejecucin de proyectos pasados) debe ser
consultada durante los otros procesos de planeacin. Esta informacin debe
estar disponible durante el desarrollo del plan del proyecto para que pueda
asistir con la verificacin de lo que se asume y valorar otras alternativas que se
identifican como parte de este proceso.
3

Polticas organizacionales. Todas o algunas de las organizaciones

involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales o informales cuyos
efectos se deben considerar. Polticas organizacionales que tpicamente deben
ser consideradas incluyen, pero no se limitan a:
Administracin de la calidad procesos de auditoria y metas de mejoramiento
continuo.
Administracin de personal guas para contratacin y despidos, y mtodos para
la evaluacin de personal.
Controles financieros reportes de tiempo, revisiones al control de egresos y flujos
de caja, mtodos y procedimientos de contadura, provisiones standard para
contratos.
68

4 Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del
equipo administrativo del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es
una restriccin que muy probablemente limitar las opciones del equipo del
proyecto en lo concerniente a alcance, asignacin de personal, y programacin.
Cuando un proyecto es ejecutado bajo un contrato, las provisiones
contractuales generalmente sern restricciones a esta.
5 Suposiciones. Las suposiciones son factores que para los procesos de
planeacin sern consideras como verdaderas, reales, o ciertas. Por ejemplo, si
la fecha en que una persona clave estar disponible es incierta, el equipo puede
asumir una fecha de comienzo especfica. Las suposiciones generalmente
involucran algn grado de riesgo.
4.1.2 Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo del Plan del Proyecto
1 Metodologa de planeacin del proyecto. Una metodologa para la
planeacin del proyecto es cualquier aproximacin estructurada que se usa para
guiar al equipo de administracin del proyecto durante el desarrollo del plan del
proyecto. Puede ser tan simple como formas standard o preimpresas (ya sean
de papel o electrnicas formales o informales) o tan complejas como una serie
de simulaciones requeridas (e.g., anlisis de Montecarlo para riesgo). La
mayora de las metodologas para planeacin de proyectos hacen uso de una
combinacin de herramientas duras tales como software de administracin de
proyectos y herramientas blandas tales como comits facilitadores e
iniciadores.
2 Habilidades y conocimientos de los partidos interesados. Cada partido
interesado tiene habilidades y conocimientos que pueden ser de uso en el
desarrollo del plan del proyecto. El equipo administrador del proyecto debe
crear un ambiente en el cual los partidos interesados puedan contribuir
apropiadamente (vase tambin la Seccin 9.3, Desarrollo del Equipo). Quien
contribuye, y que contribuyen, y como puede variar. Por ejemplo:
En un proyecto en construccin bajo un contrato de suma global, el ingeniero de
costo profesional har una contribucin significativa a la meta de rentabilidad
durante la preparacin de la licitacin cuando el valor del contrato este siendo
determinado.
En un proyecto donde la asignacin de personal se define de antemano, los
contribuyentes individuales pueden contribuir significativamente para alcanzar las
metas de costos y programacin al evaluar duraciones y esfuerzos para que los
estimativos sean razonables.
3 Sistemas de informacin de administracin de proyectos (PMIS). Un
sistema de informacin para administracin de proyectos consiste de las
herramientas y tcnicas usadas para recoger, integrar, y diseminar las
salidas de los otros procesos de administracin de proyectos. Se usa para
darle soporte a todos los aspectos del proyecto desde su iniciacin hasta su
finalizacin y generalmente incluye tanto sistemas automticos como
manuales.
4.1.3 Salidas del Desarrollo del Plan del Proyecto
1 Plan del proyecto. El plan del proyecto es un documento formal, aprobado,
usado para administrar y controlar la ejecucin del proyecto. Debe ser
distribuido como se define en el plan de comunicaciones del proyecto (e.g., la
administracin de la organizacin ejecutora puede requerir una cobertura
amplia con poco detalle, mientras que un contratista puede requerir detalles
completos de un solo tema). En algunas reas de aplicacin, el trmino plan de
proyecto integrado se usa para referirse a este documento.
Se debe hacer una distincin clara entre el plan del proyecto y la lnea de base para la
69

medicin de la ejecucin del proyecto. El plan del proyecto es un documento o

coleccin de documentos que se espera que cambie varias veces sobre el tiempo a
medida que ms informacin se hace disponible sobre el proyecto. La lnea de base
para la medicin de la ejecucin representa un control administrativo que
generalmente solo cambia intermitentemente y generalmente solo en respuesta a un
cambio aprobado del alcance del proyecto.
Hay muchas maneras para organizar y presentar el plan del proyecto, pero
comnmente incluye todos los siguientes (estos tems se describen en ms detalle en
otro lugar del documento):
Charter del proyecto.
Una descripcin de la aproximacin o estrategia administrativa del proyecto (un
resumen de los planes individuales de las otras reas de conocimiento).
Un documento de alcance, que incluye tanto los productos del proyecto como los
objetivos de este.
Una estructura de desglose de trabajo (WBS) hasta el nivel en el que el control ser
ejecutado.
Estimativos de costos, fechas programadas de comienzo, y la asignacin de
responsabilidades hasta el nivel en el que se ejecutar el control al WBS.
Lneas de base para la medicin de la ejecucin del cronograma y costos.
Hitos principales y las fechas metas para estos.
Personal clave o requerido.
Riesgos claves, incluyendo restricciones y suposiciones, y las respuestas planeadas
para cada una de ellas.
Planes administrativos subsidiarios, incluyendo planes administrativos y de alcance,
plan de administracin del cronograma, etc.
Decisiones pendientes y otros temas abiertos.
Otras salidas de la planeacin del proyecto deben ser incluidas en el plan formal
basado en las necesidades individuales de cada proyecto. Por ejemplo, el plan de
proyecto para un proyecto grande generalmente incluye un organigrama del
proyecto.
2 Detalle de soporte. El detalle de soporte para el plan de proyecto incluye:
Salidas de otros procesos de planeacin que no estn incluidos en el plan del
proyecto.
Informacin adicional o documentacin generada durante el desarrollo del plan
del proyecto (e.g., restricciones y suposiciones que no eran previamente
conocidas).
Documentacin tcnica tal como requerimientos, especificaciones, y diseos.
Documentacin de standards relevantes.
Este material debe ser organizado de tal manera que se facilite su uso durante la
ejecucin del plan del proyecto.
4.1 Ejecucin del Plan del Proyecto
La ejecucin del plan del proyecto es el proceso primario para llevar a cabo el plan del
proyecto - la gran mayora del presupuesto del proyecto ser utilizado al ejecutar este
proceso. En este proceso, el administrador de proyectos y el equipo de administracin
de proyectos deben coordinar y dirigir las varias interfaces tcnicas y organizacionales
que existan en el proyecto. Es el proceso del proyecto que ms directamente se ve
afectado por el rea de aplicacin del proyecto debido a que el producto del proyecto
es creado directamente aqu.

70

1.1.1 Entradas a la Ejecucin del Plan del Proyecto

1 Plan del proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Seccin 4.1.3.1. Los
planes subsidiarios de administracin (plan de administracin del alcance, plan
de manejo de riesgo, plan de gestin de compras, etc.) y las lneas de base para
la medicin del avance son entradas claves para la ejecucin del plan del
proyecto.
2 Detalle de soporte. El detalle de soporte esta descrito en la Seccin 4.1.3.2.
3 Polticas Organizacionales. Las polticas organizacionales estn descritas en
la Seccin 4.1.1.3. Alguna o todas de las organizaciones involucradas en el
proyecto pueden tener polticas formales e informales que pueden afectar al
plan de ejecucin del proyecto.
4 Accin Correctiva. La accin correctiva es cualquier cosa que se haga para
traer la ejecucin futura del proyecto en lnea con el plan del proyecto. La
accin correctiva es una salida de varios procesos de control - como una
entrada aqu, completa el crculo loop de retroalimentacin para asegurar una
administracin efectiva del proyecto.
4.2.2 Herramientas y Tcnicas para la Ejecucin del Plan del Proyecto
1 Habilidades de administracin general. Habilidades de administracin
general tales como liderazgo, comunicacin, y negociacin son esenciales para
la ejecucin efectiva del plan del proyecto. Las Habilidades de administracin
general estn descritas en la Seccin 2.4.
2 Habilidades del producto y conocimiento. El equipo del proyecto debe tener
acceso a unas habilidades y conocimiento del producto del proyecto que sean
adecuadas. Las habilidades necesarias son definidas como parte de la
planeacin (especialmente en la planeacin de recursos, Seccin 7.1.) y se
provee a travs del proceso de adquisicin de personal (tal como se describe en
la Seccin 9.2.)
3 Sistema de autorizacin de trabajo. Un sistema de autorizacin de trabajo es
un procedimiento formal para sancionar el trabajo del proyecto para asegurar
que un trabajo se hace en el momento adecuado y en una secuencia apropiada.
El mecanismo primario es tpicamente una autorizacin escrita para comenzar
trabajo en una actividad especfica o paquete de trabajo.
El diseo del sistema de autorizacin de trabajo deber balancear el valor del control
que provee con el costo de ese control. Por ejemplo, en proyectos pequeos las
autorizaciones verbales sern adecuadas.
4 Reuniones para evaluacin del status. Las reuniones para evaluacin del
status son reuniones programadas regularmente las cuales se sostienen para
intercambiar informacin sobre el proyecto. En la mayora de los proyectos
estas reuniones se sostendrn a diferentes frecuencias a diferentes niveles
(e.g., el equipo administrativo del proyecto sostendr reuniones internas
semanalmente, y mensualmente con el dueo).
5 Sistema de informacin de administracin del proyecto. El sistema de
informacin de administracin del proyecto se describe en la Seccin 4.1.2.3.
6 Procedimientos organizacionales. Todas y algunas de las organizaciones
involucradas en el proyecto pueden tener procedimientos formales o informales
de utilidad durante la ejecucin del proyecto.
4.2.3 Salidas del Plan de Ejecucin del Proyecto
1 Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo son los resultados de las
71

actividades ejecutadas para llevar a cabo el proyecto. La informacin sobre los

resultados del trabajo - que metas han sido completadas y cuales no, y hasta
que punto se cumplen las normas de calidad, y en que costos se ha incurrido o
comprometido, etc. - se recolectan como parte del plan de ejecucin del
proyecto y se alimentan al proceso de reporte de avance (vea la Seccin 10.3.
para una discusin ms detallada de los reportes de avance).
2 Ordenes de cambio. Las ordenes de cambio (e.g., para expandir o contraer el
alcance del proyecto, para modificar costos o estimativos del cronograma, etc.)
muchas veces se identifican mientras que se ejecuta el trabajo del proyecto.
4.3 Control de Cambios General
El control de cambios general se preocupa con (a) influenciar los
factores que crean cambios para asegurar que los cambios son
beneficiosos, (b) determinar que un cambio a ocurrido, y (c)
administrar los cambios reales cuando y como ocurren. El control de
cambios general requiere:
Mantener la integridad de las lneas de base para la medicin de avance - todos los
cambios aprobados se debern reflejar en el plan del proyecto, pero solo los
cambios al alcance del proyecto debern afectar la lnea de base para la medicin
de avance.
Asegurarse que los cambios al alcance del producto se reflejen en la definicin del
alcance del proyecto (la diferencia entre el alcance del proyecto y del producto se
discute en la introduccin al Captulo 5).
Coordinar los cambios a travs de las reas del conocimiento como se ilustra en la
Figura 4-2. Por ejemplo, un cambio propuesto al cronograma muchas veces
afectar al costo, riesgo, calidad y personal.

4.3.1 Entradas al Control de Cambios General

1 Plan del proyecto. El plan del proyecto provee una lnea de base contra la cual
los cambios se controlan (vase Seccin 4.1.3.1.).
2 Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo (descritos en la Seccin
10.3) proveen informacin sobre la ejecucin del proyecto. Los reportes de
ejecucin pueden tambin alertar al equipo del proyecto sobre temas que
pueden causar problemas en el futuro.
3 Propuestas de cambio. Las propuestas de cambio pueden ocurrir de muchas
maneras - orales o escritas, directas o indirectas, iniciadas interna o
externamente, requeridas legalmente u opcionales.
4.3.2 Tcnicas y Herramientas para el Control de Cambios General
1 Sistema de control de cambios. Un sistema de control de cambios es una
coleccin de procedimientos formales, documentados que definen los pasos por
los cuales documentos oficiales de proyectos pueden ser modificados. Este
incluye el papeleo, sistema de seguimiento, y niveles de aprobacin necesarios
para aprobar los cambios.
En muchos casos, la organizacin ejecutora tendr un sistema de control de cambios
que podr ser adoptado tal como esta para uso en el proyecto. Sin embargo, si un
sistema apropiado no esta disponible, el equipo de ejecucin del proyecto tendr
necesidad de desarrollar uno como parte del proyecto.
72

La mayora de los sistemas de control de cambios incluyen un comit de control de

cambios (CCC) responsable por aprobar o rechazar propuestas de cambio. Los poderes
y responsabilidades de un CCC debern ser bien definidos y acordados por los partidos
interesados en el proyecto. En proyectos grandes y complejos, podrn haber mltiples
CCC con diferentes responsabilidades.
El sistema de control de cambios deber incluir procedimientos para manejar cambios
que podrn ser aprobados sin revisin previa; por ejemplo, como resultado de una
emergencia. Tpicamente, un sistema de control de cambios permitir aprobaciones
automticas de categoras de cambios predefinidas. Estos cambios sin embargo
debern ser documentados y capturados de tal manera que no causen problemas
luego en el proyecto.
2 Administracin de la configuracin. La administracin de la configuracin es
cualquier procedimiento documentado usado para aplicar vigilancia y direccin
tcnica administrativa a:
Identificar y documentar las caractersticas fsicas y funcionales de un tem o sistema.
Controlar cualquier cambio a tales caractersticas.
Grabar y reportar el cambio y su status de implementacin.
Auditar los temes y sistemas para verificar su adhesin a los requerimientos [1].
En muchas reas de aplicacin la administracin de la configuracin es un subjuego del
sistema de control de cambios y se usa para asegurar que la descripcin del producto
del proyecto est correcta y completa. Sin embargo, en algunas reas de aplicacin, el
trmino administracin de la configuracin se usa para describir cualquier sistema de
control de cambios riguroso.
3 Medicin de la ejecucin. Las tcnicas para la medicin de la ejecucin tales
como el valor ganado (tal como se describe en la Seccin 10.3.2.4.) ayudan a
averiguar si las varianzas del plan original requieren accin correctiva.
4 Planeacin adicional. Los proyectos raras veces se ejecutan exactamente de
acuerdo con el plan. Cambios posibles tal vez requieran de costos estimados
nuevos o revisados, secuencias de actividad modificadas, anlisis de respuesta
de riesgos alternativas, u otros ajustes al plan del proyecto.
5 Sistema de informacin de administracin de proyectos. Los sistemas de
informacin de administracin de proyectos se describen en la Seccin 4.1.2.3.
4.3.3 Salidas del Control de Cambios General
1 Actualizaciones al plan de proyectos. Las actualizaciones al plan de
proyectos son cualquier modificacin al contenido del plan de proyectos al
detalle de soporte (tal como se describe en las Secciones 4.1.3.1. y 4.1.3.2.,
respectivamente) los partidos interesados apropiados se notificaran en la
medida que sean necesario.
2 Accin correctiva. La accin correctiva se describe en la Seccin 4.2.1.4.
3 Lecciones aprendidas. Las causas de las varianzas, el raciocinio detrs de las
73

acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas debern

ser documentadas para que estas se vuelvan parte de la base de datos histrica
tanto para este proyecto como para otros proyectos de la organizacin
ejecutora
ADMINISTRACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La administracin del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido,
para completar el proyecto exitosamente [1]. Se preocupa primariamente con definir y
controlar que y que no se incluye en el proyecto. La Figura 5-1 provee una vista
general de los principales procesos de la administracin del alcance del proyecto:
5.1 Iniciacin es comprometer a la organizacin para el comienzo de la
siguiente fase del proyecto.
5.2 Planeacin del Alcance es desarrollar un documento escrito del
alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del
proyecto.
5.3 Definicin del Alcance es subdividir los principales productos de
entrega del proyecto en componentes ms pequeos y manejables.
5.4 Verificacin del Alcance es formalizar la aceptacin del alcance del
proyecto.
5.5 Control de Cambio del Alcance es controlar los cambios al alcance
del proyecto.
Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras reas de
conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos, o
grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre
generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos aqu se presentan como elementos discretos, con interfaces bien
definidas, en la prctica ellos se pueden traslapa e interacta de maneras que no se
detallan aqu.
En el contexto del proyecto, el trmino alcance se refiere a:
Alcance del producto - los rasgos distintivos y funciones que se debern incluir en
el producto servicio
Alcance del proyecto - el trabajo que se deber hacer para la entrega de un
producto con ciertas especificaciones y funciones.
Los procesos, herramientas y tcnicas usados para administrar el alcance del proyecto
son del enfoque de este captulo. Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas para
administrar el alcance del producto varan de acuerdo con el rea de aplicacin y
usualmente estn definidos como parte del ciclo de vida del proyecto (el ciclo de vida
del proyecto se discute en la Seccin 2.1.).
Un proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementos
subsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente
con los dems. Por ejemplo, un nuevo sistema telefnico generalmente incluira cuatro
elementos subsidiarios - Hardware, Software, entrenamiento e implementacin del
sistema.
La terminacin del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras
que la terminacin del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de
administracin de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del
proyecto resultar en la entrega del producto especificado.

74

Iniciacin
La iniciacin es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo proyecto existe o
que un proyecto existente debe continuar a su siguiente fase (Vase la Seccin 2.1.
para una discusin ms detallada de las fases de un proyecto). Esta iniciacin formal
concatena el proyecto con el trabajo en marcha de la organizacin ejecutora. En
algunas organizaciones, un proyecto no es formalmente iniciado hasta despus de la
terminacin de un estudio de factibilidad, un plan preliminar, o algn otro tipo de
anlisis equivalente que en si fue iniciado por separado. Algunos tipos de proyectos, en
especial proyectos de servicio interno y proyectos de desarrollo de nuevos productos,
son iniciados de manera informal y una cantidad limitada de trabajo es ejecutada para
asegurar los permisos necesarios para su iniciacin formal. Los proyectos son
autorizados tpicamente como resultado de una o ms de las siguientes:
Una demanda del mercado (e.g., una compaa petrolera autoriza la construccin
de una nueva refinera en respuesta a una escasez crnica de gasolina).
Una necesidad del negocio (e.g., una compaa de entrenamiento autoriza crear un
nuevo curso para poder incrementar sus entradas).
Una demanda de un cliente (e.g., una empresa de servicios pblicos autoriza
construir una nueva subestacin, para prestarle el servicio a un nuevo parque
industrial).
Un avance tecnolgico (e.g., una firma electrnica autoriza un nuevo proyecto para
desarrollar un nuevo juego de vdeo, despus de la introduccin de una grabadora
de casetes de vdeo).
Un requerimiento legal (e.g., un productor de pinturas autoriza un proyecto para
establecer las guas para el manejo de sustancias txicas).
Estos estmulos tambin se pueden llamar problemas, oportunidades, o requerimientos
del negocio. El tema central de todos estos trminos es que la administracin debe
tomar una decisin acerca de como responder a ellos.

75

5.1.1 Entradas para la Iniciacin

1 Descripcin del producto. Los documentos de descripcin del producto
describen las caractersticas del producto o servicio que fue elegido para
crearse. La descripcin del producto generalmente tendr menos detalles en
sus fases tempranas y ms detalle en las fases subsiguientes a medida que las
caractersticas del producto son elaboradas progresivamente.
La descripcin del producto tambin documentar la relacin entre el producto
o servicio creado y la necesidad del negocio u otro estimulo que dio pie para la
creacin del proyecto (Vase la lista anterior). Mientras que la forma y la
sustancia de la descripcin del producto variarn, siempre ser lo
suficientemente detallada de manera que sirva de soporte para la planeacin
del proyecto.
Muchos proyectos involucran una sola organizacin (el vendedor) haciendo el trabajo
bajo contrato para otro (el comprador). En tales circunstancias, la descripcin inicial del
producto la provee el comprador. Si el trabajo del comprador es si un proyecto,
entonces la descripcin del producto del comprador es una declaracin de trabajo tal
como se describe en la Seccin 12.1.3.2.
2 Plan estratgico. Todo proyecto deber apoyar las metas estratgicas de la
organizacin ejecutora - el plan estratgico de la organizacin ejecutora deber
considerarse como un factor en la toma de decisiones del proyecto como un
factor en la toma de decisiones de seleccin de proyectos.
3 Criterio de seleccin de proyectos. El criterio de seleccin de proyectos son
tpicamente definidas en trminos del producto del proyecto y puede cubrir un
rango completo de posibles preocupaciones administrativas (retornos
financieros, participacin del mercado, percepcin del pblico, etc.).
4 Informacin histrica. La informacin histrica de decisiones previas de
seleccin de proyectos y de sus reportes de ejecucin se deben considerar en la
medida que esta informacin este disponible. Cuando la iniciacin involucra la
aprobacin para la siguiente fase de un proyecto, la informacin de resultados
de fases previas es muchas veces crtico.
5.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Iniciacin
1 Mtodos de seleccin de proyectos. Los mtodos de seleccin de proyectos
generalmente caen en una de dos categoras amplias [2]:
Mtodo de medicin del beneficio aproximaciones comparativas, modelos de
puntaje, contribucin del beneficio, o modelos econmicos.
Mtodos de optimizacin restringidos modelos matemticos usando algoritmos
de programacin lineales, no lineales, dinmicos, de nmeros enteros, y
multiobjetivos.
Se refiere a estos mtodos muchas veces como modelos de decisin. Los modelos de
decisin incluyen tcnicas generalizadas (rboles de decisin, escogencia forzada, y
otros) como tambin otros especializados (Procesos Jerrquicos Analticos, Anlisis de
Estructura Lgica, y otros) aplicar un criterio de seleccin de proyecto compleja, en un
modelo sofisticado es mucha veces tratado como una fase por separado del proyecto.
2 Opinin experta. La Opinin experta ser requerida muchas veces para
acelerar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveda por
cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y
76

esta disponible de muchas otras fuentes que incluyen:

Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora.
Consultores
Profesionales y asociaciones tcnicas.
Grupos de industria
5.1.3 Salidas de la Iniciacin
1 Charter del proyecto. Un charter del proyecto es un documento que reconoce
formalmente la existencia de un proyecto. Este deber incluir, directamente o por
medio de referencias con otros documentos lo siguiente:
La necesidad del negocio para la cual en proyecto fue creado.
La descripcin del producto (tal como se describe en la Seccin 5.1.1.1.)
El charter del proyecto deber ser generado por un administrador externo al proyecto y
a un nivel apropiado para las necesidades del proyecto. El provee al administrador del
proyecto con la autoridad para aplicar recursos organizacionales a las actividades del
proyecto.
Cuando un proyecto es ejecutado bajo contrato, el contrato firmado generalmente
servir como charter del proyecto para el vendedor.
2 La identificacin/asignacin del administrador del proyecto. En general, el
administrador del proyecto deber ser identificado y asignado tan tempranamente
como sea posible. El administrador del proyecto siempre deber ser asignado con
anterioridad al comienzo del plan de ejecucin del proyecto (tal como se describe en
la Seccin 4.2.) y preferiblemente mucho antes que la planeacin del proyecto se
haya hecho (los procesos de planeacin del proyecto se describen en la Seccin
3.3.2.).
3 Restricciones. Las restricciones son factores que limitaran las opciones del equipo
administrativo del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una
restriccin que muy seguramente limitar las opciones que tiene el equipo
administrador con respecto al alcance, personal, y programacin.
Cuando un proyecto se ejecuta bajo un contrato, las provisiones contractuales
generalmente sern restricciones.
4 Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para propsitos de planeacin, se
consideraran como ciertas, reales, o seguras. Por ejemplo, si la fecha en que una
persona clave se pueda hacer disponible es incierta, el equipo puede asumir una
fecha especfica de comienzo. Las suposiciones generalmente involucran un grado
de riesgo. Estas se podrn identificar aqu o pueden ser el resultado de una
identificacin de riesgo (como se describe en la Seccin 11.1).
Planeacin del Alcance
La planeacin del alcance es el proceso de desarrollar un documento escrito del
alcance que sirva como base para la toma futura de decisiones, en particular, el criterio
usado para determinar si el proyecto o fase ha sido completado exitosamente. Un
documento escrito del alcance es necesario tanto para proyectos y subproyectos. Por
ejemplo, una firma de ingeniera es contratada para disear una planta de
procesamiento de petrleos que deber tener un documento de alcance que describa
las fronteras de trabajo de diseo de subproyecto. El documento de alcance forma una
base de acuerdo entre el equipo del proyecto y el cliente del proyecto al identificar
tanto los objetivos del proyecto como sus principales productos de entrega.
Si todos los elementos del documento del alcance estn ya disponibles (e.g., un
requerimiento para una propuesta puede identificar los principales productos de
entrega, y el charter del proyecto puede definir los objetivos del proyecto), este
proceso puede involucrar poco ms que fsicamente crear el documento escrito.

77

5.2.1 Entradas a la Planeacin del Alcance

1 Descripcin del producto. La descripcin del producto se discute en la seccin
5.1.1.1.
2 Charter del proyecto. El charter del proyecto se describe en la Seccin 5.1.3.1.
3 Restricciones. Las restricciones se describen en la Seccin 5.1.3.3.
4 Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 5.1.3.4.
5.2.2 Herramientas y Tcnicas para la Planeacin del Alcance
1 Anlisis del producto. El anlisis del producto involucra desarrollar un mejor
entendimiento del producto del proyecto. Este involucra tcnicas tales como
sistemas de ingeniera, ingeniera de valor, anlisis de valor, anlisis de funcin,
y desarrollo de funciones de calidad.
2 Anlisis costo/beneficio. El anlisis de costo beneficio involucra estimar costos
(outlays) y beneficios (returns) tangibles e intangibles de las varias alternativas
del proyecto, y despus usar medidas financieras tales como el retorno de la
inversin o punto de equilibrio para determinar la deseabilidad de las diferentes
alternativas identificadas.
3 Identificacin de alternativas. Este es un trmino genrico para cualquier
tcnica usada para generar diferentes aproximaciones a un proyecto. Hay una
gran variedad de tcnicas generales de administracin que se usan, las ms
comunes siendo la lluvia de ideas y pensamiento lateral.
4 Opinin experta. La opinin experta se describe en la Seccin 5.1.2.2.
5.2.3 Salidas de la Planeacin del Alcance
1 Declaracin del alcance. La declaracin del alcance provee una base
documentada para la toma futura de decisiones y para confirmar o desarrollar la
comprensin en comn del alcance del proyecto entre los distintos partidos
interesados. A medida que el proyecto progresa, esta declaracin del alcance
puede ser revisada o refinada para reflejar los cambios al alcance del proyecto.
Esta declaracin del alcance debe incluir, ya sea directamente o por referencia
de otros documentos, lo siguiente:
Justificacin del proyecto es la necesidad del negocio para la cual el proyecto
fue desarrollado. La justificacin de proyectos provee la base para evaluar
cambios futuros.
Producto del proyecto es un pequeo resumen de la descripcin del producto
(la descripcin del producto se discute en la Seccin 5.1.1.1.).
Entregas del proyecto es una lista que resume a nivel de los subproductos de
cuya entrega total y satisfactoria marca la terminacin del proyecto. Por
ejemplo, las principales entregas para un proyecto de desarrollo de software
pueden incluir el cdigo funcional del computador, un manual del usuario, y un
tutorial interactivo. Cuando se conoce, las exclusiones se deben identificar, pero
cualquier cosa que no sea explcitamente incluida est implcitamente excluida.
Objetivos del proyecto el criterio cuantificable que se debe cumplir para que
el proyecto sea considerado exitoso. Los objetivos del proyecto deben incluir al
menos costo, cronograma y medidas de calidad. Los objetivos del proyecto
deben de tener un atributo (e.g., costo ), una regla de medida (e.g., dlares
americanos) y un valor absoluta o relativo (e.g., menos de 1.5 millones).
Objetivos incuantificables (e.g., satisfaccin del cliente) entraan un alto
riesgo.
En algunas reas de aplicacin las entregas del proyecto se denominan objetivos del
78

proyecto mientras que los objetivos del proyecto se denominan factores crticos de
xito.
2 Detalle de soporte. El detalle de soporte para la declaracin del alcance debe
ser documentado y organizado en la medida que facilite su uso por otros
procesos de administracin del proyecto. El detalle de soporte siempre deber
incluir documentacin de todas las suposiciones y limitaciones identificadas. El
grado detalle varia de acuerdo con el rea de aplicacin.
3 Plan de manejo del alcance. Este documento describe como el alcance del
proyecto ser administrado y como los cambios al alcance sern integrados al
proyecto. Deber incluir tambin una evaluacin de la estabilidad esperada del
alcance del proyecto (i.e., que tan probable es que cambie, que tan
frecuentemente, y en que medida). Este plan de manejo del alcance deber
incluir una descripcin clara de como los cambios al alcance sern identificados
y clasificados (esto es especialmente difcil y por lo tanto absolutamente
esencial cuando las caractersticas del producto an estn siendo elaboradas).
Un plan de manejo del alcance puede ser formal e informal, detallado o con un marco
amplio basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan
general del proyecto (tal como se describe en la Seccin 4.1.3.1.)
Definicin del Alcance
La definicin del alcance involucra subdividir las principales entregas del proyecto (tal
como se identifica en la declaracin del alcance) en componentes ms pequeos y
manejables para poder:
Mejorar la precisin de los estimados de costo, tiempo, y recursos.
Definir la lnea de base para la medicin de la ejecucin y su control.
Facilitar la asignacin de responsabilidades de manera clara.
Una correcta definicin del alcance es crtica para el xito del proyecto. Cuando hay
una pobre definicin del alcance, los costos finales del proyecto podrn ser mayores
debido a los cambios inevitables que interrumpen el ritmo del proyecto, causan
reelaboracin de trabajos, aumentan el tiempo del proyecto, y bajan la productividad y
moral de la fuerza de trabajo [3].

5.3.1 Entradas a la Definicin del Alcance

1 Declaracin del alcance. La declaracin del alcance se describe en la Seccin
5.2.3.1.
2 Limitantes o restricciones. Las limitantes o restricciones se describen en la
Seccin 5.1.3.3. Cuando un proyecto se ejecuta bajo un contrato, las
restricciones se definen por medio de provisiones contractuales y son muchas
veces consideraciones importantes durante la definicin del alcance.
3 Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 5.1.3.4.
4 Otras salidas de la planeacin. Las salidas de procesos de otras reas de
conocimiento debern ser repasadas para preveer posibles impactos en la
definicin del alcance.
5 Informacin histrica. La informacin histrica de proyectos previos deber
ser considerada durante la definicin del alcance. Informacin de errores u
omisiones de proyectos previos deber ser especialmente til.
5.3.2 Tcnicas y Herramientas Para la Definicin del Alcance
1 Patrones para el desglose del trabajo (WBS). Una estructura de desglose de
79

trabajo (El WBS, tal como se describe en la Seccin 5.3.3.1.) de un proyecto previo
puede ser usado como un patrn para un nuevo proyecto. Aunque cada proyecto es
nico un WBS puede ser muchas veces reutilizado ya que muchos proyectos se
parecen a otro proyecto en algn grado. Por ejemplo, muchos proyectos dentro de
una organizacin dada tendrn un ciclo de vida del proyecto igual o similar y por lo
tanto tendrn entregas requeridas iguales o similares para cada fase.
Muchas reas de aplicacin tienen WBS standard o semistandar que pueden ser usados
como patrones. Por ejemplo, el departamento de defensa de los Estados

Unidos ha definido un WBS standard para los tems de Materiales de Defensa. Una
porcin de uno de estos patrones se muestra como la Figura 5-2.
2 Descomposicin. La descomposicin involucra subdividir las principales entregas
del proyecto en componentes ms pequeos y manejables hasta que las entregas
estn definidas con suficiente detalle como para soportar las actividades futuras del
proyecto (planear, ejecutar, controlar y cierre). La descomposicin involucra los
siguientes pasos principales:
(1) Identificar los principales componentes del proyecto. En general, los principales
elementos del proyecto sern las entregas del proyecto y la administracin del
proyecto. Sin embargo, los elementos principales estarn definidos siempre en
trminos de como el proyecto ser realmente administrado. Por ejemplo:
Las fases de ciclo de vida del proyecto pueden ser usadas como el primer
nivel de descomposicin con las entregas del proyecto repetidas como el
segundo nivel, tal como se ilustra en la Figura 5-3.
El principio administrativo dentro de cada ramal del WBS puede variar, tal
como se ilustra en la Figura 5-4.
(2) Decidir si un estimativo adecuado de costo y duracin puede ser desarrollado a
este nivel de detalle para cada elemento. La definicin de adecuado puede cambiar
sobre el curso del proyecto la descomposicin de una entrega que se producir muy
remotamente en el futuro podr no ser posible. Para cada elemento, procdase con el
Paso 4 si hay detalle adecuado y si no con el Paso 3 esto quiere decir que diferentes
elementos tienen distintos niveles de descomposicin.
(3) Identificar los elementos constitutivos de cada entrega. Los elementos constitutivos
debern ser descritos en trminos de resultados tangibles y verificables de manera que
se facilite la evaluacin del rendimiento. Tal como se hace con los elementos
principales, los elementos constitutivos debern ser definidos en trminos de como el
trabajo del proyecto ser realmente llevado a cabo. Los resultados tangibles y
verificables pueden incluir tanto servicios como productos (e.g., el reporte de status
podra ser descrito como reporte de status semanal; para un tem manufacturado, los
elementos constitutivos pueden incluir varios componentes individuales ms el
ensamblaje final) repita el Paso 2 con cada elemento constitutivo.
80

(4) Verifique el grado de veracidad de la descomposicin:

Son los tems de bajo nivel tanto necesarios como suficientes para la
terminacin del tem de descompuesto? Sino, los elementos constitutivos
debern ser modificados (se le agrega a, se le resta a, o se redefine).
Esta cada tem completa y claramente definido? Sino, las descripciones
debern ser revisadas o expandidas.
Podr ser cada tem programado adecuadamente? Presupuestado?
Asignado a una unidad organizacional especfica (e.g., departamento, equipo,
o persona) que aceptar la responsabilidad para la terminacin satisfactoria
del tem? Sino, sern necesarias revisiones que provean un control
administrativo adecuado.

5.3.3 Salidas de la Definicin del Alcance

1 Estructura de desglose de trabajo (WBS). Una estructura desglosada de
trabajo es un agrupamiento orientado a la entrega de los elementos del
proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto: Trabajo que no
81

este incluido dentro del WBS est fuera de alcance del proyecto. As como con la
declaracin del alcance, el WBS se usa muchas veces para desarrollar o
confirmar un entendimiento comn del alcance del proyecto. Cada nivel
descendiente representa una descripcin ms detallada de los elementos del
proyecto. La Seccin 5.3.2.2. describe la aproximacin ms comn para
desarrollar un WBS. Un WBS es normalmente presentado en forma de tabla tal
como se ilustra en la Figura 5-2, 5-3, y 5-4; sin embargo, el WBS no se deber
confundir con el mtodo de presentacin dibujar una lista de actividades
desestructuradas en forma de tabla no la convierten en un WBS.
A cada tem del WBS se le asigna generalmente un identificador nico; estos
identificadores se conocen colectivamente como el cdigo de cuentas. A los tems a
nivel ms bajo del WBS se denomina paquetes de trabajo. Estos paquetes de trabajo
podrn ser descompuestos a su vez tal como se describe en la Seccin 6.1, Definicin
de Actividades.
La descripcin de los elementos de trabajo generalmente se recogen en un
diccionario del WBS. Un diccionario del WBS incluir tpicamente las
descripciones de los paquetes de trabajo como tambin otra informacin de
planeacin tales como fechas de cronograma, presupuestos de costos y
asignacin de personal.
Presentar la informacin del proyecto. Otras estructuras comnmente usadas en
otras reas de aplicacin incluyen:
WBS contractual (CWBS), que se usa para definir el nivel de reporte que el
vendedor pondr a disposicin del comprador. El CWBS generalmente incluye
menos detalle que el WBS usado por el vendedor para administrar el trabajo
del vendedor.
Estructura de desglose organizacional (OBS), que se usa para mostrar que
elementos de trabajo han sido asignados a que unidades organizativas.
Estructura de desglose de recursos (RBS), que es una variacin del OBS y se
usa tpicamente cuando los elementos de trabajo han sido asignados a
individuos).
Lista de Materiales (BOM), que presenta una vista jerrquica de los
ensamblajes, subensamblajes y componentes fsicos requeridos para fabricar
un producto manufacturado.
Estructura de desglose del proyecto (PBS), que es fundamentalmente lo
mismo que un WBS hecho correctamente. El trmino PBS es usado
ampliamente en reas de aplicacin donde el trmino WBS se usa
incorrectamente para referirse al trmino BOM .
Verificacin del Alcance
La verificacin del alcance es el proceso de la aceptacin formal del alcance del
proyecto por los partidos interesados (patrocinador, cliente, dueo, etc.) estos
requieren revisar productos de trabajo y sus resultados para asegurar que todos fueron
completados correcta y satisfactoriamente. Si el proyecto se termina de manera
anticipada el proceso de verificacin del alcance deber establecer y documentar el
nivel y grado de terminacin. La verificacin del alcance difiere del control de calidad
(tal como se describe en la Seccin 8.3) en el que este se preocupa primariamente con
la aceptacin de los resultados de trabajo mientras que el control de calidad se
preocupa principalmente de la medida en que el trabajo se halla hecho de manera
correcta.

82

5.4.1 Entradas a la Verificacin del Alcance

1 Resultados del trabajo. Los resultados de trabajo que entregas han sido
parcial o totalmente completadas, en que costos se a incurrido o comprometido,
etc. son unas salidas del plan de ejecucin del proyecto (tal como se discuti
en la Seccin 4.2.)
2 Documentacin del producto. Los documentos producidos para describir el
producto de un proyecto debern estar disponibles para las revisiones. Los
trminos utilizados para describir esta documentacin (planos, especificaciones,
documentacin tcnica, planes, etc.) varan de acuerdo con el rea de
aplicacin.
5.4.2 Herramientas y Tcnicas para la Verificacin del Alcance
1 Inspeccin. La inspeccin incluye actividades tales como mediciones, examinar,
y ensayos implementados para determinar si los resultados se ajustan a los
requerimientos. Las inspecciones muchas veces se llaman revisiones, revisiones
del producto, auditorias, y visitas in situ; en algunas reas de aplicacin, estos
trminos tienen definiciones muy especficas.
5.4.3 Salidas de la Verificacin del Alcance
1 Aceptacin formal. La documentacin que el cliente o patrocinador ha aceptado el
producto del proyecto o fase, deber ser preparada y distribuida. Tal aceptacin
podr ser condicional, especialmente al final de una fase.
Control de Cambio del Alcance
El control de cambio del alcance se preocupa con (a) influenciar los factores que crean
cambio al alcance para asegurar que estos cambios son beneficiosos, (b) determinar
que un cambio en el alcance ha ocurrido, y que (c) administrar los cambios reales
cuando y si estos ocurren. El control de cambio al alcance deber estar integrado
totalmente con otros procesos de control (control de tiempo, control de costos, control
de calidad, y otros como se discute en la Seccin 4.3).

5.5.1 Entradas al Control de Cambio del Alcance

1 Estructura de desglose de trabajo. El WBS es descrito en la Seccin 5.3.3.1.
El define la lnea de base del alcance del proyecto.
2 Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo se discuten en la
Seccin 10.3.3.1. y proveen informacin sobre ejecucin del alcance tales como
que productos interinos han sido completados y cuales no. Los reportes de
ejecucin pueden alertar tambin al equipo de trabajo sobre que tpicos
pueden causar problemas en el futuro.
3 Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de
muchas formas orales o escritos, directas o indirectas, iniciadas interna o
externamente, ser requisitos legales u opcionales. Los cambios pueden requerir
expandir el alcance o pueden permitir reducirlo. La mayora de las requisiciones
83

de cambio son producto de:

Un evento externo (e.g., un cambio en una regulacin gubernamental).
Un error u omisin en la definicin del alcance de un producto (e.g., una falla
al no incluir un diseo requerido de un sistema de telecomunicaciones).
Un error u omisin al definir el alcance de un proyecto (e.g., usar una lista de
materiales en vez de una estructura de desglose de trabajo).
Un cambio de valor agregado (e.g., un proyecto de remediacin ambiental es
capaz de reducir costos al tomar ventaja de tecnologa que no esta disponible
cuando el alcance fue originalmente definido).
4 Plan de manejo del alcance. El plan de manejo del alcance esta descrito en la
Seccin 5.2.3.3.
5.5.2 Herramientas y Tcnicas para Control de Cambio del Alcance
1 Sistema de control de cambio del alcance. Un sistema de control de cambio
del alcance define los procedimientos mediante los cuales el alcance del
proyecto puede ser cambiado. Incluye el papeleo, sistemas de seguimiento, y
niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. El sistema de
control de cambio deber estar integrado con el sistema de control de cambios
general descrita en la Seccin 4.3. y, en particular, con cualquier sistema o
sistemas que estn trabajando para controlar el alcance del producto. Cuando el
proyecto es ejecutado bajo contrato, el sistema de control de cambios deber
cumplir con todas las provisiones contractuales relevantes.
2 Medicin de ejecucin. Las tcnicas de medicin de ejecucin, descritas en la
Seccin 10.3.2. ayudan a evaluar la magnitud de variaciones que ocurren. Una
parte importante del control de cambios al alcance es determinar que esta
causando la varianza y decidir si esta varianza requiere accin correctiva.
3 Planeacin adicional. Pocos proyectos se ejecutan de acuerdo al plan. Posibles
cambios al alcance pueden requerir modificaciones al WBS o anlisis de
aproximaciones alternas.
5.5.3 Salidas del Control de Cambio al Alcance
1 Cambios al alcance. Un cambio al alcance es cualquier modificacin al alcance
acordado del proyecto tal como se define por el WBS aprobado. Los controles al
alcance muchas veces requieren ajustes al costo, tiempo y calidad u otros
objetivos del proyecto.
Los cambios al alcance se retroalimentan a travs de los procesos de
planeacin, los documentos tcnicos y de planeacin se actualizan en la medida
que sea necesario, y los partidos interesados se notificaran de manera
apropiada.
2 Accin correctiva. La accin correctiva es cualquier cosa que se haga para
hacer que la ejecucin futura esperada del proyecto este en lnea con el plan del
proyecto.
3 Lecciones aprendidas. Las causas de las variaciones, el razonamiento detrs
de la accin correctiva tomada, y otros tipos de lecciones aprendidas del control
de cambio al alcance, debern ser documentadas para que esta informacin se
vuelva parte de la base de datos histrica para este y otros proyectos de la
organizacin ejecutora.
ADMINISTRACIN DE TIEMPO DEL PROYECTO
La Administracin de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar una terminacin a tiempo del proyecto. La Figura 6-1 provee una vista
general de los siguientes procesos principales:
6.1 Definicin de las actividades Consiste en identificar las actividades
especficas que debern ser ejecutadas para producir las entregas
principales del proyecto.
6.2 Secuencia de las actividades Consiste en identificar y documentar
las dependencias entre actividades.
6.3 Estimacin de la duracin de las actividades Consiste en estimar
el nmero de perodos de trabajo que se requieren para terminar las
84

actividades individuales.
6.4 Desarrollo de la programacin Consiste en analizar las secuencias
de las actividades, las duraciones de las actividades, y los
requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto.
6.5 Control de la programacin Consiste en controlar los cambios a la
programacin del proyecto.
Estos procesos interactuan unos con otros y con los procesos de otras reas de
conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o ms
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada
proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos aqu presentados se muestran como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar en
maneras que aqu no se describen. Las interacciones de procesos se discuten en
detalle en el Captulo 3.
En algunos proyectos, especialmente los ms pequeos, las secuencias de las
actividades, la estimacin de sus duraciones, y el desarrollo de la programacin estn
tan estrechamente unidas que se ven como un slo proceso (e.g., estas pueden ser
desarrolladas por un solo individuo sobre un perodo relativamente corto de tiempo). Se
presentan aqu como procesos distintos porque las herramientas y tcnicas para cada
una son diferentes.
Al presente, no hay un consenso en la profesin de administracin de proyectos sobre
la relacin entre actividades y tareas:
En muchas reas de aplicacin, las actividades se ven como compuestas de
tareas. Este es el uso ms cmodo y preferido.
En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades.
Sin embargo, la consideracin importante no es el trmino usado, sino si el trabajo a
realizar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que
ejecutar el trabajo.
Definicin de Actividades
La definicin de actividades involucra el identificar y
documentar las actividades especficas que tienen que ser
ejecutadas de manera que se puedan producir las entregas y
subentregas identificadas en la estructura de desglose de
trabajo. Esta implcito en este proceso la necesidad de definir
las actividades de tal manera que los objetivos del proyecto se
puedan cumplir.
6.1.1 Entradas a la Definicin de Actividades
1 Estructura de desglose de trabajo. La estructura de desglose de trabajo es la
entrada primaria para la definicin de actividades (vea la Seccin 5.3.3.1 para
una descripcin ms detallada del WBS).
2 Declaracin del alcance. La justificacin del proyecto y los objetivos del
proyecto contenidos en la declaracin del alcance deben ser considerados de
manera explcita durante la definicin de las actividades (vea la Seccin 5.2.3.1.
para un discusin ms detallada de la declaracin del alcance del proyecto).
3 Informacin histrica. La informacin histrica (que actividades fueron
realmente requeridas en proyectos similares previos) deber ser considerada
durante la definicin de las actividades.
4 Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del
equipo del proyecto.
5 Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de
planeacin, sern consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las
suposiciones generalmente involucran algn grado de riesgo y sern
85

6.1.2
1

6.1.3
1

normalmente una salida del proceso de identificacin de riesgos (tal como se

describe en la Seccin 11.1).
Herramientas y Tcnicas para la Definicin de las Actividades
Descomposicin. La descomposicin involucra subdividir los elementos del
proyecto, en componentes ms pequeos y manejables de manera que se
pueda proveer un mejor control administrativo. La descomposicin se describe
en ms detalla en la Seccin 5.3.2.2. La principal diferencia entre la
descomposicin aqu y en la Definicin del Alcance es que la salida final aqu se
describe como actividades (pasos de accin) en vez de entregas (tems
tangibles). En algunas reas de aplicacin, el WBS y la lista de actividades se
desarrollan simultneamente.
Patrones. Una lista de actividades (tal como se describe en la Seccin 6.1.3.1.),
o una porcin de una lista de actividades de un proyecto previo (fragnets en
P3), se usa muchas veces como un patrn para un nuevo proyecto.
Adicionalmente, la lista de actividades para un elemento del WBS del proyecto
en ejecucin puede ser usada como un patrn para otros elementos del WBS
similares.
Salidas de la Definicin de Actividades
Lista de actividades. La lista de actividades debe incluir todas las actividades
que sern ejecutadas en el proyecto. Deber ser organizada como una
extensin del WBS para ayudar a asegurar que est completo y que no incluye
actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. As
como con el WBS; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada
actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entendern
como se deber de ejecutar el trabajo.
Detalle de soporte. El detalle de soporte para la lista de actividades deber
ser documentado y organizado de manera que facilite su uso por otros procesos
de la administracin del proyecto. El detalle de soporte deber siempre incluir
documentacin de todas las suposiciones y restricciones identificadas. La
cantidad de detalle adicional varia de acuerdo con el rea de aplicacin.
Actualizaciones a la estructura de desglose de trabajo. Al usar el WBS
para identificar que actividades son necesarias, el equipo del proyecto puede
identificar entregas faltantes o puede determinar que la descripcin de la
entrega puede necesitar clarificacin o correccin. Tales actualizaciones deben
ser reflejadas en el WBS y documentos relacionados tales como estimativos de
costos. Estas actualizaciones se llaman muchas veces refinamientos y son muy
probables cuando el proyecto involucra tecnologa nueva o tecnologa que no ha
sido ensayada.

Secuencia de Actividades
La secuencia de las actividades involucra identificar y documentar las dependencias
entre actividades. Las actividades deben de ser secuenciadas de manera precisa de tal
manera que soporten luego el desarrollo de una programacin realista y alcanzable. El
secuenciamiento puede ser ejecutado con la ayuda de un computador (e.g., usando
software de administracin de proyectos) o con tcnicas manuales. Las tcnicas
manuales son muchas veces ms efectivas en proyectos pequeos o en las fases
tempranas de proyectos grandes cuando hay poco detalle disponible. Las tcnicas
manuales o automatizadas tambin pueden ser usadas en combinacin.
6,2 Entradas a la Secuencia de Actividades
1 Lista de actividades. La lista de actividades se describe en la seccin 6.1.3.1.
2 Descripcin del producto. La descripcin del producto se discute en la Seccin
5.1.1.1. las caractersticas del producto muchas veces afectan la secuencia de
actividades (e.g., el layout fsico de una planta a construirse, interfaces de
subsistemas en un proyecto de software). Mientras que estos efectos son
muchas veces aparentes en las listas de actividades, la descripcin del producto
deber ser revisada para asegurar precisin.
3 Dependencias mandatorias. Las dependencias mandatorias son aquellas que
son inherentes a la naturaleza del trabajo que se ejecuta. Muchas veces
86

involucran limitaciones fsicas (en un proyecto de construccin es imposible

erigir la superestructura hasta que se haya construido las fundaciones; en un
proyecto electrnico, un prototipo deber ser construido antes de que se pueda
ensayar). Las dependencias mandatorias tambin se llaman lgica dura.
4 Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales son aquellas
que son definidas por el equipo de administracin del proyecto. Debern ser
usadas con cuidado (y totalmente documentadas) ya que estas pueden limitar
opciones posteriores de programacin. Las dependencias discrecionales se
definen usualmente basadas en el conocimiento de:
Las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin especfica.
De algn aspecto inusual del proyecto donde una secuencia especfica es
deseada aunque hayan otras secuencias igualmente aceptables.
Las dependencias discrecionales tambin se pueden llamar lgica preferida, lgica
preferencial, o lgica blanda.
5 Dependencias externas. Las dependencias externas son aquellas que
involucran una relacin entre actividades del proyecto y actividades fuera de
este. Por ejemplo, las actividades de ensayo en un proyecto de software pueden
depender de hardware de una fuente externa, o paneles de discusin ambiental
pueden ser requeridos antes de que pueda empezar la construccin de un
proyecto.
6 Restricciones. Las restricciones se describen en la Seccin 6.1.1.4.
7 Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 6.1.1.5.
6.2.1 Tcnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades.
1 Mtodo de diagrama de precedencia (PDM). Este es un mtodo de construir
una red de diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades
y conectndolos con flechas que muestran las dependencias (vase la Seccin
6.2.3.1.). La Figura 6-2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla
usando PDM. Esta tcnica tambin se llama actividad - sobre - nodo (activity on - node, AON) y es el mtodo usado por la mayora de paquetes de software
de administracin de proyectos. PDM puede ser ejecutado de manera manual o
en el computador.
Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia:
Finalizacin- a - comienzo - la actividad de debe terminar antes de que la
actividad a pueda comenzar.
Finalizacin a- finalizacin - la actividad de debe terminar antes de que la
actividad a pueda finalizar.
Comienzo- a- comienzo- la actividad de debe comenzar antes de que pueda
comenzar la actividad a.
Comienzo- a- finalizacin- la actividad de debe comenzar antes de que la
actividad a pueda finalizar.
En PDM, la relacin finalizacin a - comienzo es el tipo de relacin lgica ms
comnmente usada. Las relaciones comienzo a - final son raramente usadas, y
tpicamente solamente por ingenieros programadores profesionales. Usar relaciones
comienzo a comienzo, finalizacin a - finalizacin o comienzo a finalizacin con
software de administracin de proyectos, puede producir resultados inesperados ya
que este tipo de relaciones no han sido implementadas de manera consistente.
2 Mtodo de diagramacin con flechas. (Arrow diagramming method ADM).
Este es un mtodo para construir diagramas de red usando flechas para
representar las actividades y conectndolas con nodos para mostrar las
dependencias (vase tambin la Seccin 6.2.3.1.). La Figura 6-3. muestra un
diagrama de red de proyecto simple usando ADM. Esta tcnica tambin se llama
actividad sobre flecha (activity - on arrow, AOA) y, aunque de menos uso
que el PDM, es todava la tcnica preferida en algunas reas de aplicacin. ADM
utiliza nicamente dependencias finalizacinacomienzo y puede requerir el
uso de actividades ficticias para poder definir todas las relaciones lgicas de
manera correcta. ADM puede ser ejecutado de manera manual o sistematizada.
3 Mtodo de diagramacin condicional. Las tcnicas de diagramacin tales
87

como: GERT (tcnica de evaluacin y repaso grfica (Graphical Evaluation and

Review Techique)) y modelos de Sistemas Dinmicos permiten el uso de
actividades no secuenciales tales como loops (e.g., un ensayo que se debe
repetir ms de una vez) o ramales condicionales (e.g., una actualizacin de
diseo que solo se necesita si la inspeccin detecta errores). Las tcnicas de
PDM y ADM no permiten el uso de loops o de ramales condicionales o
probabilsticas.
4 Patrones de red. Redes standarizadas pueden ser usadas para acelerar la
preparacin de diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto
entero o solamente una porcin de este. Estas porciones de redes se conocen
como subnets o fragnets. Las subnets son especialmente tiles cuando un
proyecto incluye detalles idnticos o casi idnticos tales como los pisos en una
rasca cielos o ensayos clnicos en un proyecto de investigacin farmacutica, o
mdulos de programacin en un proyecto de software.
6.2.2 Salidas de la Secuencia de Actividades
1 Diagrama de red del proyecto. Un diagrama de red del proyecto es una figura
esquemtica de las actividades del proyecto y sus relaciones lgicas
(dependencias). La Figura 6-2 y 6-3 ilustran dos mtodos diferentes para
dibujar un diagrama de red de proyecto. Un diagrama de red de proyecto puede
ser producida manualmente o por computador. Puede incluir los detalles
completos de un proyecto o puede tener una o ms actividades totalizadoras
(hamacas). El diagrama deber estar acompaado de una descripcin que
resuma y describa la lgica usada para las secuencias de las actividades.
Cualquier secuencia fuera de lo usual deber estar plenamente descrito.
El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama
PERT (tcnica de evaluacin y repaso de programa (Program Evaluation and Review
Technique)). Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectos que se usa muy
poco hoy en da.
2 Actualizacin a la lista de actividades. De la misma manera en que el
proceso de definicin de actividades puede generar actualizaciones al WBS, la
preparacin de la red de diagrama de proyecto puede revelar instancias en las
que una actividad deber ser dividida o de otra manera redefinida de manera
que se pueda diagramar la relacin de lgica correcta.
6.3 Estimacin de la Duracin de las Actividades
La estimacin de la duracin de las actividades involucra estimar el nmero de
perodos de trabajo que ms probablemente se necesitara para completar cada
actividad identificada. La persona o grupo del equipo del proyecto que este ms
familiarizado con la naturaleza de una actividad especfica deber estimar o al menos
aprobar la duracin de la actividad.
Estimar el nmero de perodos de trabajos requeridos para completar una actividad
muchas veces requerir considerar el tiempo transcurrido tambin. Por ejemplo, si
curado de concreto requiere cuatro das de tiempo, este puede requerir de dos a
cuatro perodos basado en (a) en que da de la semana comienza y en (b) si los das del
fin de semana son tratados como perodos de trabajo o no. La mayora de los
programas computarizados de programacin trataran el problema automticamente.
La duracin completa del proyecto tambin puede ser estimada usando herramientas y
tcnicas aqu presentadas, pero es calculada de manera apropiada como la salida del
desarrollo de la programacin (como se describe en la Seccin 6.4).
6.3.1 Entradas a la Estimacin de la Duracin de las Actividades
1 Lista de actividades. La lista de actividades se describe en la Seccin 6.1.3.1.
2 Restricciones. Las restricciones se describen en la Seccin 6.1.1.4.
3 Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 6.1.1.5.
4 Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos se describen en
la Seccin 7.1.3.1. La duracin de la mayora de las actividades se ver
influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo,
dos personas trabajando juntas sern capaces de completar una actividad de
diseo en la mitad del tiempo que le tomara a cada uno individualmente
88

realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la

actividad tomar generalmente el doble del tiempo que la misma persona
trabajando tiempo completo.
5 Capacidades de recursos. La evaluacin de la mayora de las actividades se
ver influenciada significativamente por las capacidades de los recursos
humanos y materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff
son asignados tiempo completo, se podr esperar que el miembro senior
completa la tarea en menos tiempo, que le tomar al miembro junior terminar la
tarea.
6 Informacin histrica. La informacin histrica de la duracin ms probable de
muchas categoras de actividades, est muchas veces disponible de una o de
ms de las siguientes fuentes:
Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el
proyecto puede mantener rcords de resultados de proyectos previos que sean
lo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de
duracin. En algunas reas de aplicacin, individuos del equipo de trabajo
pueden mantener tales records.
Bases de datos de estimacin comerciales mucha informacin histrica
est disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser
especialmente tiles cuando las duraciones no son funcin del contenido
de trabajo real (e.g., cuando tiempo se demora el concreto para curar;
generalmente cuando se demora un agente gubernamental para
responder a ciertas requisiciones).
Conocimiento del equipo de proyecto los miembros individuales del
equipo del proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos.
Mientras que tales recolecciones puedan ser tiles, son generalmente
menos fiables que resultados documentados.
6.3.2 Herramientas y Tcnicas para la Estimacin de la Duracin de las
Actividades
1 Opinin experta. :La opinin experta esta descrita en la Seccin 5.1.2.2. Las
duraciones son muchas veces difciles de estimar porque hay un nmero de
factores que las pueden influenciar (e.g., niveles de recursos, productividad de
los recursos). La opinin experta guiada por informacin histrica deber ser
usada cuando sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los estimativos
son inherentemente inciertos y riesgosos (vase Captulo 11, Administracin de
Riesgo del Proyecto).
2 Estimacin anloga. La estimacin anloga, tambin llamada estimacin de
arribahacia abajo, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y
similar como base para la estimacin de la duracin futura de una actividad. Es
usada frecuentemente para estimar la duracin de proyectos cuando hay una
cantidad limitada de proyecto (e.g., como en sus fases iniciales) la estimacin
anloga es una forma de opinin experta (tal como se describe en la Seccin
6.3.2.1.)
La estimacin anloga es ms fiable cuando (a) la actividad
previa es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b)
cuando los individuos preparando los estimativos tienen la
experiencia necesaria.
3 Simulacin. La simulacin involucra calcular mltiples duraciones con
diferentes juegos de suposiciones. La ms comn es Anlisis de Monte Carlo en
la que una distribucin de posibles resultados es definida para cada actividad y
es a su vez usada para calcular la distribucin de posibles resultados para todo
el proyecto (vase tambin la Seccin 11.2.2.3., Simulacin de la
Programacin).
6.3.3 Salidas de la Estimacin de la Duracin de las Actividades
1 Estimacin de la duracin de la actividad. La estimacin de la duracin de
la actividad son evaluaciones cuantitativas del nmero de perodos de trabajo
ms probable que se requerir para completar una actividad.
La estimacin de la duracin de las actividades siempre deber incluir alguna
indicacin del rango de posibles resultados. Por ejemplo: 2 semanas 2 das para
89

indicar que la actividad tomar por lo menos 8 das pero no ms de 12.

15% de probabilidad de exceder 3 semanas para indicar una alta
probabilidad - 85% -de que la actividad tomar 3 semanas o menos.
El captulo 11 sobre Administracin de Riesgo del Proyecto incluye una discusin ms
detallada acerca de la estimacin de la incertidumbre.
2 Bases de estimacin. Las suposiciones hechas en el desarrollo de los
estimativos debern estar documentadas.
3 Actualizaciones a la lista de actividades. Las actualizaciones a la lista de
actividades se describen en la Seccin 6.2.3.2.
6.4 Desarrollo de la Programacin
El desarrollo de la programacin requiere determinar fechas de comienzo y finalizacin
para las actividades del proyecto. Si las fechas de comienzo y finalizacin no son
realistas, el proyecto tendr pocas probabilidades de terminar como programar. El
proceso de desarrollo de la programacin, muchas veces tendr que ser iterante (al
mismo tiempo con los procesos que proveen entradas, especialmente la estimacin de
las duraciones y de costos) antes de la determinacin de la programacin del proyecto.
6.4.1 Entradas al Desarrollo de la Programacin
1 Diagrama de red del proyecto. El diagrama de red del proyecto se describe
en la Seccin 6.2.3.1.
2 Estimacin de la duracin de las actividades. La estimacin de la duracin
de las actividades se describe en la Seccin 6.3.3.1.
3 Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos se describen en
la Seccin 6.3.1.4.
4 Descripcin del pool de recursos. El conocimiento de que recursos estarn
disponibles en que tiempos y en que patrones es necesario para el desarrollo de
la programacin. Por ejemplo, los recursos compartidos podrn ser
especialmente difciles de programar ya que su disponibilidad puede ser
altamente variable.
El grado de detalle y el nivel de especificidad en la descripcin del pool de recursos
pueden variar. Por ejemplo, para el desarrollar preliminar de la programacin de un
proyecto de consultoria, uno solo necesita saber que dos consultores estarn
disponibles en un marco de tiempo especfico. La programacin final del mismo
proyecto sin embargo, debe identificar que consultores especficos estarn disponibles.
5 Calendarios. Los calendarios de proyecto y de recursos identifican perodos de
tiempo donde es permitido trabajar. Los calendarios de proyecto afectan a todos
los recursos (e.g., algunos proyectos solo trabajaran durante horas normales de
negocio, mientras que otros trabajaran tres turnos diariamente). Los calendarios
de recursos afectan a un recurso o categora de recurso en particular (e.g., un
miembro del equipo de proyecto puede estar de vacaciones o en un curso de
capacitacin, un contrato colectivo de trabajo puede limitar la labor de algunos
empleados durante la semana).
6 Restricciones. Las restricciones estn descritas en la Seccin 6.1.1.4. Existen
dos categoras de importancia que deben ser consideradas durante el desarrollo
de la programacin del proyecto:
Fechas impuestas. La entrega de ciertos productos en una fecha especifica
puede ser requerida por un patrocinador del proyecto, el cliente del
proyecto, u otros factores externos (e.g., una ventana de mercadeo en un
proyecto tecnolgico, una fecha impuesta judicialmente en un proyecto de
remediaron ambiental).
Eventos claves o hitos de importancia. La entrega de ciertos productos en
una fecha especfica puede ser solicitada por un patrocinador del proyecto,
el cliente de proyecto, u otros partidos interesados. Una vez programados,
estas fechas se vuelven formales, y muchas veces slo se pueden cambiar
con gran dificultad.
7 Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 6.1.1.5.
8 Holguras y tiempos de espera. Cualquiera de las dependencias puede
requerir de una holgura o tiempo de espera (lags y leads) para poder definir de
manera correcta la relacin (e.g., puede existir un retraso de dos semanas entre
la compra de un equipo y su instalacin para su uso).
90

6.4.2 Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo de la Programacin

1 Anlisis matemtico. El anlisis matemtico requiere calcular las fechas
tericas tempranas y tardas para todas las actividades sin tener en cuenta
cualquier limitacin del pool de recursos disponibles. Las fechas resultantes no
son la programacin, sino que mas bien indican los periodos de tiempo el los
que las actividades se deberan programar dadas las limitaciones de recursos y
de otros tipos conocidas. Las tcnicas ms comunes conocidas son:
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) calcula un solo juego determinstico de
fechas tempranas y tardas de comienzo y finalizacin para cada actividad,
basada en una lgica de red secuencial y solo una duracin. El foco de
CPM es calcular la flotacin para poder determinar que actividades tienen
la menor flexibilidad de programacin. Los algoritmos inherentes a CPM
son muchas veces usados en otros tipos de anlisis matemticos.
Mtodo de Evaluacin y Revisin Grfica (GERT) permite el tratamiento
probabilstico de tanto la red de lgica como de la estimacin de las
duraciones de las actividades (i.e., algunas actividades pueden no ser
ejecutadas, algunas pueden ser ejecutadas algunas veces, y otras pueden
ser ejecutadas varias veces).
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT) usa lgica
secuencial de red y una distribucin por pesos para la duracin de las
actividades para calcular la duracin del proyecto. Aunque existen algunas
diferencias superficiales, PERT se diferencia de CPM en que PERT usa la
media de la distribucin (el valor esperado) en lugar del el valor ms
probable usado originalmente en CPM (vase la Figura 6-4). PERT se usa
poco hoy da aunque muchas veces se usan estimados que se asemejan a
PERT en clculos de CPM.
2 Compresin de duraciones. La compresin de duraciones es un caso especial
de anlisis matemtico que busca maneras de acortar la duracin del proyecto
sin cambiar el alcance de este (e.g., cumplir fechas impuestas o metas de
programacin). La compresin de duraciones incluye tcnicas tales como:
Crashing el canje entre los costos y la programacin son analizados para
determinar el mayor grado de compresin a cambio de el menor aumento
posible en los costos. El crashing no siempre produce alternativas viables y
muchas veces resulta en costos incrementados.
Fast Tracking es realizar actividades en paralelo que normalmente se
ejecutaran en secuencia (e.g., comenzar a escribir cdigo en un proyecto
de software antes de que su diseo haya terminado, o comenzar la
construccin de los cimientos para una planta de procesamiento de
petrleos antes de que sus ingenieras lleguen al 25%). El fast tracking
muchas veces resulta en trabajos que hay que repetir, y aumenta de
manera desproporcionada el riesgo asociado con el proyecto.
3 Simulaciones. Las simulaciones son descritas en la seccin 6.3.2.3.
4 Heursticas de nivelacin de recursos. El anlisis matemtico muchas veces
produce una programacin preliminar que requiere mas recursos durante ciertos
periodos de tiempo de los que hay disponibles, o que requiere cambios en los
niveles de recursos que no son manejables. Una heurstica como asignar
recursos crticos escasos a actividades de la ruta critica primero pueden ser
aplicados para desarrollar una programacin que refleje tales restricciones. La
nivelacin de recursos muchas veces resulta en una programacin que es mas
larga en duracin que la programacin preliminar. Esta tcnica es a veces
llamada el mtodo basado en recursos, especialmente cuando se implementa
con optimizacin por computador.
La programacin con base en restricciones de recursos es un caso especial de
nivelacin de recursos en donde la heurstica involucrada es una limitacin en la
cantidad de recurso disponible.
5 Software de administracin de proyectos. El software de administracin de
proyectos es de uso comn para asistir en el desarrollo de la programacin del
proyecto. Estos productos automatizan l calculo del anlisis matemtico y de la
nivelacin de recursos, y por lo tanto permiten una consideracin rpida de las
91

muchas alternativas de programacin. Tambin son de uso comn para la

impresin y presentacin del desarrollo de la programacin del proyecto.
6.4.3 Salidas del Desarrollo de la Programacin
1 Programacin del proyecto. La programacin del proyecto incluye al menos
fechas de inicio y de terminacin planeadas para cada detalle de actividad.
(Nota: El cronograma de proyecto permanecer preliminar hasta que las
asignaciones de recursos hayan sido confirmadas. Esto suceder de manera
habitual no mas tarde que a la terminacin del Plan de Desarrollo del Proyecto,
Seccin 4.1).
El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la programacin
maestra) o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele
presentarse generalmente de forma grfica usando uno o ms de los formatos
presentados a continuacin:
Diagramas de red de proyecto, mas informacin de fechas (vase la
Figura 6-5). Estas grficas muestran usualmente tanto la lgica del
proyecto como las actividades de su ruta crtica (vase la Seccin 6.2.3.1
para mas informacin sobre diagramas de lgica de proyectos).
Grficas de barras, que tambin se conocen como diagramas de Gant
(vase la Figura 6-6), muestran tanto las fechas de comienzo como de
terminacin de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no
muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y son de uso frecuente en
presentaciones ejecutivas.
Grficas de hitos o mojones (vase la Figura 6-7), son similares a las
grficas de barras, pero identifican los comienzos o terminaciones
programadas de las principales entregas e interfaces externas claves del
proyecto.
Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (vase la Figura 68) son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los
diagramas de barras de una manera tal que muestran la lgica del
proyecto, las duraciones de las actividades, y la informacin de la
programacin.
2 Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programacin del proyecto
incluye al menos documentacin de todas las restricciones y suposiciones
identificadas. El grado de detalle adicional requerido varia de acuerdo al rea de
aplicacin. Por ejemplo:
En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como
histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones
de ordenas de compra y entregas.
En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir histogramas de
recursos.
Informacin que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no
se limita a:
Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la
forma de un histograma de recursos.
Programaciones alternativas (e.g., mejor caso o peor caso, recursos con o
sin nivelar, y con o sin fechas impuestas).
Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo (vase la
Seccin 11.3.3).
3 Plan de manejo de la programacin. Un plan de manejo de la programacin
define como se manejaran los cambios a la programacin. Puede ser formal o
informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia
dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del
plan general del proyecto (vase la Seccin 4.1).
92

4 Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de

recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto
significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de
recursos.
Control de la Programacin
El control de la programacin se preocupa con (a) influenciar los factores que crean
cambios en la programacin para asegurar que tales cambios sean beneficiosos, (b)
determinar que la programacin ha sido cambiada, y (c) administrar los cambios
actuales cuando y como ocurren. El control de la programacin debe estar ntimamente
ligado con los otros procesos de control, tal como se describe en la Seccin 4.3, Control
de Cambios General.
6.5.1 Entradas al Control de la Programacin
1 Programacin del proyecto. La programacin del proyecto se describe en la
Seccin 6.4.3.1. La programacin de proyecto aprobada, se conoce tambin
como la lnea de base, y es un componente de plan general del proyecto tal
como se describe en la Seccin 4.1.3.1. Provee la base para la medicin y
reporte del desempeo de la programacin.
2 Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo, que se discuten en la
Seccin 10.3.3.1, proveen informacin sobre el desempeo de la programacin
de manera tal que se muestra que fechas programadas se han cumplido y
cuales no. Los reportes de desempeo pueden tambin alertar al equipo de
proyecto a temas que pueden causar problemas en el futuro.
3 Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de
muchas maneras de forma oral o escrita, de manera directa o indirecta,
iniciadas de manera interna o externa, por mandato legal o por opcin propia.
Estos cambios pueden requerir extender el plazo programado o pueden permitir
acelerarlo.
4 Plan de manejo de la programacin. El plan de manejo de la programacin
se describe en la Seccin 6.4.3.3.
6.5.1 Herramientas y Tcnicas para el Control de la
Programacin
1 Sistema de control de cambios a la programacin. Un sistema de control
de cambios a la programacin define los procedimientos por medio de los
cuales la programacin del proyecto puede ser cambiada. Este incluye el
papeleo, el sistema de seguimiento (tracking), y los niveles de aprobacin
necesarios para autorizar tales cambios. El sistema de control a la programacin
deber estar integrado de manera intima con el sistema general de control de
cambios que se describe en la Seccin 4.3.
2 Medicin de desempeo. Las tcnicas de medicin del desempeo tales como
las que se describen en la Seccin 10.3.2 ayudan a cuantificar la magnitud de
cualquier variacin que ocurra. Una parte importante del control de la
programacin es decidir si la varianza de programacin requiere accin
correctiva. Por ejemplo, una demora considerable en una actividad no crtica
puede tener poco efecto sobre el proyecto en general, mientras que un pequeo
atraso en una actividad crtica o casi crtica puede requerir accin inmediata.
3 Planeacin adicional. Muy pocos proyectos se desarrollan exactamente de
acuerdo a su plan. Cambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas
duraciones de actividades, secuencias de actividades modificadas, o anlisis de
programaciones alternas.
4 Software de administracin de proyectos. El software de administracin de
proyectos se describe en la Seccin 6.4.2.5. La habilidad del software de
administracin de proyectos de hacer un seguimiento de fechas programadas
versus fechas reales y de pronosticar los efectos de los cambios de
programacin, reales o potenciales, hacen de esta herramienta un recurso til
para el control de la programacin.
6.5.2 Salidas del Control de la Programacin
1 Actualizaciones a la programacin. Una actualizacin de programacin es
cualquier cambio en la informacin que se usa para administrar el proyecto. Los
93

partidos interesados apropiados debern ser notificados como sea necesario.

Las actualizaciones a la programacin pueden o no requerir de ajustes en otros
aspectos en el plan general de proyecto.
Las revisiones son una categora especial de actualizaciones de la programacin. Las
revisiones son cambios a las fechas programadas de inicio y finalizacin en la
programacin de proyecto aprobada. Estas fechas solo son revisadas generalmente en
respuesta a cambios en el alcance. En algunos casos, las demoras en la programacin
pueden ser tan severas que hay volver a calcular la lnea de base, de manera que se
puedan proveer datos realistas para la medicin de desempeo.
2 Accin correctiva. La accin correctiva es cualquier cosa que se haga para
hacer que el desempeo futuro del proyecto se ajuste a lo esperado en la lnea
de base del plan del proyecto. La accin correctiva en el campo de la
administracin del tiempo muchas veces requiere expeditar: accin especial
que se toma para asegurar la terminacin de una actividad a tiempo o con el
menor retraso posible.
3 Lecciones aprendidas. Las causas de varianza, el razonamiento detrs de las
acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control
de la programacin, debern ser documentadas para poder que sean parte de
las bases de datos histricas, tanto para este proyecto como para otros
proyectos de la organizacin ejecutora.
TEMA III ADMINISTRACIN DE COSTOS DEL PROYECTO
La Administracin de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto se completar dentro del presupuesto aprobado. La Figura 7-1 provee
una vista general de los principales procesos involucrados:
7.1 Planeacin de Recursos es determinar que recursos (personas,
equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno debern ser
usados para ejecutar las actividades del proyecto.
7.2 Estimacin de Costos es desarrollar una aproximacin (estimado) de
los costos de los recursos que se necesitan para completar las
actividades del proyecto.
7.3 Presupuestaron de Costos es asignar el presupuesto general de
costos a cada tem individual de trabajo.
7.4 Control de Costos Es controlar los cambios al presupuesto de l
proyecto.
Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos en otras reas de
conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno ms individuos o grupos
de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente
ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien
definidas, en la practica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu.
Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3.
La administracin de los costos del proyecto se preocupan principalmente con los
costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto.
Sin embargo, la administracin de costos del proyecto deber considerar adems el
efecto de decisiones del costo del uso del producto del proyecto. Por ejemplo, limitar el
numero de revisiones al diseo puede reducir el costo del proyecto a cambio de un
aumento en el costo operativo del cliente. Esta visin ms amplia de la administracin
de costos del proyecto, se denomina muchas veces como costeo del ciclo de vida.
En muchas reas de aplicacin, el predecir y analizar el futuro desempeo financiero
esperado del proyecto, es ejercido desde afuera del proyecto. En otros (e.g., proyectos
de bienes de capital), la administracin de costos del proyecto tambin incluye este
trabajo. Cuando tales predicciones y anlisis se incluyen, la administracin de costos
del proyecto incluir procesos adicionales y numerosas tcnicas de administracin
general, tales como el retorno sobre la inversin, flujos descontados de caja, anlisis de
94

payback y otros.
La administracin de costos del proyecto deber considerar las necesidades de
informacin de los partidos interesados del proyecto diferentes partidos interesados
pueden medir de manera diferente y en diferente momentos los costos del proyecto.
Por ejemplo, el costo de adquisicin de un tem de puede medir cuando se ha
acometido, pedido, entregado, causado, o registrado en la contabilidad.
Cuando los costos del proyecto son usados como una componente de un sistema de
premios y reconocimiento (los sistemas de premios y reconocimiento se discuten en la
Seccin 9.3.2.3), los costos controlables e incontrolables debern ser estimados y
presupuestados por aparte, para asegurar que los premios reflejaran el desempeo
real.
En algunos proyectos, en especial los pequeos, la planeacin de recursos, la
estimacin de costos, y la presupuestario de costos, estn ligadas de manera tan
estrecha, que son vistos como un solo proceso (e.g., estos pueden ser elaborados por
un solo individuo, sobre un lapso de tiempo relativamente corto). Estos procesos son
presentados aqu como procesos distintos por que las herramientas y tcnicas para
cada uno son distintas.
Planeacin de Recursos
La planeacin de recursos involucra determinar que recursos fsicos (personas, equipo,
materiales) y que cantidades de cada uno se debern usar para ejecutar las
actividades del proyecto. Esta se deber coordinar de manera estrecha con la
estimacin de costos (que se describe en la Seccin 7.2). Por ejemplo:
Un equipo de proyecto en un proyecto de construccin, deber estar
familiarizado con los cdigos de construccin locales. Tal conocimiento esta
muchas veces disponible a prcticamente ningn costo al usar mano de obra
local. Sin embargo, si la fuerza laboral local carece de experiencia con tcnicas
de construccin inusuales o especiales, el costo adicional por un consultor,
puede ser la manera ms efectiva de asegurar conocimiento de las normas
locales de construccin.
Un equipo de diseo de automviles deber estar familiarizado con las ltimas
tcnicas de ensamblaje automatizado. Este conocimiento requerido se puede
obtener contratando un consultor, mandando un diseador a un seminario de
robtica, o incluyendo a alguien del departamento de manufactura como
miembro del equipo.
Entradas a la Planeacin de Recursos
Estructura de desglose de trabajo (WBS). La estructura de desglose de
trabajo (WBS, que se describe en la Seccin 5.3.3.1) identifica los elementos de
trabajo que necesitaran recursos, y por lo tanto es la entrada principal a la
planeacin de recursos. Cualquier elemento de salida relevante de los otros
procesos de planeacin deber ser proveda a travs del WBS para asegurar
control adecuado.
Informacin histrica. La informacin histrica que informe respecto a los
tipos de recursos requeridos para trabajo similar e proyectos previos deber ser
usada s esta disponible.
Declaracin del alcance. La declaracin del alcance (que se describe en la
Seccin 5.2.3.1) contiene la justificacin del proyecto y los objetivos del
proyecto, ambos que debern ser considerados explcitamente durante la
planeacin de recursos.
Descripcin de pool de recursos. El conocimiento de que recursos
(personas, equipo, materiales) estn potencialmente disponibles es necesario
para la planeacin de recursos. El grado de detalle y el nivel de especificacin
de la descripcin del pool de recursos puede variar. Por ejemplo, durante las
fases tempranas de un proyecto de diseo ingenieril, el pool puede incluir a
ingenieros junior y senior en grandes cantidades, Durante las fases
95

posteriores del mismo proyecto, sin embargo, el pool puede limitarse a aquellos
individuos que son conocedores del proyecto como resultado de haber trabajado
en las fases tempranas.
Polticas organizacionales. Las polticas de la organizacin ejecutora
respecto al staffing y sobre el alquiler o compra de suministros y equipos,
deber ser considerada durante la planeacin de recursos.

7.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de Recursos

1 Opiniones expertas. Las opiniones expertas sern requeridas muchas veces
para calificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveda
por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado
y que esta disponible de muchas fuentes que incluyen:
Otras unidades de la organizacin ejecutora.
Consultores.
Profesionales y asociaciones tcnicas.
Grupos de industria.
2 Identificacin de alternativas. La identificacin de alternativas se discute
en la Seccin 5.2.2.3.
Salidas de la Planeacin de Recursos
1 Requerimientos de recursos. La salida del proceso de planeacin de
recursos es una descripcin de que tipos de recursos son requeridos y en que
cantidades para cada elemento de la estructura de desglose de trabajo (WBS).
Estos recursos sern obtenidos a travs de adquisicin de staff (tal como se
describe en la Seccin 9.2) o de una gestin de compras (tal como se describe
en el Capitulo 12).
Estimacin de Costos
La estimacin de costos involucra el desarrollo de una aproximacin (estimado) de
los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.
Cuando un proyecto es ejecutado bajo contrato, se debe tener cuidado de
distinguir entre la estimacin de costos y el costeo (pricing). La estimacin de
costos involucra el desarrollo de una cuantificaron de los resultados ms probables
cuanto le costara a la organizacin ejecutora el proveer el producto o servicio
requerido. El costeo es una decisin de negocios cuanto cobrara la organizacin
ejecutora por el producto o servicio que usa el estimativo de costos como una de
tantas consideraciones.
La estimacin de costos incluye identificar y considerar la varias alternativas de
costeo. Por ejemplo, en la mayora de reas de aplicacin, el trabajo adicional
durante una fase de diseo, se considera de manera amplia, de tener el potencial
de reducir los costos de la fase de produccin. El proceso de estimacin de costos
debe considerar si el costo del trabajo adicional de diseo ser mayor que el ahorro
esperado.
Entradas a la Estimacin de Costos

1 Estructura de desglose de trabajo (WBS). El WBS es descrito en la Seccin

5.3.3.1. Este ser utilizado para organizar los estimativos de costos y para
asegurar que todo el trabajo identificado ha sido estimado.
2 Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos son descritos e la
Seccin 7.1.3.1.
3 Tasas de recursos. El individuo o grupo preparando los estimativos deber
conocer las tasas unitarias (e.g., el costo por hora del staff, el costo por metro
cubico de materias primas) para cada recurso para poder calcular los costos del
proyecto. Si los costos reales no se conocen, las tasas en si, debern ser
tambin estimadas.
4 Estimacin de las duraciones de las actividades. Las estimaciones de las
duraciones de las actividades (tal como se describen en la Seccin 6.3)
afectaran los estimativos de costos en cualquier proyecto donde el presupuesto
96

del proyecto incluya un rengln para el costo de la financiacin del mismo (i.e.,
tasas de inters).
5 Informacin histrica. Informacin sobre el costo de las muchas categoras de
recursos esta disponible de una o varias de la siguientes fuentes:
Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el
proyecto puede mantener archivos de los resultados de proyectos previos, que
sean lo suficientemente detalladas para asistir en el desarrollo de los
estimativos de costos. En algunas reas de aplicacin, miembros individuales
del equipo de proyecto pueden mantener tales archivos.
Bases de datos de estimacin comerciales muchas veces la informacin
histrica esta disponible comercialmente.
Conocimiento del equipo de proyecto los miembros individuales del equipo de
proyecto pueden recordar datos reales o estimados. Mientras que tales datos
pueden ser de algn uso, estos sin embargo sern menos confiables que datos
documentados.
6 abla de cuentas. Una tabla de cuentas describe la estructura de cdigos usada
por la organizacin ejecutora para reportar la informacin contable a sus libros
de contabilidad. Los estimativos de costos del proyecto debern ser asignados a
la categora de contabilidad correcta.
Herramientas y Tcnicas para la Estimacin de Costos
1 Estimacin anloga. La estimacin anloga, que tambin se conoce como
estimacin arriba abajo (topdown estimating), significa usar el costo real de
un proyecto similar anterior, como la base de la estimacin del proyecto
corriente. Se usa con frecuencia para estimar costos totales de proyecto, en
casos en los que se cuenta con una cantidad limitada de informacin detallada
del proyecto (e.g., como en las fases iniciales). La estimacin anloga es una
forma de opinin experta (tal como se describe en la Seccin 7.1.2.1).
La estimacin anloga es generalmente menos costosa que otras tcnicas, pero es
tambin menos precisa. Es ms fiable cuando (a) el proyecto previo es similar de
hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos o grupos preparando los
estimativos del proyecto, tienen la experiencia requerida.
2 Modelacin paramtrica. La modelacin paramtrica involucra usar
caractersticas (parmetros) del proyecto, en un modelo matemtico para
predecir costos. Los modelos pueden ser simples (la construccin de casas
residenciales costaran cierta cantidad por cada metro cuadrado de rea
habitable) o complejos (un modelo de costos de desarrollo de software usa 13
factores de ajuste separados que contienen cada uno de a 5 a 7 puntos).
Tanto el costo como la precisin de los modelos paramtricos varan
considerablemente. Son ms confiables cuando (a) la informacin histrica
usada para desarrollar el modelo era precisa, y (b) cuando los parmetros
usados en el modelo son fcilmente cuantificables, y (c) cuando el modelo se
puede escalar (i.e., cuando trabaja bien tanto para proyectos grandes y
pequeos).
3 Estimacin abajo - arriba. Esta tcnica involucra estimar el costo de tems
individuales de trabajo, y luego totalizando o concatenando los estimativos
individuales para conseguir el total del proyecto.
El costo y la precisin de la estimacin abajo arriba es funcin del tamao de
los tems individuales de trabajo: tems de trabajo pequeas incrementan tanto
el costo como la precisin. El equipo administrativo de proyecto debe sopesar la
precisin ganada contra el costo adicional.
4 Herramientas computarizadas. Herramientas computarizadas tales como
software de administracin de proyectos y hojas de clculo son usadas
ampliamente para asistir en la estimacin de costos. Tales productos pueden
facilitar el uso de las herramientas descritas anteriormente y por lo tanto
pueden facilitar la rpida consideracin de las muchas alternativas de costeo.
7.2.3 Salidas de la Estimacin de Costos
1 Estimado de costos. Los estimados de costos son evaluaciones cuantitativas
97

de los costos ms probables requeridos para completar las actividades del

proyecto. Se pueden presentar de forma totalizada o en detalle.

Los costos pueden ser estimados para todos los recursos que sern cargados al
proyecto. Esto incluye, pero no se limita a, mano de obra, materiales,
suministros, y a categoras especiales tales como reservas para la inflacin o
costos.

Los estimativos de costos se expresan generalmente en unidades monetarias

(dlares, francos, yens, etc.) de manera que se facilite la comparacin entre y a
travs de proyectos. Otras unidades como horas de staff o das de staff pueden
ser usadas, a no ser que tal uso malinterprete el costo del proyecto (e.g., al no
diferenciar entre recursos con precios unitarios muy diferentes). En algunos
casos, los estimativos se suministraran usando mltiples unidades de medida
para poder facilitar el manejo administrativo del mismo.
Los estimativos de costos se pueden beneficiar al ser refinados durante el curso
el proyecto para poder reflejar el detalle adicional disponible. En algunas reas
de aplicacin, existen delineamientos respecto cuando se deben hacer dichos
refinamientos y que grado de precisin se espera. Por ejemplo, la AACE
Internacional ha identificado una progresin de cinco tipos de estimativas de
costos de construccin durante su diseo: orden de magnitud, conceptual,
preliminar, definitivo, y control.
2 Detalle de soporte. El detalle de soporte para los estimativos de costos debe
incluir:
Una descripcin del alcance del trabajo estimado. Este generalmente se
suministra como una referencia al WBS.
Documentacin de la base para el estimado, i.e., como fue desarrollada.
Documentacin de las suposiciones hechas.
Una indicacin del rango de posibles resultados, por ejemplo, $10,000 $1,000
para indicar que se espera que el tem cueste entre $9,000 y $11,000.
El tipo y la cantidad de detalle de soporte varia con el rea de aplicacin.
Retener hasta borradores puede ser de utilidad al proveer un mejor
entendimiento de como el estimativo fue desarrollado.
3 Plan de administracin de costos. El plan de administracin de costos describe
como las varianzas de costos sern administradas (e.g., diferentes respuestas a
grandes problemas que a los pequeos problemas). Un plan de administracin
de costos puede ser formal o informal, con mucho o poco detalle basado en las
necesidades de los partidos interesados. Es un elemento subsidiario del plan
general del proyecto (que se discute en la Seccin 4.1.3.1).
Presupuestacin de Costos
La presupuestaron de costos involucra asignar los estimativos generales de costo a
tems individuales de trabajo para as establecer una lnea de base para la medicin
de desempeo del proyecto.
Entradas a la Presupuestacin de Costos
1 Estimados de costos. Los estimados de costos se describen en la Seccin
7.2.3.1.
2 Estructura de desglose de trabajo (WBS). La estructura de desglose de trabajo
(descrita en la Seccin 5.3.3.1) identifica los elementos de proyecto a los que se
les asignara los costos.
3 Programacin del proyecto. La programacin del proyecto (descrito en la
Seccin 6.4.3.1) incluye fechas de comienzo y terminacin planeadas para los
elementos de trabajo a los que se les asignaran los costos. Esta informacin se
necesita para poder asignar costos al periodo de tiempo en los que se incurrirn
los costos.
Herramientas y Tcnicas para la Presupuestacin de Costos
1 Herramientas y tcnicas para la estimacin de costos. Las herramientas y
tcnicas descritas en la Seccin 7.2.2 para desarrollar los estimativos de los
costos del proyecto se usan tambin para desarrollar presupuestos para los
98

tems de trabajo.
Salidas de la Presupuestacin de Costos
1 Lnea de base de costos. La lnea de base costos es una presupuestacin en
escala de tiempo que ser usada para medir y monitorear el desempeo de
costos del proyecto. Se desarrolla al sumar estimativo de costos por unidad de
tiempo y se muestra generalmente en forma de curva S, como se ilustra en la
Figura 7-2.
Muchos proyectos en especial los grandes, pueden tener mltiples lnea de base
de costos para medir distintos aspectos del desempeo de los costos. Por
ejemplo, un plan de gastos o flujo de caja proyectado es una lnea de base para
la medicin de desembolsos.
Control de Costos
El control de costos se preocupa con (a) influenciar los factores que crean
cambios a la lnea de base de costos para asegurar que los cambios sean
beneficiosos, (b) determinar que la lnea de base de costos ha cambiado, y (c)
administrar los cambios actuales cuando y como ocurran.
El control de costos incluye:
Monitorear el desempeo de los costos para detectar varianzas del plan.
Asegurar que todos los cambios apropiados son grabados de manera precisa en
la lnea de base de costos.
Prevenir cambios incorrectos, inapropiados, o no autorizados se incluyan en la
lnea de base de costos.
Informar a los partidos interesados de los cambios autorizados.
El control de costos incluye buscar los porqus de tanto las varianzas positivas como
negativas. Deber estar integrado de manera completa con los otros procesos de
control (control de cambio de alcance, control de la programacin, control de calidad, y
otros tal como se discute en la Seccin 4.3). Por ejemplo, respuestas inapropiadas a
varianzas de costos pueden causar problemas de calidad o de programacin o pueden
producir un nivel inaceptable de riesgo mas tarde en el proyecto.

2 Medicin de desempeo. Las tcnicas de medicin de desempeo, que se

describen en la Seccin 10.3.2, ayudan a medir la magnitud de cualquier
variacin que ocurra. El anlisis de valor obtenido, que se describe en la Seccin
10.3.2.4, es muy til para el control de costos. Una parte importante del control
de costos es determinar que esta causando la varianza y decidir si la varianza
requiere accin correctiva.
3 Planeacin adicional. Muy pocos proyectos se ejecutan de acuerdo al plan. Los
cambios prospectivos puede requerir estimativos de costos nuevos o revisados
o anlisis de aproximaciones alternas.
4 Herramientas computarizadas. Las herramientas computarizadas tales como
software de administracin de proyectos y las hojas de calculo se usan muchas
veces para hacer seguimiento de los costos planeados vs. los costos reales, y
para pronosticar los efectos de los cambios en los costos.
Salidas del Control de Costos
1 Estimados de costos revisados. Los estimados de costos revisados son
modificaciones a la informacin de costos que se usa para administrar el
proyecto. Los partidos interesados apropiados deben ser notificados en la
medida que sea necesario. Los estimativos de costos revisados pueden o no
requerir ajustes a otros aspectos del plan general del proyecto.
2 Actualizaciones al presupuesto. Las actualizaciones al presupuesto son una
categora especial de estimados revisados de costos. Las actualizaciones de
presupuesto son cambios a una lnea de base de costos aprobada. Estos
nmeros son revisados generalmente solo en respuesta a cambios en el
alcance. En algunos casos, las variaciones de costos sern tan severas que hay
que modificar de manera total la lnea de base de costos, para poder proveer
una medida realista de desempeo.
3 Accin correctiva. La accin correctiva es cualquier cosa que se haga para hacer
que el desempeo futuro del proyecto este acorde con el plan del proyecto.
99

4 Estimados al terminar. Un estimado al terminar (EAC, estimate to complete) es

un pronostico de los costos totales de proyecto basados en el desempeo actual
del proyecto. Las tcnicas ms comunes de pronostico son variaciones de las
siguientes:
EAC= Reales a la fecha ms el presupuesto restante modificado por un
factor de desempeo, que muchas veces es el ndice de desempeo de
costos que se describe en la Seccin 10.3.2.4. Esta aproximacin se usa a
menudo cuando las varianzas corrientes son vistas como tpicas de
varianzas futuras.
EAC= Reales a la fecha mas un nuevo estimado para todo el trabajo
faltante. Esta aproximacin es la ms usada cuando el desempeo pasado
muestra
que
las
premisas
originales
de
estimacin
estn
fundamentalmente falseadas, o que ya no son relevantes debido a un
cambio de condiciones.
EAC= Reales a la fecha ms el presupuesto restante. Esta aproximacin es
mas usada cuando las varianzas actuales son vistas como atpicas y las
expectativas del equipo de proyecto son que varianzas similares no
ocurrirn en el futuro.
Cada una de las aproximaciones descrita puede ser la aproximacin correcta para
cualquier tem de trabajo dado.
5 Lecciones aprendidas. Las causas de las varianzas, el razonamiento detrs de las
acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control
de costos debern ser documentadas para as volverse parte de la base de
datos histrica para este proyecto y para otros proyectos de la organizacin
ejecutora.
Administracin de la Calidad del Proyecto
La Administracin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual fue
acometido. Este incluye todas las actividades de las funciones administrativas
generales que determinan la poltica de calidad, objetivos, responsabilidades y las
implementas por medios tales como planeacin de la calidad, control de la calidad,
aseguranza de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad
[1]. La Figura 8-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales de
administracin de la calidad del proyecto:
8.1 Planeacin de la Calidad es identificar que standards de calidad son
relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos.
8.2 Aseguranza de la Calidad es evaluar el desempeo general del
proyecto de manera regular para as proveer la confianza de que el
proyecto va a satisfacer los standards de calidad relevantes.
8.3 Control de Calidad es monitorear resultados especficos del proyecto
para determinar si cumplen con los standards de calidad relevantes e
identificar maneras de eliminar causas de desempeo no satisfactorio.
Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas de
conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada
proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos estn aqu presentados como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la prctica estos se pueden traslapar e interactuar de
maneras no detalladas aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el
Capitulo 3, Los Procesos de la Administracin de Proyectos.
La aproximacin bsica a la administracin de la calidad descrita en esta seccin tiene
intencin de ser compatible con esa especificada por la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin (ISO) tal como se detalla en serie ISO 9000 y 10000 de
100

standards y lineamientos. Esta aproximacin generalizada deber ser compatible

tambin con (a) aproximaciones propias a la administracin de la calidad tales como
las recomendadas por Deming, Juran, Crosby, y otros, y (b) con aproximaciones no
propias tales como Administracin Total de la Calidad (TQM), Mejoramiento Continuado,
y otras.
La administracin de la calidad del proyecto deber dirigirse tanto a la administracin
del proyecto como al producto del proyecto. Una falla al cumplir los requerimientos en
cualquiera de estas dimensiones puede tener serias consecuencias negativas para uno
o todos de los partidos interesados en el proyecto. Por ejemplo:
Tratar de cumplir los requerimientos del cliente al trabajar horas extra el
equipo del proyecto, puede producir consecuencias negativas en la forma
de una taza incrementada de rotacin de empleados.
Tratar de cumplir con los objetivos de programacin del proyecto al apresurar
las inspecciones planeadas de calidad puede producir consecuencias
negativas cuando los errores pasan de manera inapercibida.
La calidad es la totalidad de las caractersticas de una entidad que tienen inherencia
en su capacidad de satisfacer necesidades explcitas o implcitas [2]. Un aspecto
crtico de la administracin de la calidad en el contexto del proyecto es la necesidad de
convertir necesidades implcitas en explcitas, a travs de la administracin del alcance
del proyecto, que se describe en el Capitulo 5.
El equipo administrativo del proyecto deber tener sumo cuidado de no confundir
calidad con grado. Grado es una categora o rango dado a entidades que tienen el
mismo uso funcional, pero que tienen diferentes requerimientos de calidad [3]. Una
baja calidad es siempre u problema; un bajo grado tal vez no lo sea. Por ejemplo, un
producto de software puede ser de alta calidad (que no contenga errores obvios, que
posea un manual legible) y de bajo grado (que contenga un nmero limitado de
opciones), o de baja calidad (numerosos errores, un manual mal organizado) y de alto
grado (numerosas opciones). Determinar y entregar los niveles requeridos de tanto
calidad como grado son las responsabilidades de tanto el administrador del proyecto
como del equipo administrativo del proyecto.
El equipo administrativo del proyecto deber estar al tanto tambin de que la
administracin moderna de la calidad complementa la administracin moderna de
proyectos. Por ejemplo, las dos disciplinas reconocen la importancia de:
La satisfaccin del cliente entender, administrar, e influenciar las
necesidades de tal manera que las expectativas del cliente son cumplidas
o excedidas. Esto requiere una combinacin de cumplimiento a las
especificaciones (el proyecto tiene que producir lo que se dijo que
producira) y de aplicabilidad de uso (el producto o servicio producido tiene
que satisfacer necesidades reales).
Prevencin sobre inspeccin el costo de evitar errores es siempre mucho
menor que el costo de corregirlos.
Responsabilidad administrativa el xito requiere de la participacin de todos
los miembros del equipo, pero permanece como la responsabilidad de la
administracin de proveerlos de los recursos necesarios para ser exitosos.
Procesos dentro de fases el ciclo repetitivo de planear-hacer-revisar-actuar
descrito por Deming y otros es muy similar a la combinacin de fases y
procedimientos discutidas en el Capitulo 3, Procesos de Administracin de
Proyectos.
Adicionalmente, las iniciativas de mejoramiento de la calidad que emprenda la
organizacin ejecutora (e.g., TQM, Mejoramiento Continuo, y otras) pueden mejorar la
calidad de la administracin del proyecto como tambin la calidad del producto del
proyecto.
Sin embargo, hay una diferencia importante que el equipo administrativo del proyecto
debe tener muy presente la naturaleza temporal del proyecto significa que las
101

inversiones en el mejoramiento de la calidad del producto, en especial aquellas que

tienen que ver con la prevencin de defectos y su evaluacin, muchas veces tendrn
que ser asumidas por la organizacin ejecutora, ya que el proyecto no puede durar lo
suficiente para cosechar los beneficios.
Planeacin de la Calidad
La planeacin de la calidad involucra identificar que standards de calidad son
relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. Es uno de los procesos
facilitadores claves durante la planeacin del proyecto. (vase la Seccin 3.3.2,
Procesos de Planeacin) y deber ser ejecutada de manera regular y en forma paralela
con otros procesos de planeacin del proyecto. Por ejemplo, el grado de calidad
deseado por la administracin puede requerir ajustes de costos o de programacin, o la
calidad deseada de producto puede requerir de un anlisis detallado de riesgo de un
problema ya identificado. Previamente al desarrollo de la Serie ISO 9000, las
actividades aqu descritas como planeacin de la calidad eran ampliamente discutidas
como parte de la aseguranza de la calidad.
Las tcnicas aqu discutidas de planeacin de la calidad, son las que se usan mas
frecuentemente en proyectos. Existen muchas otras que pueden ser de uso en ciertos
proyectos o en algunas reas de aplicacin.
El equipo administrativo de proyecto debe estar al tanto de uno de los dogmas de la
administracin moderna de la calidadla calidad se incorpora planeando, la calidad no
se incorpora inspeccionando.
8.1.1 Entradas a la Planeacin de la Calidad
1 Poltica de calidad. La poltica de calidad es las intenciones generales y direccin de
una organizacin con respecto a la calidad, como expresado formalmente por la
alta administracin de esta[4]. La poltica de calidad de la organizacin
ejecutora puede ser adoptada como esta para su uso por el proyecto. Sin
embargo, si la organizacin ejecutora carece de una poltica de calidad formal, o
si el proyecto involucra a mltiples organizaciones ejecutoras (como en una
unin temporal) el equipo administrativo de proyecto tendr necesidad de
desarrollar una poltica de calidad para el proyecto.
Sin importar el origen de la poltica de calidad, el equipo administrativo del proyecto es
responsable de asegurar que los partidos interesados estn plenamente concientes de
ella (e.g., a travs de una distribucin de informacin apropiada, tal como se describe
en la Seccin 10.2).
2 Declaracin del alcance. La declaracin del alcance (descrito en la Seccin
5.2.3.1) en una entrada clave a la planeacin de la calidad ya que documenta
las entregas principales del proyecto como tambin los objetivos del proyecto
que sirve para definir los requerimientos ms importantes de los partidos
interesados.
3 Descripcin del producto. Algunos elementos de la descripcin del producto
(descrito en la Seccin 5.1.1.1) pueden ser introducidos en la declaracin del
alcance, la descripcin del producto muchas veces contendr detalles de
asuntos tcnicos y otros temas que pueden afectar la planeacin de la calidad.
4 Standards y regulaciones. El equipo administrativo del proyecto debe considerar
cualquier standard o regulacin especifica en reas de aplicacin que puedan
afectar al proyecto. La Seccin 2.5.1 discute standards y regulaciones.
5 Salidas de otros procesos. Adicionalmente a las declaraciones de alcance y a la
descripcin de producto, los procesos de las otras reas de conocimiento
pueden producir salidas que deben ser consideradas como parte de la
planeacin de la calidad. Por ejemplo, la planeacin de compras (descrita en la
Seccin 12.1) puede identificar los requerimientos de calidad del contratista que
se debern reflejar en el plan general de administracin de la calidad.
8.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de la Calidad
1 Anlisis beneficio/costo. El proceso de planeacin de la calidad debe considerar
los beneficios que se ganan o se pierden con el anlisis de beneficio/costo, tal
como se describe en la Seccin 5.2.2.2. El principal beneficio de cumplir con los
requerimientos de calidad es una menor cantidad de trabajo para corregir
errores, lo cual implica alta productividad, costos ms bajos, y mayor
102

satisfaccin de los partidos interesados. El costo principal de cumplir con los

requerimientos de calidad, es el gasto asociado con las actividades de
administracin de calidad del proyecto. Es una calidad axiomtica de la
disciplina de la administracin de la calidad que los beneficios sopesan ms que
los costos.
2 Benchmarking. El benchmarking involucra comparar las practicas actuales o
planeadas con esas de otros proyectos para poder generar ideas para el
mejoramiento y para proveer un standard con el cual medir el desempeo. Los
otros proyectos pueden ser del interior de la organizacin ejecutora o pueden
ser externos, y pueden ser de la misma rea de aplicacin o de otra.
3 Flujogramas. Un flujograma es cualquier diagrama que muestra como los
diferentes elementos de un sistema se relacionan. Las tcnicas para la
construccin de flujogramas que son comnmente usadas en la administracin
de la calidad incluyen:
Diagramas cuasa-y-efecto, que se llaman tambin diagramas Ishikawa o
diagramas espina de pescado, que ilustran como las causas y subcausas
varias se relacionan para crear problemas o efectos potenciales. La Figura
8-2 es un ejemplo genrico de un diagrama causa-y-efecto.
Flujogramas de sistemas o procesos, muestran como los elementos varios de
un sistema se interelacionan. La Figura 8-3 es un ejemplo de un flujograma
para la revisin de diseos.
Los flujogramas pueden ayudar al equipo de proyecto a anticipar donde y que
problemas de calidad pueden ocurrir y por lo tanto puede ayudar a desarrollar
aproximaciones que traten con ellos.
4 Diseo de experimentos. El diseo de experimentos es una tcnica analtica que
ayuda a identificar que variables tienen la mayor incidencia en los resultados
generales. La tcnica se aplica de manera ms frecuente a los resultados de los
temas de discusin del proyecto (e.g., los ingenieros automotrices pueden
desear conocer que combinacin de suspensin y llantas producen las
caractersticas ms deseables de conduccin a un precio razonable).
Sin embargo, tambin se puede aplicar a temas de la administracin de proyectos tales
como las perdidas y ganancias que se obtienen entre las distintas combinaciones
posibles de programacin y costos. Por ejemplo, los ingenieros senior costaran ms que
los ingenieros junior, pero tambin se puede esperar que terminen su trabajo asignado
en menos tiempo. Un experimento apropiadamente diseado (en este caso, el
computo de costos y tiempos de proyecto para las distintas combinaciones de
ingenieros senior y junior) muchas veces permitir la determinacin de una solucin
ptima desde un nmero limitado de casos.
8.1.3 Salidas de la Planeacin de la Calidad
1 Plan de administracin de la calidad. El plan de administracin de la calidad
deber describir como el equipo administrativo del proyecto implementara su
poltica de calidad. En la terminologa de ISO 9000, este deber describir el
sistema
de
calidad
del
proyecto:
la
estructura
organizacional,
responsabilidades, procedimientos, procesos, y recursos que se necesitan para
implementar la administracin de la calidad [5].
El plan de administracin de la calidad provee entradas al plan general del proyecto
(que se describe en la Seccin 4.1, Desarrollo del Plan del Proyecto) y deber atender
el control de calidad, aseguranza de la calidad, y mejoramiento de la calidad para el
proyecto.
El plan de administracin de la calidad puede ser formal o informal, altamente
detallado, o de base amplia, dependiendo de las necesidades del proyecto.
2 Definiciones operacionales. Una definicin operacional describe, en trminos
muy especficos, que es algo, y como se mide por el proceso de control de
calidad. Por ejemplo, no es suficiente decir que cumplir con las fechas
planeadas es una medida de la administracin de la calidad; el equipo
administrativo del proyecto deber indicar tambin si cada actividad tiene que
comenzar a tiempo, o solo terminar a tiempo; especificar si las actividades
individuales sern medidas o solo sern medidas ciertas entregas, y si es as,
cuales sern estas. Las definiciones operacionales tambin son llamadas
103

mtricas en algunas reas de aplicacin.

3 Lista de chequeo. Una lista de chequeo es una herramienta estructurada,
usualmente especfica a una industria o actividad, usada para verificar que un
juego de pasos requeridos han sido ejecutados. Las lista de chequeo pueden ser
simples o complejas. Usualmente son frases imperativas (Haga esto!) o,
frases interrogantes (Ha hecho esto?). Muchas organizaciones tienen listas
de chequeo estandarizadas para asegurar la consistencia de actividades
ejecutadas de manera frecuente. En algunas reas de aplicacin, las listas de
chequeo estn disponibles por medio de organizaciones profesionales o por
proveedores de servicios comerciales.
4 Entradas a otros procesos. El proceso de planeacin de la calidad puede
identificar la necesidad de actividad adicional en otras reas.
8.2 Aseguranza de la Calidad
La aseguranza de la calidad son todas las actividades planeadas y sistemticas
implementadas dentro del sistema de calidad para proveer la confianza de que el
proyecto va a satisfacer los standards de calidad relevantes [6]. Esta se deber
ejecutar a travs de todo el proyecto. Anterior al desarrollo de la Serie ISO 9000, las
actividades descritas bajo planeacin de la calidad se incluan de manera amplia como
parte de la aseguranza de la calidad.
La aseguranza de la calidad se provee muchas veces por medio de un Departamento
de Aseguranza de la Calidad u organizacin de ttulo similar, pero esto no es
indispensable.
La aseguranza puede ser proveda al equipo administrativo del proyecto y a la
administracin de la organizacin ejecutora (aseguranza interna de calidad) o puede
ser proveda al cliente y a otros que no estn activamente involucrados en el trabajo
del proyecto (aseguranza externa de calidad).
8.2.1 Entradas a la Aseguranza de la Calidad
1 Plan de administracin de la calidad. El plan de administracin de la calidad se
describe en la Seccin 8.1.3.1.
2 Resultados de las mediciones del control de calidad. Las mediciones del control
de calidad son datos de ensayos de control y mediciones en un formato para su
comparacin y anlisis.
3 Definiciones operacionales. Las definiciones operacionales se describen en la
Seccin 8.1.3.2.
8.2.2 Herramientas y Tcnicas para la Aseguranza de la Calidad
1 Herramientas y tcnicas de planeacin de la calidad. Las herramientas y tcnicas
descritas en la Seccin 8.1.2 pueden ser tambin usadas para aseguranza de la
calidad.
2 Auditorias de calidad. Una auditoria de calidad es una revisin estructurada de
otras actividades de la administracin de la calidad. El objetivo de una auditoria
de calidad es identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar el
desempeo de este y otros proyectos dentro de la organizacin ejecutora. Las
auditorias de calidad pueden ser programadas o aleatorias, y pueden ser
ejecutadas por auditores internos entrenados adecuadamente, o por terceros
tales como agencias registradoras de sistemas de calidad.
8.2.3 Salidas de la Aseguranza de la Calidad
1 Mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la calidad incluye el tomar
accin para incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto para proveer
beneficios adicionales a los partidos interesados del proyecto. En la mayora de
los casos, implementar las mejoras a la calidad requerir la preparacin de
requisiciones de cambio o la toma de acciones correctivas y ser manejado de
acuerdo a los procedimientos para el control de cambios general, tal como se
describe en la Seccin 4.3.
8.3 Control de Calidad
El control de calidad involucra monitorear resultados especficos del proyecto para
determinar si estos cumplen con los standards relevantes de calidad e identificar
maneras de eliminar las causas de los resultados insatisfactorios. Se deber ejecutar a
travs de todo el proyecto. Los resultados de proyecto incluyen tanto resultados del
producto tales como entregas como resultados administrativos tales como desempeos
104

de costos y programacin. El control de calidad es desempeado muchas veces por un

Departamento de Control de Calidad u organizacin de ttulo similar, pero esto no es
indispensable.
El equipo administrativo del proyecto deber tener un conocimiento prctico de control
de calidad estadstico, en especial de muestreo y probabilidades, para ayudarlos a
evaluar las salidas del control de calidad. Entre otras materias, debern conocer la
diferencia entre:
Prevencin (mantener errores fuera de los procesos) e inspeccin (mantener
errores fuera de las manos de los clientes).
Muestreo de atributos (los resultados cumplen o no cumplen) y muestreo de
variables (el resultado se califica sobre una escala continua que mide el
grado de cumplimiento).
Causas especiales (eventos inusuales) y causas aleatorias (procesos normales
de variacin).
Tolerancias (el resultado es aceptable s cae dentro del rango especificado por
la tolerancia) y lmites de control (el proceso esta bajo control s el
resultado cae dentro de los lmites de control).
8.3.1 Entradas al Control de Calidad
1 Resultados de trabajo. Los resultados de trabajo (descritos en la Seccin 4.2.3.1)
incluyen tanto resultados de procesos como resultados de producto. Informacin
acerca de resultados planeados o esperados (del plan de proyecto) deben estar
disponibles junto con informacin acerca de los resultados reales.
2 Plan de administracin de la calidad. El plan de administracin de la calidad esta
descrito en la Seccin 8.1.3.1.
3 Definiciones operacionales. Las definiciones operacionales estn descritas en la
Seccin 8.1.3.2.
4 Listas de chequeo. Las listas de chequeo estn descritas en la Seccin 8.1.3.3.
8.3.2 Herramientas y Tcnicas para el Control de Calidad
1 Inspeccin. La inspeccin incluye actividades tales como medicin, examinacin,
y ensayos ejercidos para determinar si los resultados cumplen con los
requerimientos. Las inspecciones pueden ser conducidas a cualquier nivel (e.g.,
los resultados de una actividad individual pueden ser inspeccionados o el
producto final de un proyecto puede ser inspeccionado). Las inspecciones
pueden ser llamadas repasos, repasos de producto, auditorias, e inspecciones
visuales; en algunas reas de aplicacin, estos trminos tienen significados
precisos y especficos.
2 Tablas de control. Las tablas de control son formas grficas de los resultados,
sobre el tiempo, de un proceso. Son usadas para determinar si los procesos
estn bajo control (e.g., son las diferencias en los resultados, creadas por
variaciones aleatorias o hay ocurrencia de eventos inusuales cuyas causas
deben ser identificadas y corregidas?). Cuando un proceso esta bajo control, el
proceso no debe ser ajustado. El proceso puede ser cambiado para poder
proveer mejoras pero no debe ser ajustado mientras este bajo control.
Las tablas de control pueden ser usadas para monitorear cualquier salida de variables
del proyecto. Aunque son ms usadas frecuentemente para el seguimiento de
actividades repetitivas tales como lotes de manufactura, las tablas de control tambin
pueden ser usadas para monitorear varianzas de programacin y costos, el volumen y
frecuencia de cambios al alcance, errores en los documentos del proyecto, y otros
resultados administrativos para ayudar a determinar si los procesos administrativos
de proyecto estn bajo control. La Figura 8-4 es una tabla de control del desempeo
de la programacin de un proyecto.
3 Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un histograma, ordenado por
frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por
tipo o categora de causa identificada (vase la Figura 8-5). El ordenamiento por
rango es usado para guiar la accin correctiva - el equipo administrativo de
proyecto debe tomar accin para arreglar problemas que estn causando el
105

mayor numero de defectos primero. Los diagramas de Pareto estn

conceptualmente ligados a la Ley de Pareto, que sostiene que un nmero
relativamente pequeo de causas van a causar tpicamente la gran mayora de
los problemas o defectos.
4 Muestreo estadstico. El muestreo estadstico involucra el escoger parte de una
poblacin de inters para inspeccin (e.g., seleccionar diez muestreos de
ingenieros de una lista de 75). El muestreo apropiado puede muchas veces
reducir el costo del control de calidad. Existe un cuerpo substancial de
conocimiento sobre el muestreo estadstico; en algunas reas de aplicacin, es
necesario que el equipo administrativo del proyecto este familiarizado con una
variedad de tcnicas de muestreo.
5 Flujogramas. Los flujogramas estn descritos en la Seccin 8.1.2.3. Los
flujogramas son utilizados en el control de calidad para ayudar analizar como
ocurren los problemas.
6 Anlisis de tendencias. El anlisis de tendencia involucra usar tcnicas
matemticas para pronosticar resultados futuros basado en resultados
histricos. El anlisis de tendencia se usa muchas veces para monitorear:
Desempeo tcnico- cuantos errores o defectos han sido detectados, y
cuantos permanecen sin corregir.
Desempeo de costos y programacin- cuantas actividades por periodo
fueron terminadas con varianzas significativas.
8.3.3 Salidas del Control de Calidad
1 Mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la calidad se describe en la
Seccin 8.2.3.1
2 Decisiones de aceptacin. Los tems inspeccionados sern aceptados o
rechazados. Los tems rechazados pueden requerir trabajo repetido (descrito en
la Seccin 8.3.3.3)
3 Trabajo repetido. El trabajo repetido es accin que se toma para llevar un tem
defectuoso o que no-conforma a cumplir con los requerimientos o
especificaciones. El trabajo repetido, en especial el trabajo no anticipado, es una
causa frecuente de sobrecostos en la mayora de las reas de aplicacin. El
equipo administrativo del proyecto debe hacer todo esfuerzo razonable para
minimizar el trabajo repetido.
4 Listas de chequeo terminadas. Vase la Seccin 8.1.3.3. Cuando las listas de
chequeo son usadas, las listas terminadas deben convertir en parte de los
archivos del proyecto.
5 Procesos de ajuste. Los procesos de ajuste involucran correctivos inmediatos o accin
preventiva como resultado de mediciones de calidad. En algunos casos, los ajustes de
proceso pueden necesitar ser manejados de acuerdo a procedimientos generados para
el control de cambio general, descrito en la Seccin 4.3.
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
La administracin del recurso humano del proyecto incluye los procesos requeridos
para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este
incluye a todos los partidos interesados del proyecto patrocinadores, clientes,
contribuidores individuales, y a otros como se describe en la Seccin 2.2. La Figura 9-1
una vista general de los siguientes procesos principales:
8.1 Planeacin Organizacional- es identificar, documentar, y asignar roles
de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.
8.2 Adquisicin de Staff es conseguir los recursos humanos necesarios
para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto.
8.3 Desarrollo de Equipo es desarrollar las habilidades individuales y de
equipo para mejorar el desempeo del proyecto.
Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de
conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno ms individuos o grupos
de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se
presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica
106

estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de los
procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3, Procesos de Administracin del
Proyecto.
Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre como manejar a personas en
un contexto operacional continuo. Alguno tpicos pueden incluir entre otros:
Liderar, comunicar, negociar, y otros que se discuten en la Seccin 2.4, Habilidades
Claves de la Administracin General.
Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el manejo de
individuos.
Construccin de equipos, manejo de conflictos, y otros temas relacionados con el
manejo de grupos.
Medicin de desempeo, reclutamiento, retencin, relaciones laborales, regulaciones
de salud e higiene laboral, y otros temas relacionados con la administracin de la
funcin del recurso humano.
La mayora de este material es aplicable directamente al liderazgo y manejo de
personas en los proyectos, y el administrador de proyecto y su equipo administrativo
debern estar familiarizado con l. Sin embargo, ellos deben ser sensibles a como se
aplica este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo:

La naturaleza temporal de los proyectos significa que las relaciones personales

y organizativas sern tanto temporales como nuevas. El equipo administrativo
debe tener cuidado de seleccionar tcnicas que sean apropiadas para tales
relaciones de carcter temporal.
La naturaleza y el nmero de partidos interesados muchas veces variarn a
medida que el proyecto se mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como
resultado, tcnicas que son eficientes en una fase pueden no serlo en otra. El
equipo administrativo debe tener cuidado de usar tcnicas que sean apropiadas
para las necesidades corrientes del proyecto.
Las actividades administrativas del recurso humano suelen pocas veces ser una
responsabilidad directa del equipo administrativo del proyecto. Sin embargo, el
equipo administrativo debe estar lo suficientemente consciente de los
requerimientos administrativos para asegurar cumplimiento.

Planeacin Organizacional
La planeacin organizacional involucra identificar, documentar, y asignar roles de
proyecto, resposabilidades, y relaciones de reporte. Los roles, responsabilidades, y
relaciones de reporte pueden ser asignadas a individuos o grupos. Los individuos o
grupos pueden ser parte de la organizacin ejecutora del proyecto o pueden ser
externas a este. Los grupos internos estn muchas veces asociados a departamentos
funcionales especficos tales como ingeniera, mercadeo, o contabilidad.
En la mayora de proyectos la planeacin organizacional es hecha como parte de las
fases ms tempranas del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso deben
ser revisados de manera regular durante el proyecto para asegurar su aplicabilidad
continuada. Si la organizacin inicial ya no es efectiva, esta deber ser revisada de
manera oportuna.
La planeacin organizativa esta muchas veces ligada de manera estrecha con la
planeacin de las comunicaciones (descrito en la Seccin 10.1) ya que la estructura
organizativa del proyecto va a tener un efecto importante sobre los requerimientos de
comunicacin del proyecto.
9.1.1 Entradas a la Planeacin Organizativa
1 Interfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto generalmente caen en una
de tres categoras:
Interfaces organizacionales las relaciones de reporte formales e informales
107

entre
las diferentes
unidades
organizacionales.
Las
interfaces
organizacionales pueden ser altamente complejas o muy sencillas. Por
ejemplo, el desarrollo de un sistema de telecomunicaciones complejo
puede requerir coordinar a numerosos subcontratistas durante varios aos,
mientras que el arreglo de un error de programacin en un sistema
instalado en un solo sitio puede requerir poco ms que notificar al usuario
y al staff de operacin al terminar.
Interfaces tcnicas las relaciones de reporte formales e informales entre
diferentes disciplinas tcnicas. Las interfaces tcnicas ocurren tanto dentro
de fases de proyecto (e.g., el diseo de las fundaciones realizado por el
ingeniero civil debe ser compatible con el de la superestructura
desarrollado por el ingeniero estructural) como entre fases de proyecto
(e.g., cuando el equipo de diseo de un automvil pasa los resultados de
su trabajo al equipo de manufactura que deber crear las capacidades de
manufactura para el vehculo).
Interfaces personales las relaciones de reporte formales e informales entre
los diferentes individuos trabajando en el proyecto.
Estas interfaces muchas veces ocurren de manera simultanea, as como
cuando el arquitecto empleado por la firma de diseo explica
consideraciones claves de diseo a un equipo administrativo de
construccin no relacionado (con el proyecto) del contratista.
2 Requerimientos de staffing. Los requerimientos de staffing definen que clases de
habilidades son requeridas de que individuos o grupos y en que marcos de
tiempo. Los requerimientos de staffing son un subjuego de los requerimientos
generales de recursos identificados durante la planeacin de recursos (descrito
en la Seccin 7.1).
3 Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo
de proyecto. Las opciones organizacionales de un proyecto pueden estar
restringidas de muchas maneras. Algunos factores comunes que pueden
restringir la organizacin del equipo de proyecto incluyen, pero no estn
limitadas a, las siguientes:
La estructura organizacional de la organizacin ejecutora una organizacin
cuya estructura bsica es una matriz fuerte significa un papel
relativamente ms fuerte para el administrador del proyecto, que aquel
que tendra en una organizacin con estructura bsica de matriz dbil
(vase la seccin 2.3.3 para una discusin mas detallada de las estructuras
organizacionales).
Los acuerdos colectivos laborales son acuerdos contractuales con sindicatos
u otros grupos de empleados que pueden requerir ciertos roles o relaciones
de reporte (en esencia, el empleado es un partido interesado).
Preferencias del equipo administrativo del proyecto si miembros del equipo
administrativo del proyecto han tenido xito con ciertas estructuras en el
pasado, estos probablemente propondrn estructuras similares en el
futuro.
Asignaciones esperadas de staff la organizacin del proyecto esta muchas
veces influenciada por las habilidades y capacidades de individuos
especficos.
9.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Planeacin Organizacional
1 Patrones. Aunque cada proyecto es nico, la mayora de los proyectos se
parecern a otro proyecto en algn grado. Usando las definiciones de roles y
responsabilidades o las relaciones de reporte de un proyecto similar podrn
ayudar a expeditar el proceso de planeacin organizacional.
2 Prcticas de recursos humanos. Muchas organizaciones tienen una variedad de
polticas, delineamientos, y procedimientos que pueden ayudar al equipo
administrativo del proyecto con los aspectos varios de la planeacin
organizacional. Por ejemplo, una organizacin que mira a los administradores
como directores tcnicos es probable que tenga documentacin sobre como el
rol de dirigir se debe ejecutar.
3 Teora organizacional. Existe un cuerpo de literatura substancial que describe
108

como las organizaciones pueden y deben ser estructuradas. Aunque solo un

pequeo subjuego de este cuerpo de literatura esta dirigido especficamente a
las organizaciones de proyecto, el equipo administrativo del proyecto deber
estar familiarizado en general con el tema de la teora organizacional para as
poder responder mejor a los requerimientos del proyecto.
4 Anlisis de los partidos interesados. Las necesidades de los varios partidos
interesados deben ser analizadas para asegurar que sus necesidades van a ser
satisfechas. La Seccin 10.1.2.1 discute el anlisis de los partidos interesados
en mas detalle.
9.1.3 Salidas de la Plantacin Organizacional.
1 Asignacin de roles y responsabilidades. Los roles de proyecto (quien hace que) y
responsabilidades (quien decide que) deben ser asignadas a los partidos
interesados apropiados. Los roles y responsabilidades pueden variar a travs del
tiempo. La mayora de roles y responsabilidades sern asignados a partidos
interesados que estn activamente involucrados en el trabajo del proyecto, tal
como el administrador del proyecto, otros miembros del equipo administrativo
del proyecto, y los contribuidores individuales.
Los roles y responsabilidades del administrador del proyecto son generalmente crticas
en la mayora de proyectos pero pueden variar significativamente dependiendo del
rea de aplicacin.
Los roles y responsabilidades debern estar estrechamente ligadas a la definicin del
alcance. Una Matriz de Asignacin de Responsabilidades (o RAM, vase la Figura 9-2) es
usada a menudo para este propsito. En los grandes proyectos, las RAMs pueden ser
desarrolladas a varios niveles. Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir que
grupo o unidad es responsable por cada elemento de la estructura de desglose de
trabajo, mientras que una RAM de bajo nivel es usada dentro del grupo para asignar
roles y responsabilidades para actividades especificas a individuos especficos.
2 Plan de administracin del staff. El plan de administracin del staff describe
cuando y como los recursos humanos sern trados y retirados del equipo del
proyecto. El plan de staffing puede ser formal o informal, altamente detallado o
de marco amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento
subsidiario del plan general del proyecto (vase la Seccin 4.1, Desarrollo del
Plan de Proyecto).
El plan de administracin del staff muchas veces incluye histogramas de recursos,
como se ilustra en la Figura 9-3.
Se debe prestar particular cuidado a como los miembros del equipo de proyecto
(individuos o grupos) sern retirados una vez no sean necesitados en el proyecto.
Procedimientos adecuados de reasignacin pueden:
Reducir costos al eliminar o reducir la tendencia a fabricar trabajo para
llenar el tiempo entre esta tarea y la que sigue.
Mejor la moral al reducir o eliminar la incertidumbre sobre las oportunidades
futuras de empleo.
3 Tabla organizacional. Una tabla organizacional (organigrama) es cualquier grfica
del proyecto que reporte relaciones. Esta puede ser formal o informal,
altamente detallada o de marco amplio dependiendo de las necesidades del
proyecto. Por ejemplo, la tabla organizacional para 3 o 4 personas para un
proyecto de servicio interno es poco probable que tenga el rigor y detalle de la
tabla organizacional para un cambio de combustible nuclear de una planta
nuclear de 3,000 personas.
Una Estructura de Desglose Organizacional (OBS) es una tabla organizacional
especifica que muestra que unidades organizacionales son responsables por que tems
de trabajo.
4 Detalle de soporte. El detalle de soporte para la plantacin organizacional vara
con el rea de aplicacin y el tamao del proyecto. Informacin que se
suministra con frecuencia como detalle de soporte incluye, pero no se limita a:
Impacto organizacional que alternativas son precluidas al organizar de esta
109

manera.
Descripcin de trabajos son descripciones escritas por categora de trabajo
de las habilidades, responsabilidades, conocimiento, autoridad, ambiente
fsico, y otras caractersticas que hacen parte del desempeo de un trabajo
dado. Tambin se conocen como descripciones de funciones laborales.
Necesidades de entrenamiento si el staff que se va a asignar no se espera
tenga las habilidades necesarias para el proyecto, entonces esas
habilidades tendrn que ser desarrolladas como parte del proyecto.
9.2 Adquisicin del Staff
La adquisicin del staff involucra conseguir los recursos humanos necesarios
(individuos o grupos) para asignar a trabajar en el proyecto. En la mayora de
ambientes, los mejores recursos pueden no estar disponibles, y el equipo
administrativo del proyecto debe tener cuidado de asegurar que los recursos que estn
disponibles cumplirn con los requerimientos del proyecto.
9.2.1 Entradas a la Adquisicin del Staff
1 Plan de administracin del staff. El plan de administracin del staff esta descrito
en la Seccin 9.1.3.2. Este incluye los requerimientos de staffing del proyecto
tal como se describe en la Seccin 9.1.1.2.
2 Descripcin del pool del staff. Cuando el equipo administrativo del proyecto es
capaz de influenciar o de dirigir las asignaciones del staff, este debe considerar
las caractersticas de la potencialidad del staff disponible. Las consideraciones
incluyen, pero no se limitan a:
Experiencia previa Han los individuos o grupos tenido experiencia de
trabajo similar o relacionada anteriormente? Lo han hecho bien?
Intereses personales Estn los individuos o grupos interesados en trabajar
en este proyecto?
Caractersticas personales Estarn los individuos o grupos dispuestos a
trabajar juntos en un equipo?
Disponibilidad Estarn los individuos o grupos ms deseables disponibles
para trabajar en el marco de tiempo requerido?
3 Practicas de reclutamiento. Una o ms de las organizaciones involucradas en el
proyecto pueden tener polticas, delineamientos, o procedimientos que
gobiernen las asignaciones de staff. Cuando estas existen, tales prcticas
actan como restricciones sobre el proceso de adquisicin del staff.
9.2.2 Herramientas y Tcnicas para la Adquisicin del Staff
1 Negociacin. Las asignaciones de staff deben ser negociadas en la mayora de
los proyectos. Por ejemplo, el equipo administrativo de proyecto tal vez tenga
necesidad de negociar con:
Administradores funcionales responsables para asegurar que el proyecto
recibe el staff entrenado y apropiado en el marco de tiempo necesario.
Otros equipos administrativos de proyecto dentro de la organizacin ejecutora
para asignar recursos escasos o especializados de manera apropiada.
Las habilidades para influenciar del equipo (vase la Seccin 2.4.5, Influenciando la
Organizacin) juegan un papel importante al negociar las asignaciones de staff como
as las polticas de las organizaciones involucradas. Por ejemplo, un administrador
funcional puede ser recompensado basado sobre la utilizacin de el staff. Esto crea un
incentivo para el administrador para asignar el staff disponible que puede no cumplir
con todos los requerimientos del proyecto.
2 Pre-asignacion. En algunos casos, el staff puede estar pre-asignado a el proyecto.
Este es muchas veces el caso cuando (a) el proyecto es el resultado de una
propuesta competitiva y un staff especifico fue prometido como parte de la
propuesta, o (b) el proyecto es un proyecto interno de servicio y las
asignaciones de staff fueron definidas dentro del charter del proyecto.
3 Procuramiento. La administracin del procuramiento (descrita en el Capitulo 12)
se puede utilizar para obtener los servicios de individuos o grupos especficos
para ejecutar actividades del proyecto. El procuramiento es requerido cuando la
organizacin ejecutora carece del staff propio necesario para completar el
proyecto. (e.g., como resultado de una decisin consciente de no contratar a
110

tales individuos de tiempo completo, como el resultado de tener a todo el staff

entrenado apropiado comprometido previamente a otros proyectos, o como el
resultado de otras circunstancias).
9.2.3 Salidas de la Adquisicin de Staff
1 Asignacin del staff del proyecto. El proyecto tiene completo su staff cuando las
personas apropiadas han sido asignadas de manera fiable para trabajar en este.
El staff puede estar asignado de tiempo completo, de medio tiempo, o de forma
variable, dependiendo de las necesidades del proyecto.
2 Directorio del equipo de proyecto. Un directorio del equipo de proyecto lista a
todos los miembros del equipo de proyecto y a otros partidos interesados
claves. El directorio puede ser formal o informal, altamente detallado o de
contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto.
9.3 Desarrollo del Equipo
El desarrollo del equipo incluye tanto el mejoramiento de las habilidades de los partidos
interesados para contribuir como individuos as como mejorar la habilidad del equipo
para funcionar como equipo. El desarrollo individual (administrativo y tcnico) es la
fundacin necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo del equipo es crtico para
la habilidad del proyecto de lograr sus objetivos.
El desarrollo del equipo en un proyecto es muchas veces complicado cuando los
miembros individuales del equipo son tenidos como responsables a tanto a un
administrador funcional como al administrador del proyecto (vase la Seccin 2.3.3
para una discusin de las estructuras matriciales organizacionales. Un manejo efectivo
de esta relacin de reporte dual es muchas veces un factor crtico de xito para el
proyecto y es generalmente la responsabilidad del administrador del proyecto.
Aunque el desarrollo del equipo esta posicionado en el Capitulo 3 como uno de los
procesos de ejecucin, el desarrollo del equipo ocurre a travs de la vida del proyecto.
9.3.1. Entradas al Desarrollo del Equipo
1 Staff del proyecto. La consecucin del staff del proyecto esta descrita en la
Seccin 9.2.3.1. Las asignaciones de staff definen implcitamente las
habilidades individuales y de equipo disponibles para trabajar sobre esta.
2 Plan del Proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Seccin 4.1.3.1. El plan
del proyecto describe el contexto tcnico dentro del que tiene que operar el
equipo.
3 Plan de administracin del staff. El plan de administracin del staff esta descrito
en la Seccin 9.1.3.2.
4 Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo (descritos en la Seccin
10.3.3.1.) proveen retroalimentacin al equipo del proyecto sobre desempeo
contra el plan del proyecto.
5 Retroalimentacin externa. El equipo del proyecto debe peridicamente medirse
contra las expectativas de desempeo de aquellos que estn fuera del proyecto.
9.3.2. Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo del Equipo
1 Actividades constructoras de equipo. Las actividades desarrolladoras o
constructoras de equipo incluyen acciones individuales o administrativas
tomadas de manera especfica y primaria para el desarrollo del mejoramiento
del equipo. Muchas acciones tales como involucrar a miembros del equipo que
no son de nivel administrativo en el proceso de planeacin, o el establecimiento
de reglas bases para la localizacin y administracin de conflictos, pueden
mejorar el desempeo del equipo como un efecto secundario. Las actividades
constructoras de equipo pueden variar desde un tem de agenda de cinco
minutos en una reunin regular de status o una experiencia extendida, fuera del
lugar de trabajo, facilitada por profesionales y diseada para mejorar las
relaciones interpersonales entre partidos interesados claves.
Hay un cuerpo sustancial de literatura sobre el desarrollo de equipos. El equipo
administrativo del proyecto deber estar familiarizado de manera general con una
variedad de actividades desarrolladoras de equipo.
2 Habilidades administrativas generales. Las habilidades administrativas generales
(discutidas en la Seccin 2.4) son de particular importancia para el desarrollo
111

del equipo.
3 Sistemas de reconocimiento y recompensa. Los sistemas de reconocimiento y
recompensa son acciones formales administrativas que promueven o refuerzan
comportamiento deseado. Para que sean efectivas, tales sistemas deben hacer
un enlace entre el desempeo y una recompensa clara, explicita, y que se
pueda lograr. Por ejemplo, un administrador de proyectos que ser
recompensado por cumplir con los objetivos de costo del proyecto deber tener
un nivel apropiado de control sobre el staff y las decisiones de procuramiento.
Los proyectos muchas veces debern contar con su propio sistema de reconocimiento
y recompensas ya que los sistemas de la organizacin ejecutora puede no ser
apropiados. Por ejemplo, la disposicin de trabajar tiempo extra para poder cumplir con
una programacin agresiva deber ser recompensado o reconocido; la necesidad de
trabajar tiempo extra como resultado de una pobre planeacin no lo deber ser.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento debern considerar tambin diferencias
culturales. Por ejemplo, el desarrollo de un mecanismo apropiado para un equipo en
una cultura que premia el individualismo puede ser muy difcil.
4 Colocacin. La colocacin involucra la asignacin de todos o de casi todos, los
miembros ms activos del equipo del proyecto en la misma locacin fsica para
mejorar su habilidad de desempearse en comn equipo. La colocacin es
usada de manera amplia en los grandes proyectos y tambin puede ser efectiva
para los proyectos pequeos (e.g., con un cuarto de guerra donde el equipo
se congrega o se dejan temes de trabajo en proceso).
5 Entrenamiento. El entrenamiento incluye todas las actividades diseadas para el
mejoramiento de habilidades, conocimiento, y capacidades del equipo del
proyecto. Algunos autores distinguen entre entrenamiento, educacin, y
desarrollo, pero estas distinciones no son ni consistentes ni ampliamente
aceptadas. El entrenamiento puede ser formal (e.g., entrenamiento en el saln
de clases, entrenamiento basado en computadores) o informal (e.g.,
retroalimentacin de otros miembros del equipo) existe un cuerpo sustancial de
literatura que trata de como proveer entrenamiento a adultos.
Si los miembros del equipo del proyecto carecen de las habilidades tcnicas o
administrativas necesarias, tales habilidades debern ser desarrolladas como parte del
proyecto, o se debern tomar pasos para conseguir nuevo staff adecuado al proyecto.
Los costos directos e indirectos para este entrenamiento generalmente son pagados
por la organizacin ejecutora.
9.3.3 Salidas del Desarrollo del Equipo
1 Mejoramiento del desempeo. La salida primaria del desarrollo del equipo es un
mejoramiento del desempeo del proyecto. Los mejoramientos pueden venir de
muchas fuentes y pueden afectar muchas reas de desempeo del proyecto,
por ejemplo:
Mejoramiento de las habilidades individuales pueden permitir a una persona
especifica a ejecutar sus actividades asignadas mas efectivamente.
Mejoramiento en los comportamientos del equipo (e.g., la localizacin y
manejo de conflicto) pueden permitir a los miembros del equipo del
proyecto a dedicar un mayor porcentaje de uso de esfuerzo a actividades
tcnicas.
Mejoramientos ya sean de actividades individuales o de capacidades del
equipo pueden facilitar el identificar y desarrollar mejores maneras de
hacer el trabajo del proyecto.
2 Entradas para evaluaciones de desempeo. Los miembros del staff del proyecto
generalmente debern proveer entradas a las evaluaciones de desempeo de
cualquier miembro del staff del proyecto con el que interactan de manera
significativa.
TEMA IV ADMINISTRACIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
La administracin de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos
para asegurar la generacin, coleccin, diseminacin, almacenaje y ltima disposicin
de la informacin del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las relaciones
112

criticas entre personas, ideas, e informacin que son necesarias para el xito. Todas las
personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir
comunicaciones en el lenguaje del proyecto y deben de comprender como las
comunicaciones en las que estn involucradas como individuos afectan el proyecto
como un todo. La Figura 10-1 provee una vista general de los siguientes procesos
generales:
Figura 10-1. Vista General de la Administracin de las Comunicaciones del Proyecto

Administracin de las
Comunicaciones del Proyecto
10.1
Planeacin de las Comunicaciones

10.2
Distribucin de la Informacin

.1 Entradas

.1 Entradas

.1 Requerimientos de comunicacin
.2 Tecnologa de las comunicaciones
.3 Restricciones
.4 Suposiciones
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Anlisis de los partidos interesados
.3 Salidas
.1 Plan de administracin de las comunicaciones

.1 Resultados de trabajo
.2 Plan de administracin de las comunicaciones
.3 Plan del proyecto
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Habilidades de comunicacin
.2 Sistemas de retorno de la informacin
.3 Sistemas de distribucin de la informacin
.3 Salidas
.1 Archivos del proyecto

10.3
Reportes de Desempeo

10.4
Cierre Administrativo

.1 Entradas

.1 Entradas

.1 Plan del proyecto

.2 Resultados de trabajo
.3 Otros archivos del proyecto
.2 Herramientas y Tcnicas

.1 Documentacin de la medicin de desempeo

.2 Documentacin del producto y del proyecto
.3 Otros archivos del proyecto
.2 Herramientas y Tcnicas

.1 Comits de desempeo
.2 Anlisis de varianza
.3 Anlisis de tendencia
.4 Anlisis de valor ganado
.5 Herramientas y tcnicas de distribucin de
la informacin
.3 Salidas

.1 Herramientas y tcnicas para el reporte

de desempeo
.3 Salidas
.1 Archivos del proyecto
.2 Aceptacin formal
.3 Lecciones aprendidas

.1 Reportes de desempeo
.2 Solicitudes de cambio

10.1 Planeacin de las Comunicaciones - determina las necesidades de

informacin y comunicacin de los partidos interesados: quien necesita
que informacin, cuando la van a necesitar, y como se les ser
entregada.
10.2 Distribucin de la informacin Es hacer que la informacin necesitada
este disponible para los partidos interesados de manera oportuna.
10.3 Reportes de desempeo Es colectar y diseminar informacin de
desempeo. Esto incluye reporte de status, medicin de avance, y
pronsticos.
10.4 Cierre administrativo Es generar, recoger, y diseminar informacin
para formalizar la fase de terminacin del proyecto.
Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas de
conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o ms
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada
proceso ocurre por los menos una vez en cada fase del proyecto.
113

Entradas
.1 Requerimientos de comunicacin
.2 Tecnologa de las comunicaciones

Herramientas & Tcnicas

.1 Anlisis de los partidos interesados

Salidas
.1 Plan de administracin de las
comunicaciones

.3 Restricciones
.4 Suposiciones

Entradas a la Planeacin de las Comunicaciones

Aunque los procesos aqu se presentan como elementos discretos con interfases
claramente definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de
maneras que no se detallan aqu.
Las interacciones de proceso se discuten en detalle en el Captulo 3.
Las habilidades administrativas generales de las comunicaciones (discutidas en la
Seccin 2.4.2.) estn relacionadas a, pero no son lo mismo que, la administracin de
las comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones son una materia ms amplia e
involucran un cuerpo sustancial de conocimiento que no es nico al contexto del
proyecto. Por ejemplo:

Modelos de transmisor receptor ciclos de retroalimentacin, barreras a las

comunicaciones, etc.
Seleccin del medio cuando comunicarse en escrito vs. cuando comunicarse
de manera oral, cuando escribir un memo informal vs. cuando escribir un
reporte formal, etc.
Estilo de escritura voz pasiva vs. voz activa, estructura de la oracin,
preferencia de palabras, etc.
Tcnicas de presentacin lenguaje corporal, diseo de ayudas visuales, etc.
Tcnicas de reuniones administrativas preparacin de una agenda, manejo de
conflictos, etc.
Planeacin de las Comunicaciones
La planeacin de las comunicaciones involucra determinar las necesidades de
informacin y comunicaciones de los partidos interesados: quien necesita que
informacin, cuando la van a necesitar, y como se les ser entregada. Mientras que
todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar informacin del proyecto, las
necesidades de informacin y los mtodos de distribucin pueden variar. La
identificacin de las necesidades de informacin de los partidos interesados y la
determinacin de un medio apropiado de cumplir con esas necesidades es un factor
importante para el xito del proyecto.
En la mayora de los proyectos, la mayor parte de la plantacin de las comunicaciones
es realizada como una de las fases ms tempranas del proyecto. Sin embargo, los
resultados de este proceso deben ser repasados de manera peridica a travs del
proyecto y revisados en la medida que sea necesaria para asegurar su aplicabilidad
continuada.
La planeacin de la comunicacin esta muchas veces ntimamente ligada con la
planeacin organizacional (descrita en la Seccin 9.1) ya que la estructura
organizacional del proyecto tendr un efecto importante sobre los requerimientos de
comunicacin del proyecto.
Entradas a la Planeacin de las Comunicaciones
1 Requerimientos de comunicacin. Los requerimientos de las comunicaciones son
la suma de los requerimientos de informacin de los partidos interesados del
proyecto. Los requerimientos son definidos al combinar el tipo y formato de la
informacin requerida con un anlisis del valor de esa informacin. Los recursos
114

de proyectos se deben de expender solo sobre una comunicacin de

informacin que contribuye al xito o donde una falta de comunicacin puede
llevar al fracaso. La informacin tpicamente requerida para determinar los
requerimientos de comunicaciones del proyecto incluyen:
Relaciones de responsabilidad entre la organizacin del proyecto y los
partidos interesados.
Disciplinas, departamentos, y especialidades involucradas en el proyecto.
Logstica de cuantos individuos estarn involucrados en el proyecto y en que
locaciones.
Necesidades de informacin externas (e.g., comunicaciones con los medios).
2 Tecnologa de las comunicaciones. Las tecnologas o mtodos usados para
transmitir informacin desde y para miembros entre los elementos del proyecto
pueden variar significativamente: desde conversaciones breves a reuniones
extendidas, desde documentos escritos simples a cronogramas y bases de
datos en lnea inmediatamente accesibles. Factores de tecnologa de las
comunicaciones que pueden afectar el proyecto incluyen:
La inmediatez de la necesidad de informacin es el xito del proyecto
dependiente de tener informacin frecuentemente actualizada y disponible
en cualquier momento, o sern suficientes reportes escritos regulares?
La disponibilidad de tecnologa son los sistemas que ya estn en
funcionamiento apropiados o exigen las necesidades del proyecto
cambios?
El staffing esperado del proyecto son los sistemas de comunicacin
propuestos compatibles con la experiencia y habilidad de los participantes
del proyecto, o ser necesario entrenamiento y aprendizaje extensivo?
La duracin del proyecto es la tecnologa disponible probable de cambiar
antes de que el proyecto termine de una manera que obligue la adopcin
de tecnologa ms nueva?
3 Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del
equipo administrativo del proyecto. Por ejemplo, si se van a procurar recursos
sustanciales del proyecto se deber dar mas consideracin a la informacin del
manejo del contrato.
Cuando un proyecto sea ejecutado bajo contrato, existe muchas veces provisiones
contractuales especificas que afectan la planeacin de las comunicaciones.
4 Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para procesos de planeacin,
sern consideradas como verdaderas, reales, o certeras. Las suposiciones
generalmente involucran un grado de riesgo. Estas podrn ser identificadas ac
o pueden ser una salida de la identificacin de riesgo (descrito en la Seccin
11.1).
Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de las Comunicaciones
1 Anlisis de los partidos interesados. Las necesidades de informacin de los varios
partidos interesados deben ser analizadas para desarrollar una vista lgica y
metodolgica de sus necesidades informativas y fuentes para cumplir con esas
demandas (los partidos interesados se discuten en mas detalle en la Seccin 2.2
y 5.1). El anlisis debe considerar mtodos y tecnologas apropiadas para el
proyecto que puedan proveer la informacin que se necesita. Se debe tener
cuidado de malgastar recursos en informacin innecesaria o tecnologa
inapropiada.
Salidas de la Planeacin de las Comunicaciones
1 Plan de administracin de las comunicaciones. Un plan de administracin de las
comunicaciones es un documento que provee:
Una estructura de coleccin y que archiva que detalles, que mtodos sern
usados para recolectar y archivar varios tipos de informacin. Los
procedimientos tambin deben de cubrir como colectar y diseminar
actualizaciones y correcciones a materiales previamente distribuidos.
Una estructura de distribucin que detalla a quien la informacin (reportes de
status, datos, programaciones, documentacin tcnica, etc.) fluir, y que
mtodos (reportes escritos, reuniones, etc.) sern usados para distribuir los
115

varios tipos de informacin. Esta estructura debe ser compatible con las
responsabilidades y relaciones de reporte descritas en la tabla
organizacional (organigrama) del proyecto.
Una descripcin de la informacin a ser distribuida, incluyendo formato,
contenido, nivel de detalle, y convenciones/definiciones que sern usadas.
Programaciones de produccin mostrando cuando cada tipo de comunicacin
ser producida.
Mtodos para accesar informacin entre comunicaciones programadas.
Un mtodo para la actualizacin y refinacin del plan de administracin de las
comunicaciones a medida que el proyecto progresa y se desarrolla.
El plan de administracin de las comunicaciones puede ser formal o informal,
altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del
proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (descrito en
la Seccin 4.1).
Distribucin de la Informacin
La distribucin de la informacin involucra hacer que la informacin que se necesita del
proyecto este disponible para los partidos interesados del proyecto de manera
oportuna. Incluye implementar el plan de administracin de las comunicaciones as
como responder a pedidos inesperados de informacin.
Entradas a la Distribucin de Informacin
1 Resultados de trabajo. Los resultados de trabajo estn descritos en la Seccin
4.2.3.1.
2 Plan de administracin de las comunicaciones. El plan de administracin de las
comunicaciones esta descrito en la Seccin 10.1.3.1.
3 Plan del proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Seccin 4.1.3.1.
Herramientas y Tcnicas para la Distribucin de la Informacin
1 Habilidades de comunicacin. Las habilidades de comunicacin son usadas para
el intercambio de informacin. El transmisor es responsable por hacer la
informacin clara, no ambigua, y completa de manera que el receptor pueda
recibirla de manera correcta y de confirmar que se entendi correctamente. El
receptor es responsable de estar seguro que la informacin se recibi en su
totalidad y que se entendi correctamente. Las comunicaciones tienen muchas
dimensiones:
Escrita y oral, hablar y escuchar.
Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al publico,
etc.).
Formal (reportes, reuniones, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc,
etc.).
Vertical (hacia arriba y abajo en la organizacin) y horizontal (con los
compaeros).
2 Sistemas de retorno de la informacin. La informacin puede ser compartida por
miembros del equipo a travs de varios mtodos que incluyen sistemas
manuales de archivar, bases de datos de texto electrnicas, software de
administracin de proyectos, y sistemas que permiten acceso a documentacin
tcnica tales como dibujos de ingeniera.
3 Sistemas de distribucin de la informacin. La informacin del proyecto puede
ser distribuida usando una variedad de mtodos que incluyen reuniones de
proyecto, distribucin de copias duras de documentos, acceso compartido a
bases electrnicas de datos en red, fax, correo electrnico, correo de voz, y
video conferencias.
10.2.3 Salidas de la Distribucin de la Informacin
1 Archivos del proyecto. Los archivos del proyecto pueden incluir correspondencia,
memos, reportes, y documentos que describen el proyecto. Esta informacin
debe, en la medida que sea posible y apropiada, ser mantenida en una forma
organizada. Los miembros del equipo del proyecto pueden mantener archivos
personales en un cuaderno del proyecto.
116

10.3 Reportes de Desempeo

Los reportes de desempeo involucran colectar y diseminar informacin de desempeo
de manera que se pueda proveer a los partidos interesados con informacin sobre
como los recursos estn siendo utilizados para cumplir con los objetivos del proyecto.
Este proceso incluye:
Reportes de status describiendo como se encuentra el proyecto en este
momento.
Reportes de progreso describen que es lo que el equipo del proyecto ha
completado.
Pronsticos es predecir el futuro status y progreso.
Los reportes de desempeo generalmente debern proveer informacin sobre alcance,
programacin, costo, y calidad. Muchos proyectos tambin requieren informacin sobre
riesgo y procuramiento. Los reportes pueden ser preparados de manera comprensiva o
sobre una base de excepcin.
10.3.1 Entradas a los Reportes de Desempeo
1 Plan del proyecto. El plan del proyecto se discute en la Seccin 4.1.3.1. El plan
del proyecto contiene las varias lneas de base que sern usadas para
cuantificar el desempeo del proyecto.
2 Resultados de trabajo. Resultados de trabajo que entregas han sido total o
parcialmente completadas, en que costo se han incurrido o comprometido, etc.
son una salida de la ejecucin del plan del proyecto (que se discute en la
Seccin 4.2.3.1). Los resultados de trabajo debern ser reportados dentro del
marco de trabajo proveido por el plan de administracin de las comunicaciones.
La informacin sobre los resultados de trabajo deben de ser precisas y
uniformes, esto es esencial para unos reportes de desempeo tiles.
3 Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en la Seccin
10.2.3.1. En adicin al plan del proyecto y a los resultados de trabajo del
proyecto, otros documentos de proyecto muchas veces contienen informacin
pertinente al contexto del proyecto que debe ser considerada cuando se evala
el desempeo del proyecto.
10.3.2 Herramientas y Tcnicas para los Reportes de Desempeo
1 Comits de desempeo. Los comits de desempeo son reuniones que se
sostienen para cuantificar el status del proyecto o su progreso. Los comits de
desempeo son usados tpicamente en conjuncin con uno o ms de las
tcnicas de reporte de desempeo descritas a continuacin.
2 Anlisis de varianza. El anlisis de varianza involucra comparar los resultados
actuales del proyecto con aquellos resultados planeados o esperados. Las
varianzas de programacin y costos son las mas frecuentemente analizadas,
pero varianzas del plan en el rea de alcance, calidad, y riesgo son muchas
veces iguales o de mayor importancia.
3 Anlisis de tendencia. El anlisis de tendencia involucra analizar los resultados
del proyecto sobre el tiempo para determinar si el desempeo esta mejorando o
esta empeorando.
4 Anlisis de valor ganado. El anlisis de valor ganado en sus formas varias es el
mtodo mas comnmente usado para la medicin de desempeo. Este integra
alcance, costo, y medicin de la programacin para ayudar al equipo
administrativo del proyecto cuantificar el desempeo del proyecto. El valor
ganado involucra calcular tres valores claves para cada actividad:
El presupuesto, que tambin se llama el costo presupuestado del trabajo
programado (BCWS, budgeted cost of work scheduled), es esa porcin del
costo estimado aprobado que se planea se utilizara en la actividad durante
un perodo dado.
El costo real, tambin llamado el costo real del trabajo realizado (ACWP,
actual cost of work performed), es el total de costos directos e indirectos
en que se incurrieron en realizar trabajo en la actividad en un perodo
dado.
El valor ganado, tambin llamado costo presupuestado del trabajo realizado
(BCWP, budgeted cost of work performed), es un porcentaje del
presupuesto total igual al porcentaje de trabajo realmente terminado.
117

Muchas implementaciones de valor ganado utilizan unos pocos porcentajes

(e.g., 30 por ciento, 70 por ciento, 90 por ciento, 100 por ciento) para
simplificar la coleccin de datos. Algunas implementaciones de valor
ganado utilizan solamente 0 por ciento o 100 por ciento (hecho o no
hecho) para ayudar a asegurar una medicin objetiva del desempeo.
Estos tres valores son usados en combinacin para proveer medicin si el trabajo esta
siendo terminado como planeado o no. Las mediciones mas comnmente usadas son la
varianza de costo (CV = BCWP ACWP), la varianza de programacin (SV = BCWP
BCWS), y el ndice de desempeo de costos (CPI = BCWP/ ACWP). El acumulado CPI (la
suma de todos los BCWPs individuales dividido por la suma de todos los ACWPs
individuales) es usado de manera amplia para pronosticar los costos del proyecto al
terminar. En algunas reas de aplicacin, el ndice de desempeo de la programacin
(SPI = BCWP/ BCWS) es usado para pronosticar la fecha de terminacin del proyecto.
5 Herramientas y tcnicas de distribucin de la informacin. Los reportes de
desempeo son distribuidos usando las herramientas y tcnicas descritas en la
Seccin 10.2.2.
10.3.3 Salidas de los Reportes de Desempeo
1 Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo organizan y totalizan la
informacin recogida y presentan los resultados de cualquier anlisis. Los
reportes deben de proveer los tipos de informacin y el nivel de detalle
requerido por lo varios partidos interesados tal como se documenta en el plan
de administracin de las comunicaciones.
Figura 10-2. Reporte Grfico Ilustrativo de Desempeo
Valores
Acumulados

Costo
Real

Presupuesto

Valor Ganado

Fecha de
Corte

Entradas

Herramientas & Tcnicas

.1 Documentacin de la medicin de

.1 Herramientas y tcnicas para el reporte de

desempeo

desempeo

Tiempo

Salidas
.1 Archivos del proyecto
.2 Aceptacin formal

.2 Documentacin del producto y del

.3 Lecciones aprendidas

proyecto
.3 Otros archivos del proyecto

Figura 10-3. Reporte Tabular Ilustrativa de Desempeo

Presupuesto
($)

Valor
Ganado ($)

Planeacin Pre-piloto
Listas de chequeo iniciales
Diseo Curricular
Evaluacin Parcial
Soporte de Implementacin
Manual de Prctica
Plan de Implementacin

63,000
64,000
23,000
68,000
12,000
7,000
20,000

58,000
48,000
20,000
68,000
10,000
6,200
13,500

62,500
46,800
23,500
72,500
10,000
6,000
18,100

-4,500
1,200
-3,500
-4,500
0
200
-4,600

-7.8
2.5
-17.5
-6.6
0.0
3.2
-34.1

-5,000
-16,000
-3,000
0
-2,000
-800
-6,500

-8.6
-33.3
-15.0
0.0
-20.0
-12.9
-48.1

Totales

257,000

223,700

239,400

-15,700

-7.0

-33,000

-14.9

Elemento WBS

1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0

Costo Varianza de Costo Varianza de Programacin

Real ($)
($)
(%)
($)
(%)

118

Formatos comunes para los formatos de desempeo incluyen grficas de barras

(tambin llamadas grficas de Gantt), curvas S, histogramas, y tablas. La Figura 10-2
usa curvas S para mostrar datos acumulados de un anlisis de valor ganado mientras
que la Figura 10-3 nos muestra datos distintos de valor ganado en forma tabulada.
2 Solicitudes de cambio. El anlisis de desempeo del proyecto muchas veces
generan solicitudes para cambiar algn aspecto del proyecto. Estas solicitudes
de cambio son manejadas como se describe en los procesos varios de control de
cambio (e.g., administracin de cambio al alcance, control de programacin,
etc.).
10.4 Cierre Administrativo
El proyecto o fase, despus de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras
razones, requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y
documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin del producto del
proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la coleccin de archivos
del proyecto, asegurndose que estos reflejan las especificaciones finales, el anlisis
de xito y efectividad del proyecto, y archivando tal informacin para uso futuro.
Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminacin del
proyecto. Cada fase del proyecto deber ser cerrada de manera apropiada para
asegurar que informacin til e importante no se pierda.
Entradas

Herramientas & Tcnicas

.1 Documentacin de la medicin de

.1 Herramientas y tcnicas para el reporte de

desempeo

desempeo

Salidas
.1 Archivos del proyecto
.2 Aceptacin formal

.2 Documentacin del producto y del

.3 Lecciones aprendidas

proyecto
.3 Otros archivos del proyecto

Figura 10-3. Reporte Tabular Ilustrativa de Desempeo

Presupuesto
($)

Valor
Ganado ($)

Planeacin Pre-piloto
Listas de chequeo iniciales
Diseo Curricular
Evaluacin Parcial
Soporte de Implementacin
Manual de Prctica
Plan de Implementacin

63,000
64,000
23,000
68,000
12,000
7,000
20,000

58,000
48,000
20,000
68,000
10,000
6,200
13,500

62,500
46,800
23,500
72,500
10,000
6,000
18,100

-4,500
1,200
-3,500
-4,500
0
200
-4,600

-7.8
2.5
-17.5
-6.6
0.0
3.2
-34.1

-5,000
-16,000
-3,000
0
-2,000
-800
-6,500

-8.6
-33.3
-15.0
0.0
-20.0
-12.9
-48.1

Totales

257,000

223,700

239,400

-15,700

-7.0

-33,000

-14.9

Elemento WBS

1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0

Costo Varianza de Costo Varianza de Programacin

Real ($)
($)
(%)
($)
(%)

10.4.1 Entradas al Cierre Administrativo

1 Documentacin de la medicin de desempeo. Toda la documentacin producida
para gravar y analizar el desempeo del proyecto, incluyendo los documentos
de planeacin que establecieron el marco de trabajo para la medicin del
desempeo, deben de estar disponibles para su revisin durante el cierre
administrativo.
2 Documentacin del producto y del proyecto. La documentacin producida para
describir el producto del proyecto (planos, especificaciones, documentacin
tcnica, dibujos, archivos electrnicos, etc. la terminologa varia de acuerdo
con el rea de aplicacin) deber estar tambin disponible para su revisin
durante el cierre administrativo.
3 Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en la Seccin
10.2.3.1.
10.4.2 Herramientas y Tcnicas para el Cierre Administrativo
1 Herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo. Las herramientas y
tcnicas para el reporte de desempeo se discuten en la Seccin 10.3.2.
119

10.4.3 Salidas del Cierre Administrativo

1 Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto indexados
deber ser preparado para su archivacin por los partidos apropiados. Cualquier
base de datos histrica pertinente al proyecto, ya sea especifica del proyecto o
amplia del programa deber ser actualizada. Cuando los proyectos son
ejecutados bajo contrato o cuando involucran un procuramiento significativo, se
debe prestar atencin particular al archivar los datos financieros.
2 Aceptacin formal. Documentacin que el cliente o patrocinador ha aceptado el
producto del proyecto (o fase) deber ser preparada y distribuida.
Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas son discutidas en la Seccin 4.3.3.3.
ADMINISTRACIN DE RIESGO DEL PROYECTO
El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con
identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los
resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La
Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales:
Figura 11-1. Vista General de la Administracin de Riesgo del Proyecto

Administracin de
Riesgo del Proyecto
11.1
Identificacin del Riesgo

11.2
Cuantificacin del Riesgo

.1 Entradas

.1 Entradas

.1 Descripcin del producto

.2 Otras salidas de la planeacin
.3 Informacin histrica
.2 Herramientas y Tcnicas

.1 Tolerancia al riesgo de los partidos interesados

.2 Fuentes de riesgo
.3 Eventos potenciales de riesgo
.4 Estimativos de costo
.5 Estimados de duracin de las actividades
.2 Herramientas y Tcnicas

.1 Listas de chequeo
.2 Flujogramas
.3 Entrevistas
.3 Salidas
.1 Fuentes de riesgo
.2 Eventos potenciales de riesgo
.3 Sntomas de Riesgo
.4 Entradas a otros procesos

.1 Valor monetario esperado

.2 Sumas estadsticas
.3 Simulacin
.4 Arboles de decisin
.5 Opinin experta
.3 Salidas
.1 Oportunidades para perseguir, amenazas para
responder a
.2 Oportunidades para ignorar, amenazas a
aceptar

11.3
Desarrollo de Respuesta al Riesgo

11.4
Respuesta al Control de Riesgo

.1 Entradas

.1 Entradas

.1 Oportunidades para perseguir, amenazas para

responder a
.2 Oportunidades para ignorar, amenazas a
aceptar
.2 Herramientas y Tcnicas

.1 Plan de administracin del riesgo

.2 Eventos reales de riesgo
.3 Identificacin adicional de riesgo
.2 Herramientas y Tcnicas

.1 Procuramiento
.2 Planeacin de contingencias
.3 Estrategias de alternativas
.4 Seguros
.3 Salidas

.1 Workarounds
.2 Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo
.3 Salidas
.1 Accin correctiva
.2 Actualizaciones a plan de administracin
de riesgo

.1 Plan de manejo del riesgo

.2 Entradas a otros procesos
.3 Planes de contingencia
.4 Reservas
.5 Acuerdos contractuales

Entradas

Herramientas & Tcnicas

Salidas

.1 Descripcin del producto

.1 Listas de chequeo

.1 Fuentes de riesgo

.2 Otras salidas de la planeacin

.2 Flujogramas

.2 Eventos potenciales de riesgo

.3 Informacin histrica

.3 Entrevistas

.3 Sntomas de Riesgo
.4 Entradas a otros procesos

120

Entradas
.1 Tolerancia al riesgo de los partidos
interesados

Herramientas & Tcnicas

Salidas

.1 Valor monetario esperado

.1 Oportunidades para perseguir, amenazas

.2 Sumas estadsticas

.2 Fuentes de riesgo

.3 Simulacin

.3 Eventos potenciales de riesgo

.4 Arboles de decisin

.4 Estimativos de costo

.5 Opinin experta.

para responder a
.2 Oportunidades para ignorar, amenazas
a aceptar

.5 Estimados de duracin de las

actividades

Figura 11-2. Suma de Distribuciones de Probabilidad

Nombre de la
Actividad

Bajo

Ms
Probable

Alto

Media

Sigma

Varianza
2

40
35
10

45
50
15

80
100
30

55.0
61.7
18.3

8.9
13.9
4.2

79.2
193.1
18.1

18
10
10
15

25
20
25
20

50
40
60
40

31.0
23.3
31.7
25.0

6.9
6.2
10.5
5.4

47.2
38.9
109.7
29.2

246.0

22.7

515.2

Distribucin Triangular
Diseo Preliminar
Recoger Informacin
Escribir Secciones
Revisin Informal
Inspeccin
Inspeccin del Inspector
Preparar lista de defectos/tpicos
Resolver defectos/tpicos
Hacer cambios necesarios
Estimados Totales de Proyecto :

200

Media = (a + m + b) / 3 Varianza = [(b-a) + (m-a) (m-b)] / 18

Distribucin Beta (usando aproximaciones PERT)
Diseo Preliminar
Recoger Informacin
Escribir Secciones
Revisin Informal
Inspeccin
Inspeccin del Inspector
Preparar lista de defectos/tpicos
Resolver defectos/tpicos
Hacer cambios necesarios

40
35
10

45
50
15

80
100
30

50.0
55.8
16.7

6.7
10.8
3.3

44.4
117.4
11.1

18
10
10
15

25
20
25
20

50
40
60
40

28.0
21.7
28.3
22.5

5.3
5.0
8.3
4.2

28.4
25.0
69.4
17.4

223.0

17.7

313.2

Estimados Totales de Proyecto :

200

Media = (a + 4m + b) / 6 Varianza = [(b-a) / 6]

Cuando se suman distribuciones de probabilidad:
Si las distribuciones estn sesgadas hacia la izquierda como en esta ilustracin, la media del proyecto
siempre ser significativamente ms alta que la suma de los estimados ms probables.
Las distribuciones pueden ser mezcladas a combinadas a voluntad. Se uso la misma distribucin en este
ejemplo para simplificar la ilustracin.
Para poder sumar distribuciones de probabilidad, calcule:
La media, sigma (desviacin standard), y la varianza para cada actividad individual basado en la
formula para esa distribucin (i.e., beta, triangular, plana, etc.).
La media del proyecto como la suma de las medias individuales de las actividades.
La varianza del proyecto como la suma de las varianzas individuales de cada actividad.
La sigma (desviacin standard) del proyecto como la raz cuadrada de la varianza del proyecto

121

Figura 11-3. Resultados de una Simulacin de Monte Carlo de una Programacin de Proyecto

P ro b a b ilid a d A c u m u la d a

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

Das Despus del Comienzo del Proyecto

Esta curva S muestra la probabilidad acumulada de la terminacin de un proyecto en una fecha particular.
Por ejemplo, la interseccin de las lneas punteadas muestra que hay una probabilidad del 50% de que el
proyecto termine a los 145 das de su iniciacin. Las fechas de terminacin haca la izquierda tienen riesgo
ms alto mientras que las de la derecha lo tienen ms bajo.

Figura 11-4. Convergencia de Caminos

Actividad 1
10, 12, 14

Hito A

Actividad 2
10, 12, 14

Hito B

Actividad 3
10, 12, 14

Las actividades 1, 2, y 3 todas tienen una duracin esperada de 12 das, 2 das. La duracin calculada por CPM
del hito A al B es por lo tanto de 12 das. Sin embargo, la duracin real ser mayor que 12 das si cualquiera de las
actividades se atrasa. Esto es cierto, aun si otras actividades terminan en menos de 12 das.

Figura 11-5. Arbol de Decisin

Programacin
Agresiva

Resultado
Incierto

Respuesta

Valor
Monetario
Esperado

Probabilidad (P)

Por

P = .20

+ $100,00

+ $20,000

P = .80

- $20,000

- $16,000

P = .30

- $20,000

- $6,000

P = .70

+ $10,000

- $7,000

(VME= $4,000)

Decisin
Resultado
Incierto
Programacin
Conservadora
(VME= $1,000)

Valor Monetario Esperado (VME) del resultado = Respuesta x Probabilidad de ese resultado.
Valor Monetario Esperado de una decisin = a la suma de los VME's de todos los resultados que nacen de esa decisin.
La programacin agresiva tiene un valor monetario esperado de $4,000 y se "prefiere" sobre la
programacin conservadora que tiene un valor monetario esperado de $1,000.

122

Entradas
.1 Oportunidades para perseguir,
amenazas para responder

Herramientas & Tcnicas

.1 Plan de manejo del riesgo

.2 Planeacin de contingencias

.2 Entradas a otros procesos

.2 Oportunidades para ignorar, amenazas .3 Estrategias de alternativas

a aceptar

Salidas

.1 Procuramiento

.4 Seguros

.3 Planes de contingencia
.4 Reservas
.5 Acuerdos contractuales

Entradas

Herramientas & Tcnicas

Salidas

.1 Plan de administracin del riesgo

.1 Workarounds

.1 Accin correctiva

.2 Eventos reales de riesgo

.2 Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo

.2 Actualizaciones a plan de administracin

.3 Identificacin adicional de riesgo

de riesgo

11.1 Identificacin del Riesgo determinar que riesgos tienen probabilidad de

afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno.
11.2 Cuantificacin del Riesgo evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo
para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.
11.3 Desarrollo de Respuesta al Riesgo es definir los pasos de mejoramiento
para las oportunidades y respuestas a amenazas.
11.4 Control de Respuesta al Riesgo es responder a cambios en el riesgo a
travs de la vida del proyecto.
Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de
conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada
proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos se representan aqu como elementos discretos con interfases bien
definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se
detallan aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3.
Las diferentes reas de aplicacin utilizan diferentes nombres para los procesos aqu
descritos. Por ejemplo:
Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas como
un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de riesgo o
cuantificacin del riesgo.
El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de
respuesta o mitigacin de riesgo.
Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces
tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado
administracin del riesgo.
11.1 Identificacin del Riesgo
La identificacin del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de
afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. La identificacin del
riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deber ser ejecutado sobre una
base regular sobre la duracin del proyecto.

123

Entradas

Herramientas & Tcnicas

Salidas

.1 Descripcin del producto

.1 Listas de chequeo

.1 Fuentes de riesgo

.2 Otras salidas de la planeacin

.2 Flujogramas

.2 Eventos potenciales de riesgo

.3 Informacin histrica

.3 Entrevistas

.3 Sntomas de Riesgo
.4 Entradas a otros procesos

Entradas
.1 Tolerancia al riesgo de los partidos
interesados

Herramientas & Tcnicas

Salidas

.1 Valor monetario esperado

.1 Oportunidades para perseguir, amenazas

.2 Sumas estadsticas

.2 Fuentes de riesgo

.3 Simulacin

.3 Eventos potenciales de riesgo

.4 Arboles de decisin

.4 Estimativos de costo

.5 Opinin experta.

para responder a
.2 Oportunidades para ignorar, amenazas
a aceptar

.5 Estimados de duracin de las

actividades

Figura 11-2. Suma de Distribuciones de Probabilidad

Nombre de la
Actividad

Bajo

Ms
Probable

Alto

Media

Sigma

Varianza

55.0
61.7
18.3

8.9
13.9
4.2

79.2
193.1
18.1

31.0
23.3
31.7
25.0

6.9
6.2
10.5
5.4

47.2
38.9
109.7
29.2

246.0

22.7

515.2

40
35
10

45
50
15

80
100
30

18
10
10
15

25
20
25
20

50
40
60
40

Distribucin Triangular
Diseo Preliminar
Recoger Informacin
Escribir Secciones
Revisin Informal
Inspeccin
Inspeccin del Inspector
Preparar lista de defectos/tpicos
Resolver defectos/tpicos
Hacer cambios necesarios
Estimados Totales de Proyecto :

200

Media = (a + m + b) / 3 Varianza = [(b-a) + (m-a) (m-b)] / 18

Distribucin Beta (usando aproximaciones PERT)
Diseo Preliminar
Recoger Informacin
Escribir Secciones
Revisin Informal
Inspeccin
Inspeccin del Inspector
Preparar lista de defectos/tpicos
Resolver defectos/tpicos
Hacer cambios necesarios

40
35
10

45
50
15

80
100
30

50.0
55.8
16.7

6.7
10.8
3.3

44.4
117.4
11.1

18
10
10
15

25
20
25
20

50
40
60
40

28.0
21.7
28.3
22.5

5.3
5.0
8.3
4.2

28.4
25.0
69.4
17.4

223.0

17.7

313.2

Estimados Totales de Proyecto :

200

Media = (a + 4m + b) / 6 Varianza = [(b-a) / 6]

Cuando se suman distribuciones de probabilidad:
Si las distribuciones estn sesgadas hacia la izquierda como en esta ilustracin, la media del proyecto
siempre ser significativamente ms alta que la suma de los estimados ms probables.
Las distribuciones pueden ser mezcladas a combinadas a voluntad. Se uso la misma distribucin en este
ejemplo para simplificar la ilustracin.
Para poder sumar distribuciones de probabilidad, calcule:
La media, sigma (desviacin standard), y la varianza para cada actividad individual basado en la
formula para esa distribucin (i.e., beta, triangular, plana, etc.).
La media del proyecto como la suma de las medias individuales de las actividades.
La varianza del proyecto como la suma de las varianzas individuales de cada actividad.
La sigma (desviacin standard) del proyecto como la raz cuadrada de la varianza del proyecto

124

Figura 11-3. Resultados de una Simulacin de Monte Carlo de una Programacin de Proyecto

P ro b a b ilid a d A c u m u la d a

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

Das Despus del Comienzo del Proyecto

Esta curva S muestra la probabilidad acumulada de la terminacin de un proyecto en una fecha particular.
Por ejemplo, la interseccin de las lneas punteadas muestra que hay una probabilidad del 50% de que el
proyecto termine a los 145 das de su iniciacin. Las fechas de terminacin haca la izquierda tienen riesgo
ms alto mientras que las de la derecha lo tienen ms bajo.

Figura 11-4. Convergencia de Caminos

Actividad 1
10, 12, 14

Hito A

Actividad 2
10, 12, 14

Hito B

Actividad 3
10, 12, 14

Las actividades 1, 2, y 3 todas tienen una duracin esperada de 12 das, 2 das. La duracin calculada por CPM
del hito A al B es por lo tanto de 12 das. Sin embargo, la duracin real ser mayor que 12 das si cualquiera de las
actividades se atrasa. Esto es cierto, aun si otras actividades terminan en menos de 12 das.

Figura 11-5. Arbol de Decisin

Programacin
Agresiva

Resultado
Incierto

Respuesta

Valor
Monetario
Esperado

Probabilidad (P)

Por

P = .20

+ $100,00

+ $20,000

P = .80

- $20,000

- $16,000

P = .30

- $20,000

- $6,000

P = .70

+ $10,000

- $7,000

(VME= $4,000)

Decisin
Resultado
Incierto
Programacin
Conservadora
(VME= $1,000)

Valor Monetario Esperado (VME) del resultado = Respuesta x Probabilidad de ese resultado.
Valor Monetario Esperado de una decisin = a la suma de los VME's de todos los resultados que nacen de esa decisin.
La programacin agresiva tiene un valor monetario esperado de $4,000 y se "prefiere" sobre la
programacin conservadora que tiene un valor monetario esperado de $1,000.

125

Entradas
.1 Oportunidades para perseguir,
amenazas para responder

Herramientas & Tcnicas

.1 Plan de manejo del riesgo

.2 Planeacin de contingencias

.2 Entradas a otros procesos

.2 Oportunidades para ignorar, amenazas .3 Estrategias de alternativas

a aceptar

Salidas

.1 Procuramiento

.4 Seguros

.3 Planes de contingencia
.4 Reservas
.5 Acuerdos contractuales

Entradas

Herramientas & Tcnicas

Salidas

.1 Plan de administracin del riesgo

.1 Workarounds

.1 Accin correctiva

.2 Eventos reales de riesgo

.2 Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo

.2 Actualizaciones a plan de administracin

.3 Identificacin adicional de riesgo

de riesgo

La identificacin del riesgo deber atender tanto riesgos internos como externos. Los
riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar,
tales como asignacin de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas
que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como
cambios en el mercado o acciones gubernamentales.
Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir dao o prdida.
En el contexto del proyecto, sin embargo, la identificacin del riesgo tambin se
preocupa con oportunidades (resultados positivos) como tambin amenazas
(resultados negativos).
La identificacin del riesgo puede ser lograda al identificar las
causas-y-efectos (que podra pasar y que seguira) o efectos-ycausas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y
como puede ocurrir cada uno).
11.1.1 Entradas a la Identificacin del Riesgo
1 Descripcin del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendr un gran
efecto sobre los riesgos identificados. Productos que involucran una tecnologa
probada tendern, siendo todo lo dems igual, a involucrar menos riesgo que
productos que requieren innovacin o inventos. El riesgo asociado con el
producto del proyecto estas muchas veces descrito en trminos de su costo e
impacto en la programacin. La Seccin 5.1.1.1. Tiene informacin adicional
sobre la descripcin del producto.
2 Otras salidas de la planeacin. Las salidas de los procesos de otras reas de
aplicacin deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo:
Estructura de desglose de trabajo las aproximaciones no tradicionales para
detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes
desde entregas de ms alto nivel identificadas en la declaracin del
alcance.
Estimados de costos y estimados de duracin estimativos agresivos y
estimativos desarrollados con una cantidad de informacin limitada pueden
entraar mas riesgo.
Plan de staffing miembros del equipo identificados pueden tener habilidades
nicas que serian difciles de reemplazar o pueden tener otros
compromisos que hacen su disponibilidad difcil.
Plan de administracin del procuramiento condiciones del mercado tales
como una economa local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir
los costos de contratos.
3 Informacin histrica. La Informacin histrica sobre lo que realmente ocurri en
proyectos previos puede ser especialmente til en identificar riesgos
126

potenciales. Informacin sobre resultados histricos esta disponible de las

siguientes fuentes:
Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el
proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos que
son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificacin de riesgo. En
algunas reas de aplicacin, los miembros individuales del equipo pueden
mantener dichos archivos.
Bases de datos comerciales informacin histrica esta disponible
comercialmente en muchas reas de aplicacin.
Conocimiento del equipo del proyecto los miembros individuales del equipo
del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras
que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos
fiables que los resultados documentados.
11.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Identificacin del Riesgo
1 Listas de chequeo. Las listas de chequeo estn organizadas tipicamente por
fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto (vase
Capitulo 2), otras salidas de procesos (vase la Seccin 11.1.1.2.), el producto
del proyecto o temas tecnolgicos, y fuentes internas tales como las habilidades
de los miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas reas de aplicacin.
2 n han usado esquemas de clarificacin de manera amplia para las fuentes de
riesgo.
3 Flujogramas. Los flujogramas (descritos en la Seccin 8.1.2.3.) pueden ayudar al
equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos del riesgo.
4 Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados
pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante las actividades
normales de planeacin. Archivos de entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas
conducidas durante los estudios de prefactibilidad) tambin pueden estar
disponibles.
11.1.3 Salidas de la Identificacin del Riesgo
1 Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categoras de posibles eventos de
riesgo (e.g., acciones de los partidos interesados, estimativos irrealistas,
rotacin en el equipo de trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o
peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva, i.e., deber incluir de manera
general todos los tems identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de
ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de riesgo
incluyen:
Cambios en los requerimientos.
Errores de diseo, omisiones, y mal entendidos.
Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.
Estimativos pobres.
Staff poco habilidoso.
Las descripciones de las fuentes de riesgo debern incluir de manera general
estimativos de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a
ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecuencia
anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.
Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como una
funcin continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o como una
discreta (una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los estimativos de
probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del proyecto tendern a tener
un rango ms amplio que aquellas hechas tarde en el proyecto.
2 Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias
discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un miembro
especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos potenciales
de riesgo debern ser identificados en adicin a la fuente de riesgo cuando la
probabilidad de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande
(relativamente grande podr variar de proyecto en proyecto). Mientras que los
eventos potenciales de riesgo son rara vez especficos a un rea de aplicacin,
una lista de riesgos comunes usualmente lo es. Por ejemplo:
127

El desarrollo de nuevas tecnologas que obviaran la necesidad de un proyecto

es comn en la electrnica y muy raro en el desarrollo de bien raz.
Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la construccin
pero raras en biotecnologa.
Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente debern incluir
estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrir, (b) las
alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del evento, y (d) la
frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir mas de una vez).
Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones
continuas (un estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una
patente se otorgar o no). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y
resultados hechos durante las fases tempranas del proyecto tendern a tener un rango
ms amplio que aquellas hechas mas tarde en el proyecto.
3 Sntomas de Riesgo. Los sntomas de riesgo, llamados a veces tambin gatillos,
son manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una
pobre moral puede ser una seal de advertencia temprana de un retraso de
programacin inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden
ser indicativas de una pobre estimacin.
4 Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de riesgo puede
identificar la necesidad de ms actividad en otra rea. Por ejemplo, la estructura
de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada
identificacin de riesgo.
Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o
suposiciones.
11.2 Cuantificacin del Riesgo
La cuantificacin del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo
para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente
con determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso es complicado
por un nmero de factores que incluyen, pero que no estn limitados a:
Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas
(e.g., los atrasos de programacin pueden forzar considerar una nueva
estrategia que reduce de manera general la duracin de todo el proyecto).
Un solo evento de riesgo puede causar mltiples efectos, como el causado
cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves y
esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la programacin, pagos de
multas, y la entrega de un producto de menor calidad.
Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido) pueden ser
amenazas para otro (ganancias reducidas).
Las tcnicas matemticas usadas pueden causar una falsa impresin de
precisin y seguridad.
11.2.1 Entradas a la Cuantificacin del Riesgo
1 Tolerancia al riesgo de los partidos interesados. Diferentes organizaciones y
diferentes individuos tienen diferentes tolerancias al riesgo. Por ejemplo:
Una compaa altamente rentable estar dispuesta a gastar $500,000 para la
elaboracin de un contrato de $ 1 billn, mientras que una compaa cerca
a su punto de equilibrio no lo estar.
Una organizacin puede percibir que un estimado que tiene un 15% de
sobrepasarse como un alto riesgo, mientras que otra lo percibe como un
riesgo bajo.
Las tolerancias al riesgo de los partidos interesados proveen un filtro tanto para las
entradas como salidas de la cuantificacin del riesgo.
2 Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo estn descritas en la Seccin 11.1.3.1.
3 Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo estn descritos
en la Seccin 11.1.3.2.
4 Estimativos de costo. :Los estimativos de costo estn descritos en la Seccin
7.2.3.1.
5 Estimados de duracin de las actividades. Los estimativos de duracin de las
actividades estn descritos en la Seccin 6.3.3.1.
128

11.2.2 Herramientas y Tcnicas para la Cuantificacin del Riesgo

1 Valor monetario esperado. El valor monetario esperado, como una herramienta
para la cuantificacin del riesgo, es el producto de dos nmeros:
Probabilidad del evento de riesgo es un estimado de la probabilidad de que
un evento dado de riesgo ocurrir.
Valor del evento de riesgo es un estimado de la perdida o ganancia en que
se incurrir si el evento de riesgo si ocurre.
El valor del evento de riesgo debe reflejar tanto los tangibles como intangibles. Por
ejemplo, tanto el Proyecto A y el Proyecto B identifican una probabilidad igual de una
perdida tangible de $100,000 como el resultado de una propuesta con precio agresivo.
Si el Proyecto A predice un efecto intangible o muy pequeo, y el Proyecto B predice
que una perdida tal puede poner a su organizacin fuera del negocio, entonces los dos
riesgos no son equivalentes.
De una manera similar, una falla al no incluir intangibles en este calculo puede
distorsionar de manera severa el resultado al igualar una pequea perdida con una alta
probabilidad con una gran perdida con una pequea probabilidad de ocurrir.
El valor monetario esperado es usado generalmente como una entrada pata anlisis
posteriores (e.g., como en un rbol de decisin) ya que los eventos de riesgo pueden
ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo o en secuencia.
2 Sumas estadsticas. Las sumas estadsticas pueden ser usadas para calcular un
rango de los costos totales de proyecto desde los estimativos de costos para los
temes individuales de trabajo. (Calcular un rango de las fechas probables de
terminacin del proyecto desde las estimaciones de duracin de las actividades
requiere el uso de simulaciones tal como se describe en la Seccin 11.2.2.3).
El rango de los costos totales del proyecto se puede usar para cuantificar el riesgo
relativo de alternativas de presupuestales o de alternativas de precios de propuestas.
La Figura 11-2 ilustra el uso de la tcnica del mtodo de los momentos para calculo
de los estimativos de rango del proyecto.
3 Simulacin. La simulacin usa una representacin o modelo de un sistema para
analizar el comportamiento o desempeo del sistema. La forma ms comn de
simulacin en un proyecto es la simulacin de la programacin usando la red
del proyecto como el modelo del proyecto. La mayora de las simulaciones de
programacin estn basadas en alguna forma del anlisis Monte Carlo. Esta
tcnica, adaptada de la administracin general, ejecuta el proyecto muchas
veces para proveer una distribucin estadstica de los resultados calculados
como se ilustra en la Figura 11-3.
Los resultados de una simulacin de programacin pueden ser usados para cuantificar
el riesgo de varias alternativas de programacin, de diferentes estrategias de proyecto,
de diferentes caminos a travs de la red, o de actividades individuales.
Las simulaciones de programacin deben ser usadas en cualquier proyecto grande o
complejo ya que los mtodos tradicionales de anlisis matemtico tales como el
Mtodo de Ruta Critica (CPM) y el Programa de Evaluacin y Tcnica de Revisin (PERT)
no tienen en cuenta la convergencia de caminos (vase la Figura 11-4) y por lo tanto
tienden a subestimar la duracin del proyecto.
El anlisis de Monte Carlo y otras formas de simulacin pueden ser usadas para
cuantificar el rango de posibles resultados de costo.
4 rboles de decisin. Un rbol de decisin es un diagrama que muestra las
interacciones claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como
son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del rbol representan
o decisiones (que se muestran como cajas) o eventos de riesgo (que se
muestran como crculos). La Figura 11-5 es un ejemplo de un rbol de decisin.
5 Opinin experta. Las opiniones expertas se pueden muchas veces aplicar en
defecto de, o en adicin a las tcnicas matemticas descritas anteriormente.
Por ejemplo, los eventos de riesgo pueden ser descritos como teniendo una
probabilidad de ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo,
moderado, o limitado.
11.2.3 Salidas de la Cuantificacin del Riesgo
1 Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a La principal salida de
129

la cuantificacin del riesgo es una lista de oportunidades que se debern de

perseguir y de amenazas que requieren atencin.
2 Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El proceso de cuantificacin
del riesgo deber documentar tambin (a) aquellas fuentes de riesgo y eventos
de riesgo que el equipo administrativo del proyecto ha aceptado de manera
consciente o decidido ignorar y (b) quien tom la decisin de hacerlo.
11.3 Desarrollo de Respuesta al Riesgo
El desarrollo de respuesta al riesgo involucra definir los pasos de mejoramiento para
oportunidades y respuesta a amenazas. La respuesta a amenazas generalmente cae en
una de tres categoras:
Eliminacin es eliminar una amenaza especfica, usualmente eliminando la
causa. El equipo administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el
riesgo, pero eventos especficos de riesgo si se pueden eliminar.
Mitigacin es reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo al
reducir la probabilidad de ocurrencia (e.g., usando tecnologa probada para
aminorar la probabilidad de que el producto del proyecto no funcionara),
reduciendo el valor de evento del riesgo (e.g., comprando un seguro), o
ambos.
Aceptacin aceptando las consecuencias. La aceptacin puede ser activa
(e.g., desarrollando un plan de contingencias a ejecutarse dado del caso de
que el evento de riesgo ocurra) o pasiva (e.g., aceptando un nivel de
ganancia menor s algunas actividades se sobrepasan).
11.3.1 Entradas al Desarrollo de Respuesta al Riesgo
1 Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a. Estas estn descritas
en la Seccin 11.2.3.1.
2 Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. Estas estn descritas en la
Seccin 11.2.3.2. Estos tems son entradas al desarrollo de respuesta al riesgo
por que deben ser documentadas en plan de administracin de riesgo (descrito
en la Seccin 11.3.3.1).
11.3.2 Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo de Respuesta al Riesgo
1 Procuramiento. El procuramiento, adquirir bienes o servicios de afuera de la
organizacin inmediata de proyecto, es muchas veces una respuesta apropiada
para ciertos tipos de riesgo. Por ejemplo, los riesgos asociados con el uso de
una tecnologa en particular pueden ser mitigados contratando con una
organizacin que tiene la experiencia con esa tecnologa.
El procuramiento muchas veces involucra cambiar un riesgo por otro. Por ejemplo,
mitigar riesgo de costo con un contrato de precio fijo puede crear riesgo de
programacin si el vendedor no es capaz de cumplir. De manera similar, tratar de
transferir todo el riesgo tcnico al vendedor puede resultar en una propuesta de costo
demasiado alta.
La administracin de la Procuracin del Proyecto esta descrita en el Captulo 12.
2 Planeacin de contingencias. La planeacin de contingencias involucra definir los
pasos de accin que se debern tomar si un evento de riesgo identificado
llegase a ocurrir (vase tambin la discusin de workarounds en la Seccin
11.4.2.1).
3 Estrategias de alternativas. Los eventos de riesgo muchas veces se pueden
prevenir o evitar al cambiar la aproximacin planeada. Por ejemplo, un trabajo
adicional de diseo puede reducir el nmero de cambios que se tiene que
manejar durante la fase de implementacin o construccin. Muchas reas de
aplicacin tienen un cuerpo de literatura substancial sobre el valor potencial de
las varias alternativas estratgicas.
4 Seguros. Los seguros o los arreglos a modo de seguros tales como los bonos de
cumplimiento estn muchas veces disponibles para poder encarar algunas
categoras de riesgo. El tipo de cobertura disponibles y el costo de la cobertura
varia con el rea de aplicacin.
11.3.3 Salidas del Desarrollo de Respuesta al Riesgo
130

1 Plan de manejo del riesgo. El plan de administracin de riesgo debe documentar

los procedimientos que se usaran para administrar el riesgo a travs de la vida
del proyecto. En adicin a documentar los resultados de los procesos de
identificacin de riesgo y cuantificacin del riesgo, deber cubrir quien es
responsable por administrar las varias reas de riesgo, como las salidas iniciales
de identificacin y cuantificacin sern mantenidas, como los planes de
contingencia sern implementados, y como las reservas sern adjudicadas.
2 Entradas a otros procesos. Alternativas de estrategias seleccionadas o sugeridas,
planes de contingencia, procuramientos anticipados, y otras salidas
relacionadas con riesgo debern ser todas retroalimentadas a los procesos
apropiados en las dems reas de conocimiento.
3 Planes de contingencia. Los planes de contingencia son pasos de acciones
predefinidas que se debern tomar si un evento identificado de riesgo ocurre.
Los planes de contingencia son generalmente parte del plan de administracin
de riesgo, pero tambin se pueden integraren otras partes del plan general de
proyecto (e.g., como parte de plan de administracin de alcance o plan de
administracin de la calidad).
4 Reservas. Una reserva es una provisin en el plan de proyecto para mitigar
riesgo de costo y/o de programacin. El trmino es muchas veces usado con un
modificador (e.g., reserva de administracin, reserva de contingencia, reserva
de programacin) para poder proveer mas detalle sobre que tipos de riesgo son
los que se quieren mitigar. El significado especfico del trmino modificado
muchas veces varia de acuerdo con el rea de aplicacin. Adicionalmente, el
uso de una reserva, y la definicin de que puede estar incluido en ella, es
tambin especifico al rea de aplicacin.
5 Acuerdos contractuales. Los acuerdos contractuales pueden ser introducidos
para los seguros, servicios, y otros tems como sea apropiado de manera que se
evite o mitigue amenazas. Los trminos contractuales y condiciones van a tener
un efecto significativo sobre el grado de reduccin de riesgo.
11.4 Respuesta al Control de Riesgo
La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el plan de control de riesgo de
manera que se d respuesta a los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando
ocurren los cambios, el ciclo bsico de identificar, cuantificar, y responder es repetido.
Es importante entender que hasta el anlisis ms completo y exhaustivo no puede
identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera correcta; para esto se
requiere control e iteracin.
11.4.1 Entradas a la Respuesta al Control de Riesgo
1 Plan de administracin del riesgo. El plan de administracin del riesgo esta
descrito en la Seccin 11.3.3.1.
2 Eventos reales de riesgo. Algunos de los eventos de riesgo ocurrirn, mientras
que otros no. Los que si ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos,
y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer los que si ocurren para
que la respuesta desarrollada pueda ser implementada.
3 Identificacin adicional de riesgo. A medida que el desempeo del proyecto es
medido y reportado (esto es discutido en la Seccin 10.3), eventos potenciales
de riesgo o fuentes potenciales de este que no haban sido previamente
identificadas pueden aflorar.
11.4.2 Herramientas y Tcnicas para Respuesta al Control del Riesgo
1 Workarounds. Los workarounds son respuestas no planeadas a eventos negativos
de riesgo. Los workarounds no son planeados en el sentido en que la respuesta
no fue definida con anterioridad a que sucediera el evento de riesgo.
2 Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo. Si el evento de riesgo no fue
anticipado, o si el efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planeada pude
no ser adecuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de desarrollo
de respuesta al riesgo y puede que tambin el de cuantificacin del riesgo.
11.4.3 Salidas de la Respuesta al Control del Riesgo
1 Accin correctiva. La accin correctiva consiste principalmente de ejecutar la
respuesta planeada de riesgo (e.g., implementar planes de contingencia o
131

workarounds).
2 Actualizaciones a plan de administracin de riesgo. A medida que ocurren o no
eventos de riesgo anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales
de riesgo, estimados de probabilidad y valor, as como otros aspectos del plan
de administracin de riesgo, este deber ser actualizado.
ADMINISTRACIN DEL PROCURAMIENTO DEL PROYECTO
La Administracin del Procuramiento del Proyecto incluye los procesos requeridos para
la adquisicin de bienes y de servicios de afuera de la organizacin ejecutora. Por
simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, sern referidos de ahora en
adelante como el producto. La Figura 12.-1 provee un vista general de los siguientes
procesos principales:
12.1 Planeacin de la Procuracin es determinar que procurar y cuando
12.2 Planeacin de la Solicitacin es documentar los requerimientos del
producto e identificar fuentes potenciales.
12.3 Solicitacin es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras
propuestas como sea apropiado.
12.4 Seleccin de Fuentes es escoger de entre los vendedores potenciales.
12.5 Administracin del Contrato es administrar la relacin con el vendedor.
12.6 Cierre del Contrato- es la terminacin y arreglo final del contrato,
incluyendo la resolucin de cualquier tem abierto.
Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos en otras reas de
conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los
procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfases bien definidas, en
la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aqu.
Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Captulo 3, Administracin
de los Procesos del Proyecto.
La Administracin de la Procuracin del Proyecto esta discutida desde la perspectiva
del comprador en la relacin comprador-vendedor. La relacin comprador-vendedor
puede existir a muchos niveles en un solo proyecto.
Dependiendo del rea de aplicacin, el vendedor puede ser llamado contratista, un
vendedor, o un proveedor.
El vendedor administrara de manera tpica su trabajo como un proyecto. En tales
casos:
El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado
clave para el vendedor.
El equipo administrativo del vendedor se deber de preocupar con todos los
procesos de la administracin del proyecto, no solo con esos de su rea de
conocimiento.
Los trminos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para
muchos de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad
contener las entradas (e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de
costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.g.,
aprobacin del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces
requerido en proyectos de diseo).
Este captulo asume que el vendedor es externo a la organizacin ejecutora.
La mayora de la discusin, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos formales
planteados con otras unidades de la organizacin ejecutora. Cuando se involucran
acuerdos informales, los procesos descritos en la Administracin de Recursos Humanos,
Captulo 9, y Administracin de las Comunicaciones del Proyecto, Captulo 10, son ms
probables de aplicar.
132

12.1 Planeacin de la Procuracin

La planeacin de la procuracin es el proceso de identificar que necesidades del
proyecto pueden ser mejor cumplidas al procurar productos o servicios de afuera de la
organizacin ejecutora. Esto involucra considerar si hay que procurar, como procurar,
cuanto procurar, y cuando procurarlo.
Entradas

Herramientas & Tcnicas

Salidas

.1 Declaracin del alcance

.1 Anlisis de comprar-o-fabricar

.1 Plan de administracin de la procuracin

.2 Descripcin del producto

.2 Opiniones expertas

.2 Declaracin(es) de trabajo

.3 Procuramiento de recursos

.3 Seleccin del tipo de contrato

.4 Condiciones de mercado
.5 Otras salidas de planeacin
.6 Restricciones
.7 Suposiciones

Entradas
.1 Plan de administracin de la
procuracin

Herramientas & Tcnicas

Salidas

.1 Formas estndar

.1 Documentos de procuracin

.2 Opiniones expertas

.2 Criterios de evaluacin

.2 Declaracin(es) de trabajo

.3 Actualizaciones a la declaracin de trabajo

.3 Otras salidas de planeacin

Entradas

Herramientas & Tcnicas

.1 Documentos de procuracin

.1 Conferencias de proponentes

.2 Listas de vendedores calificados

.2 Publicidad

Entradas

Salidas
.1 Propuestas

Herramientas & Tcnicas

.1 Propuestas

.1 Negociacin de contratos

.2 Criterio de evaluacin

.2 Sistemas de pesaje

.3 Polticas organizacionles

.3 Sistema de filtros

Salidas
.1 Contrato

.4 Estimativos independientes

Entradas

Herramientas & Tcnicas

Salidas

.1 Contrato

.1 Sistema de control de cambios al contrato

.1 Correspondencia

.2 Resultados de trabajo

.2 Reportes de desempeo

.2 Cambios al contrato

.3 Requisiciones de cambio

.3 Sistemas de pago

.3 Requisiciones de pago

.4 Facturas del vendedor

133

Entradas
.1 Documentacin contractual

Herramientas & Tcnicas

.1 Auditoras de procuracin

Salidas
.1 Archivos de contrato
.2 Aceptacin formal y cierre

Cuando el proyecto obtiene productos y servicios de afuera de la organizacin

ejecutora, el proceso desde la planeacin de la solicitacin (Seccin 12.2) hasta el
cierre del contrato (Seccin 12.6) ser ejecutado una para cada producto o tem de
servicio. El equipo administrativo del proyecto deber buscar soporte de especialistas
en las disciplinas de contratacin y procuramiento cuando sea necesario.
Cuando el proyecto no obtiene los productos y servicios desde afuera de la
organizacin ejecutora, el proceso desde de la planeacin de la solicitacin (Seccin
12.2) hasta el cierre del contrato no deber ser ejecutado. Esto ocurre mucho en
proyectos de investigacin y desarrollo cuando la organizacin ejecutora es reacia a
compartir tecnologa del proyecto, y en otros proyectos ms pequeos hechos en casa,
cuando el costo de encontrar y administrar un recurso externo puede exceder los
ahorros potenciales.
La planeacin de la procuracin deber incluir tambin la consideracin de potenciales
subcontratistas, en particular si el comprador desea ejercitar algn grado de influencia
o control sobre las decisiones de subcontratacin.
12.1.1 Entradas a la Planeacin de la Procuracin
1 Declaracin del alcance. La declaracin del alcance (vase la Seccin 5.2.3.1)
describe las fronteras corrientes del proyecto. Este provee informacin
importante sobre las necesidades del proyecto y estrategias que se deben tener
en cuenta para la planeacin de la procuracin.
2 Descripcin del producto. La descripcin de producto del proyecto (descrito en la
Seccin 5.1.1.1) provee informacin importante sobre cualquier tema tcnico o
preocupaciones que se debern tener en cuenta durante la planeacin de la
procuracin.
La descripcin del producto es generalmente ms amplia que una declaracin de
trabajo. Una descripcin de trabajo describe de forma definitiva del producto final del
proyecto; una declaracin de trabajo (discutida en la Seccin 12.1.3.2) describe la
porcin de ese producto que ser proveida por un vendedor para el proyecto. Sin
embargo, si la organizacin ejecutora escoge procurar el producto entero, la distincin
entre los dos trminos se vuelve discutible.
3 Procuramiento de recursos. Si la organizacin ejecutora no dispone de un grupo
formal de contratacin, el equipo de proyecto tendr que proveer tanto los
recursos como la experiencia para dar soporte a las actividades de
procuramiento.
4 Condiciones de mercado. El proceso de planeacin de la procuracin debe
considerar que productos y servicios estn disponibles en el mercado, de quien,
y bajo que trminos y condiciones.
5 Otras salidas de planeacin. Hasta el grado que estn disponibles otras salidas
de planeacin, estas se debern de considerar durante el proceso de planeacin
de la procuracin. Otras salidas de planeacin que se debern considerar
incluyen costos preliminares y estimados de programacin, planes de
administracin de la calidad, proyecciones de flujo de caja, la estructura de
desglose de trabajo, riesgos identificados, y el plan de staffing.
6 Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del
comprador. Una de las restricciones mas comunes para muchos proyectos son la
limitacin de fondos.
7 Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para propsitos de planeacin,
134

sern consideradas como verdaderas, reales, o ciertas.

12.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de la Procuracin
1 Anlisis de comprar-o-fabricar. Esta es una tcnica de la administracin general
que puede ser usada para determinar si un producto en particular puede ser
producido de manera costo efectiva por la organizacin ejecutora. Ambos lados
del anlisis incluyen tanto costos directos como indirectos. Por ejemplo, el lado
comprar del anlisis debe incluir tanto el costo real de compra como los
costos indirectos de administrar el proceso de compra.
Un anlisis de comprar o- fabricar debe tambin reflejar la perspectiva de la
organizacin ejecutora como tambin las necesidades inmediatas del proyecto. Por
ejemplo, la compra de un bien de capital (cualquier cosa desde una gra de
construccin hasta un computador personal) en vez de alquilarse, es pocas veces costo
efectivo. Sin embargo, si la organizacin ejecutora tiene un necesidad continuada de
ese tem, la porcin de costo correspondiente al proyecto puede ser menor que el costo
del alquiler.
2 Opiniones expertas. Las opiniones expertas sern muchas veces requeridas para
cuantificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveida por
cualquier grupo o individuos con conocimiento especializado o entrenamiento y
que esta disponible de muchas fuentes incluyendo:
Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora.
Consultores.
Profesionales y asociaciones tcnicas
Grupos de industria.
3 Seleccin del tipo de contrato. Los diferentes tipos de contratos son ms o
menos apropiados para los diferentes tipos de compras. Los contratos
generalmente caen en una de tres categoras amplias:
Contratos de suma global o de precio fijo- esta categora de contrato involucra
un precio total fijo para un producto bien definido. Hasta el grado en que el
producto no este bien definido, tanto el comprador como el vendedor
estn a riesgo el comprador puede no recibir el producto deseado o el
vendedor puede incurrir en costos adicionales para poder proveerlo. Los
contratos de precio fijo pueden tambin incluir incentivos para cumplir o
exceder objetivos seleccionados del proyecto tales como fechas claves del
cronograma.
Contratos de costo reembolsables esta categora de contratos involucra
pagos (reembolsos) a vendedor por sus costos reales. Los costos estn
usualmente clasificados como directos o indirectos. Los costos directos son
costos en los que se incurre para beneficio exclusivo del proyecto (e.g.,
salarios de personal de tiempo completo en el proyecto). Los costos
indirectos, tambin llamados costos administrativos, son costos asignados
al proyecto por la organizacin ejecutora como el costo de hacer negocios
(e.g., salarios de ejecutivos corporativos). Los costos indirectos son
usualmente calculados como un porcentaje de los costos directos. Los
contratos de costos reembolsables muchas veces incluyen incentivos por
cumplir o exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas
claves del cronograma o costos totales.
Contratos de precios unitarios el vendedor es pagado una cantidad
predeterminada por unidad de servicio (e.g., $70 por hora de servicios
profesionales o $1.08 por metro cubico de tierra removida), y el valor total
del contrato es funcin de las cantidades necesarias para completar el
trabajo.
12.1.3 Salidas de la Planeacin de la Procuracin
1 Plan de administracin de la procuracin. El plan de administracin de la
procuracin debe describir como los procesos que quedan de la procuracin
(desde la planeacin de la solicitacin hasta el cierre del contrato) sern
administrados. Por ejemplo:
Que tipos de contratos sern utilizados?
135

Si se necesitaran estimados independientes como criterios de evaluacin,

quien los preparar y cuando?
Si la organizacin ejecutora tiene un departamento de procuramiento, que
acciones puede tomara el equipo administrativo de proyecto por si solo?
Si se necesitan documentos estandarizados de procuramiento, donde se
puede encontrar?
Cmo se administraran mltiples proveedores?
Cmo ser coordinada la procuracin con otros aspectos de proyecto tales
como la programacin y reportes de desempeo?
Un plan de administracin de procuracin puede ser formal o informal, altamente
detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un
elemento subsidiario del plan general del proyecto descrito en la Seccin 4.1,
Desarrollo del Plan del Proyecto.
2 Declaracin(es) de trabajo. La declaracin de trabajo (SOW, statement of work)
describe el tem de procuracin con suficiente detalle para permitir al vendedor
potencial determinar si ellos son capaces de proveer el tem. El detalle
suficiente puede variar de acuerdo con la naturaleza del tem, las necesidades
del comprador, o la forma esperada de contrato.
Algunas reas de aplicacin reconocen diferentes tipos de SOW. Por ejemplo, en
algunas jurisdicciones gubernamentales, el termino SOW es reservado para el
procuramiento de un tem que esta claramente especificado como producto o servicio,
y el termino Declaracin de Requerimientos (SOR) es usado para el procuramiento de
un tem que es presentado como un problema a resolver.
La declaracin de trabajo puede ser revisada y refinada a medida que se mueve a
travs del proceso de procuramiento. Por ejemplo, un vendedor potencial puede sugerir
una aproximacin ms eficiente o un producto menos costoso que el originalmente
especificado. Cada tem individual de procuramiento requiere una declaracin de
trabajo individual. Sin embargo, mltiples productos o servicios pueden ser agrupados
como un solo tem de procuracin con un solo SOW.
La declaracin de trabajo deber ser lo mas clara, completa, y concisa como sea
posible. Deber incluir una descripcin de cualquier servicio colateral requerido, tal
como reportes de desempeo o soporte operacional post-proyecto para el tem
procurado. En algunas reas de aplicacin, hay requerimientos especficos de
contenido y formato para un SOW.
12.2 Planeacin de la Solicitacin
La planeacin de la solicitacin involucra preparar documentos que son necesarios
para soportar la solicitacin (el proceso de solicitacin esta descrito en la Seccin
12.3).
12.2.1 Entradas a la Planeacin de la Solicitacin
1 Plan de administracin de la procuracin. El plan de administracin de la
procuracin esta descrito en la Seccin 12.1.3.1.
2 Declaracin(es) de trabajo. La declaracin de trabajo esta descrita en la Seccin
12.1.3.2.
3 Otras salidas de planeacin. Otras salidas de planeacin (vase la Seccin
12.1.1.5), que pueden haber sido modificadas desde que fueron consideradas
parte del plan de procuracin, deben ser revisadas otra vez como parte de la
solicitacin. En particular, la planeacin de la solicitacin debe ser coordinada
de forma estrecha con la programacin del proyecto.
12.2.2 Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de la Solicitacin
1 Formas estandard. Las formas estandard pueden incluir contratos estandard,
descripciones estandard de tems de procuramiento, o versiones estandarizadas
de todo o parte de los documentos de una licitacin (vase la Seccin 12.2.3.1).
Las organizaciones que ejecutan una cantidad substancial de procuramiento
deben tener estos documentos estandarizados.
2 Opiniones expertas. Las opiniones expertas estn descritas en la Seccin
12.1.2.2.
12.2.3 Salidas de la Planeacin de la Solicitacin
1 Documentos de procuracin. Los documentos de procuracin son usados para
136

solicitar propuestas de vendedores potenciales. El termino licitacin y

cotizacin son usados generalmente cuando decisin de seleccin de fuentes
ser orientada por precio (como cuando se compran tems comerciales),
mientras que el termino propuesta es generalmente usado consideraciones no
financieras tales como habilidades tcnicas o aproximaciones son de
importancia suprema (como cuando se adquieren servicios profesionales). Sin
embargo, los trminos son usados de manera intercambiable y se debe tener
cuidado de no hacer suposiciones descuidadas sobre las implicaciones del
termino usado. Nombres comunes para diferentes tipos de documentos de
procuracin incluyen : Invitacin para licitar (IFB), Solicitacin de Propuestas
(RFP), Solicitacin de Cotizaciones (RFQ), Invitacin a Negociar, y Respuesta
Inicial del Contratista.
Los documentos de procuracin deben de estar estructurados para facilitar respuestas
precisas y completas de los vendedores potenciales. Estas siempre debern de
contener la declaracin de trabajo relevante, una descripcin de la forma deseada de
contestacin, y cualquier provisin contractual requerida (e.g., una copia de un
contrato modelo, provisiones confidenciales). Alguno o todo el contenido y estructura
de los documentos de procuracin, en particular aquellos preparados por agencias
gubernamentales, pueden estar definidos por una regulacin.
Los documentos de procuracin deben de ser los suficientemente rigurosos para
asegurar respuestas consistentes y comparables, pero lo suficientemente flexibles para
permitir la consideracin de propuestas del vendedor para mejores formas de
satisfacer los requerimientos.
2 Criterios de evaluacin. Los criterios de evaluacin usados para calificar o
cuantificar propuestas. Estos pueden ser objetivos (e.g., el administrador de
proyecto propuesto debe ser un Administrador de Proyectos Profesional
certificado) o subjetivo ( el administrador de proyectos propuesto debe de
tener experiencia previa con proyectos similares, documentada). Los criterios
de evaluacin son muchas veces incluidos como parte de los documentos de
procuracin.
Los criterios de evaluacin pueden estar limitados al precio de compra si se sabe que el
tem de procuracin esta disponible de un numero de fuentes aceptables (precio de
compra en este contexto incluye tanto el costo del tem como los gastos asociados
tales como la entrega). Cuando este no sea el caso, se debe de identificar y
documentar otros criterios para dar soporte a una evaluacin integrada. Por ejemplo:
Entendimiento de la necesidad como esta demostrada en la propuesta del
vendedor.
Costo del ciclo de vida general podr el vendedor seleccionado producir el
costo total mas bajo (costo de compra mas costo de operacin)?
Capacidad tcnica tiene el vendedor, o se puede esperar de manera
razonable que este adquiera, las habilidades tcnicas y conocimiento
requerido?
Aproximacin administrativa tiene el vendedor, o se puede esperar de
manera razonable que este adquiera, los procesos administrativos y
procedimientos para asegurar un proyecto exitoso?
Capacidad financiera - o se puede esperar de manera razonable que este
adquiera, los recursos financieros que se necesitan?
3 Actualizaciones a la declaracin de trabajo. La declaracin de trabajo esta
descrita en la Seccin 12.1.3.2. Las modificaciones a una o ms de las
declaraciones de trabajo pueden ser identificadas durante la planeacin de la
solicitacin.
12.3 Solicitacin
La solicitacin involucra obtener la informacin (licitaciones y propuestas) de los
vendedores potenciales sobre como las necesidades del proyecto se pueden
cumplir. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es gastada por los
vendedores potenciales, normalmente sin costo para el proyecto.
12.3.1 Entradas a la Solicitacin
1 Documentos de procuracin. Los documentos de procuracin estn descritos en
la Seccin 12.2.3.1.
137

2 Listas de vendedores calificados. Algunas organizaciones mantienen lista o

archivos con informacin sobre vendedores potenciales. Estas listas
generalmente contienen informacin sobre la experiencia relevante y otras
caractersticas de los vendedores potenciales.
Si tales listas no estn disponibles, el equipo de proyecto tendr que desarrollar sus
propias fuentes. Existe informacin general disponible de manera amplia por medio de
directorios de bibliotecas, asociaciones locales relevantes, catlogos especializados, y
otras fuentes similares. Informacin detallada sobre fuentes especificas pueden
requerir un esfuerzo ms extensivo, tales como visitas directas o contactos con clientes
previos.
Los documentos de procuracin pueden ser enviados a unos o todos de los vendedores
potenciales.
12.3.2 Herramientas y Tcnicas para la Solicitacin
1 Conferencias de proponentes. Las conferencias de proponentes (tambin
llamadas conferencias de contratistas, conferencias de vendedores, y
conferencias pre-licitatorias) son reuniones con vendedores potenciales
anteriores a la preparacin de una propuesta. Estas son usadas para asegurarse
que todos los vendedores potenciales tienen un entendimiento claro y comn
de la procuracin (requerimientos tcnicos, requerimientos de contrato, etc.).
Respuestas a preguntas pueden ser incorporadas en los documentos de
procuracin como adendos.
2 Publicidad. Las listas existentes de vendedores potenciales muchas veces
pueden ser expandidas al colocarse anuncios publicitarios en publicaciones de
circulacin general tales como peridicos o en publicaciones especializadas
tales como gacetas profesionales. Algunas jurisdicciones gubernamentales
requieren avisos pblicos de ciertos tipos de tems de procuracin; la mayora
de jurisdicciones gubernamentales requieren de avisos pblicos de subcontratos
de un contrato gubernamental.
12.3.3 Salidas de la Solicitacin
1 Propuestas. Las propuestas (vase tambin la discusin de licitaciones,
cotizaciones, y propuestas en la Seccin 12.2.3.1) son documentos preparados
por el vendedor que describen la habilidad y voluntad para proveer el producto
requerido. Estos documentos son preparados de acuerdo con los requerimientos
de los documentos de procuracin relevantes.
12.4 Seleccin de Fuentes
La seleccin de fuentes involucra el recibo de licitaciones o propuestas y la aplicacin
de criterios de evaluacin para seccionar a un proveedor. Este proceso es raras veces
directo:
El precio puede ser el factor determinante para un articulo comn, pero el
precio propuesto ms bajo puede no ser el costo ms bajo si el proveedor
no es capaz de entregar el producto en el tiempo requerido.
Las propuestas estn muchas veces divididas en secciones tcnicas
(aproximacin) y comerciales (precio) que deben ser avaluadas de manera
separada.
Muchas veces se requieren mltiples fuentes para productos crticos.
Las herramientas y tcnicas descritas a continuacin se pueden usar de manera
singular o en combinacin. Por ejemplo, un sistema de pesaje puede ser usada para:
Seleccionar a una sola fuente a quien se le pedir que firme un contrato
estandard.
Colocar en orden de importancia todas las propuestas para establecer un
orden de negociacin.
Cuando se trata de temes de procuracin de importancia, este proceso puede ser
iterativo. Una lista corta de vendedores calificados ser seleccionada con base en una
propuesta de precalificacin, y luego una evaluacin mas detallada ser conducida con
base en una propuesta mas detallada.
12.4.1 Entradas a la Seleccin de Fuentes
1 Propuestas. Las propuestas estn descritas en la Seccin 12.3.31.
2 Criterio de evaluacin. Los criterios de evaluacin estn descritos en la Seccin
12.2.3.2
138

3 Polticas organizacionles. Cualquiera y todas las organizaciones involucradas en

el proyecto pueden tener polticas formales o informales que puedan afectar la
evaluacin de las propuestas.
12.4.2 Herramientas y Tcnicas para la Seleccin de Fuentes
1 Negociacin de contratos. La negociacin del contrato involucra la clarificacin y
mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato previamente a
la firma de este. Hasta el grado que sea posible, el lenguaje final del contrato
deber reflejar todos los acuerdos logrados. Los temas que se debern cubrir
incluyen, pero no se limitan a, responsabilidades y autoridades, trminos
aplicables y la ley, aproximaciones administrativas y tcnicas, financiacin del
contrato, y precio.
Para temes de procuracin complejos, la negociacin del contrato puede convertirse
en un proceso independiente con entradas (e.g., una lista de temas o temes abiertos)
y salidas (e.g., memorandos de entendimientos) propias.
Las negociaciones de contratos son un caso especial de las habilidades administrativas
generales que se llaman la negociacin. Las herramientas de negociacin, sus
tcnicas, y estilos estn ampliamente discutidas en la literatura de la administracin
general, y son generalmente aplicables a la negociacin de contratos.
2 Sistemas de pesaje. Un sistema de pesaje es un mtodo para la cuantificacin de
datos calificativos, de manera que se minimiza el efecto de los prejuicios
personales en la seleccin de una fuente. La mayora de tales sistemas
involucran (1) la asignacin de un peso numrico a cada criterio de evaluacin,
(2) calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, (3) multiplicar el peso
por la calificacin, y (4) totalizar los resultados de los productos para calcular el
puntaje total.
3 Sistema de filtros. Un sistema de filtros involucra el establecimiento de
requerimientos mnimos de desempeo para uno o ms de los criterios de
evaluacin. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le puede requerir un
administrador de proyectos que sea un (PMP) Administrador de Proyectos
Profesional, antes de que sea considerada su considerada.
4 Estimativos independientes. Para muchos temes de procuracin, la organizacin
procuradora puede preparar sus propios estimados como un chequeo de los
precios propuestos. Si existen diferencias signifi[ativas con respecto a estos
estimados, puede ser una indicacin de que el SOW no era adecuado o que el
vendedor potencial entendi mal o fallo en responder de manera total al SOW.
Los estimativos independientes son conocidos tambin como estimativos esto
es lo que debera valer.
12.4.3 Salidas de la Seleccin de Fuentes
1 Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente ligante que obliga al vendedor
a proveer el producto especificado y obliga al comprador a pagar por el. Un
contrato es una relacin legal sujeta a mejoras en las cortes. El acuerdo puede
ser simple o complejo, usualmente (pero no siempre) reflejando la simplicidad o
complejidad del producto. Se puede llamar, entre otras cosas, un contrato, un
acuerdo, un subcontrato, una orden de compra, o un memorando de acuerdo.
La mayora de las organizaciones tienen polticas documentadas y
procedimientos que definen quienes pueden suscribir tales acuerdos de parte
de las organizaciones.
Aunque todos los documentos del proyecto estn sujetos a alguna forma de revisin y
aprobacin, la naturaleza ligante del contrato usualmente significa que estar sujeto a
un proceso de aprobacin ms extensivo. En todos los casos, existe un enfoque
primario del proceso de revisin y aprobacin de manera tal que se asegure que el
lenguaje del contrato describe un producto o servicio que satisfacer la necesidad
identificada. En el caso de grandes proyectos ejecutados por entidades pblicas, el
proceso de revisin puede incluir la revisin pblica del acuerdo.
12.5 Administracin del Contrato
La administracin del contrato es el proceso de asegurar que el desempeo del
vendedor cumplir con los requerimientos contractuales. En los grandes proyectos con
mltiples proveedores de productos o servicios, el aspecto clave de la administracin
del contrato es manejar las interfaces entre los varios proveedores. La naturaleza legal
139

de las relaciones contractuales hace que sea imperativo que el equipo del proyecto
este atento de las implicaciones legales de las acciones que se toman cuando se
administre el contrato.
La administracin del contrato incluye la aplicacin de los procesos administrativos de
proyecto adecuados a las relacin(es) contractuales y a la integracin de las salidas de
esos procesos en la administracin general del proyecto. Esta integracin y
coordinacin ocurrir muchas veces en mltiples niveles en los que hay mltiples
proveedores y mltiples productos involucrados. Los procesos administrativos de
proyectos que deben ser aplicados incluyen:
Ejecucin del plan de proyecto, descrito en la Seccin 4.2, para autorizar el
trabajo del contratista en el momento adecuado.
Reportes de desempeo, descritos en la Seccin 10.3. para monitorear el costo,
programacin, y desempeo tcnico del contratista.
Control de calidad, descrito en la Seccin 8.3, para inspeccionar y verificar lo
adecuado del producto del contratista.
Control de cambios, descrito en la Seccin 4.3, para asegurar que los cambios
son aprobados de manera adecuada, y que aquellas personas con necesidad de
conocer dichos cambios se enteran de estos de manera oportuna.
La administracin de contratos tambin tiene una componente administrativa
financiera. Los trminos de pago deben ser identificados dentro del contrato y deben
proveer una relacin especfica entre el progreso alcanzado y su pago de
compensacin.
12.5.1 Entradas a la Administracin de Contratos
1 Contrato. Los contratos estn descritos en la Seccin 12.4.3.1
2 Resultados de trabajo. Los resultados del trabajo del vendedor que entregas
han sido completadas y cuales no, hasta que punto los estandard de calidad se
han cumplido, en que costos se ha incurrido o se ha comprometido, etc.) son
recolectados como parte de la ejecucin del plan del proyecto (la Seccin 4.2
provee mas detalle sobre la ejecucin del plan del proyecto).
3 Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden incluir
modificaciones a los trminos del contrato o a la descripcin de los productos o
servicios que sern proveidos. Si el trabajo del vendedor no resulta satisfactorio,
una decisin de terminacin de contrato tambin seria manejada como una
requisicin de cambio. Los cambios contestados, aquellos donde el vendedor y
el equipo administrativos de proyecto no se pueden poner de acuerdo sobre la
compensacin para el cambio, son llamadas de varias maneras: reclamos,
disputas, o apelaciones.
4 Facturas del vendedor. El vendedor debe elaborar facturas de tiempo en tiempo
solicitando pago por el trabajo ejecutado. Los requerimientos de facturacin,
incluyendo la documentacin de soporte necesaria, estn usualmente definidas
en el contrato.
12.5.2 Herramientas y Tcnicas para la Administracin de Contratos
1 Sistema de control de cambios al contrato. Un sistema de control de cambios al
contrato define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado.
Este incluye el papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolucin
de disputas, y niveles de aprobacin necesarios para la autorizacin de
cambios. El sistema de control de cambios al contrato deber estar integrado
con el sistema general de control de cambios (la Seccin 4.3 describe el sistema
general de control de cambios)
2 Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo proveen a la administracin
con informacin sobre que tan efectivamente el vendedor esta logrando los
objetivos contractuales. Los reportes de desempeo del contrato debern estar
integrados con los reportes generales de desempeo del proyecto, tal como se
describe en la Seccin 10.3.
3 Sistemas de pago. Los pagos al vendedor son generalmente manejados por el
sistema de cuantas a pagar de la organizacin ejecutora.. En proyectos ms
grandes con muchos o muy complejos requerimientos de procuracin, el
140

proyecto puede desarrollar su propio sistema. En cualquier caso, el sistema

debe incluir las revisiones y aprobaciones del equipo administrativo del
proyecto.
12.5.3 Salidas de la Administracin de Contratos
1 Correspondencia. Las condiciones y trminos de contrato muchas veces
requieren de documentacin escrita de ciertos aspectos de la comunicacin
comprador/vendedor, tales como advertencias de ejecuciones insatisfactorias y
de cambios o clarificaciones en el contrato.
2 Cambios al contrato. Los cambios (aprobados o no) son retroalimentados a
travs de los procesos apropiados de planeacin y procuracin de proyecto, y
del plan del proyecto y otros documentos relevantes a medida que estos son
actualizados como sea necesario.
3 Requisiciones de pago. Esto asume que el proyecto esta usando un sistema
externo de pago. Si el proyecto tiene su sistema interno, la salida aqu seria
simplemente pagos.
12.6 Cierre del Contrato
El cierre del contrato es similar al cierre administrativo (descrito en la Seccin 10.4) en
que involucra tanto la verificacin del producto (Fue todo el trabajo terminado de
manera correcta y satisfactoria?) y el cierre administrativo (la actualizacin de archivos
para reflejar los resultados finales y la archivacin de tal informacin para uso futuro).
Los trminos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos
para el cierre del contrato. La terminacin temprana de un contrato es un caso especial
del cierre de un contrato.
12.6.1 Entradas al Cierre de Contratos
1 Documentacin contractual. La documentacin contractual incluye, pero no esta
limitada a, el contrato en si con todos sus cronogramas de soporte, los cambios
aprobados y propuestos de contrato, cualquier documentacin tcnica
desarrolladas por proveedor, los reportes del desempeo del proveedor,
documentos financieros tales como facturas o registros de pagos, y los
resultados de cualquier inspeccin relacionada con el contrato.
12.6.2 Herramientas y Tcnicas para el Cierre de Contratos
1 Auditoras de procuracin. Una auditora de procuracin es una revisin
estructurada de los procesos de procuracin desde la planeacin de la
procuracin hasta la administracin del contrato. El objetivo de una auditora de
procuracin es identificar los logros y fracasos que obligan a la transferencia a
otros tems de procuracin en este proyecto o a otros proyectos dentro de la
organizacin ejecutora.
12.6.3 Salidas del Cierre de Contratos
1 Archivos de contrato. Un juego completo indexado de archivos deber ser
preparado para su inclusin con los archivos finales del proyecto (vase la
Seccin 10.4.3.1 para una discusin ms detallada del cierre administrativo).
2 Aceptacin formal y cierre. La persona o organizacin responsable por la
administracin del contrato deber proveer al vendedor con la notificacin
escrita de que el contrato ha sido completado. Los requerimientos para la
aceptacin formal y cierre estn usualmente definidos en el contrato.
CAPITULO IV
TEMA I ORGENES Y TENDENCIAS DE LA CALIDAD TOTAL
Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento
clave para el avance tecnolgico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca
tambin el propsito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.
Por su parte los fenicios disearon algunos mtodos un poco ms sofisticados
cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien
repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometa.
A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se
hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes
que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la
exclusividad de elaborar ciertos productos.
En el pasado se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su
141

trabajo. Por el contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la especializacin de

los procesos productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso
se llega a alcanzar el extremo de que ste ya no logra distinguir el valor que agrega y
con alguna frecuencia tambin ignora lo que produce la empresa donde presta sus
servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su
obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser
humano, incorporndolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que
adicionalmente a travs de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la
naturaleza e importancia de su labor.
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes
enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como s hubiera evolucionado en
forma aislada. De ah que se pueda concluir que la implantacin de calidad total
demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus
principales valores al trabajo en equipo.
En 1945, Feigebaum publica su articulo la calidad como gestin, donde
describe la aplicacin del concepto de calidad en diferentes reas de las General
Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward
Deming discpulo de Shewhart, quien haba participado dos aos antes en un estudio
sobre el Japn encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia
a industriales de ese pas, destacando la aplicacin de mtodos estadsticos en el
control de la calidad.
En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la
participacin del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de
errores del ser humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad
como un elemento clave de la competitividad no logra captarse por completo hasta
finales de los aos setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia
japonesa en el mercado norteamericano.
El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no
exista como una tarea sistemtica a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia
desde el diseo del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa
como el surgimiento de una nueva generacin en las actividades de control de calidad.
En Mxico en dcadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no
fueron motivo de estmulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo
aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino tambin a que
estas observaran un comportamiento constante a travs del tiempo. En contraste la
apertura que actualmente vive la economa de nuestro pas ha significado, para casi
todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la necesidad de rrevieworar y
redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir,
sino para algo ms elemental, sobrevivir.
Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas all que el simple
cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este
satisfecho: un producto o un servicio ser de calidad cuando logre satisfacer las
necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, ser l quien
establezca los parmetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implcito en este punto de
referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un
proceso de mejora continua.
Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar
todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la
calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que a representado un
problema.
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD PARA LAS EMPRESAS
MEXICANAS
La calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX) que se
caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas por la falta de uniformidad del
producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), enfocada al
control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y para
142

la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada

de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los
departamentos de la organizacin en diseo, planeacin y ejecucin de polticas de
calidad; y la era de la administracin estratgica por calidad total (dcada de los
noventa), donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratgico de la calidad en el proceso de competitividad.
El concepto de administracin por calidad total (TQM por sus siglas en ingls) se ha
convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio
de paradigma en la forma de hacer negocios.
Todo este proceso de constantes cambios empez a tomar importancia al trmino de la
Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los pases ms directamente
involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una frrea lucha por dominar los
mercados mundiales, adems de que han generado el conocimiento ms importante
del que se dispone para la administracin y operacin de organizaciones altamente
competitivas; Estados Unidos de Amrica como el gran triunfador de la guerra por un
lado, y Japn como el gran perdedor, por el otro.
Es en aquel pas, y despus en ste, por influencia estadounidense, donde se empez
a gestar esta revolucin de la calidad que ahora se ha esparcido por todo el planeta.
En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos modernos de
calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph
M .Juran.
En Japn encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru Mizuno,
La teora de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de
la administracin de negocios, ya que tiene sus races en otros campos de esta rea
como: el desarrollo organizacional, las teoras de la motivacin y comportamiento
humano, la teora del liderazgo, la administracin cientfica, la cultura corporativa, el
involucramiento de los empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la
organizacin matricial y muchos otros. Sin embargo, los principales autores en calidad
total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por
ellos para crear lo que podramos llamar la teora de la calidad total.
CONCEPTOS DE CALIDAD
Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.
1. Basadas en la fabricacin: "Calidad (significa) conformidad con los requisitos"
Philip B. Crosby. "Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un
diseo o especificacin". Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente: "Calidad es aptitud para el uso".
J.M.Juran. "Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse. "Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora
de la Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas
destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de
vida". AT & T "Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se
devuelven a un cliente que s vuelve". Stanley Marcus.
3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn
ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad
del atributo apreciado". Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor: "Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el
control de la variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son:
a) el uso actual y b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum
5. Trascendente "Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad
independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe
bien qu es".
143

Robert Pirsing. "Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a
diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de
contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.
APORTACIONES A LA CALIDAD
DEMING

CROSBY

FEIGENBAUM

JURAN

ISHIKAWA

Vivi
la Propuso
elIntrodujo la fraseLa administracinFue
el
primer
evolucin de la programa de 14control de calidadde calidad. Seautor que trato de
calidad
en pasos llamado cerototal. Su idea debasa en lo quedestacar
las
Japn y de esta defectos. La calidadcalidad es que esllama la trilogadiferencias entre
experiencia
esta basada en 4un modo de vidade Juran: planear,los
estilos
de
desarrollo sus principios.
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yadministracin
14 puntos para 1. La calidad esmodo
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y
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unacalidad.
occidentales.
administracin requisitos.
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la 2.- el sistema deinvolucra la puesta
principal
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empresa a una calidad
es
laen marcha.
diferentes
posicin
de prevencin.
caractersticas
productividad. 3.- el estndar de
culturales
en
Se instituyo el realizacin es cero
ambas
premio Deming defectos y
sociedades.
en
1983
y 4.- la medida de la
Sus
principales
desarrollo las 7 calidad es el precio
ideas
se
enfermedades del incumplimiento.
encuentran en su
mortales.
libro: Que es el
control total de
calidad.
Edwards W. Deming
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros
americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses.
En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los
administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta
aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y
"transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de
admiracin y elogio".
Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue
invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a
los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses
giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del
mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito
condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado.
La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria
Japonesa y su xito mundial a Deming".
No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980
detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron
atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones
Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso
de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema
en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a
la par con los constantes cambios del entorno econmico. Edwards W. Deming
revolucion la gestin en las empresas de fabricacin y de servicios al insistir en que la
144

alta direccin es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido

internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria
japonesa los nuevos principios de la gestin y revolucionaron su calidad y
productividad. En agradecimiento a su contribucin a la economa japonesa, la Unin
de Ciencia e Ingeniera Japonesa (JUSE) instituy el Premio Anual Deming para las
aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.
APORTACIONES DE DEMING
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su participacin en
un programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y
sus seminarios atrajeron la atencin de todos los directivos de empresas.
LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en
las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin,
sirven para un departamento o para toda la compaa.
Las teoras de Deming se obtienen de observaciones directas, de ah la certeza de su
conocimiento.
1. crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del
producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las
ventas, la atencin al cliente y el servicio.
Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin para
mejorar y ser competitivos, generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:
Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar acerca
de
Los nuevos servicios y productos,
Los materiales, El proceso de produccin,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formacin del personal, Los costos de produccin,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.
2. adoptar la nueva filosofa
El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas,
no se puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores,
defectos, materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su
trabajo, que tienen daos en la manipulacin, a transportes con retrasos o
cancelados porque el conductor no apareci.
3. dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad.
Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin es porque se
est aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad
no se hace con la supervisin se hace mejorando el proceso de produccin, ya que la
supervisin, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso.
4. acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez
de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus
productos y calidades, es necesario no slo que los materiales y componentes sean
excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de
produccin y para obtener un producto final con calidad ptima. Para esto es necesario
de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso an hasta el cliente.
Pero no basta slo con que los materiales sean perfectos deben tambin ceirse a las
especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y
servicio.
Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una
oportunidad de lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseo,
desde el inicio debe haber mejora continua.
145

6. implantar la formacin en el trabajo.

La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa,
desde los materiales en recepcin hasta el cliente.
7. adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin
debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio,
y en la traduccin desde la idea al diseo y al producto real.
8 .desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de
hacer preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y avances
crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero
poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece.
9. derribar las barreras entre las reas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas
las compaas y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y
que entre todo el equipo se resuelvan los problemas.
10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se desva el
mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no va dirigido. No deben ser
slo para los operarios de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de
todo el sistema, es decir de toda la organizacin.
Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y crea la
sensacin de que la direccin no es consciente de las barreras que existen.
El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas puede ser
una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas
causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al
final, se reconoce que la campaa ha sido un engao. La direccin tiene que aprender
que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.
11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para
la direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son
manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin
adecuada.
Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos establecidos
en la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema
estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se
puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del sistema
12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
Eliminar la calificacin anual o el sistema de meritos.
Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos
deben eliminarse para las personas de direccin y para los operarios de salarios fijos.
La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos y la
rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est mejorando
el proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles
para quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y
a la vez hace parte del sistema.
13. estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo
Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare y
actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad
est en el saber.
La direccin tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez
mayores para aadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.
14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la
transformacin.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa "La Calidad",
romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios,
146

capacitaciones a todo el personal por qu es necesario el cambio y su papel o funcin

dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo ms
pronto posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar parte de un equipo,
el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede
conformarse con personas de diferentes reas de staff.
Phillip B. Crosby
l implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de
la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad
se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria
perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin
esto esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir.
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los
cuales son:
1. Participacin y actitud de la administracin. La administracin debe comenzar
tomando la actitud que desea implementar en la organizacin, ya que como se
dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal no ve que
todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no
se vera motivado.
2. Administracin profesional de la calidad. Deber capacitarse a todos los
integrantes de la organizacin, de esta manera todos hablaran el mismo idioma
y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.
3. Programas originales. Aqu se presentan los 14 pasos de Crosby, tambin
conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad.
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforz de manera
sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo
mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el
trabajador haya logrado alguna accin nica o distinta de los dems a favor de la
organizacin y con miras a contribuir en el programa de calidad.
Armad V. Feigenbaum
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que
la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere
de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la
calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
APORTACIONES DE FEIGENBAUM.
Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control.
Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y
precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta
de la administracin y tiene 4 pasos:
a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
a. Establecer estndares.
b. Actuar cuando los estndares se exceden.
c. Mejorar los estndares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan
la calidad de los productos:
147

a. Control de nuevos diseos.

b. Control de recepcin de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta
forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se
dividen en:
Costos de prevencin.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin,
entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en
proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluacin.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas,
reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.
Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y prdidas
por rendimientos.
Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo:
ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por
garanta.
Joseph M. Juran
Nacido en Estados Unidos, public su primer libro en 1951, el manual de Control de
Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a
altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la
planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la
necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el
control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
APORTACIONES DE JURAN
Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como
adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la calidad,
control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia
universal de mejoramiento.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios
para seres humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las
necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han
cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario
reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el
usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del
usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto,
primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para
definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformanca esta tiene que ver con el grado en que el producto o
servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la
tecnologa, administracin y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define
durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til.
Si usamos un artculo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque
hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El artculo debe de servir de
148

manera continua al usuario.

El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el
factor humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente
capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de
que esta en buenas manos.
La triloga de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso
es nuevo, con las de planeacin.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que
nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de
atacar las causas comunes ms importantes.
Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y
nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del
proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden
ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Planeacin de la calidad
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos:
1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
3. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
5. Optimizar dicho proceso.
6. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operacin.
7. Transferir el proceso a operacin.
AUTOCONTROL
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.
SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una
mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos,
para tener una accin eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeo.
Kaoru Ishikawa
El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de
1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de
los mas famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus
logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa
era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad el dice que la calidad
149

debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear,

manufacturar y mantener un producto de calidad.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad pudieron
haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se
atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos.
APORTACIONES DE ISHIKAWA
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y
prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de
datos.
Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su
nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar,
seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy
peculiar, que es la participacin de todos, desde los mas altos directivos hasta los
empleados de mas bajo nivel jerrquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y
mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo
administrativo, etc. Y los efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son ms confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar
programas ms racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una tcnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
CRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos Crculos de Calidad, vara junto con sus objetivos segn la
empresa de que se trate.
Las metas de los Crculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos:
1. La Grfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificacin.
4. La hoja de verificacin.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersin.
7. La Grfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitacin adecuada en las reas
de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y
puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta
dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la
mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy
150

variadas, una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo.

Genichi Taguchi
Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos,
lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria.
APORTACION DE TAGUCHI.
Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para
as lograr la satisfaccin del cliente.
DISEO ROBUSTO.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le
llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas que
comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos,
que no producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente
desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que
no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura
que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y
reponer las fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de
xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por
que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le
interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
FUNCIN DE PRDIDA DE TAGUCHI.
Taguchi trat de Con orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la
calidad.
Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a
los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto
se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de
calidad para la sociedad.
TEORAS RECIENTES DE LA CALIDAD
Shigeo Shingo
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa,
incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un
conjunto de innovaciones llamadas el sistema de produccin de Toyota.
En cierta compaa, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de
cascos de cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administracin,
haciendo varios cambios en ella, ya que sus tcnicas eran todo lo contrario a las
tradicionales. Los que estudian sus mtodos de una forma superficial, piensan que sus
teoras no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre
TOYOTA que respalda a una de las ms grandes empresas automotrices a cargo de
Shingo.
APORTACIONES DE SHINGO.
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo: stos sistema tienen una
filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un sistema, sino que es un
conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin
que nos permita cumplir el justo a tiempo.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:
Los defectos de la produccin se reducen al 0 % por que al momento en que se
presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y
otros materiales consumibles quedan tambin en ceros.
El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad
de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se
obliga a trabajar sin errores.
151

EL SISTEMA DE JALAR VERSUS EMPUJAR.

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza nicamente si la lnea siguiente
lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita.
El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto que solo puede ser
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los
imprevistos que se les presenten.
POKA YOKE
Este tambin conocido como a prueba de errores, o como cero defectos. Consiste en
que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se
investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadsticas
ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningn
defecto.
Hay dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, por que es ms difcil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta
desordenado y sucio, as que debemos de ver que es necesario y que no, poner un
lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para
que siempre este limpio y ordenado.
Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en prctica en
diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han
contribuido al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando
su trabajo esta mal, casi no recibe informacin, y solo se establecen estndares que
ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo
ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeo es
necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos para que
cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una lista de
defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas,
de una forma fcil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que
tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como
encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite
ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala
que se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera de
impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los
productos y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir.
Jan Carlzon
Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de
servicios.
APORTACIONES DE CARLZON.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un
programa de administracin de la calidad, para empresas especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organizacin tienen
con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para
entregar un servicio. La empresa confa en que el empleado lograr causarle una
buena impresin al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las
habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que
el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio.
Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una persona
con informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la forma
152

en que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o con
carisma, o todo lo contrario.
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN: LA PIRMIDE INVERTIDA.
Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza
fundamental para lograr la calidad a travs de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote recursos en
las personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser
tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente nico diferente s todos
los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn mostrador, deber de
olvidarse de las polticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que
nadie sabr que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.
Harrington H. James
Es un ejecutivo de calidad de IBM.
Elaboro documentos describiendo el progreso de la revolucin de la calidad de
IBM.
En 1987 escribi un libro "The improvement process", donde habla de su experiencia y
los esfuerzos de otras organizaciones.
Dice que el unido enfoque que tendr efecto en la calidad es aquel que la
convierta en la vida predominante de la empresa.
La calidad no es solo un estilo de administracin sino tan bien una serie de
tcnicos o motivacin hacia el trabajador.
Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administracin
cruzando barreras departamentales.
William E. Conway
El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de
administracin" en lugar de la mejora de la calidad.Su experiencia y su perspectiva
mas amplia desde el punto de vista de la administracin se refleja en todo su trabajo.
Esta de acuerdo con los gurus en que el problema mayor es que la alta dileccin no
esta convencida de que la calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin
embargo, cambien reconoce que la "administracin quiere y necesita una ayuda real,
no una critica destructiva".
Conway centra su atencin en el sistema de administracin como el medio de
lograr una mejora continua, ms bien que sobre funciones especficas o problemas de
calidad.
Conway defiende los mtodos estadsticos. El dice que la administracin contempla
la calidad en un sentido general. El dice:"el uso de la estadstica es una forma con
sentido comn de llegar a cosas especificas", despus aade: "la estadstica no
soluciona problemas. Identifica donde se encuentran los problemas y le seala
soluciones a los gerentes y a las personas".El contempla las tcnicas estadsticas como
herramientas de la administracin e insiste en el uso de herramientas estadsticas
sencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, mas bien que las tcnicas
complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a solucionar el 85 % de los
problemas .Las herramientas bsicas para la mejora de la calidad son:
Habilidades de relaciones humanas.
Encuestas estadsticos.
Tcnicas estadsticas sencillas.
Control estadstica del proceso.
Utilizacin de la imaginacin.
Ingeniera Industrial.
Richard J. Schonberger
La administracin de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus
escritos. Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes
necesidades del mercado es un tema constante para los negocios modernos.
Proporciona lo que el denomina una "agenda de accin para la excelencia en la
fabricacin" de diecisiete partidas:
1. Llegue a conocer al consumidor.
153

2. Rebaje la producan en proceso.

3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparacin y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada articulo requerido.
6. Rebaje el nmero de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de nmeros de piezas.
8. Haga que sea fcil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de bsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar ms de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre produccin, calidad y
problemas.
12. Asegurase de que el personal de lnea sea el primero en intentar la solucin del
problema antes que los expertos.
13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de
pensar en nuevos equipos.
14. Busque equipo sencillo, barato y fcil de mover de lugar.
15. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y lineas mltiplas en
lugar de nicas, para cada producto.
Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la
variabilidad del proceso.
HERRAMIENTAS GENERICAS DE LA CALIDAD
Son un sustituto del buen juicio ni del conocimiento de los procesos.
Convierten los datos numricos en informacin que sirve para emprender acciones.
Estas son:

1. Diagramas de Flujo de Procesos:

Un dibujo que muestra los pasos principales, las ramificaciones y los posibles
resultados de un proceso.
2. Anlisis de Pareto:

Enfoque coordinado para identificar, clasificar y trabajar con el fin de eliminar

permanentemente los defectos. Se centra en las fuentes importantes de error, la regla
80/20: el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas.
3. Diagrama de Ejecucin:

Diagrama de secuencias de tiempo que muestra los valores de una caracterstica.

154

4 .Recopilacin de Datos:
Se debe tener una razn aprobada y clara para recopilar y analizar datos. Dentro de las
preguntas que deben formularse con respecto a la recopilacin de datos estn:
Porque?, Qu?, Dnde?, Cunto?, Cundo?, Cmo?, Quin? Cunto tiempo?.
5. Histograma:

Distribucin que muestra la frecuencia con que ocurren los datos entre los lmites
inferior y superior.
6. Diagrama de Dispersin:

Se le conoce tambin como Diagrama de Correlacin. Es el grfico del valor de una

caracterstica comparado con otra.
7. Hoja de Comprobacin:

Mtodo organizado para el registro de datos.

8. Diagrama de causas y efectos:

Herramienta que emplea una descripcin grfica de los elementos del proceso para
analizar las fuentes potenciales de variacin de procesos.
9. Diagramas de control:

155

Diagrama de secuencia de tiempo que muestra los valores de un estadstico; incluye

una lnea central y uno o ms lmites de control derivados estadsticamente.
NORMAS ISO-QS 9000
El trmino ISO son tambin las siglas de la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin con sede en Gnova Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la
estandarizacin avanzada alrededor del mundo, esta organizacin est compuesta por
130 pases miembros. Cada pas est representado por sus respectivos estndares
nacionales y participan en el desarrollo de estndares para facilitar el comercio o
intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no slo las
actividades econmicas, sino tambin las reas de tecnologa y ciencia.
An cuando el trmino ISO es un acrnimo, es tambin un trmino derivado del
griego "ISOS" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el trmino ISO fue
escogido por la aproximacin al acrnimo de la Organizacin y esto evitara la variacin
de acrnimos al traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
SERIES 1S0 -9000.
La serie de estndares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que
cualquier empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la produccin y
entrega a tiempo de sus bienes y servicios al mercado.
ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administracin de la calidad
a cualquier organizacin de cualquier tamao, pblica o privada, sin tener que dictar
"el cmo" la compaa debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos
deben de ser cumplidos y no l "como" van a ser cumplidos.
Tan slo con cumplir con los estndares ISO 9000 se obtiene la certificacin de
una organizacin para ser proveedor potencial de compaas que demandan
conformanca estricta a los requerimientos especificados. Estos estndares poco a poco
han sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los
sistemas de calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y
contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
TIPOS DE ESTNDARES
1SO- 9001. Este es el ms complejo y completo de los estndares y est diseado para
compaas y organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseo y Desarrollo de
sus productos as como la produccin y entrega de los mismos. Es tambin el que ms
demanda para su implantacin, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y
recursos de la organizacin. Es tambin el ms caro y como resultado usualmente
apropiado y justificado slo para organizaciones de gran tamao o para organizaciones
que deben incluir el rea de Diseo en su sistema de calidad.
1S0-9002. Este es el ms comn de los estndares y es idntico al 9001 solo que no
contiene la seccin de requerimientos para diseo y desarrollo. Esto hace al sistema
ms fcil de instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y
recursos por parte de la compaa. El costo de una certificacin del sistema de calidad
es menor al del 9001 pero sigue sin embargo siendo difcil para ciertas compaas
afrontar un gasto como este.
1S0 -9003. Este es el menos complejo y fcil de implantar de los tres estndares de la
serie. Este estndar es para organizaciones que no participan en diseo y desarrollo,
compras o no tienen controles de produccin, y generalmente es requerido para
organizaciones que slo realizan inspeccin final y proceso de prueba de sus productos
y/o servicios para aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estndar
es slo relevante para productos y servicios simples, es tambin una opcin para
empresas que no pueden justificar el gasto de alguno de lo otros dos estndares, pero
desean implantar un sistema de calidad en su organizacin.
156

1S0-14000. Las series 180 14000 de estndares de administracin ambiental fueron

desarrolladas por el 180 / TC 207 reunido en 1993 la finalidad es representar los
requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el
impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.
1S0-17025. Esta variacin en 180 9002 fue desarrollada especficamente para
laboratorios de prueba y calibracin y recientemente fue referida como 180 9002 -Gua
25. Y es el estndar completo 9002 adems de los requerimientos especiales para
laboratorios de la industria de prueba y calibracin. as 9000.
TEMA III ESTNDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS)
Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comit Japons de
Estndares Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han
sido en muchos sentidos la respuesta japonesa al ISO, pero esencialmente realizan la
misma administracin del sistema de calidad.
Q-Base.
Q-Base toma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por ser la
ms popular de las series y los presenta una manera de fcil entendimiento y
aplicacin para compaas pequeas que por lo general no emplean profesionales para
el mantenimiento de sistemas de calidad.
E-Base.
Esta es la ms efectiva alternativa para negocios pequeos y medianos que
deseen implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes.
Desarrollado por el respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y
toma sus clusulas directamente del ISO 14000 y los presenta en una manera de fcil
entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que no cuentan con
departamentos especializados en el medio ambiente.
Una vez seleccionada la serie Cmo se implanta?
A continuacin se listan algunos estndares que podran ayudar:
ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.
ISO 10007 Para la Configuracin de la Administracin.
ISO 10012 Para Sistemas de Medicin.
ISO 10013 Para Documentos de Calidad.
ISO I TR 10014 Para la Administracin De la Economa de la Calidad.
ISO 10015 Para Entrenamiento.
ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices.
ISO 19011 para Auditorias.
Por lo tanto establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no
tenemos en nuestro sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien.
Esto se puede determinar mediante dos maneras.
Auto asesora: Estas auditorias son realizadas generalmente por el encargado del
sistema de calidad o por un grupo de auditores certificados que pertenezcan a
la organizacin.
Asesora Externa: Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organizacin
como puede ser un cliente o un proveedor.
Requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar:
Procesos relacionados con el cliente.
Diseo y/o desarrollo
Compras
Operaciones de Produccin y Servicios
Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.
BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIN 1S0 9000
Mejoramiento de la calidad
Reduccin de costos.
Reconocimiento mundial
Acceso sin restricciones a la Comunidad Econmica Europea ./ Aseguramiento,
control y consistencia de altos estndares.
Uso de un emblema reconocido de certificacin en la promocin de productos y
serviciosRegistro en el directorio de ISO 9000 como compaa certificada. ./ Mejoramiento de la
competitividad global de la empresa.
157

LAS 5'S El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna
empresa, pero desafortunadamente s lo es. El movimiento de las 5'S es una
concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn
bajo la orientacin de Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida
dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en
prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura
japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
Seiton: orden
Seiso: limpieza
Seiketsu: limpieza estandarizada
Shitsuke: disciplina
La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en empresas
manufactureras y de produccin en general, en las que pocas veces (ms bien
nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja
de ser preocupante, no solo en trminos del desempeo empresarial sino humanos,
ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempear su labor bajo
condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos ser difcil
alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la
necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como
trabajadores o como estudiantes, siempre ser mejor desarrollar nuestras
actividades en ambientes seguros y motivantes.
DEFINICIN DE LAS 5'S
1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos
aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de
produccin o en reas administrativas. Dentro de esta organizacin se deben
cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen
elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay
que pensar en que este o aquel elemento podra ser til en otro trabajo o si se
presenta una situacin muy especial, los expertos recomiendan que ante estas
dudas hay que desechar dichos elementos.
2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton u orden significa ms que apariencia.
El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podra definir como: la
organizacin de los elementos necesarios de modo que resulten de fcil uso y
acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren,
retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. El orden se aplica
posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se ordena difcilmente
se vern resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que ms se usa debe
estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y
EL DESORDEN
Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo
y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la
limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin
olores extraos es ms probable que se detecte tempranamente un principio de
incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de
fluidos, etc. As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de peligro, de
evacuacin y de acceso generan mayor seguridad y sensacin de seguridad entre
los empleados.
158

4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza
y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu solo se
obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta
etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una
de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas
para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el
estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de
trabajo.
5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan.
El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica
control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s
mismo y por las dems y mejor calidades de vida laboral.
POR QU NO SE APLICAN LAS 5'S?
Hay una serie de preceptos que acompaan la no aplicacin de las 5's en las
empresas, dentro de ellos se tienen:
La maquinaria no puede parar. La presin por cumplir con cronogramas y
tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el
mantenimiento de la maquinaria
La limpieza es una prdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores
creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y
segura su rea de trabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto
de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte
de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"
La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a
adelantar sus tareas en medio de ambientes no slo sucios y desordenados
sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu si
llevamos ms de cinco aos trabajando as y mrenos no nos ha pasado
nada"
QU BENEFICIOS GENERA LA APLICACIN DE LAS 5'S
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie,
est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
JUST-IN-TIME
159

El Just-in-Time (JIT) es una filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente en

el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para
produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas
empresas lo introducirn con conceptos errneos.
Cabe sealar para comenzar que no se trata de:
1. * Un programa de stocks.
2. * Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores.
3. * Un proyecto de gestin de materiales.
4. * Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo
bsico es eliminar los costes que sean evitables. En terminologa JIT coste evitable es
cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo, materiales, piezas,
espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De
donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y
eliminar aquellas actuaciones que no aadan valor.
La forma ms simple de determinar las actividades que no aaden valor es aplicar
unos "test" a cada etapa del proceso de produccin, tales como por ejemplo:
1. * Hay alguna actividad (inspeccin, transporte, etc.) que aada coste sin
modificar las caractersticas fsicas o qumicas del producto?
2. * Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricacin de una pieza?
3. * Hay que efectuar alguna operacin para solucionar algo que no se ha hecho
correctamente desde el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas anlogas, seala que tal actuacin
es propicia a la generacin de problemas que precisan soluciones imaginativas y que
por consiguiente conviene que sean eliminadas.
La filosofa anterior nos lleva a dos puntos bsicos del JIT como son: a- Identificacin y
eliminacin del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede utilizarse de inmediato,
no debe de hacerse ahora.
La introduccin de esta tcnica permite lograr porcentajes de reduccin del tiempo de
fabricacin que oscilan entre el 83% para equipamientos mecnicos al 92% en la
industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los
accesorios de automvil al 73%en el ramo de los equipamientos mecnicos. Respecto a
inventario de productos en proceso las reducciones varan entre el 70% para
equipamientos mecnicos y el 89% para accesorios de automvil y si nos fijamos en
productos acabados las reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos
mecnicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrnicos.
Qu duda cabe que los cambios de tipo en la lnea de montaje o de fabricacin (set-up)
precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75%en el caso de los
equipamientos mecnicos hasta el 94% para industrias de componentes electrnicos.
La mano de obra (directa e indirecta) tambin se puede ver influida por la aplicacin de
la tcnica JIT, desde un 0% para la directa en componentes electrnicos a un 50% en
artes grficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecnicos y
60% si se trata de industrias de accesorios de automviles.
Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricacin podramos citar, pero la lista
sera realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada
vez deben ser considerados con mayor seriedad), las reducciones puden oscilar entre
el 26% si se trata de fabricacin de componentes electrnicos y el 63%para las artes
grficas, pasando por el 50% en el caso de los accesorios de automviles.
Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los conceptos que
maneja los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y s que hay una cierta razn en
ello, si bien lo que vara realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el
cmo se hace. Para que la aplicacin del JIT tenga xito debe haber un programa de
mentalizacin, comprensin y motivacin cuidadosamente planificados y con visin a
largo plazo.
Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de produccin diferentes, la
implantacin del Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas estndar
(diagrama) que comprenden acciones especficas y que a la vez crean nuevas
situaciones que deben ser atendidas.
Etapa 1 Planteamiento e Identificacin de Oportunidades
160

Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impaciencia y no invertir todo

el tiempo necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se
llegar luego a la conclusin de haber creado "Islas del JIT" que impedirn lograr una
mejora significativa. Sucede porque se escogieron las reas de implantacin del JIT de
un modo intuitivo, encontrndose despus con obstculos contables, de poltica
empresarial, etc. que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se
obtienen slo mejoras parciales.
La introduccin de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de fabricacin
actual desafiando la mayora de los principios operacionales tpicos, esta profunda
alteracin no se da si se escogen indiscriminadamente las reas para su implantacin,
por lo que se requiere un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia
llegue como consecuencia de una poltica global de la empresa.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en
un entorno de mejora continua:
1.- Revisin y Diagnstico.
2.- Diseo conceptual.
3.- Plan de Implantacin.
4.- Preparacin para Implantacin
5.- Implantacin contina.
6.- Monitorizacin del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesario una recogida
inicial de informacin, evaluar las oportunidades y preparar un plan de mejoras a largo
plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras
sucesivas; es el momento de entrenar a la organizacin para que despus pueda
liderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su
seguimiento.
La quinta fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para
todos y cada uno de los proyectos especficos. Una vez maduro el programa es
necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el xito Para lograr la eficacia en la implantacin del JIT
hay que establecer la organizacin necesaria para identificar e implantar las mejoras
operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
1. * Declaracin de Objetivos Cada persona de la organizacin debe entender
hacia qu objetivos se dirige la empresa y cul es su contribucin especfica en
los esfuerzos de mejora.
161

2. ** Comit de Direccin de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que

los planes JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los
problemas que deben ser remediados.
3. *** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos
multidisciplinares y formados en tcnicas especficas de JIT tales como: anlisis
de variaciones, reduccin de tiempos de cambio de tipo, estrategias de
aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignadoa una tarea, cada grupo
recomienda una solucin especfica al Comit de Direccin de Proyecto. Una vez
aceptada la solucin se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de
trabajo, mientras que la implantacin de la solucin aceptada la lleva a efecto el
propio personal operacional de la empresa.
4. **** Instrumentacin de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario
continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolucin de problemas,
anlogos a los crculos de calidad, son los encargados de revisar las
implantaciones realizadas, detec-tar posibles fallos de funcionamiento y
proponer ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido.
Etapa 3. Motivacin, Mentalizacin, Educacin.
Es necesario que todo el personal conozca las tecnologas de JIT y posea una adecuada
educacin (ello implica la comprensin de la aplicacin prctica de las tcnicas
introducidas durante la fase de mentalizacin). Todo el personal debe estar motivado
en la idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque al principio resultar difcil de
conseguir, pero a largo plazo es la nica forma de asegurar la mejora continua. Es
importante destacar en esta etapa la necesidad de motivacin de todo el personal
involucrado en el proyecto; es importantsimo implantar el JIT mentalizados en que los
objetivos se alcanzarn gracias a la capacidad creativa de todos los implicados
directamente en las operaciones.
La creatividad a la que se alude normalmente est adormecida, pero su estimulacin
por motivacin mediante una mentalidad abierta como la que aporta JIT permite
mejoras a travs de la solucin creativa de problemas. Adems debe destacarse la
necesidad de crear una fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto JIT.
En este sentido, es conveniente, en lo posible, la participacin de una asesora externa
que pueda dar una visin nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a
la empresa y a sus compromisos de organizacin interna.
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la
organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos
clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada
dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro
sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no
slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado,
estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado
sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las
necesidades del cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos
en las mejores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y automejora.
162

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como

base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la
competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms
creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre
dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los
procesos crticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin
(Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos
(Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de
las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin.
TEMA IV ADMINISTRACIN FINANCIERA PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO
En varias ocasiones hemos relevado la informacin que se desprende de los estudios de
preinversin. Algunos estudios adelantados a nivel de idea o perfil suelen ser claramente
insuficientes para orientar el proceso de planeacin en la ejecucin de un proyecto.
Recordemos tambin que los estudios llevados a prefactibilidad han servido de referencia
til para elaborar el plan de negocios que permite adelantar las primeras pesquisas
para interesar a los eventuales inversionistas, prestamistas y dems agentes interesados.
Con el fin de mitigar el riesgo en la toma de una decisin sobre la ejecucin de un
proyecto de alguna complejidad los agentes que eventualmente se involucren exigirn un
nivel de factibilidad. Este estudio entregar en primera instancia informacin a los
propietarios sobre la rentabilidad del proyecto, su pertinencia, oportunidad y las ventajas
que se desprenden del mismo, pero tambin, sealar las limitaciones y debilidades que
debern ser superadas en caso que se decida su ejecucin. Por otro lado, los potenciales
inversionistas y prestamistas tendrn la oportunidad a travs del mismo, de dimensionar
los riesgos y ponderar las ventajas de su participacin.
Queda claro entonces que los estudios de preinversin son el instrumento idneo para
dotar de argumentos a los propietarios de la bondad del proyecto y a los agentes
interesados para determinar la magnitud, modalidad, rentabilidad y riesgo de su
participacin. Tambin es claro que la informacin derivada de stos estudios de
preinversin es de gran utilidad para la persona o firma que asumir la responsabilidad de
la Gerencia del Proyecto, sin embargo no es suficiente, por mltiples razones: es posible
que haya pasado algn tiempo prolongado entre la elaboracin del estudio de
preinversin y el momento en que se decide su ejecucin y la contratacin del equipo
encargado para ste propsito; tambin es importante considerar que el lenguaje
habitualmente utilizado en anlisis de las finanzas en los estudios de preinversin se
suelen hacer en precios constantes (por la dificultad de proyectar el comportamiento de
la inflacin para perodos prolongados, 10 o ms aos) en tanto que, el periodo de
ejecucin no suele extenderse por tantos aos y las estimaciones en precios corrientes
resultan ms reales y apropiadas; tambin es preciso anotar que las condiciones
contractuales y definitivas para la ejecucin del proyecto son el resultado de prolongadas
y rigurosas negociaciones entre los dueos y las firmas de contratistas especializadas,
difcil de prever en los estudios de preinversin.
Por tales razones, dicha firma o persona encargada de la ejecucin tendr que disear,
como lo hemos afirmado en previos captulos, el proceso de planeacin de la ejecucin
del proyecto, que le garantice el cumplimiento del objetivo previsto.
Una de las principales preocupaciones del gerente del proyecto es lograr que los recursos
financieros necesarios lleguen oportunamente y se armonicen con la programacin de la
agenda. Dependiendo de la modalidad de participacin de agentes externos, tales como:
inversionistas en cuyos compromisos de participacin se deber estipular los mecanismos
y momentos de giros hacia el proyecto, lo mismo que los prestamistas que tendrn que
comprometerse a consignar en la cuenta del proyecto en fechas determinadas los
recursos financieros acordados. Si se trata de otras formas de participacin como la
derivada de colocacin de ttulos (bonos o acciones), se deber establecer con especial
rigor un cronograma que determine las actividades pertinentes para contar con el
recaudo y disponibilidad oportuna a las circunstancias particulares del flujo de caja
previsto para la ejecucin del proyecto.
Habitualmente, la persona o firma que asume la gerencia del proyecto se encuentra
163

con condiciones establecidas y compromisos negociados previamente entre los

propietarios del proyecto o el gestor y los eventuales inversionistas y prestamistas. El
punto de partida entonces para el gerente del proyecto es verificar que las diferentes
actividades de la ejecucin estn cubiertas con los recursos financieros propios del
proyecto y por las fuentes alternas claramente identificadas y comprometidas en
montos y fechas. Tiene que hacer, en suma, una coordinacin entre los recursos
necesarios para lograr el objetivo de la ejecucin y las diferentes fuentes internas y
externas encargadas y comprometidas de su apropiacin. Por esta razn llamamos la
atencin de los analistas en torno a la importancia de la planeacin financiera para la
ejecucin del proyecto y desde luego la ubicacin apropiada de la tesorera dentro
del organigrama funcional diseado para la ejecucin del mismo.
La gestin financiera del proyecto es una funcin que permite aunar la planificacin,
presupuestacin, contabilidad, informes financieros, controles internos, auditora,
adquisiciones, desembolsos para respaldar la ejecucin fsica. Es un elemento crtico en
el xito de un proyecto. Contar con informacin financiera oportuna y relevante
permite construir una base firme para tomar mejores decisiones, lo que a su vez facilita
el avance fsico del proyecto y la disponibilidad de fondos, y reduce las demoras y los
cuellos de botella. En un proyecto, una buena gestin financiera proporciona: la
informacin esencial necesaria para los que realizan la gestin, implementacin y
supervisin; la prevencin del fraude y la corrupcin, ya que posibilita los controles
internos y la capacidad de identificar con rapidez los sucesos inusuales y los desvos.
ETAPAS EN LA ADMINISTRACIN FINANCIERA DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO
El desarrollo de todo tipo de proyectos y en especial aquellos de alguna magnitud
precisan apelar a diferentes fuentes internas y externas (nacionales e internacionales)
para su cabal financiamiento.[1] En consecuencia los responsables del rea debern
adelantar acciones en torno a los siguientes aspectos:
Identificacin de una estrategia de financiacin: La posibilidad de adelantar una adecuada
estrategia de financiamiento se basa principalmente en el conocimiento exhaustivo del
proyecto y sus necesidades de recursos, de las fuentes disponibles con sus limitaciones y
restricciones, y especialmente de la capacidad de gestin del equipo responsable. La
estrategia financiera debe conjugar y hacer valer todas las fortalezas potenciales de
negociacin y mitigar el efecto y la importancia de las debilidades detectadas, con el fin
de lograr una negociacin equilibrada que favorezca a las partes. Vale la pena anotar que
en algunos casos se nombra tempranamente al gerente responsable de la ejecucin del
proyecto, con el fin de comprometerlo activamente en la negociacin con los potenciales
inversionistas, lo mismo, que en los acuerdos en montos y condiciones de crditos con
banqueros y proveedores. Este escenario resulta particularmente interesante, puesto
que, en el diseo y elaboracin de contratos y en la exigencia del cumplimiento de los
mismos, estar el Gerente del Proyecto, quien podr coordinar con mayor seguridad las
necesidades de recursos financieros demandados por las diferentes actividades y las
fuentes comprometidas en valores y fechas. Sin embargo, y tal como lo anotamos
previamente la seleccin de la firma o persona que asumir la responsabilidad de la
gerencia del proyecto, suele hacerse en la mayora de los casos, despus de haber
negociado las condiciones de participacin de inversionistas y de proveedores de crdito,
ms an, en muchas ocasiones stos tienen activa participacin en la seleccin del
gerente del proyecto. La razn en muy sencilla, tanto inversionistas como las agencias de
crdito son muy celosos de los recursos que comprometen y exigen garantas de
idoneidad en todos los agentes que se vinculen al proyecto, con el fin de mitigar cualquier
riesgo que ponga en peligro la ejecucin del proyecto y por ende sus inversiones. En fin,
la identificacin de una estrategia financiera es el resultado de un trabajo en equipo
formado por los propietarios del proyecto o sus gestores, los proveedores de recursos
financieros interesados y el grupo de gerencia, todos ellos, conciliarn intereses y
determinarn el cierre financiero del proyecto.
La planificacin financiera: desde luego que solamente tiene sentido una planificacin
financiera rigurosa cuando el estudio de preinversin se ha desarrollado repetimos a
nivel de factibilidad y se tienen suficientes evidencias para pensar en que el proyecto
se ejecutar, por lo tanto los diseos definitivos avanzan hasta el nivel de ingeniera
de detalle que permita respuestas adecuadas en torno a los siguientes aspectos:
164

Programacin de actividades y sus necesidades de recursos monetarios.

Informacin relativa a los fabricantes de equipos y proveedores y las condiciones de
negociacin.
Cronologa de las operaciones, definicin de moneda y condiciones de pago.
Requisitos documentarios y garantas exigidas.
Fuentes alternativas disponibles y sus respectivos costos, plazos y condiciones.
Organizacin y direccionamiento (usos) de los fondos gestionados y comprometidos.
La desagregacin tecnolgica del proyecto nos permite identificar plenamente las
actividades que se debern realizar, el momento de su ejecucin y los recursos de todo
orden necesarios para terminarlas adecuada y oportunamente. Los recursos financieros
debern planearse para procurarlos en el momento adecuado, habida cuenta de los
requisitos exigidos por proveedores, banqueros e inversionistas que no entregarn
recurso alguno hasta no llenar a plenitud las condiciones y requisitos establecidos en
los contratos.
Formulacin del plan financiero: tal como lo anotamos anteriormente el reto de los
gestores de proyectos es atender armnicamente los intereses de los diferentes
agentes que participan. Los prestamistas reclamarn mayor seguridad, menos
riesgo y el pago oportuno de las acreencias y en las mejores condiciones de tasa de
inters y de garantas. Los propietarios perseguirn los crditos ms baratos, en
condiciones ms flexibles y la asuncin mayor de riesgos por parte de los
acreedores. Se trata pues de encontrar un punto de equilibrio en el cual las partes
se manifiesten satisfechas.
Dada la magnitud de los proyectos, se precisa la concurrencia necesaria de una serie
de agentes que aporten dinero, asuman riesgos y se beneficien de los resultados, por
lo tanto la estructuracin jurdica y la formulacin financiera del proyecto, deber ser
de tal transparencia que los participantes potenciales puedan ponderar
adecuadamente los costos y beneficios que se derivan hacia ellos, y especialmente
corroborar la capacidad autnoma del proyecto durante la operacin, para generar los
recursos que permitan atender los compromisos tributarios, los del servicio de la deuda
y, desde luego, aquellos valores que a manera de utilidades satisfagan las
expectativas de los agentes involucrados.
En efecto, el plan financiero debe atender entre otros los siguientes requisitos:
Garantizar la terminacin de la ejecucin mediante la disponibilidad de recursos
suficientes para la instalacin y puesta en marcha del proyecto. Los patrocinadores o
gestores del proyecto debern garantizar la consecucin de los recursos necesarios
para la instalacin, montaje y puesta en marcha, ya que de no ser as no encontrarn
respuestas en ninguno de los potenciales participantes, sean estos compradores o
proveedores de insumos, o inversionistas externos que solamente participan siempre y
cuando les ofrezcan suficientes y confiables garantas que respalden el pago de las
acreencias a travs de la operacin. Solamente a travs de un cierre financiero
suficiente y completo se pueden garantizar los recursos necesarios para la ejecucin
del proyecto.
Los gestores del proyecto debern orientar las pesquisas en los mercados de
capitales para buscar financiacin al menor costo posible.
Debern reducir al mnimo la exposicin al riesgo de insolvencia por parte de los
patrocinadores.
Disear una forma de reparticin de dividendos que incrementen al mximo la
tasa de rendimiento de las acciones de los patrocinadores, teniendo en cuenta
los condicionamientos exigidos por los prestamistas y el flujo de efectivo
derivado de la operacin del proyecto.
Identificar y exigir por parte de las autoridades el reconocimiento de los
beneficios fiscales a que tenga derecho el proyecto.
Buscar un tratamiento regulatorio adecuado dentro de las normas vigentes.
Buscar la mejor sincrona entre el flujo de efectivo generado por el proyecto y la
programacin del pago del servicio de la deuda y el reconocimiento de las
dems acreencias.
Se trata de fuerzas antagnicas mutuamente dependientes que buscan mejorar su
posicin, la estrategia del gestor del proyecto es lograr un nivel de equilibrio a
165

travs de frmulas conciliatorias que armonicen los riesgos con los aportes, y que
permita sacar adelante el proyecto y por ende beneficiar sustancialmente a cada
uno de los participantes. En efecto, el diseo del plan para la financiacin del
proyecto incluye la consecucin de recursos tanto para la ejecucin como para
garantizar la sostenibilidad; por lo tanto, requiere de la identificacin y anlisis de
las fuentes potenciales de fondos y su disponibilidad periodo por periodo y,
obviamente, la programacin de la produccin y las ventas para la presupuestacin
de los ingresos en cada ao de operacin del proyecto. Por lo tanto el plan
financiero debe responder en forma precisa cada uno de los siguientes
planteamientos:
Nivel de endeudamiento externo requerido: el estudio de factibilidad y los diseos
definitivos ofrecen toda la informacin pertinente para dimensionar las
necesidades de capital para la financiacin del proyecto tanto en el periodo de
ejecucin como durante la operacin. La determinacin del nivel de
endeudamiento externo apropiado se determina en los siguientes rubros:

Costo de las instalaciones necesarias para la ejecucin.

Costos financieros que hay que asumir por la financiacin de la

construccin y los dems propios de la administracin del crdito.

El monto de las necesidades del capital de trabajo que proscriba

cualquier conato de parlisis por falta de recursos.

Un margen de seguridad que permita cubrir eventuales situaciones no

previstas.
Si las circunstancias de orden tcnico lo permiten en algunos proyectos se
puede programar el inicio de operaciones antes de la terminacin total del
proyecto (crecimiento en forma modular), lo que origina la disponibilidad
temprana de ciertos ingresos que alivien las cargas derivadas de los crditos.
Dado que esto afecta directamente la cronologa y ejecucin presupuestal el
gerente del proyecto debe tener especial inters en esta estrategia que debe
ser analizada e impulsada si resulta vlida y es concurrente a los propsitos
del proyecto.
Compromisos previos para garantizar los recursos financieros: es obvio que los
compromisos de los prestamistas e inversionistas de capital deben coordinarse con las
necesidades manifiestas de los contratistas responsables de la construccin, los
proveedores de equipos y suministros. La construccin no comienza hasta que los
patrocinadores hayan asegurado los compromisos para cubrir las erogaciones
necesarias para atender la totalidad de la instalacin y puesta en marcha del proyecto,
vale decir, llegar a un confiable y bien estructurado cierre financiero. En el evento que
se opte por una oferta pblica para financiar la construccin, esta debe ser respaldada
por compromisos slidos de compaas financieras confiables a travs de crditos
contingentes o puente (stand by) que obliguen a tales entes financieros solventar el
problema de recursos en caso que la oferta pblica no tenga respuesta suficiente.
Determinacin del grado mximo de apalancamiento: la razn deuda/capital que
determina el nivel mximo de apalancamiento depende de:

La rentabilidad esperada y los riesgos de operacin del proyecto.

Capacidad de los patrocinadores de contribuir con capital.
Inters que manifiesten los potenciales inversionistas de capital
externo.
La participacin como inversionistas de los potenciales compradores
del producto o servicio, o la intencin de participacin por parte de
proveedores de insumos.
Nivel de cubrimiento de las garantas.
Solvencia de las partes interesadas en la compra del producto o
servicio manifiesta en la suscripcin de slidos contratos de compra de
mediano y largo plazo.
El nivel de apalancamiento corresponde a un equilibrio entre la capacidad del
proyecto de convocar y emplear recursos ajenos y la posibilidad real de
pagarlos con los flujos derivados de la operacin. Un apalancamiento
166

exagerado pone en peligro el proyecto al no producir los flujos suficientes para

el servicio de la deuda, pero el no aprovechar adecuadamente la capacidad de
endeudamiento puede acarrear, al mismo tiempo, costos de oportunidad.
La capacidad de endeudamiento es el nivel de deuda que el proyecto es capaz
de servir por completo durante el periodo de amortizacin del prstamo. Se
suele calcular a partir del flujo de efectivo descontado ao por ao. Se trata
de establecer la cantidad mxima de apalancamiento a la cual se puede
acceder, teniendo en cuenta las caractersticas financieras del proyecto y las
condiciones establecidas por los prestamistas. Uno de los trabajos que deben
realizar los asesores financieros de los propietarios del proyecto o de los
gestores del mismo, es la elaboracin de modelos que garanticen la inclusin
de toda clase de variables pertinentes relacionadas con los flujos de caja
previstos en diferentes escenarios, que permitan argumentar vlidamente
ante los prestamistas las solicitudes de crdito correspondientes, basadas en
la capacidad de endeudamiento. La experiencia y el conocimiento de estos
expertos permiten valorar diferentes paquetes de financiacin que brinde el
costo de capital ms atractivo, asumiendo diferentes niveles de riesgo
determinados por la capacidad de endeudamiento. Los prestamistas suelen
utilizar la razn de cobertura de intereses, la razn de cobertura de cargos
fijos y la razn de cobertura del servicio de la deuda para evaluar la capacidad
del proyecto de atender la deuda ao por ao. La cantidad de endeudamiento
que un proyecto puede soportar depende de la cantidad de flujo de efectivo
disponible para responder a los pagos del servicio de la deuda, el alcance de
los mecanismos de apoyo crediticio suplementario y los trminos en que se
negocian los prstamos: tasa de inters, plazos, requisitos de amortizacin del
crdito y las condiciones de cobertura de los prestamistas.
Aplicacin de capital propio como garanta de la solvencia del proyecto: el
programa de utilizacin de fondos a largo plazo debe concordar con las
erogaciones necesarias para la construccin, instalacin y puesta en marcha.
Los prestamistas suelen ser un tanto desconfiados y requieren que los
patrocinadores o propietarios y los inversionistas de capital externo apliquen
una cantidad significativa de recursos a la inversin inicial (como prueba de
confianza en su propio negocio) antes de comenzar a irrigar el proyecto con
sus recursos. Este requisito asegura a los prestamistas que los inversionistas
de capital adquieren un compromiso firme desde los primeros momentos.
Estimacin del flujo de caja periodo por periodo: desde luego, que un plan
financiero tcnicamente concebido debe compaginar armnicamente la
necesidad de recursos financieros para realizar las diferentes actividades y los
flujos de ingresos derivados de los compromisos acordados con prestamistas e
inversionistas, de lo contrario el proyecto tendr que apelar a financiaciones
costosas de corto plazo. En principio la informacin financiera derivada de los
estudios de factibilidad suele presentarse en perodos anuales, sin embargo,
los asesores de las partes tendrn que corroborar en escala mensual o
semanal segn el caso, el comportamiento de los flujos de caja.
Seleccin de monedas para financiar el proyecto: cuando se acuerda recibir
dinero por concepto de aporte o crdito o derivado de las ventas, y tambin se
acuerda el pago de acreencias en diferentes monedas se puede incurrir en un
riesgo de tipo de cambio que es preciso mitigar, en efecto, los patrocinadores
negocian un mecanismo en varias monedas que disminuye el riesgo de
cambio, al ponderar sus necesidades segn el origen o destino de las
negociaciones.
Estimacin del horizonte del proyecto o su vida til: es claro que el
vencimiento de la deuda de un proyecto no debe exceder su vida til. Algunos
proyectos de extraccin de minerales o petrleo, segn la tasa de produccin
pueden determinar con precisin su vida til y ajustar a propsito el esquema
de financiacin. Si bien es cierto que el gerente del proyecto solamente tiene
que preocuparse por los sucesos de todo orden acaecidos durante la
ejecucin, tambin es cierto que adems de las obras el gerente es
responsable de entregar al operador unas finanzas sanas.
167

Financiacin para la construccin o ejecucin:

Prstamo bancario: la financiacin para la construccin puede originarse en la
compaa propietaria o en una empresa financiera especial que emita pagars
o consiga fondos de corto plazo en las entidades bancarias comerciales. Al
utilizar una empresa financiera especial o lder, la compaa propietaria pedir
prestado el dinero reunido por la compaa financiera en condiciones similares
a las que lo consigui.
En tanto que se utiliza la financiacin para la construccin se comienzan a
adelantar las pesquisas para el crdito de largo plazo, para lo cual los
prestamistas se mostrarn ms proclives para su reemplazo, es decir, cambiar
los crditos de corto plazo por crditos de largo plazo.
Prstamos directos de los patrocinadores a la compaa del proyecto: una
segunda forma es que cada uno de los patrocinadores pida prestado segn su
participacin un monto a corto plazo a las entidades bancarias comerciales y
luego se los preste al proyecto. Al terminar la ejecucin, la compaa del
proyecto negocia financiamiento a largo plazo respaldado por los flujos de
ingresos derivados de la produccin o la prestacin del servicio. Al mismo
tiempo la compaa del proyecto amortiza los dineros que pidi prestado a los
patrocinadores con los recursos recibidos con la financiacin a largo plazo.
Financiamiento a largo plazo: no resulta nada fcil convencer a los
inversionistas a a aceptar compromisos de financiacin permanente con ms
de dos aos de anticipacin, especialmente cuando el proyecto corresponde a
una gran obra de ingeniera cuya ejecucin puede prolongarse por varios aos
y cuya tecnologa no ha sido comprobada suficientemente, por lo tanto,
suelen exigir garantas de que todos los compromisos de financiacin
necesarios han sido consolidados a travs de un cierre financiero exitoso. El
aseguramiento de tales compromisos de financiacin requiere como mnimo,
que los patrocinadores del proyecto suscriban un convenio de terminacin.
Consolidacin de compromisos de financiamiento: La asuncin de compromisos
financieros con agencias, bancos, fabricantes y proveedores nacionales e
internacionales requiere estudio, organizacin y notable trabajo de detalle
para consolidar y apuntalar los contratos correspondientes y el cierre
financiero. Cabe anotar que entre las cartas de intencin y los primeros
giros pueden transcurrir algunos meses especialmente si se trata de
agencias internacionales que exigen autorizaciones y avales de parte de
las respectivas entidades nacionales, lo cual supone por parte del proyecto
contar con profesionales con conocimiento e iniciativa para garantizar la
exitosa culminacin de los diferentes trmites.
Operaciones financieras de rutina: Las operaciones financieras hacen
referencia a un cmulo de actividades rutinarias y programadas, y otras
imprevistas y accidentales, que desarrolla el equipo de tesorera como: la
elaboracin de los presupuestos de caja semanales, el manejo de las
cuentas corrientes, instrucciones de remesas de fondos, compras de
divisas, giros al exterior para cumplir compromisos programados,
negociacin y apertura de crditos, documentacin de garantas,
colocacin y pago de plizas de seguros, entre otras.
Control financiero del proyecto: Una de las tareas ms importantes de la
administracin financiera del proyecto son las tareas de control de las
fuentes y usos previstos en el plan, y las exigencias surgidas de la misma
dinmica de la instalacin del proyecto. El control de las fuentes se ocupa
de la magnitud de los desembolsos recibidos, del clculo de intereses,
comisiones, primas de compromiso y de riesgo, saldos por utilizar y todas
las relaciones financieras contractuales con los proveedores. El control de
usos, corresponde al registro del flujo de caja por rubros diferenciales y en
alguna medida a la comprobacin fsica de su aplicacin segn lo
convenido en la programacin respectiva.
Funcin financiera: dentro del concepto de proyecto en ejecucin la funcin
financiera ocupa un lugar estratgico, cuyo objetivo principal es utilizar
toda su capacidad operativa y analtica para atender eficientemente a sus
168

"clientes internos", vale decir, su respaldo oportuno y eficaz a las reas de

produccin, recursos humanos, procedimientos administrativos y
compras.
Las principales tareas encomendadas a la funcin financiera son las siguientes:
Elaboracin y proyeccin de presupuestos y flujos de fondos acordes con las diferentes
actividades programadas.
Fijacin de polticas en torno al comportamiento de los activos: en cuanto
a los circulantes, definiendo procedimientos con respecto a caja y bancos
y al control de los inventarios. En lo que respecta a los activos fijos, se
tendr que definir procedimientos de depreciacin con fines contables y
tributarios, y en lo tocante a los activos diferidos, se definirn las normas
que rigen los procesos de amortizacin.
Definicin y planeacin de la estructura de endeudamiento: [2] la funcin
financiera debe buscar un permanente equilibrio entre los niveles de
endeudamiento y la solidez y autonoma de la empresa; en efecto, la
utilizacin intensiva del crdito mejora la rentabilidad del patrimonio de los
socios, siempre que su costo sea inferior al rendimiento empresarial, por
eso se suele afirmar que en las circunstancias anotadas "mayor
apalancamiento" [3] beneficia a la empresa; sin embargo, se precisa de una
actitud ponderada al respecto, ya que un exceso de endeudamiento
apareja cuotas mayores para el cubrimiento del servicio de la deuda
(capital ms intereses), que debern ser respaldadas desde luego, por
mayores niveles de ventas; y por otro lado, la imagen de solidez
empresarial se notar un tanto resentida y la confianza por parte de
terceros (bancos y corporaciones) tambin se afectar, pero adems la
autonoma de la firma y su operacin podr quedar notablemente
comprometida.
Si bien es cierto que la poltica de financiamiento la define la empresa
matriz, los directivos del proyecto decidirn si acuden directamente al
mercado de capitales con la emisin de bonos, o si se aproxima al
ahorro primario mediante la colocacin de acciones ordinarias o
preferentes. Debemos insistir en que los recursos propios tienen un
"costo de oportunidad" cuya estimacin es una de las tareas
primordiales y permanentes de la funcin financiera.
La tarea diaria de revisar las disponibilidades y requerimientos para
conseguir fondos, ordenar traslados, consignaciones y pagos.
Garantizar que los estados financieros se elaboren oportunamente y sean
confiables, y se adelanten los anlisis correspondientes.
Estudio y colocacin de plizas de seguro que garanticen su cabal
cubrimiento en todo tipo de riesgos.
Elaboracin de listados actualizados de los bienes de la empresa que
puedes servir de garanta ante terceros.
Adelantar las estrategias adecuadas de cubrimiento del proyecto en
ejecucin en contra de los procesos de devaluacin e inflacin.
La poltica financiera est afectada continuamente por situaciones no
financieras, como: el comportamiento del mercado tanto de insumos
como de productos, los cambios continuos de la legislacin (comercial,
laboral, de comercio exterior, de aduanas, etc.), los desarrollos
tecnolgicos, etc. que se deben tener en cuenta en el momento de
hacer los presupuestos de corto y mediano plazo.
En resumen la funcin financiera incluye todas las acciones encaminadas a
determinar el nivel de recursos necesarios, su distribucin entre los
distintos usos, y localizacin y ponderacin de fuentes para garantizar
la ejecucin del proyecto.
[1]

En el anexo 1 al final del artculo, presentamos diferente modalidad de

financiamiento de proyectos que determinan pautas o formatos distintos en la
planeacin y organizacin financiera para la ejecucin de un proyecto.
169

[2]

Si bien es cierto que la oficina que cumple esta funcin habitualmente la tesorera
tiene responsabilidad durante el tiempo de ejecucin, en muchos proyectos las
acreencias necesarias para financiar esta fase tendrn que ser atendidas durante la
operacin del proyecto y con cargo a las ventas previstas.
[3]
. Recordemos que "apalancamiento financiero" es el incremento de los rendimientos
de los recursos propios, con el concurso de recursos ajenos.
RELACIN ENTRE EL PROYECTO, LA EMPRESA MATRIZ Y LOS INVERSIONISTAS,
AGENCIAS FINANCIERAS Y PROVEEDORES
El diseo organizativo visto en un captulo previo nos permite seleccionar entre muchas
opciones la que ms se adecue a las condiciones especficas del proyecto en relacin con
la empresa matriz, o si ste no corresponde a un desarrollo de una empresa en marcha y
surge como una situacin nueva, en todo caso, es bien importante determinar el grado de
autonoma que por diferentes razones asume la gerencia del proyecto.
Los diferentes modelos administrativos ofrecen distintas opciones de organizacin para
la ejecucin del proyecto. La cultura organizacional de una empresa matriz que desea
conservar notable autonoma sobre un proyecto nuevo, arrastra todo un bagaje de
ventajas y desventajas que el grupo de gerencia del proyecto y las directivas de la
empresa matriz deben negociar. Uno de los puntos de especial sensibilidad es
precisamente el manejo financiero. Se supone que la empresa viene trabajando con un
esquema financiero lo suficientemente robusto que tendra la capacidad de atender las
necesidades de cualquier nuevo proyecto, sin embargo, en algunos casos este
supuesto no es vlido, dado que el proyecto exige cierta celeridad en determinadas
actividades singulares que estn por fuera de la rutina de la empresa matriz, por
ejemplo, la cotizacin o licitacin de ciertos equipos de alta tecnologa y la negociacin
con proveedores extranjeros son operaciones extraas a su rutina, en tanto que otras,
como la negociacin de cartas de crdito con las cuales se tiene suficiente experiencia
y confianza con bancos conocidos, que vale la pena aprovechar para el proyecto.
Desde un principio se deben clarificar las actividades de orden financiero para las
cuales la empresa matriz tienen comprobada capacidad y las que asumira como parte
de su responsabilidad con el proyecto y dejar aquellas que no corresponden a su rutina
en manos directas del grupo de gerencia del proyecto. No es fcil en forma alguna
disear un modelo ntido que seale y determine con claridad la responsabilidad de
cada quien, se trata en todo caso de identificar y conciliar plenamente las acciones que
quedan bajo la correspondiente responsabilidad y disear los procedimientos
necesarios de coordinacin.
La oficina financiera o tesorera es una unidad creada al servicio del proyecto, vale
decir, su razn de ser es la garanta que las actividades de orden tcnico (ingeniera) y
administrativo como compras operen adecuadamente en cuanto a recursos financieros.
Es bien importante en este contexto definir las relaciones financieras y legales entre el
ente que recibe los fondos de diferentes fuentes y se responsabiliza del aval exigido y el
ente que tiene la responsabilidad de asignarlos entre las diferentes actividades del
proyecto y, desde luego, efectuar su monitoreo y control.

FUENTE
S

GARANTA
S

CONTR
OL
EJECUCIN
DEL PLAN

PLANEACIN

FINANCIERO

FINANCIERA
USO
S

PROCEDIMIENTO
S

En el grfico anterior podemos observar un modelo simplificado que ilustra la forma

170

como los recursos financiero fluyen hacia el proyecto y los trminos y condiciones en
que se ejecuta el plan financiero en armona con las condiciones tecnolgicas, las
limitantes de tiempo y las pautas establecidas para procurar los insumos necesarios
para la realizacin de las diferentes actividades.
La estructuracin del plan financiero surge en principio de los presupuestos de
inversiones y costos elaborados en los estudios de preinversin, que como ya lo
anotamos, son ponderados, precisados, corregidos y establecidos en la dinmica de las
negociaciones con inversionistas y banqueros. Puede entonces el grupo de gerencia
dimensionar las necesidades y verificar que la magnitud de las fuentes sea coherente y
suficiente con los usos. La ejecucin del plan financiero est sujeta a las garantas
exigidas por los acreedores y a los procedimientos acordados para la recepcin y el giro
de recursos para diferentes usos. En todo el proceso de ejecucin financiera se monta
un sistema de monitoreo y control que garantice la aplicacin de los recursos en los
diferentes usos previstos. Esta relacin entre las fuentes comprometidas y las
aplicaciones previstas en diferentes actividades pueden ser notablemente simplificadas
o por el contrario con algn grado de complejidad, dependiendo del modelo
administrativo seleccionado.
En efecto, un proyecto nuevo (proyecto empresa) completamente autnomo, tiene
una relacin directa con los bancos e instituciones financieras. No tiene que pedir
permiso a nadie pero tiene que asumir el aval de sus compromisos, ya sea por va
hipotecaria de la empresa o bienes de sus propietarios, o por cualquier otro
mecanismo idneo aprobado por las partes.

Instituciones financieras, bancos y

proveedores

PROYECTO

El proyecto recibe recursos de bancos y corporaciones financieras o equipos,

productos, servicios o insumos y se compromete a amortizar las deudas y pagar los
intereses, y suscribir todas las garantas que satisfaga a sus eventuales acreedores o
Matriz
proveedores. Es claro que todos losEmpresa
riesgos los
asumen los propietarios del proyecto.
Otra modalidad frecuente corresponde al esquema de financiacin del proyecto con
recursos internos de la empresa matriz, a travs de emisin de ttulos, asignacin de
alguna fraccin de las utilidades no repartidas o los recursos generados por su
operacin.

PROYECTO

171

La responsabilidad de la ejecucin recae directamente en la gerencia del proyecto que

responde ante la empresa matriz. Ahora bien, si la financiacin se hace a travs de la
emisin de bonos, el modelo se transforma en la siguiente forma:

Una
aplicacin
Banco
ms
Corredor
Empresa
frecuente
de
Matriz
organizaci
n para el
PROYECTO
proyecto es
cuando la
empresa
Una aplicacin ms frecuente de organizacin para el proyecto es cuando la empresa
en sirve de intermediaria y asume por el proyecto todos los avales y riesgos,
en operacin
recibe losoperacin
recursos financieros y en forma de remesas los entrega al proyecto.
sirve de
intermediar
ia y asume
Instituciones
por el
Empresa
financieras,
PROYECTO
proyecto bancos
ytodos
proveedores
los
Matriz
avales y
riesgos,
recibe los
recursos
En esta financieros
modalidad lo mismo que la anterior las fuentes de financiacin no asumen
ninguna yresponsabilidad
en la ejecucin del proyecto. Otras formas organizativas
en forma
menos simples
se
pueden
observar cuando las entidades financieras encuentran
de
Banco
B
Banco C de recursos sino
atractivo el proyecto
y deciden
no slo
como proveedores
Banco
A
B
Banco C
remesas Banco A participarBanco
tambin como inversionistas, garantizando la devolucin de su participacin y los
los entrega
rendimientos
correspondientes con una parte del flujo de ingresos esperados derivados
al proyecto.
de la operacin
del proyecto. En este caso la responsabilidad de los riesgos propios de
la ejecucin se distribuye entre los diferentes agentes participantes.

Banco Lder
Banco Lder

Empresa Matriz
172

PROYECTO

En el esquema anterior se puede observar como un sindicado de bancos encabezados

por un lder apropia grandes recursos para la ejecucin del proyecto, condicionando
la amortizacin, los intereses y los rendimientos a los ingresos generados por la
operacin del proyecto. Grandes proyectos de infraestructura que suponen ingentes
inversiones suelen acudir a esta modalidad genricamente llamada project finance o
autofinanciacin de proyectos y de la cual entregamos una somera presentacin en
el anexo 1.
ALGUNAS FORMAS DE FINANCIACIN DE PROYECTOS
Proyectos de cooperacin entre el sector pblico y el privado: [1]
Se observa una tendencia moderna a nivel mundial en el sentido de que los gobiernos
que no cuentan con suficiente recursos financieros para emprender obras de desarrollo
acudan al sector privado e impulsen la creacin de empresas mixtas o entreguen en
concesin la construccin y explotacin de servicios u obras de infraestructura. Dado
que las empresas o firmas privadas exigen una tasa de rentabilidad financiera mejor a
la que podran obtener en otros proyectos de riesgo comparable, los asesores y
analistas del gobierno debern disear estructuras financieras y jurdicas que
garanticen la obtencin de rentabilidades atractivas y competitivas. [2]
La capacitacin y entrenamiento del recurso humano de direccin y operacin, y la
apropiacin y adaptacin de tecnologas, unidos al aprovechamiento de economas de
escala y el manejo gerencial de las entidades de composicin dual, posibilita la
racionalizacin de la estructura de costos, el mejoramiento de los servicios, la
obtencin de rentabilidad y una evolucin tarifaria que consulte la capacidad de pago
de las comunidades, sin desvirtuar los criterios bsicos de eficiencia y suficiencia que
tendrn prevalencia en la organizacin. En efecto, la eficiencia hace referencia a que el
valor de las tarifas deber estar prximo al nivel de los precios propios de un mercado
competitivo y, adems, que las tarifas no reflejarn slo los costos, sino los aumentos
previstos en la productividad que sern distribuidos equitativamente entre la empresa
y sus usuarios. Por otro lado, la suficiencia significa la identificacin de una tarifa que
garantice la recuperacin de los costos y los gastos de operacin incluyendo los de
mantenimiento, reposicin, expansin y modernizacin orientados al mejoramiento y
cubrimiento del servicio.
Las sociedades mixtas definen la cooperacin de inversionistas privados y el gobierno y
en las que se aprovechan sinrgicamente las fortalezas mutuas, para realizar un
proyecto con mayor rapidez y eficiencia, que cada uno independientemente no lo
podran lograr. Existen varias modalidades para la participacin del sector privado,
desde operaciones muy restringidas, como la subcontratacin, el arrendamiento, o los
contratos de gestin, hasta la entrega total del sistema a travs de una diversidad de
contratos de concesin. Desde luego, que las modalidades se pueden aplicar para la
totalidad del sistema o para parte de ste, como resultado del proceso de
desagregacin vertical u horizontal de las actividades de los servicios como en el caso
del agua potable, captacin, tratamiento, distribucin; o en el caso de energa,
generacin, transporte y comercializacin. Es obvio, que la participacin privada en los
servicios y en las obras de infraestructura requieren medidas y disposiciones
adecuadas que aseguren al inversionista una marco tarifario, de precios o de peajes
173

claro y estable, y desde luego rentable que depende de una estructura financiera de
largo plazo acorde con la maduracin de las inversiones, y por otro lado, la proteccin
a los usuarios mediante mecanismos de control de tarifas y estndares mnimos de
calidad aceptable y de continuidad en el servicio definidos por los rganos de
regulacin.
Poco a poco en los pases emergentes toma mayor importancia la creacin de
empresas de naturaleza mixta, en las que el sector pblico y el privado comparten las
responsabilidades, los riesgos y, desde luego, los beneficios que se desprenden del
proyecto. El diseo de la estructura debe acordarse en concordancia a la forma en que
los agentes participantes - empresa y gobierno puedan asumir sus respectivos
aportes y responsabilidades. Es preciso entonces verificar las respuestas a los
siguientes interrogantes: quin asumir el diseo y la construccin del proyecto?;
cuntos son y quin aportar los fondos para la construccin?; quin se har
responsable de la negociacin del financiamiento y por qu monto?; cmo de definir
la propiedad de los activos y por cunto tiempo?; quin y cmo operar el proyecto y
por cunto tiempo?; hasta dnde llega su responsabilidad?; cmo se manejarn las
fuentes de ingresos del proyecto?.; cmo se atendern las acreencias del servicio de la
deuda?; quin ser el responsable?. Las respuestas a estos interrogantes, entre otros,
darn las pautas para el diseo de diferentes modalidades jurdicas de cooperacin
entre el sector oficial y el privado
Esta forma de participacin del sector privado se puede dar en diferentes modalidades.
El primer grupo se caracteriza porque el sector pblico sigue siendo propietario de los
activos, estas modalidades son: contratos de servicios, contratos de gestin, contratos
de arriendo y concesiones. El segundo grupo se caracteriza porque el sector privado es
el dueo de los activos, por lo menos, por un perodo prolongado.
Contratos de servicios: la empresa pblica mantiene la plena responsabilidad de la
operacin y el mantenimiento, y contrata a una firma privada especializada para
que esta asuma el cumplimiento de ciertas funciones. Por lo tanto, el contratista
debe tener el personal y la tecnologa necesaria para prestar los servicios
contratados. Es claro entonces, bajo esta modalidad que el ente oficial tiene la
responsabilidad de financiar todas las obras, lo mismo que el capital de trabajo y
adems corre con todo el riesgo comercial. Esta modalidad cada da toma mayor
importancia especialmente para ciertas tareas de las empresas de servicios
pblicos, tales como: el mantenimiento de los activos fijos, la lectura de medidores,
la facturacin y el recaudo, y algunas obras de construccin complementarias.
Mediante este sistema se busca mayor eficiencia en la realizacin de tareas
especializadas, y la competitividad de las empresas contratistas a travs de la
opcin de renovacin, en efecto, se hacen contratos por mximo dos aos, si el
contratista no cumple se abre concurso para buscar firmas ms eficientes y
responsables.
Contrato de gestin: En esta modalidad el sector pblico sigue siendo el propietario de
todos los activos y tiene que aportar tanto capital de inversin como el capital de
trabajo, pero el contratista se compromete a ser el responsable de la operacin y el
mantenimiento de todo el sistema, incluso, recauda indirectamente las tarifas. Este
contrato se suele celebrar por un tiempo ms prolongado, de cuatro o cinco aos.
Este tipo de contratos se constituye en un paso intermedio hacia los contratos ms
avanzados de arriendo y concesin.
Contratos de arriendo: Este contrato supone la conservacin de la propiedad por parte
del sector pblico, pero el sector privado tiene la responsabilidad de generar los
fondos para financiar el capital de trabajo.
Contratos de concesin: El ente privado retiene la propiedad durante el perodo de
explotacin al trmino del cual revierte hacia el Estado. La generacin de recursos
financieros para la construccin y el capital de trabajo para la operacin queda en
manos del contratista, quien tambin asume la responsabilidad del funcionamiento
174

y recauda los peajes o tarifas.

Los siguientes contratos se caracterizan por que el sector privado es el propietario
temporal de los activos fijos:
BOOT (Build, Operate, Own,Transfer): es una modalidad de contrato segn el cual una
compaa privada se compromete a construir y operar, ser propietario y despus
transferir los activos a la administracin. Dada la magnitud de las inversiones esta
clase de contratos se suele suscribir por perodos largos de tiempo, 20 a 25 aos.
En la utilizacin de contratos BOOT es preciso ser cuidadosos en la identificacin de
los riesgos y repartirlos adecuadamente, de tal manera que la contraparte ms
capaz para controlarlos, los asuma. Muchas veces los funcionarios del sector
pblico no tiene la suficiente capacidad de valorar los riesgos y por lo tanto los
asumen sin tener en cuenta consecuencias perversas que pueden aflorar y que
determinan disminucin de la eficiencia.
BOT (Construir, Operar y Transferir): Es una modalidad del esquema de concesin que
implica la construccin de una obra por parte de un agente privado para su explotacin
por un tiempo determinado, al final del cual el proyecto se revierte al ente estatal
concedente sin costo para ste. La financiacin de proyectos viales mediante este tipo
de esquema se realiza sobre una base de no recursos, donde la estructura financiera no
depende del soporte patrimonial de los accionistas ni de los valores fsicos de los activos
aplicados en la operacin. La estructura financiera se soporta en la confianza del proyecto
en su comportamiento futuro. Es por esto que se debe contar con una certera fuente de
utilidades, que en el caso de la construccin de una carretera, ser el ingreso por peajes
que se genere durante la vigencia de la concesin, respaldada por un trnsito promedio
diario (TPD) garantizado por la entidad concedente.
Boot inversa: La empresa pblica se compromete a construir la planta y luego contrata
con una compaa privada su operacin y mantenimiento, y a la vez la compaa
privada hace pagos anuales para adquirir la propiedad de la empresa en forma
paulatina. Se trata de una variedad de contrato cuando los riesgos son muy
elevados y, por lo tanto, las firmas privadas no estn interesadas en construir y
financiar obras. En tal situacin, el sector pblico tendr que asumir la construccin
y financiamiento de la obra. Pero al mismo tiempo el sector pblico tiene inters en
la alta eficiencia que le garantice el sector privado y, por lo tanto, contrata con una
firma privada la operacin de la planta y a lo largo de los aos de ese contrato la
firma privada paga un sobrecosto, cada ao para en forma paulatina adquirir la
propiedad de la planta. La planta pasa entonces de manos del sector pblico a la
firma particular. Las ventajas son varias, como los riesgos son menores para el
sector privado hay ms inters por parte de las firmas privadas en entrar, que en
situacin de riesgo; adems, se logra la operacin eficiente y cmo la firma privada
sabe que al terminar el contrato ellos sern los propietarios de la planta, lo cual
determina el incentivo de mantenerla en buen estado de operacin.
Surge adicionalmente la modalidad de empresa mixta:
Empresa de propiedad mixta: Se trata de construir una empresa de
propiedad mixta, una sociedad annima. El sector pblico y privado
comparten la propiedad, lo mismo que la informacin, dado que posee
una adecuada representacin en la junta directiva, no se le puede ocultar
la informacin (no existe asimetra en la informacin).
Privatizacin: Corresponde a la venta total del sistema para que quien lo
adquiere haga uso y lo explote en la forma que crea ms conveniente,
desde luego, atendiendo y sindose a las normas de regulacin.
Franquicia perpetua: Los inversionistas privados financian y operan el
proyecto conforme a una franquicia perpetua que le otorga el gobierno.
En esta modalidad el ente privado retiene la propiedad legal de los
activos pero tambin es el responsable de la obtencin de financiacin a
travs de crditos o mercados pblicos de valores, tanto de deuda como
de acciones. Por su lado, el gobierno regula la seguridad, la calidad del
servicio y el control de las tarifas o los peajes en caso de vas u obras de
175

infraestructura.
Construir, transferir y operar: (build transfer - operate). BTO. La entidad
privada disea, financia y construye el proyecto y transfiere la propiedad
al gobierno antes de comenzar a operar. La entidad privada toma en
arrendamiento las instalaciones durante un plazo fijo y asume la
capacidad de recaudar los ingresos durante la vigencia del contrato. Al
final del plazo del contrato el ente oficial opera el proyecto o lo vuelve a
arrendar.
Comprar, construir y operar: (buy build operate). BBO: Una firma privada
adquiere la propiedad de una instalacin existente al gobierno, la
moderniza o la ampla y la opera como una instalacin de servicio
pblico, lucrativa pero regulada, tal como: aeropuertos, carreteras,
puentes, etc. Son muchas las empresas pblicas o servicios a cargo del
ente oficial que han llegado a tal nivel de deterioro y de disminucin en la
calidad del servicio que cada vez ms observa la utilizacin de esta
modalidad.
Arrendar, desarrollar y operar: (lease - develop operate). LDO: El gobierno
arrienda unas instalaciones pblicas a una entidad privada que la amplia,
desarrolla y la opera con arreglo a un contrato de participacin de los
ingresos con el gobierno por un plazo fijo. Es claro que el gobierno
conserva la propiedad legal. Este modelo resulta atractivo cuando la
empresa privada no tiene la capacidad financiera para comprar como en
el caso anterior y la empresa funciona en condiciones muy precarias de
rentabilidad.
Privatizacin temporal: La entidad privada se hace cargo de la ampliacin,
mejoramiento, mantenimiento y operacin de una instalacin del
gobierno, y recauda los ingresos durante un tiempo determinado que
permita recuperar su inversin con los rendimientos correspondientes,
asumiendo desde luego, los riesgos financieros. El gobierno conserva la
propiedad.
Descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades: Una entidad privada
identifica una necesidad pblica insatisfecha, y con el permiso del
gobierno, planea y disea soluciones por su propia cuenta y riesgo. A
partir de los estudios anteriores puede demostrar al gobierno su
viabilidad y conveniencia, y convencerlo de su apoyo y participacin para
emprenderlo bajo cualquiera de las modalidades antes mencionadas.
Captura y aprovechamiento de valor: Las grandes obras de infraestructura
como carreteras y aeropuertos desencadenan una serie de actividades
comerciales a propsito de su operacin. Este valor privado agregado es
gravado para contribuir al pago de los costos del proyecto. Por ejemplo,
los locales comerciales que se establecen en un terminal de transporte de
pasajeros son vendidos o arrendados, los predios aledaos se valorizan, lo
que determina mayores impuestos por este concepto que sern
destinados al pago de acreencias del proyecto.
Es claro que para atraer a los inversionistas privados, se requiere impulsar, promover y
divulgar a mayor escala las distintas modalidades expuestas, tales como: la
subcontratacin de actividades, los contratos de arrendamientos totales o parciales,
los sistemas de concesin tipo BOT y los contratos de asociacin con operadores, etc.
Para este propsito de atraer la vinculacin privada se requieren reglas claras y
uniformes, ya sea para la concesin, la vinculacin en sociedades simples,
sociooperadores u otras modalidades, en donde se establezcan las condiciones y
criterios de otorgamiento, obligaciones y garantas del concesionario o contratista,
indicadores generales de desempeo y productividad, incentivos y castigos al
cumplimiento, tiempo de duracin, atributos generales de dominio y causales de
caducidad. La estructuracin financiera y jurdica de estos entes duales permitir
emprender obras de infraestructura y de servicios que requiere el desarrollo nacional,
regional y local.
Los gestores de proyectos en busca de recursos financieros:
176

Aunque en la actualidad se formulan muchos proyectos, la mayora no se ejecutan por

problemas de financiacin. En consecuencia, los patrocinadores o emprendedores se
ven forzados a preparar paquetes ms flexibles y novedosos de cofinanciacin con
socios de los sectores pblicos y privados. Sin embargo, los riesgos comerciales y
polticos suelen desalentar a los potenciales asociados. Por lo tanto las agencias
multilaterales de crdito, las academias, las firmas consultoras y principalmente los
especialistas en ingeniera financiera deben poner especial nfasis en disear para
los gobiernos y las entidades privadas, mejores e innovadoras frmulas para
administrar y atenuar los riesgos de los proyectos.
Vale la pena, por ejemplo, traer a colacin la forma como en el pasado se atendieron
las necesidades de financiamiento para proyectos de exploracin y explotacin
petrolera y gas, y tambin los de infraestructura. Hasta los aos setenta las compaas
petroleras internacionales financiaban la mayora de los proyectos de petrleo en los
pases en desarrollo con recursos propios. Esto cambi en los aos setenta cuando los
gobiernos comenzaron a intervenir en el sector para controlar mejor sus reservas, lo
que determin que los recursos para proyectos de petrleo y gas provenan entonces
de diferentes fuentes: recursos del presupuesto, crditos oficiales y la participacin de
compaas multinacionales expertas. A principios de los noventa se volvi a la
financiacin con el sector privado, ya que muchos gobiernos comenzaron a limitar su
participacin activa e impulsaron procesos de privatizacin en todos los sectores. Sin
embargo, la tendencia actual que se observa por parte de las compaas
internacionales es su renuencia a financiar proyectos exclusivamente por su cuenta, y
han comenzado a convocar una amplia gama de socios para compartir riesgos, entre
otros, las entidades territoriales, la empresa privada, con el respaldo y coadyuvancia
de las agencias internacionales como el Banco Mundial, el BID, la Corporacin
Financiera Internacional, etc. En consecuencia, el financiamiento de proyectos
adquiere cada da mayor complejidad, dada la participacin del sector pblico, el
sector privado nacional e internacional y las agencias multilaterales.
Los riesgos: Los riesgos que afectan a los proyectos se pueden clasificar en dos clases:
los comerciales y los polticos. Se acepta que los comerciales tales como: sobrecostos,
demoras e ingresos inferiores a los previstos por la incertidumbre de las ventas y los
precios, pueden controlarse con una buena gestin de los patrocinadores. Pero los
riesgos polticos, como la expropiacin de activos, disturbios civiles o problemas de
tasa de cambio, inestabilidad en las normas, etc., no estn bajo el control de los
patrocinadores y en consecuencia determinan mayor incertidumbre en los proyectos.
Acorde a los mtodos tradicionales de financiamiento, los patrocinadores asumen y
administran los riesgos comerciales, y contratan seguros contra los riesgos polticos. Es
frecuente encontrar en los pases en desarrollo una dimensin del riesgo aun ms difcil
de encarar. Debido a la carencia o debilidad de los sistemas polticos, jurdicos e
institucionales, reglamentarios y de regulacin, la conducta del gobierno puede ser
impredecible y afectar sustancialmente los costos y la corriente de ingresos - cuando
los gobiernos controlan los precios, los impuestos o las regalas - . Este es, desde luego,
el riesgo que ms desestimula la inversin privada nacional o internacional.
Los riesgos de los proyectos se asignan a las distintas partes que intervienen mediante
numerosos y complejos acuerdos y contratos incluidos en los instrumentos de
seguridad. Estos tienen por fin defender los intereses de los patrocinadores y, con ms
frecuencia, asegurar a las instituciones crediticias que los riesgos se administrarn
razonablemente. Los prestatarios exigirn respuestas a los siguientes interrogantes:
Ser que el proyecto se podr poner en funcionamiento segn el calendario y
presupuesto previsto?
El proyecto podr generar los ingresos estimados en los estudios de preinversin?
Esos ingresos sern suficientes para pagar las erogaciones comprometidas, vale decir,
costos de operacin y servicio de la deuda?
Quines sern los responsables y con qu recursos estarn dispuestos a responder en
caso de falla del proyecto?
177

Todos estos interrogantes deben tener respuestas adecuadas y suficientes en los

planes de negocios respaldados por los estudios de preinversin y que se confirman
en el diseo de la ejecucin.
Es obvio, que los riesgos polticos se debern estudiar y analizar durante la preparacin
del proyecto. La mayora de inversionistas y financiadores estn convencidos de que
gran nmero de los riesgos comerciales pueden encararse eficazmente en su
momento, pero creen que nadie puede controlar los riesgos polticos. Los riesgos
comerciales pueden controlarse y disminuirse de dos formas diferentes: los
patrocinadores logran acuerdos con el gobierno o las entidades pblicas cuando son
compradoras del producto o reciben los servicios, sobre algunos aspectos bsicos de la
comercializacin, mediante contratos de mediano o largo plazo en firme. Y por otro
lado, negocian con contratistas, proveedores de equipos, abastecedores de
combustibles, transportadores, etc., para que se comprometan con indemnizaciones en
caso de no atender cabalmente sus compromisos. Dadas las circunstancias propias de
los riesgos polticos, los inversionistas, no consideran seriamente una propuesta hasta
no recibir alguna seguridad de lo que se pueda hacer frente a los riesgos polticos.
Estos pueden atenuarse con diversas medidas, como la seleccin de distintas formas
de garanta y la participacin de ciertos tipos de socios, por ejemplo, una entidad
estatal importante o compaas o grupos econmicos poderosos. Tal como lo
anotamos, los gobiernos y los organismos multilaterales pueden ofrecer garantas
formales. Con frecuencia en lugar de aceptar una nica forma de seguridad por parte
de los acreedores, los patrocinadores tratan de combinar con otras para obtener la
cobertura ms completa al menor costo posible. A menudo los patrocinadores o
impulsadores de proyectos suelen emprender procesos altamente complejos de diseo
de la estructura de propiedad, el instrumento de seguridad y el plan de financiamiento.
Deben tratar de alcanzar objetivos que se presenten como contrapuestos, minimizar
los riesgos y costos de financiacin, y al mismo tiempo maximizar las probabilidades de
una ejecucin eficaz y oportuna del proyecto. Se espera diversificar los riesgos
tratando de comprometer un mayor nmero de participantes atrados por los
beneficios observados en los estudios de preinversin y la solidez tcnica y financiera y
la solvencia tica de los patrocinadores.
A pesar de las grandes diferencias de objetivos e intereses entre las compaas
estatales y las privadas, en los ltimos tiempos se ha observado una sorprendente
convergencia en las tcnicas y metodologas con las que ambas procuran financiar sus
proyectos. En efecto, las compaas estatales que tradicionalmente han financiado sus
proyectos a travs del presupuesto general o mediante crditos externos avalados por
el gobierno, ahora acuden a fuentes comerciales de financiacin, como prstamos de
bancos comerciales, colocacin privadas de bonos y ventas de acciones en los
mercados de valores. A su vez, los inversionistas privados tratan de incorporar a sus
proyectos fuentes oficiales de financiacin y hasta llegan a formar entidades mixtas.
Un problema esencial del diseo de la estructura de propiedad es la funcin que le
cabe al gobierno u otras entidades estatales en el proyecto. La propiedad parcial de
entidades estatales suele dar acceso a diferentes fuentes de fondos oficiales, lo cual
constituye una ventaja nada despreciable. Cuando la estructura de propiedad resulta
ser equilibrada, los patrocinadores podran recibir apoyo de las agencias multilaterales
lo que constituye un aval importante para llevar a cabo el proyecto.
Por otro lado, los gobiernos pueden promover ms la inversin estableciendo
regmenes regulatorios y fiscales claros. Con frecuencia el perfil de riesgos y beneficios
de un proyecto pueden mejor sustancialmente si se aclaran las reglas de juego y se
asegura a los patrocinadores y financiadores la estabilidad y permanencia de las
polticas pertinentes.
Indudablemente existe la tendencia a emplear toda suerte de mecanismos financieros
para diferentes proyectos de desarrollo. Esto implica necesariamente, que con mayor
nmero de socios y un abanico amplio de instrumentos financieros, cada vez resulta
ms compleja pero ms atractiva la tcnica de gestin de proyectos.
Autofinanciacin de proyectos (project finance)
178

La autofinanciacin de un proyecto (project finance) se concibe cuando un conjunto

organizado de activos se establece empresarialmente para construir, poseer y operar
un proyecto en forma rentable como unidad econmica independiente. La compaa
creada financia su construccin basada en la nocin de proyecto, lo que implica la
emisin de acciones y/o valores de deuda diseados como autoliquidables
exclusivamente con los ingresos derivados de las operaciones del proyecto.
En efecto, el autofinanciamiento de proyectos se define como el mecanismo de
obtencin de fondos para atender un proyecto de inversin en la que el flujo de fondos
de efectivo se considera como el origen de los recursos para el servicio de la deuda y el
rendimiento del capital invertido en el proyecto. Con esta modalidad se pueden
financiar oleoductos, refineras, plantas generadoras de electricidad, proyectos
hidroelctricos, construcciones portuarias, de exploracin y explotacin minera, y en
general toda clase de obras de infraestructura.
Algunos autores sealan que el primer proyecto financiado con esta modalidad data del
siglo 13, cuando la corona britnica obtuvo un prstamo por parte de banqueros
florentinos para desarrollar un proyecto minero en Devon. La condicin establecida
entonces fue que dicha deuda se amortizara solamente con los fondos provenientes de
la venta de la produccin de la mina durante un periodo determinado. Este mecanismo
de financiacin de grandes obras ha venido evolucionando al mismo tiempo que se
descubren y ponen en prctica nuevas tcnicas de ingeniera financiera, aplicada
principalmente a proyectos con las siguientes caractersticas: largo plazo (periodo
prolongado de ejecucin, tiempo suficiente de operacin para generar los recursos
orientados a atender el servicio de la deuda y dems acreencias); requerimientos
significativos de recursos y concurrencia de riesgos de tipo comercial, tcnico y
poltico.
La magnitud de estos proyectos supone la presencia de un paquete de financiacin
bastante heterogneo: capital de riesgo, fondos generados por el proyecto y deuda
provista por agencias y organismos multilaterales, bancos comerciales, compaas de
seguros y fondos de pensiones, y en general, el mercado de capitales.
En los ltimos aos en la mayora de pases ha prosperado esta clase de financiacin
debido principalmente a:
Las restricciones cada vez ms crecientes de recursos financieros por parte de pases
emergentes ante la necesidad de apalancar su desarrollo social mediante
programas de educacin, salud, bienestar, saneamiento bsico, etc..
La dimensin de estos proyectos de infraestructura supone la disposicin de ingentes
recursos de largo plazo que no maneja la banca comercial convencional.
La estructura de un project finance (autofinanciacin) supone:
La elaboracin de rigurosos estudios de preinversin que permitan con un grado alto
de confiabilidad proyectar los flujos de fondos para todo el horizonte del proyecto.
La elaboracin de complejos contratos que establezcan los compromisos y derechos de
orden financiero, tcnico y legal entre los diferentes agentes involucrados.
Protagonistas o agentes involucrados:
Proyecto empresa: es la compaa que se constituye y se hace responsable de la
ejecucin y operacin del proyecto, por lo tanto se erige como deudora de la
financiacin y receptora de los recursos derivados de la operacin y venta de
los productos. El riesgo financiero de los promotores queda reducido a sus
aportes de capital, lo que significa que la nica responsabilidad de la deuda ser
respaldada por los activos de la empresa proyecto y sus flujos de caja. La
forma jurdica ms adecuada para la empresa-proyecto suele ser de sociedad
annima (que limita la responsabilidad de los socios al monto de sus acciones o
aportes).
Promotores o gestores: establecen una nueva empresa o vehculo organizacional a
179

travs de algn mecanismo adecuado (consorcio, asociacin, joint venture,

fideicomiso, etc.) formada con los activos del proyecto. Con la necesidad de
aumentar la rentabilidad y ante las limitantes de balance esta estructura se
espera sea altamente apalancada que justifica la presencia de diversos actores
que aportan recursos, asumen riesgos impulsados por sus propias expectativas
de rendimientos financieros.
Agentes de deuda: los bancos comerciales, las agencias promotoras de
exportaciones, los organismos multilaterales de desarrollo, los fondos de
pensiones, las compaas de seguros y en general el mercado de capitales son
los proveedores de recursos. Generalmente los bancos comerciales suscriben
la deuda a corto y mediano plazo para la construccin y luego sindican a otras
instituciones para una vez terminada la construccin las transformen en
acreencias a largo plazo. Las agencias internacionales como el BID, Banco
Mundial, la CAF proveen financiacin resguardadas de riesgos polticos y que
adems suelen aportar confianza a otros inversionistas.
Contratistas: otro agente estratgico es la firma especializada que pueda
garantizar la construccin y puesta en marcha del proyecto. Generalmente se
suscribe con una firma experta un contrato llave en mano a precio fijo que
premia la eficiencia y castiga el incumplimiento. Este contratista a su vez
adelanta diversas clases de subcontratos con empresas especializadas.
Proveedor: para garantizar la operacin de cierta clase de proyectos se suscriben
con proveedores contratos de compra a largo plazo, de algn insumo necesario.
Comprador: para afianzar la seguridad de los flujos de ingresos tambin se suscriben
contratos de largo plazo con potenciales compradores del producto o usuarios de los
servicios respectivamente.
Operador: para la operacin adecuada y el mantenimiento se contratan firmas
especializadas nacionales o extranjeras.
Asesores: dada las complejidades financieras, tcnicas y jurdicas cada uno de los
agentes involucrados vinculan toda suerte de asesores (banqueros de
inversin,
financistas,
abogados,
tcnicos,
ingenieros
financieros,
aseguradores, corredores de bolsa, etc) para que los acompaen en su
respectiva toma de decisiones.
Estado: dada la necesidad de liberar recursos para proyectos de contenido social
el Estado tiene especial inters en promover esta modalidad para ejecutar
proyectos de infraestructura necesarios para el desarrollo. En el caso de la
construccin de infraestructura el Estado transfiere riesgos hacia el sector
privado y al mismo tiempo vigila que el proyecto opere adecuadamente en
beneficio de inters general, adems, permite la entrada de capitales frescos
que vigorizan la economa, promueve la transferencia de tecnologa, la
calificacin de la mano de obra mejorando la competitividad del pas.
El autofinanciamiento de proyectos se diferencia del financiamiento convencional
en:
En el financiamiento convencional los acreedores consideran el patrimonio total de
la compaa como garanta suficiente de los flujos de efectivo para el servicio
de la deuda. En cambio, dado que el proyecto es una entidad jurdica diferente
a la empresa que lo patrocina, el flujo de efectivo del proyecto se encuentra
segregado y es completamente independiente de la entidad patrocinadora.
Cuando una empresa atiende simultneamente el desarrollo de varios proyectos,
sus estructuras financieras y administrativas se ven saturadas disminuyendo la
capacidad de los propietarios de conservar el control. En el financiamiento de
proyectos (project finance) no ocurre este evento.
En la forma convencional, es claro que el control permite a los propietarios destinar
los
beneficios
del
proyecto
en
otras
actividades
seleccionadas
discrecionalmente. En tanto que, las decisiones de los directivos y responsables
del proyecto quedan sujetas a los compromisos contractuales.
180

El financiamiento de proyectos est diseado para distribuir los rendimientos y los

riesgos de manera ms eficiente que la estructura tradicional.
La figura siguiente nos presenta un esquema de financiamiento sobre la base del
proyecto que se ubica como centro de toda actividad, en efecto, la materia prima y los
contratos de suministro de dirigen hacia el centro, en tanto que de all sale la
produccin y se consolidan los contratos de venta, generalmente a largo plazo, que
permitirn garantizar los flujos de ingresos necesarios para atender el servicio de la
deuda. Por otro lado, de abajo hacia arriba aparecen los crditos y en forma recproca
la amortizacin de la deuda con intereses que se cubren con los ingresos derivados de
la operacin del proyecto. De abajo hacia el centro, fluyen los fondos de los
inversionistas de capital y reciben en compensacin los rendimientos, tambin
atendidos por las ventas de la produccin. Algunos accionistas pasivos (que no
participan ni en administracin ni en el riesgo) aportan recursos adicionales en busca,
desde luego, de rendimientos satisfactorios.
ALGUNAS FORMAS DE FINANCIACIN DE PROYECTOS
Proyectos de cooperacin entre el sector pblico y el privado: [1]
Se observa una tendencia moderna a nivel mundial en el sentido de que los gobiernos
que no cuentan con suficiente recursos financieros para emprender obras de desarrollo
acudan al sector privado e impulsen la creacin de empresas mixtas o entreguen en
concesin la construccin y explotacin de servicios u obras de infraestructura. Dado
que las empresas o firmas privadas exigen una tasa de rentabilidad financiera mejor a
la que podran obtener en otros proyectos de riesgo comparable, los asesores y
analistas del gobierno debern disear estructuras financieras y jurdicas que
garanticen la obtencin de rentabilidades atractivas y competitivas. [2]
La capacitacin y entrenamiento del recurso humano de direccin y operacin, y la
apropiacin y adaptacin de tecnologas, unidos al aprovechamiento de economas de
escala y el manejo gerencial de las entidades de composicin dual, posibilita la
racionalizacin de la estructura de costos, el mejoramiento de los servicios, la
obtencin de rentabilidad y una evolucin tarifaria que consulte la capacidad de pago
de las comunidades, sin desvirtuar los criterios bsicos de eficiencia y suficiencia que
tendrn prevalencia en la organizacin. En efecto, la eficiencia hace referencia a que el
valor de las tarifas deber estar prximo al nivel de los precios propios de un mercado
competitivo y, adems, que las tarifas no reflejarn slo los costos, sino los aumentos
previstos en la productividad que sern distribuidos equitativamente entre la empresa
y sus usuarios. Por otro lado, la suficiencia significa la identificacin de una tarifa que
garantice la recuperacin de los costos y los gastos de operacin incluyendo los de
mantenimiento, reposicin, expansin y modernizacin orientados al mejoramiento y
cubrimiento del servicio.
Las sociedades mixtas definen la cooperacin de inversionistas privados y el gobierno y
en las que se aprovechan sinrgicamente las fortalezas mutuas, para realizar un
proyecto con mayor rapidez y eficiencia, que cada uno independientemente no lo
podran lograr. Existen varias modalidades para la participacin del sector privado,
desde operaciones muy restringidas, como la subcontratacin, el arrendamiento, o los
contratos de gestin, hasta la entrega total del sistema a travs de una diversidad de
contratos de concesin. Desde luego, que las modalidades se pueden aplicar para la
totalidad del sistema o para parte de ste, como resultado del proceso de
desagregacin vertical u horizontal de las actividades de los servicios como en el caso
del agua potable, captacin, tratamiento, distribucin; o en el caso de energa,
generacin, transporte y comercializacin. Es obvio, que la participacin privada en los
servicios y en las obras de infraestructura requieren medidas y disposiciones
adecuadas que aseguren al inversionista una marco tarifario, de precios o de peajes
claro y estable, y desde luego rentable que depende de una estructura financiera de
largo plazo acorde con la maduracin de las inversiones, y por otro lado, la proteccin a
los usuarios mediante mecanismos de control de tarifas y estndares mnimos de
181

calidad aceptable y de continuidad en el servicio definidos por los rganos de

regulacin.
Poco a poco en los pases emergentes toma mayor importancia la creacin de
empresas de naturaleza mixta, en las que el sector pblico y el privado comparten las
responsabilidades, los riesgos y, desde luego, los beneficios que se desprenden del
proyecto. El diseo de la estructura debe acordarse en concordancia a la forma en que
los agentes participantes - empresa y gobierno puedan asumir sus respectivos
aportes y responsabilidades. Es preciso entonces verificar las respuestas a los
siguientes interrogantes: quin asumir el diseo y la construccin del proyecto?;
cuntos son y quin aportar los fondos para la construccin?; quin se har
responsable de la negociacin del financiamiento y por qu monto?; cmo de definir
la propiedad de los activos y por cunto tiempo?; quin y cmo operar el proyecto y
por cunto tiempo?; hasta dnde llega su responsabilidad?; cmo se manejarn las
fuentes de ingresos del proyecto?.; cmo se atendern las acreencias del servicio de la
deuda?; quin ser el responsable?. Las respuestas a estos interrogantes, entre otros,
darn las pautas para el diseo de diferentes modalidades jurdicas de cooperacin
entre el sector oficial y el privado
Esta forma de participacin del sector privado se puede dar en diferentes modalidades.
El primer grupo se caracteriza porque el sector pblico sigue siendo propietario de los
activos, estas modalidades son: contratos de servicios, contratos de gestin, contratos
de arriendo y concesiones. El segundo grupo se caracteriza porque el sector privado es
el dueo de los activos, por lo menos, por un perodo prolongado.
Contratos de servicios: la empresa pblica mantiene la plena responsabilidad de la
operacin y el mantenimiento, y contrata a una firma privada especializada para
que esta asuma el cumplimiento de ciertas funciones. Por lo tanto, el contratista
debe tener el personal y la tecnologa necesaria para prestar los servicios
contratados. Es claro entonces, bajo esta modalidad que el ente oficial tiene la
responsabilidad de financiar todas las obras, lo mismo que el capital de trabajo y
adems corre con todo el riesgo comercial. Esta modalidad cada da toma mayor
importancia especialmente para ciertas tareas de las empresas de servicios
pblicos, tales como: el mantenimiento de los activos fijos, la lectura de medidores,
la facturacin y el recaudo, y algunas obras de construccin complementarias.
Mediante este sistema se busca mayor eficiencia en la realizacin de tareas
especializadas, y la competitividad de las empresas contratistas a travs de la
opcin de renovacin, en efecto, se hacen contratos por mximo dos aos, si el
contratista no cumple se abre concurso para buscar firmas ms eficientes y
responsables.
Contrato de gestin: En esta modalidad el sector pblico sigue siendo el propietario de
todos los activos y tiene que aportar tanto capital de inversin como el capital de
trabajo, pero el contratista se compromete a ser el responsable de la operacin y el
mantenimiento de todo el sistema, incluso, recauda indirectamente las tarifas. Este
contrato se suele celebrar por un tiempo ms prolongado, de cuatro o cinco aos.
Este tipo de contratos se constituye en un paso intermedio hacia los contratos ms
avanzados de arriendo y concesin.
Contratos de arriendo: Este contrato supone la conservacin de la propiedad por parte
del sector pblico, pero el sector privado tiene la responsabilidad de generar los
fondos para financiar el capital de trabajo.
Contratos de concesin: El ente privado retiene la propiedad durante el perodo de
explotacin al trmino del cual revierte hacia el Estado. La generacin de recursos
financieros para la construccin y el capital de trabajo para la operacin queda en
manos del contratista, quien tambin asume la responsabilidad del funcionamiento
y recauda los peajes o tarifas.
Los siguientes contratos se caracterizan por que el sector privado es el propietario
182

temporal de los activos fijos:

BOOT (Build, Operate, Own,Transfer) : es una modalidad de contrato segn el cual una
compaa privada se compromete a construir y operar, ser propietario y despus
transferir los activos a la administracin. Dada la magnitud de las inversiones esta
clase de contratos se suele suscribir por perodos largos de tiempo, 20 a 25 aos.
En la utilizacin de contratos BOOT es preciso ser cuidadosos en la identificacin de
los riesgos y repartirlos adecuadamente, de tal manera que la contraparte ms
capaz para controlarlos, los asuma. Muchas veces los funcionarios del sector
pblico no tiene la suficiente capacidad de valorar los riesgos y por lo tanto los
asumen sin tener en cuenta consecuencias perversas que pueden aflorar y que
determinan disminucin de la eficiencia.
BOT (Construir, Operar y Transferir): Es una modalidad del esquema de concesin que
implica la construccin de una obra por parte de un agente privado para su
explotacin por un tiempo determinado, al final del cual el proyecto se revierte al
ente estatal concedente sin costo para ste. La financiacin de proyectos viales
mediante este tipo de esquema se realiza sobre una base de no recursos, donde la
estructura financiera no depende del soporte patrimonial de los accionistas ni de
los valores fsicos de los activos aplicados en la operacin. La estructura financiera
se soporta en la confianza del proyecto en su comportamiento futuro. Es por esto
que se debe contar con una certera fuente de utilidades, que en el caso de la
construccin de una carretera, ser el ingreso por peajes que se genere durante la
vigencia de la concesin, respaldada por un trnsito promedio diario (TPD)
garantizado por la entidad concedente. Dado que el excedente en efectivo que el
proyecto genere, debe ser amplio y suficiente para cubrir la financiacin del
proyecto bajo unas condiciones preestablecidas, su costo debe ser razonablemente
calculado, y los prestamistas e inversionistas deben tener la suficiente seguridad y
confianza en el proyecto, dado que la viabilidad financiera se basa en las
proyecciones del flujo de caja para la vigencia de la concesin. El concesionario
mediante la constitucin de un fideicomiso bajo un contrato de fiducia mercantil
constituye un patrimonio autnomo que sirve de eje para la captacin
administracin de los recursos necesarios para la construccin y operacin del
proyecto, con las siguientes ventajas: la garanta para que los ingresos derivados
del proyecto sean aplicados al cumplimiento de las obligaciones con prestamistas
e inversionistas; simplificacin y facilidad en la adquisicin de recursos con
terceros; control sobre los recursos de peaje por parte de concedente, interventor y
concesionario.
Boot inversa: La empresa pblica se compromete a construir la planta y luego contrata
con una compaa privada su operacin y mantenimiento, y a la vez la compaa
privada hace pagos anuales para adquirir la propiedad de la empresa en forma
paulatina. Se trata de una variedad de contrato cuando los riesgos son muy
elevados y, por lo tanto, las firmas privadas no estn interesadas en construir y
financiar obras. En tal situacin, el sector pblico tendr que asumir la construccin
y financiamiento de la obra. Pero al mismo tiempo el sector pblico tiene inters en
la alta eficiencia que le garantice el sector privado y, por lo tanto, contrata con una
firma privada la operacin de la planta y a lo largo de los aos de ese contrato la
firma privada paga un sobrecosto, cada ao para en forma paulatina adquirir la
propiedad de la planta. La planta pasa entonces de manos del sector pblico a la
firma particular. Las ventajas son varias, como los riesgos son menores para el
sector privado hay ms inters por parte de las firmas privadas en entrar, que en
situacin de riesgo; adems, se logra la operacin eficiente y cmo la firma privada
sabe que al terminar el contrato ellos sern los propietarios de la planta, lo cual
determina el incentivo de mantenerla en buen estado de operacin.
Surge adicionalmente la modalidad de empresa mixta:
Empresa de propiedad mixta: Se trata de construir una empresa de propiedad mixta,
una sociedad annima. El sector pblico y privado comparten la propiedad, lo mismo
183

que la informacin, dado que posee una adecuada representacin en la junta directiva,
no se le puede ocultar la informacin (no existe asimetra en la informacin).
Privatizacin: Corresponde a la venta total del sistema para que quien lo
adquiere haga uso y lo explote en la forma que crea ms conveniente,
desde luego, atendiendo y cindose a las normas de regulacin.
Franquicia perpetua: Los inversionistas privados financian y operan el
proyecto conforme a una franquicia perpetua que le otorga el gobierno.
En esta modalidad el ente privado retiene la propiedad legal de los
activos pero tambin es el responsable de la obtencin de financiacin a
travs de crditos o mercados pblicos de valores, tanto de deuda como
de acciones. Por su lado, el gobierno regula la seguridad, la calidad del
servicio y el control de las tarifas o los peajes en caso de vas u obras de
infraestructura.
Construir, transferir y operar: (build transfer - operate). BTO. La entidad
privada disea, financia y construye el proyecto y transfiere la propiedad
al gobierno antes de comenzar a operar. La entidad privada toma en
arrendamiento las instalaciones durante un plazo fijo y asume la
capacidad de recaudar los ingresos durante la vigencia del contrato. Al
final del plazo del contrato el ente oficial opera el proyecto o lo vuelve a
arrendar.
Comprar, construir y operar: (buy build operate). BBO: Una firma privada
adquiere la propiedad de una instalacin existente al gobierno, la
moderniza o la ampla y la opera como una instalacin de servicio
pblico, lucrativa pero regulada, tal como: aeropuertos, carreteras,
puentes, etc. Son muchas las empresas pblicas o servicios a cargo del
ente oficial que han llegado a tal nivel de deterioro y de disminucin en la
calidad del servicio que cada vez ms observa la utilizacin de esta
modalidad.
Arrendar, desarrollar y operar: (lease - develop operate). LDO: El gobierno
arrienda unas instalaciones pblicas a una entidad privada que la amplia,
desarrolla y la opera con arreglo a un contrato de participacin de los
ingresos con el gobierno por un plazo fijo. Es claro que el gobierno
conserva la propiedad legal. Este modelo resulta atractivo cuando la
empresa privada no tiene la capacidad financiera para comprar como en
el caso anterior y la empresa funciona en condiciones muy precarias de
rentabilidad.
Privatizacin temporal: La entidad privada se hace cargo de la ampliacin,
mejoramiento, mantenimiento y operacin de una instalacin del
gobierno, y recauda los ingresos durante un tiempo determinado que
permita recuperar su inversin con los rendimientos correspondientes,
asumiendo desde luego, los riesgos financieros. El gobierno conserva la
propiedad.
Descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades: Una entidad privada
identifica una necesidad pblica insatisfecha, y con el permiso del
gobierno, planea y disea soluciones por su propia cuenta y riesgo. A
partir de los estudios anteriores puede demostrar al gobierno su
viabilidad y conveniencia, y convencerlo de su apoyo y participacin para
emprenderlo bajo cualquiera de las modalidades antes mencionadas.
Captura y aprovechamiento de valor: Las grandes obras de infraestructura
como carreteras y aeropuertos desencadenan una serie de actividades
comerciales a propsito de su operacin. Este valor privado agregado es
184

gravado para contribuir al pago de los costos del proyecto. Por ejemplo,
los locales comerciales que se establecen en un terminal de transporte de
pasajeros son vendidos o arrendados, los predios aledaos se valorizan, lo
que determina mayores impuestos por este concepto que sern
destinados al pago de acreencias del proyecto.
Es claro que para atraer a los inversionistas privados, se requiere impulsar, promover y
divulgar a mayor escala las distintas modalidades expuestas, tales como: la
subcontratacin de actividades, los contratos de arrendamientos totales o parciales, los
sistemas de concesin tipo BOT y los contratos de asociacin con operadores, etc. Para
este propsito de atraer la vinculacin privada se requieren reglas claras y uniformes,
ya sea para la concesin, la vinculacin en sociedades simples, sociooperadores u otras
modalidades, en donde se establezcan las condiciones y criterios de otorgamiento,
obligaciones y garantas del concesionario o contratista, indicadores generales de
desempeo y productividad, incentivos y castigos al cumplimiento, tiempo de duracin,
atributos generales de dominio y causales de caducidad. La estructuracin financiera y
jurdica de estos entes duales permitir emprender obras de infraestructura y de
servicios que requiere el desarrollo nacional, regional y local.
Los gestores de proyectos en busca de recursos financieros:
Aunque en la actualidad se formulan muchos proyectos, la mayora no se ejecutan por
problemas de financiacin. En consecuencia, los patrocinadores o emprendedores se
ven forzados a preparar paquetes ms flexibles y novedosos de cofinanciacin con
socios de los sectores pblicos y privados. Sin embargo, los riesgos comerciales y
polticos suelen desalentar a los potenciales asociados. Por lo tanto las agencias
multilaterales de crdito, las academias, las firmas consultoras y principalmente los
especialistas en ingeniera financiera deben poner especial nfasis en disear para
los gobiernos y las entidades privadas, mejores e innovadoras frmulas para
administrar y atenuar los riesgos de los proyectos.
Vale la pena, por ejemplo, traer a colacin la forma como en el pasado se atendieron
las necesidades de financiamiento para proyectos de exploracin y explotacin
petrolera y gas, y tambin los de infraestructura. Hasta los aos setenta las compaas
petroleras internacionales financiaban la mayora de los proyectos de petrleo en los
pases en desarrollo con recursos propios. Esto cambi en los aos setenta cuando los
gobiernos comenzaron a intervenir en el sector para controlar mejor sus reservas, lo
que determin que los recursos para proyectos de petrleo y gas provenan entonces
de diferentes fuentes: recursos del presupuesto, crditos oficiales y la participacin de
compaas multinacionales expertas. A principios de los noventa se volvi a la
financiacin con el sector privado, ya que muchos gobiernos comenzaron a limitar su
participacin activa e impulsaron procesos de privatizacin en todos los sectores. Sin
embargo, la tendencia actual que se observa por parte de las compaas
internacionales es su renuencia a financiar proyectos exclusivamente por su cuenta, y
han comenzado a convocar una amplia gama de socios para compartir riesgos, entre
otros, las entidades territoriales, la empresa privada, con el respaldo y coadyuvancia
de las agencias internacionales como el Banco Mundial, el BID, la Corporacin
Financiera Internacional, etc. En consecuencia, el financiamiento de proyectos adquiere
cada da mayor complejidad, dada la participacin del sector pblico, el sector privado
nacional e internacional y las agencias multilaterales.
Los riesgos: Los riesgos que afectan a los proyectos se pueden clasificar en dos clases:
los comerciales y los polticos. Se acepta que los comerciales tales como: sobrecostos,
demoras e ingresos inferiores a los previstos por la incertidumbre de las ventas y los
precios, pueden controlarse con una buena gestin de los patrocinadores. Pero los
riesgos polticos, como la expropiacin de activos, disturbios civiles o problemas de
tasa de cambio, inestabilidad en las normas, etc., no estn bajo el control de los
patrocinadores y en consecuencia determinan mayor incertidumbre en los proyectos.
Acorde a los mtodos tradicionales de financiamiento, los patrocinadores asumen y
185

administran los riesgos comerciales, y contratan seguros contra los riesgos polticos. Es
frecuente encontrar en los pases en desarrollo una dimensin del riesgo aun ms difcil
de encarar. Debido a la carencia o debilidad de los sistemas polticos, jurdicos e
institucionales, reglamentarios y de regulacin, la conducta del gobierno puede ser
impredecible y afectar sustancialmente los costos y la corriente de ingresos - cuando
los gobiernos controlan los precios, los impuestos o las regalas. Este es, desde luego,
el riesgo que ms desestimula la inversin privada nacional o internacional.
Los riesgos de los proyectos se asignan a las distintas partes que intervienen mediante
numerosos y complejos acuerdos y contratos incluidos en los instrumentos de
seguridad. Estos tienen por fin defender los intereses de los patrocinadores y, con ms
frecuencia, asegurar a las instituciones crediticias que los riesgos se administrarn
razonablemente. Los prestatarios exigirn respuestas a los siguientes interrogantes:
Ser que el proyecto se podr poner en funcionamiento segn el calendario y
presupuesto previsto?
El proyecto podr generar los ingresos estimados en los estudios de preinversin?
Esos ingresos sern suficientes para pagar las erogaciones comprometidas, vale decir,
costos de operacin y servicio de la deuda?
Quines sern los responsables y con qu recursos estarn dispuestos a responder en
caso de falla del proyecto?
Todos estos interrogantes deben tener respuestas adecuadas y suficientes en los
planes de negocios respaldados por los estudios de preinversin y que se confirman
en el diseo de la ejecucin.
Es obvio, que los riesgos polticos se debern estudiar y analizar durante la preparacin
del proyecto. La mayora de inversionistas y financiadores estn convencidos de que
gran nmero de los riesgos comerciales pueden encararse eficazmente en su
momento, pero creen que nadie puede controlar los riesgos polticos. Los riesgos
comerciales pueden controlarse y disminuirse de dos formas diferentes: los
patrocinadores logran acuerdos con el gobierno o las entidades pblicas cuando son
compradoras del producto o reciben los servicios, sobre algunos aspectos bsicos de la
comercializacin, mediante contratos de mediano o largo plazo en firme. Y por otro
lado, negocian con contratistas, proveedores de equipos, abastecedores de
combustibles, transportadores, etc., para que se comprometan con indemnizaciones en
caso de no atender cabalmente sus compromisos. Dadas las circunstancias propias de
los riesgos polticos, los inversionistas, no consideran seriamente una propuesta hasta
no recibir alguna seguridad de lo que se pueda hacer frente a los riesgos polticos.
Estos pueden atenuarse con diversas medidas, como la seleccin de distintas formas
de garanta y la participacin de ciertos tipos de socios, por ejemplo, una entidad
estatal importante o compaas o grupos econmicos poderosos. Tal como lo
anotamos, los gobiernos y los organismos multilaterales pueden ofrecer garantas
formales. Con frecuencia en lugar de aceptar una nica forma de seguridad por parte
de los acreedores, los patrocinadores tratan de combinar con otras para obtener la
cobertura ms completa al menor costo posible. A menudo los patrocinadores o
impulsadores de proyectos suelen emprender procesos altamente complejos de diseo
de la estructura de propiedad, el instrumento de seguridad y el plan de
financiamiento. Deben tratar de alcanzar objetivos que se presenten como
contrapuestos, minimizar los riesgos y costos de financiacin, y al mismo tiempo
maximizar las probabilidades de una ejecucin eficaz y oportuna del proyecto. Se
espera diversificar los riesgos tratando de comprometer un mayor nmero de
participantes atrados por los beneficios observados en los estudios de preinversin y la
solidez tcnica y financiera y la solvencia tica de los patrocinadores.
A pesar de las grandes diferencias de objetivos e intereses entre las compaas
estatales y las privadas, en los ltimos tiempos se ha observado una sorprendente
convergencia en las tcnicas y metodologas con las que ambas procuran financiar sus
proyectos. En efecto, las compaas estatales que tradicionalmente han financiado sus
186

proyectos a travs del presupuesto general o mediante crditos externos avalados por
el gobierno, ahora acuden a fuentes comerciales de financiacin, como prstamos de
bancos comerciales, colocacin privadas de bonos y ventas de acciones en los
mercados de valores. A su vez, los inversionistas privados tratan de incorporar a sus
proyectos fuentes oficiales de financiacin y hasta llegan a formar entidades mixtas.
Un problema esencial del diseo de la estructura de propiedad es la funcin que le
cabe al gobierno u otras entidades estatales en el proyecto. La propiedad parcial de
entidades estatales suele dar acceso a diferentes fuentes de fondos oficiales, lo cual
constituye una ventaja nada despreciable. Cuando la estructura de propiedad resulta
ser equilibrada, los patrocinadores podran recibir apoyo de las agencias multilaterales
lo que constituye un aval importante para llevar a cabo el proyecto.
Por otro lado, los gobiernos pueden promover ms la inversin estableciendo
regmenes regulatorios y fiscales claros. Con frecuencia el perfil de riesgos y beneficios
de un proyecto pueden mejor sustancialmente si se aclaran las reglas de juego y se
asegura a los patrocinadores y financiadores la estabilidad y permanencia de las
polticas pertinentes.
Indudablemente existe la tendencia a emplear toda suerte de mecanismos financieros
para diferentes proyectos de desarrollo. Esto implica necesariamente, que con mayor
nmero de socios y un abanico amplio de instrumentos financieros, cada vez resulta
ms compleja pero ms atractiva la tcnica de gestin de proyectos.
Autofinanciacin de proyectos (project finance)
La autofinanciacin de un proyecto (project finance) se concibe cuando un conjunto
organizado de activos se establece empresarialmente para construir, poseer y operar
un proyecto en forma rentable como unidad econmica independiente. La compaa
creada financia su construccin basada en la nocin de proyecto, lo que implica la
emisin de acciones y/o valores de deuda diseados como autoliquidables
exclusivamente con los ingresos derivados de las operaciones del proyecto.
En efecto, el autofinanciamiento de proyectos se define como el mecanismo de
obtencin de fondos para atender un proyecto de inversin en la que el flujo de fondos
de efectivo se considera como el origen de los recursos para el servicio de la deuda y el
rendimiento del capital invertido en el proyecto. Con esta modalidad se pueden
financiar oleoductos, refineras, plantas generadoras de electricidad, proyectos
hidroelctricos, construcciones portuarias, de exploracin y explotacin minera, y en
general toda clase de obras de infraestructura.
Algunos autores sealan que el primer proyecto financiado con esta modalidad data del
siglo 13, cuando la corona britnica obtuvo un prstamo por parte de banqueros
florentinos para desarrollar un proyecto minero en Devon. La condicin establecida
entonces fue que dicha deuda se amortizara solamente con los fondos provenientes de
la venta de la produccin de la mina durante un periodo determinado. Este mecanismo
de financiacin de grandes obras ha venido evolucionando al mismo tiempo que se
descubren y ponen en prctica nuevas tcnicas de ingeniera financiera, aplicada
principalmente a proyectos con las siguientes caractersticas: largo plazo (periodo
prolongado de ejecucin, tiempo suficiente de operacin para generar los recursos
orientados a atender el servicio de la deuda y dems acreencias); requerimientos
significativos de recursos y concurrencia de riesgos de tipo comercial, tcnico y
poltico.
La magnitud de estos proyectos supone la presencia de un paquete de financiacin
bastante heterogneo: capital de riesgo, fondos generados por el proyecto y deuda
provista por agencias y organismos multilaterales, bancos comerciales, compaas de
seguros y fondos de pensiones, y en general, el mercado de capitales.
En los ltimos aos en la mayora de pases ha prosperado esta clase de financiacin
187

debido principalmente a:
Las restricciones cada vez ms crecientes de recursos financieros por parte de pases
emergentes ante la necesidad de apalancar su desarrollo social mediante
programas de educacin, salud, bienestar, saneamiento bsico, etc..
La dimensin de estos proyectos de infraestructura supone la disposicin de ingentes
recursos de largo plazo que no maneja la banca comercial convencional.
La estructura de un project finance (autofinanciacin) supone:
La elaboracin de rigurosos estudios de preinversin que permitan con un grado alto
de confiabilidad proyectar los flujos de fondos para todo el horizonte del proyecto.
La elaboracin de complejos contratos que establezcan los compromisos y derechos de
orden financiero, tcnico y legal entre los diferentes agentes involucrados.
Protagonistas o agentes involucrados:
Proyecto empresa: es la compaa que se constituye y se hace responsable de la
ejecucin y operacin del proyecto, por lo tanto se erige como deudora de la
financiacin y receptora de los recursos derivados de la operacin y venta de
los productos. El riesgo financiero de los promotores queda reducido a sus
aportes de capital, lo que significa que la nica responsabilidad de la deuda ser
respaldada por los activos de la empresa proyecto y sus flujos de caja. La
forma jurdica ms adecuada para la empresa-proyecto suele ser de sociedad
annima (que limita la responsabilidad de los socios al monto de sus acciones o
aportes).
Promotores o gestores: establecen una nueva empresa o vehculo organizacional a
travs de algn mecanismo adecuado (consorcio, asociacin, joint venture,
fideicomiso, etc.) formada con los activos del proyecto. Con la necesidad de
aumentar la rentabilidad y ante las limitantes de balance esta estructura se
espera sea altamente apalancada que justifica la presencia de diversos actores
que aportan recursos, asumen riesgos impulsados por sus propias expectativas
de rendimientos financieros.
Agentes de deuda: los bancos comerciales, las agencias promotoras de
exportaciones, los organismos multilaterales de desarrollo, los fondos de
pensiones, las compaas de seguros y en general el mercado de capitales son
los proveedores de recursos. Generalmente los bancos comerciales suscriben
la deuda a corto y mediano plazo para la construccin y luego sindican a otras
instituciones para una vez terminada la construccin las transformen en
acreencias a largo plazo. Las agencias internacionales como el BID, Banco
Mundial, la CAF proveen financiacin resguardadas de riesgos polticos y que
adems suelen aportar confianza a otros inversionistas.
Contratistas: otro agente estratgico es la firma especializada que pueda
garantizar la construccin y puesta en marcha del proyecto. Generalmente se
suscribe con una firma experta un contrato llave en mano a precio fijo que
premia la eficiencia y castiga el incumplimiento. Este contratista a su vez
adelanta diversas clases de subcontratos con empresas especializadas.
Proveedor: para garantizar la operacin de cierta clase de proyectos se suscriben
con proveedores contratos de compra a largo plazo, de algn insumo
necesario.
Comprador: para afianzar la seguridad de los flujos de ingresos tambin se
suscriben contratos de largo plazo con potenciales compradores del producto
o usuarios de los servicios respectivamente.
188

Operador: para la operacin adecuada y el mantenimiento se contratan firmas

especializadas nacionales o extranjeras.
Asesores: dada las complejidades financieras, tcnicas y jurdicas cada uno de los
agentes involucrados vinculan toda suerte de asesores (banqueros de
inversin,
financistas,
abogados,
tcnicos,
ingenieros
financieros,
aseguradores, corredores de bolsa, etc) para que los acompaen en su
respectiva toma de decisiones.
Estado: dada la necesidad de liberar recursos para proyectos de contenido social
el Estado tiene especial inters en promover esta modalidad para ejecutar
proyectos de infraestructura necesarios para el desarrollo. En el caso de la
construccin de infraestructura el Estado transfiere riesgos hacia el sector
privado y al mismo tiempo vigila que el proyecto opere adecuadamente en
beneficio de inters general, adems, permite la entrada de capitales frescos
que vigorizan la economa, promueve la transferencia de tecnologa, la
calificacin de la mano de obra mejorando la competitividad del pas.
El autofinanciamiento de proyectos se diferencia del financiamiento convencional
en:
En el financiamiento convencional los acreedores consideran el patrimonio total de
la compaa como garanta suficiente de los flujos de efectivo para el servicio
de la deuda. En cambio, dado que el proyecto es una entidad jurdica diferente
a la empresa que lo patrocina, el flujo de efectivo del proyecto se encuentra
segregado y es completamente independiente de la entidad patrocinadora.
Cuando una empresa atiende simultneamente el desarrollo de varios proyectos,
sus estructuras financieras y administrativas se ven saturadas disminuyendo la
capacidad de los propietarios de conservar el control. En el financiamiento de
proyectos (project finance) no ocurre este evento.
En la forma convencional, es claro que el control permite a los propietarios destinar
los
beneficios
del
proyecto
en
otras
actividades
seleccionadas
discrecionalmente. En tanto que, las decisiones de los directivos y responsables
del proyecto quedan sujetas a los compromisos contractuales.
El financiamiento de proyectos est diseado para distribuir los rendimientos y los
riesgos de manera ms eficiente que la estructura tradicional.
La figura siguiente nos presenta un esquema de financiamiento sobre la base del
proyecto que se ubica como centro de toda actividad, en efecto, la materia prima y los
contratos de suministro de dirigen hacia el centro, en tanto que de all sale la
produccin y se consolidan los contratos de venta, generalmente a largo plazo, que
permitirn garantizar los flujos de ingresos necesarios para atender el servicio de la
deuda. Por otro lado, de abajo hacia arriba aparecen los crditos y en forma recproca
la amortizacin de la deuda con intereses que se cubren con los ingresos derivados de
la operacin del proyecto. De abajo hacia el centro, fluyen los fondos de los
inversionistas de capital y reciben en compensacin los rendimientos, tambin
atendidos por las ventas de la produccin. Algunos accionistas pasivos (que no
participan ni en administracin ni en el riesgo) aportan recursos adicionales en busca,
desde luego, de rendimientos satisfactorios.
[1]

La mayora de las legislaciones de los pases de Amrica Latina introducen

elementos bsicos que enmarcan las relaciones entre el sector privado y el Estado. El
Estado mantiene la obligacin de regular, controlar y vigilar su prestacin y permite
que esta funcin sea ejercida de manera indirecta, a travs de comunidades
organizadas o de particulares. Esta interpretacin se amplia con mayor fundamento a
las obras de infraestructura bsica y social.
189

[2]

Dado que las responsabilidades financieras y operativas se reparten entre el

gobierno y el sector privado, lo mismo que los riesgos y los beneficios, se trata de
disear un ente mixto acorde con las normas y teniendo en cuenta el equilibrio en la
participacin.

190

ESTRUCTURA DEL PROJECT FINANCE

Tal como se viene anotando, el proyecto corresponde a un conjunto de activos
(reservas mineras o petroleras, equipo y maquinaria, construcciones, extensin de
tierra, conocimientos e informacin, etc.) capaz de funcionar como una unidad
econmica independiente. Las operaciones respaldadas por diversos acuerdos
contractuales, se tienen que organizar de tal forma que el proyecto posea la capacidad
de generar un flujo de efectivo suficiente para amortizar las deudas y generar
rendimientos satisfactorios para los diferentes agentes comprometidos.
El financiamiento basado en proyectos resulta altamente recomendable:
Cuando la produccin prevista experimenta una demanda tan fuerte que los
compradores manifiestan el deseo de negociar contratos de largo plazo.
Cuando los contratos tienen clusulas suficientemente firmes, confiables y llamativas
para que los bancos se interesen en financiar la ejecucin del proyecto.
Muchos proyectos con reservas comprobadas de explotacin minera o petrolera,
grandes obras de infraestructura, plantas industriales, desarrollos tursticos, proyectos
de telecomunicaciones, etc. en algunos pases emergentes resultan llamativos para
diferentes agentes que estaran dispuestos a participar en su estructuracin financiera:
inversionistas extranjeros que aportaran capital y tecnologa de explotacin y
administrativa; compradores que se veran beneficiados por contratos a largo plazo
ventajosos en cantidad, calidad y precio; algunos eventuales fabricantes o
arrendadores de equipos; y desde luego, el gobierno, estimulado por el crecimiento de
la infraestructura y por la generacin de empleo, podra conceder ciertas exenciones
tributarias temporales con el incentivo del recaudo de significativos impuestos en el
mediano y largo plazo. Por otro lado, tambin pueden aparecer inversionistas
pasivos, o sea, aquellos que colocan su capital en busca de rendimientos seguros pero
que no asumen riesgos, como los fondos de pensiones.
Importante es observar, la variedad de agentes involucrados en el proceso, que
asumen mayores o menores riesgos dependiendo del su nivel de participacin y de los
rendimientos esperados. Se trata pues, de disear un modelo de ingeniera
financiera lo suficientemente estructurado, claro y explcito, respaldado por contratos
que determinan el nivel de recursos necesarios, los aportes e incentivos de cada fuente
y, desde luego, la diversificacin del riesgo entre los diferentes protagonistas. Se trata
de buscar en el modelo un equilibrio entre rendimiento y riesgo compartido por los
diferentes agentes involucrados.
Dado que el proyecto se constituye en una empresa independiente no tiene
antecedentes que los respalden, por lo tanto los nicos argumentos vlidos ante
eventuales inversionistas son los estudios serios de preinversin, que avalen un nivel
satisfactorio de rentabilidad que sea llamativo para el apoyo crediticio o participacin
provista por terceros mediante claros y explcitos arreglos contractuales.
La obtencin de recursos necesarios para financiar la construccin o ejecucin de un
proyecto requiere convencer a los eventuales prestamistas de largo plazo de la
viabilidad tcnica, la factibilidad y conveniencia econmica y la solvencia intrnseca de
sus finanzas. A los inversionistas les preocupa todos los riesgos que un proyecto
implica, les interesa saber quien y en qu forma los enfrentar, y si los rendimientos
sern suficientes para compensarlos. Es claro que los patrocinadores lo mismo que los
inversionistas y sus asesores, deben conocer a fondo los aspectos tcnicos y jurdicos
del proyecto y los riesgos que arrastra, y deben tener la capacidad de evaluar en forma
independiente los aspectos financieros y su capacidad de generar un flujo de caja
suficiente para atender el servicio de la deuda y el cubrimiento de los costos de
operacin.
La disponibilidad de fondos para un proyecto depender de la capacidad del gestor,
promotor o patrocinados para convencer y movilizar a los proveedores de recursos
191

financieros de que el proyecto es tcnicamente viable y financieramente conveniente.

Dado que los proyectos no cuentan con antecedentes suficientes para respaldar
solicitudes de recursos, el apoyo y respaldo que reciba depender exclusivamente de
su rentabilidad esperada, denunciada y explicitada en los correspondientes estudios de
factibilidad. En efecto los eventuales acreedores debern asegurarse de que:
El proyecto entrar en servicio o sea que se dispondr de los suficientes recursos para
su ejecucin.
Los recursos generados por las ventas sern suficientes para atender el servicio de la
deuda y las dems acreencias y darn, desde luego, los rendimientos esperados
para cada uno de los agentes involucrados, lo que significa que se convertir en
una empresa econmicamente viable.
Viabilidad tecnolgica: los estudios de preinversin (factibilidad) deben contener un
riguroso anlisis de ingeniera de detalle que permita validar los procesos tecnolgicos,
el tamao de la planta y su capacidad de expansin, su ubicacin, la cronologa de las
actividades y los costos propios de la construccin. Los potenciales acreedores debern
estar lo suficientemente convencidos de la pertinencia y disponibilidad de los procesos
tecnolgicos que se emplearn a la escala comercial estipulada. Esto significa, que
exigirn garantas de que el proyecto podr operar a su capacidad de diseo, y
buscarn el concurso de consultores independientes y expertos que avalen estas
suposiciones tcnicas y confirmen que existe un programa de construccin confiable en
el cual se estipula:
Tiempo que se considera necesario para obtener las aprobaciones y permisos
reglamentarios y licencias ambientales para la construccin.
Tiempo de entrega de los equipos adquiridos o disponibilidad de los tomados en
arriendo.
El tiempo necesario para las actividades previas a la ejecucin: diseos, colocacin de
pedidos de equipos y materiales de construccin, preparacin del sitio y
contratacin de la mano de obra. Se debe presentar la ruta crtica del programa de
construccin y el anlisis de las causas que potencialmente afecten la entrega
oportuna del proyecto y por ende los flujos de ingresos.
Que los presupuestos asignados sean suficientes para terminar la ejecucin teniendo
en cuenta eventuales contingencias. El trabajo de diseo e ingeniera de detalle da
las pautas para estimar los costos de construccin de todas las instalaciones
necesarias para la operacin del proyecto como una entidad econmica y
administrativa independiente. Las estimaciones de costos de construccin deben
incluir un factor de contingencia apropiado para absorber los posibles errores de
diseo o factores imprevistos. La magnitud de ese factor depende del nivel de
incertidumbre en que se desarrolle la construccin, pero se puede estimar en
general en un nivel del 8% al 10% del presupuesto de construccin. Es obvio que
las estimaciones de recursos financieros para el periodo de ejecucin deben incluir
las necesidades de capital de trabajo as como el monto de los intereses causados
durante la instalacin del proyecto.
Si al trmino de la ejecucin las instalaciones podrn operar a la capacidad planeada.
Resulta obvio que el asesor financiero debe estar al tanto de las posibles
incertidumbres tecnolgicas y de su impacto potencial en las necesidades de
financiamiento, las caractersticas operativas y de gestin y, desde luego, la
rentabilidad del proyecto. Esto no suele implicar mayores problemas cuando se trata de
tecnologas conocidas y apropiadas, pero cuando estas no estn lo suficientemente
comprobadas los riesgos asumidos son mayores lo mismo que las dificultades para
negociar la participacin con inversionistas, quienes exigirn mayores garantas y
rendimientos en la medida que los riesgos tecnolgicos se incrementen.
Financiera y econmicamente conveniente: se trata de establecer si el valor presente
neto esperado de los flujos de efectivo futuro (ingresos) exceda el valor presente
esperado de los egresos (inversiones y costos de operacin). De todos modos la
viabilidad del proyecto depende de la demanda comercial de la produccin o prestacin
del servicio en trminos de precio, volumen y calidad. Para ponderar el mercado del
producto los analistas estudian las condiciones de demanda y oferta proyectadas
192

durante la vida til del proyecto. El estudio de comercializacin se disea para ratificar
que conforme a una serie de suposiciones econmicas razonables, la demanda ser
suficiente para absorber la produccin planeada a precios adecuados que cubra el
costo de produccin, que permita al proyecto atender el servicio de la deuda y que
genere para los inversionistas una tasa de rentabilidad aceptable.
Operador calificado: por otro lado, se deber garantizar a los acreedores del proyecto
que se contar con una administracin calificada a travs de un operador altamente
experimentado. El sistema de financiacin por proyectos se presta muy bien para el
sistema de incentivos hacia el operador, en el cual la remuneracin hacia este est
directamente vinculada al desempeo del proyecto. Cuando los administradores tienen
una participacin directa en el proyecto se ven estimulados a tomar medidas proclives
al mejoramiento de la rentabilidad.
Por otro lado, los acreedores podrn especial atencin a la solidez crediticia que
demuestre el proyecto a travs de:
Valor inherente de los activos involucrados en el proyecto (reservas comprobadas,
terrenos, equipos, etc.).
La rentabilidad esperada.
La cantidad de capital que los patrocinadores estn arriesgando en el proyecto.
El compromiso que terceras partes adquieren con el proyecto.
Tecnologa apropiada y mercado seguro para el producto.
ESTRUCTURA DEL PROJECT FINANCE
PUBLICACION
PLIEGO DE
CONDICIONES

ADJUDICACIN

ESTADO
ESTADO

ACUERDO DE
CONSTITUCIN

PROMOTORES
PROMOTORES

ELABORACIN
MEMORANDO

CONTRATO DE
SUMINISTROS

ASESOR
FINANCIERO

DOCUMENTOS
ASESOR
LEGAL

PROVEEDORES
PROVEEDORES
INSUMOS
INSUMOS

ASESOR
TCNICO
CONTRATOS A
LAARGO PLAZO

PROYECTO
PROYECTO
EMPRESA
EMPRESA

ASESOR
AMBIENTAL
ASESOR DE
MERCADO

COMPRADORES
COMPRADORES

OTRAS
ASESORAS
CONTRATOS
DE VENTA

ASEGURADORES
ASEGURADORES

CONTRATO DE
SEGUROS

CONSTRUCTORES
CONSTRUCTORES
INSTALACIONES
INSTALACIONES

CONTRATO DE
CONSTRUCCIN

ENTIDADES
ENTIDADES
FINANCIERAS
FINANCIERAS

ENTIDADES
ENTIDADES
FINANCIERAS
FINANCIERAS
GARANTES
GARANTES DE
DE
CONTRATOS
CONTRATOS

CONTRATO DE
CRDITO

SERVICIO DE LA DEUDA CON LA VENTA DEL PRODUCTO

Tal como se viene anotando, el proyecto corresponde a un conjunto de activos

(reservas mineras o petroleras, equipo y maquinaria, construcciones, extensin de
tierra, conocimientos e informacin, etc.) capaz de funcionar como una unidad
econmica independiente. Las operaciones respaldadas por diversos acuerdos
contractuales, se tienen que organizar de tal forma que el proyecto posea la capacidad
de generar un flujo de efectivo suficiente para amortizar las deudas y generar
rendimientos satisfactorios para los diferentes agentes comprometidos.
El financiamiento basado en proyectos resulta altamente recomendable:
Cuando la produccin prevista experimenta una demanda tan fuerte que los
193

compradores manifiestan el deseo de negociar contratos de largo plazo.

Cuando los contratos tienen clusulas suficientemente firmes, confiables y llamativas
para que los bancos se interesen en financiar la ejecucin del proyecto.
Muchos proyectos con reservas comprobadas de explotacin minera o petrolera,
grandes obras de infraestructura, plantas industriales, desarrollos tursticos, proyectos
de telecomunicaciones, etc. en algunos pases emergentes resultan llamativos para
diferentes agentes que estaran dispuestos a participar en su estructuracin financiera:
inversionistas extranjeros que aportaran capital y tecnologa de explotacin y
administrativa; compradores que se veran beneficiados por contratos a largo plazo
ventajosos en cantidad, calidad y precio; algunos eventuales fabricantes o
arrendadores de equipos; y desde luego, el gobierno, estimulado por el crecimiento de
la infraestructura y por la generacin de empleo, podra conceder ciertas exenciones
tributarias temporales con el incentivo del recaudo de significativos impuestos en el
mediano y largo plazo. Por otro lado, tambin pueden aparecer inversionistas
pasivos, o sea, aquellos que colocan su capital en busca de rendimientos seguros pero
que no asumen riesgos, como los fondos de pensiones.
Importante es observar, la variedad de agentes involucrados en el proceso, que
asumen mayores o menores riesgos dependiendo del su nivel de participacin y de los
rendimientos esperados. Se trata pues, de disear un modelo de ingeniera
financiera lo suficientemente estructurado, claro y explcito, respaldado por contratos
que determinan el nivel de recursos necesarios, los aportes e incentivos de cada fuente
y, desde luego, la diversificacin del riesgo entre los diferentes protagonistas. Se trata
de buscar en el modelo un equilibrio entre rendimiento y riesgo compartido por los
diferentes agentes involucrados.
Dado que el proyecto se constituye en una empresa independiente no tiene
antecedentes que los respalden, por lo tanto los nicos argumentos vlidos ante
eventuales inversionistas son los estudios serios de preinversin, que avalen un nivel
satisfactorio de rentabilidad que sea llamativo para el apoyo crediticio o participacin
provista por terceros mediante claros y explcitos arreglos contractuales.
La obtencin de recursos necesarios para financiar la construccin o ejecucin de un
proyecto requiere convencer a los eventuales prestamistas de largo plazo de la
viabilidad tcnica, la factibilidad y conveniencia econmica y la solvencia intrnseca de
sus finanzas. A los inversionistas les preocupa todos los riesgos que un proyecto
implica, les interesa saber quien y en qu forma los enfrentar, y si los rendimientos
sern suficientes para compensarlos. Es claro que los patrocinadores lo mismo que los
inversionistas y sus asesores, deben conocer a fondo los aspectos tcnicos y jurdicos
del proyecto y los riesgos que arrastra, y deben tener la capacidad de evaluar en forma
independiente los aspectos financieros y su capacidad de generar un flujo de caja
suficiente para atender el servicio de la deuda y el cubrimiento de los costos de
operacin.
La disponibilidad de fondos para un proyecto depender de la capacidad del gestor,
promotor o patrocinados para convencer y movilizar a los proveedores de recursos
financieros de que el proyecto es tcnicamente viable y financieramente conveniente.
Dado que los proyectos no cuentan con antecedentes suficientes para respaldar
solicitudes de recursos, el apoyo y respaldo que reciba depender exclusivamente de
su rentabilidad esperada, denunciada y explicitada en los correspondientes estudios de
factibilidad. En efecto los eventuales acreedores debern asegurarse de que:
El proyecto entrar en servicio o sea que se dispondr de los suficientes recursos para
su ejecucin.
Los recursos generados por las ventas sern suficientes para atender el servicio de la
deuda y las dems acreencias y darn, desde luego, los rendimientos esperados
para cada uno de los agentes involucrados, lo que significa que se convertir en
194

una empresa econmicamente viable.

Viabilidad tecnolgica: los estudios de preinversin (factibilidad) deben contener un
riguroso anlisis de ingeniera de detalle que permita validar los procesos tecnolgicos,
el tamao de la planta y su capacidad de expansin, su ubicacin, la cronologa de las
actividades y los costos propios de la construccin. Los potenciales acreedores debern
estar lo suficientemente convencidos de la pertinencia y disponibilidad de los procesos
tecnolgicos que se emplearn a la escala comercial estipulada. Esto significa, que
exigirn garantas de que el proyecto podr operar a su capacidad de diseo, y
buscarn el concurso de consultores independientes y expertos que avalen estas
suposiciones tcnicas y confirmen que existe un programa de construccin confiable en
el cual se estipula:
Tiempo que se considera necesario para obtener las aprobaciones y permisos
reglamentarios y licencias ambientales para la construccin.
Tiempo de entrega de los equipos adquiridos o disponibilidad de los tomados en
arriendo.
El tiempo necesario para las actividades previas a la ejecucin: diseos, colocacin de
pedidos de equipos y materiales de construccin, preparacin del sitio y
contratacin de la mano de obra. Se debe presentar la ruta crtica del programa de
construccin y el anlisis de las causas que potencialmente afecten la entrega
oportuna del proyecto y por ende los flujos de ingresos.
Que los presupuestos asignados sean suficientes para terminar la ejecucin teniendo
en cuenta eventuales contingencias. El trabajo de diseo e ingeniera de detalle da
las pautas para estimar los costos de construccin de todas las instalaciones
necesarias para la operacin del proyecto como una entidad econmica y
administrativa independiente. Las estimaciones de costos de construccin deben
incluir un factor de contingencia apropiado para absorber los posibles errores de
diseo o factores imprevistos. La magnitud de ese factor depende del nivel de
incertidumbre en que se desarrolle la construccin, pero se puede estimar en
general en un nivel del 8% al 10% del presupuesto de construccin. Es obvio que
las estimaciones de recursos financieros para el periodo de ejecucin deben incluir
las necesidades de capital de trabajo as como el monto de los intereses causados
durante la instalacin del proyecto.
Si al trmino de la ejecucin las instalaciones podrn operar a la capacidad planeada.
Resulta obvio que el asesor financiero debe estar al tanto de las posibles
incertidumbres tecnolgicas y de su impacto potencial en las necesidades de
financiamiento, las caractersticas operativas y de gestin y, desde luego, la
rentabilidad del proyecto. Esto no suele implicar mayores problemas cuando se trata de
tecnologas conocidas y apropiadas, pero cuando estas no estn lo suficientemente
comprobadas los riesgos asumidos son mayores lo mismo que las dificultades para
negociar la participacin con inversionistas, quienes exigirn mayores garantas y
rendimientos en la medida que los riesgos tecnolgicos se incrementen.
Financiera y econmicamente conveniente: se trata de establecer si el valor presente
neto esperado de los flujos de efectivo futuro (ingresos) exceda el valor presente
esperado de los egresos (inversiones y costos de operacin). De todos modos la
viabilidad del proyecto depende de la demanda comercial de la produccin o prestacin
del servicio en trminos de precio, volumen y calidad. Para ponderar el mercado del
producto los analistas estudian las condiciones de demanda y oferta proyectadas
durante la vida til del proyecto. El estudio de comercializacin se disea para ratificar
que conforme a una serie de suposiciones econmicas razonables, la demanda ser
suficiente para absorber la produccin planeada a precios adecuados que cubra el
costo de produccin, que permita al proyecto atender el servicio de la deuda y que
genere para los inversionistas una tasa de rentabilidad aceptable.
Operador calificado: por otro lado, se deber garantizar a los acreedores del proyecto
que se contar con una administracin calificada a travs de un operador altamente
experimentado. El sistema de financiacin por proyectos se presta muy bien para el
195

sistema de incentivos hacia el operador, en el cual la remuneracin hacia este est

directamente vinculada al desempeo del proyecto. Cuando los administradores tienen
una participacin directa en el proyecto se ven estimulados a tomar medidas proclives
al mejoramiento de la rentabilidad.
Por otro lado, los acreedores podrn especial atencin a la solidez crediticia que
demuestre el proyecto a travs de:
Valor inherente de los activos involucrados en el proyecto (reservas comprobadas,
terrenos, equipos, etc.).
La rentabilidad esperada.
La cantidad de capital que los patrocinadores estn arriesgando en el proyecto.
El compromiso que terceras partes adquieren con el proyecto.
Tecnologa apropiada y mercado seguro para el producto.
Una de las ventajas del autofinanciamiento de proyectos es que permite la distribucin
de los riesgos operativos y financieros entre las diferentes partes involucradas. No
suele ser nada prctico y un poco inapropiado que un solo agente asuma los diferentes
riesgos de orden financiero, econmico, tcnico, ambiental o poltico. La estructura que
facilita la propiedad mltiple y distribuye los riesgos es la ms adecuada para el
financiamiento de proyectos.
La capacidad de apalancamiento que un proyecto pueda alcanzar depende de su
rentabilidad, de la naturaleza y magnitud de los riesgos, de la seriedad de los contratos
de compra de insumos y venta de productos y de la firmeza de los arreglos de deuda y
crdito.
De lo anterior se puede desprender que los arreglos de financiamiento de proyectos
siempre implican relaciones contractuales entre varias partes interesadas, lo que
determina que se debe establecer una genuina concurrencia de intereses entre los
participantes, lo que se manifiesta a travs de un acuerdo de obtencin de beneficios y
asuncin de riesgos conforme a una estructura acordada de financiamiento. Es por
esto, que la ingeniera financiera debe disear una estructura que colme las
aspiraciones de los agentes participantes, que necesariamente y en forma inequvoca
aparecer en los correspondientes contratos.
Algunas caractersticas propias de esta modalidad de financiacin:
Esta forma de financiamiento no siempre representa el menor costo.
Dado que la nica herramienta para la gestin de recursos es el plan de negocio
respaldado por rigurosos estudios de preinversin (factibilidad), se precisa seriedad
y alta calificacin de los consultores encargados, y asignar el tiempo y los recursos
necesarios para ofrecer un documento lo suficientemente slido y confiable que
permita informar y convencer a los eventuales agentes participantes.
Suelen ser costosos de negociar. El financiamiento se estructura con base a una serie
de contratos que deben ser negociados por todas las partes que intervienen en el
proyecto, suelen ser complejos y requieren ms tiempo en el proceso de
negociacin y acuerdo. Estos costos de transaccin mayores se reflejan en las
tareas de diseo de la estructura legal, financiera y tributaria, en la negociacin de
contratos de propiedad y crdito.
El apoyo de crdito para el financiamiento de un proyecto se establece a travs de
compromisos contractuales y no mediante promesa directa de pagar. Por lo tanto,
los prestamistas se preocupan que los compromisos contractuales proporcionen un
flujo interrumpido a pesar de alguna contingencia no prevista, para lo cual suelen
demandar primas de cumplimiento para compensar el riesgo.
Evaluacin y ponderacin de riesgos: los prestamistas no se comprometen a invertir en
un proyecto hasta que no estn lo suficientemente seguros de su viabilidad tcnica
y su conveniencia financiera y econmica, y por lo tanto exigen proteccin contra
ciertos riesgos bsicos a travs de garantas en las cuales terceras partes se
196

comprometen a proporcionar apoyo crediticio suficiente para compensar y mitigar

en parte tales contingencias. En efecto, los inversionistas exigirn arreglos de
seguridad diseados para transferir a terceras partes financieramente solventes.
Los riesgos que se suelen cubrir a travs de estos mecanismos de seguridad son:
los relacionados con la terminacin de la construccin y ejecucin del proyecto, los
riesgos tecnolgicos de incapacidad u obsolescencia prematura, riesgos que
involucran el suministro de materia prima, riesgos de tipo econmico, financiero,
monetario, inflacionario, cambiario, poltico, ambiental o de fuerza mayor.
Un aspecto crtico de la ingeniera financiera de un proyecto implica la identificacin
de todos los riesgos relevantes para luego disear arreglos contractuales para
repartirlos entre las partes interesadas. Nuevos productos financieros como
derivados, futuros, swaps, techos de tipo de inters, han puesto al alcance de los
gestores de proyectos nuevos esquemas para manejar ciertos tipos de riesgos.
Estructuracin jurdica: La estructuracin jurdica es uno de los desafos que deben
enfrentar los expertos a nombre de los patrocinadores, pues esta depende de varios
factores de orden contable, tributario y de regulacin, y que se debe ceir a las
normas correspondientes de los pases de origen de los diferentes agentes
participantes. Es tal la complejidad del proceso, tanto desde el punto de vista
jurdico como tcnicofinanciero, lo que determina que el equipo asesor debe
ponderar objetivamente las ventajas y desventajas de cada modelo de
organizacin jurdica, para cada uno de los agentes interesados.
La definicin jurdica del nuevo ente debe tener en cuenta:
El nmero de participantes y el objetivo del negocio de cada uno.
El costo de capital estimado para el proyecto y su ndice de rentabilidad.
Los requisitos impuestos por los mecanismos de regulacin.
Los instrumentos de deuda disponibles.
La situacin tributaria de los participantes.
La jurisdiccin poltica en la que el proyecto operar.
Fondos de Capital de Riesgo
Los fondos de capital de riesgo son empresas que sirven de intermediarios financieros
entre inversionistas potenciales que buscan altos retornos, inversin a largo plazo y
periodos limitados de tiempo y nuevas empresas innovadoras que buscan financiacin.
El capital de riesgo es una actividad financiera consistente en la toma de
participaciones temporales entre dos y siete aos (20% a 40%) en nuevas empresas en
proceso de crecimiento. Aportan valor agregado en forma de estrategia y operacin
gerencial. El objetivo principal es obtener un alto beneficio derivado del xito de las
empresas receptoras de la inversin. El fondo de capital de riesgo tiene predominancia
en el Sector Pblico, dado que su principal inters es la regeneracin continua del tejido
empresarial. Las inversiones de capital de riesgo se realizan a travs de: adquisicin de
acciones de las empresas, suscripcin de nuevas acciones y bonos convertibles en
acciones. El concepto de fondos de capital de riesgo permite al capital privados
combinarse con fondos para el fomento empresarial y la generacin de empleo, a
travs de nuevos mecanismos de inversin en nuevas empresas, que aunque tienen un
componente de riesgo, son atractivas por los altos rditos que pueden brindar, no slo
de tipo econmico sino de carcter social y tecnolgico. Este modo de financiacin es
bastante exigente para el inversionista y para el empresario.
Caractersticas generales de los fondos de capital de riesgo:
Juegan un papel de intermediarios financieros, canalizando ahorro hacia proyectos de
inversin de alto riesgo pero de elevada rentabilidad esperada.
Permiten la concrecin de empresas que de otra manera tal vez nunca llegaran a
existir.
Se diferencian de las dems instituciones financieras principalmente por el valor que
agregan en las empresas de riesgo, a travs de actividades de apoyo en las
diferentes reas de la empresa, adems de los aportes de capital.
La vida promedio de estos fondos es de 10 aos, con la posibilidad de extender la
197

vida a mximo 3 aos ms.

El porcentaje de participacin en las compaas o proyectos a los cuales van a
invertir depende de las caractersticas de cada fondo, pero este no excede el
49% de la participacin.
EL nivel de rentabilidad lo fijan los directores de acuerdo a los proyectos que estn
buscando y el margen mximo de riesgo que buscan, y establecen un
porcentaje medio de rentabilidad por ao de inversin.
La actividad de inversin de los puede dividirse en tres etapas bsicas: decisin sobre
los proyectos en los cuales invertir; apoyo y seguimiento de las inversiones;
liquidacin de las inversiones o "salida" de las empresas.
Proceso de Seleccin de proyectos: la decisin de cada fondo est directamente
relacionada con los proyectos a los cuales quieren acceder y de acuerdo a estos van
a estipular su proceso de seleccin. Pero existen pasos bsicos que generalmente
utilizan dichas empresas. Que son los siguientes: una seleccin o evaluacin inicial de
las propuestas recibidas, con el objeto de verificar que las mismas cumplen con los
criterios generales de inversin del respectivo fondo. Entre estos criterios estn los
del tamao de la inversin, el tipo de tecnologa y el sector al que pertenecen los
proyectos, la etapa de desarrollo (temprana, expansin y otras) y, la localizacin
geogrfica de la empresa. Los proyectos cumplan con las anteriores especificaciones,
se evalan cuidadosa y detalladamente, con el objeto de tomar la decisin de
inversin. Para esto existen las reas principales de inters que investigan:
Calidad de los empresarios y de su equipo administrativo y tcnico.
Caractersticas del producto (ventajas competitivas en el mercado).
Tecnologa a ser utilizada y su nivel de vulnerabilidad.
Potencial de mercado del producto.
La magnitud del capital necesario para el proyecto y la proporcin aportada
por los empresarios.
El tercer paso del proceso de decisin sobre inversiones es el de la discusin y
celebracin de contratos con la empresa y la valoracin del proyecto en su totalidad.
Mecanismos de Salida: existen en el mercado financiero mundial muchas formas de
salida, depende de lo desarrollado que estn los mercados de capitales. Se hace por
medio de las bolsas de valores, las otras formas de liquidacin ms frecuentes son
con fusiones y adquisiciones por otros inversionistas, venta de sus participaciones a
travs de canales informales o comisionistas profesionales, recompra de los
propietarios de las Empresas de Riesgo.
A manera de colofn podemos afirmar que la forma y modalidad de financiacin
incide sustancialmente en la ejecucin de los proyectos. El reto de hacer coincidir la
llegada de recursos financieros con la programacin de actividades para lograr los
objetivos de alcance, presupuesto, calidad y en cumplimiento de un cronograma, es
un arte o una tcnica que solamente la dominan los gerentes de proyectos exitosos.
CAPITULO V
TEMA NICO. CICLO DE VIDA
CICLO DE VIDA

1. Ciclo de vida de un proyecto.

Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en
ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lcito pensar que un
proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepcin,
formacin, operacin y terminacin.
CONCEPCION: Durante la fase de concepcin se estudia la idea de realizar un
proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de
proyecto, y luego se toma la decisin de realizarlo o no realizarlo.
En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los
recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duracin del proyecto.
Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.
198

FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los
objetivos, se selecciona el tipo de organizacin y se asigna al administrador del
proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se
elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.
La planeacin del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y
asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto
significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de
planeacin, la cual puede exigir tiempo, ser difcil y costosa, en especial si no se
explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.
OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de
proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.
Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes
de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave
en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los
objetivos del proyecto es, quiz, la tarea ms desafiante de todas.
TERMINACION: En la fase de terminacin ya se debe haber completado el trabajo
en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los
xitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un
informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas
tareas a los miembros del equipo.
Aunque los proyectos tienden a ser nicos en uno u otro aspecto, un minucioso
examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del
pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las tcnicas de planeacin
y control, y los diversos estilos de administracin ayudan a que las empresas
diseen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro (ver cuadro
numero 1).
2. Estructura desagregada del trabajo.
DEFINICIN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un
conjunto de componentes principales que a su vez se aslan en componentes cada
vez ms pequeos.
Las EDT centradas en el producto que aparecen en la seccin A del cuadro
numero 2 constituyen la forma ms til de estructura de desglose. De este modo, el
proyecto se representa en el vrtice de la pirmide y debajo se encuentran los
principales componentes del proyecto. Esta subdivisin se repite hasta cuando se
defina el elemento concreto ms pequeo o medible del proyecto que llame la
atencin de los administradores para quienes se realiza la EDT.
Si se analiza el proyecto desde el vrtice hasta la base, en vez de elaborar una
simple lista de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera
ningn componente del proyecto y pueda establecer con ms facilidad las relaciones
entre esos componentes.
La seccin B del cuadro numero 2 muestra una EDT centrada en el proceso para
el proyecto de sistemas de informacin que aparece en la seccin A del mismo. El
proyecto se analiza dentro de una serie de procesos ms amplios (investigacin,
diseo y programacin). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo,
no por segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se
trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. As mismo, es difcil
descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden
subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que
es peor, puede ocurrir una distorsin en la secuencia de las actividades y,
eventualmente, puede fijarse mal la fecha de terminacin del proyecto.
Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la
planeacin y administracin de las actividades que deban ejecutarse. Aqu slo se
analizar como ejemplo equivocado de desglose del proyecto.
Como se indic antes, la EDT y la lista de actividades que se derivan de ella se
desarrollan para determinado nivel de administracin, no necesariamente para el
proyecto completo. Por ejemplo, la EDT que aparece en la seccin A del cuadro
199

numero 2 se adapta a los niveles superiores de administracin de la Clnica Mayo,

mientras que el administrador del proyecto del libro mayor principal prefiere la EDT
que aparece ms detallada en el cuadro numero 3.
Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para
obtener productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinacin y la
integracin. As cada nivel de administracin que obtenga xito tendr EDT y redes
integradas con aquellos que estn por encima o por debajo en la jerarqua
administrativa.
3. Paquetes de trabajo.
En el cuadro numero 4, es probable que los productos que constituyen el
proyecto del libro mayor principal se agrupen en paquetes de trabajo. Un paquete de
trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de
personas.
Los paquetes de trabajo no slo describen el trabajo por hacer, sino que tambin
incluyen la duracin estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y
fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las
personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella deben realizar los
estimados de tiempo. No puede sobreestimarse la importancia de establecer
estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimacin de tiempo es la causa ms
frecuente de la postergacin de la programacin.
En el paquete de trabajo tambin pueden incluirse plazos o actividades por
desarrollar, la persona encargada del trabajo y alguna otra informacin. En el cuadro
numero 4 aparece un paquete de trabajo para los programas del mdulo 1 del
proyecto del libro mayor principal.
4. Diagrama de redes.
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado
los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa
preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de
precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qu
actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cules deben ejecutarse
al mismo tiempo.
En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben
completarse antes de empezar a trabajar en los programas de computador. Cuando
se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse el manual del
usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes
recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden
desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un diagrama de red del proyecto puede
ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan estas
relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de crculos o nodos
conectados por flechas. En la seccin A del cuadro numero 5 aparece un diagrama
de red de actividades en nodo (DAN) que muestra las actividades ms importantes
del proyecto del libro mayor principal.
DEFINICIN: En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se
representa mediante un crculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el
orden en que deben ejecutarse las actividades.
Como alternativa, puede trazarse un diagrama de red de actividad en flecha
(DAF) para el proyecto del libro mayor principal (ver seccin B del cuadro numero 5).
DEFINICIN: En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se
representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes slo existe
un comienzo y un final para el proyecto.
Se observa que en los DAF la empresa necesita actividades especiales para
mostrar que el material de entrenamiento debe completarse antes de entrenar a los
usuarios, pero no necesita completarse antes de instalar el nuevo sistema. Este tipo
de actividad se conoce como actividad ficticia.
DEFINICIN: Las actividades ficticias se introducen en los DAF para preservar la
200

lgica de precedencia o asegurar que cada actividad tenga slo dos nodos: el inicial
y el final.
En la prctica, en un DAF, a cada actividad se le asigna slo dos nodos: el inicial
y el final. Esto es esencial si se emplea computador para construir la red. Como se
muestra en el cuadro numero 6, las actividades ficticias pueden ser necesarias para
asegurar que cada actividad tenga slo un nodo inicial y otro final.
En un DAF los nodos se numeran de izquierda a derecha. La numeracin de los
nodos en un diagrama sencillo, es progresiva. Un algoritmo de numeracin de nodos,
como el que se ilustra en el cuadro numero 7, es una herramienta muy til a medida
que los diagramas se hacen ms grandes y ms complejos.
5. Diagramas de Gantt.
DEFINICIN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el
cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo
largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en
trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da,
semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el
trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya
longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a
la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8
aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior
del diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo,
empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el
diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual
explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen como diagramas en
cascada. Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior
derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la
actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que
representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la
administracin de proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino
que tambin presentan gran cantidad de informacin, donde el administrador puede
descubrir de inmediato cules actividades van adelantadas en la programacin y
cules estn atrasadas.
En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser tiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms
grave es que no indican cules actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se
afecte la duracin del proyecto.
Redes PERT y CPM.
Las herramientas de programacin basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden
emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos. En 1958, la
oficina de proyectos especiales de la armada de Estados Unidos, junto con Booz,
Allen y Hamilton, desarroll la PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas)
para planear y controlar el programa de misiles Polaris. En la dcada de los aos
cincuenta, duPont y Remington Rand desarrollaron el CPM (mtodo de ruta crtica)
para ayudar en la construccin y mantenimiento de plantas qumicas. En la
actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre
s.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt
para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse
stos indican cules actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cules
no. Otra informacin que puede deducirse de estas herramientas de programacin
basadas en las redes es la siguiente:
La fecha estimada de terminacin del proyecto.
201

Actividades que son crticas (que retrasarn el proyecto completo si no se

cumplen en la fecha indicada).
Actividades que no son crticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen
razones) sin que afecten la terminacin del proyecto.
Saber si el proyecto est al da, retrasada o adelantado.
Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma
presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el
proyecto.
Conocer la manera ms adecuada para reducir la duracin estimada del
proyecto.
Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:
1. Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.
2. Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividades
deben preceder a otras y cules deben seguir a otras.
3. Esbozar una red que conecte todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
5. Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto
de la red.
6. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y
el control del proyecto.
En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duracin
estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de
duracin de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo
menos probable).
Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y el
control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe
consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede
comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las
relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad
deben estar disponibles los estimados de tiempo real.
Una de las crticas ms frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al nfasis
que ponen en las rutas crticas. En la prctica, actividades que no estn en una ruta
crtica con frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo,
los administradores deben seguir de cerca tanto las rutas crticas como las no
crticas.
Tambin se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribucin
beta. Si con frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto
para cada actividad del proyecto, mucho ms ser estimar tres. Incluso si los tres
estimados son razonablemente exactos, el tiempo esperado es slo una
aproximacin y est sujeto a errores del orden del 5 al 10%. Si los errores de esta
magnitud son importantes para el proyecto, pueden emplearse frmulas que
reducen el error estadstico.
7. Ruta Crtica en una red.
DEFINICIN: La ruta crtica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para
recorrer la red. El tiempo de holgura de las actividades que se encuentran en la ruta
crtica es cero.
8. Relacin que existe entre un diagrama de flujo o proceso y un diagrama de red.
Los diagramas de flujo del proceso representan el trabajo realizado para elaborar
un producto y la secuencia como se ejecuta, los ayudan a que las personas
comprendan y mejoren los procesos mediante la combinacin, simplificacin,
reordenamiento o eliminacin de tareas. Las actividades que no aaden valor se
pueden detectar con facilidad. Por ejemplo, un equipo de la planta de GE en
202

Evendale, Ohio, desarroll varios diagramas de proceso para mostrar como puede
mejorarse la fabricacin de un eje de un motor para avin. Las lneas originales del
diagrama reflejaban que al principio la planta hacia nfasis en los trabajadores y la
eficiencia de la maquina. El equipo descubri que muchas de las prcticas existentes
restaban la eficiencia de los recursos combinadas de la planta y, en consecuencia,
sugirieron lneas modificadas para el diagrama. El mejoramiento del flujo origin un
ahorro de tiempo de 50%, una reduccin de USD $4 millones en los inventarios y un
mejoramiento radical de la rotacin de los mismos.
Tanto los diagrama de red (en cualquiera de las representaciones) y los
diagramas de procesos, estn relacionados debido que vinculan las actividades y los
eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas.
Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o
eventos sucesores, predecesores, o en paralelo.
9. Menor tiempo probable.
DEFINICIN: El menor tiempo probable (optimista) es el tiempo requerido para
completar la actividad en las condiciones ms favorables.
10. Tiempo ms probable.
DEFINICIN: El tiempo ms probable (probable) es el tiempo que se necesita para
completar la actividad en condiciones normales.
11. Mximo de tiempo probable.
DEFINICIN: El mximo tiempo probable (pesimista) es el tiempo necesario para
completar la actividad en condiciones desfavorables (ver cuadro numero 9).
En la seccin A del cuadro numero 10 aparecen el menor tiempo probable, el
tiempo probable y el mximo tiempo probable para cada actividad del proyecto de
libro mayor principal. Si se emplean estos datos, se pueden calcular el tiempo
esperado y la varianza del tiempo esperado para cada actividad.
En seguida, se calculan de nuevo las fechas ms tempranas de iniciacin y
terminacin, y las fechas mximas de iniciacin y terminacin de cada actividad
mediante los tiempos esperados que aparecen en la seccin A del cuadro numero
10. En el diagrama de red de actividad en flecha presentado en la seccin B del
cuadro numero 10 pueden encontrarse estos tiempos revisados. Se observa que la
duracin esperada del proyecto aumenta de 62 a 68.5 das. La desviacin estndar
de la ruta crtica es 7.79 das.
Cul es la probabilidad de terminar el proyecto del libro mayor principal en 70
das? Para responder a esta pregunta, se emplea la tabla de distribucin normal
estandarizada que aparece en el apndice B. El puntaje z ser igual a la fecha
deseada menos la fecha esperada dividida por la desviacin estndar de la ruta
crtica del proyecto:

Fechadeseada Fechaesperada
Desviacinestndarde larutacrtica

Es importante conocer cul es el rea que se halla bajo la curva normal relacionada
con el puntaje z calculado. Si z = 0.19, el rea bajo la curva normal es 0.5753. La
probabilidad de terminar el proyecto en 70 das es, entonces, 57.53%. Del mismo
modo, puede demostrarse que la probabilidad de finalizar el proyecto en 80 das es
93%, aproximadamente.
12. Flujo de caja y/o flujo de efectivo relacionado con el plan de proyecto (cash
flow).
Es preciso retornar al proyecto del libro mayor principal y centrarse otra vez en la
actividad B: desarrollo de programas de computacin. En la seccin A del cuadro
numero 11 aparecen los estimados de los costos de cada una de las 12 tareas que
203

constituyen la actividad B. El costo diario relacionada con cada tarea se calcul

dividiendo el costo total de la tarea por la duracin estimada.
Con el valor de los costos diarios, es posible elaborar un diagrama de flujo de
efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo si cada tarea comienza lo ms
temprano que sea posible. Tambin es factible desarrollar un diagrama de flujo de
efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo, si cada tarea que no est en la
ruta crtica (tareas B3, B4, B6, B7, B9 y B10) se retrasa el mayor tiempo posible.
Estos escenarios de flujo de efectivo acumulativo (ver seccin D del cuadro numero
13) proporcionan el marco dentro del cual se espera que se desplacen los costos.
Si no se conocen con certeza los tiempos de la actividad, comenzar en la fecha de
iniciacin ms temprana provee un margen de seguridad. Sin embargo, este margen
no es independiente. Cuanto ms temprano se producen grandes salidas de efectivo,
hay que recurrir a prstamos y esto incrementa el costo de la financiacin del
proyecto. En efecto, el costo de financiacin del proyecto puede ser la causa de que
el administrador del proyecto retrase las actividades tanto como sea posible. El
prestamista (o el administrador general) puede exigir un tope para los gastos
mensuales; lo cual puede originar la iniciacin temprana de algunas actividades y el
desplazamiento de otras para distribuir los gastos con ms uniformidad durante el
proyecto.
El flujo de efectivo permite analizar en el proyecto lo siguiente:
Tomar la decisin del mejor mecanismo de inversin a corto plazo cuando
exista un excedente de efectivo.
Tomar las medidas de necesarias para definir la fuente de fondeo cuando
exista un faltante de efectivo como puede ser el manejar recursos del
propietario, o en su caso iniciar los trmites necesarios para obtener
prstamos que cubran dicho faltante y permitan la operacin continua de
la empresa.
Cundo y en que cantidad se deben paga prstamos adquiridos previamente.
Cundo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en
operacin a la empresa.
De cuanto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los
empleados como son el aguinaldo, vacaciones, reparto de utilidades,
etctera.
Con cuanto efectivo se puede disponer para asuntos personales sin que afecte
el funcionamiento normal de la empresa.
Monitoreo de flujo de efectivo. A medida que avanza el proyecto, deben
monitorearse los costos y compararse con el presupuesto. Deben identificarse los
costos que estn por encima o por debajo de lo presupuestado con el fin de
implementar los correctivos necesarios.
Se supone que durante 30 das se ha trabajado en el proyecto del libro mayor
principal. Para completar las especificaciones del sistema se necesitaron slo nueve
das, un da menos de lo esperado. La actividad B (programacin del sistema) ya
est en marcha, pero parece que se necesita ms tiempo del esperado. El
administrador ha consignado los datos en la seccin A del cuadro 14.
Puesto que ya se han completado las tareas B1, B2, B3 y B4, es fcil identificar
qu costos estn por debajo o por encima de lo presupuestado al comparar la suma
real gastada en una tarea con la suma presupuestada para esa tarea. Por ejemplo,
la tarea B1 tiene un sobrecosto de US$285.
CICLO DE VIDA

1. Ciclo de vida de un proyecto.

Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en
ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lcito pensar que un
proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepcin,
formacin, operacin y terminacin.
CONCEPCION: Durante la fase de concepcin se estudia la idea de realizar un
204

proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de

proyecto, y luego se toma la decisin de realizarlo o no realizarlo.
En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los
recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duracin del proyecto.
Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.
FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los
objetivos, se selecciona el tipo de organizacin y se asigna al administrador del
proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se
elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.
La planeacin del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y
asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto
significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de
planeacin, la cual puede exigir tiempo, ser difcil y costosa, en especial si no se
explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.
OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de
proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.
Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes
de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave
en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los
objetivos del proyecto es, quiz, la tarea ms desafiante de todas.
TERMINACION: En la fase de terminacin ya se debe haber completado el trabajo
en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los
xitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un
informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas
tareas a los miembros del equipo.
Aunque los proyectos tienden a ser nicos en uno u otro aspecto, un minucioso
examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado
y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las tcnicas de planeacin y
control, y los diversos estilos de administracin ayudan a que las empresas diseen
y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro (ver cuadro numero 1).
2. Estructura desagregada del trabajo.
DEFINICIN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un
conjunto de componentes principales que a su vez se aslan en componentes cada
vez ms pequeos.
Las EDT centradas en el producto que aparecen en la seccin A del cuadro
numero 2 constituyen la forma ms til de estructura de desglose. De este modo, el
proyecto se representa en el vrtice de la pirmide y debajo se encuentran los
principales componentes del proyecto. Esta subdivisin se repite hasta cuando se
defina el elemento concreto ms pequeo o medible del proyecto que llame la
atencin de los administradores para quienes se realiza la EDT.
Si se analiza el proyecto desde el vrtice hasta la base, en vez de elaborar una
simple lista de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera
ningn componente del proyecto y pueda establecer con ms facilidad las relaciones
entre esos componentes.
La seccin B del cuadro numero 2 muestra una EDT centrada en el proceso para
el proyecto de sistemas de informacin que aparece en la seccin A del mismo. El
proyecto se analiza dentro de una serie de procesos ms amplios (investigacin,
diseo y programacin). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo,
no por segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se
trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. As mismo, es difcil
descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden
subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que
es peor, puede ocurrir una distorsin en la secuencia de las actividades y,
eventualmente, puede fijarse mal la fecha de terminacin del proyecto.
205

Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la

planeacin y administracin de las actividades que deban ejecutarse. Aqu slo se
analizar como ejemplo equivocado de desglose del proyecto.
Como se indic antes, la EDT y la lista de actividades que se derivan de ella se
desarrollan para determinado nivel de administracin, no necesariamente para el
proyecto completo. Por ejemplo, la EDT que aparece en la seccin A del cuadro
numero 2 se adapta a los niveles superiores de administracin de la Clnica Mayo,
mientras que el administrador del proyecto del libro mayor principal prefiere la EDT
que aparece ms detallada en el cuadro numero 3.
Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para
obtener productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinacin y la
integracin. As cada nivel de administracin que obtenga xito tendr EDT y redes
integradas con aquellos que estn por encima o por debajo en la jerarqua
administrativa.
3. Paquetes de trabajo.
En el cuadro numero 4, es probable que los productos que constituyen el
proyecto del libro mayor principal se agrupe en paquetes de trabajo. Un paquete de
trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de
personas.
Los paquetes de trabajo no slo describen el trabajo por hacer, sino que tambin
incluyen la duracin estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y
fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las
personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella deben realizar los
estimados de tiempo. No puede sobreestimarse la importancia de establecer
estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimacin de tiempo es la causa ms
frecuente de la postergacin de la programacin.
En el paquete de trabajo tambin pueden incluirse plazos o actividades por
desarrollar, la persona encargada del trabajo y alguna otra informacin. En el
cuadro numero 4 aparece un paquete de trabajo para los programas del mdulo 1
del proyecto del libro mayor principal.
4. Diagrama de redes.
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado
los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa
preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de
precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qu
actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cules deben ejecutarse
al mismo tiempo.
En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben
completarse antes de empezar a trabajar en los programas de computador. Cuando
se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse el manual del
usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes
recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden
desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un diagrama de red del proyecto puede
ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan estas
relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de crculos o nodos
conectados por flechas. En la seccin A del cuadro numero 5 aparece un diagrama
de red de actividades en nodo (DAN) que muestra las actividades ms importantes
del proyecto del libro mayor principal.
DEFINICIN: En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se
representa mediante un crculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el
orden en que deben ejecutarse las actividades.
206

Como alternativa, puede trazarse un diagrama de red de actividad en flecha

(DAF) para el proyecto del libro mayor principal (ver seccin B del cuadro numero 5).
DEFINICIN: En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se
representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes slo existe
un comienzo y un final para el proyecto.
Se observa que en los DAF la empresa necesita actividades especiales para
mostrar que el material de entrenamiento debe completarse antes de entrenar a los
usuarios, pero no necesita completarse antes de instalar el nuevo sistema. Este tipo
de actividad se conoce como actividad ficticia.
DEFINICIN: Las actividades ficticias se introducen en los DAF para preservar la
lgica de precedencia o asegurar que cada actividad tenga slo dos nodos: el inicial
y el final.
En la prctica, en un DAF, a cada actividad se le asigna slo dos nodos: el inicial
y el final. Esto es esencial si se emplea computador para construir la red. Como se
muestra en el cuadro numero 6, las actividades ficticias pueden ser necesarias para
asegurar que cada actividad tenga slo un nodo inicial y otro final.
En un DAF los nodos se numeran de izquierda a derecha. La numeracin de los
nodos en un diagrama sencillo, es progresiva. Un algoritmo de numeracin de nodos,
como el que se ilustra en el cuadro numero 7, es una herramienta muy til a medida
que los diagramas se hacen ms grandes y ms complejos.
5. Diagramas de Gantt.
DEFINICIN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el
cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo
largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en
trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da,
semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el
trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya
longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a
la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8
aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior
del diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo,
empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el
diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual
explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen como diagramas en
cascada. Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior
derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la
actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que
representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la
administracin de proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino
que tambin presentan gran cantidad de informacin, donde el administrador puede
descubrir de inmediato cules actividades van adelantadas en la programacin y
cules estn atrasadas.
En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser tiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms
grave es que no indican cules actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se
afecte la duracin del proyecto.
207

6. Redes PERT y CPM.

Las herramientas de programacin basadas en las redes, como PERT y CPM,
pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos. En
1958, la oficina de proyectos especiales de la armada de Estados Unidos, junto con
Booz, Allen y Hamilton, desarroll la PERT (tcnica de revisin y evaluacin de
programas) para planear y controlar el programa de misiles Polaris. En la dcada de
los aos cincuenta, duPont y Remington Rand desarrollaron el CPM (mtodo de ruta
crtica) para ayudar en la construccin y mantenimiento de plantas qumicas. En la
actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre
s.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt
para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. stos indican cules
actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cules no. Otra informacin que
puede deducirse de estas herramientas de programacin basadas en las redes es la
siguiente:
La fecha estimada de terminacin del proyecto.
Actividades que son crticas (que retrasarn el proyecto completo si no se
cumplen en la fecha indicada).
Actividades que no son crticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen
razones) sin que afecten la terminacin del proyecto.
Saber si el proyecto est al da, retrasada o adelantado.
Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma
presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el
proyecto.
Conocer la manera ms adecuada para reducir la duracin estimada del
proyecto.
Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:
1 Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.
2. Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividades
deben preceder a otras y cules deben seguir a otras.
3. Esbozar una red que conecte todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
5. Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto
de la red.
6. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y
el control del proyecto.
En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duracin
estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de
duracin de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo
menos probable).
Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y el
control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe
consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede
comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las
relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad
deben estar disponibles los estimados de tiempo real.
Una de las crticas ms frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al nfasis
que ponen en las rutas crticas. En la prctica, actividades que no estn en una ruta
crtica con frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo,
los administradores deben seguir de cerca tanto las rutas crticas como las no
crticas.
Tambin se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribucin
beta. Si con frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto
para cada actividad del proyecto, mucho ms ser estimar tres. Incluso si los tres
estimados son razonablemente exactos, el tiempo esperado es slo una
aproximacin y est sujeto a errores del orden del 5 al 10%. Si los errores de esta
magnitud son importantes para el proyecto, pueden emplearse frmulas que
reducen el error estadstico.
208

7. Ruta Crtica en una red.

DEFINICIN: La ruta crtica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para
recorrer la red. El tiempo de holgura de las actividades que se encuentran en la ruta
crtica es cero.
8. Relacin que existe entre un diagrama de flujo o proceso y un diagrama de red.
Los diagramas de flujo del proceso representan el trabajo realizado para elaborar
un producto y la secuencia como se ejecuta, los ayudan a que las personas
comprendan y mejoren los procesos mediante la combinacin, simplificacin,
reordenamiento o eliminacin de tareas. Las actividades que no aaden valor se
pueden detectar con facilidad. Por ejemplo, un equipo de la planta de GE en
Evendale, Ohio, desarroll varios diagramas de proceso para mostrar como puede
mejorarse la fabricacin de un eje de un motor para avin. Las lneas originales del
diagrama reflejaban que al principio la planta hacia nfasis en los trabajadores y la
eficiencia de la maquina. El equipo descubri que muchas de las prcticas existentes
restaban la eficiencia de los recursos combinadas de la planta y, en consecuencia,
sugirieron lneas modificadas para el diagrama. El mejoramiento del flujo origin un
ahorro de tiempo de 50%, una reduccin de USD $4 millones en los inventarios y un
mejoramiento radical de la rotacin de los mismos.
Tanto los diagrama de red (en cualquiera de las representaciones) y los
diagramas de procesos, estn relacionados debido que vinculan las actividades y los
eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas.
Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o
eventos sucesores, predecesores, o en paralelo.
9. Menor tiempo probable.
DEFINICIN: El menor tiempo probable (optimista) es el tiempo requerido para
completar la actividad en las condiciones ms favorables.
10. Tiempo ms probable.
DEFINICIN: El tiempo ms probable (probable) es el tiempo que se necesita para
completar la actividad en condiciones normales.
11. Mximo de tiempo probable.
DEFINICIN: El mximo tiempo probable (pesimista) es el tiempo necesario para
completar la actividad en condiciones desfavorables (ver cuadro numero 9).
En la seccin A del cuadro numero 10 aparecen el menor tiempo probable, el
tiempo probable y el mximo tiempo probable para cada actividad del proyecto de
libro mayor principal. Si se emplean estos datos, se pueden calcular el tiempo
esperado y la varianza del tiempo esperado para cada actividad.
En seguida, se calculan de nuevo las fechas ms tempranas de iniciacin y
terminacin, y las fechas mximas de iniciacin y terminacin de cada actividad
mediante los tiempos esperados que aparecen en la seccin A del cuadro numero
10. En el diagrama de red de actividad en flecha presentado en la seccin B del
cuadro numero 10 pueden encontrarse estos tiempos revisados. Se observa que la
duracin esperada del proyecto aumenta de 62 a 68.5 das. La desviacin estndar
de la ruta crtica es 7.79 das.
Cul es la probabilidad de terminar el proyecto del libro mayor principal en 70
das? Para responder a esta pregunta, se emplea la tabla de distribucin normal
estandarizada que aparece en el apndice B. El puntaje z ser igual a la fecha
deseada menos la fecha esperada dividida por la desviacin estndar de la ruta
crtica del proyecto:

Fechadeseada Fechaesperada
z
Desviacinestndarde larutacrtica

209

70 68.5

0.19
7.79
Es importante conocer cul es el rea que se halla bajo la curva normal
relacionada con el puntaje z calculado. Si z = 0.19, el rea bajo la curva normal es
0.5753. La probabilidad de terminar el proyecto en 70 das es, entonces, 57.53%. Del
mismo modo, puede demostrarse que la probabilidad de finalizar el proyecto en 80
das es 93%, aproximadamente.
12. Flujo de caja y/o flujo de efectivo relacionado con el plan de proyecto (cash flow).
Es preciso retornar al proyecto del libro mayor principal y centrarse otra vez en la
actividad B: desarrollo de programas de computacin. En la seccin A del cuadro
numero 11 aparecen los estimados de los costos de cada una de las 12 tareas que
constituyen la actividad B. El costo diario relacionada con cada tarea se calcul
dividiendo el costo total de la tarea por la duracin estimada.
Con el valor de los costos diarios, es posible elaborar un diagrama de flujo de
efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo si cada tarea comienza lo ms
temprano que sea posible. Tambin es factible desarrollar un diagrama de flujo de
efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo, si cada tarea que no est en la
ruta crtica (tareas B3, B4, B6, B7, B9 y B10) se retrasa el mayor tiempo posible.
Estos escenarios de flujo de efectivo acumulativo (ver seccin D del cuadro numero
13) proporcionan el marco dentro del cual se espera que se desplacen los costos.
Si no se conocen con certeza los tiempos de la actividad, comenzar en la fecha de
iniciacin ms temprana provee un margen de seguridad. Sin embargo, este
margen no es independiente. Cuanto ms temprano se producen grandes salidas de
efectivo, hay que recurrir a prstamos y esto incrementa el costo de la financiacin
del proyecto. En efecto, el costo de financiacin del proyecto puede ser la causa de
que el administrador del proyecto retrase las actividades tanto como sea posible. El
prestamista (o el administrador general) puede exigir un tope para los gastos
mensuales; lo cual puede originar la iniciacin temprana de algunas actividades y el
desplazamiento de otras para distribuir los gastos con ms uniformidad durante el
proyecto.
El flujo de efectivo permite analizar en el proyecto lo siguiente:
Tomar la decisin del mejor mecanismo de inversin a corto plazo cuando
exista un excedente de efectivo.
Tomar las medidas de necesarias para definir la fuente de fondeo cuando
exista un faltante de efectivo como puede ser el manejar recursos del
propietario, o en su caso iniciar los trmites necesarios para obtener
prstamos que cubran dicho faltante y permitan la operacin continua de
la empresa.
Cundo y en que cantidad se deben paga prstamos adquiridos previamente.
Cundo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en
operacin a la empresa.
De cuanto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los
empleados como son el aguinaldo, vacaciones, reparto de utilidades,
etctera.
Con cuanto efectivo se puede disponer para asuntos personales sin que afecte
el funcionamiento normal de la empresa.
Monitoreo de flujo de efectivo. A medida que avanza el proyecto, deben monitorearse
los costos y compararse con el presupuesto. Deben identificarse los costos que estn
por encima o por debajo de lo presupuestado con el fin de implementar los correctivos
necesarios.
Se supone que durante 30 das se ha trabajado en el proyecto del libro mayor
principal. Para completar las especificaciones del sistema se necesitaron slo nueve
das, un da menos de lo esperado. La actividad B (programacin del sistema) ya
est en marcha, pero parece que se necesita ms tiempo del esperado. El
210

administrador ha consignado los datos en la seccin A del cuadro 14.

Puesto que ya se han completado las tareas B1, B2, B3 y B4, es fcil identificar
qu costos estn por debajo o por encima de lo presupuestado al comparar la suma
real gastada en una tarea con la suma presupuestada para esa tarea. Por ejemplo,
la tarea B1 tiene un sobrecosto de US$285.
Qu sucede con las tareas que an no se han terminado? Por ejemplo, la tarea
B5 est ejecutada en un 50%. Al suponer que se incurre en costos a la misma tasa
en que se completa el trabajo, las ecuaciones pueden emplearse para calcular si la
tarea B5 est por encima (o por debajo) de los costos presupuestados.
Valor del trabajo ejecutado

Pi
Bi
100

Vi

Sobrecosto / menor costo

Donde:

Vi = valor del trabajo ejecutado en la actividad i

Pi = porcentaje del trabajo ejecutado para la actividad i

Bi = presupuesto para la actividad i
Di = sobrecosto (costo menor, si el valor es negativo)
Vi = gastos reales en la actividad i

En la seccin B del cuadro numero 14 aparecen los costos calculados por

encima o por debajo de lo presupuestado para cada tarea completa o en ejecucin
en el proyecto del libro mayor principal. Se observa que cuatro de las siete tareas
terminadas sobrepasaron los costos y que las tareas cuya ejecucin avanza incurren
en sobrecostos. Esto inquieta. Aunque la tarea B9 (que est en la ruta crtica)
debera estar terminada, slo se halla ejecutada en un 40%. Cada da adicional que
se dedique a esta tarea dilata la duracin del proyecto en un da. Encauzar de nuevo
el proyecto puede requerir gastos onerosos en las tareas B5, B8, B11 y B12 para
acelerar la ejecucin (o replantear) la actividad B.
Definicin de costos directos, indirectos y totales. Grafique.
Costos Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricacin de
un producto terminado, fcilmente se asocian con ste y representan el principal
costo de materiales en la elaboracin de un producto.
Costos Indirectos: Son los que estn involucrados en la elaboracin de un
producto, pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.
Totales: Son los incurridos en la operacin de una empresa durante un periodo
dado, se cuantifican sumando sus costos fijos y variables, expresndose esta
relacin segn se indica a continuacin:
COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES
CONCLUSIN
En muchos pases de Latinoamrica no hemos sido capaces de utilizar
estructuralmente las herramientas descritas anteriormente. Durante varias dcadas,
nos hemos dedicado, en muchos casos a utilizar metodologas y tcnicas que en la
actualidad ya no estn dando buenos resultados y que deberamos estar dispuestos a
modificar o a cambiar. La mayora de las empresas creen que eso les generara un costo
enorme, pero lo que no saben es que en realidad eso les reducir sus costos
enormemente, debido a que las metas propuestas en los proyectos sern alcanzadas y
con el presupuesto requerido.
Apoyar la forma de hacer negocio en nuestros das, compartiendo con nuestra
211

gente la responsabilidad de la mejora continua en productividad y calidad, como una

parte indispensable de un trabajo bien hecho. Por otro lado, debemos ser capaces de
recuperar el valor del oficio y el del orgullo de hacer bien las cosas, y esto en realidad
no es difcil lograrlo, dado que muchas personas en nuestro medio estn dispuestas a
hacerlo.
La clave de lo anterior reside en el hecho de involucrar en la organizacin a
tantos cuanto sea posible en la solucin de problemas operativos que de una u otra
manera han estado bloqueando la productividad de la empresa. Para lograr lo anterior,
debiramos ser capaces de suministrar y desarrollar en nuestra gente las habilidades
suficientes para solucionar problemas en su trabajo diario. Al solucionar los problemas
operativos, automticamente mejoraremos la calidad e incrementaremos la
productividad y competitividad de la organizacin.

212