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INTRODUCCIN

Vivimos en esta segunda dcada del siglo XXI, en un mundo de cambio rpido y
acelerado que tiene lugar en muchas reas, incluyendo los aspectos poltico, cientfico,
tecnolgico y de comunicaciones, as como en las mismas organizaciones. Tambin nos
encontramos en un mundo en el que estas ltimas tienen un papel fundamental.
Nacemos, vivimos, somos educados tanto en nuestras casas como en las instituciones
educativas para ingresar posteriormente a trabajar en una organizacin. Cada uno de
nosotros est relacionado con un sinnmero de diferentes organizaciones ya sea por
trabajar para ellas o por depender de ellas de manera indirecta. Muchas organizaciones
modernas han logrado integrar los cambios tecnolgicos y de informacin; en cambio,
muchas otras no han conseguido ajustarse y asimilar el cambio social y cultural debido a
su incapacidad de adaptacin e integracin del cambio tecnolgico. En realidad, as
como sucedi con el uso de la computadora, en ocasiones, el atraso cultural frena el uso
adecuado de las nuevas tecnologas. Existen fuerzas que originan el cambio tanto dentro
como fuera de la organizacin. Esta situacin se asemeja a la que vivimos nosotros
mismos, como seres humanos. Todos reaccionamos a los estmulos externos que
recibimos del ambiente: las inclemencias del tiempo o el programa de actividades que
debemos realizar en el da.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ORIGEN
El desarrollo organizacional surge a partir de 1962, con un conjunto de ideas respecto al
hombre, a la organizacin y al ambiente, con el fin de propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades, motivado por una serie de factores como los
siguientes:
La dificultad para sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la
organizacin, que tenan enfoques diferentes.
Teora clsica (Administracin cientfica de Fayol).
Teora de las relaciones humanas de Mayo
Teora de la Burocracia de Weber
Teora estructuralista
Teora del Comportamiento
Los estudios sobre la motivacin humana y su relacin con la dinmica de las
organizaciones:
Teora de Maslow, el comportamiento de las personas es dominado por motivo sus
necesidades internas insatisfechas.
Teora de McGregor, admite un conflicto entre las necesidades del individuo y
las de la organizacin y propone un mayor humanismo para integrar ambas
necesidades.
Teora de Herzberg, propone que el hombre se caracteriza por 2 necesidades;
factores ambientales y factores motivacionales.
Las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento de grupo y

la publicacin de un libro (1964) sobre sus investigaciones.

La fusin de dos tendencias del estudio de las organizaciones; el estudio de la estructura

y el estudio del comportamiento humano.
CONCEPTOS:
Segn:
Alejandro Guzmn de la Garza
Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el
objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstculos que bloquean su
eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer ptima la calidad de sus

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interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el xito de los

objetivos de la empresa.
Rubn T. Harris
Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para
impulsar a la empresa.
Warnen G. Bennis
Es una respuesta al cambio, una estrategia de carcter educacional que tiene la
finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las
organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a los
nuevos desafos y al ritmo vertiginoso del cambio.
Richard Beckhard
Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacin administrativa
para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del
comportamiento.
Wendel L. French y Cecil H. Bell
Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanlisis; es un
cambio especfico en la cultura de una organizacin: de una que evita un anlisis de
los procesos sociales en la organizacin, a una que institucionaliza y legitima este
anlisis. Diseado para hacer surgir una administracin ms eficaz y de
colaboracin de la cultura organizacional por medio de la ayuda de un agente de
cambio o consultor.
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez
diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos
generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre
estos objetivos, destacan los siguientes:
desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin de
potencializar el espritu de equipo y la integracin de todos los involucrados.
integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y
del personal que la conforma.
perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin.

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desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su

motivacin y lealtad a la empresa.
desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas tcnicas,
administrativas e interpersonales.
establecer un clima de confianza.
crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades
organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.
CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional tiene ciertas caractersticas importantes:
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer,
como:
a) Metas (adnde desea llegar la organizacin?)
b) Crecimiento, identidad y revitalizacin.
c) Eficiencia organizacional.
3. Se fundamenta en la conducta humana.
4. Los agentes de cambio o consultores por lo regular son externos, aunque una vez
que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organizacin.
5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b) Transferencia de valores humanos.
c) Comprensin entre grupos.
d) Administracin por equipos.
e) Mejores mtodos para la solucin de conflictos.
IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso
humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia
su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando
por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo
eficiente

conduccin

de

los

grupos

de

trabajo

(equipos

por

una

y liderazgo) y

desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos

rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,
problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura,
cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer
los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

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Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la

retroalimentacin

la

que

se

constituir

en

la

base

para

la

accin

planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de
cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las
personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de
ser efectivamente miembros de la institucin.
PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es un proceso complejo que puede tardar uno o
varios aos en cambiar a una empresa y puede continuar indefinidamente.
Para poner en marcha este programa es fundamental contar con el apoyo
decidido de la alta gerencia.
ETAPAS DEL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las cuatro etapas principales del desarrollo organizacional son:
Diagnstico inicial
Recopilacin de datos
Intervencin
Evaluacin
Diagnstico inicial. Los consultares trabajan en conocer por qu estn sucediendo los
problemas como baja productividad o insatisfaccin laboral.
Recopilacin de datos: (Encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo).
Donde se obtiene informacin tal como: la satisfaccin en el puesto, el estilo de
liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la
toma de decisiones.
Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones
contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en
departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para
guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional.
Intervencin: Resolver los problemas identificados por los consultores.

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La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los
empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente.
La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en
relacin con la satisfaccin en los puestos.
Capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas
como problemticas.
Evaluacin: Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado
de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos
inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente. Esto otorga
al proceso su propia dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin externa.
MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1 MODELO DE KURT LEWIN
Define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable, El cual es producto de dos tipos de fuerzas las
que ayudan a que se efectu el cambio (F. Impulsadoras) y las que impiden que el
cambie se produzca (F restrictivas) que desean mantener el mismo estado de la
organizacin.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen
y se logran segn Lewin un equilibrio cuasi estacionario.
Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir
la que lo impiden o cambiar ambas tcticas
Fuerzas limitantes

Equilibrio
actual

Descongelamiento

Nuevo
comportamiento

Nuevo
congelamiento

Fuerzas impulsoras

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Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado
Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su
actual nivel de comportamiento.
Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado con
respecto a patrones de comportamiento y hbitos, conductas y actitudes.
Re congelamiento: Se estabiliza en un nuevo estado de equilibrio donde se
acude a la cultura, las normas, polticas y estructura organizacional.

Lewin sostiene que estas fases se pueden logar si:

Determina el problema
Identifica su situacin actual
Identifica la meta por alcanzar
Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el
Desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de las situaciones

actuales dirigindola hacia la meta

Lewin define un esquema de la raz cuadrada

a. Descongelamiento
d. Re congelamiento

b. Cambio

e. cambio en si

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2 MODELO DE PLANEACIN (Lippitt, watson y Westley,)

Lo principal de este modelo es que la informacin debe ser compartida libremente entre
la organizacin y el agente de cambio y que esta informacin es til solo si puede ser
convertida despus en planes de accin.

Agente de cambio

Informacin

Planes de accin

Organizacin
Pasos del Modelo de planeacin
Exploracin Tanto el agente de cambio como el sistema - cliente exploran juntos
Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnstico: identificacin de las metas especficas de mejoramiento
Planeacin: identificacin de pasos para la accin y posibles resistencias al
cambio.
Accin: Implementacin de los pasos para la accin
Estabilizacin y evaluacin: Evaluacin para determinar el xito del cambio y
la necesidad de la accin posterior
Terminacin: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.

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3 MODELO DE INVESTIGACIN ACCIN (French)

Proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la organizacin y los
expertos del desarrollo organizacional.
Pasos del Modelo de Investigacin Accin
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Percepcin de Problemas por parte de los administradores clave.

Consulta con expertos en ciencias del comportamiento
Recopilacin de datos y diagnostico iniciado por el consultor.
Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores)
Diagnstico de los problemas
Planeacin y accin (objetivos del Programa de D.O. y medios para lograr los

objetivos aplicacin de las intervenciones

7. Accin
8. Recopilacin de datos despus de accin
9. Retroalimentacin al grupo clientes por el consultor
10. Re diagnstico y planeacin de la accin entre el cliente (administradores y el
consultor)
11. Nueva accin
4 MODELO DE PLANEADO DE FARAS MELLO
Hace del desarrollo organizacional como un proceso dinmico, dialectico y continuo de
cambios planeados a partir de diagnsticos utilizando estrategias, mtodos e
instrumentos para optimizar la interaccin entre personas y grupos para el constante
perfeccionamiento y renovacin de sus sistemas.
Faria de Mello se basaba en 7 pasos:
1. identificar el problema
2. Consulta con un especialista en desarrollo organizacional.
3. Despus se realiza la integracin de datos y diagnostico preliminar
4. Se realiza una retroalimentacin
5. Despus un diagnostico detallado del problema a resolver.
6. Despus de haber analizado el problema se implementa un plan de accin.
7. Se realiza la integracin de datos despus del plan de accin.
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Algunos de los mtodos e instrumentos que pueden ser utilizados en intervenciones o

actividades del D.O. Tenemos entre lo siguiente por considerarlos ms tiles o ms
caractersticos del D.O.
a). MTODO DE LABORATORIO
Metodologa que surgi con el movimiento de grupos T. laboratorio es
tradicionalmente aquel lugar donde se procura crear o descubrir algo; donde se
realizan experiencias, donde se ensayan formulas, mtodos; donde se buscan
soluciones para problemas.
El mtodo de laboratorio surgi para atender a esa necesidad de aprendizaje practica
partir de la experiencia concreta y especifica vivida por los alumnos; la experiencia
que vive se examina y diagnostica por ellos mismos; soluciones para las necesidades y
problemas que identificaron las buscan; examinan alternativas y pasan a un proceso de
decisiones en que participan directamente; plantean la implementacin de las
decisiones, programan ejecucin de las acciones y su acompaamiento y evaluacin.
b). EVALUACIN Y ENTRENAMIENTO
Es innecesario discurrir aqu consideraciones con respecto a lo que son educacin y
entrenamiento. Deseo subrayar solamente la ocurrencia de dos fallas respecto al uso de
estos procesos en el contexto de D. O.
Se realizan entrenamientos, cursos y programas educacionales, pretendiendo
que por eso y solamente con eso, se est haciendo D.O. D.O. no es un
entrenamiento, aunque mucho necesite del mismo y debe apoyarse en
programas educacionales.
Se realizan entrenamientos y cursos sin conexin, con esfuerzos de D.O. y
viceversa, se emprenden actividades de D.O., sin aprovechar el entrenamiento,
como uno de los instrumentos a usar en estrecha sintona con la estrategia y las
tcticas de D.O.
C. DIAGNSTICO Y SOLUCIN AL PROBLEMA
Uno de los buenos procesos de diagnstico y solucin de problemas lo constituye, el
mtodo de anlisis del campo de fuerzas, que se examina a continuacin.
D). ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS.

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El mtodo puede ser utilizado por un individuo trabajando aisladamente, como un grupo
trabajando cooperativamente, en el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada
una de las etapas abajo mencionadas se desdoble en dos sub etapas:
Individual. En que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente
sobre la etapa tipo.
De colaboracin: a continuacin, el grupo integra lo que cada uno de
subcomponentes produjo in dividuamente. Aqu se discutir aclarara y siempre
que sea posible se buscara la obtencin del consenso del grupo.
El mtodo del anlisis del campo de fuerzas est constituido por las siguientes etapas.
Problema. Ncleo de la dificultad percibida. Esencia de lo que se quiere

modificar o evitar.
Situacin. Cobertura del problema ( races, ramificaciones y atmosfera)
Nueva situacin deseada. (resultados esperados, objetivos finales, metas).
Objetivos intermedios o resultados parciales. Etapas primeras aproximaciones.
Diagnstico del campo de fuerzas (o factores). Pro, contra y dudosas.
Evaluacin del campo de fuerzas. Importancia actual y verificacin.
Estrategia. Lluvia de ideas.
Plan de accin. Secuencia, objetivo, tareas, etc.
Control del plan de accin.

E). FORMACIN DE EQUIPOS

La formacin de equipos fue la piedra de toque del D.O., en la parte referente a lo
histrico, sobre el movimiento del D.O. el grupo de trabajo, el grupo organizacional, la
unin e interaccin sistemtica entre equipos, se volvieron piezas esenciales en la
concepcin y en el trabajo prctico de perfeccionar y renovar organizaciones. El
desarrollo de equipo o formacin de equipos tiene como objetivo perfeccionar el
funcionamiento de un equipo y aumentar su eficacia y salud.
F). DESARROLLO DE UN GRUPO.
Las personas aprenden: los grupos tambin aprenden, tambin crecen, se desarrollan,
maduran, se enriquecen, se perfeccionan. El crecimiento o desarrollo de un grupo de
discusin o de trabajo puede enfocarse segn cuatro etapas o fases:
Adaptacin defensiva. Esta fase se caracteriza por la cautela, ansiedad, tencin,
estudio de la situacin y de los otros elementos del grupo.
Aceptacin del grupo. Disminuye la desconfianza, la mayor aceptacin mutua,
comienza a formarse la idea del grupo.
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Cooperacin. Cada miembro siente que se beneficia ms si da y recibe

colaboracin.
Eficiencia. Es solamente aqu donde el grupo se orienta realmente hacia el trabajo,
organizndose frente a las tareas, aprendiendo a ser flexible en su funcionamiento,
para asegurar su mayor eficiencia y/o mayor productividad.
G). PARTICIPACIN ACTIVA.
La participacin activa de los componentes de un grupo depende de nueve condiciones
o requisitos, solo por la existencia de esas nueve condiciones es que se consigue de
hecho la participacin activa, la actuacin interesada y responsable de los miembros de
un grupo.
Las nueve condiciones o requisitos son lo siguiente:
Ambiente adecuado.

Buena distribucin fsico-material en el local,

principalmente, condescendencia, confianza respeto mutuo, deseo de colaborar y

cooperar.
Reduccin de la amenaza. Las buenas relaciones interpersonales reducen las
amenazas que pueden quedar en el aire.
Liderazgo distributivo. La distribucin del liderazgo maximiza la implicacin
de todos en la en la tarea.
Significacin o valencia. Cunto vale o significa el grupo para cada individuo.
Caracterizacin de las metas. Una clasificacin explicita de las metas del
grupo aumenta el sentimiento de cohesin e intervencin de todos en la solucin
de los problemas que el grupo tiene que afrontar.
Flexibilidad. El grupo debe tener una agencia de trabajo que se ha de seguir
hasta que surjan nuevas metas en funcin de las nuevas necesidades por el
grupo.
Consenso o aceptacin. El proceso de decisin debe, siempre que sea posible,
proseguir hasta que el grupo llegue a una solucin que permita un consenso, al
acuerdo real o aceptacin de esta solucin por parte de todos sus miembros.
Consenso del proceso. Tener conciencia del proceso grupal, esto es percibir lo
que est aconteciendo en el grupo, asegura la comprensin de los factores que
afectan el rendimiento de trabajo grupal, por medio del diagnstico de como el
grupo est funcionando.
Evaluacin Continua. La evaluacin continua de la (s) meta (s) y de las
actividades del grupo favorecen el liderazgo distributivo, la flexibilidad de

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procedimientos y de participacin y la madurez en el proceso de trabajo y de

decisin.

CONCLUSIN
El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal de la
organizacin a realizar sus actividades con mayor eficiencia.
El desarrollo organizacional ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un
mundo de cambios rpidos como los que se presentan en los individuos, el
entorno, las organizaciones y los grupos.
El desarrollo organizacional no es un sustituto de una administracin
ineficiente o de la falta de planeacin, simplemente es otra rea que
funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe
considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y
en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo coordinado por los empleados de
la empresa con la ayuda de consultores externos para descubrir y remover
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barreras actitudinales, del comportamiento, procedimentales, polticas y

estructurales que impiden el desempeo eficaz del sistema, lo cual permite
generar en el proceso una creciente conciencia de la dinmica interna y
externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios
que conduzcan al mejoramiento.

BIBLIOGRAFIA

Bell, W. I. (1996). desarrollo organizacional. mexico: ed. Pearson Educacion.

FERRER PEREZ, L. (2002). desarrollo organizacional. mexico: ed. trillas.
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MONTUFAR GUIZAR, R. (2014). desarrollo organizacional. 4ta edicion.
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Stephen, R. P. (s.f.). comportamiento organizacional. Mexico: ed. Prentice Hall.

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