Herramientas para El Fortalecimiento de Las Comunicaciones Estratégicas

Herramientas para el
fortalecimiento de las
comunicaciones estratgicas
Methodological contribution
for the strengthening of the
strategic communications of
the General Royalties System
PREFACIO
Los siguientes reportes son producto de un
intenso ao de investigacin, seguimiento del
cliente, desarrollo de soluciones innovadoras y
trabajo colaborativo. En ellos describimos las
herramientas y enfoques utilizados por nuestro
equipo para la implementacin de soluciones
prcticas y efectivas.
Sabemos que el funcionamiento de un sistema
tan complejo como el de las regalas presenta
grandes desafos. Sin embargo, tambin es una
excelente oportunidad para profundizar la
relacin entre el centro y las distintas regiones del
pas y para generar una dinmica de colaboracin
entre todas las partes, enfocada en el desarrollo
territorial.
El proyecto conjunto entre TBA-GA y el
Departamento Nacional de Planeacin de
Colombia ha logrado obtener impresionantes
resultados, de los que ambas partes deben estar
orgullosas. Espero que podamos continuar
trabajando juntos en el futuro prximo, para
seguir asistiendo al desarrollo sustentable de
Colombia.
NDICE
Texto Ingls
Prefacio
101
Documento introductorio
104
COMO LEER ESTOS DOCUMENTOS
104
APOYO A LA IMPLEMENTACIN DEL

SISTEMA GENERAL DE REGALAS DE COLOMBIA
105
MARCO GENERAL DEL SGR Y SU REFORMA
105
APOYO DE TBA-GA
108
RESULTADOS INICIALES DEL PROYECTO
109
SNTESIS DE PRINCIPALES LOGROS
110
Resumen ejecutivo
112
EL CONCEPTO
112
LOS APRENDIZAJES
113
LAS RECOMENDACIONES
113
EL IMPACTO DEL PROYECTO
114
Introduccin
115
A. CONTEXTO
116
B. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
DE LA COMUNICACIN DE LA GESTIN PBLICA
117
C. ROLES Y CAPACIDADES REQUERIDAS

EN EL EQUIPO DE TRABAJO DE COMUNICACIONES
119
D. PROYECTO DNP Y TBA-GA. EQUIPO

DE TRABAJO EN COMUNICACIONES
121
Diagnstico
123
A. QU ES UN DIAGNSTICO Y CMO SE ELABORA
123
B. EL DIAGNSTICO EN EL PROYECTO DNP Y TBA-GA
126
C. DIAGNSTICO: LECCIONES APRENDIDAS
135
Diseo de herramientas estratgicas
136
A. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
137
B. BATERA DE MENSAJES
137
C. MATRIZ DE COMUNICACIONES
145
D. FORMACIN DE PORTAVOCES
152
E. MANUAL DE COMUNICACIN DE CRISIS
154
F. OTRAS HERRAMIENTAS
155
G. HERRAMIENTA DE EVALUACIN DE LA COMUNICACIN
158
H. EVALUACIN DE LA COBERTURA EN MEDIOS
158
I. EVALUACIN DE LA COMUNICACIN EN LOS PBLICOS
164
Evaluacin de implementacin de herramientas

estratgicas
169
A. PREGUNTAS PARA LA EVALUACIN
170
B. SEGUIMIENTO DE MEDIOS
171
C. EVALUACIN DE LA COMUNICACIN
DEL SGR EN LOS CIUDADANOS
182
Conclusiones y recomendaciones finales
186
D. ANLISIS DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
186
E. CONSIDERACIONES FINALES
SOBRE LECCIONES APRENDIDAS
190
F. RECOMENDACIONES
191
Documento
introductorio
COMO LEER ESTOS DOCUMENTOS

El presente documento tiene como objetivo dar una introduccin a la serie
de tres documentos sobre el apoyo a la implementacin del Sistema General
de Regalas (SGR) de Colombia, y en ese sentido se presentan 3 tomos que
se corresponden a los diferentes frentes de apoyo del proyecto:
1. Construccin de Consenso Regional para el Desarrollo,
2. Aportes Metodolgicos para la Comunicacin Estratgica, y
3. Gerencia Efectiva del SGR a travs del Monitoreo, Evaluacin y Gestin
del Conocimiento,
Estos documentos tienen por objeto sintetizar los alcances y resultados de
cada uno los sets de herramientas y metodologas de apoyo para el desarrollo
de proyectos, con las caractersticas de la cooperacin tcnica realizada con
el Departamento Nacional de Planeacin (DNP) de la Repblica de Colombia.
En los tres casos, cada documento indica y describe las herramientas y
enfoques para abordar soluciones prcticas y efectivas a cada uno de los temas
planteados. Se presenta tambin la experiencia de trabajo y aplicaciones de
estas herramientas, ajustadas en general al DNP y al SGR en particular. Y por
ltimo, concluimos con las lecciones aprendidas y recomendaciones prcticas
para dar al lector una visin orientada a la accin.
104
DOCumENTO INTRODuCTORIO
Este enfoque, de perspectiva prctica para instituciones de desarrollo,

se apoya en la visin de Tony Blair Associates Government Advisory (TBA-GA),
basada en su filosofa del effective delivery, que contribuye al logro de objetivos
de gobiernos e instituciones gubernamentales.
Los tres documentos se pueden leer sin ningn orden preestablecido, dado
que son de naturaleza independiente entre s.
APOYO A LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA GENERAL

DE REGALAS DE COLOMBIA
El Plan Nacional de Desarrollo de Colombia identifica a las industrias
extractivas como uno de los principales motores del crecimiento econmico
y el desarrollo social del pas. El sector sigue siendo una de las actividades
de mayor crecimiento en Colombia; ha contribuido de manera significativa
al crecimiento del PIB reciente y la inversin extranjera, y ha beneficiado a
los gobiernos nacionales, las regiones y la sociedad en general. El gobierno se
ha embarcado en un desafiante viaje a generar un mayor desarrollo del sector.
En Chile, las regalas mineras estn centralizadas y hacen parte del
presupuesto de la nacin, mientras que en Per una parte de las regalas
est destinada a las regiones productoras y otra al gobierno nacional.
En el caso de Colombia, el SGR es un sistema que compensa a las regiones
productoras y redistribuye otra proporcin a regiones no productoras, para
garantizar un desarrollo ms equitativo. Igualmente cuenta con los fondos
de ahorro y estabilizacin, y el fondo de ahorro pensional regional, que
representan un avance importante en la gestin de recursos no-renovables
para asegurar beneficios a generaciones futuras, ms all de la vida de los
recursos minerales.
La economa colombiana, al igual que la de Amrica Latina, atraviesa
desde principios del siglo XXI una bonanza minero-energtica fundamentada
tanto en el aumento observado y esperado de la produccin de petrleo, carbn
y otros minerales, como de sus precios internacionales. Esta es una situacin
que debe manejarse adecuadamente para evitar desencadenar una crisis como
la vivida a finales del siglo pasado.1
MARCO GENERAL DEL SGR Y SU REFORMA

En julio de 2011, el Gobierno de Colombia logr aprobar enmiendas
constitucionales a los artculos 360 y 361 de la Constitucin Nacional. La
reforma llevaba el nombre de la Reforma del Rgimen de Regalas: Equidad,
Ahorro, Competitividad y Buen Gobierno, en la prctica conocido como el
Sistema General de Regalas, un nuevo marco para la redistribucin de las
regalas de las industrias extractivas. El marco fue detallado y puesto en
1
Echeverry, Juan Carlos, La Visin de La Prosperidad del Gobierno Santos, Documento

409, DNP, DEE, Enero 2014.
105
Figura 1: Distribucin de regalas antes y despus del SGR
Colombias Royalties System

A Territorial Inclusive Policy for Development
Before 2011
Increasing gaps
17 % of population had
80% of resources
Funds were focused on 8
departments
Earmarked use: health,
education, water and
sanitation
After 2011
100% of population allocated
with resources
Savings and investment funds
Serves all departments
10% of Royalties go to Science,
Technology and Innovation Fund
(U$ 484 million per year)
Non earmarked use of funds
Source: SGR and DNP, 2013
Fuente: DNP, 2014.
operaciones por el Decreto Presidencial 4923, emitido el 26 de diciembre

de 2011.
A diferencia del sistema anterior, donde el 80% de los ingresos totales
por regalas se mantena en los municipios, departamentos y regiones
productoras, el SGR introdujo un sistema de distribucin de las regalas ms
equitativo y eficiente, como observamos en la Figura 1.
Desde su implementacin, el nuevo sistema ha impulsado el crecimiento
inclusivo en todo el pas, por lo que estratgicamente, est diseado para
promover el desarrollo regional. Bajo la ley, el gobierno nacional no puede
beneficiarse de cualquier producto SGR, o utilizar el SGR para financiar
sus gastos. El SGR se destina a financiar proyectos de desarrollo a nivel
regional, que tienen el potencial de generar impacto en el desarrollo de
los departamentos y municipios. El SGR tiene muchos elementos innovadores
y positivos:
Refleja el compromiso del pas con el desarrollo regional y la distribucin
equitativa de la riqueza, al poner el nfasis en beneficiar a las zonas ms
pobres en primer lugar.
106
Promueve la integracin regional y el establecimiento de prioridades

colectivas, obligando al trabajo conjunto de las autoridades territoriales
y nacionales por el beneficio de toda la regin, y no slo de sus propias
circunscripciones (departamentales o municipales).
Reconoce que los beneficios especiales de la extraccin de recursos no

renovables deben ser distribuidos en todo el pas y no acumulados en
las reas donde se extraen, refinan, o desde donde se envan los recursos.
Establece un fondo de estabilizacin que permite amortiguar ciclos

econmicos difciles, ahorrando en pocas de bonanza.
Parte de los recursos, tambin forman parte de un fondo adicional cuyo

objetivo es salvar la enorme brecha entre los recursos disponibles y pasivos
reales del FONPET.2
Finalmente, adems se reservan recursos para propsitos estratgicos

de ms largo plazo, como la ciencia y la tecnologa, y el mapeo de los
recursos minerales y fsiles.
El 17 de mayo de 2012 fue expedida la ley que reglament la nueva forma

de distribuir las regalas, por lo que en estos 25 meses de funcionamiento,
las regalas se han distribuido entre todos y para todos.
Es importante sealar que con el antiguo sistema, el 80% de las regalas
se destinaban al 17% de la poblacin, es decir, slo 2 de cada 10 colombianos
podan disfrutar de las regalas; ahora todos se benefician de esos recursos,
porque llegan a los 32 departamentos de Colombia.
Adems, se le brinda a las regiones los recursos y las capacidades para
que gestionen su propio desarrollo. Por lo que poner en marcha este ambicioso
sistema ha requerido de muchos esfuerzos y conocimientos a nivel nacional,
departamental y municipal. El DNP, como lder en la implementacin del
SGR, ha apoyado a las Alcaldas y Gobernaciones para que fortalezcan sus
competencias en la operacin del sistema y desarrollo de capacidades locales
para su implementacin.
Colombia tiene hoy en da el modelo ms moderno de Monitoreo y
Evaluacin que controla el desempeo de los 5.847 proyectos aprobados por
20 billones de pesos;3 hace seguimiento en terreno de 1.500 proyectos cada
ao, y hace evaluacin de otros 700 proyectos con estndares OCDE.
Es importante sealar que en el marco del SGR, se estn creando incentivos
que permitirn por primera vez en la historia que los departamentos del pas
trabajen de manera conjunta en proyectos de alto impacto. Este es el caso de
las regiones de Centro Sur-Amazona y Pacfico, quienes firmaron un acuerdo
para desarrollar proyectos de manera conjunta.
Con esta distribucin ms equitativa de las regalas, se han generado
encadenamientos productivos y un crecimiento conjunto ms equilibrado en
diversas reas de la economa, que han impulsado el crecimiento de nuevos
sectores de desarrollo, como se evidencia del Figura 2.
Con el nuevo sistema de regalas, ya se puede observar como los territorios
y la nacin unen esfuerzos integrando a las regiones apartadas con las ms
2
3
FONPET: Fondo Nacional de Pensiones de las Entidades Territoriales.

A mayo del 2014.
107
Figura 2: Apoyo a nuevos sectores de desarrollo
Fuente: TBA-GA, sobre datos SGR, DNP, 2014.
prsperas. Los departamentos no productores de 1995 a 2011 (en 17 aos)

recibieron $2.75 billones del Fondo Nacional de Regalas; ahora con la reforma,
esos departamentos han aprobado $9 Billones en tres aos de 2012 a 2014.
APOYO DE TBA-GA
Dada la complejidad del SGR, con grupos de intereses divergentes,
capacidades heterogneas y ambiciosas metas de ejecucin del sistema, el
proyecto requiri de la combinacin de un intenso pensamiento estratgico
a nivel poltico y tcnico. TBA-GA con su amplia experiencia, apoy y supervis
el equipo durante los 12 meses de trabajo, proporcionando orientacin y
direccin in situ a travs de su interaccin en el da a da y talleres con el
equipo local, transmitiendo al DNP estos aportes en las recomendaciones
y actividades de las diferentes etapas del proyecto.
El equipo permanente estaba compuesto por un director senior, un gerente
de proyecto y tres consultores quienes cuentan con una reconocida experiencia
en planificacin regional y desarrollo, deliverology y estrategias de crecimiento
inclusivo. Adems cuentan con experiencia en gestin en gobiernos y/o en
posiciones en las consultoras lderes globales del mundo en estrategia y
desarrollo econmico.
Sumado a ello, desde Londres se complement el apoyo con expertos
sectoriales y socios de la red global de TBA-GA quienes combinaron la
experiencia prctica y los puntos de referencia internacional apoyando
el equipo local.
Teniendo en cuenta los anlisis previos al proyecto, se identificaron cuatro
grandes reas en las que el equipo de TBA-GA colaborara con el gobierno
colombiano para reforzar aspectos estratgicos en la implementacin del SGR:
Un examen exhaustivo de la aplicacin del nuevo rgimen hasta el momento,
la identificacin de los posibles riesgos y desafos en la implementacin, y la
recomendacin de medidas correctivas;
Consolidacin de la comprensin de lo que constituye un buen proyecto
regional, y cmo los departamentos y los municipios pueden unirse para
108
crear un proyecto de este tipo. Ms especficamente, mecanismos slidos

para la coordinacin del trabajo de los rganos Colegiados de Administracin
y Decisin OCAD de diferentes niveles, asegurando la convergencia hacia
estrategias comunes de desarrollo regional;
Desarrollo de herramientas y procesos de clase mundial para el seguimiento
de la entrega de proyectos clave, el seguimiento de la evolucin de los resultados
globales, as como la evaluacin y la elaboracin de recomendaciones /
lecciones aprendidas de los proyectos ya ejecutados; y
Desarrollo de una estrategia de comunicacin slida para el marco territorial
de la nacin, para transmitir adecuadamente sus objetivos de competitividad
regional, la innovacin y la equidad social.
Adems de estos temas, se identificaron otras cuestiones conexas ms
generales de apoyo para fortalecer al DNP en su conjunto, como por ejemplo,
realizar ajustes en la estructura y organizacin del DNP, para cumplir su papel
como lder de gestin de proyectos de inversin en el pas en el marco del SGR.
RESULTADOS INICIALES DEL PROYECTO

Los diagnsticos iniciales confirmaron, entre otros resultados a nivel regional,
que no se estaban generando sinergias de escala en proyectos regionales y/o
inter-regionales. Esto es una excesiva fragmentacin y atomizacin de los
recursos en proyectos de bajo impacto.
Adems, las regiones no cuentan an hoy con la institucionalidad regional
adecuada para apoyar los megaproyectos regionales que estamos ayudando
a generar: estructuracin, contratacin y supervisin, sin embargo se logr
articular y coordinar a distintos departamentos para que generaran proyectos
con vocacin e impacto regional.
En trminos de Monitoreo y Evaluacin, el proyecto encontr que haba un
alto sub-registro de informacin, debido en parte a la falta de claros incentivos
para la carga de datos por parte de algunos actores. La informacin registrada
en el Sistema de Monitoreo, Seguimiento, Control y Evaluacin SMSCE, tena
un mayor enfoque en procesos y ejecucin financiera que en resultados, lo cual
dificulta la toma de decisiones estratgicas. Asimismo, se identific que el SGR
no contaba con una adecuada estrategia de Gestin de conocimiento que le
permitiera aprender y mejorar continuamente (a nivel local, regional y central)
de las diversas experiencias en la aprobacin y el desarrollo de proyectos.
Y en las comunicaciones estratgicas haca falta resonar mucho ms los
logros y beneficios del nuevo SGR a travs de una estrategia de comunicaciones
estratgicas sobre el SGR, que permeara a todas las audiencias. Esto
demostraba la falta de una estrategia de articulacin con las oficinas de
comunicaciones de los actores del SGR para canalizar los mensajes claves
del SGR.
Luego de 12 meses de trabajo conjunto con los equipos del DNP y en las
diferentes regiones de Colombia, este proyecto permiti dar los primero pasos
de manera contundente hacia la generacin de una mayor coordinacin y
109
dilogo entre los departamentos, con lo que se logr trabajar con una mayor
colaboracin en el desarrollo de proyectos de alto impacto regional. Adems,
se comenzaron a incorporar procesos y herramientas de consenso ms
estructurados (poltico y tcnico) para la identificacin futura de proyectos.
Vale destacar tambin que se apoy a las regiones en una estrategia para
la creacin de instituciones y fortalecimiento de capacidades regionales, para
liderar estos procesos a travs de reuniones y talleres de trabajo conjunto y la
identificacin de una cartera de proyectos. Un buen ejemplo de los beneficios
del desarrollo institucional regional y del logro concreto de resultados, ha
sido el proyecto del Plan Regional de Turismo para el Centro Sur de Colombia,
donde se involucran 5 departamentos y actores privados para impulsar el
sector turstico en la regin.
En el trabajo apoyando al SMSCE se apoy el desarrollo de la gestin
basada en resultados, y toma de decisiones a travs de un sistema transparente
y eficaz de seguimiento y evaluacin con estndares de la OCDE. Junto a ello se
fortaleci al DNP con herramientas prcticas y metodologas de seguimiento y
evaluacin (procesos, manuales, caja de herramientas, indicadores, cuadro de
mando, IT especificaciones). Adems, se apoy en un programa de incentivos
para premiar historias de xito y diseo de una estrategia de Gestin del
Conocimiento.
Los resultados alcanzados permiten dar un uso ms transparente de
los recursos de regalas y de esta manera tambin aumentar la confianza
ciudadana en el SGR y las instituciones pblicas.
Finalmente, el fortalecimiento de la funcin de comunicaciones
estratgicas en el DNP gener la orientacin sobre la estrategia de
comunicacin con una funcin profesionalizada incorporando herramientas
de mejores prcticas para fortalecer la aplicacin de la estrategia (anlisis
de los medios de comunicacin, los mensajes estratgicos, narrativa). Esto
permiti alcanzar gradualmente un mejor posicionamiento del SGR y del DNP.
SNTESIS DE PRINCIPALES LOGROS

El proyecto de TBA-GA junto con el DNP, logr un progreso importante
alcanzando entre otros logros:
110
Proyectos de transformacin regionales de apoyo a la sostenibilidad de los

procesos de paz: Plan Paz-cifico, plan para los cuatro departamentos con
69 proyectos identificados que desarrollarn la regin y llevar la paz a sus
ciudadanos
Regin Centro Sur: cinco departamentos acordaron el desarrollo de un Plan de

Desarrollo Turstico como motor para el desarrollo social y econmico despus
de los conflictos
Profesionalizacin de la oficina de comunicacin del DNP: Se gener un cambio

de un manejo tctico a un enfoque estratgico en la comunicacin de los xitos
de la reforma general del SGR
Altos funcionarios del DNP entrenados como portavoces, y en la comunicacin

de mensajes clave coherentes para los medios de comunicacin
Sistemas de seguimiento y evaluacin pueden cambiar las normas nacionales

a nivel de la OCDE: DNP espera para monitorear y evaluar alrededor de 2.000
proyectos de GRS cada ao con las metodologas implantadas
DNP decidi que el nuevo sistema de M&E del SGR se implementar a nivel
nacional y abarcar todos los sectores de desarrollo
Los esfuerzos del gobierno nacional para fortalecer la implementacin del

SGR en generar mayor coordinacin regional, complementado con un sistema
de monitoreo y seguimiento con metodologas slidas y rigurosas, que apoyan
la transparencia y fortalecen la confianza, y una mayor visin estratgica de
las comunicaciones de los avances y desafos que se van alcanzando, han
permitido alcanzar resultados transformadores para Colombia. El apoyo a
los departamentos por parte del gobierno nacional en la implementacin
de este complejo sistema, representa una oportunidad clave para desarrollar
mayor confianza nacin-regin, y por lo tanto generar una dinmica ms
colaborativa en el desarrollo sostenible del pas.
111
Resumen
ejecutivo1
EL CONCEPTO
Este documento presenta el proceso llevado a cabo en el manejo de las
comunicaciones estratgicas del Sistema General de Regalas (SGR); en l
se recoge el apoyo que Tony Blair Associates Government Advisory (TBA-GA)
brind al Departamento Nacional de Planeacin (DNP) sobre los procesos
comunicacionales que esta entidad adelanta en torno a los recursos
provenientes del SGR.
Los aportes en materia comunicacional y las herramientas presentadas
en este documento, representan una forma de manejar estratgicamente la
comunicacin de la gestin pblica. El objetivo es lograr que el planteamiento
de las comunicaciones trascienda de las prcticas meramente tcticas, a la
estrategia con estructura de largo plazo. El proceso liderado por TBA-GA pas
por tres momentos:
1. La fase de diagnstico, o investigacin cualitativa y cuantitativa, que
permiti identificar las brechas comunicacionales entre el SGR, mensajes
y pblicos, y a partir de las cuales se propusieron acciones de respuesta
inmediata.
1 El siguiente resumen ejecutivo describe el proyecto en su totalidad. El mismo se
encuentra disponible en los tres reportes: Gerencia efectiva del SGR a travs del
Monitoreo, Evaluacin y Gestin del Conocimiento; Construccin de consenso regional
para el desarrollo; Herramientas para el fortalecimiento de las comunicaciones
estratgicas.
112
RESumEN EjECuTIvO
2. El diseo de herramientas comunicacionales que resolvieran las brechas

detectadas, permiti la creacin del mensaje estratgico con el cual el
DNP comunicara la gestin que adelantan sobre las regalas. An las
herramientas deben pasar por un proceso de interiorizacin ms profundo
con el equipo de comunicaciones del DNP para su incorporacin al da a
da, pero los resultados positivos, como constata el informe, comienzan a
hacerse visibles.
3. Evaluacin de herramientas estratgicas; la medicin de los resultados
fue posible gracias a las herramientas de evaluacin de la comunicacin
(seguimiento de medios y de pblicos) propuestas por el equipo de TBAGA; con estas herramientas se constat que los mensajes y atributos
estratgicos que el DNP est empezando a difundir, estn logrando acogida
tanto en los medios de comunicacin como en los ciudadanos.
LOS APRENDIZAJES
El anlisis planteado, permite destacar que las herramientas de comunicacin
propuestas por TBA-GA, han sido efectivas, pero tambin que no han sido
incorporados sus resultados en todo su alcance al proceso.
El DNP puede optimizar an ms las herramientas utilizadas, y la forma
en la que est comunicando las regalas en el pas, para lograr as un mayor
posicionamiento, no slo ante sus pblicos de inters, sino tambin ante
otras entidades gubernamentales.
Para lograrlo, el set de herramientas debe ser interiorizado por todo el

equipo de comunicaciones para incorporarlas con las actividades que
realizan diariamente.
El DNP ha logrado que las noticias sobre el SGR desde enero hasta mayo
de 2014 sean, predominantemente, positivas y neutras, con muy pocas
noticias negativas.
Se ha logrado, adems, que alcaldes y gobernadores acten como una caja

de resonancia positiva del mensaje del SGR, y que medios de comunicacin
y ciudadanos empiecen a percibir las regalas tal y como stas fueron
concebidas por el gobierno: como una accin de construccin de pas entre
todos y para todos.
LAS RECOMENDACIONES
El anlisis realizado del proceso llevado a cabo durante el ao 20132014,
permiti extraer una serie de conclusiones sobre los aciertos y desaciertos
del proceso, con el objetivo de rescatar lo que se hizo bien y reforzar lo que
no arroj resultados esperados, para finalmente formular una serie de
recomendaciones, con miras a fortalecer la comunicacin del DNP, y hacer
RESumEN EjECuTIvO
113
nfasis sobre aquellos puntos en los que todava queda mucho por trabajar.
El trabajo en comunicaciones requiere de habilidades de reaccin inmediata,
pero tambin, de planificacin estratgica que da la lnea al manejo de la
comunicacin de la gestin pblica. Las recomendaciones son:
Realizar un estudio en el que se disee la comunicacin estratgica del

DNP, donde se haga una distribucin de cargos, jerarqua de decisiones y
funciones, para que la entidad est suficientemente asistida en su funcin
de comunicaciones.
Diseo de un plan de comunicacin de la legislatura 20142018, en el

que se fije el mensaje global que va a ser de paraguas para los mensajes
en todos los medios de gestin pblica.
Contar con ms personal dedicado a la elaboracin y produccin

de contenidos (informes, discursos, comunicados, pgina web,
presentaciones), para que estn constantemente redactando mensajes
de forma actualizada.
Una comunicacin ms proactiva del SGR, en la que se generen ms

acciones de comunicacin con las que se puedan emitir los mensaje
estratgicos que se han construido.
Actualizar el manual de comunicacin de crisis del DNP, en el que se

encuentren descritos todos los escenarios crticos a los que est expuesta
la entidad.
Elaboracin de un plan reputacional para la prxima legislatura, que haga

del DNP una entidad reputada para todos sus Stakeholders estratgicos.
Elaboracin de indicadores de eficacia de gestin, que estn relacionados

con la eficiencia de la comunicacin para mostrarse ante el ciudadano
como una entidad que rinde cuentas de su gestin.
EL IMPACTO DEL PROYECTO

A partir del cambio constitucional que reglament la nueva forma de
distribuir regalas en el pas, surgi la necesidad de transmitir el nuevo SGR,
a partir de una actuacin estratgica de comunicacin en la que el proyecto de
TBA-GA intervino en la identificacin de las brechas, y diseo de herramientas
estratgicas que pueden ser implementadas en el contexto de la entidad y
del pas. Este proyecto representa un primer aporte para que las prcticas de
comunicacin empiecen a institucionalizarse en una entidad como el DNP,
para que posicione de forma adecuada las nuevas polticas que contribuyen
con el desarrollo de Colombia.
114
RESumEN EjECuTIvO
Introduccin
En este documento se presenta el proceso que se debe llevar a cabo para

el manejo de las comunicaciones estratgicas en una entidad pblica (de
gobierno), que necesita dar a conocer ante sus pblicos estratgicos la forma
en la que su intervencin (su gestin pblica) contribuye al desarrollo del pas.
TBA-GA contribuy a la conceptualizacin de un planteamiento estratgico
para abordar la comunicacin del SGR, diseando las correspondientes
herramientas y haciendo seguimiento de la implementacin de las mismas.
La estructura del presente documento es la siguiente: la primera parte
describe el diagnstico que TBA-GA realiz sobre la situacin de comunicacin
del SGR en octubre de 2013 para formular el planteamiento estratgico de
comunicacin que se aplicara hasta la finalizacin del proyecto; la segunda
parte describe las herramientas estratgicas diseadas y empleadas; la tercera
parte, describe la evaluacin de la implementacin de dichas herramientas;
y finalmente la cuarta parte describe las conclusiones y recomendaciones
finales. Para los tres primeros apartados, se va de lo terico a la aplicacin, es
decir, se describe primero lo que hay que hacer (el deber ser) y, a continuacin,
lo que se hizo (lo que realmente fue). El contraste de la teora con el proceso
que realmente se llev a cabo en materia de comunicaciones de una entidad
con las caractersticas del DNP, y su participacin en el SGR durante el 2013
2014, permite identificar errores y aciertos, y extraer las consecuentes lecciones
para el futuro.
El presente documento constituye por tanto, por una parte, una hoja de
ruta para que el DNP contine comunicando de forma estratgica el SGR;
INTRODuCCIN
115
1. DIAGNSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilacin
informacin
Evaluaciones de
las brechas
Identificacin de
reas de trabajo
Formulacin del
planteamiento
estratgico
Planteamiento estratgico
Diseo de nueva estrategia
Ajustes estrategia actual
Acciones tcticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIN
Batera de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formacin
portavoces
EVALUACIN DE LA
COMUNICACIN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
pblicos
3. EVALUACIN DEL PROCESO

Comprobar efectividad
Lecciones Aprendidas
Figura 1: Estructura
del documento
Fuente: Anlisis TBA-GA, 2014.
Comprobar eficiencia
Recomendaciones Estratgicas
pero es, tambin, una gua que el DNP puede aplicar para la comunicacin de
otras acciones de gestin pblica. A continuacin: A) se expone el contexto en
el que se desarroll el proceso; B) se explican pautas sobre el planteamiento
estratgico de la comunicacin de la gestin pblica; C) se plantea cules son
los roles y capacidades requeridas en el equipo de trabajo de comunicaciones;
y D) finalmente se describe el proyecto DNP/TBA-GA, y el equipo de trabajo en
comunicaciones.
A. CONTEXTO
El 17 de mayo de 2012 fue expedida la ley que reglament la nueva forma de
distribuir las regalas en Colombia. Se trata de un cambio constitucional que
modifica sustancialmente lo establecido hasta el momento, y afecta tanto
a los destinatarios de estos recursos como la manera de distribuirlos. Ms
especficamente, en el nuevo Sistema General de Regalas (SGR):
Los recursos sern distribuidos no slo a los municipios extractivos sino a
todos los municipios.
116
INTRODuCCIN
Se establece un proceso en el que todos participan (gobierno central,

regiones y municipios), para aplicar uno criterios objetivos en la distribucin,
adjudicacin e implementacin de los recursos.
La modificacin contiene ventajas de valor para el desarrollo del pas:
si antes el 80% de los recursos de regalas se destinaban solamente al 17%
de la poblacin, es decir, reciban recursos 522 municipios, hoy gracias a la
reforma, reciben recursos todos los municipios (1,089);
si antes la distribucin se haca nicamente entre los municipios

productores, el nuevo sistema atiende a dimensiones mesurables sobre
nivel de riqueza y problemas de las regiones para computar objetivamente
las necesidades;
si antes no se haca seguimiento de los recursos de regalas con suficiente

rigurosidad, el nuevo sistema monitorea si los recursos se emplean
adecuadamente y da cuenta de ello a todos los pblicos.
Para transmitir el cambio en el SGR, se requiere de una actuacin estratgica

de comunicacin. En esta materia, la oficina de TBA-GA ha colaborado en el
manejo de las comunicaciones del SGR mediante el diseo e implementacin
de herramientas estratgicas; a tal efecto, ha liderado, adems, sesiones de
trabajo y talleres de entrenamiento con los equipos de comunicaciones del
DPN y Dattis2 (Consultora encargada de la implementacin de la estrategia
de comunicacin del DNP/SGR), con el objetivo de dinamizar los procesos
y rentabilizar la informacin que sale del DNP para lograr que los pblicos
perciban los mensajes.
B. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE LA COMUNICACIN

DE LA GESTIN PBLICA
Dar a conocer ante sus pblicos de inters la forma en que la intervencin (la
gestin pblica) de una institucin pblica contribuye al desarrollo del pas,
requiere de un planteamiento estratgico de comunicacin. A diferencia de un
planteamiento tctico (que se caracteriza por el cortoplacismo, por la ausencia
de objetivos y por un nivel tctico-operativo de decisin), un planteamiento
estratgico de comunicacin:
Consiste en una programacin de largo plazo, que incluye la secuencia
de acciones de comunicacin para lograr unos objetivos previamente
definidos.
Parte de un diagnstico de la situacin sobre la que se va a actuar, para

abordar las brechas que puedan haber de partida, entre las realidades de
gestin pblica (los logros), los mensajes emitidos hasta el momento, y los
pblicos de la institucin.
Dattis: http://www.dattis.com.
INTRODuCCIN
117
Diagnstico
Formulacin
Formalizacin
Ejecucin
Evaluacin
Definicin
problemas de
comunicacin
Determinar
objetivos
Definicin
acciones de
comunicacin
Identificacin
debilidades
oportunidades
Figura 2: Fases del

planteamiento
estratgico
Diferenciar
pblicos
Acciones
puestas en
prctica
Definicin
secuencia de
las acciones de
comunicacin
Medicin de
resultados que
detecten
falencias y
posibles causas
Establecimiento
de frmulas para
contrarrestarlas
a futuro
Es integral, es decir, las decisiones de comunicacin estn vinculadas a

las decisiones de gestin pblica, para garantizar que los mensajes estn
siempre soportados por los hechos que los pblicos experimentan. Los
objetivos de comunicacin estn alineados con los de la gestin pblica.
Se decide en la alta direccin (o con acceso a ella), pero con la participacin

de las personas implicadas.
Lleva consigo una definicin clara de las acciones de comunicacin, as

como la distribucin de responsabilidades en cada una de ellas.
Incluye una evaluacin permanente que permita re-canalizar la estrategia

de forma continuada.
En definitiva, cuando hay un planteamiento estratgico de comunicacin,

se consigue que la identidad de la institucin (lo que es y quiere proyectar)
coincida con su imagen (lo que los pblicos perciben).
El Figura 2 recoge las fases de las que est compuesto un planteamiento

estratgico:
1. Diagnstico: constituye un anlisis de la situacin de partida para definir
el problema de comunicacin, identificando debilidades y oportunidades.
2. Formulacin: se determinan los objetivos a los que se quiere llegar,
diferenciando por pblicos (y su jerarquizacin).
3. Formalizacin: se definen y secuencian las acciones de comunicacin
a travs de las cuales se pretenden lograr los objetivos.
4. Ejecucin: se llevan a cabo las acciones.
5. Evaluacin: se miden resultados para detectar las deficiencias y sus
posibles causas, con el fin de establecer frmulas que permitan
contrarrestarlas a futuro.
118
INTRODuCCIN
C. ROLES Y CAPACIDADES REQUERIDAS EN EL EQUIPO

DE TRABAJO DE COMUNICACIONES
Un equipo encargado del manejo de las comunicaciones de una entidad debe
contar con una serie de caractersticas para garantizar su buen desempeo.
A continuacin se ofrece una extensa lista de las tareas que debe llevar
a cabo una oficina de comunicacin de una institucin pblica:
Formular la estrategia de comunicacin, incluyendo elaborar planes de
comunicacin (de Legislatura, de leyes, de programas de gobierno, etc.).
Elaborar el mapa de pblicos (identificar audiencias relevantes), y asegurar

los canales de comunicacin con todos ellos.
Asegurar que la estrategia est presente en todas las acciones de

comunicacin (discursos, eventos, ruedas de prensa, website, campaas
publicitarias, etc.).
Asegurar la relacin entre la agenda poltica y la agenda comunicacional.
Asesorar al lder para sus comparecencias pblicas.
Llevar la agenda comunicacional del lder.
Llevar el proceso de briefing y adjudicacin de contratos para las campaas

de publicidad y relaciones pblicas.
Establecer y utilizar los canales para la comunicacin interna de

la organizacin.
Elaborar anlisis (con apoyo en datos de opinin pblica y de

seguimiento de medios), con consecuencias operativas para la estrategia
de comunicacin.
Identificar y gestionar comunicacionalmente las crisis.
Llevar la vocera de la organizacin ante los medios de comunicacin.
Asistir al lder en los encuentros con los medios (identificacin del titular,
anticipacin de preguntas, etc.).
Elaborar comunicados, notas de prensa, textos de opinin para los

medios, etc.
Supervisar la asistencia a los periodistas que cubren la organizacin

(acreditaciones, informacin de las facilidades tcnicas, etc.)
Gestionar las ruedas de prensa y otros eventos con los medios

de comunicacin.
Realizar seguimiento de la actividad al interior de la organizacin:

conocimiento de reuniones, contexto, desarrollo de medidas de gestin
pblica, etc.
INTRODuCCIN
119
Figura 3: Ejemplo de organigrama de la comunicacin de una

institucin pblica
Director de
Comunicaciones/Portavoz
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN
Subdirector de estrategia
de comunicacin
IMPLEMENTACIN
DE LA ESTRATEGIA
Subdirector de relaciones
con los medios
Coordinacin de
la Comunicacin
Evaluacin
Oficina de prensa
Sitio web
Gestin de
contenidos
Campaas de
publicidad y
relaciones pblicas
Medios
institucionales
Medios digitales
Fuente: Anlisis TBA-GA, 2014 a partir del anlisis de Sanders, K. y Canel, MJ (2013) Government
Communication. Cases and Challenges. London: Bloomsbury.
Actualizar para los medios, la informacin sobre la agenda de la

organizacin.
Llevar el control de la agenda de apariciones en los medios.
Supervisar los resmenes de prensa y analizarlos para extraer

consecuencias operativas para la comunicacin.
Llevar la presencia de la organizacin en la red, en lnea con la estrategia

de comunicacin, desarrollando procesos de escucha activa y pasiva.
La distribucin de todas estas tareas se plasma en el organigrama. El

organigrama de una oficina de comunicacin de una institucin pblica
vara segn la dimensin y nivel de la misma. Cada institucin ha de estudiar
cul es la mejor forma de distribuir las tareas por unidades, y jerarquizar la
relacin entre estas para garantizar la coordinacin de los procesos y el mejor
cumplimiento de las funciones atribuidas. Los criterios para la definicin de
unidades varan en los distintos pases; por ejemplo, algunos optan por un
criterio geogrfico (medios nacionales, internacionales y regionales), y otros
se guan por el tipo de medios (prensa, radio, televisin, nuevos medios).
120
INTRODuCCIN
Coordinator
Grupo regalas
Comunicacin
interna
Figura 4: Organigrama
del equipo de
comunicaciones del
DNP
Fuente: Entrevista coordinadora
comunicaciones DNP, 2014.
Comunicacin
externa y
prensa
Publicaciones
Redes sociales
Eventos
El Figura 3 muestra un ejemplo de unidades en un organigrama

que sigue un criterio operativo: distingue el diseo de la estrategia de
comunicacin de su implementacin. Al mando de estas dos unidades est
el Director de Comunicaciones, quien puede actuar adems de Portavoz de
Gobierno (los casos y modalidades para la vocera es muy variada y depende
del tipo de sistema poltico as como de la cultura del pas). De la unidad de
Estrategia de Comunicacin depende la gestin de contenidos (que incluye
la redaccin de discursos adems de otros como piezas de opinin para
medios, declaraciones institucionales, etc.), la coordinacin de comunicacin,
las campaas de publicidad y relaciones pblicas, y la evaluacin de la
comunicacin (seguimiento de medios y de percepciones pblicas). De la
unidad de implementacin de la estrategia dependen la oficina de prensa,
las subunidades para la gestin del sitio web y medios digitales, y los medios
institucionales (para gestionar los programas de radio y televisin que sean
propios de la institucin).
D. PROYECTO DNP Y TBA-GA. EQUIPO DE TRABAJO EN

COMUNICACIONES
Para el proyecto llevado a cabo entre 20132014 con el apoyo de la oficina
de TBA-GA, el equipo se encontraba formado por una asesora de la
subdireccin Territorial y de Inversin Pblica, y una experta internacional
en comunicaciones estratgicas de TBA-GA. Se cont con el apoyo del equipo
de comunicaciones del DNP, encabezado por su Coordinadora, el lder de
comunicaciones, y la agencia de comunicaciones Dattis.
Durante el proceso, se busc la articulacin de los 3 equipos de trabajo
(DNP, Dattis y TBA-GA), con el objetivo de coordinar las acciones llevadas
a cabo en materia de comunicacin para rentabilizar de forma positiva la
informacin que del DNP saliera en torno a regalas. Se realizaron reuniones,
talleres y capacitaciones, con el objetivo de fortalecer el rea de comunicacin
de la entidad y posicionar mensajes estratgicos para que el buen hacer de la
entidad y del SGR sea conocido por sus pblicos de inters. El Figura 4 presenta
el organigrama del equipo de comunicaciones del DPN.
INTRODuCCIN
121
A continuacin se describen los roles internos de la oficina de

comunicaciones para el caso del DNP en lo que se refiere al manejo de regalas:
122
Coordinador de comunicaciones: es el encargado principal de organizar las

comunicaciones estratgicas de la entidad y del SGR. Esta persona es la
estratega principal y veedora del cumplimiento de los roles de la oficina de
comunicaciones. Dentro de sus funciones principales est: identificacin
de los pblicos, desarrollo de los planes de comunicacin/narrativas,
Identificacin de eventos, coordinacin desde arriba y hacia abajo de
la comunicacin, identificacin y gestin de las crisis, desarrollo de la
estrategia especfica para redes sociales.
Nuevos medios: esta persona se encarga de alimentar los nuevos medios

(Pgina web, Twitter, blog) con la informacin desarrollada por los dems
integrantes del equipo de trabajo.
Investigacin y evaluacin: se encarga de ir a campo para acompaar a

las auditoras visibles y recoger testimonio de los beneficiarios del SGR.
Su informacin es de corte social y permite obtener declaraciones directas
de los involucrados en el sistema (entidades territoriales, beneficiarios,
enlaces regionales).
Comunicacin interna: esta persona se encarga de hacer resonar los

mensajes del SGR en todos los medios del DNP, con el fin de armonizar
el flujo de informacin entre todos los trabajadores de la entidad.
Enlaces de estructuradores de proyectos: son los encargados de llevar a

las entidades territoriales las plantillas especiales para la recopilacin
de la informacin ms importante del proyecto. A su vez, estn llamados
convocar a los secretarios de planeacin y de comunicaciones de sus
territorios, para que se involucren en las actividades de comunicaciones
que se adelantarn en las regiones.
INTRODuCCIN
01
Diagnstico
En este captulo, se presenta el proceso que se debe llevar a cabo en el diseo

de un diagnstico, con el objetivo de detectar cules son los problemas del rea
de comunicaciones que deben ser posteriormente abordados a partir de un
planteamiento estratgico.
La estructura es la siguiente: la primera parte expone los planteamientos
bsicos sobre lo que es un diagnstico y cmo elaborarlo; la segunda parte
describe el diagnstico que TBA-GA realiz de la situacin de comunicacin
del SGR; y en la tercera parte, a partir de la identificacin de errores y aciertos,
se extraen lecciones para el fututo.
A. QU ES UN DIAGNSTICO Y CMO SE ELABORA

Un planteamiento estratgico requiere de un estudio de situacin en el que
se define el problema de comunicacin.
Consiste en un anlisis interno (lo que somos y hacemos) y externo (lo
que se percibe de nosotros) (ver Figura 6) con el fin de identificar las brechas
existentes entre:
la organizacin (su realidad de gestin);
sus mensajes (lo que est saliendo en sus productos comunicativos: pgina
web, entrevistas, discursos, comunicados, etc.);
y lo que los pblicos perciben: medios de comunicacin (expresado en

las noticias que sale de la organizacin) y ciudadanos (que se exponen
DIagNSTICO
123
1. DIAGNSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilacin
informacin
Evaluaciones de
las brechas
Identificacin de
reas de trabajo
Formulacin del
planteamiento
estratgico
Acciones tcticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIN
Batera de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formacin
portavoces
EVALUACIN DE LA
COMUNICACIN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
pblicos

del documento,
capitulo 1
a las noticias adems de experimentar los servicios pblicos que la

organizacin provee).
Todo diagnstico, por tanto, ha de contar con los siguientes niveles de
evaluacin de partida.
El diagnstico adems tiene una dimensin prospectiva: se trata de
determinar qu es lo que se quiere para el futuro de la organizacin,
comunicacionalmente hablando.
El diagnstico identifica: 1) qu separa la situacin actual o realidad
de la organizacin del punto al que se quiere llegar; 2) cules son los factores,
variantes e invariantes, que pueden determinar un avance o retroceso; y 3)
cules son los cambios y medidas que hay que establecer para llegar donde
se quiere.
Los pasos para elaborar el diagnstico de comunicacin son 5 y se
presentan en el Figura 7.
1. Recopilacin de informacin para la identificacin de brechas entre las
realidades de gestin, sus mensajes y sus pblicos. Porque el diagnstico
es tanto interno como externo, las fuentes de esta informacin provienen
124
DIagNSTICO
Figura 6: Niveles de evaluacin para el diagnstico
Anlisis
Interno
Lo que
hacemos
Realidades
de gestin
Anlisis
Externo
Lo que
decimos que
hacemos
Lo que sale en
los medios
Mensajes
Noticias
Lo que los
pblicos
perciben
Experiencia de
mensajes y de
servicios pblicos
Fuente: Anlisis TBA-GA 2014, sobre documento Niveles para un diagnstico, Canel, MJ. Mster en
Comunicacin de las Organizaciones. Universidad Complutense de Madrid.
tanto de la propia organizacin como del entorno. Ms especficamente,

son fuentes para el diagnstico:
a. Todas aquellas que provean informacin sobre realidades de
gestin: leyes, decretos, medidas, reportes de resultados de gestin,
comparecencias, organigramas, entrevistas con altos cargos o
directivos de la organizacin, etc.
b. Todas aquellas que provean informacin sobre los mensajes que la
organizacin est emitiendo hasta el momento: pgina web, discursos,
entrevistas, declaraciones, folletos, perfiles en red, logos, eslganes, etc.
c. Todas aquellas que provean informacin sobre percepciones de los
distintos pblicos: medios de comunicacin (informativos, programas,
peridicos, interaccin en redes sociales, etc.), pblicos prescriptores
(entrevistas con autoridades de nivel intermedio, asociaciones, colegios
profesionales, etc.), ciudadanos (sondeos, focus groups, entrevistas en
profundidad, etc.)
2. Identificacin de debilidades y oportunidades. Con apoyo en el anlisis
de la informacin recopilada, se formula una propuesta de identificacin
de debilidades (riesgos por los cuales las brechas se pueden hacer ms
grandes) que, a su vez, con una buena gestin, podran transformarse
en oportunidades para que las brechas se reduzcan.
3. Evaluacin de las brechas. Se socializa con el personal de la organizacin
(incluidos los altos cargos/puestos directivos) el anlisis de debilidades
y oportunidades para poder evaluar las brechas. Se trata de examinar si
DIagNSTICO
125
5
4
3
2
1
Formulacin del
planteamiento
estratgico
Identificacin
de reas de
trabajo
Evaluacin de
las brechas
Identificacin de
debilidades y
oportunidades
Recopilacin de
la informacin
Figura 7: Pasos
para elaborar un
diagnstico de
comunicacin
los mensajes que estn siendo emitidos por la organizacin responden

fielmente a las realidades de gestin existentes, y si estos estn llegando
bien a los medios de comunicacin y a los pblicos. Se identifican causas
de las brechas sobre las que se puede/no se puede operar.
4. Identificacin de reas de trabajo. Una vez diagnosticadas las brechas, se
trata de determinar cules son las reas en las que hay que llevar a cabo
acciones para cerrarlas. El tipo de acciones pueden variar, desde el nivel
organizacional (contratacin de servicios que se necesita, reorganizacin
de personal, etc.), el del proceso de comunicacin (con el establecimiento
de pautas que los mejoran), o la adopcin de herramientas especficas
para la canalizacin de los mensajes. Es posible que, en esta fase, haya que
proveer de herramientas que permitan atender necesidades inmediatas
o a nivel ms tctico , en espera de una asistencia ms estratgica que
resultar de la investigacin ms sistemtica de los pblicos.
5. Formulacin del planteamiento estratgico. Como consecuencia del
anlisis de partida, se identifica cul es la formulacin estratgica que
se va a seguir; esta fase incluye la conceptualizacin de las herramientas
estratgicas que son acordes con el planteamiento escogido.
El seguimiento de los pasos antes nombrados, ayuda a la estructuracin
de un planteamiento estratgico con bases slidas, a partir del cual se puede
ir gestionando la comunicacin de una entidad.
B. EL DIAGNSTICO EN EL PROYECTO DNP Y TBA-GA

TBA-GA realiz una serie de acciones para la elaboracin de un diagnstico
que permitiera determinar el estado de la comunicacin del SGR, y a partir de
los resultados, poder generar una serie de recomendaciones que ayudaran al
DNP a gestionar de forma rentable la informacin sobre las regalas en el pas.
126
DIagNSTICO
Tabla 1: Relacin de actuaciones Octubre de 2013 para la elaboracin

del diagnstico
ACCIN
Identificacin de brechas
de partida
Seminario: La comunicacin estratgica de los

gobiernos
Taller: La comunicacin
estratgica del SGR
Reunin con el equipo

de investigacin del DNP
ACCIONES
DERIVADAS
Anlisis comparado de las
realidades del SGR, de sus
mensajes y de las percepciones
de los pblicos
Sesin de entrenamiento al
equipo de comunicaciones
del DNP
Identificacin de
debilidades y
oportunidades
Diccionario
del SGR
Anlisis de los mensajes

emitidos hasta el momento
Anlisis de debilidades y
oportunidades del mensaje
del SGR
Explicacin herramientas:
seguimiento de narrativas y
matriz de comunicaciones
Identificacin de datos
existentes y mecanismos para
la evaluacin en los pblicos
del SGR
Seguimiento
de narrativas
Matriz de
comunicaciones
Investigacin de
opinin pblica
1. Relacin de acciones para el diagnstico

Para la elaboracin del diagnstico de la comunicacin del SGR, TBA-GA
realiz las acciones que se indican en la Tabla 1.
A continuacin se explican detalladamente las distintas acciones
que estuvieron encaminadas, por una parte, a la elaboracin del diagnstico
y, por otra, a la provisin de herramientas para satisfacer necesidades
inmediatas, en espera de una investigacin ms sistemtica y profunda
de los pblicos.
2. Recopilacin de informacin para la identificacin

de brechas entre SGR, sus mensajes y sus pblicos
Entre el 1 y el 10 de octubre 2013, TBA-GA procedi a recopilar la informacin
que se indica en la Tabla 2 para diagnosticar las brechas de partida.
Se analiz informacin sobre las realidades de gestin (lo que la entidad
hace); despus se procedi a un estudio sobre los mensajes que proyecta a
sus pblicos (lo que la entidad dice que hace), y finalmente, se recogieron
las percepciones de los pblicos (lo que sale en los medios, lo que los pblicos
DIagNSTICO
127
Tabla 2: Informacin para el diagnstico de brechas de partida

REALIDADES DE GESTIN
MENSAJES
PERCEPCIONES DE
LOS PBLICOS
Decreto que establece el

nuevo SGR.
Anlisis de pgina web

del SGR.
Noticias (lectura cualitativa)

sobre el SGR.
Documentos del DNP con

datos de proyectos, inversin,
ejecucin, Monitoreo y
Evaluacin del SGR. Anlisis
de datos comparados entre
el antiguo sistema de
distribucin de las regalas
y el nuevo SGR.
Visualizacin de entrevistas
en los medios de directora
y otros cargos del DNP,
comunicados emitidos
por el DNP.
Datos de percepciones
de pblicos: alcaldes y
ciudadanos.
Reuniones y entrevistas
con la directora del DNP;
la Subdirectora Territorial
y de Inversin Pblica;
la Directora de Regalas;
y el Director de Inversiones
y Finanzas Pblicas;
para identificar las metas
aspiraciones para la
proyeccin del mensaje
del DNP.
Anlisis de los documentos

explicativos del SGR,
elaborados por el DNP, y
utilizados para las sesiones
informativas con alcaldes,
gobernadores y otros
pblicos.
perciben), cumpliendo as con los niveles requeridos de la evaluacin para

un diagnstico.
3. Identificacin de debilidades y oportunidades

El anlisis del material del diagnstico recopilado, permiti elaborar la
siguiente tabla de debilidades y oportunidades para la comunicacin del SGR,
que se comparti con el equipo de comunicaciones del DNP, con el fin de
evaluar las brechas conjuntamente.
La identificacin de los puntos dbiles de la comunicacin del SGR,
permitieron resaltar aquellas caractersticas que pueden representar
problemas comunicacionales y afectar la imagen del sistema y todos aquellos
que trabajan en la administracin, gestin y vigilancia de los temas que
tienen que ver con regalas; una vez identificadas las debilidades, se procedi
a destacar las oportunidades que podan ser gestionadas para el cierre de
brechas. (Ver Tabla 3)
4. Evaluacin de las brechas

Con el anlisis del material arriba indicado TBA-GA identific dos tipos de
brechas: a) brecha entre realidades de gestin del SGR y sus mensajes, referido
128
DIagNSTICO
Tabla 3: Anlisis de debilidades y oportunidades (SGR)

DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
La modificacin del sistema perjudica a

aquellos departamentos que antes reciban
regalas directas.
Estos departamentos son foco de contramensaje.
La modificacin del sistema supone ganancia

para un mayor nmero de departamentos que
para los que supone prdida.
Por la variedad/dispersin de actores

implicados en los proyectos del SGR, hay
riesgo de desarticulacin y descoordinacin
del mensaje. Gran complejidad para la
competicin de visibilidad.
La elevada implicacin de actores supone

una multiplicacin de prescriptores de
mensaje que bien articulado, sera una
importante caja de resonancia.
La implicacin de los diferentes niveles

administrativos (y de diferentes partidos)
puede ser fuente de lucha partidista.
La implicacin de los diferentes niveles

administrativos (y diferentes partidos), si
se articula bien, puede dotar al proyecto
de rasgos de estabilidad. (Proyecto de
todos).
El mensaje tiene una dimensin tcnica,

dura, rdua: todo lo referente al cambio en
la gestin del SGR. Hay riesgo de caer en los
aspectos de cmo se gestiona.
El mensaje tiene una dimensin humana

que puede hacer llegar un gobierno cercano,
que soluciona problemas, hay posibilidad de
centrar el mensaje en lo que aporta, en la
funcin social.
El pasado del SGR ha dejado una huella

de corrupcin, obscurantismo y mal hacer.
Hay datos que muestran elevadas cotas
de percepcin de corrupcin en los
ciudadanos.
Porque el nuevo SGR opera para superar

el obscurantismo y falta de transparencia
anterior, se puede lograr avanzar hacia
atributos positivos.
En cuanto a la organizacin de la
comunicacin, falta un planteamiento
estratgico de fondo que se inserte bien en la
estrategia global del proyecto.
La envergadura del proyecto (implica gestin

del proyecto a muy diferentes niveles
y sectores) puede facilitar/incrementar
la sensibilidad de los lideres hacia la
comunicacin .
al anlisis de lo que la entidad hace y lo que dice que hace; y b) brecha entre el
SGR/mensajes y los pblicos, referido a lo que sale en los medios y lo que los
pblicos perciben.
Brecha entre realidades de gestin del SGR y sus mensajes

Los mensajes del SGR no estn proyectando todos los logros de gestin que
est llevando a cabo.
El mensaje formulado hasta octubre de 2013 en trminos de Equidad, Buen
Gobierno, Descentralizacin, Competitividad y Ahorro (Ver Figura 8), es
DIagNSTICO
129
IDENTIDAD-QU SOMOS? FORMULACIN DEL

MENSAJE DEL SGR EN OCTUBRE DE 2013
IMAGEN CMO NOS PERCIBEN?
Hemos hecho bien en repartir equitativamente

Hemos hecho bien en modificar para gestionar
conjuntamente, descentralizacin
Competitividad
Los alcaldes valoran positivamente el cambio

del SGR y los elementos del sistema
PERO:
Des
centralizacin
EQUITAD
Ahorro
Los ciudadanos consideran que no se est

invirtiendo bien
Es el Gobierno nacional el culpable
El ciudadano tiene prioridades que no son las que
tenemos
Buen Gobierno
La prioridad SOCIAL del ciudadano no est bien

articulada en la definicin de nuestra identidad
El ciudadano identifica AVANCES SOCIALES en el
pas que no relaciona con el SGR
NOTA: En rojo se identifican aquellos atributos que lograron permear en la opinin pblica.
Figura 8: La brecha
entre el SGR y los
pblicos
un mensaje muy tcnico, con atributos abstractos, que no llegan bien ni

a los medios de comunicacin ni a los ciudadanos.
Los comunicados se centran en los rasgos tcnicos del proceso y sistema,

y apenas refieren la funcin social con que cumplen los proyectos.
Ni en los documentos explicativos utilizados por el DNP con los alcaldes

(y otros pblicos), ni en las comparecencias, comunicados y entrevistas
del DNP en los medios, se ve con claridad cul es la incidencia que los
proyectos de las regalas tiene en la vida de los ciudadanos colombianos.
En definitiva, los mensajes que salen del DNP hablan mucho del sistema
(tcnico y abstracto) y poco de los resultados (qu se est logrando para
los ciudadanos).
Brecha entre el SGR/mensajes y los pblicos

Hay una importante distancia entre lo que el SGR hace y dice, y lo que los
pblicos perciben: si bien se ha logrado permear la opinin pblica con un
atributo de Equidad y Descentralizacin, el ndice de conocimiento de SGR es
bajo, los ciudadanos consideran que los recursos de las regalas no se estn
invirtiendo bien. Los mensajes del SGR no articulan bien la prioridad social del
ciudadano. En el Figura 8 se presenta la brecha entre el SGR y sus pblicos.
Los das 10 y 11 de octubre de 2013 TBA-GA socializ el anlisis de estas
brechas con el equipo de comunicaciones del DNP, voceros oficiales del DNP
y sus asesores directos, equipos tcnicos de comunicaciones de Presidencia,
130
DIagNSTICO
FINDINGS
OPERATIVE CONSEQUENCES
El SGR tiene gran capacidad de resonancia (muchos proyectos

con mltiples autores), a la vez que elevado riesgo de
desarticulacin y descoordinacin del mensaje.
Identificacin de todas las audiencias

internas y externas del SGR
Los mensajes del SGR son transversales, pero falta una narrativa
global y con perspectiva de pas.
Falta una estrategia de articulacin con la Oficina de Presidencia
y Ministerios para lograr mxima coherencia de relato y rentabilidad
informativa.
La coyuntura electoral est incitando la intervencin de actores
crticos sobre el gobierno y el SGR.
Falta una estrategia proactiva de identificacin y gestin de
generadores de opinin claves para a nivel nacional y regional,
que adems se articulen con la Oficina de Presidencia.
Seguimiento y generacin de narrativas

estratgicas que inserten el SGR en el
proyecto pas y que estn coordinadas con
Presidencia
Matriz de comunicaciones para la
coordinacin de los actos y mensajes de
todos los actores implicados (SGR, DNP,
Gobierno, Presidencia)
Identificacin anticipada de los riesgos con
regularidad para reaccionar adecuadamente
Medicin de la efectividad de la estrategia
de comunicaciones
No se cuentan con mtricas que permitan medir la efectividad

de las comunicaciones de forma continuada para retroalimentar
la estrategia.
Revisin y rediseo de las herramientas de

investigacin ara transformarlo en estrategia
No se cuenta con anlisis de percepcin de las distintas audiencias

(ciudadanos, alcaldes, etc.) sobre el SGR para retroalimentar la
estrategia de comunicacin.
Contratacin de una firma externa de

comunicaciones estratgicas que apoye al
DNP y fortalezca sus capacidades
La estructura organizacional del rea de comunicaciones no

contempla el rol de comunicaciones estratgicas y articulacin
con las dems entidades de gobierno.
Figura 9: Hallazgos
y consecuencias
operativas en la
comunicacin del SGR
Ministerio de Minas y Energa, Ministerio de Tecnologas de la Informacin y

las Comunicaciones, Ministerio de Hacienda y Crdito pblico.
La exposicin de este anlisis estuvo acompaada de una presentacin
inicial sobre la comunicacin estratgica de gobiernos, en la que la experta
de TBA-GA expuso experiencias internacionales (con apoyo en el estudio
realizado por ella sobre la comunicacin de gobiernos en 15 pases3 ). Con el
anlisis especfico de la comunicacin de la Casa Blanca (evolucin y situacin
actual) y de 10 Downing Street (Gobierno de Tony Blair), se extrajeron aquellos
elementos aplicables para la comunicacin estratgica del SGR: organigrama,
perfiles, dinmica de trabajo, pautas, timing, etc.
En estas reuniones TBA-GA extrajo la informacin suficiente y necesaria
para elaborar el diagnstico global de la comunicacin e identificar las reas
de trabajo.
Diagnstico global de la comunicacin e identificacin de

reas de trabajo.
Con la informacin recopilada en las sesiones antes indicadas, el equipo de
TBA-GA elabor el diagnstico global de la comunicacin del DNP sobre el
SGR llevada a cabo hasta octubre de 2013, del que extrajo unas consecuencias
3 Sanders, K. y Canel, MJ (2013) Government Communication. Cases and Challenges.
London: Bloomsbury.
DIagNSTICO
131
INVESTIGACIN
Medios
Comunicacin:
SEGUIMIENTO
DE LOS
MENSAJES
Escucha
directa:
CALLE
Investigacin
social:
CUALITATIVA
CUANTITATIVA
Escucha
interna
Institucional
OTRAS INSTTUCIONES
Nuevas
Redes Sociales
PRESENCIA DE
ESCUCHA
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN (INCLUYE NARRATIVAS)

HERRAMIENTAS
1) Seguimiento de narrativa: qu pas?
2) Matriz de comunicaciones: qu queremos que pase?
PRODUCCIN DE CONTENIDOS
Medios
Comunicacin
Figura 10: Modelo

estratgico para la
comunicacin del SGR
Relaciones
Pblicas
Comunicacin
y Publicidad
Discursos y
Entrevistas
Nuevas
Tecnologas
operativas (Ver Figura 9)

A partir de la informacin recopilada en la elaboracin del diagnstico, se
identificaron cules eran las reas en las que haba que llevar a cabo acciones
para cerrar las brechas, y se identificaron herramientas especficas para la
canalizacin de los mensajes.
5. Formulacin del planteamiento estratgico para

la comunicacin del SGR
Tras el diagnstico global, TBA-GA formul un planteamiento estratgico de
la comunicacin por el cual:
a. se propone llevar a cabo investigacin para una constante identificacin
de las brechas entre los logros del SGR, sus mensajes, y las percepciones
pblicas, de forma que los mensajes estn en sintona con los pblicos a
los que van dirigidos;
b. mediante un Seguimiento de narrativas con el que se evala lo publicado
en la semana anterior, se formulen de forma continuada las consecuencias
operativas para aplicar a travs de una matriz de comunicaciones.
c. Esta Matriz de comunicaciones, es una formulacin estratgica de los
eventos con los que se quiere lograr ser noticia en la semana posterior.
132
DIagNSTICO
Figura 11: Monitoreo de mensaje: qu paso?

FECHA DE IDENTIFICACIN
Principal(es)
mensajes
Gobierno
DNP
SGR
Principal(es)
portavoces
Gobierno
DNP
CONTENIDO
FUENTE
FECHA
Resumen
de la noticia,
destacando
mensajes
principales
De dnde se
extrajo la noticia
(prensa, radio,
tv)
Fecha de
publicacin
(aa/mm/dd)
Quin hace
que se produzca
la noticia
SGR
Mensajes
crticos
Gobierno
DNP
Identificacin
de crticas
SGR
Actos pblicos
Gobierno
DNP/SGR
Identificacin
de eventos en los
que se produce
la noticia
Oposicin
El planteamiento estratgico se recoge en el Figura 10.

Resumiendo lo hasta aqu planteado, el modelo aplicado para el
planteamiento estratgico del SGR cont con una fase de investigacin
cualitativa y cuantitativa, a partir de la cual se propusieron acciones de
respuesta inmediata, para abordar la forma como se estaban llevando
las comunicaciones en el SGR, y a partir de ello pudieran producirse
contenidos para informar a los pblicos de inters.
6. Acciones de respuesta inmediata

En espera de poder contar con los datos de investigacin para aplicar las
herramientas estratgicas necesarias, y ante la necesidad de asistir al DNP
de forma inmediata en la comunicacin del da a da, TBA-GA elabor una
herramienta para poder hacer un seguimiento de medios y conocer qu
pas en la semana anterior.
Como se ver en el Captulo 2, con esta ficha se pretenda realizar
semanalmente un anlisis cualitativo de la cobertura realizada por los medios
de comunicacin sobre el SGR, para extraer consecuencias operativas para la
semana siguiente.
DIagNSTICO
133
La ficha permiti identificar cules eran los principales mensajes del

DNP, SGR y Presidente (con el correspondiente portavoz y actos pblicos a
travs de los cuales se generaron) y los contrasta con los mensajes crticos de
la oposicin. Con este monitoreo, que se aplic durante tres meses (OctubreDiciembre 2013), se logr: 1) identificar quines lideraban el mensaje en los
medios; 2) trazar las lneas bsicas de mensaje que tienen predominancia;
3) evaluar si el SGR est saliendo en los medios con los atributos deseados;
4) identificar fuentes de riesgo y retroalimentar con esta informacin las
decisiones de mensaje. La ficha utilizada en el monitoreo de mensajes se
expone en el Figura 11.
El monitoreo de mensaje fue aplicado por tres meses (de noviembre 2013
a enero de 2014). Despus se opt por utilizar una herramienta que permitiera
extraer no solamente un anlisis cualitativo de los datos proporcionados
por las noticias, sino, uno que permitiera medir cuantitativamente cmo los
medios de comunicacin se encontraban registrando al DNP y al SGR, para lo
que se realiz una evaluacin de la cobertura de medios (ver en el Captulo 2).
Se identific adems la necesidad de elaborar un Reservorio de
Argumentos: con el objetivo de facilitar la creacin de mensajes clave,
se propuso elaborar un Diccionario para la comunicacin del SGR, que
ser presentado con mayor detalle en el Captulo 2. En l se identifican
las cifras clave (nmero de proyectos aprobados, nmero de beneficiados,
cantidades disponibles para realizar inversiones, etc.) para ser utilizadas
de manera sencilla y fcil de comprender para el ciudadano comn; se recoge
la informacin sobre el impacto social que est teniendo el sistema (tipo
de necesidades que satisfacen, tipo de personas y municipios que se estn
beneficiando); y se describe de forma sencilla el proceso de aprobacin de
proyectos (ej. controles para que el proceso sea transparente y participativo,
identificar quines estn participando en el nuevo sistema de regalas).
Se elabor este diccionario como una herramienta til para los diferentes
voceros del SGR, de forma que sus mensajes se apoyen en los logros y
beneficios obtenidos por este nuevo sistema, alineados con la estrategia de
desarrollo social del gobierno.
Hasta aqu se ha definido el diagnstico del que parti TBA-GA para la
comunicacin del SGR, y cules fueron las dos herramientas que dise para
poder abordar necesidades inmediatas, en espera de una investigacin de
pblicos ms profunda y sistemtica. Una vez realizada la investigacin, TBAGA dise las herramientas estratgicas necesarias, y son las que se exponen
a continuacin.
134
DIagNSTICO
C. DIAGNSTICO: LECCIONES APRENDIDAS

QU FUNCION
QU NO FUNCION
La provisin de informacin por parte

del DNP: Hubo disposicin para conceder
entrevistas y entregar informacin sobre el
SGR que permitiera formular el diagnstico.
El timing: No se cont con tiempo suficiente

para realizar un diagnstico en el que se
pudieran recoger ms datos y con mayor
antelacin sobre la percepcin que tienen
los pblicos sobre el SGR.
Se logr aportar herramientas que, en

espera de una investigacin de pblicos
ms sistemtica y profunda, pudieran
asistir provisionalmente las necesidades
comunicacionales del SGR.
Para futura ocasin, hay que realizar el diagnstico con un margen de tiempo ms amplio
que incluya una secuencia de encuestas de percepcin pblica (tomas trimestrales)
DIagNSTICO
135
02
Diseo de herramientas
estratgicas
En este captulo, se toma como punto de partida el hecho de que la

comunicacin de la gestin pblica tiene un nivel estratgico de diseo y un
nivel tctico operativo de implementacin. La implementacin requiere de un
set de herramientas que sean acordes con el planteamiento estratgico.
La estructura del presente captulo es la siguiente: 1) en la primera parte, se
realiza una descripcin tcnica de la herramienta, respondiendo a preguntas
como: qu es, para qu sirve, qu contiene, cmo se elabora y factores crticos
para su funcionamiento; 2) en la segunda parte se describe cmo fue la
aplicacin de la herramienta por el DNP para el SGR; y 3) en la tercera parte,
a partir de la identificacin de errores y aciertos, se extraen lecciones para el
futuro. El ejercicio se repite con cada herramienta de comunicacin expuesta.
Un planteamiento estratgico de comunicacin lleva asociado un conjunto
de herramientas especficas que responden al planteamiento estratgico
definido y se complementan entre s. La Tabla 4 relaciona las herramientas
de comunicacin que sirven para cada rasgo del planteamiento estratgico
descrito arriba en la parte introductoria del documento.
Vale sealar que del set de herramientas, unas sirven como evaluacin
de las otras. La Tabla 5 indica las herramientas de comunicacin y las
herramientas de evaluacin de la comunicacin.
Para el orden de exposicin de las herramientas, en el presente documento,
se sigue el planteamiento estratgico arriba indicado: primero se expondrn
las herramientas de comunicacin, para, a continuacin, referir las que tratan
136
DISEO DE hERRamIENTaS ESTRaTgICaS
1. DIAGNSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilacin
informacin
Evaluaciones de
las brechas
Identificacin de
reas de trabajo
Formulacin del
planteamiento
estratgico
Acciones tcticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIN
Batera de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formacin
portavoces
EVALUACIN DE LA
COMUNICACIN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
pblicos

del documento,
capitulo 2
de la evaluacin de la comunicacin (seguimiento de medios y de pblicos)

para retroalimentar la estrategia.
A. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
Se exponen a continuacin cuatro herramientas propuestas por TBA-GA,
puntualizando primero de qu se trata cada una, para despus describir cmo
se aplic en el caso del DNP. La Tabla 6 presenta las herramientas que se
exponen en este apartado con sus objetivos.
B. BATERA DE MENSAJES
1. Definicin de la herramienta
a. Qu es: Gua de mensaje(s) principal(es) de una entidad u organizacin
(atributos y argumentos), que funciona como una especie de libreto, que
recoge el texto para la puesta en escena de quienes llevan la vocera.
b. Para qu sirve: Para que el mensaje de la institucin pblica sea consistente
tanto espacialmente (sea quien sea el portavoz o la subunidad que
DIagNSTICO
137
Tabla 4: Planteamiento estratgico de comunicacin y herramientas

estratgicas
RASGOS DEL
PLANTEAMIENTO
ESTRATGICO
Parte de diagnstico
Programa a largo plazo
HERRAMIENTAS
DE COMUNICACIN
Evaluacin de partida de medios y ciudadanos
Batera de mensajes
Matriz de comunicaciones
Batera de mensajes
Integral
Formacin de portavoces
Batera de mensajes
Coordinado
Define acciones
de comunicacin
Evaluacin de la cobertura en los medios
Incluye evaluacin
permanente
Seguimiento de medios
Evaluacin de la comunicacin en los pblicos
Seguimiento de pblicos
da el mensaje) como a travs del tiempo, se refiera a hechos reales de

gestin pblica y sea entendido por los pblicos de forma que resuene en
las audiencias clave. Es como una hoja de ruta para que, sea cul sea la
pregunta que se le hace a un portavoz, ste sepa cul es el mensaje clave
que debe posicionar.
c. Qu contiene: 1) Cuadro de atributos bsicos del mensaje, positivos y
los negativos asociables; 2) Identificacin de las distintas situaciones de
138
DIagNSTICO
Tabla 5: Herramientas de comunicacin y de evaluacin de la

comunicacin
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
HERRAMIENTAS DE EVALUACIN
DE LA COMUNICACIN
Batera de mensajes (definicin de mensajes

con atributos).
Evaluacin de la cobertura en los medios:

seguimiento de medios
Matriz de comunicaciones (previsin de

acciones de comunicacin, mensajes y
portavoces).
Evaluacin de la comunicacin de
los pblicos: seguimiento de pblicos
Formacin de portavoces (canalizacin del

mensaje a travs de los portavoces).
Manual de crisis (pauta para la actuacin en
situaciones crticas).
Tabla 6: Herramientas de comunicacin

Batera de
mensajes
Definicin de mensajes
con atributos
Matriz de
comunicaciones
Previsin de acciones
de comunicacin,
mensajes y portavoces
HERRAMIENTAS
Formacin
de portavoces
Manual de crisis
Canalizacin del mensaje

a travs de los portavoces
Pauta para la actuacin

en situaciones crticas
comunicacin en las que se puede encontrar un portavoz; 3) Identificacin

de las evidencias que apoyan cada mensaje; y 4) Redaccin de los mensajes,
con atributos y argumentos.
d. Cmo se elabora: 1) Partiendo del diagnstico de brechas, 2) se decide
cules son los atributos centrales del mensaje, incluyendo los atributos
negativos asociables, 3) se priorizan los mensajes y se elaboran los
argumentos, 4) contando con las evidencias claves para cada mensaje, 5)
DIagNSTICO
139
Figura 13: Fases de la Batera de mensajes

1. DISEO
2. INTERIORIZACIN
DE LOS MENSAJES
3. APLICACIN
Anlisis y seleccin de temas

relevantes para comunicar
Sesiones con los voceros

para que conozcan el
contenido del documento
Utilizar como libreto para:
Sesiones con el equipo

de comunicaciones para
que sepan cmo utilizar
la herramienta en su
trabajo diario (redaccin de
comunicados)
Entrevista
Redaccin de los mensajes.
Rueda de prensa
Acto pblico
Declaraciones
Ajuste de los contenidos con

un lenguaje ms divulgativo
se chequea que el conjunto de argumentos contiene todas las actividades y

logros de la entidad, 6) se socializa con el equipo tanto de gestin como de
comunicacin para retroalimentacin e insumos, 7) se prueba con pblicos
externos para garantizar su comprensin, y 8) finalmente, se fija y recoge
en un documento que es distribuido a todos los portavoces de la entidad.
e. Factores crticos para su funcionamiento: 1) Acertar en la seleccin de
atributos, para lo que es preciso contar con datos de investigacin de
medios y de pblicos; 2) Su elaboracin conjunta, contando con personas
que conocen de cerca las realidades de gestin as como con las que
cotidianamente se enfrentan a la comunicacin; 3) Probar su comprensin
por pblicos externos para evitar connotaciones no deseadas; 4) El
conocimiento por parte de todos aquellos que se requiera: la batera de
mensajes ha de llegar a los destinatarios; y 5) La interiorizacin por parte
de los portavoces, quienes han de estudiar y entrenar cmo utilizar esta
herramienta.
f. A grandes rasgos, la batera de mensajes debe pasar por un proceso
de diseo en el que se establezcan los mensajes; un proceso en el que
los mensajes sean interiorizados (aprendidos) por los portavoces de la
entidad; y finalmente un proceso de aplicacin, en el que se practiquen
los contenidos de la batera a travs de ejercicios que expongan al portavoz
a situaciones que enfrentarn en la cotidianidad de su oficio.
El Figura 13 recoge las fases de la batera de mensajes, en cuanto al proceso

de diseo, interiorizacin de los mensajes y aplicacin de la herramienta ante
los medios de comunicacin.
140
DIagNSTICO
Figura 14: Anlisis datos encuesta de opinin (diciembre 2013)

CMO VE EL CIUDADANO LAS REGALAS?
ATRIBUTOS
LATENTES
NEGATIVOS.
Corrupcin (33)
Robo
NINGUNO
Despilfarro
Proceso complejo
INEQUIDAD
Burocracia
Malos manejos
NDICE DE
CONOCIMIENTO
Bajo (14,60)
Se atribuye el cambio
al Gobierno Nacional.
ATRIBUTOS
LATENTES
POSITIVOS:
Inversin (30%).
Desarrollo
Ahorro
Autonoma regional
EQUIDAD
MEGAPROYECTOS
Bienes beneficios
TRANSPARENCIA
OTRAS
PERCEPCIONES DE
LAS REGALAS
Elevado consenso
valorar positivamente
la gestin conjunta
(Gobierno, regiones,
alcaldas) del SGR
(47%).
Confianza media en el nuevo SGR en general

(24%), la supervisin y control (26%), la
buena ejecucin de obras por parte de la
gobernacin (30%), de la alcalda (30%,
la coordinacin del proceso por parte del
gobierno nacional (31%).
VALORACIN
Favorable (70,76%)
a la distribucin para
todos los municipios.
El nuevo sistema
reduce diferencias
regionales
(72%), aumenta
transparencia (67%)
responde mejor a las
necesidades de la
gente (59%).
Valoracin
medianamente
positiva de la gestin
del ltimo ao (38%).
Nota: En itlico estn los atributos que alcanzaron mayor porcentaje en la encuesta y resaltado en azul
aquellos que a pesar de lograr reconocimiento, no fueron tan representativos.
Fuente: Anlisis de TBA-GA sobre datos de la encuesta de percepcin ciudadana. Yanhaas. Toma de datos
diciembre 2013.
2. Aplicacin de la herramienta por el DNP

Para la elaboracin de la propuesta de atributos, TBA-GA parti de un anlisis
inicial de los datos de opinin pblica4, en el que: 1) el ndice de conocimiento
del SGR todava era bajo; 2) se identifican atributos latentes positivos
(inversin, desarrollo, ahorro, autonoma regional, equidad, transparencia) y
negativos, comprobndose que la corrupcin es un prejuicio nacionalmente
asentado que va a operar en la percepcin de los mensajes; 3) hay una
valoracin muy favorable de los rasgos del nuevo SGR (distribucin para todos,
reduccin de diferencias regionales y transparencia); y 4) se comprueba que el
ndice de confianza en el SGR es bajo (Ver Figura 14).
El proceso que sigui TBA-GA para la elaboracin de la batera de mensajes,
cont en primer lugar con los resultados de la investigacin de opinin pblica
en diciembre de 2013, y en enero de 2014 se present la propuesta y se fijaron
los mensajes.
Adems, se realiz un ejercicio con personal el equipo de Monitoreo y
Evaluacin5 que ayud a identificar fallas en la formulacin del mensaje.
Con apoyo en la ficha que abajo se indica (Ver Figura 15), se identificaron
4
5
Fuente: Encuesta de percepcin ciudadana. Yanhaas, toma de datos diciembre 2013:

Anlisis TBA-GA, Octubre 2013.
27 de enero 2014.
DIagNSTICO
141
Figura 15: Fichas de identificacin de mensajes5 Ilustrativo

MENSAJE GLOBAL DE LA ENTIDAD
Se describe el mensaje global que hace referencia al buen hacer de la entidad.
MENSAJE GLOBAL DE UN REA ESPECFICA
Se expone el mensaje que refleja el trabajo de un rea especfica de la entidad
(Por ejemplo, el de inversiones, monitoreo).
DATOS DE SOPORTE DEL
MENSAJE
Datos tcnicos, porcentajes,

montos de inversin, etc.
QU SIGNIFICAN ESTOS
DATOS?
(DE POSITIVO Y NEGATIVO)
Destacar
lo que es
favorable.
Destacar lo
que no lo es.
QU QUEREMOS LOGRAR
CON ESTE MENSAJE?
Qu se quiere que los

pblicos de inters entiendan
del mensaje.
PALABRAS CLAVE QUE MUESTRAN LO QUE QUEREMOS QUE SE MUESTRE

Resaltar las palabras clave que componen el mensaje (atributos).
MENSAJE
Redaccin final del mensaje, incluyendo datos de soporte, significado positivo
de los datos y destacando las palabras clave.
Fuente: Herramienta metodolgica TBA-GA, 2014.
qu conceptos deban sustituir a otros anteriormente utilizados, por ser ms

divulgativos y menos tcnicos.
A partir de la informacin de este ejercicio, as como en los datos de
opinin pblica, TBA-GA elabor un cuadro de partida de los atributos clave,
para poder socializarlo con el equipo de comunicaciones del DNP y directores7.
Adems, el mismo da se tuvo una reunin con Presidencia para recibir sus
insumos y alineamiento de mensajes del DNP con el Presidente.
Durante las sesiones de trabajo que TBA-GA lider con el DNP, se definieron
una serie de mensajes paraguas (mensaje principal) que diera lnea en todas
las declaraciones y acciones de comunicacin en las que participaran de los
principales voceros de la entidad, cuando tuvieran que comunicar alguna
informacin referente a regalas.
El mensaje del SGR qued de la siguiente manera:
Con las regalas, queremos construir, desde las regiones, entre todos y para todos,
un pas ms incluyente y equitativo.
6
142
El contenido de los mensajes de las fichas fueron modificadas de los originales, para
proteger la confidencialidad del trabajo del cliente y sus equipos, por lo que se presenta
informacin meramente ilustrativa.
28 de enero 2014.
DIagNSTICO
Tabla 7: El mensaje de regalas con sus atributos

GLOBAL
CON LAS REGALAS, QUEREMOS CONSTRUIR, DESDE LAS

REGIONES, ENTRE TODOS Y PARA TODOS, UN PAS MS INCLUYENTE
Y EQUITATIVO
ENTRE TODOS
ATRIBUTO
Decisin
conjunta
PARA TODOS
Participacin
ciudadana
EN BENEFICIO DEL PAS,

MEJORANDO LA VIDA DE
LOS CIUDADANOS
Equidad Beneficio
Inversin
Transparencia
Fuente: Anlisis TBA-GA, 2014
Figura 16:
Modificacin del
mensaje del SGR
tras el empleo de
la metodologa
Fuente: Anlisis TBA-GA,
2014.
La Tabla 7 muestra cmo este mensaje global se traduce en una serie

de atributos (o ideas/conceptos) que lo componen.
De manera que el ejercicio arriba referido permiti modificar el mensaje
del SGR, ahora ms en lnea con los pblicos. El Figura 16 muestra la
evolucin, es decir, las modificaciones que se hicieron al mensaje con que
cuenta el SGR en octubre de 2013 y que, como reflej el diagnstico, no estaba
siendo entendido por los pblicos.
Junto a la formulacin global del mensaje con sus atributos, en la sesin
de trabajo se procedi adems a:
a. la elaboracin del argumento que sustenta cada atributo, para lo que fue
necesario identificar cul es la realidad de la gestin (en este caso, el
MENSAJE DEL SGR. OCTUBRE DE 2013
MENSAJE SGR. ENERO 2014
No se haba estructurado un mensaje estratgico
Con las regalas queremos construir desde las

regiones, entre todos y para todos, un pas ms
incluyente y equitativo
Gestin
conjunta
Competitividad
Satisfaccin de
necesidades
reales
Buen
Gobierno
EQUIDAD
Ahorro
Participacin
ciudadana
EQUIDAD
Eficacia
Descentralizacin
DIagNSTICO
Inversin
Transparencia
143
GLOBAL
WITH THE ROYALTIES, WE WANT TO BUILD, FROM THE REGIONS, AMONG EVERYONE AND FOR
EVERYONE, A COUNTRY THAT IS MORE INCLUSIVE AND FAIR
ENTRE TODOS
ATRIBUTO
Decisin
conjunta
Explicacin del
atributo
Participan
alcaldes,
gobernadores,
gobierno
nacional
Posibles
mensajes
negativos
asociados
Corrupcin
Complejidad
Burocracia
Lentitud
Bajo ndice
de ejecucin
Centralismo
Clientelismo
Populismo
Participacin
ciudadana
Tabla 8: Atributos
centrales del mensaje7
NOTA: En itlico se resaltan los
posibles atributos negativos,
que pueden ser asociados con
el mensaje global de regalas.
PARA TODOS
Equidad
Beneficio
EN BENEFICIO DEL PAS,

MEJORANDO LA VIDA DE LOS
CIUDADANOS
Inversin
Transparencia
aspecto de la reforma del sistema de distribucin de regalas) que lo

sustenta;
b. la identificacin de los posibles mensajes negativos asociados a la realidad
de gestin: por ejemplo, si bien es positivo la decisin conjunta que ahora
supone el SGR, en la que participan alcaldes, gobernadores y gobierno
central (Entre todos), esta disposicin de la ley lleva asociado una
posible complejidad, burocracia, lentitud, complejidad, aspectos todos
ellos negativos y que pueden surgir en el debate pblico sobre el nuevo
SGR. Identificar estos mensajes negativos se hace necesario para poder
elaborar la hoja de ruta por la que el argumento puede, partiendo de unas
interpelaciones sobre algo negativo, llegar al mensaje central positivo que
se defini estratgicamente.
Fuente: Herramienta
metodolgica TBA-GA, 2014.
La Tabla 8 representa un ejemplo de cmo identificar los atributos centrales

del mensaje, identificando, adems, los posibles atributos negativos
asociables.
Para la elaboracin final de la herramienta, con apoyo en este cuadro,
los mensajes fueron clasificados en fichas, segn el objetivo de la situacin
(por ejemplo, distinta es la situacin si se trata de mostrar montos de
inversin, de contar datos de Monitoreo y Evaluacin, de aclarar las distintas
8
144
El contenido de la descripcin de 5 atributos se ocult, para proteger la confidencialidad

del trabajo del cliente y sus equipos.
DIagNSTICO
responsabilidades en la aprobacin y ejecucin de proyectos o de salir al paso

de quejas de municipios productores), los datos que haya que comunicar en
cada caso, e indicando los mensajes a utilizar. Se indican distintas rutas por
las que llegar, desde unos datos, an cuando sean negativos, a los atributos
centrales que forman parte de la estrategia de comunicacin del SGR. La
batera de mensajes puede ser utilizada como una herramienta de apoyo a la
hora de escribir un comunicado, responder a una entrevista o dar una rueda de
prensa; la insercin continua de estos mensajes en los discursos ayuda a que
los pblicos de inters entiendan mejor lo que el SGR quiere decirles. Ayuda,
adems, a que se transmitan mensajes coherentes y consistentes, sea cual sea
el portavoz que los transmita.
La Batera de mensajes fue enviada a sus destinatarios en marzo de
2014, e interiorizada por los portavoces en la sesin de entrenamiento
correspondiente celebrada en marzo de 2014 (ver abajo)
3. Lecciones aprendidas
QU FUNCION
QU NO FUNCION
Se cont con la investigacin suficiente

para acertar en la seleccin de atributos.
La distribucin de la batera de mensajes a

todos los destinatarios no se hizo a tiempo:
2 meses despus de elaborado.
Las reuniones de socializacin y elaboracin

conjunta de los mensajes permitieron un
buen trabajo de articulacin de todo el
personal implicado.
La interiorizacin de la batera de mensajes

por parte de los portavoces fue tarda: dos
meses despus de formulada.
Para futura ocasin, hay que introducir chequeos para garantizar la recepcin
e interiorizacin a tiempo de los mensajes por parte de los portavoces.
C. MATRIZ DE COMUNICACIONES
Qu es: Una agenda de previsin de la comunicacin (actos, mensajes y

portavoces) a semana/meses vista, incluyendo la unidad central y todas
las subunidades (por ejemplo, en el caso de un gobierno, la oficina de
comunicacin de Presidencia/Gobierno, y las de todos los Ministerios).
Para qu sirve: Para coordinar y dar la mayor rentabilidad informativa a

los mensajes de una institucin, y evitar solapamiento de anuncios entre
las subunidades. Es decir, la matriz de comunicaciones: 1) identifica
las mayores oportunidades y riesgos para garantizar la anticipacin; 2)
coordina los mensajes y actuaciones; 3) suministra un cronograma para la
estrategia de polticas/reformas, anuncios e hitos de progreso; 4) programa
DIagNSTICO
145
Qu comunicar?
Quin lo
comunica?
A quin lo
comunica?
Medida de
gobierno
Ministro/
Directores
Estado de un
proyecto
Subdirectores
Medios de
comunicacin
Expertos en los
temas
Pblicos
primarios
Director de
comunicaciones
Pblicos
secundarios
Informes de
resultado
Plan de accin
Figura 17: Preguntas

a las que responde
la matriz de
comunicacin
Funcionarios
Cundo lo
comunica?
Da (para la
previsin de la
semana)
Semana (para
la previsin del
mes)
Cmo lo
comunica?
Entrevista
Comunicado
oficial
Rueda de prensa
Declaraciones
oportunidades claves para salir en los medios de forma que todas las
subunidades estn alineadas con la estrategia global de comunicaciones;
y 5) provee un flujo de noticias estable y proactivo. Garantiza, en definitiva,
que se den los mensajes conforme a la estrategia de comunicacin.
Qu contiene: Las previsiones de comunicacin de la unidad central y

de todas las subunidades dependientes, a semana vista y a mes vista,
indicando: 1) Los eventos de comunicacin de la unidad y subunidades
de la institucin; 2) El portavoz que actuar; y 3) El mensaje que se dar.
La matriz de comunicaciones da respuesta a preguntas clave para la
planificacin: a) qu se comunica?, b) quin lo comunica?, d) cundo se
comunica?, e) cmo se comunica?
Cmo se elabora: La matriz requiere decidir previamente quin la dirige

desde la unidad central y quin es el interlocutor de cada subunidad.
Semanalmente, la persona correspondiente de la unidad central pide
a las subunidades las previsiones de intervenciones en medios. Con la
informacin recibida, se elabora el mapa de la semana y del mes. La unidad
central analiza las previsiones y propone revisiones (para la prxima
semana y mes). Semanalmente, se elabora el cronograma final de eventos y
se evala el resultado de la semana anterior.
Factores crticos para su funcionamiento: 1) Que haya voluntad poltica

de coordinacin y esa voluntad quede manifiesta a todo el personal
de la institucin; 2) Que la unidad central tenga autoridad sobre las
subunidades; 3) Que las subunidades comprendan la necesidad y ventajas
de la coordinacin y, en consecuencia, provean de la informacin necesaria
a tiempo; y 4) Que se haga el correspondiente seguimiento de la matriz
para la toma de decisiones de coordinacin as como para garantizar su
cumplimiento.
Como se expone en el Figura 17, la matriz de comunicaciones responde a

una serie de preguntas que pueden surgir a la hora de determinar cul es la
146
DIagNSTICO
LUNES 1
Entidad
Mensaje
Evento/
vocero
UNIDAD
CENTRAL.
Estado de
proyecto de
agricultura
Reunin de
ganaderos.
Habla
Ministro de
Agricultura
SUBUNIDAD 1
Nmero de
beneficiado
s con el
proyecto
Director
Planeacin
SUBUNIDAD 2
Estructura
del proyecto
Experto en
temas de
agricultura
MARTES 2
Mensaje
Evento/
vocero
MIRCOLES 3
Mensaje
Evento/
vocero
Figura 18: Aspecto

visual de la matriz
de comunicaciones
Illustrativo
DIagNSTICO
SEMANA 17
MONTH: JANUARY
JUEVES 4
Mensaje
Evento/
vocero
VIERNES 5
Mensaje
Evento/
vocero
SEMANA
DEL 1
SEMANA
DEL 8
Mensaje
Evento/
vocero
147
SEMANA VISTA
LUNES
OCT. 14
MARTES
OCT. 15
MIRCOLES
OCT. 16
ACTOS DE
GOBIERNO
Consejo de
Ministros
ACTOS DE
ACTORES SGR
Debate sobre el PGN en el Congreso
JUEVES
OCT. 17
VIERNES
OCT. 18
SBADO
OCT. 19
DOMINGO
OCT. 20
Viaje de Min Minas a Corea del Sur
ACTOS DNP
Auditoras
Visibles
VOCEROS
Ministro de Economa
Locomotoras
van a San
Andrs
Debate sobre
Regalas
Directos
Subdirector
Ministro de Minas
Tabla 9: Ejemplo
matriz de
comunicaciones8
Ilustrativo
Fuente: Elaboracin TBA-GA,
2013.
accin que se va a comunicar, quin lo va a comunicar, a qu pblicos, en qu

momento y finalmente cules acciones de comunicacin emplear para hacer
llegar la informacin a los pblicos deseados.
Como se expone en el Figura 18, la matriz de comunicaciones funciona
como una agenda, en la que se encuentran detallados los eventos de la
semana, especificando sobre qu se va a hablar, quin habla, a que unidad
(cargo/rango) pertenece; a partir de esa informacin, se pueden determinar
mensajes estratgicos para posicionar positivamente a la entidad que se est
representando.

Dado el elevado nmero de unidades y subunidades implicadas en el SGR,
TBA-GA propuso la Matriz de Comunicaciones para lograr la coordinacin
de mensaje y mayor rentabilidad informativa. Pero en enero de 2014 TBA-GA
comprueba que la herramienta no va a funcionar porque no hubo articulacin
con Presidencia y, propone en sustitucin un cronograma de actuaciones para
el DNP.
El timing que sigui TBA-GA para la matriz de comunicaciones, inici en
Octubre de 2013 con la propuesta de insercin de la herramienta, se explic su
uso y utilidad; en Enero de 2014, se sustituy la matriz por un cronograma de
148
Los nombres, actividades y fechas del grfico fueron modificadas de las originales, para
proteger la confidencialidad del cliente y sus equipos, por lo que estos que aparecen son
meramente ilustrativos.
DIagNSTICO
Imagen 1: Sesin de trabajo para el cronograma de actuaciones

de comunicacin
Fuente: Sesin equipo de comunicaciones DNP/Dattis/TBA-GA, 28 de enero de 2014.
actuaciones slo a nivel DNP; finalmente, en Marzo de 2014 se llev a cabo una
actualizacin del cronograma con los equipos de comunicaciones del DNP,
Dattis y TBA-GA.
10 de octubre de 2013 TBA-GA constata que, dadas las caractersticas
del SGR, la Matriz de Comunicaciones es una herramienta que procede:
por la variedad y dispersin de actores implicados en los proyectos del SGR
(Presidencia, DNP, Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico, Ministerio
de Minas y Energa, y Ministerio de Tecnologas de la Informacin y
las Comunicaciones, adems de alcaldes y gobernadores) hay riesgo de
desarticulacin y descoordinacin del mensaje. Esta complejidad supone
a su vez, una oportunidad: la elevada implicacin de actores significa una
multiplicacin de prescriptores del mensaje que, bien articulada, podra ser
una importante caja de resonancia (Ver cuadro de debilidades/oportunidades
arriba indicado).
TBA-GA dise la matriz (Ver Tabla 9), que expone en la sesin del
11 de octubre de 2013 a los representantes de todas las subunidades. La
persona encargada de diligenciarla deba ser un funcionario del rea de
comunicaciones del DNP, que tuviera contacto con Presidencia y de esta
manera pudiera tener acceso a las agendas de los voceros oficiales para poder
identificar actividades e implementar una serie de mensajes o narrativas
bsicos suministradas por el DNP, que ayudaran a posicionar el SGR. El
proceso de adaptacin del equipo de trabajo tena como objetivo lograr una
visibilidad de la matriz de comunicaciones anticipando como mnimo los
prximos tres meses de cada entidad. La sesin termina con una primera
formulacin tipo y con la identificacin del responsable de cada subunidad.
DIagNSTICO
149
Figura 19: Cronograma acciones de comunicacin9

N
ACTION
RESPONSIBLE
FEBRUARY
1
Aprobacin
de batera de
mensajes
TBA-GA
Rueda de
prensa,
balance SGR
DNP/TBA-GA/
Dattis
Mensaje por
audiencia
Andrea Paz/
Laura Reinoso
Informe de
audiencias
TBA-GA
Formador de
formadores
Mariana
Zapata/ Tatiana
Gmez/ Dattis
Proyectos tipo Rodrigo Mora /

(catlogo)
Miguel Castro
Rueda de
prensa
veedores,
posicionar
ponte abeja
DNP. Input:
TBA-GA/
Dattis.
Mapa regalas
Manuthe
Hernndez/
Sandra Lpez/
Dattis.
Visibilizacin Susana London/

seguimiento de Adriana Vallejo.
evaluacin
10
Visibilizacin
Fernanda
seguimiento de Narvaez/ Milena
evaluacin
Margarita/
Martina Diaz.
MARCH
4
APRIL
4
MAY
4
JUNE
4
Fuente: Resultado sesin de trabajo, equipos comunicaciones DNP/Dattis/TBA-GA.
10 Los nombres, actividades y fechas del grfico fueron modificadas de las originales, para
proteger la confidencialidad del cliente y sus equipos, por lo que estos que aparecen son
meramente ilustrativos.
150
DIagNSTICO
En enero de 2014 TBA-GA concluye que la Matriz de comunicaciones no

est funcionando. Adems, el DNP nombra a una nueva Coordinadora de
Comunicaciones, que expresa dificultades para lograr la coordinacin
propuesta con Presidencia y resto de Ministerios. Tras evaluar la situacin,
TBA decide: 1) dejar que la coordinacin con Presidencia y Ministerios se
produzca mediante envo de mensajes (Batera de mensajes); 2) aspirar a
lograr una coordinacin de las subunidades del DNP, para lo que propone un
Cronograma de actuaciones de comunicacin del DNP.
El cronograma de actuaciones se elabora en sesin liderada por TBA-GA,
con participacin del equipo de comunicaciones del DNP y con Dattis, el 28 de
enero de 2014. El cronograma contiene informacin sobre: cul es la accin
de comunicacin, el responsable de ejecutarla y la fecha para la que est
programada (Ver Figura 19)
Como punto de partida, el equipo de TBA-GA realiz una identificacin
de las acciones a implementar, segn lo propuesto por la agencia de
comunicaciones Dattis y algunas iniciativas de TBA; de tal manera que durante
la sesin se pas por una fase de validacin de dichas acciones con los equipos
de trabajo, para despus identificar las fechas en las que cada accin deba
ser ejecutada y acordar quines seran los responsables de llevarlas a cabo.
La herramienta permiti dibujar el panorama de lo que seran las tareas del
equipo de comunicaciones a cinco meses vista (de febrero a junio).
QU FUNCION
QU NO FUNCION
La recanalizacin de la herramienta:
el Cronograma de actuaciones fue una
sustitucin que garantiz la suficiente
coordinacin entre la Direccin del DNP
y cada subunidad.
Al faltar una expresin clara de voluntad de

coordinacin del mensaje del SGR desde la
unidad central, no se logr la infraestructura
necesaria de partida para el funcionamiento
de la matriz de comunicaciones: no hubo la
red de contactos de cada unidad de gobierno
y Presidencia.
El envo de mensajes a Presidencia fue un
mecanismo tardo, que no encontr, adems,
suficiente apoyo en Presidencia para que
estos fueran remitidos a los Ministerios
correspondientes.
En el futuro, hay que definir encargados y establecer canales de articulacin para la

implementacin; por el tipo de contenido que se maneja en la matriz, es necesario que
se trate entre coordinadores del rea de comunicaciones de Presidencia, Ministerios
implicados y la entidad.
De comprobarse que la matriz de comunicaciones no se aplica, el Cronograma
de actuaciones es una buena sustitucin.
DIagNSTICO
151
Figura 20: Proceso de entrenamiento de portavoces

1. INTRODUCCIN
TERICA
2. PRCTICA
3. RETROALIMENTACIN
Bases generales sobre

comunicacin de un vocero
Entrenamiento frente a
cmaras de televisin
Resaltar aspectos positivos

y negativos de los ejercicios:
Manejo De la comunicacin
verbal y no verbal
Entrenamiento para
entrevista radial
Tono de voz
Uso de muletillas
Uso de mensajes estratgicos Manejo general de los medios Manejo de la comunicacin

durante las intervenciones
de comunicacin
corporal
Calidad de los contenidos
declarados
D. FORMACIN DE PORTAVOCES
a. Qu es: entrenamiento de las personas que llevan la vocera de una entidad.
b. Para qu sirve: refuerza el desempeo de un vocero frente a los medios
de comunicacin, tanto en aspectos formales (presentacin) como en el
contenido (sustancia: el objetivo es insertar mensajes y atributos con los
que se quiera posicionar la organizacin que se representa).
c. Qu contiene: 1) presentacin terica sobre el rol del vocero, que incluye:
aspectos formales (comunicacin corporal), contenido del mensaje
(entrenamiento para la interiorizacin de la Batera de mensajes) y
caractersticas de los medios de comunicacin; y 2) sesin prctica
con simulacro (con cmaras) de diferentes acciones de comunicacin
(entrevistas de prensa, radio y televisin, declaraciones y ruedas de prensa)
en las que el vocero es abordado por periodistas. El ejercicio incluye un
visionado de estos ejercicios para (auto) evaluacin, con insumos de
expertos en comunicacin.
d. Cmo se elabora: esta herramienta se complementa con la Batera de
mensajes. Para el entrenamiento es imprescindible contar con expertos,
por lo que, generalmente, ste es un servicio que se contrata a una empresa;
pero es necesario incorporar a alguien que conozca bien el mensaje que se
trata de proyectar. La situacin ideal es contar con quien haya participado
en la elaboracin de la Batera de mensajes, que impartir una sesin
sobre sta.
e. Factores crticos para su funcionamiento: 1) que quien lo imparte sea
experto tanto en aspectos formales de discurso, como con experiencia en el
manejo de medios de comunicacin, como con conocimiento del mensaje
152
DIagNSTICO
que se trata de proyectar; 2) que se cuente con una buena batera de

mensajes; 3) que los ejercicios prcticos simulen lo ms fielmente posible
las situaciones reales a las que se enfrentarn los voceros ante los medios;
y 4) que haya voluntad por parte de los voceros de aprender, para lo que es
imprescindible que el lder de la organizacin de un mensaje al resto
sobre la importancia de someterse a estos ejercicios.
El Figura 20 recoge el proceso de entrenamiento de portavoces, contando la
introduccin terica, la fase de prctica y finalmente la retroalimentacin dada
a los portavoces por parte de los expertos en comunicacin.
Imagen 2: Sesin de Formacin de portavoces
Fuente: sesin formacin de portavoces, coliderada por Dattis y TBA-GA, 2014.

El objetivo del taller de formacin de portavoces con Directivos y Subdirectivos
del DNP fue entrenar con una visin estratgica a los principales portavoces
del DNP, para interiorizar un mensaje consistente y asegurar impactos
positivos para la entidad en todas las acciones de comunicacin en las que
participaran.
Las sesiones se dividieron en grupos, para poder llegar tanto a los
Directivos como a los Subdirectivos.
La dinmica del taller fue co-liderado por Dattis y TBA-GA. Se realiz una
presentacin terica sobre el rol del vocero, inclusin de mensajes estratgicos
en los discursos y ejercicios prcticos sobre el manejo del portavoz en distintas
acciones de comunicacin (entrevistas de radio y televisin, declaraciones y
ruedas de prensa). La sesin incluy un entrenamiento en los mensajes del
SGR con presentacin de atributos y manejo del producto Batera de mensajes
elaborado por TBA-GA.
Luego del ejercicio, los expertos de Dattis y TBA-GA dieron
retroalimentacin de contenido y forma a cada portavoz, enseando elementos
a aplicar en la comunicacin no verbal (manejo del cuerpo y la voz en cada
accin de comunicacin) como tambin la forma ms indicada de insertar
los mensajes estratgicos y atributos del DNP/SGR en cada interaccin que el
portavoz tenga con los medios de comunicacin.
En general, el balance de los resultados de las sesiones de trabajo con los
diferentes equipos del DNP es muy positivo; se alinearon los distintos grupos
de trabajo (Integracin Regional, Monitoreo y Seguimiento, Seguimiento
DIagNSTICO
153
y Evaluacin de Polticas Pblicas) con el componente comunicacional del

DNP que se encuentra relacionado con regalas, determinando la forma ms
efectiva de rentabilizar la informacin que sale de la entidad para que cause
impactos positivos en todos sus pblicos de inters. El ejercicio mostr que,
aun cuando los portavoces consideren que conocen los mensajes y que saben
hablar de algo como es el SGR, la presin de los medios es tal que se requiere
un entrenamiento; la presin puede hacer que el mensaje que finalmente se
emite no coincida, en nada, con lo que realmente se quiere emitir.
QU FUNCION
QU NO FUNCION
Todos los factores crticos para el xito

funcionaron positivamente: a) se cont con
los expertos necesarios; b) se cont con la
batera de mensajes; c) se cont con los
medios tcnicos suficientes para simular
fielmente la realidad de los medios de
comunicacin.
El xito de la sesin lleva a concluir que

hubiera sido positivo haber empezado antes,
y celebrar ms sesiones.
No se acord una fecha para hacer un
refuerzo al entrenamiento de portavoces.
Para el futuro, las sesiones deben convertirse en un ejercicio peridico, porque slo con
prctica se logra que los mensajes sean interiorizados por los portavoces y que estos se
encuentren ms seguros ante los medios de comunicacin.
E. MANUAL DE COMUNICACIN DE CRISIS

a. Qu es: Gua con pautas para manejar comunicacionalmente una
situacin crtica que pueda afectar la imagen/reputacin de una entidad u
organizacin.
b. Para qu sirve: Opera como un sistema protocolar de acciones a ejecutar
antes, durante y despus de que se presente una situacin crtica, con el
objetivo de minimizar los daos que se puedan derivar de ello. El manual
es una de las herramientas a utilizar dentro de un proceso estratgico ms
amplio que es la comunicacin de crisis.
c. Qu contiene: 1) identificacin de los escenarios posibles de crisis que
se pueden producir en la organizacin; 2) clasificacin de los diferentes
tipos de crisis a los que est expuesta la entidad; 3) descripcin del
procedimiento a seguir para cada tipo de crisis (paso por paso) (proceso,
vocero, mensajes, audiencias, canales de comunicacin); 4) integrantes
del comit de comunicaciones encargados del manejo de crisis, con la
descripcin del rol que cada persona debe desempear; y 5) identificacin
de los procedimientos a llevar a cabo una vez haya pasado lo ms crtico de
la crisis (Ver Figura 21).
154
DIagNSTICO
Manual de
comunicacin
de crisis
Identifi
de posibles
escenarios de
crisis
Figura 21: Contenido

manual de
comunicacin de crisis
Clasifi
de los diferentes
tipos de crisis a los
que est expuesta
la entidad
Descripcin del
procedimiento a
seguir por cada
tipo de crisis
Integrantes del
comit de crisis
Manejo despus
de la crisis
d. Factores crticos para su xito: 1) que contemple todos los escenarios

posibles; y 2) que haya sesiones de simulacro con las que se pueda
comprobar si funciona, e introducir los cambios consecuentes.

El DNP contaba con un manual de crisis desde el 2009. Por lo que el apoyo de
TBA-GA se concentr en facilitar una sesin de trabajo al equipo de Monitoreo
y Evaluacin en la generacin de situaciones crticas por la revelacin de datos
procedentes de acciones.
Se recalc la importancia de la implementacin del manual de crisis que la
entidad tiene para el manejo de situaciones riesgosas que puedan presentarse.
Se realiz una presentacin sobre la identificacin de los tipos de crisis de
los que puede ser objeto el DNP, as como unos tips para la identificacin del
manejo adecuado que debe prestrsele a una situacin de tales caractersticas.
Se tipific el tipo de situaciones de crisis que pueden producirse a partir de
los datos de MyE del SGR.
Se revisaron estrategias de respuesta a las crisis empleadas en casos
internacionales, con la identificacin de buenas prcticas.
La Tabla 10 recoge los casos que fueron discutidos en la sesin.
F. OTRAS HERRAMIENTAS
Existen otras herramientas que pueden ser empleadas en un planteamiento
estratgico de comunicacin, como son las siguientes.
Seguimiento de la coordinacin agenda de gestin pblica/agenda de
comunicacin. Para garantizar que los mensajes no se desliguen de las
realidades.
Gua para regular la visibilidad en los medios de comunicacin. Para

garantizar que la presencia del lder y de la organizacin en los medios
(fecha, tipo de medio, tipo de espacio) es conforme a la estrategia de
comunicacin.
DIagNSTICO
155
NEGAR
MINIMIZA
ESTRATEGIA
DESCRIPCIN
EJEMPLOS
Atacar a quien acusa
Confrontacin con quien considera

que hay crisis
Clinton-montaje conservador para evitar

informacin
Negacin
Denial of the existence of the crisis
No hay recesin
Cabeza de turco
Shift the blame
Katrina / Nevada-carretera
Ignorar
Implicit claim that there is no crisis
No comment / (escndalos sexuales)
Excusarse
Minimizar la responsabilidad del gobierno
La magnitud del tsunami es incontrolable
Justificarse
Minimizar el dao percibido causado

por la crisis
No es para tanto
Distanciarse
Desconectar la institucin de las personas

especficas implicadas
Bill, y no el Presidente/la Presidencia

Reagangate
Compensar
Apoyo a las vctimas
Prstamos a damnificados para reconstruir

los pequeos comercios tras una
inundacin
11M-nacionalidad a las familias de las
vctimas
Peticin de disculpas
REPARAR
Peticin de disculpas
Peticin de perdn por el dao que causa a

la imagen de la Administracin Pblica este
escndalo
Sintona con el contribuyente.
Accin correctiva
Se interviene sobre la causa de la crisis,

para evitar que se repita
Se introducen ms exigencias de
informacin pblica sobre los procesos de
contratacin
Trasladar la atencin
Contextualizar la crisis inmediata

en un marco ms amplio
Referir las dimensiones internacionales del

problema, segn los datos de Transparencia
Internacional
Acopio de lo bueno
Subrayar las buenas acciones pasadas

y logros de la institucin
Elenco de los buenos programas y servicios

que se proveen regularmente a los
ciudadanos
REFORZARSE
Recordar lo que se hace bien
156
Felicitacin
Alabar a los pblicos
Elenco de los buenos programas y servicios

que se proveen regularmente a los
ciudadanos
Vctima
La organizacin es vctima tambin

de la crisis y no quien la perpetra
War on terror
Hacerse con respaldo
Identificar el apoyo de una tercera parte

para dar respuesta a la crisis
Blair The Blitz spirit
DIagNSTICO
Tabla 11: Otras herramientas de comunicacin y su objetivo

HERRAMIENTA
OBJETIVO
Agenda de comunicacin.
Garantizar que los mensajes no se desligan

de las realidades.
Gua para la visibilidad en los medios de

comunicacin.
Garantizar que la presencia del lder y de

la organizacin en los medios (fecha, tipo
de medio, tipo de espacio) es conforme a la
estrategia de comunicacin.
Gua para transmitir los atributos del

mensaje en una rueda de prensa.
Garantizar la mxima rentabilidad a esta

accin de comunicacin.
Gua para evaluar la eficacia de una rueda

de prensa.
Evaluar si se ha logrado la rentabilidad

deseada de esta accin de comunicacin.
Gua para introducir los atributos del

mensaje en comunicados de prensa.
Garantizar la mxima rentabilidad a esta

accin de comunicacin.
Plan de comunicacin de una ley.
Garantizar que los pblicos de inters

reconozcan las fortalezas de una medida
legislativa.
Plan de reputacin institucional.
Lograr que los pblicos de inters

reconozcan las fortalezas de la organizacin.
Plan de comunicacin de una Legislatura.
Lograr que los pblicos de una organizacin

de gobierno reconozcan las fortalezas de la
gestin llevada a cabo durante el mandato.
Tabla 10: Estrategias

de respuesta ante
situaciones posibles
de crisis
Fuente: Elaboracin de TBAGA a partir de Liu, B.F., y
Levenshus, A.B. (2012) Crisis
public relations for government
communicators. En Lee, M. et
al. The practice of government
public relations. New York: Taylor
and Francis, pp. 116118.
Gua para transmitir los atributos del mensaje en una rueda de prensa.
Para garantizar la mxima rentabilidad de esta accin de comunicacin.
Gua para evaluar la eficacia de una rueda de prensa. Para evaluar si se

ha logrado la rentabilidad deseada de esta accin de comunicacin.
Gua para introducir los atributos del mensaje en los comunicados

de prensa. Para garantizar la mxima rentabilidad de esta accin de
comunicacin.
Plan de comunicacin de una ley. Para garantizar que los pblicos de

inters reconozcan las fortalezas de una medida legislativa.
Plan de reputacin institucional. Para lograr que los pblicos de inters

reconozcan las fortalezas de la organizacin.
Plan de comunicacin de una Legislatura. Para lograr que los pblicos

de una organizacin de gobierno reconozcan las fortalezas de la gestin
llevada a cabo durante el mandato.
DIagNSTICO
157
Tabla 12: Herramientas de evaluacin de la comunicacin
Evaluacin de
la cobertura
en medios
Seguimiento
de medios
Evaluacin de
la comunicacin
en los pblicos
Seguimiento
de pblicos
HERRAMIENTAS
DE EVALUACIN
Es importante aclarar que la aplicabilidad de cada una de ellas depende de

una serie de factores que componen el sistema de funcionamiento de dicha
organizacin. Es decir, no todas pueden ser exitosas si no se aplican en el
contexto adecuado y con la rigurosidad que cada caso requiere; y para su
aplicacin, es importante valorar antes si se cuenta con los recursos adecuados
y si la cultura de la organizacin es tal que la herramienta ser comprendida e
incorporada como se requiere.
La seleccin de herramientas de comunicacin, depende de los objetivos
que persigue el planteamiento estratgico de la entidad, de acuerdo a ello se
establece qu herramienta y qu metodologa seguir para conseguir mayor
rentabilidad informativa y posicionamiento positivo de la entidad ante
sus pblicos de inters, para que reconozcan las fortalezas de la gestin.
(Ver Tabla 11)
G. HERRAMIENTA DE EVALUACIN DE LA COMUNICACIN

Se exponen a continuacin dos de las herramientas propuestas por TBA-GA,
puntualizando primero de qu se trata cada una, para despus describir cmo
se aplic en el caso del DNP. La Tabla 12 presenta las herramientas que se
exponen en este apartado.
H. EVALUACIN DE LA COBERTURA EN MEDIOS

a. Qu es: una evaluacin continuada de la cobertura que el mensaje tiene
en los medios online y offline, con la que se retroalimenta la estrategia de
comunicacin.
158
DIagNSTICO
Figura 22: Caractersticas del monitoreo de medios

1. PRODUCTOS
2. COBERTURA
Seguimiento en:
El seguimiento puede Se puede registrar:

ser:
Cada que se
Local
produce la noticia
Nacional
Diariamente
Internacional
Semanalmente
Quincenalmente
Mensualmente
Medios digitales:
prensa digital,
redes sociales,
blogs, foros
Medios offline:
prensa escrita,
radio y televisin
3. PERIODICIDAD
4. ORGANIZACIN
Se puede registrar:
Cada que se
produce la noticia
Diariamente
Semanalmente
Quincenalmente
Mensualmente
b. Para qu sirve: identificar las brechas entre los mensajes y la cobertura en

los medios. La evaluacin: 1) registra todos los contenidos publicados en
los medios sobre un determinado tema, entidad u organizacin; 2) detecta
la resonancia alcanzada con los mensajes; 3) evala si la presencia est
siendo conforme a la estrategia definida; 4) identifica tendencias, riesgos
y amenazas; y 5) establecen dinmicas para recanalizar la estrategia de
comunicacin.
c. Qu contiene: un informe semanal con dos partes. La primera es una
descripcin de los datos (dimensin de la cobertura, temas, portavoces y
acciones de comunicacin con las que se logra ser noticia, y valoracin);
la segunda contiene conclusiones operativas y recomendaciones
(Ver Figura 22)
d. Cmo se elabora: se debe tener en cuenta que pueden ser monitoreados
diferentes tipos de medios, tanto online (prensa digital, social media)
como offline (radio, televisin y prensa escrita); en cuanto a la cobertura,
hay diferentes formas de seleccin, a nivel local, nacional o internacional,
dependiendo de los requerimientos de los interesados en los resultados
del monitoreo de medios; la periodicidad del monitoreo puede hacerse a
diario, semanal, quincenal o mensual. Se elabora un cdigo de variables y
categoras conforme a la informacin que se quiere registrar, que se aplica a
cada noticia recolectada; el anlisis queda registrado en una matriz de datos
(por ejemplo, en programa Excel). Los datos se analizan semanalmente para
elevar un informe de conclusiones y fijar recomendaciones. El monitoreo
de medios se puede externalizar -contratar a una empresa- o realizar en
la propia organizacin; si se externaliza, es muy importante que haya un
seguimiento de la informacin que se quiere obtener.
e. Factores crticos para su funcionamiento: 1) Acertar en el tipo de
informacin que se requiere para retroalimentar la estrategia (y evitar
registros innecesarios); 2) Objetividad del cdigo de anlisis (para evitar
DIagNSTICO
159
Cantidad total de cobertura por medio. Semanal, acumulado y evolucin

en el tiempo.
INFORMES DE SEGUIMIENTO DE COBERTURA
Temas/atributos (categorizaciones). Se trata de medir cunto salen en los medios

los atributos elegidos de la estrategia de comunicacin, y si hay otros que los
solapen. Semanal, acumulado y evolucin en el tiempo.
Descripcin de la eficacia
de la cobertura.
Liderazgo de las noticias y tipo de acciones de comunicacin que las propicien:

se trata de medir quin es el portavoz de las noticias, qu acciones estn
contribuyendo ms a ello (ruedas de prensa, entrevistas, declaraciones, tweets,
etc.). Semanal, acumulado y evolucin en el tiempo.
Accin de comunicacin: se identifica a travs de qu accin (Declaracin,
entrevista, acto pblico, comunicado, etc.) se logr ser noticia.
Valoracin de la cobertura (Positivo/Negativo/Neutro). Semanal, acumulado
y evolucin en el tiempo.
Los anlisis estadsticos permitirn adems hacer cruces ulteriores: qu portavoz
logra ms noticias positivas y a travs de qu accin, qu temas/atributos
estn recibiendo valoraciones positivas/negativas/neutras; sobre qu temas han
liderado qu portavoces, etc.
Definicin del mensaje a incluir en todas las acciones comunicativas.
Recomendacione s
Identificacin semanal de riesgos y propuesta de actuacin.

Acciones a implementar: recomendaciones de acciones a llevar a cabo tales
como eventos, comunicados, entrevistas, presencia en redes sociales, etc.
Figura 23: Evaluacin

de la eficacia de la
cobertura de medios
sesgos), lo que requiere de regulares reuniones de codificadores para

aunar criterios y resolver dudas; 3) Continuidad (que garantiza efectiva
retroalimentacin); 4) Que los informes con las recomendaciones lleguen
a los destinatarios pertinentes.
La evaluacin de la eficacia de la cobertura de medios (Ver Figura 23),
da como resultado un informe compuesto por dos partes; 1) en la primera,
se realiza una descripcin de la eficacia de la cobertura (anlisis cuantitativo),
en la que se destacan las variables ms representativas del registro; y 2) en
la segunda, se exponen las recomendaciones (anlisis cualitativo), en las que
se incorporan a partir de los resultados de la cobertura, una serie de consejos
sobre la definicin de mensajes, identificacin de riesgos y seleccin de
acciones a implementar.

En enero de 2013, y ante la incorporacin de la empresa Dattis11 al trabajo
de comunicaciones del DNP, TBA-GA decide proponer la sustitucin de los
11 Dattis, Empresa consultora encargada del manejo de las comunicaciones estratgicas del
DNP/SGR.
160
DIagNSTICO
1. Medio
2. Tipo de
medio
Se hace la distincin entre

prensa nacional y regional
Se codifica si es prensa digital,

escrita, radio, televisin u otros
7. Tema
Se registra el tema al que

se refiere la noticia
8. Atributo
Se registrar el atributo asociable

al DNP o al SGR (o a las regalas)
3. Fecha
Se registra el da, mes y ao

en el que se publica la noticia
(dd/mm/aa)
9. Portavoz
Es quin (persona o entidad)

logra que se produzca la noticia
4. Titular
Se copia el titular
10. Accin
de comunicacin
Se registrar el acto/accin
a propsito de la cual se ha
producido la noticia
Se hace un breve resumen

de la noticia
11. Valoracin
Es la percepcin o juicio que sobre

la entidad (positivo, neutro,
negativo, no codificable)
5. Resumen
6. Entidad
Se registrar la entidad a la que

se refiere la noticia (DNP o SGR)
Figura 24: Variables del

cdigo de seguimiento
de medios
Fuente: Elaboracin TBA-GA,
2014.
informes de Seguimiento de narrativas, con anlisis cualitativos (arriba

mencionados), por informes semanales cuantitativos que aprovechen la
informacin suministrada por el monitoreo de medios de esta empresa.
El monitoreo de medios fue una herramienta aplicada semanalmente
a partir del trabajo conjunto realizado por el equipo de Dattis (registrando
noticias del DNP/SGR) y TBA-GA (registrando noticias de Gobierno).
Se decide que esta herramienta ser aplicada no slo al SGR sino tambin
al Gobierno y al DNP.
TBA-GA realiza la propuesta metodolgica, elabora el cdigo de anlisis
(siguiendo la metodologa tradicional de anlisis de contenido de medios) para
aunar criterios y poder identificar caractersticas de la cobertura que reflejaran
la forma en la que estaba saliendo en los medios el DNP/SGR y Gobierno (Ver
Figura 24) y dirigi el entrenamiento de codificadores as como las reuniones
que se celebraron para resolver dudas.
El cdigo incluy una breve explicacin de lo que se buscaba registrar,
con las categoras correspondientes. La lista de categoras incluy no slo
los elementos deseados para la cobertura, sino tambin los no deseados, es
decir, categorizaciones latentes (y negativas) que pudieran estar presentes en
la cobertura. As por ejemplo, para la categora Atributo (caracterizacin de
la entidad), la lista de categoras no slo incluy los atributos deseados por
DIagNSTICO
161
Figura 25: Categoras de la variable atributo
Attribute
VARIABLE
CATEGORIES
SGR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
DNP
Gestin conjunta
Participacin ciudadana
Solidaridad/equidad
Satisfaccin de la necesidad
Inversin
Transparencia
Eficacia
Ahorro
Corrupcin
No ejecucin
Burocracia
Inequidad
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Orienta inversin pblica

Tcnico
Articulacin nacional-regional
Innovador
Cercano
Eficaz
Ineficaz
No acompaamiento/
no asesoramiento
Fuente: Elaboracin TBA-GA, 2014.
la estrategia de comunicacin, sino tambin aquellos atributos negativos

(Ver Figura 25).
Con esta variable, en definitiva, se pretende evaluar si los atributos
intencionados estn presentes en los medios, o si, por el contrario, estn
siendo solapados por otros.
A continuacin se describe el proceso al detalle:
1. Monitoreo de medios: se realizaba diariamente por codificadores de Dattis
(noticias DNP/SGR) y TBA-GA (noticias de Gobierno), tomando como
insumos medios online y offline que producan noticias a nivel local,
regional y nacional.
2. Elaboracin Matriz de seguimiento: a las noticias se les aplicaba el cdigo
se seguimiento de 11 variables y ms de 100 categoras, organizadas en
una matriz Excel donde se determinaba de qu tema se hablaba sobre
alguna de las entidades, con qu atributo apareca registrado en la noticia,
quin era el portavoz que produca la noticia y a travs de qu accin de
comunicacin, para finalmente determinar cul era la valoracin para la
entidad a propsito del contenido antes registrado.
3. Interpretacin de los datos: despus de recibir las matrices de seguimiento
(con un promedio de 100 noticias semanales por entidad), TBA-GA
identificaba las categoras con mayor cobertura de la semana, con el
162
DIagNSTICO
Figura 26: Pasos para el seguimiento de medios

1. MONITOREO DE
MEDIOS
2. ELABORACIN
MATRIZ DE
SEGUIMIENTO
3. INTERPRETACIN 4. CONSTRUCCIN
DE LOS DATOS
DEL INFORME
Monitoreo en medios
online y offline.
Aplicacin cdigo de
seguimiento.
Recepcin matriz de
seguimiento.
Registro del resumen Registro de las

de noticias DNP/SGR variables en matriz
y Gobierno.
en Excel.
Identificacin de
categoras con mayor
cobertura .
Envo de resultados . La cobertura es de

ms de 100 noticias
semanales por
entidad.
Establecimiento
resonancia alcanzada
en las noticias.
El informe contiene:
Datos de la
cobertura.
Mensajes a incluir
en las acciones de
comunicacin.
Identificacin
de riesgos.
Acciones a
implementar.
objetivo de establecer cul fue la resonancia y posicionamiento de DNP/

SGR y Gobierno alcanzado en las noticias.
4. Construccin del informe: TBA-GA se encargaba de construir semanalmente
un informe con los resultados de la cobertura, con la siguiente estructura;
1) resumen ejecutivo, en el que se exponan los datos ms relevantes que
componan el documento; 2) descripcin de la cobertura lograda, con
explicacin grfica del top 5 de la valoracin (positivo, negativo, neutro)
de los temas ms relevantes de la semana (por cada entidad), como de
los atributos identificados en la cobertura, portavoces ms relevantes
y registro de las acciones de comunicacin; y 3) recomendaciones, de los
mensajes que deban incluirse en las acciones de comunicacin de las
semanas siguientes, como una descripcin de los riesgos identificados y
finalmente se sugeran una serie de acciones a implementar.
5. Difusin del informe: El informe de evaluacin de cobertura se difundi
semanalmente a la Coordinadora del equipo de comunicaciones del
DNP, el lder de comunicaciones del DNP, para que ellos se encargaran
de distribuirlo entre sus equipos.
El Figura 26 recoge los pasos para el seguimiento de medios de noticias
del DNP/SGR.
El monitoreo de medios es una herramienta fcil de implementar, pero
requiere disciplina en su aplicacin, que debe ser peridica, para que los datos
arrojados por el registro sean fieles a la realidad que aparece en los medios,
de esta manera las recomendaciones que se hagan sern ms efectivas.
DIagNSTICO
163
QU FUNCION
QU NO FUNCION
TBA evala positivamente casi todos los

factores crticos: se acert con las variables
(con las debidas correcciones realizadas
durante el proceso), se logr la objetividad
de cdigo suficiente para poder extraer
conclusiones vlidas, se hizo con continuidad
(gracias a la provisin regular de los datos
por parte de Dattis). En definitiva: hubo un
buen entendimiento entre TBA-GA y Dattis
que permiti la produccin semanal de los
informes.
La distribucin de los informes entre los

encargados de las comunicaciones del DNP
no se hizo con la suficiente regularidad y a
tiempo.
Para el futuro, es importante la implicacin del rea de comunicaciones en el desarrollo de

esta metodologa, para que la incorporen como una herramienta de trabajo en su da a da.
I. EVALUACIN DE LA COMUNICACIN EN LOS PBLICOS

a. Qu es: Con apoyo en los datos de investigacin de grupos clave, se
analizan las brechas que pueda haber entre logros de gestin, mensajes
y percepciones de los pblicos, y se proponen implicaciones operativas
para reducir las brechas.
b. Para qu sirve: Para recanalizar la estrategia de comunicacin hacia
los objetivos propuestos.
c. Qu contiene: Un informe con dos partes. La primera es una descripcin
de los datos (percepciones de los pblicos positivas y negativas sobre la
gestin pblica y sus lderes); y la segunda contiene conclusiones operativas
y recomendaciones (Ver Tabla 13). La periodicidad de estos informes
depender de los recursos con que se cuente para hacer la investigacin;
pero se recomienda que la periodicidad no sea inferior a trimestral.
d. Cmo se elabora: El estudio de campo lo elabora una empresa
especializada en ello o la unidad de investigacin de la institucin pblica,
si en sta existiera. Con apoyo en la definicin de mensajes y atributos
que se haya hecho en la definicin de la estrategia de comunicacin, la
Direccin de Comunicacin define las necesidades de evaluacin que se
tienen de los pblicos. Se hace el briefing estratgico a la empresa que
realizar el estudio de campo y que aportar los datos. Se analizan los
datos y se interpretan conforme a la estrategia de comunicacin planteada
inicialmente: se identifican las acciones de comunicacin a llevar a cabo
para cerrar las brechas que hubiere entre la institucin y los pblicos.
e. Factores crticos para su funcionamiento: 1) Acertar en lo que se quiere
saber: qu datos necesitamos tener y para qu?, 2) Contar con datos fiables
164
DIagNSTICO
ndice de conocimiento de las instituciones/lderes y de la gestin de gobierno.

Temas/atributos (categorizaciones). Se trata de medir qu y cmo perciben los
pblicos los distintos aspectos de la gestin pblica.
INFORMES DE SEGUIMIENTO DE COBERTURA
Valoracin global de la gestin pblica. Valoracin especfica por las distintas

reas (Ministerios, subunidades, etc.).
Valoracin global del liderazgo. Valoracin especfica de los lderes/subunidades.
Descripcin de percepciones
de los pblicos
Confianza en la institucin y lder.

Anlisis de contexto (variables contextuales que pueden ayudar a explicar las
valoraciones de los pblicos).
Seguimiento de la comunicacin de la institucin pblica (identificacin de
fuentes de informacin, frecuencias de uso, recordacin, etc.).
Anlisis cruzados de las variables anteriores por variables de control, entre las
que estn las SES (edad, gnero, educacin. Situacin geogrfica, clase social).
Identificacin de brechas entre institucin y pblicos.
Anlisis causales de las brechas.
Anlisis causales y
recomendaciones
Identificacin de tendencias y riesgos.

Recomendaciones para la comunicacin a mediano y largo plazo.
Figura 27: Evaluacin

de la comunicacin en
los pblicos
estadsticamente que permitan predecir, 3) Contar con capacidad de

anlisis de datos a la vez que de visin estratgica para poder transformar
el anlisis en consecuencias operativas, 4) Que los anlisis, con las
consecuencias operativas, lleguen a los destinatarios pertinentes, y 5)
Que tanto el lder pblico como el Director de Comunicacin crean en
la importancia de esta evaluacin.
La evaluacin de la comunicacin en los pblicos, da como resultado
un informe compuesto por dos partes: 1) en la primera, se realiza una
descripcin de las percepciones de los pblicos en las que se evala el ndice
de conocimiento y de confianza; y 2) en la segunda, se expone el anlisis causal
y las recomendaciones, donde se identifican brechas, tendencias, riesgos y
a partir de esos resultados se genera una serie de recomendaciones para la
comunicacin a mediano y largo plazo (Ver Figura 27)
2. Aplicacin de la herramienta para el DNP

El timing seguido por TBA-GA para la evaluacin, inici en Octubre de 2013
con la identificacin de datos existentes de opinin pblica en el DNP, el
anlisis de las encuesta de Septiembre de 2013 y la reformulacin de las
preguntas para los cuestionarios de las siguientes encuestas; en Enero de 2014,
DIagNSTICO
165
INVESTIGACIN Y FECHA CONTENIDOS DEL INFORME
QU PERMITI
CUESTIONARIO A
CIUDADANOS (YANHAAS)
OLEADA NOVIEMBRE
ANLISIS DE DATOS
FEBRERO
ndice de conocimiento del nuevo SGR.
Identificar el gap entre lo que el SGR hace

y lo que la gente percibe .
Valoracin sobre el SGR.
Identificar atributos positivos latentes en

los que se puede apoyar la estrategia de
comunicacin .
Atributos (equidad, buen gobierno,

descentralizacin, solidaridad, transparencia,
colaboracin regional, proyectos de
envergadura, eficiencia, funcin social).
Identificar atributos negativos latentes que

puedan pre-juiciar la recepcin de nuestros
mensajes.
Valoracin de lo hecho en el ltimo ao por

el SGR.
Evaluar la eficacia de los atributos

de la estrategia de comunicacin.
Grado de confianza en el SGR.
Identificar variables sociodemogrficas

significativas para la segmentacin de los
mensajes.
Causas de valoraciones negativas.
Identificar la segmentacin de los mensajes

por municipios.
Datos sociodemogrficos.
Identificar si la cercana al Gobierno pre-juicia

positiva o negativamente la valoracin del
SGR.
Municipios de procedencia.
Elaborar indicadores sobre la eficacia

de la comunicacin.
Grado de confianza en el Gobierno.

CUESTIONARIO A
CIUDADANOS OLEADA
ABRIL-MAYO (YANHAAS)
Tabla 13: Evaluacin

de la comunicacin del
SGR en los pblicos
166
Lo mismo, por oleada y acumulado.
Comparar la evolucin de la eficacia

de la comunicacin.
se realiz un anlisis parcial de los datos para poder formular la estrategia

de mensaje; en Marzo de 2014 se present el informe de pblicos sobre la
situacin a Enero de 2014 y evolucin de los datos de Septiembre-Enero, con
consecuencias operativas para la comunicacin del SGR.
En octubre de 2013 TBA-GA toma como punto de partida las encuestas
realizadas por el DNP sobre temas especficos de regalas. El DNP introduca
unas cuantas (pocas) preguntas sobre la percepcin de regalas. Estos datos
fueron suficientes para realizar un primer diagnstico sobre la brecha entre
la realidad del SGR, sus mensajes y sus pblicos (es el diagnstico arriba
referido).
En octubre de 2013 TBA-GA formula necesidades de investigacin de
opinin pblica para poder conocer con mayor precisin la percepcin del
SGR en los pblicos: ndice de conocimiento del SGR, valoracin global del
DIagNSTICO
SGR (inversin, reas de inversin, conocimiento de la reforma, atribucin

competencial de la reforma, etc.), atributos latentes (positivos y negativos),
valoracin especfica de los rasgos del nuevo SGR, confianza en el nuevo
sistema (y en los diferentes actores del nuevo sistema); todas estas valoraciones
por reas geogrficas.
El DNP realiza dos levantamientos ms de la encuesta de opinin pblica,
uno en diciembre 2013-enero 2014 y otro en mayo de 2014. Con estos datos,
TBA-GA construye informes analticos, que permiten identificar una serie de
caractersticas con las que se pueden detectar las fortalezas y debilidades, en
cuanto a cmo los pblicos de inters estn percibiendo el cambio en el SGR.
La Tabla 13 describe la referencia de la investigacin realizada por el DNP,
el contenido del informe propuesto por TBA-GA y lo que permiti el anlisis
de los datos, con el objetivo de fortalecer los puntos dbiles y lograr que los
pblicos re-conozcan qu es lo que se est consiguiendo con los recursos de
las regalas.
QU FUNCION
QU NO FUNCION
Se logr poner las encuestas de percepcin

realizadas por el DNP al servicio del
fortalecimiento de las comunicaciones de
la entidad; se identific a tiempo recursos
existentes.
Sin embargo, no se pudo secuenciar bien

la investigacin en la formulacin de la
estrategia de comunicacin. Los procesos de
contratacin con las firmas encuestadoras
se demoraron, hasta el punto de impedir que
para el presente informe podamos contar con
datos finales (el tercer levantamiento
utilizado para este proyecto) de la evolucin
de la comunicacin.
Gracias al buen entendimiento entre TBA-GA

y la unidad de investigacin del DNP, los
factores crticos de xito relacionados con el
proceso de evaluacin funcionaron: se acert
con la informacin que se quera extraer, se
contaron con datos estadsticamente slidos
y fiables.
Si bien tanto los directores y personal de

comunicaciones del DNP asistieron a las
reuniones de socializacin de los resultados
de estos informes, y gracias a ello se pudo
re-canalizar la estrategia de mensajes sobre
el SGR, los informes que resultan de estos
anlisis pueden ser mejor utilizados para la
comunicacin del da a da. .
Se logr obtener informacin suficiente para

diagnosticar la brecha de partida (percepcin
de los pblicos sobre las regalas), as como
para poder evaluar su evolucin.
TBA-GA tuvo cont con capacidad
analtica y estratgica para transformar
los datos proporcionados por la unidad de
investigacin del DNP en consecuencias
operativas para la comunicacin del SGR.
Para el futuro, el rea de comunicaciones del DNP debe identificar con tiempo qu
investigacin necesita y cundo, para lograr una mejor optimizacin de los resultados, es
decir, que la investigacin se realice para la formulacin de la estrategia de comunicacin.
DIagNSTICO
167
El set de herramientas presentado, responde a los rasgos de un

planteamiento estratgico en seis puntos; 1) en la parte de diagnstico; 2)
de programa a largo plazo; 3) composicin de herramientas integrales; 4)
coordinacin; 5) definicin de acciones; y 6) evaluacin permanente. Lo que
permite una constante retroalimentacin del planteamiento estratgico a
mediano y largo plazo.
Las lecciones aprendidas en el desarrollo e implementacin de las
herramientas son valiosas para el manejo en el futuro del rea de
comunicaciones del DNP y su trabajo en torno a regalas;
Permite saber qu elementos de la herramienta funcionaron en la

implementacin para la entidad y cules no.
Identifica las reas que deben fortalecerse no solamente para garantizar

que la rentabilidad informativa, a partir del uso de la herramienta ser
mayor, sino tambin para articular de manera constante los equipos de
comunicacin, desde Presidencia hasta Ministerios.
Siguiendo el orden lgico de la exposicin, el captulo 3 del presente informe

expone de qu forma las herramientas de evaluacin permitieron evaluar la
eficacia de las herramientas de comunicacin arriba descritas.
168
DIagNSTICO
03
Evaluacin de implementacin
de herramientas estratgicas
Este tercer captulo es una evaluacin de las herramientas de comunicacin

implementadas. Para ello, se tomarn los datos que se han obtenido con
las herramientas de evaluacin: Evaluacin de la cobertura en los medios
(Seguimiento de medios) y Evaluacin de la comunicacin en los pblicos
(Seguimiento de pblicos). Las herramientas de comunicacin y evaluacin
de la comunicacin se exponen la Tabla 14.
Para llevar a cabo la evaluacin es preciso:
1. Partir de los rasgos del planteamiento estratgico que se propuso como
consecuencia del diagnstico, con el fin de comprobar si las herramientas
de comunicacin sirvieron para aquello que fueron ideadas.
2. Partir del diagnstico de brechas entre entidad, mensajes y pblicos, con
el fin de comprobar si las herramientas de comunicacin contribuyeron a
cerrarlas.
Las herramientas de comunicacin soportan los rasgos del planteamiento
estratgico (como se indica en la Tabla 15); las herramientas de comunicacin
(batera de mensajes, matriz de comunicaciones, formacin de portavoces,
manual de crisis), a su vez, pueden ser evaluadas por herramientas de
evaluacin de la comunicacin (seguimiento de medios y seguimiento
de pblicos) que evidencien cmo estn siendo recibidos los mensajes de
la entidad, en lo que sale en los medios y lo que los pblicos perciben.
En este captulo se presenta un anlisis de los resultados de las dos
herramientas de evaluacin propuestas por TBA-GA, la cobertura de medios
EvaluaCIN DE ImplEmENTaCIN DE hERRamIENTaS ESTRaTgICaS
169
1. DIAGNSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilacin
informacin
Evaluaciones de
las brechas
Identificacin de
reas de trabajo
Formulacin del
planteamiento
estratgico
Acciones tcticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIN
Batera de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formacin
portavoces
EVALUACIN DE LA
COMUNICACIN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
pblicos

documento, captulo 3
para el DNP/SGR y el seguimiento de pblicos (encuesta de percepcin

ciudadana) sobre las regalas.
En la Tabla 16 se explica la distribucin temporal de la aplicacin de
las herramientas de comunicacin y de evaluacin; 1) las herramientas
de comunicacin (batera de mensajes, manejo de crisis, cronograma de
actuaciones y formacin de portavoces) se desarrollaron en enero y marzo de
2014; y 2) Las herramientas de evaluacin (el seguimiento de medios aplicado
durante todo el semestre y seguimiento de pblicos) se desarrollaron desde
enero hasta mayo de 2014.
A. PREGUNTAS PARA LA EVALUACIN

En este captulo se utilizarn los datos obtenidos de las herramientas de
evaluacin de la comunicacin para dar respuesta a la siguiente pregunta:
Se logr cerrar las brechas que fueron diagnosticadas al inicio?
Para lo que fue necesario tener en cuenta el nivel de evaluacin interno y
externo que se realiz durante el proceso de diagnstico. (Ver Figura 29)
Esta pregunta general se traduce en las siguientes sub-preguntas:
170
DIagNSTICO
1. Se logr identificacin entre la realidad del SGR y los mensajes emitidos a

travs de las acciones de comunicacin del DNP?
2. Se logr que lo que sale en los medios reproduzca fielmente el mensaje del
SGR tal y como ste fue formulado por la entidad?
3. Se logr que los ciudadanos conocieran, comprendieran y percibieran el
mensaje del SGR tal y como ste fue formulado por la entidad?
La pregunta final es, en definitiva, si se logr lo que se dice al inicio del
presente informe: si el DNP consigui que los medios de comunicacin y los
ciudadanos colombianos consideren que el nuevo Sistema General de Regalas
contribuye al desarrollo de Colombia.
B. SEGUIMIENTO DE MEDIOS
La brecha entre las realidades del SGR y sus mensajes: Se logr que lo que sale en
los medios reproduzca fielmente el mensaje del SGR tal y como ste fue formulado
por la entidad?
Para dar respuesta a esta pregunta, la herramienta Seguimiento de
medios fue aplicada tanto al DNP como al SGR. Se analizaron un total de
3,248 noticias, todas aquellas que aparecieron entre el 31 de enero del 2014
y el 15 de mayo de 2014 sobre el Gobierno, DNP y SGR. A continuacin se
ofrecen datos globales y la evolucin en el tiempo (para lo que se han agrupado
los datos por quincenas).
Se aportan datos no slo para el SGR sino tambin para el DNP.
1. La valoracin del DNP/SGR en los medios
Tanto el DNP como el SGR gozaron de una cobertura global
predominantemente positiva (para el DNP) y neutro-positiva para el SGR.
Tabla 14: Herramientas de comunicacin y evaluacin de la comunicacin

HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DE LA
COMUNICACIN
Batera de mensajes (definicin de mensajes

con atributos).

seguimiento de medios.
Matriz de comunicaciones (previsin de

acciones de comunicacin, mensajes y
portavoces).
Evaluacin de la comunicacin de los

pblicos: seguimiento de pblicos.
Formacin de portavoces (canalizacin del

mensaje a travs de los portavoces).
Manual de crisis (pauta para la actuacin en
situaciones crticas).
DIagNSTICO
171
RASGOS DEL
PLANTEAMIENTO
ESTRATGICO
Parte de diagnstico
Evaluacin de partida de medios y

ciudadanos
Batera de mensajes
Integral
Batera de mensajes
seguimiento de medios
Coordinado
Batera de mensajes
Evaluacin de la comunicacin de los

pblicos: seguimiento de pblicos
Define acciones
de comunicacin
Incluye evaluacin
permanente
Evaluacin de la cobertura en los medios:.

Evaluacin de la comunicacin en los
pblicos: Seguimiento de pblicos
Tabla 15:
Planteamiento
estratgico y
evaluacin de las
herramientas de
comunicacin
estratgica
172
Ni siquiera la presin que lleva asociada una campaa electoral influy

dramticamente en la valoracin de la cobertura de las entidades.
En el Figura 30 se muestra la evolucin de la cobertura de la valoracin de
las noticias del DNP/SGR agrupadas por quincenas.
Los resultados muestran que:
Para el DNP:
Las noticias negativas han sido siempre muy bajas, con una media que no
supera el 5%.
Si bien a comienzo del anlisis las noticias neutras superan a las positivas,
a medida que se avanza las noticias positivas han ido ganando terreno en
detrimento de las neutras.
Esta tendencia se pronuncia especialmente a partir de la segunda quincena

de marzo, una vez que se ha producido el entrenamiento de portavoces.
La tendencia no se modifica an cuando avanza la campaa electoral que,

si bien suele suponer una amenaza para las noticias de las instituciones
pblicas, para este caso no se hizo presente.
DIagNSTICO
OCTUBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
DIAGNOSTICO
Batera de mensajes
ABRIL
MAYO
Formacin de
portavoces con la
Batera de mensajes
Entrenamiento
para el manejo de
situaciones crticas
Cronograma
de actuaciones
Timeframe
of actions.
SEGUIMIENTO DE MEDIOS
Seguimiento de pblicos
Tabla 16: Calendario

implementacin
herramientas
estratgicas diseadas
por TBA-GA
Seguimiento
de pblicos
Esta lnea podra estar reflejando que las recomendaciones que se hicieron
a travs de los informes semanales de la herramienta Seguimiento de
medios (orientadas a estimular la proactividad del DNP con sus mensajes y
acciones de comunicacin) fueron seguidas.
Parece poderse concluir que tanto la Formacin de portavoces, como los

Informes semanales sobre el Seguimiento de medios funcionaron a favor de
una cobertura positiva en los medios para el DNP.
Para el SGR:
Las noticias neutro-positivas han superado las negativas a lo largo de todos
los meses.
Figura 29: Niveles de evaluacin para el diagnstico
Anlisis
Interno
Lo que
hacemos
Realidades
de gestin
Anlisis
Externo
Lo que
decimos que
hacemos
Lo que sale en
los medios
Mensajes
Noticias
Lo que los
pblicos
perciben
Experiencia de
mensajes y de
servicios pblicos
Fuente: documento, Canel, MJ. Mster en Comunicacin de las Organizaciones. Universidad Complutense
de Madrid.
DIagNSTICO
173
Figura 30: Evolucin de la cobertura, valoracin noticias del DNP/SGR

VALORACIN DNP*
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
No
Noticias
115
feb
1628
feb
115
mar
1631
mar
115
abr
1630
abr
115
may
234
199
250
229
197
226
66
VALORACIN SGR*
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
No
Noticias
115
feb
1628
feb
115
mar
1631
mar
115
abr
1630
abr
115
may
318
318
405
242
351
233
188
Neutro
Positivo
Negativo
*En % de valoraciones, 31 de enero 15 de mayo
174
La evolucin en el tiempo muestra que, a medida que se ha ido avanzando

en la comunicacin, las noticias positivas superan a las neutras.
Esta tendencia se pronuncia especialmente a partir de la segunda quincena

de marzo, una vez que se ha producido el entrenamiento de portavoces.
Se aprecia un cierto efecto de la agresividad de la campaa, en la que

se hizo presente en los medios un discurso crtico al SGR, alegando no
ejecucin de proyectos, ineficacia del sistema, o quejas por la prdida en
los municipios productores de petrleo; an as, el porcentaje de noticias
negativas se mantiene ms o menos estable, incluso con una ligera
tendencia a la baja.
DIagNSTICO
Tabla 17: Atributos intencionados del mensaje

DNP
SGR
ORIENTADOR DE INVERSIN PBLICA
Entre todos (Gestin conjunta, Participacin

ciudadana)
TCNICO
Para todos (Solidaridad/Equidad)
ARTICULADOR NACIONAL-REGIONAL
En beneficio del pas (Inversin,

Transparencia, Eficacia, Satisfaccin
de necesidades reales)
INNOVADOR
CERCANO
EFICAZ
Parece poderse concluir que tanto la Formacin de portavoces con la

Batera de mensajes como los Informes semanales sobre el Seguimiento
de medios funcionaron favorablemente a favor de una cobertura positiva en
los medios para el SGR, que aguanta bien el efecto de la campaa electoral.
2. Los atributos del DNP/SGR en los medios

Se recuerda en la Tabla 17 cules son los atributos intencionados de la
estrategia de mensaje del SGR. Se aade adems cules fueron los atributos
intencionados del DNP, segn la informacin aportada por su equipo de
comunicaciones a TBA-GA.
El Figura 31 muestra la evolucin en el tiempo por quincenas de los
atributos (slo se recogen los cinco primeros), y la Tabla 18 muestra cules,
de los atributos intencionados, tuvieron presencia en los medios (estuvieron
entre los top 5).
A continuacin se presentan los atributos intencionados del mensaje
del DNP y SGR que lograron mayor cobertura en los medios, en amarillo se
sealan los atributos intencionados, que segn los resultados, lograron mayor
cobertura en los medios:
Los datos muestran que:
Para el DNP:
La presencia del DNP en los medios ha estado caracterizada por el dominio
de un slo atributo, si bien es positivo y adems forma parte de la estrategia
del mensaje del DNP: Tcnico.
El resto de atributos entre los top 5 son: Orientador de inversin

pblica, Articulador nacional-regional, Innovador, Cercano y Eficaz; es
decir, la entidad logr posicionarse con la mayor parte de los atributos
intencionados; no hay ningn atributo negativo entre los top 5.
DIagNSTICO
175
Figura 31: Evolucin de la cobertura de los atributos del DNP/SGR (top 5)

ATRIBUTOS DNP*
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
No
Noticias
115
feb
1628
feb
115
mar
1631
mar
115
abr
1630
abr
115
may
234
199
250
229
197
226
66
Tcnico
Orienta inversin pblica
Eficaz
Cercano
Articulacin Nac/ Reg
ATRIBUTOS SGR*
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
No
Noticias
115
feb
1628
feb
115
mar
1631
mar
115
abr
1630
abr
115
may
318
318
405
242
351
233
188
Solidaridad / equidad
Inversin
Satisfaccin de necesidades reales
Transparencia
Corrupcin
*En % de Atributos, 31 de enero 15 de mayo
La escasa presencia del atributo Cercano sugiere la posibilidad de que ste

sea un atributo contradictorio con el de Tcnico, y que quiz la entidad no
debiera incluirlo en su mensaje.
Para el SGR:
Entre los cinco atributos que recibieron mayor atencin en las noticias, se
encuentran 4 de los que formaron parte del mensaje intencionado del SGR;
si bien el quinto es Corrupcin (Hay que mencionar que, tal y como se
mostrar en la siguiente seccin del presente informe, la corrupcin es un
176
DIagNSTICO
Tabla 18: Atributos intencionados del mensaje

INTENDED ATTRIBUTES OF THE MESSAGE THAT ACHIEVE A SIGNIFICANT PRESENCE
IN THE MEDIA (THEY WERE AMONG THE TOP 5) (INDICATED IN YELLOW)
DNP
SGR
Orientador de inversin pblica

ciudadana)
Tcnico
Para todos (Solidaridad/Equidad)
Articulador nacional-regional

Transparencia, Eficacia, Satisfaccin
de necesidades reales)
Innovador
Cercano
Eficaz
atributo latente en los pblicos, que opera como prejuicio en la recepcin

de los mensajes del SGR).
El anlisis de la evolucin en el tiempo muestra que, salvo en dos ocasiones,

los cuatro atributos positivos han dominado la cobertura.
Los cuatro atributos positivos que estn entre los cinco primeros reflejan
la estrategia del mensaje intencionado para la comunicacin del SGR: Para
todos (Solidaridad/equidad), En beneficio del pas (Inversin, Satisfaccin de
necesidades reales, Transparencia).
No estn sin embargo presentes entre los cinco primeros, aquellos

atributos relacionados con el Entre todos (Gestin conjunta/Participacin
ciudadana); si bien hay que mencionar que los dos aparecieron en algunas
de las semanas, pero no llegando a estar entre los cinco primeros del
cmputo global.
El punto ms favorable, en el que el atributo Corrupcin est ms bajo,

con predominio de Solidaridad/Equidad (que representa Entre todos y
para todos) es, precisamente, en las quincenas posteriores a la sesin de
Formacin de portavoces con la Batera de mensajes.
Varios informes semanales recomendaron acciones para mostrar lo que el

nuevo SGR implica en trminos de Vigilancia de los recursos. La lnea para
el atributo Transparencia, atributo tan complicado para unas noticias
como son las de Regalas, muestra que tales recomendaciones pudieron
ser seguidas: durante el primer mes incrementa su presencia. Sin embargo,
DIagNSTICO
177
No Noticias
Figura 32: El liderazgo de las noticias del DNP/SGR

PORTAVOZ DNP
199
14%
190
133
113
100
11%
10%
8%
9%
17%
53%
55
20%
32%
52%
92
5%
53
30%
43%
142
11%
36%
56%
77%
40%
Data 3
Gobierno
Alcaldes y
Gobernadores
Otros
Otras
autoridades SGR
Tatyana
Orozco
DNP en
general
Data 2
19%
18%
Resto de
portavoces*
20%
9%
7%
Data 1
41%
42%
Sociedad
civil
35%
51%
31%
Presidente
84%
Data 4
*Resto de portavoces: Amparo Garca Amylkar Acosta Jaime Torres Mauricio Crdenas Gabriel
Piraquive Senado lvaro Uribe Oposicin Enrique Pealosa Paula Acosta entre otros
PORTAVOZ SGR
35%
194
13%
18%
33%
27%
17%
34%
143
142
26%
12%
4%
22%
39%
19%
17%
26%
Gobierno
Sociedad
civil
Positivo
15%
367
23%
35%
24%
65%
16%
37%
Medios
Alcaldes y
Gobernadores
Otros
Otras
autordades SGR
66
56%
7%
No se puede codificar
8%
42%
44%
22%
77
7%
27%
40%
38%
103
Neutro
16%
17%
Resto de
portavoces*
18%
212
Congreso
256
Presidente
No Noticias
*En % de Portavoces, 31 de enero 15 de mayo
Negativo
Resto de portavoces*: Senado DNP en general Amylkar Acosta lvaro Uribe SGR en general
Mauricio Acosta Oposicin Oscar Ivn Zuluaga Tatyana Orozco Amparo Garca entre otros
Fuente: Anlisis Tony Blair Associates, 2014.
178
DIagNSTICO
se produce a continuacin un descenso, que puede ser debido al efecto

campaa, o a que no se atendieron las recomendaciones.
Se aprecia el efecto campaa electoral: a medida que avanzan las

elecciones, el atributo Corrupcin se pone por delante de los dems, si bien
con poca ventaja.
Parece poderse concluir que tanto la Formacin de portavoces con la

Batera de mensajes pudieron tener un efecto positivo en la proyeccin de
los atributos del SGR en los medios; los altibajos para algunos atributos, y
especialmente lo que se refiere al atributo Corrupcin puede ser atribuido a
la campaa o a que las recomendaciones de los informes de Seguimiento de
medios no fueron siempre seguidas por los destinatarios de los mismos.
3. El liderazgo de las noticias del DNP/SGR

La variable Portavoz tuvo como objetivo evaluar semanalmente quin(es)
logran liderar las noticias. El Grafico 32 muestra los datos totales de los
portavoces: se recoge quienes fueron los 8 primeros portavoces para cada
entidad. Los datos adems estn cruzados por la valoracin, es decir, se
indica el porcentaje de noticias positivas/negativas/neutras que logr cada
portavoz. Por ejemplo, de las noticias sobre el DNP que logr colocar su
directora Tatyana Orozco, un 84% fueron positivas, un 14% neutras y slo un
2% negativas.
Los datos muestran que:
Para el DNP:
Las noticias sobre el DNP estuvieron lideradas, en buena medida, por el
DNP: bien por la directora (que es la portavoz que logra colocar ms
noticias) o bien por el DNP como institucin (DNP en general). Adems,
todas las noticias que logran generar estos dos portavoces son en buena
parte positivas, y casi en su totalidad neutro-positivas; las noticias
negativas no superaron el 11%.
Fueron tambin portavoces importantes Otras autoridades del SGR (es

decir, alcaldes y gobernadores implicados en el SGR) en los que, si bien la
positividad se reduce, sus noticias fueron neutro positivas; slo el 11% de
las noticias generadas por estos fueron negativas.
Apenas hay portavoces que se puedan calificar como generadores de

noticias negativas.
Que a diferencia del resto los portavoces del DNP no tengan noticias en las
que No se puede codificar la valoracin puede estar significando que estos
lograron ser explcitos en una proyeccin positiva del DNP.
Para el SGR:
El DNP no logr liderar las noticias sobre el SGR. Ni la directora del
DNP ni el DNP en general aparecen entre los primeros portavoces. Las
DIagNSTICO
179
Figura 33: Evolucin del liderazgo de las noticias del DNP/SGR

PORTAVOCES DNP*
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
No
115
feb
1628
feb
115
mar
1631
mar
115
abr
1630
abr
115
may
234
199
250
229
197
226
66
Noticias
Tatyana Orozco
DNP en general
Alcaldes/Gobernadores
Presidente
Otras autoridades SGR
PORTAVOCES SGR*
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
No
Noticias
115
feb
1628
feb
115
mar
1631
mar
115
abr
1630
abr
115
may
318
318
405
242
351
233
188
Otras autoridades SGR
Gobierno
Alcaldes/Gobernadores
Medios
Sociedad civil
*En % de Portavoces, 31 de enero 15 de mayo
noticias estuvieron lideradas por otros (Otras autoridades SGR alcaldes y

gobernadores del sistema-, Sociedad civil, Alcaldes y gobernadores,
medios, etc.). De ah que las noticias positivas no estn tan presentes como
las neutras, negativas o las que No se puede codificar (los portavoces no
fueron explcitos en las valoraciones).
180
Sin embargo, los datos muestran que ha sido positiva la accin que se
adopt ante el diagnstico inicial, cuando se identific que Por la variedad/
DIagNSTICO
Tabla 19: Presencia del SGR en los medios

VALORACIN DE LAS
NOTICIAS
ATRIBUTOS
LIDERAZGO DE LAS
NOTICIAS
PREDOMINANTEMENTE
POSITIVA, ALGO NEUTRA,
MUY POCO NEGATIVA.
Aunque se habla de
Corrupcin, se logr
minimizar su efecto con
una slida presencia de los
atributos intencionados:
entre los 5 primeros atributos
estn los que se refieren al
Para todos y En beneficio
del pas.
Si bien el DNP no est entre

los 5 primeros portavoces
de las noticias del SGR,
se ha logrado la caja de
resonancia que se pretenda:
que alcaldes y gobernadores
implicados en el sistema
lideren noticias que son,
adems, predominantemente
positivas/neutras. .
dispersin de actores implicados en los proyectos del SGR, hay riesgo

de desarticulacin y descoordinacin del mensaje; en el diagnstico, se
consider que la elevada implicacin de actores supone una multiplicacin
de prescriptores de mensaje que, bien articulado, sera una importante caja
de resonancia. Los datos muestran que se ha logrado hacer de alcaldes y
gobernadores implicados en el SGR una caja de resonancia del mensaje
intencionado sobre el SGR: las noticias generadas por Otras autoridades
del SGR (que es el primer portavoz) son predominantemente positivas
(40%); slo un 18% son negativas.
Finalmente, se recoge en el Figura 33 la evolucin en el tiempo del liderazgo de
las noticias.
Los datos son contundentes respecto a la vocera del DNP: es precisamente
despus de la sesin de formacin de portavoces (finales de marzo), cuando
su directora pasa a dominar casi completamente el liderazgo de las noticias
del DNP.
Lo que sucede con el SGR es muy irregular: a medida que avanza la
campaa y las elecciones, pasa a dominar el liderazgo de las noticias actores
ajenos al SGR: alcaldes/gobernadores y Medios de comunicacin. La causa
de esta prdida de liderazgo puede estar en la campaa electoral (que activa
el SGR como tema crtico y, por tanto, a otros portavoces); puede estar
tambin en que hubo un cambio en la Subdireccin Territorial y de Inversin
Pblica. Desde que se comprob esto, los informes semanales incluyeron
recomendaciones para actuar en consecuencia.
Parece poderse concluir que la Formacin de portavoces con la Batera de
mensajes fue de gran eficacia en lo que respecta al DNP: se logr el liderazgo
de las noticias. En lo que respecta al SGR, hubo otros factores que impidieron
que este efecto se produjera.
DIagNSTICO
181
Figura 34: Percepcin sobre la distribucin de regalas para todos

DISTRIBUCIN ENTRE TODOS
los ingresos provenientes de la explotacin minera y de petrleo (regalas)
deben ser distribuidos para todos los municipios y no solo los productores
De acuerdo
79%
81%
8%
8%
12%
11%
Sept 13
Ene 14
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Fuente: Encuesta de percepcin ciudadana al Plan Nacional de Desarrollo. Resultados sptimo

levantamiento: modulo regalas. Dic 2013 ene 2014.
4. El cierre de brecha entre el SGR y sus noticias

Se logr que lo que sale en los medios reproduzca fielmente el mensaje del SGR tal
y como ste fue formulado por la entidad?
La Tabla 19 resume la presencia del SGR en los medios.
Parece poderse concluir que los medios reprodujeron una imagen del
SGR muy cercana al mensaje formulado estratgicamente, y que a ello
contribuyeron las herramientas estratgicas (con los matices arriba indicados)
C. EVALUACIN DE LA COMUNICACIN DEL SGR EN LOS

CIUDADANOS
1. Consideraciones iniciales
Para la exposicin de los siguientes datos es preciso tener en cuenta que:
1. No es posible incluir en este informe los datos procedentes del
levantamiento de mayo, dado que la entrega de datos por el DNP a TBA-GA
no se encuentran disponibles an, y estaran disponibles pasada ya la fecha
de cierre del presente informe. Por tanto, se aportan aqu los datos del
levantamiento de septiembre as como el de diciembre de 2013.
2. Se trata de una poltica pblica con dos niveles claramente diferenciales
de visibilidad: por un lado, el de los gestores locales y regionales (alcaldes
182
DIagNSTICO
Figura 35: Valoraciones de los rasgos del SGR

PARA TODOS
ENTRE TODOS
La reparticin de estos
recursos a todos los
departamentos y no solo a
los productores ayuda a
reducir las brechas
regionales
El nuevo sistema de
regalas favorece la
colaboracin entre todos
para el desarrollo y
prosperidad del pas
TRANSPARENCIA
Que el Gobierno Nacional,
la Gobernacin y las
Alcaldas, participen
conjuntamente en la
aprobacin de proyectos,
aumenta la transparencia
de la inversin por regalas
67%
72%
63%
10%
11%
11%
11%
16%
Ene 14
Ene 14
Ene 14
De acuerdo
11%
En desacuerdo

y gobernadores) y, por otro, el del ciudadano en general. Mientras que

los primeros estn expuestos a una pronta y alta conexin con la poltica
pblica (reciben y deciden sobre las regalas), los segundos no se puede
asumir el mismo nivel de informacin sobre el proceso y los proyectos.
2. La brecha entre el SGR y los ciudadanos

Se logr que los ciudadanos conocieran, comprendieran y percibieran el mensaje
del SGR tal y como ste fue formulado por la entidad?
Los datos recogidos en el Figura 34, 35 y 36, muestran que:
1. Hay un prejuicio nacional muy slidamente establecido de que las regalas
equivalen a corrupcin, robo y despilfarro (67%, ms de 2 de cada 3). Este
atributo latente est influyendo en las valoraciones que los ciudadanos
hacen del nuevo SGR y que se exponen a continuacin.
2. Los ciudadanos estn de acuerdo (y es un acuerdo con tendencia al alza)
con la esencia del nuevo SGR, la distribucin de las regalis para todos los
ciudadanos. 8 de cada 10 estn de acuerdo con que las regalas deben ser
para todos los municipios y no slo para los productores. Estn de acuerdo,
adems, con que este reparto ayuda a reducir las diferencias regionales
(72% de acuerdo; slo 1 de cada 10 en desacuerdo).
DIagNSTICO
183
Figura 36: Valoracin de la inversin del dinero de las regalas

El dinero de las regalas est siendo bien invertido por parte de los gobernantes
15%
27%
12%
21%
73%
53%
Sept 13
De acuerdo
Ene 14
En desacuerdo

Aunque el ndice de conocimiento del SGR en enero de 2014 es todava

bajo (no hay datos posteriores), son positivas las valoraciones que se hacen de
los rasgos del nuevo sistema. Los datos permiten decir que los colombianos
consideran que el nuevo SGR genera equidad, solidaridad, articulacin desde
las regiones, transparencia, respuesta a necesidades reales. Las audiencias
estn reconociendo positivamente la gestin del SGR.
Hay una tendencia al alza en la valoracin que los ciudadanos hacen sobre
la inversin de regalas: desde septiembre de 2013 a enero de 2014 se
incrementa el acuerdo con la afirmacin de que El dinero de las regalas
est siendo bien invertido y se reduce el desacuerdo.
El prejuicio nacional slidamente asentado por el cual el colombiano

asocia las regalas a corrupcin se refleja en el ndice de confianza: en enero
de 2014 los colombianos desconfan de las regalas. Una media de 60%
desconfa del nuevo sistema, de la supervisin y control, de la ejecucin y de
la coordinacin. Pero estos datos tambin significan que, en Enero-14, slo
unos meses despus de que se hayan realizado las primeras aprobaciones
de proyectos, ya uno de cada cuatro confa en el nuevo sistema: en el
nuevo SGR en general (24%), en la supervisin y control (26%), en la buena
ejecucin de obras por parte de la gobernacin (30%), de la alcalda (30%),
en la coordinacin del proceso por parte del gobierno nacional (31%).
184
DIagNSTICO
Tabla 20: Atributos del SGR

ATRIBUTOS DEL SGR EN LOS CIUDADANOS
Entre todos (Gestin conjunta, Participacin ciudadana).
Para todos (Solidaridad/Equidad).
En beneficio del pas (Inversin, Transparencia, Eficacia, Satisfaccin
de necesidades reales).
La Tabla 20 seala en itlico aquellos atributos del mensaje del SGR que son
percibidos por los ciudadanos (con datos de diciembre de 2013).
En definitiva, el anlisis de los datos de opinin pblica permite
concluir que:
Se ha logrado avanzar sobre la brecha que haba en septiembre de 2013,

por un mensaje que era en aquel momento tcnico, abstracto y lejano
al ciudadano.
Parece que el ciudadano percibe el SGR de forma ms cercana, lo evala

ms positivamente, y aprecia los rasgos del nuevo sistema.
Queda por ver si las herramientas estratgicas diseadas por TBA-GA y

empleadas para la comunicacin del SGR entre enero y junio de 2014,
orientadas a reducir las brechas entre el SGR y los ciudadanos, realmente han
logrado un incremento de confianza (o reduccin de la desconfianza) de estos
en el SGR; lo que se podr comprobar en los datos del levantamiento de Mayo,
si bien en la interpretacin hay que tener en cuenta que son evaluaciones que
estarn influidas por el clima de campaa electoral.
DIagNSTICO
185
04
Conclusiones y
recomendaciones finales
En este captulo se recogen las consideraciones ms importantes sobre el

proceso de formulacin del planteamiento estratgico propuesto por TBAGA. Se destacan los resultados de la evaluacin de las herramientas de
comunicacin y el planteamiento estratgico, y consideraciones finales sobre
las lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto; por otra parte,
se proponen recomendaciones sobre el manejo de la comunicacin del DNP
(estrategia, organizacin, contenido de los mensajes y proyeccin, entre otros).
D. ANLISIS DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Percepcin de la comunicacin del SGR como fue
formulada por el DNP
1.
La eficacia de las herramientas y la estrategia se miden en la forma como los

ciudadanos y los medios de comunicacin han percibido la comunicacin que
el DNP ha llevado a cabo en torno al tema de regalas. A partir de la evaluacin
de atributos se sealan, por un lado, los aciertos de la entidad en el manejo de
las comunicaciones, y por otro, la efectividad de las herramientas propuestas
por TBA-GA.
La Tabla 21 que seala en azul aquellos atributos del SGR que lograron
aparecer tanto en los medios de comunicacin como en la percepcin de los
ciudadanos.
186
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
1. DIAGNSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilacin
informacin
Evaluaciones de
las brechas
Identificacin de
reas de trabajo
Formulacin del
planteamiento
estratgico
Acciones tcticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIN
Batera de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formacin
portavoces
EVALUACIN DE LA
COMUNICACIN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
pblicos

del documento,
capitulo 4
La tabla permite concluir que la formulacin estratgica del mensaje

del SGR (Con las regalas, entre todos y para todos, queremos construir un
pas ms inclusivo y equitativo) fue eficaz. Los atributos fueron percibidos
casi en su totalidad. La menor presencia del Entre todos (Gestin conjunta/
Participacin ciudadana) tanto en medios como en ciudadanos, indica que
los rasgos de un mensaje que se refieren al proceso de gestin pblica no es de
tanto inters para los pblicos. A estos les interesa ms el rendimiento final, es
decir los resultados de la gestin.
2. Eficacia de las herramientas diseadas por TBA-GA
Cada herramienta de comunicacin contribuy con el manejo de las
comunicaciones del DNP y los mensajes de regalas que salen desde
la entidad. La Tabla 22 recoge las conclusiones al respecto, mencionando
las herramientas empleadas o aquellas a las que se recurri ante la falta
de pertinencia.
Los resultados de la evaluacin de las herramientas de comunicacin
demuestran su utilidad en el manejo de las comunicaciones. Por otro lado,
En cuanto a la definicin de mensajes estratgicos y su canalizacin, permiten
187
Tabla 21: Atributos del SGR en los medios y en los ciudadanos

ATRIBUTOS DEL SGR EN LOS MEDIOS
ATRIBUTOS DEL SGR EN LOS

CIUDADANOS

ciudadana).

ciudadana).

Transparencia, Eficacia, Satisfaccin de
necesidades reales).

Transparencia, Eficacia, Satisfaccin de
necesidades reales).
Tabla 22: Qu muestra

la evaluacin sobre
las herramientas de
comunicacin
COMMUNICATION TOOLS
WHAT THE EVALUATION SHOWS
BATERA DE MENSAJES
DEFINICIN DE MENSAJE CON ATRIBUTOS

Se logr colocar, tanto en los medios como en los ciudadanos, la mayor parte de los
atributos intencionados recogidos en la formulacin estratgica del mensaje del SGR, la
herramienta mostr su utilidad una vez que fue interiorizada (en la gestin de Formacin de
Portavoces) y utilizada (en las semanas subsiguientes).
FORMACIN DE
PORTAVOCES
CANALIZACIN DEL MENSAJE A TRAVS DE LOS PORTAVOCES

Es a partir de la sesin de Formacin de portavoces cuando se dispara positivamente la
valoracin de las noticias y la presencia de los atributos intencionados y el dominio del
liderazgo de las noticias (slo para el DNP, no para el SGR) .
MANUAL DE CRISIS/SESIN
DE ENTRENAMIENTO PARA
MANEJO DE SITUACIONES
CRTICAS
PAUTAS PARA LA ACTUACIN EN SITUACIONES CRTICAS

La poca presencia de noticias negativas (y los datos sobre Monitoreo y Evaluacin, no
presentados aqu) y la contencin del atributo corrupcin podran apuntar que la sesin
de entrenamiento para el manejo de situaciones crticas fue de utilidad. Pero no se puede
realizar una valoracin completa de esto, dado que no hubo una caso de comunicacin de
crisis como tal.
MATRIZ DE
COMUNICACIONES/
CRONOGRAMA
PREVISIN DE ACCIONES DE COMUNICACIN, MENSAJES Y PORTAVOCES

En enero de 2014, se consideraba que no es posible aspirar a la coordinacin con
Presidencia y resto de Ministerios a travs de la herramienta Matriz de comunicaciones.
Se sustituye esta herramienta por envos asistemticos a esas entidades. Los frecuentes
mensajes sobre el SGR son emitidos por otros Ministerios contradictorios con el DNP,
muestran que aqu ha habido un importante problema de coordinacin de mensaje al
interior del gobierno.
La sustitucin de la matriz de comunicaciones por un Cronograma de acciones fue
suficiente para lograr una .
188
RASGOS DEL
PLANTEAMIENTO
ESTRATGICO
HERRAMIENTAS DE
COMUNICACIN
QU MUESTRA LA EVALUACIN
Parte de diagnstico
Evaluacin de partida
de medios y ciudadanos
El planteamiento estratgico formulado por TBA-GA para la

comunicacin del SGR:
Batera de mensajes
acert en el diagnstico.
Matriz de comunicaciones/
Cronograma
logra una programacin de acciones de largo plazo, hasta

dominar el efecto negativo que pudiera tener el agresivo
discurso de la campaa.
Integral (relacionando
gestin con mensajes)
Batera de mensajes
Coordinado (a todos
los portavoces)
logr que las noticias de los medios estuvieran en lnea

con las realidades de gestin del SGR.
logr, aunque ms tarde de lo deseable, que todos los
portavoces unificaran el mensaje; si bien el cambio de
la directora del SGR impidi que esto se mantuviera
con contundencia hasta el final.
Batera de mensajes
Define acciones
de comunicacin
Matriz de comunicaciones/
Cronograma
Incluye evaluacin
permanente
Evaluacin de la cobertura en
los medios:
logr que el mensaje del SGR en los medios y en los

ciudadanos (en espera de los datos de mayo) fuera fiel
a lo que se formul.
mantuvo una retroalimentacin continuada (semanal) en
lo que se refiere a las noticias; si bien no consigui que la
retroalimentacin de los pblicos se produjera en los plazos
deseados.
Evaluacin de la comunicacin
en los pblicos:
Seguimiento de pblicos.
Tabla 23: Qu muestra

la evaluacin sobre
el planteamiento
estratgico
demostrar que hay herramientas (matriz de comunicaciones) que deben

ser implementadas de inmediato para articular los mensajes que han dado
resultado en el DNP, en torno a regalas, con otras entidades del gobierno
con las que guardan relacin directa (Presidencia y Ministerios).
3. Planteamiento estratgico formulado por TBA-GA
Cada rasgo del planteamiento estratgico fue cubierto por una(s)
herramienta(s) de comunicacin. La Tabla 23 evala el planteamiento
estratgico sugerido para la comunicacin del SGR, atendiendo al papel que
las herramientas de comunicacin jugaron en l.
Se concluye que la forma en cmo se estructur el proceso estratgico
fue positiva, porque el diagnstico logr identificar las brechas en la
comunicacin de la entidad; se implementaron acciones que permitieron
contrarrestar los posibles mensajes negativos que poda tener para el sistema
la contienda electoral (es decir, se atendi acertadamente la coyuntura
189
HERRAMIENTAS
QU SUGIERE ESTA EVALUACIN EN EL CONTEXTO DEL PROYECTO Y DE LA

INSTITUCIN
BATERA DE MENSAJES
Los resultados sugieren que tanto las herramientas como el planteamiento estratgico se
han mostrado como tiles cuando estos han sido empleados; pero cabe preguntarse si una
mayor eficacia hubiera sido posible.
FORMACIN
DE PORTAVOCES
Sugerimos que, a futuro, se podra tener ms eficacia, para lo que es necesario:
MANUAL DE CRISIS/SESIN
ENTRENAMIENTO
MATRIZ DE
COMUNICACIONES
SEGUIMIENTO DE MEDIOS
SEGUIMIENTO
DE CIUDADANOS
Tabla 24: Evaluacin

de las herramientas
estratgicas
Lograr autoridad suficiente ante Presidencia y resto de ministerios para poner en marcha
la Matriz de Comunicaciones, con la que lograr la coordinacin del mensaje de las
regalas, y evitar las contradicciones entre ministerios que se han producido a lo largo del
ltimo ao;
Lograr una mayor articulacin estratgica del equipo de comunicaciones del DNP, de
forma que se incorporen regularmente las recomendaciones que resultan de los informes
de seguimiento de medios y de ciudadanos o, al menos, se evalen;
Articular de forma ms gil la distribucin de la Batera de mensajes y de informes
semanales para que estos lleguen, a tiempo, a todos los destinatarios pertinentes;
Trabajar ms directamente con la unidad del DNP que se dedica a la investigacin, para
formular necesidades estratgicas en la bsqueda de datos, y poder transformar los
resultados en consecuencias operativas.
poltica); el mensaje estratgico diseado para comunicar las regalas fue

finalmente internalizado por los principales portavoces del DNP; y se logr
trasladar fielmente a los medios y ciudadanos.
Pero hay que mencionar tambin que algunas de las herramientas no
alcanzaron el impacto deseado: con la matriz de comunicacin no se logr la
articulacin deseada del mensaje del DNP con Presidencia y ministerios, y se
hace preciso disear con antelacin el calendario de evaluacin de pblicos.
E. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LECCIONES

APRENDIDAS
La eficacia de los resultados de cada herramienta de comunicacin depende
de la constancia con la que sea aplicada y del seguimiento fiel a los parmetros
establecidos. El anlisis hasta ahora planteado permite destacar que las
herramientas han sido efectivas, pero tambin que sus eficaces resultados no
han sido incorporados en todo su alcance al proceso.
La Tabla 24 pone en contexto la evaluacin de las herramientas
estratgicas.
El DNP puede optimizar an ms las herramientas utilizadas, la forma
en la que est comunicando las regalas en el pas, y lograr as un mayor
posicionamiento, no slo ante sus pblicos de inters, sino tambin ante
otras entidades gubernamentales. Para lograrlo, el set de herramientas debe
ser interiorizado por todo el equipo de comunicaciones para incorporarlas
con las actividades que diariamente realizan. Su incorporacin no supone
190
sumar tareas adicionales a las que el DNP ya ha definido para sus equipos,
sino al contrario, pretende optimizarlas y, a partir de ellas, generar
resultados positivos.
F. RECOMENDACIONES
A partir del anlisis presentado en los captulos anteriores, TBA-GA presenta
una serie de recomendaciones en el manejo de las comunicaciones al interior
del DNP. Se formulan aqu recomendaciones orientadas a la organizacin,
estrategia, contenidos de mensajes, manejo de la comunicacin del SGR,
manejo de la comunicacin ante situaciones crticas y proyeccin del DNP.
1. Sobre la organizacin de la comunicacin del DNP
Se recomienda un estudio que disee Comunicacin estratgica del DNP
Justificacin
La comunicacin del DNP est expuesta a dos rasgos contingentes que
pueden suponer tanto una amenaza como una fuente de oportunidades:
1) sus mensajes implican a otros actores de gobierno (Presidencia y
Ministerios) que pueden funcionar como caja de resonancia o, mal articulados,
como generadores de contradicciones; y 2) sus reas de trabajo son tan
variadas que su director/directora y voceros estn constantemente expuestos
a tener que dar mensajes actualizados y rigurosos sobre datos muy diversos;
bien gestionado supone una fuente de buena presencia en el discurso pblico,
pero mal gestionado puede derivar en una proyeccin de inhabilidad para el
cargo. La organizacin de la comunicacin del DNP tiene que ser estratgica,
para facilitar la presencia de un mensaje riguroso y coordinado con todas las
unidades de gobierno pertinentes.
Contenido de la recomendacin
Se trata de estudiar cul ha de ser la distribucin de cargos, jerarqua de
decisiones y funciones para que el DNP est suficientemente asistido en su
funcin de comunicaciones.
Un estudio de diseo de la funcin de comunicaciones estratgica incluye:
a. Una revisin y propuesta del organigrama. El organigrama existente (Ver
Figura 38) es plano, no tiene un criterio estratgico, no articula las tareas de
las unidades entre s. El DNP necesitara un organigrama que fortalezca la
funcin de comunicaciones, que garantice la planificacin, coordinacin y
previsin; que coordine el diseo de la estrategia con su implementacin y
que asegure que la retroalimentacin de la estrategia de comunicacin
mediante unidades de evaluacin.
b. Una descripcin de funciones y responsabilidades.
c. Una descripcin de las relaciones a establecer entre las distintas unidades.
191
Coordinator
Grupo regalas
Comunicacin
interna
Figura 38:
Organigrama
actual del grupo
comunicaciones
y relaciones pblicas
del DNP
Fuente: Entrevista coordinadora
comunicaciones DNP, 2014.
Comunicacin
externa y
prensa
Publicaciones
Redes sociales
Eventos
d. Una descripcin de las pautas de trabajo a seguir para una comunicacin

estratgica: dinmica de reuniones (frecuencia, asistentes, flujo de
informacin, etc.), recogida, procesamiento y difusin de informacin, etc.
2. Sobre la comunicacin estratgica del DNP
Se recomienda que el DNP cuente con un Plan de Comunicacin de la
Legislatura 20142018
Justificacin
Para lograr que al llegar al final del mandato los pblicos estratgicos
reconozcan el aporte que una entidad ha realizado al pas con su gestin,
es preciso contar, desde el comienzo, con un Plan de Comunicacin de
Legislatura.
Un Plan de Comunicacin de Legislatura es una hoja de ruta que contiene la
estrategia de comunicaciones para todo el mandato, en el que se fija el
mensaje global que va a hacer de paraguas para los mensajes de todas las
medidas de gestin pblica.
El plan incluye:
Objetivos de la estrategia de comunicacin. Identificacin de los hitos de
gobierno.
192
Mapa de pblicos estratgicos (audiencias relevantes) y canales de

comunicacin con cada uno.
Definicin del mensaje global de Legislatura, con los atributos.
Agenda de grandes temas polticos (prioridades, eventos polticos de

relevancia, calendario de polticas pblicas, etc.)
Calendario de acciones, con la secuencia de la Legislatura as como la de

cada ao que la componen.
Mecanismos para la evaluacin continuada de la eficacia del plan y

recolocacin de la estrategia.
Herramientas estratgicas
A continuacin se indican herramientas que se recomiendan para una
comunicacin estratgica:
Seguimiento de la coordinacin agenda de gestin pblica/agenda de
comunicacin. Para garantizar que los mensajes no se desliguen de las
realidades.
Gua para regular la visibilidad en los medios de comunicacin. Para

garantizar que la presencia del lder y de la organizacin en los medios
(fecha, tipo de medio, tipo de espacio) es conforme a la estrategia de
comunicacin.
Gua para transmitir los atributos del mensaje en una rueda de prensa.
Para garantizar la mxima rentabilidad de esta accin de comunicacin.
Gua para evaluar la eficacia de una rueda de prensa. Para evaluar si se ha

logrado la rentabilidad deseada de esta accin de comunicacin.
Gua para introducir los atributos del mensaje en los comunicados

de prensa. Para garantizar la mxima rentabilidad de esta accin de
comunicacin.
3. Sobre el contenido de los mensajes del DNP

Se recomienda que el DNP cuente con mayor cantidad de personal dedicado a
la elaboracin y produccin de contenidos
Justificacin
El mensaje del DNP es muy tcnico, variado, abstracto, complejo,
administrativo, y puede llegar a ser muy burocrtico.
El organigrama del DNP ha de incrementar y empoderar al personal que
se dedica a elaboracin y produccin de contenidos (informes, discursos,
comunicados, pgina web, presentaciones, etc.), para que est constantemente
redactando mensajes de forma actualizada, divulgativa y con rigor. Esto
requiere: revisar las competencias del personal; proveer de training a
las personas que tiene como tarea la produccin de estos contenidos;
redimensionar las tareas, otorgando relevancia a la redaccin. Este personal
no necesariamente tiene que estar en el rea de comunicaciones.
4. Sobre la comunicacin del SGR
Se recomienda una comunicacin ms proactiva del SGR, en la que se generen
ms acciones de comunicacin con las que se pueda emitir los mensajes
estratgicos que se han construido.
Justificacin
Si bien ha mejorado la comunicacin del SGR y, como muestran los datos, se
ha logrado una cobertura muy positiva en un momento adems controvertido
193
por la coyuntura electoral, los proyectos del SGR podran tener una mayor
rentabilidad comunicacional. Adems, en los prximos aos se va a
incrementar la aprobacin de proyectos as como la ejecucin.
Esta recomendacin genrica incluye las siguientes recomendaciones
especficas:
Establecer como pauta comunicacional una rueda de prensa para cada
celebracin de OCAD; las convocatorias de ruedas de prensa, que dan
visibilidad a los logros del SGR, ha sido baja.
Seguir activando a alcaldes y gobernadores implicados en el SGR como caja

de resonancia del mensaje.
Seguir contando con la persona del DNP dedicada a las regalas, pues ha
demostrado: a) gran conocimiento de un tema que es complejo; b) gran
apertura al aprendizaje; y c) gran conocimiento del criterio noticioso que
los medios tienen sobre las regalas.
Seguir revisando los documentos informativos de la red, para reducir el

lenguaje y estilo tcnico, reducir la carga de nmeros, y utilizar un estilo
divulgativo que ayude a la comprensin de las cifras.
Establecer una mayor regularidad para las sesiones de entrenamiento de

portavoces, para que adquieran mayor seguridad en el mensaje.
Elaborar un plan de lderes de opinin publicaos prescriptores.
Elaborar un plan de medios regionales.
Lograr el apoyo de Presidencia para poner en marcha la Matriz de

comunicaciones, lo que evitar las contradicciones de mensajes que se han
producido entre ministerios en esta Legislatura, y convertir a las entidades
de gobierno en caja de resonancia del mensaje de regalas. Se puede sugerir
que la Matriz de comunicaciones para lo relacionado con regalas est
llevada desde Presidencia.
Sobre el manejo de la comunicacin ante situaciones

criticas
5.
Se recomienda que el DNP cuente con un manual de comunicacin de crisis.
Justificacin
El DNP est expuesto a situaciones crticas por la revelacin de informacin
que deriva de los procesos de Monitoreo y Evaluacin del SGR, que son,
adems, de gran atraccin meditica. El elevado nmero de personas
implicadas en estos procesos incrementa las posibilidades de filtraciones
perjudiciales. El tipo de crisis que se pueden generar tiene que ver con: a) la
sospecha de honorabilidad (robos, desfalcos, seleccin a dedo de contratistas,
influencias, abuso de poder, malversacin de fondos); y b) fallo funcional
194
(proyectos sin fondos, sin finalizar, sin utilidad, sin pertinencia, etc.). Estas
situaciones generan desconfianza de los pblicos sobre la integridad y
capacidad de gestionar del DNP.
El DNP cuenta con un manual de crisis fechado en mayo de 2009. Necesita
revisarlo (est obsoleto) y encargar uno nuevo que contemple todos los
escenarios posibles; este manual ha de someterse a sesiones de simulacro y
entrenamiento con los voceros.
6. Sobre la proyeccin del DNP
Se recomienda un Plan de Reputacin del DNP para la prxima Legislatura
Justificacin
El DNP es una entidad que ha disfrutado de una reputacin durante aos
propia de un think tank, que orienta y articula la inversin del pas. En un
contexto de construccin de pas post-conflicto, con importantes indicadores
de crecimiento, que tiene por delante retos que son transversales a reas
y niveles de gobierno (el desarrollo de los acuerdos de paz implica una
transversalidad de gobierno), el DNP necesita ser visto por audiencias
estratgicas (en el sector de la economa, las finanzas, el desarrollo urbano,
cultural, etc., tanto a nivel nacional como internacional) con capacidad para
liderar la articulacin. El DNP necesita recuperar credibilidad nacional e
internacional.
Se trata de una intervencin estratgica que defina la aspiracin reputacional,
y que haga del DNP una entidad reputada para todos sus stakeholders
estratgicos, con capacidad de liderar las polticas pblicas, articulando tanto
la coordinacin de las reas de gobierno (ministerios) implicadas como los
niveles de gobierno (regional, local y nacional).
Con la metodologa que se emplea en los planes reputacionales: se
identifican fortalezas y debilidades de inicio, profundizando en la imagen y
posicionamiento atribuido al DNP por los pblicos; se analizan las demandas
y expectativas de los pblicos estratgicos; se identifican las acciones para la
mejora reputacional; se disea un sistema de monitorizacin peridica del
reconocimiento que los pblicos haden del DNP; y se disea un plan para la
gestin continuada del reconocimiento de las fortalezas del DNP.
Los planes reputacionales, de larga tradicin en el mbito empresarial, se
estn haciendo frecuentes en el sector pblico (hay casos europeos de gran
inters), con probados resultados en lo que respecta a: cristalizacin de imagen
institucional de comportamiento excelente a lo largo del tiempo, recuperacin
de la confianza de los pblicos, reduccin de la vulnerabilidad ante las crisis.
Un plan reputacional es un plan director y de comunicacin que incluye:
desarrollo conceptual del posicionamiento reputacional (valores, ejes
temticos, argumentario comunicativo); un Programa de comunicacin
195
interna (al interior de la institucin); un Programa de comunicacin

con lderes de opinin; un Programa de comunicacin con medios de
comunicacin; y un Plan de reputacin de la direccin.
7. Sobre la evaluacin de la comunicacin del DNP
Se recomienda elaborar indicadores de eficiencia de la gestin que estn
relacionados con la eficiencia de la comunicacin.
Justificacin
El DNP est desaprovechando una oportunidad de mostrarse ante el
ciudadano colombiano como entidad que rinde cuentas de su gestin: cuenta
con especialistas y datos tanto de gestin pblica como de percepciones
de los pblicos que seran de gran utilidad para formular la estrategia de
comunicacin, estar en lnea con los pblicos y rendir cuentas ante los
ciudadanos.
El Departamento de Comunicaciones podra trabajar ms directamente con el
equipo que lleva las investigaciones sociolgicas para formular las necesidades
estratgicas de investigacin y ajustar los estudios que all se desarrollan.
Se recomienda adems que se trabaje en la elaboracin de indicadores que
ayuden a evaluar la rentabilidad de su gestin. Por ejemplo, en el caso de las
regalas:
a. Grado de visibilidad pblica que adquieren los proyectos de las regalas.
b. Relacin entre inversin /reconocimiento de la inversin por parte de
pblicos estratgicos
c. Relacin entre tipo de proyectos/atributos que los ciudadanos atribuyen a
los proyectos
d. Relacin entre inversin/confianza generada en los ciudadanos sobre la
gestin de las regalas
Estos indicadores ayudaran a formular mejor las estrategias de comunicacin
y a lograr una mejor proyeccin entre los ciudadanos.
Finalmente, el anlisis planteado permiti destacar que las herramientas
de comunicacin propuestas por TBA-GA fueron efectivas, pero tambin
que sus eficaces resultados no han sido incorporados en todo su alcance
al proceso. Se deben reforzar los procesos comunicativos al interior de la
entidad, por lo que la incorporacin de las herramientas al trabajo diario del
equipo de comunicaciones del DNP es indispensable, el objetivo no es sumar
ms carga laboral, sino mejorar los procesos realizados en calidad de tiempo
y resultados.
196
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APOYO A LA IMPLEMENTACIN DEL

MARCO GENERAL DEL SGR Y SU REFORMA

RESULTADOS INICIALES DEL PROYECTO

SNTESIS DE PRINCIPALES LOGROS

EL IMPACTO DEL PROYECTO

C. ROLES Y CAPACIDADES REQUERIDAS

D. PROYECTO DNP Y TBA-GA. EQUIPO

A. QU ES UN DIAGNSTICO Y CMO SE ELABORA

B. EL DIAGNSTICO EN EL PROYECTO DNP Y TBA-GA

C. DIAGNSTICO: LECCIONES APRENDIDAS

Diseo de herramientas estratgicas

E. MANUAL DE COMUNICACIN DE CRISIS

G. HERRAMIENTA DE EVALUACIN DE LA COMUNICACIN

H. EVALUACIN DE LA COBERTURA EN MEDIOS

I. EVALUACIN DE LA COMUNICACIN EN LOS PBLICOS

Evaluacin de implementacin de herramientas

A. PREGUNTAS PARA LA EVALUACIN

Conclusiones y recomendaciones finales

D. ANLISIS DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES

COMO LEER ESTOS DOCUMENTOS

Este enfoque, de perspectiva prctica para instituciones de desarrollo,

APOYO A LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA GENERAL

MARCO GENERAL DEL SGR Y SU REFORMA

Echeverry, Juan Carlos, La Visin de La Prosperidad del Gobierno Santos, Documento

Figura 1: Distribucin de regalas antes y despus del SGR

Colombias Royalties System

Source: SGR and DNP, 2013

Fuente: DNP, 2014.

operaciones por el Decreto Presidencial 4923, emitido el 26 de diciembre

Promueve la integracin regional y el establecimiento de prioridades

Reconoce que los beneficios especiales de la extraccin de recursos no

Establece un fondo de estabilizacin que permite amortiguar ciclos

Parte de los recursos, tambin forman parte de un fondo adicional cuyo

Finalmente, adems se reservan recursos para propsitos estratgicos

El 17 de mayo de 2012 fue expedida la ley que reglament la nueva forma

FONPET: Fondo Nacional de Pensiones de las Entidades Territoriales.

Figura 2: Apoyo a nuevos sectores de desarrollo

Fuente: TBA-GA, sobre datos SGR, DNP, 2014.

prsperas. Los departamentos no productores de 1995 a 2011 (en 17 aos)

crear un proyecto de este tipo. Ms especficamente, mecanismos slidos

RESULTADOS INICIALES DEL PROYECTO

SNTESIS DE PRINCIPALES LOGROS

Proyectos de transformacin regionales de apoyo a la sostenibilidad de los

Regin Centro Sur: cinco departamentos acordaron el desarrollo de un Plan de

Profesionalizacin de la oficina de comunicacin del DNP: Se gener un cambio

Altos funcionarios del DNP entrenados como portavoces, y en la comunicacin

Sistemas de seguimiento y evaluacin pueden cambiar las normas nacionales

Los esfuerzos del gobierno nacional para fortalecer la implementacin del

2. El diseo de herramientas comunicacionales que resolvieran las brechas

Para lograrlo, el set de herramientas debe ser interiorizado por todo el

Se ha logrado, adems, que alcaldes y gobernadores acten como una caja

Realizar un estudio en el que se disee la comunicacin estratgica del

Diseo de un plan de comunicacin de la legislatura 20142018, en el

Contar con ms personal dedicado a la elaboracin y produccin

Una comunicacin ms proactiva del SGR, en la que se generen ms

Actualizar el manual de comunicacin de crisis del DNP, en el que se

Elaboracin de un plan reputacional para la prxima legislatura, que haga

Elaboracin de indicadores de eficacia de gestin, que estn relacionados

EL IMPACTO DEL PROYECTO

En este documento se presenta el proceso que se debe llevar a cabo para

Ajustes estrategia actual